Gestion FONCAP

FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES

AGROPECUARIOS

VERSIÓN 2 – AGOSTO 2005

o PRESENTACIÓN 1

o ADMNISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO

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o CONTABILIDAD GENERAL Y DE GESTIÓN 45

o COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA 85

o FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS AGROPECUARIOS

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PRESENTACIÓN

A partir del año 1990 se han implementado en Chile importantes iniciativas en orden a consolidar a la agricultura campesina como una realidad relevante del sector agrícola y rural de nuestro país. De esta manera se reconoce que ella tiene recursos, capacidades y un conjunto valioso de experiencias que constituyen un inapreciable activo de cara a su aporte al desarrollo local y nacional. En esta lógica, los Acuerdos de la Mesa para el Desarrollo de la Agricultura Familiar Campesina, suscritos en Octubre del año 2001, constituyen un hito indiscutible del compromiso de la política agrícola con este importante segmento del sector silvoagropecuario chileno. En tales Acuerdos se explicita una visión estratégica de su desarrollo y entre otros aspectos se precisa que para lograrlo se debe “avanzar complementariamente en la ampliación y mejoramiento de sus activos productivos y en el fortalecimiento de sus capacidades empresariales, sociales y asociativas”. En este ámbito de las capacidades empresariales se inscribe la tarea de avanzar en la construcción de un Programa Nacional de Profesionalización Campesina. Es así como a partir de la firma de un Convenio de Colaboración entre la Subsecretaria de Agricultura, el SENCE e INDAP, se define el primer programa de profesionalización campesina de Chile, que incorpora a través del Fondo Nacional de Capacitación, FONCAP, cursos de gestión agrícola, buenas prácticas agrícolas y computación agrícola. Todas herramientas necesarias para insertar de manera sostenible a la agricultura campesina en los dinámicos y cambiantes escenarios sectoriales. Hoy la agricultura chilena presenta oportunidades inéditas, como nunca antes. Que éstas sean para todos depende no sólo de las políticas y programas estatales, sino del firme convencimiento que el desarrollo del país y de su sector agropecuario reconocen en la incorporación de la agricultura campesina una oportunidad de construir no sólo un mejor sector rural, sino que también una agricultura más moderna y equilibrada. En este sentido, el Programa de Profesionalización Campesina representa un paso significativo que es necesario destacar y reconocer, pues abre nuevas e insospechadas ventanas en la perspectiva de dotar a la agricultura campesina de competencias y habilidades para emprender, innovar y gestionar de mejor manera sus empresas familiares y sus organizaciones. El presente libro, Fundamentos de Gestión para Pequeños Productores Agropecuarios, es producto de un largo trabajo de muchas instituciones y organizaciones que bajo la coordinación de esta Subsecretaria han sabido, en el marco del Acuerdo N° 64 de la Mesa Campesina, recorrer un camino de acuerdos y resultados. Entre ellas destaca el Programa de Agrogestión de Fundación Chile, el Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura, IICA,y la Fundación para la Innovación Agraria, FIA. Dentro de las organizaciones campesinas: MUCECH, Voz del Campo, Red de Centros de Gestión y CAMPOCOOP. Finalmente, agradezco el trabajo del editor coordinador, Sr. Hugo Ortega Tello, Director de la Escuela de Ingeniería en Agronegocios de la Universidad Central y a todo el equipo que apoyó la redacción y presentación final de este documento.

ARTURO BARRERA MIRANDA SUBSECRETARIO DE AGRICULTURA

Administración de una Empresa Agropecuaria y Manejo del Predio

Franco Di Biase De Lillo Hugo Ortega Tello

ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO DEL PREDIO

FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGRÍCOLAS – VERSIÓN 2

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Contenidos 1 Características de la Empresa Agrícola Campesina 6

2 Teoría Empresarial 8

2.1 ¿Qué es una empresa? 8

2.2 Variables que Inciden en Toda Empresa 9

2.2.1 Conceptos Básicos de Economía 10

2.2.2 El Macroentorno 11

2.2.3 El Microentorno 13

2.3 Áreas de Acción de la Empresa Agropecuaria 15

2.3.1 Producción 15

2.3.2 Gestión de Recursos Humanos 15

2.3.3 Finanzas 16

2.3.4 Comercialización 16

2.4 Gestión Empresarial 17

2.5 Organización Empresarial 20

2.5.1 Unidades básicas 20

2.5.2 Unidades de apoyo 21

2.6 Organigrama de la Empresa 22

3 Mejoramiento de la Productividad en Sistemas Productivos 23

3.1 Sistemas y Procesos Productivos 24

3.2 Diagramación de Algunos Procesos al Interior de una Empresa Agropecuaria 26

4 Gestión de Calidad Total y Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) 29

5 Formulación y Control de un Plan de Negocio Predial 31

5.1 Conceptos de Planificación y Gestión de Operaciones 32

5.2 Consideraciones Generales para la Elaboración de un Plan Predial 33

5.3 Etapas para la Elaboración de un Plan Productivo Predial 35



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5.3.1 Análisis de situación 35

5.3.2 Plan predial 36

5.3.3 Estudio de alternativas 36

5.3.4 Fichas técnicas 38

5.3.5 Programa general de actividades 39

5.3.6 Flujo de caja 41

6 ANEXO: Estudio de Caso 42



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1 Características de la Empresa Agrícola Campesina Cualquier predio agrícola es la base de una empresa agropecuaria de productos primarios, animales o vegetales, y como tal, cuenta con varias características que la hacen diferente a cualquier empresa no agrícola. La primera, es la de ejecutar procesos productivos con seres vivos, utilizando para ello mayoritariamente la energía solar como factor energético primordial en el desarrollo de sus distintos rubros. Otra característica es depender cien por ciento de los recursos naturales, especialmente clima, agua y suelo, lo que obliga al productor a conocerlos y respetarlos al máximo para así poder manejarlos adecuadamente y conservarlos, pudiendo así subsistir como tal. Efectivamente, los recursos naturales conforman el medio ambiente que da estabilidad a las condiciones naturales para la producción agrícola, ganadera y forestal. Esta dependencia de los recursos naturales provoca la imperiosa necesidad de acompasar o equilibrar la gestión predial al ritmo de las estaciones climáticas del año, imponiendo tiempos que varían según las condiciones específicas del año, para sembrar, regar, controlar plagas y enfermedades y cosechar. El factor humano también está muy presente en toda empresa agrícola, sobre todo aquella de pequeñas dimensiones, donde la fuerza de trabajo principal proviene de la familia propietaria. Quien dispone de una empresa agropecuaria tiene obligadamente que tratar y trabajar con el ser humano en una gran medida. Esta característica impone una exigencia de buen trato, de comprensión y claridad de mando de quienes son responsables de la empresa. El aspecto humano en la empresa agrícola campesina es especialmente distinto al resto de las empresas, dado que en ella se suele trabajar con la propia familia, estableciendo una empresa de tipo familiar, lo cual establece condiciones diferentes a la gran empresa agrícola tradicional. Otra característica de este tipo de empresa de productos primarios consiste en que todos los procesos productivos del área son extremadamente dinámicos en las tecnologías de producción. En otros términos, las técnicas de producción van cambiando permanentemente, obligando al empresario campesino a hacer un esfuerzo constante por ponerse al día con las innovaciones tecnológicas para los diferentes cultivos que explota. Tal vez, todas estas condiciones impongan una última, cual es la necesidad de permanecer y dedicarse personalmente a la empresa, a lo menos, durante el tiempo suficiente como para poder reflexionar en torno a un plan de trabajo, ejecutarlo, controlarlo y evaluarlo periódicamente. La agricultura no funciona cuando el responsable máximo solo asiste algunos días de la semana al predio explotado. En base a estas característica generales, el perfil de un buen empresario agricultor campesino deberíamos entenderlo como aquel que cumple, como mínimo, ocho condiciones básicas:

• Saber producir. Dominar el manejo adecuado de varios rubros de producción, logrando rendimientos y calidades suficientes para acceder a los mercados en forma rentable.



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• Disponer de una estructura productiva compuesta por más de un cultivo, con la intención de diversificarse y aminorar los riesgos propios de toda empresa.

• Tratar bien al personal con quien se trabaja, tanto en aspectos remunerativos como de capacitación, más aún cuando estos puedan ser familiares como suele ocurrir en la Agricultura Familiar Campesina, AFC.

• Cumplir con todas las responsabilidades de tipo legal, tributarias y/o crediticias. • Llevar los registros necesarios como para poder evaluar la gestión económica y

productiva del predio. Saber, por ejemplo, cuanto cuesta la unidad producida (qq, Kg, Ton., lt, etc.) para así poder saber las utilidades que se pueden lograr.

• Saber acceder a los mercados. Disponer de contactos, condiciones, calidades exigidas.

• Saber negociar. Lograr los mejores precios posibles. • Saber invertir. Terminado un año agrícola y dependiendo de sus resultados, saber

invertir en maquinaria, riego tecnificado, rubros permanentes u otros. Con estas condiciones, la Agricultura Familiar Campesina, AFC, debería tender a ordenar su predio de manera de explotar el máximo posible de la superficie disponible, con rubros de mayor rentabilidad, incorporando una cantidad de rubros factibles de manejar adecuadamente y donde se complementen entre sí en mano de obra, disponibilidades de agua, fertilizaciones y épocas de cosecha y venta. Desde un punto de vista mas integral y en comparación con empresas agropecuarias netamente económicas, las Empresas Agrícolas Familiares se caracterizan por ser empresas que presentan aptitudes productivas muy variables dependiendo de su localización geográfica, el clima, el riego, el suelo y el medio ambiente local. La producción se realiza en base a sistemas biológicos (plantas, animales, bacterias, hongos, insectos, etc.), cuya principal fuente de energía es la solar: Esto lo diferencia de las producciones industriales donde todos los elementos son controlables. Los ciclos productivos (siembra, cosecha, etc) están regulados por la naturaleza propias de las plantas y animales (períodos de madurez, tiempo de parto) y por la localización geográfica de la empresa (clima, suelo, agua). Sin embargo, es posible realizar producciones forzadas, incorporando tecnología y modificando las condiciones ambientales (invernaderos, champiñones). Los productos generados son primarios y con destinos comerciales diferentes (consumo fresco, agroindustria, etc.). Por lo general los productos no reciben agregación de valor en el predio (embalaje, clasificación, secado, etc.). Estas empresas, para generar sus productos e ingresos, mantienen de forma permanente una estrecha relación con el ámbito local (sector, comunidades, etc.). A través de la cual se contrata o arrienda el trabajo, se regulan los turnos de riego, se realizan servicios y se tranzan productos (venta de servicios y otros). La empresa agrícola familiar representa para el productor un medio de vida, un lugar de habitación permanente o temporal para la familia, un espacio social donde se construyen relaciones y cultura, un entorno comercial donde se transan productos y se contratan insumos. Las empresas agrícolas familiares, son empresas que presentan atributos especiales tales como los señalados; sin embargo su gestión en lo principal, se orienta a generar beneficios



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económicos vía un uso intensivo y sostenible de los recursos naturales que controla, realizando negocios en torno a los productos generados. En síntesis, las empresas agrícolas familiares casi siempre son más que una empresa, son una forma de vida, y por eso, el productor campesino no le agrada el riesgo, porque si pierde la empresa pierde todo. 2 Teoría Empresarial 2.1 ¿Qué es una empresa? Empresa es toda entidad donde convergen recursos humanos, financieros y materiales, con el fin de entregar un producto o servicio a la comunidad, en forma eficaz y eficiente. Algunas otras definiciones: - Producto: Quintales de trigo, litros de leche, cajas de fruta o atados de verduras, etc. - Servicio: Servicio de maquinarias, servicio contable, etc.

Tanto un producto como un servicio son lo que la empresa produce para terceros y es, cada uno de ellos, el elemento vital que no se puede descuidar, y de este modo, conseguir que los clientes mantengan la preferencia por la empresa. Si se trata de un producto, por ejemplo, una caja de tomates, tiene que ser de la mejor calidad posible para mantenerse en el mercado. Si se trata de un servicio, supongamos el arriendo de una maquinaria, éste tiene que ser bien hecho para que sigan contratándolo.

- Eficiente : relación entre un resultado obtenido y los recursos utilizados. Ejemplo: Conseguir la cosecha esperada con los recursos programados.

- Eficaz: actuar oportunamente. Ejemplo, prevenir las plagas y enfermedades en forma oportuna en el predio.

- Comunidad: son los posibles clientes de la empresa, los que le compran los productos a la empresa, los cuales pueden ser nacionales como de fuera del país.

- Recursos materiales: son todos los bienes tangibles que se necesitan en la operación de la empresa y que se materializan, en la forma de: fertilizantes, pesticidas, tractores, muebles, máquinas, oficina, bodegas, etc.

- Recursos financieros: es el capital necesario para que la empresa opere - Recursos humanos: son los trabajadores que producen, comercializan y administran el

producto o servicio, que realiza la empresa. Toda empresa agropecuaria se trabaja en el largo plazo, de manera de permanecer en el tiempo, y que con los años sean los hijos quienes continúen la tarea. Para esto se debe trabajar teniendo buenos resultados, manteniendo y si es posible mejorando sus condiciones de trabajo, como son los suelos, las bodegas, las maquinarias, etc. En otros términos, la empresa debe ser exitosa en su quehacer. La permanencia de una determinada empresa en el tiempo es ya un éxito. Para lograr esto es necesario trabajar adecuadamente para lograr productos de calidad, innovando



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permanentemente en cuanto a tecnologías, reduciendo costos, aprovechando las oportunidades que se presentan y sabiendo enfrentar las amenazas del entorno como son las plagas, enfermedades u otras. Éxito está formada por cinco letras, las cuales si las analizamos una por una, nos da la pauta para la explicación. En efecto: Es importante destacar que en Chile existe una estructura de tenencia de la tierra donde la mayoría de las explotaciones agrícolas pertenecen a la categoría de pequeñas propiedades, es decir, menores de 12 Hectáreas de Riego Básicas. En efecto, según la publicación “Panorama de la Agricultura Chilena” de la Oficina de Estudios y Políticas Agrarias, ODEPA, 2002, de un total de 329.705 explotaciones existentes en el país, el 84,6 % de ellas entran en la categoría de subsistencia (31,2%) y pequeña empresa (53,4%). Esto significa que 278.930 predios tienen menos de 12 HRB. Este sector es apoyado en diversas líneas de fomento productivo, capacitación, gestión y otras, por el aparato público, especialmente el Instituto de Desarrollo Agropecuario, INDAP, quien establece entre sus usuarios a empresas prediales individuales y Empresas Asociativas Campesinas, EAC. 2.2 Variables que Inciden en Toda Empresa Para que toda empresa agropecuaria campesina tenga alternativas de mantenerse en el tiempo con resultados de éxito es absolutamente imprescindible incorporar la disciplina de la Planificación Estratégica de Desarrollo. Esto significa tomar opciones de rubros y apuntar al logro de productos específicos, destinados a mercados específicos, intentando márgenes de rentabilidad predeterminados. Los dueños de las empresas agropecuarias campesinas o la parte directiva de ellas, al enfrentarse a esta actividad de planificar, deben tener en cuenta que la empresa no es una instancia que está sola en la sociedad. Por el contrario, está inmersa en un medio donde hay una infinidad de aspectos, variables o procesos, que inciden o influyen en el accionar de la empresa. En este universo complejo que rodea a toda empresa podemos distinguir dos escenarios diferentes. Uno que podríamos denominar de macroentorno y otro de microentorno. El primero, el macroentorno, es aquel donde el agricultor no tiene influencia sobre ellos, y el segundo, el microentorno, es donde el agricultor tiene cierto grado de influencia. Para analizar

E X I T O

Excelencia

Innovación Tecnología Oportunidad



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el entorno es conveniente conocer algunos conceptos básicos de economía que permiten explicar el sistema económico actual.

2.2.1 Conceptos Básicos de Economía La economía (eco: casa; nomos: administración) es la ciencia social que estudia la forma cómo los individuos y las sociedades asignan recursos limitados para satisfacer necesidades múltiples y jerarquizables. Los problemas económicos que toda sociedad debe resolver son: • ¿Qué producir? • ¿Cuánto producir? • ¿Cómo producir? • ¿Para quién producir? Para ello, cada sociedad debe instaurar sistemas económicos que den respuestas a estos problemas. Un sistema económico se define como el conjunto de relaciones que caracterizan la organización económica de una sociedad y condicionan el sentido general de sus decisiones y actividad. En teoría, existen dos sistemas económicos alternativos principales: El sistema de economía de mercado y el de planificación centralizada. En la actualidad, el sistema económico de mercado es el más difundido a nivel mundial, aunque con distintos matices, según cada país. El sistema económico de mercado o economía de mercado es aquel en que las decisiones respecto de los problemas económicos fundamentales son tomadas principalmente por los agentes privados, a través del sistema de precios. Estos agentes privados corresponden a los consumidores, que constituyen la demanda, y a los generadores de bienes, que constituyen la oferta. La demanda es la relación entre el precio de un producto y la cantidad de este bien que los consumidores están dispuestos a comprar. A su vez la oferta indica la relación entre el precio de un bien y la cantidades que los productores están dispuestos a ofrecer. En general, a mayor precio los consumidores están dispuestos a comprar menos y los oferentes están dispuestos a ofrecer más. Cuando los consumidores y productores acuerdan un precio, se logra el precio de equilibrio. Esto se ilustra en la Figura 1.



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Figura 1. Formación del precio por el equilibrio entre la oferta y la demanda Si el precio es más alto que el precio de equilibrio se produce una situación de excedente, porque hay una parte de la producción que no se vende. Si en un mercado el producto se vende a un precio más bajo que el precio de equilibrio se produce una situación de escasez en el mercado, ya que hay consumidores dispuestos pagar por el producto pero muchos se quedan sin él. El sector agrícola es un sector inserto en el conjunto de la economía. Su comportamiento responde a las acciones de los agentes privados que interactúan dentro de él y a lo que sucede en otros sectores económicos o en otros países. Así, las medidas que adopten algunas instituciones, como el Banco Central y el Gobierno, y que tengan impacto en uno o más sectores de la economía, terminarán afectando al sector. Por ello, es necesario tener una visión de lo que sucede en el entorno, tratar de estimar sus consecuencias y tomar las medidas necesarias para ajustarse a los cambios que se presenten.

2.2.2 El Macroentorno Entre las características o procesos propios del macroentorno, donde el agricultor solo puede adecuarse de la mejor manera posible, se encuentran las siguientes: a) Globalización: el mundo hoy no distingue de fronteras económicas. Esto significa que las empresas pueden extender sus actividades o trasladarse de un lugar a otro sin mayor dificultad. Hoy día, cualquier empresario local, al fijar la vista en el horizonte haciendo planes, puede aspirar a vender sus productos en cualquier mercado del mundo, es decir, que su empresa puede saltar las fronteras de los países, competir con empresas extranjeras, llegando a cualquier parte del propio país o, incluso, a países extranjeros. Esto significa que los agricultores de nuestro país tendrán por un lado la oportunidad de poner sus productos en el extranjero pero, al mismo tiempo, competirán no solo con los nacionales, sino con cualquier agricultor del mundo. Es decir, por un lado, la oportunidad de más mercados donde vender pero, al mismo tiempo, más competencia que enfrentar. En consecuencia, dado que la globalización es una realidad fuertemente asentada en el mundo entero, sólo queda tratar de aprovechar la oportunidad, haciendo un esfuerzo por competir con más y mejores productos.

Precio

Cantidad

Oferta

Demanda

PRECIO DE EQUILIBRIO



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b) Mercados: Los consumidores, gracias a la tecnología de comunicación que hoy día se dispone y que crece a gran velocidad, conocen de nuevas costumbres, formas de ser, lenguajes diferentes, etc. Esto significa que productores y consumidores se enfrentan a nuevas culturas y que muchas de sus características empiezan a mezclarse con las propias. Las personas, que son los consumidores de los productos o servicios de las empresas, en última instancia, están permanente y constantemente exigiendo nuevos productos, que las empresas se esfuerzan por procurarles. En otros términos, actualmente, los mercados están permanentemente cambiando. Por lo tanto, la oferta debe estar acorde con las exigencias de los cambios de hábitos y costumbres que sufren los consumidores, lo que obliga al empresario o agricultor a pensar permanentemente en la innovación de su producto o servicio. Por lo tanto, el empresario, en su pensar estratégico, debe considerar esta variable, de lo contrario, la competencia lo va a ofrecer. Otros factores que influyen en los mercados son los precios al cual se transan los productos, los que dependen fundamentalmente de las cantidades de productos ofertados. Si en una región tradicionalmente productora de granos, por ejemplo, variara su oferta por algún factor climático adverso, la oferta disminuiría y el precio, por consiguiente, tendería a aumentar. c) Economía competitiva: Los países, hoy por hoy, se organizan de modo de poder cada cual desarrollar sus mejores competencias y, para ello, firman alianzas de cooperación o tratados de libre comercio, tanto bilaterales (entre dos países) como multilaterales (entre varios países). Chile tiene convenios con México, Canadá, países Centroamericanos, Comunidad Europea y con EE.UU. y otros países asiáticos. Esto significa que las fronteras de ellos se abren entre sí para favorecer sus respectivas economías de exportación y de importación. Para enfrentar esta nueva política internacional y aprovecharla en términos empresariales, todo empresario debe preocuparse de ser más competitivo e innovador, y para ello tiene que analizar sus costos y mejorarlos, debe preocuparse de la calidad de sus productos y de sus servicios, debe tender a algún tipo de diferenciación entre ellos, de modo tal de lograr mantener su participación en los mercados. Esta competitividad también se manifiesta en los mercados nacionales y locales, donde los agricultores están haciendo esfuerzos enormes por conquistar los mercados mejorando la calidad e incorporando valor agregado a sus productos. d) Tecnología: Se ha observado en las últimas décadas el avance vertiginoso de la tecnología, tanto de producción agropecuaria como de comunicaciones. En cuanto a producción aparecen permanentemente variedades nuevas de cultivos, frutales y otros, productos sanitarios, fertilizantes. Esta constante modernización de la tecnología de la producción obliga al agricultor a estar permanentemente atento para así poder aplicar las nuevas técnicas y lograr altos rendimientos y óptimas calidades. En materia de comunicaciones, existe una tecnología dura (maquinarias automáticas para generar productos y servicios) como para el procesamiento de datos y comunicación. Esto hace que el empresario, al visualizar su estrategia, deba considerar esta variable en la modernización de su empresa, lo que significa introducir TIC (Tecnología de Información y Comunicación) en sus procesos productivos y administrativos, de modo que cada vez más la oferta llegue a su comunidad correspondiente teniendo incorporada las ventajas de esta variable, porque si no lo hace, la competencia lo hará. La computación y la informática, deben estar presente en la empresa, sobre todo en aquellas de mayores dimensiones como las cooperativas, sociedades de agricultores y otras.



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e) Mercado de capitales: Está representado por las instituciones financieras que captan y colocan recursos financieros, como son los bancos comerciales o instituciones crediticias. Ellos ofrecen a las empresas de productores para que éstas ocupen sus servicios y recursos. Como en el mercado chileno hay una amplia oferta de servicios financieros, por ejemplo la Bolsa de Productos, créditos para la microempresa, los empresarios campesinos deben conocer muy bien cuales son las condiciones y ofertas del mercado, tanto para colocar los excedentes en depósitos de la empresa, como para cuando ésta necesita obtener financiamiento para sus operaciones. De este modo podrá optimizar los recursos financieros de la empresa. f) Sector fiscal e instituciones previsionales y otras: Toda la institucionalidad fiscal tiene relación directa sobre todas las empresas, desde su normativa, legal y previsional. Solo en materia de fomento productivo y apoyos sociales existen más de 70 líneas o programas de apoyo gubernamental dirigido al sector campesino. El campesino empresario, como todo empresario, debe conocer las posibilidades de apoyo gubernamental, así como también sus normativas y leyes a respetar y cumplir, principalmente aquellas de tipo tributarias. Es por ello que al momento de hacer cualquiera proyección es tratégica, el pequeño empresario debe considerarlas, porque un proyecto y/o plan de negocio, puede ser factible antes del impuesto (y los otros factores obligatorios) y no serlo después de ello. g) Medio ambiente y sustentabilidad: Este componente, relativamente nuevo en el quehacer empresarial y que hoy son de consenso universal, responsabiliza a todo empresario por preocuparse de conservar el medio ambiente, como asimismo, velar en su estrategia por su desarrollo, por una economía sustentable (preservando los recursos naturales), y solidaria (distribuyendo el ingreso más equitativamente). La agricultura puede ser una actividad fuertemente contaminante con los suelos, con el aire y las aguas, si es que no se toman los cuidados debidos. Los deshechos químicos, la quema de rastrojos, las excretas de animales y otros, deben ser cuidadosamente manipulados para preservar el medio ambiente y los recursos naturales. En síntesis, los aspectos o variables del Macroentorno, aún cuando no pueden ser manejadas por los agricultores, éstos los deben considerar para sus Programas Estratégicos Empresariales.

2.2.3 El Microentorno Toda empresa que tiene un objetivo claro y preciso, debe satisfacer las expectativas de aquellos que están directamente relacionados con ella. Estos son los aspectos o elementos del Microentorno. Se trata de los proveedores, los trabajadores de la empresa y, principalmente, los compradores o consumidores del producto generado por la empresa. Los consumidores, por ejemplo, esperan de la empresa recibir lo que ellos estiman que es lo justo y presionan para que aquello se cumpla. Es por ello que un campesino empresario agropecuario exitoso, debe administrar su empresa y desarrollar su estrategia de desarrollo, teniendo presente quienes son los posibles y potenciales compradores de los productos que su empresa ofrece. Estos elementos, que están relacionados con la empresa o pueden estarlo, son los que constituyen los aspectos del Microentorno. A diferencia de los aspectos del macroentorno,



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éstos pueden estar sometidos a las influencias de los agricultores, es decir, los empresarios agricultores tienen control o influencia sobre ellas y por lo mismo, al momento de hacer las proyecciones de sus empresas, deben considerarlas. Los principales elementos de esta categoría, son: h) Clientes: Se tiene claro que los clientes o compradores de los productos de la empresa, son los que le dan sustentación a la empresa y, gracias a ellos, la empresa se mantiene en el mercado. Es por lo mismo que el empresario agrícola campesino debe ser proactivo o “estar conciente”, respecto a las necesidades y expectativas de los clientes. Debe disponer de una base de datos que le proporcione información relevante y oportuna para tomar las decisiones de desarrollo empresarial. i) Canales de distribución: La mercadería o productos que se venden llega a los clientes a través de diferentes medios o canales, como son los distribuidores directos o indirectos, los vendedores propios. La variable más interesante sobre este elemento es la comisión que se entrega por este servicio. Es por ellos que la definición de la misma debe estar en la preocupación directa del empresario campesino, en el momento de definir un plan comercial. j) Proveedores: Toda empresa agropecuaria necesita adquirir elementos para poder preparar, producir y ofrecer el producto final al mercado. El empresario agrícola necesita adquirir insumos como semillas, abonos, fertilizantes, pesticidas, etc. El campesino empresario debe preocuparse y colaborar con los proveedores de estos y otros insumos, para que puedan ofrecerle un mejor precio, una mejor calidad y entregas oportunas. A su vez, el proveedor necesita de la empresa para sobrevivir. Es por ello que se debe buscar la colaboración y tratarse como verdaderos socios, que persiguen una misma causa. El empresario campesino debe velar por su plan de desarrollo estratégico para que los proveedores puedan cumplir sus propios objetivos, sin que ello vaya en contra de los intereses de la empresa. k) Trabajadores: Todos los que trabajan en una empresa forman un equipo de trabajo y todos se necesitan para que la institución consiga su objetivo. Es por ello que los intereses de los trabajadores, que se verán representados por variables como remuneraciones, bienestar, capacitación, entre otros, deben estar siempre presente en el momento de la proyección de un plan de desarrollo estratégico. Esta es una de las fortalezas de la empresa agropecuaria campesina, dado que sus trabajadores están constituidos por familiares, donde se puede trabajar con máxima confianza y cohesión. Además, la empresa agropecuaria campesina, a diferencia de la grande, estratégicamente está obligada a asociarse con otras similares, con el fin de enfrentar tanto las variables del macro como del microentorno. Deben actuar bajo alguna forma de asociatividad y cooperación, de modo de potenciar sus esfuerzos y buscar economías de escalas para las diferentes funciones que debe realizar.



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2.3 Áreas de Acción de la Empresa Agropecuaria Las principales áreas de acción a realizar en toda empresa agropecuaria son principalmente cuatro: Producción, Gestión de Recursos Humanos, Finanzas y Comercialización.

2.3.1 Producción La producción es la actividad central de toda empresa agropecuaria, que tiene como meta lograr un producto que pueda ser vendido y así generar un ingreso. Es la actividad o función que condiciona a las otras tres funciones. En efecto, impone necesidades de mano de obra, financiamiento y una determinada comercialización. La producción lograda, en otros términos, es la resultante de varios factores. En primer lugar, pone exigencias de recursos naturales, como son el uso de los suelos, el agua y el clima. En segundo lugar, necesita del recurso financiero, como son los insumos, semillas, fertilizantes, pesticidas y otros. Finalmente, es imprescindible la mano de obra, para ejecutar las tareas de manejo de suelo, aplicación de insumos, etc. A todos estos factores, el hombre tiene que agregarle la tecnología, que es la manera de cómo combinar en la mejor forma los factores anteriormente indicados. En otros términos: Producción = Tecnología (recursos naturales + recursos financieros + mano de obra) El Gerente o Administrador del predio o empresa, debe conocer la situación en detalle de cada uno de estos fac tores, así como de los productos generados, sus procesos, condiciones, volúmenes, calidades, etc. Debe preocuparse de todas las condiciones físicas y de infraestructura que sirven de apoyo al proceso productivo como, por ejemplo, la red de riego y su mantenimiento, la maquinaria, equipos y sus condiciones, las bodegas que permiten almacenar tanto los insumos necesarios para los procesos como los productos obtenidos en el campo. Todo esto, sumado a los caminos, pasadas de agua, tranques acumuladores y otros, tienen que estar en buenas condiciones para apoyar el plan productivo predial.

2.3.2 Gestión de Recursos Humanos El empresario agrícola campesino también debe saber manejar al personal que trabaja en la empresa o predio que posee. Tiene que saber con exactitud cuándo y cuantas personas necesita para llevar a cabo una determinada faena en la agricultura. Tiene que saber dar órdenes, tiene que saber conocer cada una de las situaciones y capacidades de cada uno de sus trabajadores. Al dar las instrucciones tiene que quedar totalmente claro para ambos, empresario y operario, cuáles fueron éstas y los resultados que se esperan. Debe conocer sus niveles de productividad, eficiencia, clima social, promoción y seguridad, así como también sus



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remuneraciones. En la medida que los trabajadores de la empresa están trabajando a satisfacción, la eficiencia y compromiso de ellos aumenta significativamente. Los trabajadores, sobre todo en una AFC, tienen que contar con los estímulos necesarios para irse perfeccionando, de tal manera de beneficiarse tanto desde el punto de vista personal como empresarial. Resulta importante, en consecuencia, que los hijos de empresarios campesinos se eduquen en función de las necesidades de la empresa familiar, sea en aspectos productivos, administrativos, contables, computacionales u otros.

2.3.3 Finanzas Un aspecto central y clave es conocer y dominar, por parte del empresario agropecuario campesino, la situación financiera de la empresa, conocimientos que son imprescindibles para saber tomar buenas decisiones. El agricultor campesino o empresario campesino tiene que estar seguro, por ejemplo, de con cuanto capital propio cuenta para la explotación de su empresa. Tiene que saber si necesita algún apoyo crediticio en cantidad y oportunidad. Para esto debe llevar registros de compras, ventas, del saldo de sus cuentas, etc. Es aconsejable que todo agricultor, por pequeño que sea, debe contar con una Cuenta Corriente en algún banco o, por lo menos, una Libreta de Ahorro, que le permita manejar con claridad sus capacidades financieras. El empresario campesino, por ejemplo, debe conocer el patrimonio de su empresa, es decir, cuál es el valor de todos sus bienes. Esto es importante desde el punto de vista del endeudamiento que pudiera comprometer, como para así responder adecuadamente frente a una institución financiera. Necesita conocer sus costos de producción, los costos de mantención de los equipos y maquinarias, así como también la rotación de activos, los márgenes de venta, las rentabilidades, etc. Cualquier pequeño empresario que no conozca estos antecedentes, difícilmente podrá tomar decisiones adecuadas en beneficio de una buena gestión de su empresa.

2.3.4 Comercialización La función de comercialización es aquella que logra concretar en ingresos todas las acciones anteriores, es decir, producción, uso de mano de obra y manejo financiero. Sin embargo, es una de las áreas mas desconocidas por parte de los empresarios agrícolas, aquella que corresponde a las etapas de post cosecha, es decir, al mercadeo y la venta de los productos generados en la empresa. Precios de venta, alternativas de mercados, valor agregado a sus productos, márgenes obtenidos, exigencias y gustos de los consumidores son aspectos inherentes a las responsabilidades de cualquier empresario, por modesto que este sea. Si no conoce estos aspectos, no sabe para quien está produciendo. Todo este esfuerzo desplegado por el agricultor o ganadero al interior de su predio, regando o desinfectando bien, pagando razonables salarios y cosechando oportunamente, termina decidiéndose fuera del predio, por factores de precios del producto, de gustos de los consumidores o simplemente por alternativas de venta que ocurren en los mercados.



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Tradicionalmente la agricultura chilena se caracterizó porque primero se decidía qué producir y después a quien vender. Hoy día, sin embargo, la competencia nos recomienda ver a quien le vamos a vender primero, para después decidir su siembra y producción. 2.4 Gestión Empresarial1 Gestión empresarial es el conjunto de procesos y acciones que se realizan para planear, organizar, dirigir y controlar todas las actividades que se desarrollan en las diferentes áreas de acción de la empresa, y que conducen a la producción de bienes o servicios con la finalidad de obtener ingresos y ganancias para el productor. La gestión empresarial se relaciona directamente con la toma de decisiones y su implementación, para lo cual es indispensable disponer y manejar información. Cuatro son las funciones básicas de toda empresa agropecuaria

a) Planear: Es proyectar, partiendo de lo que se tiene, lo que se quiere lograr (objetivos) en un tiempo dado (un semestre, un año, dos o más años) y establecer una estrategia o camino para alcanzarlo. Todos los productores realizan esta función cuando deciden ¿qué cultivos?, ¿cuánta superficie?, ¿para qué mercado?, etc. Sin embargo, en la mayoría de los casos, la planeación no se representa en un plan escrito ni en un presupuesto de lo que se requiere para aplicar lo planeado.

b) Organizar: Es decidir y coordinar como se combinan los recursos materiales (tierra,

agua, semillas, agroquímicos, etc.) con los recursos humanos (trabajo, habilidades, etc.) con los recursos de máquinas (tractor, fumigadora, etc.) los recursos financieros (créditos, recursos propios) y tecnológicos (asesorías, conocimientos). En síntesis es ordenar recursos y tareas para todos los ámbitos de trabajo de la empresa con el fin de realizar lo planeado.

c) Dirigir: son todas las funciones que realiza el empresario para conducir, motivar,

negociar y manejar información, para ejecutar las diferentes tareas y trabajos de forma oportuna con calidad y eficiencia. La dirección puede tomar distintas formas, especialmente en las empresas familiares (impositiva, participativa, etc.).

d) Controlar: son las tareas que realizan los agricultores para evaluar y supervisar los

avances de las actividades de la empresa y determinar en que medida se están logrando los resultados programados. Un sistema de control permite al empresario corregir oportunamente errores y anticiparse para remover dificultades. Las acciones de control se vinculan directamente con lo planeado y tienen como base la existencia de información.

En otros términos, el control de gestión se refiere a disponer de la información necesaria que permita determinar si tal o cual acción del programa fue realizada por los diferentes responsables, cumpliendo así sus metas con eficacia y eficiencia. Ejecutar una adecuada

1 Fuente: Manual de Criterios Comunes para el Control de Gestión de Empresas Agropecuarias. Fundación Chile.



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gestión involucra muchos aspectos y cada uno de ellos posee diferentes metodologías y a las que el empresario agrícola debe recurrir para hacer su actividad más competitiva. El control de gestión en las operaciones corresponde a la medición y corrección del desempeño de los diferentes áreas de acción al interior de una organización, de forma que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos. Para esto es necesario contar con información que nos permita tomar decisiones, planificar, dirigir y controlar. Producto de lo anterior las actividades que debe impulsar un productor son; • Tomar decisiones que permitan estimar las relaciones de costos y beneficios de las

diferentes alternativas disponibles. • Planificar con una información ordenada que permita una descripción financiera y

operacional de las actividades a ejecutar. • Dirigir dando instrucciones y metas para el quehacer diario de la empresa • Controlar permitiendo asegurarse que la empresa trabaje de la forma preestablecida, de

manera de alcanzar sus metas o que contribuya a tomar las medidas correctivas oportunamente.

Aumentar la eficiencia y competitividad de la empresa significa, por ejemplo, llevar un estricto control de los costos, de las actividades, de los ingresos y la rentabilidad de la empresa. Para esto es necesario llevar registros productivos y económicos, y manejar sistemas de control de gestión de la empresa. Los sistemas de control de gestión requieren identificar la información que se desea recoger, capturarla para luego ordenarla y procesarla y así poder conocer la eficiencia de la administración que estamos ejecutando. Podemos conocer, por ejemplo, si estamos ganando plata con la venta de un determinado producto, si estamos produciendo a niveles razonables por unidad de superficie, si estamos cumpliendo con las metas que nos fijamos, etc. Los sistemas de control de gestión están centrados en controlar las actividades realizadas y los resultados obtenidos. Al controlar la gestión, los productores como administradores se aseguran que las cosas se estén haciendo tal y como se habían planificado. En caso que no fuese así el productor deberá buscar las causas y corregirlas con prontitud. Para un control de gestión se usan informes de gestión, es decir, documentos que permitan contar con información confiable y oportuna acerca de lo que se está haciendo. En rigor, cualquier mecanismo puede ser útil como informe de gestión: una conversación telefónica o personal, un fax, un gráfico o cualquier otra forma de comunicación en que se indique qué está pasando y cuáles son las diferencias entre lo que se había planificado y lo que efectivamente se está haciendo. Los sistemas de control de gestión buscan sistematizar y estandarizar los informes de gestión, de manera que se conviertan en una de las bases de la administración de la empresa. Para estos efectos, el informe de gestión habitualmente contempla tres tipos de información: (1) información relativa al estándar deseado o meta (plan de trabajo), (2) información relativa a lo que efectivamente se ha hecho, y (3) indicación entre las diferencias de (1) y (2). En materia financiera podemos hacer un control riguroso si contamos previamente con estándares estipulados en el presupuesto inicial, llevando durante la gestión, un registro de los



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gastos reales como, por ejemplo, ingresos por venta de productos, margen bruto, gastos generales, etc. En materia de funciones empresariales y confrontándolas con las áreas de acción de toda empresa agropecuaria, podemos identificar una serie de actividades que conformarán nuestro plan estratégico predial y que será útil también para el control de gestión correspondiente. Ejemplo de funciones por áreas de acción Áreas de Acción

Función de Planeación

Función de Organización

Función de Dirección

Función de Control

Comercialización Aprovechar oportunidad de mercado. Establecer ventas.

Ordenar la cosecha según el plan de producción y comercialización

Seguir variación en los mercados, negociar condiciones

¿El plan de ventas se está cumpliendo en cantidades, calidad y precios?

Producción Elegir qué productos, qué calidad, qué cantidad, cuándo se produce.

Establecer qué superficies por cultivo, semillas, máquinas, labores, insumos.

Coordinar actividades, manejo directo de los trabajos. Comunicar información.

¿El plan de producción se cumple de acuerdo a lo presupuestado?

Finanzas Qué fuentes Financieras. Que costos, qué beneficios.

Establecer flujos de costos e ingresos, financiamiento necesario.

Manejo índices financieros, negociación de créditos.

¿Los recursos presupuestados están disponibles, son suficientes?

Recursos Humanos

Destrezas necesarias, cantidad y oportunidad.

Asignar responsables, fechas, plazos.

Motivar, dar ejemplo, incentivar, promover.

¿La productividad y calidad de las labores es la programada?

Nota: Las áreas de acción señaladas se estiman son las más importantes en la empresas agropecuarias de carácter familiar.



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2.5 Organización Empresarial Una empresa para operar se debe organizar funcionalmente, donde cada unidad tiene un objetivo claro y preciso y debe interactuar con otras, para que en conjunto, permitan que la empresa cumpla con su objetivo final, que es entregar un producto o servicio a la comunidad. En todas las empresas se pueden distinguir dos grupos de unidades: las básicas y que tienen como objetivo principal desarrollar la actividad por lo cual se constituyó y existe la empresa; y las unidades de apoyo, cuya función, como lo dice su nombre, prestan servicio a las primeras, para que éstas puedan a su vez ser administradas eficiente y eficazmente en el logro de sus objetivos.

2.5.1 Unidades básicas Las funciones básicas se materializan en tres unidades, que son: - Abastecimiento: cuyo objetivo es proveer a la empresa de todos aquellos insumos que son

necesarios para la operación. - Transformación: cuyo objetivo es desarrollar un proceso que partiendo de los insumos, los

transforma y genera un producto o servicio. Esta unidad, dependiendo del tipo de empresa, toma el nombre de “fabricación”, “producción”, “operación”. En el caso de una empresa agropecuaria es “producción”.

- Comercial: cuyo objetivo es realizar las acciones para que el producto o servicio que se

haya preparado llegue a la comunidad a la que la empresa se debe. En términos empresariales, estas tres unidades son como los eslabones de una cadena, están íntimamente relacionados y unos dependen de otros. Primero, hay una Cadena de Suministro de insumos, segundo existe la Cadena de Operación que son los procesos productivos propiamente tales, como sembrar, regar, podar, cosechar y tercero y último, viene la Cadena de Distribución de los productos generados. Esto significa que para la primera y la última cadena, Suministro y Distribución, la acción y las decisiones estratégicas de la empresa se extienden, en consecuencia, más allá de los límites de la empresa. En un caso, se extiende hacia los proveedores y afines (transporte, entre otros) y en el otro, con los diferentes canales de distribución (directos y/o indirectos). Esto tiene que ver también con la trazabilidad del producto, es decir, conocer de donde provienen los insumos y por donde pasa lo que se fabrica y entrega.



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2.5.2 Unidades de apoyo Todas las acciones que se realizan en las unidades básicas, para poder operar y administrarse, requieren de apoyo, como los siguientes: disponer de sistemas de registros para todas la operaciones que dan origen a todos los movimientos que se producen tanto físicos como económicos; disponer de elementos que les permita realizar las operaciones (insumos, tractores, bodegas, plantas de procesamiento, etc.); preocupación por la innovación, tanto de los procesos como de los productos y servicios; y mantener a la fuerza laboral con una alta moral y autoestima. Es por lo anterior, que en toda empresa, las funciones descritas en el párrafo anterior, se pueden agrupar en las siguientes unidades de apoyo: - Contabilidad y Finanzas: cuyo objetivo es ir registrando todos los movimientos económicos

que son propios de las transacciones que se producen en las unidades básicas. Asimismo, se deben preocupar de registrar los movimientos físicos. Para esto, se utilizan sistemas de información computacional, que facilitan la tarea de registrar, procesar y generar información, para la toma de decisiones.

- Infraestructura: cuyo objetivo es disponer y mantener en buen estado todo los elementos

que son necesarios para realizar las funciones básicas. Se incorporan en esta unidad elementos tales como red de riego, caminos, bodegas, etc. En esta unidad recae también todas las herramientas necesarias para hacer procesamiento de datos y comunicación, esto es la red computacional, las líneas de comunicación y otros elementos afines para optimizar la operación.

- Investigación y Desarrollo: cuyo objetivo es preocuparse de la innovación, la cual puede

ser acumulativa (se mejora y perfecciona lo existente) o radical (se piensa y se hace todo de nuevo).

- Recursos Humanos: cuya función es preocuparse que la empresa disponga del mejor

personal, que éste se sienta motivado y parte integrante de la organización. Por lo mismo, no es una función de solamente pagar las remuneraciones, sino que es mucho más que aquello y empieza con la selección de los colaboradores, sigue con la preocupación para que estos permanezcan en la empresa y termina con el análisis del por qué se produce la rotación de trabajadores.

Estas unidades de apoyo se caracterizan, en las grandes empresas, hoy por hoy, en que la mayoría de sus funciones se pueden externalizar, es decir, que son ejecutadas por empresas externas, tendiéndose a que la empresa en cuestión se dedique y se perfeccione en aquellas funciones que sí sabe hacer bien y éstas son las básicas, en cambio las de apoyo, lo más probable es que lo hagan mejor terceros, que a su vez se han especializado para desarrollar mejor dichas actividades. Ejemplos típicos en grandes empresas son la ejecución de todas las faenas de aseo interno, hecha por terceros, al igual que la mantención de cierta maquinaria o infraestructura. Un buen ejemplo para las pequeñas empresas agrícolas de ello es la contabilidad, apoyada por profesionales que atienden varias empresas al mismo tiempo. Sin embargo, en el caso de las



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empresas campesinas agropecuarias, es recomendable que la gestión sea en su totalidad realizada por sus empresarios y equipos de apoyos propios. En otros términos, parece no ser conveniente tercerizar aspectos de gestión en la empresa campesina dados sus tamaños y volúmenes productivos implicados 2.6 Organigrama de la Empresa La estructura organizacional u organigrama de toda empresa muestra la dependencia jerárquica y funcional de los diferentes cargos que se desempeñan en ella. Hay varios modelos que se pueden aplicar a las empresas según sea su organización productiva, comercial y territorial. Pero la genérica y más universal, es la llamada estructura jerárquica piramidal, donde se destacan las funciones principales de cualquier empresa y cómo es la dependencia entre las unidades que se van definiendo e identificando. En la figura siguiente se muestra este tipo de estructura:

Este Organigrama que se muestra corresponde a una gran empresa del sector productivo, dado que, como se puede observar, cuenta con varios predios e, incluso, dispone de una unidad de Conservas, lo que la califica también como una agroindustria. Un campo destinado solo a la producción primaria muestra una organización más sencilla, donde hay una autoridad máxima

Gerencia General

Recursos Humanos

Comercial Operación Administración y Finanzas

Frutas Conservas Predios

Embalajes

Bodega y Despacho



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que es el dueño o propietario de la empresa, un administrador, un Encargado de Campo y los obreros, disponiendo de algunas unidades de apoyo como son la parte administrativa, comercial y de finanzas. Sin embargo, vale la pena destacar que en algunas empresas asociativas campesinas como, por ejemplo, algunas cooperativas, disponen de organigramas complejos ya que cuentan con actividades diversas como procesamiento de productos, acopio de los mismos, equipos técnicos de apoyo y otros, que los obliga a disponer de organizaciones como la indicada en la figura anterior. Una empresa catalogada como de Agricultura Familiar Campesina (AFC), sin embargo, dispone de un organigrama aún más sencillo, pues destacan en él, el dueño del predio, que generalmente es también el administrador, un encargado de campo en los momentos de mayor trabajo como en siembras o cosechas y los obreros, sean permanentes o de temporada. Dispone, además, de dos unidades de apoyo que son contabilidad y asesorías técnicas, ambas tradicionalmente ejecutadas a tiempo parcial, es decir, que no son personal permanente de la empresa. Un organigrama de este tipo sería el siguiente

3 Mejoramiento de la Productividad en Sistemas Productivos Productividad significa relacionar un factor de producción con otro. Por ejemplo, la productividad del trabajo es el rendimiento de este por cierta cantidad de tarea realizada. Tantos metros de acequia limpiada por día de trabajo es una productividad del trabajo. Tanto dinero por litro de leche producido es una productividad de capital. Tantos kilos por hectárea es la productividad de la tierra. La productividad de una gestión empresarial puede mejorarse a través de mejores diseños de instalaciones físicas, mejores diseños del trabajo, mejores diseños de procesos, entre otros.

PROPIETARIO ADMINISTRADOR CONTADOR

ENCARGADO DE CAMPO

TRABAJADORES

APOYO TECNICO



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Un diseño óptimo de instalaciones físicas y de campo optimiza el transporte y movimiento de las actividades productivas, pensando en el movimiento de animales, maquinaria, forraje, distribución de potreros, caminos, puertas, etc. El buen diseño del trabajo significa una determinada organización de faenas, ubicación de herramientas e implementos, equipos o cuadrillas de trabajo. La productividad del trabajo es un factor decidor en los rendimientos finales. Decisiones, por ejemplo, de usar caballo en vez de tractor, o ambos según las circunstancias, pueden establecer mejores rendimientos en productividad del trabajo y/o el suelo. El análisis y diseño de procesos también es fundamental en el mejoramiento de la productividad. Hay que tomar en cuenta que todas las actividades productivas en la agricultura tienen un grado de interrelación entre sí. Hay que eliminar las ineficientes o riesgosas. Una buena rotación de cultivos, por ejemplo, conserva la fertilidad del suelo, evita la erosión, controla las malezas y plagas. De la misma forma, al visualizar la cosecha de un frutal, podemos descubrir que el cosechador ya puede hacer una pre-clasificación del fruto, ahorrándole un cierto trabajo en la etapa del packing, evitando al mismo tiempo menos deterioro del fruto. Una actitud de búsqueda permanente de una mayor eficiencia y eficacia en la gestión productiva significa a la larga un proceso permanente donde los productores en conjunto con los trabajadores pueden empezar a tomar decisiones positivas para el proceso, condición que orienta a la empresa hacia un camino de calidad total. Cuando la empresa entra en esta orientación, el trabajador mejora sustancialmente la calidad de su trabajo, por estar mejor preparado para ello y termina por fijarse más en resultados que en cantidad elaborada o realizada. El agricultor se compromete en la formación y desarrollo de sí mismo y de las personas que trabajan con él. Por lo tanto, una buena manera de mejorar la productividad en el campo es que el productor pueda identificar y manejar los sistemas y procesos productivos que tiene en sus manos, utilizando para ello herramientas simples como las que se indican en los puntos siguientes. 3.1 Sistemas y Procesos Productivos Es corriente encontrar en la agricultura campos o predios agrícolas donde se explotan varios rubros sin una debida coordinación entre sí. Las empresas agropecuarias eficientes deben explotar tres, cuatro o más rubros a la vez, con una debida coordinación entre ellos, utilizando la mano de obra o las maquinarias o los insumos perfectamente sincronizados entre las diversas tareas que los cultivos van exigiendo en sus procesos. Cada uno de los rubros constituyen procesos aparte e independientes que van demandando cuidados específicos bajo un solo sistema de trabajo. Un Sistema Productivo, en consecuencia, es la suma de una estructura organizativa, de provisión de insumos, de procedimientos de acción, de procesos productivos específicos y de recursos necesarios para lograr una gestión determinada.



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En general, un sistema productivo es un conjunto organizado amplio de partes que interactúan y que son interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario, entre las que se pueden distinguir las entradas, los procesos y las salidas. Un predio agrícola es la base para un sistema productivo, es una unidad que requiere, para su buen funcionamiento, un conjunto organizado de todas sus partes o componentes. El proceso, en cambio, es el conjunto de actividades y recursos que interactuando transforman los elementos de entrada en elementos de salida. Las entradas son los ingresos o necesidades del sistema como, por ejemplo, los recursos materiales, los recursos humanos, la información y muchos otros. Los procesos transforman las entradas en salidas o resultados. Los fardos de pasto, los litros de leche o los quintales de cualquier producto son salidas o resultados. Ejemplos de sistemas de procesos en general: Un sistema productivo Entrada ----------------------------- Proceso productivo -------------------------Salidas Insumos, suelos Vino, trigo, leche Un sistema educativo Profesores, escuelas, libros -----Proceso educativo -----------------Ingenieros, Contadores, Técnicos Un sistema judicial Jueces, policía, leyes--------------Proceso judicial--------------------Convivencia, Orden, Seguridad Un predio agrícola puede tener como estructura productiva uno o varios procesos productivos. Tomemos el ejemplo de un predio o empresa cuyo plan de explotación sean la siembra de una superficie de trigo, la explotación de una huerta de hortalizas, la engorda de animales y la existencia de un pequeño bosque de eucaliptos. Sería un predio con cuatro procesos, bajo un solo sistema de trabajo. La representación esquemática de este sistema productivo predial, producto del plan predial descrito, sería el siguiente:

Sueldo, mano de obra Agua, fertilizantes, Semillas, maq., equipos Infraestructura, etc

Producción de Trigo

Producción de hortalizas

Engorda de Animales

Producción de madera

qqs. de trigo unidades de hort.

kgs. de carne varas de eucaliptus

Entrada PROCESO Salidas



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Cada uno de estos procesos estará compuesto por una serie de pasos a realizar, insumos a utilizar, decisiones a tomar, gastos que incurrir. En el caso del trigo, por ejemplo, el proceso consistirá en preparar el suelo, sembrar la semilla, etc. Incluso, al interior de cada proceso hay procesos secundarios a ejecutar. Por ejemplo, siempre en la producción de trigo, que en sí es un proceso, se realizará una operación de siembra con tractor y sembradora, que también es un proceso aparte pero complementario, donde habrá que preocuparse de que el tractor esté en buenas condiciones mecánicas, al igual que la sembradora, y que el día programado para la siembra esté la maquinaria disponible, con la semilla adecuada, etc. En otros términos, habrá procesos según cuantos rubros se estén explotando, donde la gestión empresarial adecuada consistirá en ir complementando entre sí cada uno de ellos para lograr las metas que la empresa agropecuaria se ha propuesto, cual es llegar con determinados productos a los mercados en las mejores condiciones posibles, en cantidad, calidad y oportunidad. En consecuencia, las responsabilidades de un empresario agrícola campesino van desde saber qué va a producir y cómo va a conseguir esa producción, contratando a la gente adecuada, disponiendo de los equipos y herramientas suficientes, sabiendo manejar los diferentes procesos productivos, de tal manera de lograr las metas o resultados propuestos. Para comprender y poder ejecutar en la mejor forma posible los diferentes procesos, se han diseñado una serie de diagramas que indican los pasos a seguir frente a diversas tareas, de manera de lograr los resultados que se desean. 3.2 Diagramación de Algunos Procesos al Interior de una Empresa Agropecuaria Los diagramas que a continuación se explican son como manuales de procedimientos o diagnósticos para operar adecuadamente según las diferentes circunstancias que el empresario campesino enfrenta. Diagrama de bloque: Este diagrama sirve para realizar en buena forma cualquier inversión en una empresa como, por ejemplo, la adquisición de un tractor. Se construye identificando las etapas que toda inversión necesita cumplir, como son los estudios técnicos iniciales, las condiciones y ofertas del mercado, los análisis comparativos de precios del producto en el mercado y las condiciones de financiamiento. Para esto es necesario disponer de una especie de manual a seguir, de pasos a dar para realizar en buena forma una tarea o actividad. Por el contrario, cuando no se dispone de estos diagramas, suelen saltarse u omitirse pasos importantes que perjudican el resultado de lo que pretende lograrse.



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Inicio

Fin

Decidir y concretar compra

Realizar cotizaciones

Estudiar el capital disponible y/oAlternativas del financiamiento

Estudiar las caracterìsticasdel tractor requerido (potencia

Accesorios, etc)

Reconocer la necesidadde Adquirir un tractor

Diagrama de flujo funcional: Este diagrama se utiliza para describir las diferentes responsabilidades que tienen diferentes personas en la realización de determinadas actividades dentro de la empresa. En efecto, generalmente hay actividades donde participan más de una persona. Por ejemplo, a una persona le corresponde informar de una determinada situación, lo que conduce a que otra persona decida comprar un producto, lo que provoca a su vez a que un técnico estudie qué tipo de producto es el mas indicado, para que finalmente, una última persona ejecute la adquisición. Este diagrama muestra, por consiguiente, la secuencia de responsabilidades que sirve, por ejemplo, para comprar un insecticida. Primero: el Administrador toma la decisión de controlar una plaga recién aparecida. Segundo, el Administrador pide ayuda al asesor técnico para saber que producto químico comprar. Tercero, el Administrador le da la orden de comprar un determinado producto al capataz. Cuarto, el Capataz cumple con la instrucción de comprar un determinado producto y quinto, informa de la gestión al Administrador.

Administrador Asesor Capataz

Inicio 1 2

3 4

Fin 5



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Diagrama Geográfico: Este diagrama sencillamente es un plano del predio, que sirve para visualizar la distribución de los potreros o cultivos en un campo. Es un diagrama que ayuda visualmente a identificar diferentes áreas del predio, para determinar tareas, para ubicar faenas, etc. Diagrama Causa – Efecto: Este diagrama sirve para revisar las posibles causas de un bajo o mal rendimiento en un proceso productivo agrícola. Se construye haciendo un listado de posibles causas o factores que influyan en un mal rendimiento y una vez que se logran los resultados, se analizan las principales causas que lo produjeron. Para ello, lógicamente, es necesario registrar cada una de las actividades que involucran esas causas. Se analizarán, por ejemplo, las fertilizaciones realizadas, sus dosis y épocas de aplicación, las desinfecciones, riegos y manejos en general. Esto ayuda a revisar las posibles causas que influyeron en un rendimiento final.

Polinización Exceso de Viento Bajo número de colmenas

Calor excesivo

Exceso de micronutrientes Deficit de K

Fertilidad Mala Calidad

Deficit de N Déficit de P Presencia de malezas

Presencia de Plagas Problemas sanitarios

Potrero 2

Potrero 4

Potrero 3

Potrero 1



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Diagrama de Pareto: El Diagrama de Pareto se construye para determinar las causas principales de estado de un huerto o plantación. Parta esto, se utiliza un sistema de coordenadas donde en el eje horizontal se colocan las diferentes situaciones irregulares que podemos encontrar en un huerto, como enfermedades, baja fertilidad, plagas, daños físicos, etc., y en el eje vertical, el número de árboles por causa identificada. Al final se tiene, el número de árboles totales según los daños detectados, para así poder proceder según la importancia de las causas presentes. En el gráfico correspondiente se ejemplariza, por ejemplo, un huerto con una mayoría de daño químico y daño físico, provocado tal vez por algún producto químico mal empleado y por daños físicos propios de presencia de animales o daños por golpes de tractor o coloso. Estos análisis permiten tomar las medidas exactas como para no volver a cometer los mismos errores.

Estos diagramas son, en consecuencia, instrumentos que ayudan al empresario productor a diagnosticar diferentes situaciones. A seguir los pasos necesarios como para llegar a buenos resultados. A conocer, a posterioridad, dónde estuvieron las posibles fallas de ejecución. 4 Gestión de Calidad Total y Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) Toda empresa tradicional, hasta hace pocos años atrás, tenía como preocupaciones centrales el tener una alta productividad de sus factores trabajo y capital y, al mismo tiempo, el lograr altos índices de eficiencia. Hoy día se ha agregado una tercera preocupación fundamental, cual es la de lograr en sus productos una alta calidad, sobre todo tratándose de productos alimenticios. Aún más, la calidad no sólo se refiere al producto final, sino a la mejoría permanente de toda la empresa, en donde todos sus miembros (desde el productor-administrador al trabajador) se

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N° de plantas

Causas de pérdidas de plantas

Fertilidad Virosis Plagas Daño Físico Daño Químico



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comprometen con los objetivos empresariales. Un producto de calidad solo lo produce una empresa de calidad. A esto se le llama calidad total. La gestión de calidad total requiere, en consecuencia, la educación y capacitación de sus trabajadores, su predisposición y capacidad para asimilar los problemas de calidad debido a una permanente observación y comprensión de los procesos. Llegar a una calidad total no es fácil. Una primera dificultad está en la de disponer de estándares de calidad. Es decir, saber qué entendemos por determinadas calidades. Cuando no existen especificaciones bien determinadas, como ocurre en la mayoría de los casos, es un proceso de mediano y largo plazo el establecerlas. Es un proceso complicado. En efecto, hay veces que el sistema de calidad total tiene problemas para su desarrollo e implementación debido a que no se encuentra definido lo que se entiende por calidad y se desconoce lo que el cliente opina y lo necesario para que esté satisfecho. En términos generales y refiriéndonos a los productos finales, Calidad se puede definir como “aptitud para el uso o consumo”. Hay dos ámbitos definidos de calidad:

1. Lo que piensa “el mercado” o el “consumidor”. Es la opinión del consumidor con respecto a la calidad de un producto.

2. Lo que piensa la empresa que produce el producto, es decir, el “ámbito interno” al sistema productivo.

La calidad, en general, está dada por las características organolépticas de los productos agrícolas como la apariencia, color, olor, sabor, frescura y su inocuidad al consumo humano. Existen algunos rubros donde están estipuladas las características que identifican una gestión adecuada como para lograr productos de alta calidad. Sin embargo, existen muchos otros donde no hay especificaciones que delimiten lo que es de calidad y lo que no es de calidad. El caso de las hortalizas y frutas en supermercados, por ejemplo, es un grupo de productos donde el consumidor está empezando a reconocer lo que es bueno o de calidad, de lo que no lo es. Son productos de alta competencia y los clientes exigen conocer aspectos como excesos de agroquímicos, falta de madurez, sobre madurez, etc. Para asegurar que la calidad del producto llegue al consumidor, se recomienda que el control de calidad se realice en todas las etapas del desarrollo del producto, desde el levantamiento de información acerca de los diferentes tipos de calidades existentes en el mercado y la definición del nivel de calidad al que se aspira, hasta la implementación de los controles correspondientes en las etapas de producción, distribución y comercialización de los productos. El concepto de calidad de los productos agrícolas ha variado con el tiempo. En efecto, hasta ahora la calidad se entendió como las características físicas y agroindustriales que posee el producto. Ahora se entiende como un producto inocuo e inofensivo al medio ambiente y al consumidor.



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Esto ha significado trabajar especificaciones técnicas de Buenas Prácticas Agrícolas, BPA2, para asegurar la inocuidad de las cosechas, donde aparte de las labores propias de los cultivos se incluyen como parte integral de éstas, temas referidos a medio ambiente, a la salud y seguridad de las personas que intervienen durante el proceso productivo. Esto significa que las BPA, son una serie de medidas que los productores deben considerar desde el momento en que toman la decisión de explotar un rubro hasta la cosecha o almacenaje de éste. El aseguramiento de la calidad no pasa con decir que se produjo tal cultivo o rubro siguiendo las BPA, sino que además se debe respaldar a través de registros la correcta ejecución de éstas. Por esto, cada productor debe llevar al día y mantener los registros de todo lo que ha realizado durante la temporada de producción, ya que estos forman parte del historial que tenga cada unidad productiva. Es así como cada cultivo o rubro tendrán especificaciones técnicas de BPA. En el caso del cultivo del trigo, por ejemplo, existen especificaciones para la selección del terreno, para el manejo del mismo, para los sistemas de riego, siembra, control de malezas, fertilizaciones, control de enfermedades y plagas, cosecha, almacenaje. En cuanto al uso de productos fitosanitarios, se especifican sistemas de elección de los productos, almacenamiento, equipamiento de protección personal, el transporte, la capacitación del personal, la aplicación de los productos, la eliminación de los envases y el registro correspondiente a cada una de estas actividades. Lo mismo ocurre con el uso de los fertilizantes, el uso y manejo de las aguas, la presencia de animales en el predio, el transporte de la producción, el control de vectores y plagas y las condiciones de trabajo de los obreros del predio, donde se deben detallar la seguridad, capacitación, servicios básicos higiénicos, etc. Las áreas más sensibles a detectar por las BPA son el Agua, el Estiércol animal o deshechos orgánicos presentes en el predio, la Salud e higiene de los trabajadores, las Instalaciones sanitarias, la Sanidad en general del campo, la limpieza en instalaciones de empaque y el transporte de los productos. 5 Formulación y Control de un Plan de Negocio Predial A continuación se establecen las condiciones y factores mínimos necesarios como para elaborar e implementar un Plan de Negocio Predial Agropecuario. Suponemos un predio determinado en el cual tenemos que decidir un plan de producción, diseñarlo, ejecutarlo y controlarlo. Para ello se tratan los temas de conceptos de planificación y gestión de operaciones, condiciones generales para la elaboración de un plan predial, y etapas para la elaboración de un plan productivo predial.

2 En el sitio web de Comisión Nacional de BPA (www.buenaspracticas.cl) se puede acceder a las especificaciones técnicas de BPA para los principales rubros agropecuarios a nivel nacional (trigo, maíz, arroz, papas, frutales y packing, hortalizas, bovinos de carne, bovinos de leche, cerdos, ovinos, caprinos, gallinas de postura, berries, miel).



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5.1 Conceptos de Planificación y Gestión de Operaciones La planificación de operaciones o procesos consiste en el diseño e implementación de un sistema de trabajo para generar los productos deseados en las cantidades requeridas en los tiempos previstos y a costos razonables. Teniendo clara la estructura de operaciones, la estructura organizativa, los procedimientos, procesos y recursos, toda empresa debe llevar a cabo un proceso de planificación de su parte operativa. Esta tarea consiste en programar todas las actividades que se desarrollarán en el predio, durante el año agrícola, detallándolas mes a mes y semana a semana. En otros términos, consiste en prever qué sucederá y como se cumplirán cada uno de los pasos que se ejecutarán. La planificación puede ser de largo plazo (más de un año), mediano plazo (seis a dieciocho meses) y de corto plazo (un día a seis meses). La planificación de largo plazo busca delimitar líneas de productos, niveles de calidad y precio, y metas de penetración de mercado. Ejemplo: Establecer una nueva variedad frutícola y plantar y establecer un huerto es una planificación de largo plazo. La planificación de mediano plazo consiste en desarrollar la planificación agregada de la producción, buscando encontrar la combinación óptima de tasa de producción, nivel de fuerza de trabajo e inventario disponible. Ejemplo: Fechas de labores, cantidad de mano de obra, insumos, maquinaria, etc. El programa de un año agrícola es planificación de mediano plazo. La planificación de corto plazo establece requerimiento de insumos y labores necesarias para realizar un determinado trabajo. Hacer un programa de poda o de cosecha es planificación de corto plazo. La planificación promueve el desarrollo de la empresa, disminuye riesgos y maximiza el uso de sus recursos y del tiempo. Además, considera los objetivos, las estrategias, las políticas, la programación, los presupuestos y los procedimientos. Dentro de la planificación y la gestión de operaciones, uno de los aspectos más importantes es la reducción de los costos de producción, siendo su seguimiento, análisis y control, una estrategia de gran utilidad para lograr mejores niveles de competitividad. Importante es, por ejemplo, tomar en cuenta los costos en la distribución y uso de los equipos y maquinarias. El criterio central es disminuir el costo de traslado de materiales. Hay que situar las áreas de procesamiento en puntos tales que resulte mínimo el costo de traslado de materiales que están involucrados en las diferentes faenas a realizar. Costo de materiales = distancia x número de cargas El traslado de productos o materiales como la leche a los centros de acopio, la maquinaria para servicios mecanizados, bandejas o envases, pesticidas, insumos en general, mano de obra, fertilizantes, etc., deben tener el costo mínimo en sus traslados. Es tan relevante el tema del



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traslado y las distancias recorridas, que muchas veces un mal manejo en este aspecto implica que las empresas generen utilidades negativas en determinadas unidades de negocio. Igualmente importante, en cualquiera gestión de operaciones, es la distribución de tareas por línea de producción, donde debe existir un llamado “balanceo de línea”. Pongamos un ejemplo. Supongamos una cosecha de papas donde hay varias tareas secuenciales y donde se requiere un balanceo o equilibrio entre ellas. Primero, extraer el tubérculo del suelo, que podría hacerse a mano o mecanizadamente, en seguida una limpia que permita lograr una papa sin tierra ni tallos ni hojas, posteriormente un ensacado, luego un coser el saco para, finalmente, trasladar el producto a bodega. Esta línea de producción debe tener, en su funcionamiento, un equilibrio en su interior, es decir, que cada una vaya al mismo nivel de rendimiento que las otras. Si los rendimientos de las operaciones sucesivas que forman la línea son iguales, se habla de simetría de producción o equilibrio perfecto. Si, por el contrario, los rendimientos son desiguales, la producción máxima de toda la línea estará determinada por la operación más lenta de la secuencia. A esta situación, se le llama “cuello de botella”, lo que restringe el flujo del proceso. Cuando ocurre esto hay desequilibrio en la línea y se está desperdiciando capacidad en todas las operaciones. Para solucionar esto hay que “balancear la línea de producción”. Para esto hay que conocer los tiempos necesarios para realizar cada una de las tareas y reasignar, muchas veces, la cantidad de trabajadores por tarea, donde cada una de ellas se va equilibrando con la siguiente. Una faena que dure semanas o incluso meses y que funcione de manera desequilibrada puede significar una muy baja productividad del trabajo y, por consiguiente, un fuerte impacto negativo en los costos de operación de dicha faena. 5.2 Consideraciones Generales para la Elaboración de un Plan Predial Cualquier manejo predial agropecuario, de mediano y largo plazo, requiere un mínimo ordenamiento en determinadas áreas. Su infraestructura de oficina, bodegas y galpones, por ejemplo, deberían ubicarse de tal manera de no ocupar los mejores suelos agrícolas del predio y, al mismo tiempo, apoyar los procesos productivos de la empresa. En otros términos, la distribución de los potreros es el factor determinante para ubicar la infraestructura restante. En cuanto a los equipos y maquinarias, el ideal es que estén relativamente cerca de sus lugares de trabajo. Las bodegas de insumos y productos cosechados cerca de los accesos al predio. Los lugares de acopio de residuos o desechos de productos de las diferentes faenas lejos de las fuentes de agua. Es necesario, por otra parte, disponer de lugares para la recepción de los trabajadores, con duchas y servicios completos para su aseo y servicios. Aún cuando estas exigencias aparecen lejos de la realidad actual, hay que pensar que es necesario incorporarlas, si es que queremos modernizar la empresa. Es muy necesario disponer, además, en la oficina del predio, de un plano de la propiedad, donde se especifiquen claramente los diferentes puntos y áreas importantes, como áreas de circulación, nombre de los potreros con sus superficies, cultivos actuales, pozos de agua, áreas de protección, etc.



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Es interesante también resaltar el concepto de que la empresa agropecuaria, siendo una sola y en función de fines y objetivos muy claros y específicos, está generalmente compuesta en su interior por varias unidades de negocios diferentes. En efecto, una sola propiedad puede explotar y desarrollar paralelamente negocios diferentes como son, por ejemplo, engorda de animales con cultivos anuales y hortalizas, todos al mismo tiempo. Es una sola empresa y varias unidades de negocios diferentes a la vez, todo lo cual obliga a una estricta organización y coordinación entre ellas en distribución de trabajadores, uso de la maquinaria, épocas de cosecha y muchas otras.

La Unidad de Negocio en la Empresa Agropecuaria Uno de los objetivos centrales de la gestión es determinar el desempeño económico de la empresa agropecuaria. Sin embargo, tener esta información en forma agregada para la empresa no es suficiente. Por el contrario, es conveniente contar con información desagregada para las diferentes unidades de negocio que conforman la empresa. Sólo de esta forma el productor - administrador podrá saber qué proporción de los ingresos, costos y utilidades se origina en cada rubro, y cuáles son las actividades productivas que más aportan a los resultados totales de la empresa. Para definir las unidades de negocio de la empresa es importante determinar las actividades relevantes para el desempeño económico. Sin embargo se debe tener en cuenta que dentro de una empresa pueden existir unidades de negocio, necesarias para las operaciones de la empresa, pero que no generan ingresos por sí mismas. Por ejemplo, en una empresa ganadera las praderas y cultivos forrajeros proveen de alimentación a los animales. Es conveniente que tanto las praderas como los cultivos se manejen como unidades de negocio distintas, de modo de conocer en forma separada la magnitud de los costos de producción de forrajes y así poder analizar la alternativa de comprar los alimentos y destinar los suelos disponibles a otros cultivos. Esta forma de administrar la empresa permite al productor conocer las fortalezas y debilidades de cada etapa del proceso productivo, y así decidir si realmente le vale la pena realizar dichas actividades. Asimismo, proporciona la información base para detectar y controlar el proceso de mejoramiento de productividad y calidad. Es importante, en consecuencia, tener claramente diseñado un sistemas de planificación, organización y programas de gestión de operaciones, procedimientos claramente informados a cada una de las personas que trabajen en él. Es necesario que cada uno de los trabajadores tenga claro los procedimientos, los horarios de las jornadas, las formas de remuneraciones según sean las faenas, a salarios diarios o a trato según las actividades, las sanciones, las dependencias jerárquicas, etc. Todo plan productivo predial tendrá dos preocupaciones centrales y permanentes: la productividad de la gestión y la calidad de sus resultados. La primera se refiere al rendimiento de un factor sobre otro, tal como se dijo en capítulos anteriores. Por ejemplo, el rendimiento del capital, cuanto retorna a finales de la temporada por cada peso gastado o invertido. Rendimiento de la mano de obra, cuantos fardos de pasto se elaboraron por jornada de trabajo. Rendimiento de la tierra, cuantos quintales por hectárea se cosecharon. La preocupación sobre



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la calidad, también ya mencionado, no sólo se refiere a la calidad del producto cosechado, sino a cada una de las actividades e insumos utilizados. Qué calidad tenía la semilla utilizada, con qué calidad se preparó el suelo para la siembra, con qué calidad se podaron los árboles frutales, etc. 5.3 Etapas para la Elaboración de un Plan Productivo Predial A continuación, se describen los pasos o etapas que todo empresario agrícola debe seguir para elaborar un plan productivo predial. Estos son un análisis de la situación del predio, los fines y propósitos que se pretenden, el estudio de diferentes alternativas productivas y la formulación de los diferentes programas. Estos programas incluyen las Fichas Técnicas, los Programas generales de actividades, los programas específicos de compras, de maquinaria y equipos, de mano de obra, de ventas, para terminar con el Flujo de Caja mensual y anual, que concentra todos los datos de Ingresos, Egresos y Saldos.

5.3.1 Análisis de situación En primer lugar hay que considerar, para efectos de elegir entre posibilidades productivas determinadas, estudiar las capacidades de uso de los suelos prediales, los climas prevalecientes en el área del predio y la disponibilidad de agua de regadío, es decir, los Recursos naturales y su entorno. Una estrategia adecuada para aproximarse a ello es observar y, si es posible, conversar con los otros agricultores del área. Esto nos permite tener evidencias de lo que se da productivamente en el predio que nos interesa. Teniendo ya las posibilidades productivas aproximadas, corroboradas por consultas a especialistas y de observado los alrededores, debemos afinar “nuestra puntería” por medio de algún análisis en base a información oficial de climas, suelos y aguas, sea a través de informes o análisis existentes, lo que nos permitirá saber con exactitud qué grupos de rubros podemos explotar en el predio. Una segunda variable a averiguar, son las perspectivas de mercado y rentabilidades de nuestras aspiraciones productivas. Profesionales del agro pueden colaborar en analizar las tendencias de precios de los cultivos que nos interesan. Conocidas las alternativas más atrayentes desde el punto de vista económico, debemos saber sus costos de producción, dado que rubros de alta rentabilidad generalmente son de altos costos de producción, aspectos que pueden ser limitantes para el campesino empresario. Otro aspecto digno de analizar, en consecuencia, son las alternativas financieras del campesino agricultor, para poder ejecutar la explotación de determinados rubros. También se da en estas circunstancias que rubros de alta rentabilidad ameritan la búsqueda de fuentes de financiamiento, las que permiten cancelar los créditos y dejar incluso una buena utilidad.



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Finalmente, un aspecto importante en los análisis de situación, que generalmente no se valora en su real dimensión, son el grado de conocimiento y manejo que el agricultor tiene del rubro o rubros a explotar. Generalmente se tiende a subvalorar este aspecto que, en muchos casos, son el real obstáculo para llevar a buen término un proceso productivo determinado.

5.3.2 Plan predial Todo Plan predial consta de Fines, Propósitos, Componentes y Actividades. Como producto del análisis de situación, anteriormente analizado, deben salir los fines, propósitos, componentes y actividades del plan. Estos tienen que estar diseñados de tal manera que el empresario campesino pueda examinar, durante el transcurso del tiempo, el desempeño del programa en cada una de sus etapas y así poder concluir si se han alcanzado o se alcanzarán los objetivos buscados. El ideal, por consiguiente, es trabajar con indicadores factibles de medir y con sus correspondientes medios de verificación. Los fines son las metas de largo plazo como, por ejemplo, mejorar por medio de la explotación predial, la calidad de vida de la familia campesina. Los propósitos son los resultados directos de la explotación del predio en sus diferentes componentes como kilos o toneladas de frutas, quintales de determinados cultivos anuales, kilos en engorda de ganado, etc., todos los cuales pasan a ser los componentes del plan. Finalmente, las actividades, que son las principales tareas que se deben realizar para el logro de cada uno de los componentes del programa. También pueden ser ejemplos de fines el mejorar la situación económica de la empresa, lo que permitiría con posterioridad hacer inversiones de mayor envergadura. Puede ser un propósito también el mantener un cultivo, pero aumentando su producción y productividad. También puede ser un propósito capacitar la mano de obra de la empresa, adquirir maquinarias o equipos o invertir en infraestructura de riego.

5.3.3 Estudio de alternativas Teniendo claro los posibles componentes o posibilidades de rubros, en base a fundamentos físicos o climáticos, financieros, de rentabilidad y de manejo tecnológico, solo queda por comparar en forma detallada las distintas posibilidades de estructura productiva del plan, para lo cual hay que comparar, en una simulación lo más real posible, de lo que son sus costos de operación, precios de venta y rentabilidades, para lo cual se recomienda la utilización de una ficha denominada Estudio de Alternativas (Cuadro 1).



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Cuadro 1: Ficha para el Análisis de Alternativas Estimados Rubro 1 Rubro 2 Rubro 3 Rubro 4 TOTAL Rubro Hectáreas Rendimiento por Há. Rendimiento total Precio de venta Venta Total (A) Costos Directos Semilla Abonos Pesticidas Maquinaria Agua Mano de Obra Otros Total Costos Directos (B) MARGEN BRUTO (C=A-B) Gastos Generales (D)

TOTAL COSTOS OPERACIONALES (E=B+D)

RESULTADO OPERACIONAL O REMANENTE (C-E)

En cada uno de los cultivos alternativos se anotarán las posibles superficies, los posibles rendimientos, precios de venta y entradas brutas correspondientes, para luego calcular los costos directos y los gastos generales, pudiendo conocer, en consecuencia una estimación de los resultados operacionales o remanentes. Se entiende por gastos generales todos aquellos gastos que no estando directamente relacionados con los procesos productivos como son los insumos y mano de obra por cada rubro, el productor campesino tiene que cancelarlos de todas maneras como, por ejemplo, la cuota del agua de regadío, luz eléctrica, honorarios del contador, bencina y mantención de la camioneta si la hubiere. El estudio y análisis de este cuadro de simulación de alternativas permitirá, a su vez, decidir en definitiva cuáles serán los componentes o estructura productiva del Plan a realizar. Finalmente, la importancia de este instrumento de simulación de alternativas permite al campesino empresario, al final del período, conocer la participación económica de cada rubro de su explotación en el resultado final de la gestión operativa. Podrá constatar, en muchas



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ocasiones por ejemplo, como un rubro que muestra algunas pérdidas puede ser cubierto por otro rubro que muestra mejores ingresos. Queda generalmente demostrada la importancia de tener un plan diversificado, es decir, con varios rubros a la vez.

5.3.4 Fichas técnicas Una vez decididos los rubros a explotar, se procede a elaborar las Fichas Técnicas rubro por rubro (Cuadro 2). Es interesante agregar que estas fichas no solo incorporan antecedentes técnicos, sino que también tienen datos de valores, tanto de jornadas hombre, jornadas animal y jornadas maquinarias, así como también de insumos y, además, las épocas en que se realizan esas labores y épocas de aplicación de los insumos. Todas estas estimaciones se calculan por hectárea, con su valor correspondiente. Es necesario señalar que en estas fichas se anotan los valores de estos insumos sin el IVA incluido, tema que es tratado en el capítulo siguiente, sobre Contabilidad. Cuadro 2: Ficha Técnica Jornadas por Hectárea Labores Época J.H. J.A. J.M. Valor Subtotal (A) Insumos Época Cantidad Valor Unitar. Total Subtotal (B) Jornadas más insumos (A+B) Imprevistos (C) Costo total (A+B+C)



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El ideal es que la Ficha Técnica sea elaborada por el profesional correspondiente, ficha que le sirve al empresario o administrador para seguir a cabalidad las actividades a realizar, manejos y tratamientos técnicos que el cultivo amerita, en los días o épocas indicados, los costos que van a incurrir en las actividades y las épocas de cada una de ellas. El empresario manejará, por lo tanto, tantas Fichas Técnicas como rubros o componentes tenga incorporados al Plan productivo. Es necesario recalcar que la Ficha Técnica dice relación con el proceso productivo de cada rubro, a los cuales el empresario debe agregar una serie de procesos secundarios que colaboran con el proceso principal: Como ejemplo, podemos citar el proceso de contratación de personal adecuado para cada una de las faenas a realizar, el proceso de revisión y adecuación de todas las maquinarias e implementos que el programa requerirá, como una bomba de agua, una bomba de espalda para fumigar, un tractor, etc. Todos estos procesos secundarios, por así llamarlos, apuntan a apoyar el plan operativo central.

5.3.5 Programa general de actividades Elaboradas todas las Fichas Técnicas, una por cada rubro que se explotará en el predio, se vacían sus actividades en los meses correspondientes a su ejecución a un Programa General de Actividades (Cuadro 3). El Programa General de Actividades es un marco o referente ordenador que, en el transcursos del período de gestión del Plan, debe irse ajustando periódicamente para ir incorporando las distintas variables que van apareciendo en el período, variables que pueden ser de tipo climático, sanitario, de precios, etc. Esto nos permite, al final del período programado, disponer de dos situaciones diferentes, una de lo programado y otra de lo efectivamente realizado, lo que nos permitirá ir incorporando a futuro ajustes de perfeccionamiento.

Cuadro 3: Programa General de Actividades Rubro 1 Mayo JunioJulioAgosto Septiembre Octubre Noviembre DiciembreEnero Febrero Marzo AbrilPreparación suelo xxx Siembra Xxx

Riegos xxx Xxx xxx Xxx xxx

xxx

xxx

xxx

Fertilización Xxx Control sanitario xxx Control malezas xxx Cosecha Xxx



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Rubro 2 MayoJunio JulioAgosto Septiembre Octubre NoviembreDiciembreEnero FebreroMarzoAbril Preparación suelo xxx Siembra Xxx Riegos xxx xxx xxx xxx Fertilización xxx Control sanitario xxx xxx Control malezas xxx Cosecha xxx Rubro 3

Riegos xxx xxx xxx

xxx

Poda xxx xxx Control sanitario Xxx Fertilización xxx Cosecha xxx

El Programa General de Actividades, en otros términos, corresponde a todas aquellas actividades concretas que deberán ejecutarse para los distintos procesos productivos que se ejecutarán en el predio de la empresa. Incluyen, por consiguiente, el establecimiento del o los cultivos, el manejo y desarrollo de ellos y sus cosechas correspondientes. En esta etapa se deberá anotar, en consecuencia, desde la preparación del suelo, siembra del producto, riegos, controles sanitarios, manejo del suelo, podas en el caso de frutales, hasta la cosecha misma. Cada una de éstas actividades se ubican en los tiempos que corresponda ejecutarlas dentro del año agrícola, de manera tal de que en cada cultivo se ejecuten las recomendaciones técnicas que así lo exijan, en los tiempos adecuados y preparando cada una de sus faenas con la debida anticipación. Así, por ejemplo, si a comienzos de un mes determinado hay que fumigar contra una plaga determinada, habrá que prepararse con la adquisición del insumo o pesticida oportunamente, preparar la máquina o pulverizadora de manera que esté en buenas condiciones, aplicar las dosis correspondientes, para así hacer una faena sin problemas. También, el Programa general de actividades nos indica las labores a realizar y cuando realizarlas, lo que nos determina a su vez las necesidades de mano de obra en cada una de ellas, actividades que nos obliga a programar la contratación de mano de obra con la debida anticipación. El Programa general de actividades, en definitiva, sirve para coordinar las actividades y tareas entre todos los cultivos o rubros que constituirán el Plan predial.



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5.3.6 Flujo de caja El Flujo de Caja no es sino la representación monetaria de todas las actividades realizadas durante el período comprendido en el Plan productivo del predio, tanto ingresos como gastos, pudiendo, en consecuencia, calcular los saldos resultantes (Cuadro 4).

Es necesario, como un aspecto importante de la gestión empresarial agropecuaria, programar o proyectar en la sección Ingresos del Flujo de Caja diversas situaciones alternativas de venta de productos. Para esto se recomienda simular, además de las fechas de cosechas y ventas de productos, los rendimientos y precios probables a obtener. Se recomienda tres alternativas de rendimiento y precios, alto, medio y bajo, logrando con ello nueve alternativas de ingresos brutos por cada rubro, anotándolos en el Flujo de Caja, en el mes que corresponda. La diferencia mensual entre ingresos y gastos puede resultar positiva o negativa, según sean las cantidades involucradas. Los saldos negativos suelen anotarse entre paréntesis. La última línea, de Saldo Acumulado, va mostrando, en consecuencia, el saldo que se va arrastrando a lo largo del año, pudiendo terminar al final de este, un resultado positivo o negativo.

Cuadro 4: Flujo de Caja INGRESOS MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT.OCTUBRE NOV. DIC.ENERO FEBRERO MARZO ABRIL TOTAL INGRESOS (A) EGRESOS TOTAL EGRESOS (B) SALDO MENSUAL (A-B) SALDO ACUMULADO



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6 ANEXO: Estudio de Caso Parcela 34 Comunidad Los Álamos Comuna de Hijuelas V Región. • Descripción de la parcela El Señor Carlos Aranda es dueño de la parcela N° 34 de la Comunidad de Los Álamos en la Comuna de Hijuelas en la V Región. Dicha propiedad tiene una superficie de 7 hectáreas de suelo agrícola de Capacidad de Uso III de Riego, cuyas aguas provienen del canal Las Perdices del Río Aconcagua. La parcela consta de una casa habitación principal donde vive el matrimonio Aranda más un hijo de 18 años de edad, y de otra casa donde habita el hijo mayor (25 años), casado, con dos niños menores de edad. La parcela dispone, además, de un galpón más herramientas menores. La parcela cuenta con luz eléctrica y agua potable. El predio está estructurado en base a tres potreros más un canal de riego que pasa por uno de los deslindes del cual se abastece de agua de regadío. Hay tres potreros: uno de 2 hectáreas con un huerto de naranjos, otro de 3,5 hectáreas y un tercero de una hectárea, ambos últimos para todo tipo de cultivos anuales. La trayectoria de la familia propietaria del predio ha tenido, durante los últimos años, grandes restricciones económicas. Sus planes de explotación contemplan, además del naranjal, explotar rubros hortícolas y de chacarería, primando los ajos, cebollas, porotos y el maíz. Los trabajos han estado permanentemente a cargo del padre del grupo familiar, que contrata trabajadores y recibe la colaboración esporádica de ambos hijos, dado que uno estudia en la escuela y el mayor trabaja fuera del predio. Por estas colaboraciones los hijos no reciben salario formal de parte del padre, sino solamente algunas “ayudas” de vez en cuando. La esposa de don Carlos se dedica a labores de casa y a la mantención de una pequeña huerta y gallinero para el autoconsumo. La organización del trabajo se ha caracterizado por enfrentar el día a día sin ninguna planificación y con muy poco interés de parte de la familia por colaborar en las tareas agrícolas. • Identificación de problemas Dos parecieran ser los problemas centrales de la propiedad indicada. El primero es de tipo económico ya que los rendimientos y las ventas apenas alcanzan para pagar los insumos, salarios y los gastos mensuales de la familia Aranda. El segundo, consecuencia del primero, es un desanimo generalizado entre los miembros de la familia.



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A la luz de las superficie cultivada, los rendimientos y los precios obtenidos en los últimos años han sido los siguientes:

Cultivo (hectáreas) Producción Precio venta Ingreso Naranjas (2 Hás) 15.000 Kgs/Há $ 50 c/Kg $ 1.500.000 Trigo (3,5 Hás) 45 qq/Há 6.000 c/qq $ 945.000 Maíz (1 Há) 100 qq/Há 5.000 c/qq $ 500.000 Total $ 2.945.000

Este ingreso bruto anual muestra la resultante de un proceso productivo de bajos rendimientos y también de bajos precios de venta, todo lo cual alcanza apenas para cancelar salarios y algunos insumos. Algunos ingresos extra suelen ser ventas menores de hortalizas y algún animal vacuno engordado en laderas de cerro en sistemas de medierías locales. • Principales componentes del Plan El predio Parcela 34 de la comunidad Los Álamos debería manejar tres procesos o componentes principales bajo un sólo sistema: los dos cultivos anuales y el huerto de naranjos. Esto plantea la posibilidad de insistir con los mismos cultivos anuales más el huerto de naranjo a niveles de rendimientos más razonables o cambiar los cultivos anuales por otros rubros más rentables. Igualmente, separar estos componentes permite una organización específica de la empresa en función de los procesos a administrar. Desde el punto de vista organizativo, una alternativa sería un responsable máximo que sería el propietario de la parcela, otro (uno de los hijos) encargado de todos los trabajos de abastecimiento de insumos, registros y cuentas en general, y el tercero (el otro hijo) una especie de encargado de campo, a cargo de las tareas o actividades a realizar en los tres rubros. • Preguntas y temas de discusión

1. Estructure un organigrama que distribuya razonablemente las áreas y niveles de responsabilidad.

2. Estime los ingresos que la Sociedad está dejando de percibir por el hecho de tener como resultado bajos rendimientos por unidad de superficie y bajos precios por cantidad vendida.

3. En función de los problemas de ánimo de los trabajadores socios, establezca algunas medidas de incentivos dentro de la empresa.

4. Llene los formularios trabajados para un Plan Productivo Predial • Marco de Análisis La parcela 34 de la Comunidad Los Álamos necesita un análisis riguroso bajo tres proyecciones principales. Primero, desde el punto de vista estrictamente económico y financiero, segundo, para mejorar los indicadores de productividad de la empresa y, por último, causas y posibles mejoras en el estado de ánimo de los trabajadores. El aspecto económico financiero dice relación con la elaboración y ejecución de tres proyectos o unidades de negocio, un huerto de naranjos y dos cultivos anuales .



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Será necesario, en el aspecto técnico productivo, estudiar o identificar cuáles han sido las fallas tecnológicas que han causado los bajos rendimientos, aplicando para ello el Diagrama Causa – Efecto. Al mismo tiempo habrá que estudiar las alternativas para obtener mejores precios para los mismos cultivos o, en caso contrario, reemplazarlos por otros más rentables. Para esto habrá que utilizar la Ficha de Alternativas de cultivos. Una alternativa atractiva podría ser algún rubro hortícola. También pareciera oportuno estudiar la posibilidad de engordar animales con rastrojos producidos en la misma parcela y así desprenderse de la engorda a medias y aumentar los ingresos por esta vía. El aspecto de productividad de los factores pasa por una mejor organización y control de las actividades a todo nivel. Horarios de trabajo, incentivos remunerativos, adquisición de insumos, registros de entradas y salidas, etc. Un último aspecto importante a considerar es revisar los planes y estrategias de negocios: cuándo, dónde y cómo se venden los productos.

FUNDAMENTOS DE GESTIÓN PARA PEQUEÑOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS – VERSIÓN 2

Contabilidad General y de Gestión

Alicia Moena Jaña

Anexo desarrollado por:

Rosalba Parra Alejandro Navarrete

CONTABILIDAD GENERAL Y DE GESTIÓN


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Contenidos

1 La Planificación y el Control de una Empresa Agrícola 48

1.1 Presupuestos para la Planeación de Utilidades 48

1.1.1 Presupuesto de operación 49

1.1.2 Presupuesto de caja 50

1.1.3 Control de las desviaciones 51

2 La Contabilidad y la Toma de Decisiones 51

2.1 Distintos Tipos de Costos 52

2.1.1 Algunos acercamientos a los conceptos de costo y gasto 53

2.2 Elementos del Costo 53

2.3 Inversiones 54

3 La Contabilidad Financiera 55

3.1 Balance General 56

3.1.1 Activo, Pasivo y Patrimonio 57

3.1.2 La ecuación contable o igualdad del inventario 57

3.1.3 Tipos de Balance General 58

3.1.4 Valoración de los activos y pasivos 59

3.1.5 Activos fijos y depreciación 59

3.2 Estado de Resultados 62

3.3 Principios Contables 63

4 Análisis e Interpretación de los Estados Financieros 63

4.1 Tipos de Índices Financieros 63

5 Algunas Situaciones 66

5.1 Caso 1 66

5.2 Caso 2 69



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6 ANEXO: Normativa Tributaria de la Contabilidad Financiera 70

6.1 Formalización 70

6.1.1 Porqué optar por la formalización 70

6.2 Tipos de Empresas o Entes Formales 71

6.2.1 Persona Natural 71

6.2.2 Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L) 71

6.2.3 Sociedades de Responsabilidad Limitada 71

6.2.4 Sociedades Anónimas 71

6.3 Proceso de Formalización - Inicio de Actividades 72

6.3.1 Rutinas que se deben cumplir 73

6.3.2 Responsabilidades asociadas 74

6.4 Tributación Agrícola 74

6.4.1 Ley del I.V.A. 75

6.4.2 Impuesto a la Renta 76

6.5 El Proceso Contable 78

6.5.1 Flujo del Sistema Contable 78

6.5.2 Deberes del contribuyente y el contador, por etapas. 80



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1 La Planificación y el Control de una Empresa Agrícola La empresa moderna debe cumplir con el mandato de adaptarse a los cambios del mercado externo e interno, conociendo y respondiendo a las regulaciones cada vez más exigentes de la globalización del comercio y la economía mundial. Los cambios tecnológicos y comerciales obligan a las empresas a estar más alertas. Para ello las organizaciones deben “repensar” sus estructuras organizativas, cambiar la “mirada” y pararse en el mercado, observando su comportamiento para dar satisfacción al cliente, siendo éste el punto de inicio y el objetivo final del trabajo de la empresa. En este contexto, la información que dispone la organización debe ser completa, oportuna y veraz y en tiempo real. La información contable pasa a ser un elemento de gestión que ayuda a la planificación y el control de las actividades. Siendo esto válido para la contabilidad histórica que resume hechos pasados con fines tributarios y de gestión, para la contabilidad que ayuda a tomar decisiones financieras usando indicadores actuales, como también para la contabilidad que se requiere para planificar el mañana a través de presupuestos. 1.1 Presupuestos para la Planeación de Utilidades Un presupuesto (maestro) completo, es un estado formal de las expectativas de la administración, considerando ventas, costos, producción y otras transacciones financieras de la empresa para el periodo(s) venidero(s). Es un conjunto de estados financieros proyectados. Básicamente es un estado de resultados proyectado, un presupuesto de caja y un balance proyectado. Se utiliza para la planificación y el control. La elaboración de un presupuesto completo permite planear los requerimientos de insumos de producción, planear las ventas, los balances y estados de resultados de la empresa. En definitiva, permite planear los niveles de operación, los requerimientos expresados en términos monetario y las necesidades de financiamiento para llevar a cabo lo planeado. Por otra parte, los presupuestos se convierten en patrones de comparación entre lo planeado y lo realmente ocurrido, permitiendo de esta manera la evaluación de las actividades, la realización de ajustes y la determinación de responsabilidades. Las principales actividades necesarias para construir un presupuesto completo son:

• Preparar un pronóstico de ventas. • Determinar el volumen de producción. • Estimar costos de producción y gastos de la operación. • Determinar los flujos de caja y otros efectos financieros. • Formular estados financieros proyectados.



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Por su naturaleza y finalidad, el presupuesto completo se puede clasificar como se indica:

Presupuesto de Operación

• Presupuesto de ventas • Presupuesto de producción • Presupuesto de insumos y materiales

directos • Presupuesto de mano de obra • Presupuesto de costos indirectos de

producción • Presupuesto de inventario final • Presupuesto de gastos de

administración y ventas • Estado de resultados proyectado

Presupuesto Financiero

• Presupuesto de Caja • Balance General Presupuestado

1.1.1 Presupuesto de operación Las empresas agropecuarias, por lo general desarrollan dentro de un año agrícola diversas actividades productivas, razón por la cual el presupuesto debe formularse por cada rubro generador de productos y teniendo presente las siguientes recomendaciones:

• Indicar el rubro o actividad involucrada en la planificación. • Tamaño de la actividad que se planifica. • Enumerar los ítemes de gastos e ingresos esperados. • Determinar las unidades de medida utilizadas • Calcular el margen del rubro, restando a los ingresos presupuestados de esa actividad

los gastos necesarios para generar esos ingresos

Es importante que el presupuesto refleje todos los gastos, incluyendo las remuneraciones del propietario o cualquier otro costo directo o indirecto. Se entrega a continuación, un ejemplo de presupuesto de operación para el cultivo de trigo:

Presupuesto de cultivo de trigo (10 hectáreas)

DETALLE Unidad Cantidad $/Unidad Total/ha ($) Valor total ($)SEMILLAS kg 200 180 36.000 360.000 FERTILIZANTES 138.250 1.382.500

Urea kg 400 155 62.000 620.000 Mezcla kg 350 175 61.250 612.500 Enmiendas kg 500 30 15.000 150.000

PESTICIDAS 68.379 683.788 Herbicidas litros 1,05 93.200 29.400 294.000 Insecticidas kg 0,1 175.634 17.563 175.634 Fungicidas litros 0,7 44.077 20.215 202.154



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Otros unidades 1,00 1.200 1.200 12.000

MAQUINARIA 124.000 1.240.000 Arrendada labor 9 90.000 100.000 1.000.000

MANO DE OBRA 24.500 245.000 Permanente JH 5 4.500 22.500 225.000 Temporal JH 0,5 4.000 2.000 20.000

OTROS COSTOS DIRECTOS 29.000 290.000 Riego riegos 2 8.000 16.000 160.000 Fletes fletes 4 1.250 5.000 50.000 Otros total 1 8.000 8.000 80.000

TOTAL COSTOS DIRECTOS 420.129 4.201.288 VENTA DE TRIGO qq 60 11.000 660.000 6.600.000

INGRESOS 660.000 6.600.000 MARGEN 239.871 2.398.712

El presupuesto anterior, realizado para una actividad se puede preparar para todas las actividades de la empresa y no sólo eso, dado que la cifra denominada margen representa el saldo disponible, a partir de ese saldo es que se deben cancelar impuestos, pagar deudas, y solventar los requerimientos de nuevas inversiones. 1.1.2 Presupuesto de caja

En el proceso de planificación es crucial determinar (pronosticar) las necesidades de caja, también llamado de efectivo o fondos. Esta determinación de efectivo formará parte del presupuesto general de la empresa. En él se detallan las cantidades de dinero que se espera ingresen o egresen de caja cada mes, indicando el total de ingresos, total de egresos de caja, saldo mensual y saldo acumulado. El objetivo de este informe es determinar si la empresa se autofinancia con los ingresos esperados o requerirá fondos de terceros para el financiamiento de las actividades o la necesidad de recurrir a la venta de algunos bienes o activos fijos, repactar deudas de corto plazo, etc. Primero se presupuestan las necesidades de producción, según las metas de ventas, las necesidades de mano de obra y de gastos generales, entre otros. Se determinan así las necesidades de pago y sus fechas, las probables fechas de cobro a los clientes, fechas de pago de los impuestos así como el IVA, los Pagos Provisionales Mensuales, el impuesto de timbres y estampillas, etc., fechas de pago de intereses, dividendos y otros. Todo esto se resume en un PRESUPUESTO DE CAJA O DE EFECTIVO. Entonces, el Presupuesto de Efectivo muestra los flujos proyectados de entradas y salidas de caja en un periodo de tiempo. El periodo de tiempo puede involucrar un presupuesto anual, mensual y hasta diario, dependiendo de las necesidades de información de la empresa y de los costos que esté dispuesta a cancelar para obtenerla.



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1.1.3 Control de las desviaciones La confección de presupuestos tiene sentido en la medida que estos informes sean la hoja de ruta de las actividades de la empresa. Al final del ejercicio, se debe comparar esta hoja de ruta y compararla con lo que realmente ocurrió. En esta comparación se generan desviaciones entre lo presupuestado y lo realmente ocurrido. Una gestión profesional requiere el análisis de tales desviaciones, comprender el origen, el monto y las responsabilidades. Respecto de las causas que generan las diferencias, éstas se pueden deber a: Desviaciones en cantidades de insumos utilizados: una desviación por menos insumos utilizados respecto de lo presupuestado puede deberse a utilización menor justificada o a un error que puede generar un problema en calidad de la producción. Una desviación ocasionada por un uso mayor al presupuestado puede ser ocasionado por un uso excesivo o falta de control y vigilancia o por un hecho imprevisto como puede ser una sequía, un invierno demasiado lluvioso, etc. Desviaciones en los precios: puede deberse a un manejo con proveedores y clientes, diferentes a los presupuestados, ya sea por uso de descuentos, manejo de descuentos por volúmenes, variabilidad en los mercados, entre otros.

2 La Contabilidad y la Toma de Decisiones El objetivo fundamental de la información contable, es ayudar a quien toma decisiones en una empresa, a que estas decisiones se respalden en valores medibles y parámetros lo mas objetivos posible. La toma de decisiones por lo general es realizada por el dueño de la empresa especialmente si esta es pequeña, o por un administrador o gerente si es de mayor tamaño. Lo fundamental es que la información se comprenda, para que la toma de decisiones sea mejor y más fundamentada. Tomar decisiones implica, planificar, dirigir, gestionar y controlar las actividades de la empresa. En cada una de estas actividades la contabilidad de gestión entrega información y criterios útiles para mejorar su desempeño.

Actividades Involucradas en la Gestión de Empresas Agropecuarias1

• Tomar decisiones: tener información y datos que permita estimar las relaciones de costos y beneficios de diferentes alternativas

• Planificar: tener información ordenada que permita una descripción financiera y operacional de las actividades a ejecutar.

• Dirigir: dar instrucciones y metas para el quehacer de la empresa. • Controlar: contar con información que permita asegurarse que la empresa trabaja de la

forma preestablecida de forma de alcanzar sus metas, o que contribuya a tomar la medidas correctivas oportunamente.

1 Fundación Chile. 2002. Manual de Criterios Comunes para el Control de Gestión en Empresas Agropecuarias



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La contabilidad de gestión proporciona no solamente el costo de producir y vender un bien o servicio, sino que también ayuda a evaluar las actividades, a controlarlas y colabora con la consecución de los objetivos al máximo de la eficiencia, dadas las restricciones físicas, de capital y financieras que tenga la empresa. En síntesis la Contabilidad de Gestión o Administrativa tiene como objetivo:

• Planificar las actividades tanto en el corto como en el largo plazo, haciendo uso de presupuestos financieros y de actividad tales como: presupuestos de caja, de cuentas por cobrar, de ventas, de producción. de materias primas y suministros.

• Evaluar el desempeño de la organización. • Identificar los problemas de operación, defectos, deficiencias y oportunidades. • Cuantificar los resultados probables de diversos cursos alternativos de acción. • Determinar los costos de producción de los productos o servicios, o de una

actividad específica. • Aplicar un control de costos para reducirlos o hacerlos más eficiente en una

cierta actividad. • Comparar los costos de producción con los precios de venta. • Elaborar y entregar informes relevantes para la toma de decisiones.

2.1 Distintos Tipos de Costos Existen distintas clasificaciones de costos según sea la decisión a tomar o según la necesidad de información que se requiera.

Según la naturaleza de las operaciones de producción

Costeo por producto Costeo por procesos

Según el comportamiento de los costos en relación al producto.

Costos fijos Costos variables

Según la fecha o método de cálculo

Costos históricos Costos estimados o estándares Costos diarios, semanales o mensuales

Según la función del negocio Costos de producción Costos de distribución Costos generales o costos administrativos Costos financieros

Otros costos Costos directos e indirectos Costo primo Costo de conversión



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2.1.1 Algunos acercamientos a los conceptos de costo y gasto Gastos: son desembolsos que se llevan a resultados hoy, en este periodo. Son desembolsos necesarios para que el predio funcione pero no están necesariamente directamente relacionados con el proceso productivo, más bien se relacionan con las actividades de administración y de ventas. Costos: Son recuperables ya que están en incorporados en el valor del producto, los costos de un producto agrícola son el resultado de un proceso de integración de costos de insumos, materiales, maquinaria, mano de obra y los costos indirectos de producción. 2.2 Elementos del Costo

Los elementos del costo de producción de un producto son:

• Insumos; maquinaria; materiales • Mano de obra y servicios específicos (podas, fumigaciones, etc.) • Costos generales de producción, otros costos indirectos

Así, el costo de producción de un producto agrícola se obtiene por la suma de los costos asociados a la obtención del mismo. Según sea el objetivo que se tenga es el tipo de costo a determinar, en el caso de la empresa agrícola los costos que interesan son los costos de producción, de distribución y a su vez reclasificados por costos directos e indirectos. Son costos directos de producción los conformados por: insumos (pesticidas, semillas, fertilizantes y otros similares); materiales (puntales, amarres, y otros) mano de obra (permanente u ocasional, por tiempo definido o por trato para realizar una labor especifica); maquinaria y equipo (tractor, fumigadora y otros, sean contratados o propios). Es decir los costos directos de producción son aquellos que forman parte del producto y que “fácilmente” se identifican con él y, a su vez, son “fácilmente” medibles y asignables a un producto definido. Serán costos indirectos de producción aquellos que formando parte del costo del producto no son tan evidentes ni fáciles de asignar a una unidad de producto, por ejemplo: el combustible de la camioneta que se utiliza para el transporte de materias primas o de los productos cosechados, la depreciación del tractor si es propio y que se utiliza para la preparación del terreno donde se sembrarán semillas para distintos productos. El problema en este último ejemplo es determinar cuánto de la depreciación del tractor se carga o se agrega al costo de los productos que se cosechan en el predio. Otra forma de clasificar a los costos es en función de su comportamiento ante variaciones en los niveles de producción. Así entonces aparecen los costos fijos y variables: Costo Variables: son aquellos que varían ante cambios en los volúmenes de producción. Los costos variables totales van aumentando en la medida que aumenta la cantidad producida



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Costos Fijos: son aquellos costos totales cuyo valor no varía ante cambios en los niveles de producción. Esto es cierto para rangos determinados de producción, fuera de estos los costos tienden a aumentar o disminuir. Ejemplo de este tipo de costos es el arriendo de una bodega para los productos que están para la venta por un total mensual de $1.200.000 y con una capacidad máxima de 40 toneladas del citado producto. Este es un monto a pagar mensual, independiente de las cantidades de productos que allí se guarden que puede ser desde 0 toneladas hasta 40 toneladas. Sin embargo, si la producción aumenta y supera la necesidad de guarda a las 40 toneladas, seguramente se arrendará una bodega más grande y por un canon de arriendo más alto pero soportando una cantidad de productos mayor. $ Costo fijo total para distintos rangos de producción 1.200.000

40 Toneladas de producto

Sin embargo la situación no es la misma si se analizan los costos fijos por unidad. Si se divide el costo fijo total por la cantidad de unidades producidas, éste va disminuyendo. Esta es una de las razones por que las empresas maximizan la cantidad a producir y vender puesto que están repartiendo un cierto valor de costo fijo en un mayor número de unidades, generando de esta manera economías de escala por los grandes volúmenes y disminuyendo los costos medios . Lo anterior le permite a la empresa manejar más eficientemente los precios, mejores tratos con el cliente y mayor holgura para definir descuentos o mayores plazos para el crédito. 2.3 Inversiones Las inversiones son asignaciones de recursos en las distintas áreas de la empresa cuyo objetivo es el progreso de ellas y el logro de sus objetivos. Así es como se puede decidir efectuar:

a) Inversiones de reemplazo, que no es más cambiar algo que ya estaba funcionando y que se deterioró, pero que no implican necesariamente una mejora tecnológica, de capacidad, de factores económicos, de formas o de estrategias de operación.

b) Inversiones de expansión, éstas están orientadas a crecer la capacidad productiva, a generar un nuevo producto, a enfrentar un nuevo mercado.

c) Inversiones de modernización, se orientan a buscar una mejora tecnológica, una mayor tasa de producción, mejora en la calidad de los productos, entre otras.

d) Inversiones estratégicas, el objetivo de éstas es fortalecer a la empresa en el largo plazo, por ejemplo las relacionadas con los costos de investigación y desarrollo, las



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integraciones verticales y horizontales, las del desarrollo del recurso humano, entre otras.

Independientemente de sus objetivos las inversiones presentan características comunes que vale la pena tener en cuenta desde la perspectiva de los datos a utilizar para su análisis como de los criterios de decisión:

• Se dan hacia el futuro por lo tanto implica efectuar pronósticos de la situación de mercado, técnica, legal, económica, financiera y de gestión en que la inversión se llevará a cabo.

• Las decisiones de inversiones se llevan a cabo en ambientes económicos por lo general cambiantes, razón por la cual es necesario hacer análisis para distintos escenarios .

• El planteamiento de las inversiones generalmente son de largo plazo, lo que compromete recursos de la empresa por periodos prolongados

• Los efectos son duraderos y de una irreversibilidad relativa, a veces nula. Las inversiones de capital son aquellas que “distraen” recursos de la empresa en el largo plazo e involucran la adquisición de bienes de larga duración para responder a las necesidades de inversión. Es posible identificar dos tipos de inversiones de activos fijos: Inversión en activos fijos tangibles:

• Terrenos necesarios para la actividad productiva, derechos de agua • Infraestructura de construcciones necesarias para el funcionamiento del predio, • Instalaciones de riego, posos profundos, bombas y otros • Equipamiento y maquinarias, arados, tractores, computadores, etc.

Inversión en activos fijos intangibles: • Patentes Marcas de los productos • Costos de investigación y desarrollo.

3 La Contabilidad Financiera “La contabilidad es un lenguaje”, ya que tiene como objetivo proveer de información a las personas que deben tomar decisiones relacionadas con una empresa, con una organización. El tipo de decisiones varía dependiendo del usuario de la información, como también de los datos e informes que cada usuario requiere. Un tipo de usuario son los administradores de la propia empresa, que toman decisiones dentro de ella y para ella. Así por ejemplo, en una gran empresa el gerente de producción puede estar interesado en la productividad de los trabajadores para asignarlos de la forma más eficiente posible. El gerente de ventas, por su parte, requeriría informes de producción y de ventas para fijar precios de ventas; a la vez que el tesorero pediría los presupuestos de caja para decidir en qué invertirá los excedentes de caja. Estos usuarios hacen uso de la contabilidad administrativa, gerencial o de gestión. En una pequeña empresa agropecuaria, el productor-administrador cubre los roles descritos anteriormente, por tanto requiere de este tipo de contabilidad para apoyar su proceso de toma de decisiones.



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El segundo tipo de usuarios son aquellos que son externos a la empresa, a saber: 1.- Dueños de la empresa Rentabilidad de sus inversiones 2.- Bancos y acreedores Decisiones de créditos 3.- Trabajadores Por sus participaciones en las utilidades 4.- Fisco Por los tributos 5.- Otros Estos usuarios requieren de información preparada en forma estandarizada para que no exista la posibilidad de errores de interpretación. Esto es la contabilidad financiera. La contabilidad financiera produce informes que resumen la actividad de una empresa, estos informes son estándares y cumplen con ciertos acuerdos y normativas para que puedan ser comparables, y aquel que toma decisiones haciendo uso de esta información no cometa errores de interpretación. Principales Estados Financieros: • Balance General • Estado de Resultados

3.1 Balance General El balance general es un informe financiero que muestra todo lo que la empresa tiene de valor a una fecha determinada, como también las obligaciones o deudas de la empresa a esa misma fecha. Se afirma que el balance General es una “fotografía de la empresa”. Entonces, el balance es un listado de bienes y de deudas de la empresa a una fecha determinada. Ejemplo de Balance General de la empresa :

Balance General al 31 de Diciembre del 2004 Empresa: Juan de Dios Carmona y Cía. Ltda.

Activos Pasivos

Caja $ 3.500.000 Proveedores $ 35.000

Fertilizantes $ 4.000.000 Letras por pagar $ 400.000

Semillas $ 15.000.000 Préstamo bancario $ 1.200.000

Cosechas pendientes $ 1.200.000 Capital $ 25.000.000

Instalaciones de riego $ 400.000 Utilidades ret. $ 4.000.000

Tierras $ 10.035.000 Utilidades del Ej. $ 3.500.000

Total Activos $ 34.135.000 Total Pasivos $ 34.135.000



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3.1.1 Activo, Pasivo y Patrimonio Activo: son los bienes que posee la empresa, son las cosas de valor de propiedad de la empresa y tienen la característica de poseer el potencial de generar beneficios futuros a la empresa. Por ejemplo la Caja sirve para comprar un tractor o las materias primas las que una vez elaboradas se convertirán en productos terminados listos para ser vendidos con un cierto margen de utilidad. Pasivo: son las obligaciones o deudas que tiene la empresa con terceras personas, son los derechos que tienen terceras personas (proveedores por ejemplo) sobre los activos de la empresa. Indican la forma en que se han financiado los activos del empresa. Patrimonio: Son los derechos que tienen los dueños sobre los activos de la empresa. El patrimonio está compuesto de:

a) Capital: es el aporte que los dueños hicieron al iniciar la empresa más aportes adicionales ocurridos a lo largo de la vida de la empresa.

b) Utilidades: corresponden a los resultados obtenidos por la empresa en su operación normal. Pueden ser utilidades obtenidas en periodos anteriores y que no se han repartido o utilidades obtenidas en el periodo en análisis.

3.1.2 La ecuación contable o igualdad del inventario Al observar el Balance al 31 de diciembre del 2003 se encuentra que el total de activos es igual al total de pasivos más el patrimonio

ACTIVOS = PASIVOS + PATRIMONIO

ACTIVOS = PASIVOS + CAPITAL + UTILIDADES

Esta igualdad se deriva del hecho que los bienes de la empresa (activos) se le adeuda a terceras personas que a su vez pueden ser terceras personas externas (proveedores por ejemplo) o los dueños. Gráficamente:



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3.1.3 Tipos de Balance General Los balances generales de una empresa presentan distinta forma dependiendo del usuario y del objetivo, a saber: Balance General Financiero: es el informe que tiene como finalidad presentar la situación financiera de la empresa para usuarios externos o internos y que deben tomar decisiones de tipo económico y financiero. Por tanto, su ordenamiento debe permitir el análisis de las distintas cuentas que lo conforman, generando relaciones entre ellas que permiten obtener información necesaria para la toma de decisiones.

Balance General al 31 de Diciembre del 2004 Empresa: Juan de Dios Carmona y Cía. Ltda.

Activos Pasivos

Circulantes Circulantes

Caja $ 3.500.000 Proveedores $ 35.000

Fertilizantes $ 4.000.000 Letras por pagar $ 400.000

Semillas $ 10.000.000 Largo Plazo

Cosechas pendientes $ 1.200.000 Préstamo bancario $ 1.200.000

Fijos

Instalaciones de riego $ 400.000 Patrimonio

Tierras $ 10.035.000 Capital $ 25.000.000

Otros Utilidades retenidas $ 4.000.000

Derecho de Llaves $ 5.000.000 Utilidades del ejercicio $ 3.500.000

Total Activos $ 34.135.000 Total Pasivos $ 34.135.000

Se puede observar que los activos están clasificados en Circulantes, Fijos y Otros, considerando que los circulantes son aquellos bienes que se convierten o se pueden convertir

Pasivos

Activos

Patrimonio



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en dinero en efectivo más rápidamente que los demás activos. A esta característica se le denomina liquidez de lo activos, entonces los activos están ordenados de mayor a menor liquidez. Los circulantes se convertirán en efectivo en un plazo no superior a un año, en cambio los fijos se espera que se conviertan en un lapso mayor a un año. Respecto de los intangibles son activos incorporales tales como los derechos de llaves, los derechos de marcas y los costos de investigación y desarrollo, entre otros. Los pasivos están clasificados en circulantes, largo plazo y patrimonio. Los pasivos circulantes son aquellas deudas de la empresa que tienen vencimiento a menos de un año, los de largo plazo tienen vencimiento de más de una año. Las obligaciones relacionadas con el patrimonio (con la deuda que la empresa tiene con los dueños por los aportes y por las utilidades obtenidas) son residuales, es decir, se pagará esta deuda después de haber cancelado las deudas que se tiene con terceros. La razón de clasificar los activos y los pasivos en función de la liquidez y de la exigibilidad, respectivamente, dice relación con la estructura en el tiempo de dichos activos y pasivos. Balance General Tributario: Es el formato que exige el Servicio de Impuestos Internos, su finalidad principal es tener un documento que respalde la utilidad calculada para la determinación de los impuestos a los que está afecto el contribuyente. 3.1.4 Valoración de los activos y pasivos Todos los activos y pasivos del Balance deben valorarse en unidades monetarias, pesos, dólares u otra moneda, siendo esta unidad monetaria el común denominador para registrar los eventos ocurridos en la empresa. Pero, ¿qué valor monetario le asignamos a una maquina trilladora, a la camioneta, a los fertilizantes, por ejemplo? El criterio común que se utiliza en contabilidad financiera es el de costo histórico. Es decir, lo que costó el bien en el momento de adquirirlo. Activos como la Caja se registra al valor monetario que representan, y las cuentas por cobrar y pagar al monto que se espera recibir al momento de su vencimiento. 3.1.5 Activos fijos y depreciación Los activos fijos son aquellos bienes de la empresa que tienen larga duración y que han sido comprados no con el ánimo de ser vendidos, sino para que ayuden en la producción. Ejemplos: • Maquinarias y equipos



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• Construcciones (galpones, bodegas) • Animales reproductores • Plantaciones frutales • Terrenos

a) Tipos de Activos Fijos

Activos Fijos no depreciables: el suelo, el terreno. No pierde valor en el tiempo (en el supuesto de uso racional), es “eterno”. Activos Fijos depreciables: su potencial productivo va disminuyendo a través del tiempo. Ejemplos: maquinarias, equipos, animales reproductores, entre otros.



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b) Depreciación de los Activos Fijos

En la producción agrícola se utilizan recursos de dos tipos: aquellos que tienen una duración en general menor a un año (por ejemplo semillas y fertilizantes) y recursos cuya duración es de más de un periodo. El consumo de los materiales e insumos es fácilmente valorizable e identificable para un periodo productivo. Así, un productor conocedor de su rubro sabe exactamente cuanta semilla (y también su valor) debe sembrar para obtener los quintales de producto que se ha definido como meta. Pero, la utilización de los activos de larga duración como son las maquinarias que ayudan a la cosecha, por ejemplo, genera un cierto desgaste por uso de aquella maquinaria. Por otro lado, como el objetivo es hacer una correcta determinación del valor del producto, éste no solamente debería considerar los insumos o materiales utilizados sino también el desgaste de los activos fijos que intervienen en la producción.

La determinación del desgaste y uso en un periodo de producción de estos activos de larga duración (activos fijos) es lo que se denomina DEPRECIACIÓN.

Los activos que se deprecian son aquellos que pierden valor en el tiempo ya sea por uso o por obsolescencia.

Cálculo de la depreciación: La depreciación de los activos fijos se puede calcular de diversas maneras según como se quiera reflejar la pérdida de valor que ocurre en el tiempo. El método de depreciación más utilizado es el lineal por su simpleza de cálculo. Este consiste en distribuir el valor del activo a través de los años de vida en una misma proporción.

Depreciación Lineal (anual) = Valor del activo fijo

Años de vida útil Ejemplo: Se compra una máquina por $3.000.000. Se estima que tendrá una vida útil de cinco años. Entonces el cálculo de depreciación para cada año es: $3.000.000/5 años. Cada año se reconocerá como gasto, y por lo tanto se agregará al costo de la producción anual, $600.000 por concepto de desgaste de maquinara o depreciación.



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c) Revalorización de los Activos Fijos Según la Ley de Impuesto a la Renta tanto los Activos Fijos como su depreciación acumulada deben ser reajustados según la variación del I.P.C.

3.2 Estado de Resultados Es un informe que muestra las pérdidas y gastos incurridos en el periodo así como las ganancias obtenidas en ese mismo periodo. Los ingresos obtenidos se pueden definir como los aumentos de activos producidos por ventas de bienes o servicios a clientes, mientras que los gastos serán las disminuciones de activos (o aumentos de pasivos) usados en generar ingresos. El resultado del periodo es la diferencia entre ingresos y gastos del periodo. Ejemplo de Estado de Resultados.

Estado de Resultados para el año terminado el 31 de Diciembre del 2004 (en miles de pesos)

Ingresos de Explotación (Ventas) 2.277.505 Costo de Explotación (Costo de lo vendido) (636.132) Margen Bruto (Utilidad Bruta) 1.641.373 Gastos de Administración y Ventas (291.612) Resultado Operacional 1.349.761 Otros Ingresos 168.597 Otros Gastos (117.490) Resultado antes de Impuesto a la Renta 1.400.868 Impuesto al Renta (238.148) Utilidad Neta 1.162.720

La utilidad neta del Estado de Resultados es el mismo monto que se muestra en el Balance, en el Patrimonio como “Utilidad del Ejercicio”. Así es como se genera la estrecha relación entre el Activo y Pasivo del Balance y el Estado de Resultados.

Variación en Activos= Variación en Pasivos + Variación del Capital + Variación en las Utilidades

Gastos de Administración y Ventas: Son elementos que no participando directamente en la producción ayudan al desarrollo del giro del negocio. Son necesarios para el funcionamiento de la empresa. Por ejemplo, son las remuneraciones del personal administrativo y de ventas, transporte, evaluación de nuevos proyectos, insumos de oficina, materiales de aseo, entre otros.



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3.3 Principios Contables Son los criterios que emplean las empresas para registrar activos y pasivos y reconocer las ganancias y pérdidas. Estos criterios se basan en la aceptabilidad generalizada de quienes los usan para preparar los estados financieros o quienes los interpretan. Algunos de ellos:

1. La moneda común denominador: en contabilidad sólo se registran los hechos que pueden ser expresados en términos monetarios.

2. Entidad mercantil: la contabilidad se lleva para la empresa que es distinta a los dueños, por ello existe en el Balance General cuentas de Patrimonio las que reflejan la deuda que la empresa tiene con los dueños.

3. Empresa en marcha: se asume que la empresa continuará operando un tiempo indefinido en el futuro. Suponer lo contrario obliga a valorizar los activos y pasivos al valor de realización o de venta y no al costo histórico.

4. El costo como base de valuación: los activos se registran al precio que se pagó para adquirirlos (este concepto se relaciona con el principio de empresa en marcha). Es decir, la contabilidad de la empresa muestra los activos a su precio de adquisición, no muestra el valor al que se podrían vender.

5. Partida doble: toda transacción que se refleje en la contabilidad se hará analizándola de dos posiciones, del origen de los recursos, pasivos o patrimonio, y desde la forma que toman esos recursos una vez invertidos o activos.

6. Principio de realización: las utilidades o ganancias se reconocen en el periodo contable en el que se realizan. La realización ocurre cuando las mercaderías o bienes se venden a clientes a cambio de dinero efectivo o de cuentas por cobrar.

4 Análisis e Interpretación de los Estados Financieros Obtenido el Balance y el Estado de Resultados de la empresa, comienza el proceso de análisis e interpretación de los datos que allí se entregan para ayudar a la toma de decisiones. Responder a dudas tales como: ¿es conveniente endeudarse?, ¿podrá la empresa conceder crédito a sus clientes?, ¿a qué plazo se otorgará el crédito, ¿hay dinero para cumplir con las obligaciones de corto plazo?, ¿en cuanto ayudan los activos a generar utilidades?, ¿cuantas veces al año rotan los productos (o insumos)?, ¿cuán endeudada está la empresa?. Responder a estas preguntas requiere un análisis exhaustivo de las cuentas de los informes financieros, de sus relaciones y de la comprensión del medio externo. 4.1 Tipos de Índices Financieros • Índices de Liquidez • Índices de Endeudamiento • Índices de Rentabilidad



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• Índices de Rotación

Los índices de liquidez buscan en general, evaluar la capacidad de los recursos de corto plazo de la empresa para enfrentar adecuadamente los compromisos de pago.

Liquidez Corriente = Activo Circulante

Pasivo Circulante

Mide la relación existente entre el activo circulante y el pasivo circulante, como medio para evaluar la capacidad que tienen los activos de corto plazo para cubrir los compromisos o deudas de corto plazo. Mientras más alto sea el índice significa que la empresa tiene mayor capacidad para cubrir sus compromisos de corto plazo. Se esperaría que este indicador fuese mayor que 1. Es decir, los activos circulantes deben ser mayores a los pasivos circulantes para que esta relación sea superior a 1. Esta situación genera holgura de pago de los compromisos de corto plazo. Pero, se debe tener cuidado con obtener índices muy altos porque podría estar mostrando, entre otros factores, excesos de dineros en la cuenta Caja o Banco ociosos, insumos empozados en bodega u obsoletos, o valores en el activo circulante que no tienen capacidad de pago como, por ejemplo, letras por cobrar entregadas en garantía, deudores morosos y gastos anticipados. Por la situación descrita, al indicador anterior se le restan las partidas menos líquidas o más difíciles de transformar en dinero, como por ejemplo los insumos. Así, surge el siguiente indicador:

Ácido = (Activo Circulante – Inventarios)

Pasivo Circulante

Mide la capacidad más inmediata que tiene la empresa para enfrentar sus compromisos de corto plazo. Mientras más bajo sea el índice, mayor es la probabilidad que la empresa tenga problemas para enfrentar sus compromisos de corto plazo.

Liquidez de las cuentas por cobrar (CxC):

a) Plazo promedio de cobro =

(CxC * 365)

Ventas totales

b) Rotación CxC =

Ventas anuales

CxC

La Liquidez de las Cuentas por Cobrar evalúa la velocidad de recuperación de las ventas. Este dato ayuda a planificar los ingresos de efectivo en la empresa y entrega información sobre el necesario manejo de cuentas por pagar con proveedores. Se requiere de un cierto equilibrio entre el plazo promedio de cobro y el plazo promedio de pago de las cuentas por pagar.



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Liquidez del Inventario:

a) Permanencia del inventario =

(Saldo Existencias* 365)

C.M.V.

b) Rotación Inventario =

C.M.V.

Saldo Existencias

Los índices de endeudamiento buscan evaluar el grado de compromiso que existe sobre las inversiones y sobre el patrimonio

Sobre Patrimonio = (Pasivo Circ. + Pasivo Largo Plazo)

Patrimonio Neto

El índice muestra la capacidad del patrimonio para obtener fondos ajenos o de terceros. Si resulta por ejemplo el indicador ser igual a 50%, significa que por cada peso que aportan los dueños, la empresa puede obtener de terceros cincuenta centavos de financiamiento adicional.

Sobre la Inversión = (Pasivo Circ. + Pasivo Largo Plazo)

Activo Total

Este indicador mues tra el grado de compromiso con terceros de la estructura de inversiones. Indica el porcentaje de activos que se adeuda. Los índices de rentabilidad buscan evaluar rendimientos sobre distintas bases como inversión, ventas y patrimonio, por ejemplo. El indicador siguiente mide el rendimiento de los activos totales. Es una sugerencia para el productor sobre cómo están usando los activos:

Retorno de activos o rentabilidad de los activos = Utilidad Neta

Total de activos

El mismo análisis se puede aplicar para conocer el retorno del patrimonio, es decir, de lo que aportaron los dueños:

Retorno o rentabilidad sobre el patrimonio = Utilidad Neta

Patrimonio



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Los índices de rotación muestran cuantas veces en el año se alcanza a “rotar” una inversión determinada. Buscan medir cuántas veces se le alcanza a dar vueltas a la inversión total o los activos fijos, con relación a los ingresos por ventas.

Rotación de Activos Fijos = Ventas

Activos Fijos

Rotación total de Activos = Ventas

Total de Activos

Cabe señalar que en general no existen indicadores”buenos”o “malos”, dependerá de los indicadores de la empresas similares o del rubro y, por sobre todo, de los indicadores de la propia empresa a través del tiempo. Es decir, una vez obtenidos los resultados de los indicadores financieros, se deben comparar con los de la industria y con los de la misma empresa en periodos anteriores. 5 Algunas Situaciones Se presentan dos situaciones de empresas agrícolas que se deben resolver con los elementos conceptuales desarrollados en este documento. El caso Predio Agrícola requiere de la aplicación de los elementos de costos desarrollados. El segundo caso es la aplicación y comprensión de los elementos básicos que conforman un estado financiero y del análisis financiero propiamente tal. 5.1 Caso 1

El predio de don Segundo Carmona Cáceres, ubicado en Pirque, Región Metropolitana, se dedica a la crianza de ganado, cultivos varios y árboles frutales en las 300 hectáreas de terreno. Posee 100 vacas lecheras de excelentes características. La demanda de forraje es constante durante el año. Para las épocas de déficit en los campos, el agricultor suplementa el ganado con heno de alfalfa, concentrados, sales minerales, maíz de grano, entre otros. Cuenta además con construcciones tales como bodega de insumos, galpones donde se crían terneros, entre otros.



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Antecedentes de la situación:

a. Tiene contratados a 4 trabajadores permanentes, sueldo base de 120.000 mensuales. b. Leyes sociales e imposiciones previsionales se pagan mensualmente un total de

$24.000 por trabajador.

c. Honorarios veterinario: 65.000 mensuales bruto

d. Además don Segundo tiene un depósito a plazo en el Banco por $10.000.000 que le da un interés del 5% anual.

e. La ordeña se realiza en forma mecánica, dos veces al día

f. Siembra anual: 10 hectáreas de trigo, utiliza la mano de obra permanente.

g. Valor del qqm de trigo $9.000, el rendimiento es de 66 qqm/ha, total del ingreso bruto:

$5.940.000

h. La plantación de frutos que tiene don Segundo ya tiene 5 años, y produce 6 toneladas aproximadamente.

Egresos e ingresos anuales del Predio Segundo Carmona:

Egresos $ Concentrados 21.342.450Heno de alfalfa 4.100.000Sales minerales 2.100.000Melaza 4.500.000Harina de pescado 1.600.000Maíz de grano 5.800.000Productos veterinarios 2.370.000Gastos de inseminación 500.000Mantención equipo de ordeña 600.000Ropa de trabajo 150.000Salarios de mano de obra 5.760.000Reparaciones varias 1.000.000Honorarios veterinario 780.000Combustible y lubricantes 1.200.000Imposiciones 1.152.000Electricidad 1.200.000Depreciación Construcciones 2.000.000Depreciación Instalaciones 600.000Depreciación maquinarias 1.500.000Contribuciones 1.340.000Intereses por crédito 2.989.000



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Ingresos $ Venta de vacas desecho 5.500.000Venta de terneros 4.500.000Venta de leche 125.970.000

Costos al año de la producción de trigo:

Insumos Costos $

Semilla de trigo 430.000Fertilizantes 1.900.000Costo tractor 320.000Implementos 90.000Arriendo maquinaria 250.000Imprevistos 165.000

Costos e ingresos de la plantación de frutos:

Costos $

Mano de obra 700.000Tractor e implementos 550.000Pesticidas y fertilizantes 230.000Imprevistos 55.000

Ingresos $

Ventas 12.000.000 Don Segundo tiene dificultades para determinar las utilidades del año, y se pide asesorarlo en esta tarea. Para lo anterior, primero se determinarán los costos directos y los indirectos de producción. Posteriormente se prepararán los estados de resultados por rubros y de esa manera determinar cual producto o rubro de actividad es más rentable. Por último, preparar un Estado de Resultados global o consolidado desde donde se obtendrá la utilidad del año obtenida por don Segundo.



69

5.2 Caso 2 La empresa agrícola presenta el siguiente Balance:

BALANCE DE EMPRESA AGRÍCOLA

(al 31 de Diciembre del 2004) Activos Pasivos Caja 100.000 Documentos por Pagar (C.P) 4.000.000 Bancos 1.500.000 Proveedores 1.600.000 Documentos por cobrar 3.000.000 Crédito Banco del Estado (C.P) 8.500.000 Clientes 6.000.000 Otros Préstamos L.P. 25.000.000 Fertilizantes 2.000.000 Deuda Indap L.P. 16.000.000 Semillas 1.500.000 Capital 20.000.000 Terneros 6.000.000 Utilidades acumuladas 123.000.000 Avances a cultivos 8.500.000 Utilidad del Ejercicio 3.150.000 Vacas en producción 15.000.000 Maquinarias 13.000.000 Construcciones 27.000.000 Tierras 120.000.000 Equipos 3.500.000 Depreciación Acumulada -5.850.000

Total 201.250.000 Total 201.250.000

• Ordene y clasifique las cuentas de Activo y Pasivo según criterios financieros • Determine la solvencia de la empresa • Si la empresa presentara problemas de solvencia, ¿qué información adicional usted

necesita para enfrentarlo?



70

6 ANEXO: Normativa Tributaria de la Contabilidad Financiera

6.1 Formalización

La formalización es un proceso, una serie de pasos, trámites y gestiones que debe realizar un empresario para adquirir existencia legal.

6.1.1 Porqué optar por la formalización

• Se puede producir, transportar y vender sin riesgo de multas, es decir se puede trabajar tranquilo.

• Elimina los riesgos e irregularidades que sufren los no formalizados frente a sus proveedores y clientes, en cuanto a precio tranzado y plazos de pago.

• La formalización es una carta de presentación ante nuevos clientes y los ya existentes. Es una imagen de seriedad, responsabilidad y garantía a los ojos del Cliente.

• Con la formalización se abren posibilidades en cuanto a la obtenc ión de créditos, con distintas instituciones financieras.

• Abre posibilidades para realizar negocios mayores( Exportaciones, por ejemplo)

• Permite aprovechar el Impuesto al Valor Agregado de las facturas de Compras.

• Por último la formalización “obliga” al empresario a mantener cuentas claras y llevar registros, lo que se traduce en la posibilidad de evaluar la marcha de la empresa y planificar su futuro.

Habiendo tomado la opción de formalizarse, el paso siguiente es la Iniciación de Actividades, para lo cual cabe tener presente que el SII ha definido la Actividad Agropecuaria como aquella que engloba a la actividad agrícola y la actividad ganadera o pecuaria. Ambos sectores constituidos por una actividad productora o primaria, que se lleva a cabo en tierra o sin ella y una actividad elaboradora o transformadora que puede llevarse a cabo en cualquier otro lugar. Dentro del sector agropecuario se incluye la producción de cereales, fruticultura, cultivos industriales, viñas y ganadería, entre otras.



71

6.2 Tipos de Empresas o Entes Formales 6.2.1 Persona Natural Corresponde a la forma más simple de constitución de una MIPYME. Desde el punto de vista del patrimonio este tipo de empresas responde con todo el patrimonio de la persona natural. 6.2.2 Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L) Toda persona natural se encuentra autorizada para el establecimiento de empresas individuales de responsabilidad limitada. De esta manera, cabe destacar en primer lugar que sólo las personas naturales, y no las jurídicas, pueden constituir tales empresas. Las empresas individuales de responsabilidad limitada (E.I.R.L.), son personas jurídicas, con patrimonio propio, distinto al del titular, siempre de carácter comercial y están sometidas a las normas del Código de Comercio cualquiera que sea su objeto; pudiendo realizar toda clase de operaciones civiles y comerciales, excepto las reservadas por la ley a las sociedades anónimas (Art. 2° Ley N° 19.857). Para constituir este tipo de empresas debe tener presente los costos de la escritura notarial, la publicación en el Diario Oficial y la Inscripción en el Registro de Comercio. Desde el punto de vista patrimonial, éste queda limitado al señalado en la respectiva escritura. 6.2.3 Sociedades de Responsabilidad Limitada Este tipo de empresas está constituida por varias personas naturales o personas naturales y jurídicas. Para constituir este tipo de empresas debe tener presente los costos de la escritura notarial, la publicación en el Diario Oficial y la Inscripción en el Registro de Comercio. Desde el punto de vista patrimonial, éste queda limitado al señalado en la respectiva escritura. 6.2.4 Sociedades Anónimas Persona jurídica formada por capitales provenientes de personas naturales o jurídicas, denominados accionistas, responsables sólo por sus respetivos aportes y administrada por un directorio. Para constituir este tipo de empresas debe tener presente los costos de la escritura notarial, la publicación en el Diario Oficial y la Inscripción en el Registro de Comercio. Desde el punto de vista patrimonial, éste queda limitado al señalado en la respectiva escritura.



72

6.3 Proceso de Formalización - Inicio de Actividades Realizado el proceso de Iniciación de actividades ante el SII, el productor, ya sea individualmente o como parte de una sociedad nace a la vida tributaria y con ello queda obligado a cumplir con la normativa tributaria (que se explica más adelante) y a la vez habilitado para timbrar facturas y aprovechar el IVA Crédito de las facturas que reciba. Este proceso se indica en la tabla siguiente: Tabla N° 1:Etapas y documentos necesarios para la obtención de RUT e inicio de actividades

ETAPA FORMULARIO SII

DOCUMENTOS2

PERSONA NATURAL:

§ ACREDITACION DE DOMICILIO CON ESCRITURA PÚBLICA, CONTRATO DE ARRENDAMIENTO O COMODATO.

§ FOTOCOPIAS LEGALIZADAS DEL RUT DEL ARRENDADOR O QUIEN ENTREGÓ EN COMODATO

§ CEDULA IDENTIDAD DE LA PERSONA QUE EFECTÚA EL TRAMITE.

§ COPIA DE RUT LEGALIZADA Y, PODER NOTARIAL, EN CASO DE SER MANDATARIO.

1ª INSCRIPCION DE RUT Y/O INICIO ACTIVIDADES

(PLAZO DE 2 MESES UNA VEZ EMPEZADO EL FUNCIONAMIENTO U OPERACION)

4415

PERSONA JURÍDICA:

§ ESCRITURA NOTARIAL DE CONSTITUCION § PUBLICACION DIARIO OFICIAL § INSCRIPCION EN EL CONSERVADOR § ACREDITACIÓN DE DOMICILIO SIMILAR AL ANTERIOR. § RUT Y PODER DE LA PERSONA MANDATADA PARA EL

TRÁMITE

2ª SOLICITUD DE VERIFICACION DE DOMICILIO

ESPECIAL DE VERIFICACION DE DOMICILIO

§ SE LLENA Y FIRMA POR EL AUTORIZADO PARA DICHO TRÁMITE.

3ª : PRIMER TIMBRAJE DE DOCUMENTOS

3230 § POSTERIOR A VERIFICACION POSITIVA DE DOMICILIO

§ DOCUMENTOS Y LIBROS A TIMBRAR § RUT Y PODER DE LA PERSONA MANDATADA PARA EL

TRÁMITE.

4ª TIMBRAJES POSTERIORES

3230 § LO MISMO DEL PRIMER TIMBRAJE, MÁS: § ÚLTIMO FORMULARIO 3230 PRESENTADO Y

RELACIONADO A LOS DOCUMENTOS DE LOS CUALES SE SOLICITA TIMBRAJE

§ ÚLTIMA DECLARACION MENSUAL FORMULARIO 29

2 Toda la documentación debe presentarse en la unidad del SII correspondiente al domicilio comercial, en la sección RUT e iniciación de actividades.



73

6.3.1 Rutinas que se deben cumplir Una vez realizada la iniciación de actividades el contribuyente (agricultor o empresa agrícola) deberá cumplir periódicamente a lo largo de su vida tributaria con la Declaración de impuestos (mensual y anual), timbraje de documentos y notificación de modificaciones de datos asociados al contribuyente.

a) Declaración de impuestos

Las declaraciones de impuestos que deben hacer las microempresas que se acogen al régimen general de tributación son las siguientes.

Impuestos mensuales:

Simultáneamente a través del Formulario 29 se procede a la declaración de:

• Impuesto al valor agregado (IVA), por concepto de Débito Fiscal (Ventas), Crédito Fiscal (Compras), Ventas Exentas y de Exportaciones.

• Pagos Provisionales Mensuales obligatorios (PPM), correspondiente a un pre-pago de la renta estimada del año.

• Retenciones, de 2da Categoría (Honorarios) e Impuesto Único a los Trabajadores.

Impuestos anuales:

A través del formulario 22 se procede a la Declaración de Renta, correspondiente a la declaración de rentas anuales, que debe ser presentada por empresas y personas en el mes de Abril de cada año. Dependiendo de la diferencia entre las provisiones (ppm) pagadas durante el año y el monto a pagar en impuestos por dichas rentas, el contribuyente pagará al fisco u obtendrá una devolución por la diferencia.

b) Timbraje de documentos y libros El Timbraje es un procedimiento que legaliza los documentos y libros necesarios para respaldar las diferentes operaciones que los contribuyentes realizan al llevar a cabo sus actividades económicas, y que consiste en la aplicación de un timbre seco en cada documento y sus copias. Los documentos a timbrar corresponden principalmente a boletas de ventas y servicios, facturas, guías de despacho, notas de débito y crédito. Los libros a timbrar corresponden a los libros de compra y ventas, remuneraciones, diario, mayor y FUT. Dependiendo del tipo de tributación y contabilidad en ocasiones se timbra sólo algunos de éstos libros.

c) Actualización de modificaciones El contribuyente tiene la obligación de mantener actualizada toda la información administrativa del mismo. Esto es, notificar cambios de domicilio, de razón social, giro, ampliaciones de giro; apertura, cambio o cierre de una sucursal; ingreso, retiro o cambio de socios; cambio de representante legal, conversión de empresas individuales en sociedades, cambios en el capital, fusiones, transformaciones y divisiones de sociedades.



74

6.3.2 Responsabilidades asociadas

6.4 Tributación Agrícola

En la estructura chilena, las empresas agrícolas y los agricultores individuales como personas naturales están acogidos al Régimen general de tributación, como se indica en la Tabla No 2.

EL CONTRIBUYENTE (AGRICULTOR O EMPRESA AGRÍCOLA) ES EL UNICO RESPONSABLE EN DAR CUMPLIMIENTO A LA NORMA EN TODOS LOS ASPECTOS QUE ESTA INDICA, Y POR LO TANTO NO DEBERÁ COMETER LAS SIGUIENTES INFRACCIONES: § NO INFORMAR ACTUALIZACIONES ADMINISTRATIVAS § EXTRAVÍO DE DOCUMENTOS (FACTURAS, BOLETAS, LIBROS, ETC) § PRESENTACIONES ERRONEAS § RETARDO U OMISIÓN EN LA PRESENTACION DE DECLARACIONES

IMPLIQUEN O NO DETERMNINACION DE UN IMPUESTO § DECLARACIONES MALICIOSAMENTE INCOMPLETAS O FALSAS § LA NO EXHIBICION DE LOS LIBROS Y DOCUMENTO EL MOMENTO DE LA

FISCALIZACION DEL SII § NO LLEVAR LIBROS DE CONTABILIDAD AL DIA § NO OTORGAMIENTO DE BOLETAS, FACTURAS, NOTAS DE DEBITO O

CREDITO, GUIAS DE DESPACHO O USO DE CUALQUIERA DE ESTOS SIN TIMBRE.

EL INCUMPLIMIENTO DE LO ANTES EXPUESTO IMPLICA LA APLICACIÓN DE MULTAS Y SANCIONES. ESTAS ESTAN TIPIFICADAS Y VAN DESDE 1 UTM A 1 UTA EN ALGUNOS DE LOS CASOS Y EN OTRAS HASTA EL 300% DE MONTO DEL IMPUESTO COMPROMETIDO. POR OTRO LADO LAS SANCIONES EN ALGUNOS CASOS CONTEMPLAN EL PRESIDIO DESDE 5 A 10 AÑOS, PARA EL CONTRIBUYENTE, QUE EN EL CASO DE LAS EMPRESAS ES EL REPRESENTANTE LEGAL.



75

Tabla N° 2: Estructura tributaria chilena

Para los agricultores y empresas agrícolas los impuestos por concepto de IVA, Renta y Territorial, son los que inciden cotidiana y mayoritariamente en sus operaciones. 6.4.1 Ley del I.V.A. El impuesto al valor agregado (IVA), es un impuesto indirecto, que grava con una tasa pareja del 19% a todas las operaciones de venta de bienes y servicios. Existen excepciones al pago de este impuesto, que en el caso de los agricultores se refieren a las ventas de bienes muebles o inmuebles, que no sean de carácter habitual, ni correspondan al giro. El contribuyente deberá pagar un monto equivalente al IVA débito generado por todas las ventas y tendrá la posibilidad de restarle a dicho monto, el IVA crédito generado en las compras, cuando el monto de IVA por concepto de ventas es superior al de las compras, se pagará entonces dicha diferencia. En caso contrario esta diferencia se considerará como un crédito para el cálculo del mes siguiente.

Impuestos Indirectos

• IVA • Timbres y estampillas

(Impuesto a los actos jurídicos)

• Aranceles aduaneros (Impuesto al Comercio Exterior)

Impuestos Directos

• Impuesto a la Renta : a) Impuesto 1ra. Categoría b) Impuesto de 2da. Categoría (Impto. Global Complementario Impto. Adicional)

• Impuesto territorial: a) Contribuciones de bienes raíces

• Impuesto a las Herencias • Asignaciones y Donaciones

Estructura Tributaria Chilena



76

6.4.2 Impuesto a la Renta El Impuesto Renta es aquel tributo que grava las rentas, es decir, la suma de las ganancias obtenidas. Estas pueden provenir de: • La operación de las empresas y la explotación del negocio agrícola (rentas de capital), sea

como propietario, como arrendatario o usufructuario. En este caso corresponden al 17% de las utilidades.

• Ganancias obtenidas de su trabajo, ya sea como empresario independiente (retiros de

utilidades o dividendos), empleado dependiente, o como profesional a honorarios. • Otras fuentes, tales como intereses por cuentas de ahorro, dividendos por acciones, u

otros. Lo anterior puede resumirse en el Diagrama No 1. Diagrama N° 1: Estructura del impuesto a la renta

IMPUESTO RENTA

IMPUESTO DE PRIMERA

CATEGORIA

IMPUESTO DE SEGUNDA CATEGORIA

Empresarios Individuales y Soc. de Personas (tasa 17%)

Sociedades Anónimas (tasa

17%)

RENTAS DEL CAPITAL RENTAS DEL TRABAJO

Utilidades retiradas Dividendos repartidos

Impuesto único (es progresivo,

depende del sueldo)

Retención del 10%

Personas Naturales

Impuesto global Complementario

(es progresivo depende de las rentas globales)

Empleados con contrato de

trabajo

Profesionales y Sociedades de profesionales



77

a) Forma de determinación de la renta

Renta Efectiva: renta real que se determina mediante contabilidad completa (todos los libros contables) o simplificada (sólo libro de compras y ventas). Renta presunta: es una presunción de la renta que se establece considerando ciertos antecedentes o circunstancias, se determina aplicando una tasa especial sobre un monto. En el caso de los agricultores se presume que la renta anual es del 10% del avalúo fiscal del predio que explota. Cuando se trata de un predio arrendado la base fiscal para el cálculo corresponde al 4% del avalúo. Los requisitos generales (salvo excepciones) para acogerse a este sistema son: • Los contribuyentes que no sean sociedades anónimas • Sus ventas sean inferiores a 8.000 UTM. • No perciban otras rentas de 1ª Categoría.

Opcionalmente el agricultor que actualmente tributa bajo el régimen de renta presunta y por ende no está obligado a llevar contabilidad (pero sí el resto de las obligaciones tributarias), puede optar por cambiarse al régimen de renta efectiva si así lo desea. Lo anterior puede darse porque el agricultor simplemente desea determinar su renta efectiva o porque el incremento de los avalúos fiscales le impliquen un cálculo mayor de impuestos respecto cálculo obtenido por renta efectiva. Diagrama No 3: Regímenes de rentas y contabilidad.

RENTA EFECTIVA RENTA PRESUNTA

CONTABILIDAD AGRÍCOLA SIMPLIFICADA

CONTABILIDAD COMPLETA AVALÚO FISCAL

AGRICULTOR CON RENTA EFECTIVA (Ventas mayores a 8000 UTM)

AGRICULTOR CON RENTA PRESUNTA



78

b) Tipos de Contabilidad Dependiendo principalmente del régimen de tributación al cual se está afecto y al tipo de información que requiera, el contribuyente puede optar por dos tipos de contabilidad: Contabilidad Completa Es aquella que comprende llevar los libros Caja, Diario, Mayor e Inventarios y Balances, además de los libros auxiliares que exija la ley, tales como Libro de Ventas Diarias, de Remuneraciones, de Impuestos Retenidos y libro FUT. Contabilidad Agrícola Simplificada Para el registro de las operaciones se deberá llevar libro de compras y ventas, el cual se llena diariamente. Adicionalmente, deberá confeccionar una planilla especial, diseñada por el SII, en donde se anotará la suma anual de todas las operaciones de ventas (afectas o exentas de IVA), prestaciones de servicios y otros ingresos; así como también, todos los gastos incurridos. 6.5 El Proceso Contable Todo emprendimiento debiera utilizar un sistema contable que le proporcione la mayor información a sus dueños y administradores para la toma de decisiones. Lo anterior es más preciso con la implementación de una contabilidad financiera completa; pero, la normativa tributaria, plantea esta exigencia sólo a cierto tipo de contribuyente, como se indicó anteriormente. Dado que la contabilidad simplificada es una parte del proceso de la contabilidad completa, en el presente capítulo se presentará el proceso contable centrándonos en esta última. En la Contabilidad completa se debe mantener al día los registros contables de la Empresa, ya que a través de ellos se obtendrá todos los datos de la operación. En la medida que la empresa cambie por crecimiento se requiere actualizar el sistema contable incorporándole todo lo referente a los nuevos negocios que sea necesario desarrollar y controlar. Además es necesario actualizar el sistema con las modificaciones a la normativa tributaria. 6.5.1 Flujo del Sistema Contable El sistema contable se basa en la implementación de los registros (comprobantes contables) de ingresos y egresos de dinero, en la centralización de los libros de compra, venta, remuneraciones, honorarios y en la implementación de tarjetas de existencia. En un sistema de registro manual, los comprobantes contables son traspasados al libro caja americano (incluye diario y mayor) y su resultado final al libro inventario y balance. En un sistema de registro computacional, los comprobantes son ingresados al software contable, en el cual se generarán el libro diario, mayor y balance tributario o general, balance clasificado y estado de resultados.



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Diagrama N° 4: Flujo del sistema contable

NOTA: Todos los libros y documentos deben estar timbrados en el SII.

Facturas de compra

Facturas de venta

Boletas de honorarios

Liquidaciones de sueldo

Notas de débito

Boletas de venta

Notas de crédito

Comprobante de egreso

Libro de compras

Comprobante de traspaso

Comprobante de ingreso

Libro de ventas

Libro de retenciones

Libro de sueldos

Software contable ó Libro caja americano

Libro Diario Libro Mayor Balance Tributario Balance clasificado Estado de Resultados Libro de Inventario y Balances

Otros gastos : Pagos de servicios Pago de cuotas socialesPago de movilización

Otros ingresos : Cuotas sociales Créditos y subsidios

Proceso contable desarrollado por el Contador Documentación aportada por el

productor



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6.5.2 Deberes del contribuyente y el contador, por etapas. 1º Cálculo de Remuneraciones: El Agricultor mensualmente antes del día 10 de cada mes debe informar al Contador cualquier modificación que afecte las liquidaciones de sueldos. Esto es, contrataciones, bonos, despidos. Paralelamente en aquellos casos en que el “contribuyente” (el agricultor o empresa agrícola) cambie algún dato administrativo o jurídico de la razón social, deberá informar al contador y cerciorarse que se notifique formalmente (formulario 3239) al SII. 2º Pago de Imposiciones: El contador debe entregar las liquidaciones de sueldo al agricultor y cuando se pacte con el contribuyente, el contador podría encargarse de hacer llegar el pago de imposiciones de cada trabajador, a la institución correspondiente. En dicho caso, se recomienda que el contribuyente emita cheques nominativos y cruzados para cada institución. El pago de imposiciones corresponde al pago de AFP y seguro de cesantía (se pagan en la AFP con Formulario respectivo), salud y aporte patronal (se pagan en el INP con Formulario respectivo a cada Institución). Las imposiciones deben declararse y pagarse, frente a lo cual queda una copia del formulario con los timbres respectivos, indicando “declarado”, en caso de haberse sólo declarado y con el timbre “pagado”, cuando se han declarado y pagado simultáneamente. 3º Cálculo y Pago del Impuesto Mensual: El Agricultor mensualmente antes del día 12 de cada mes debe entregar al Contador la documentación para el cálculo del impuesto a pagar por concepto de IVA. Para ello debe entregar todas las facturas , boletas, notas de crédito y/o débito si las hubiere . Paralelamente al cálculo del IVA, en esta misma declaración debe informarse de las retenciones de honorarios, por ello se requiere las boletas respectivas. Además, en el mismo Formulario 29 se declaran los impuestos únicos (impuesto de 2ª categoría, relativos a las liquidaciones de sueldos) y los pagos provisionales mensuales (ppm), que son los “pre-pagos” de la declaración de renta que se realizará en abril del próximo año. En este caso la única posibilidad es que la copia del formulario quede con un timbre “pagado”. La ley indica que cuando el cálculo del Impuesto Mensual (IVA, retenciones, impuesto único y ppm) implica pago, éste puede presentarse en formulario de papel y cancelarlo en bancos, sólo hasta el día 12 de cada mes; pero, cuando no implica pago, debe presentarse vía Internet hasta el día 28 de cada mes. En este caso, el contribuyente deberá contar con una “clave” que se obtiene en la misma página del SII, previa autorización con el Carné de Identidad directamente en las oficinas del Servicio. Es importante que tanto el Contador como el Contribuyente conozcan la clave. El Contribuyente tiene la posibilidad de controlar vía Internet si éstas operaciones se están realizando correctamente.

La documentación de los trabajadores como sueldos, contratos de trabajo, planillas de imposiciones, etc. deben estar al día y en la oficina donde opera la empresa.



81

4º Entrega de Documentación Contable no Contemplada en el Impuesto Mensual: En estas mismas visitas al contador deberá aprovecharse de entregar toda documentación que indique otros ingresos o egresos de dinero, como los observados en el Diagrama 1, estos podrían ser, gastos de servicios, movilización, créditos, subsidios y en general todos aquellos movimientos de dinero que no impliquen directamente los documentos antes mencionados como las facturas. 5º Confección Libro de Compras y Ventas: El Contador confeccionará el Libro de Compras (En este libro se registran todas las compras realizadas en el mes, factura por factura, además de las Notas de Débitos o Créditos recibidas según corresponda. Permite determinar al final del período, el total del IVA por compras para confeccionar el formulario Nº 29 de IVA) y el Libro de Ventas (En este libro se registran todas las ventas efectuadas en el mes, con boletas o facturas), el de Retenciones, Remuneraciones (en caso de empresa con menos de cinco trabajadores se requiere sólo una planilla, la cual no requiere ser timbrada en el SII). Estos libros son obligatorios y deben estar al día, en la medida que llegan los documentos. A la vez deben estar en el Domicilio del contribuyente, y sólo podrán estar temporalmente en la oficina del Contador. 6º Confección de Comprobantes Contables: El Contador confeccionará los comprobantes contables los que deben ser numerados y detallar en forma clara y precisa el origen del ingreso o egreso y se archivan junto con la boleta, factura o guía correspondiente. Deben tener además la fecha y estar firmados por el Administrador, como forma de control. El uso de estos comprobantes está reglamentado por el SII; pero, no es un documento que se timbre. Se recomienda su uso porque permiten darle mayor control a los movimientos de dinero dentro de la empresa. 7º Ingreso de Comprobantes: Diariamente estos comprobantes se registran en libro americano (si la contabilidad es manual) o se ingresan al software contable (contabilidad computacional).

8º Centralizaciones de los libros auxiliares: Mensualmente se realizan las Centralizaciones de los libros auxiliares que consisten en contabilizar y clasificar todos los movimientos en cuentas contables (conjunto de movimientos afines). Como producto de la Centralización se generan los comprobantes contables de traspaso, que tienen por objetivo detallar el gasto o el activo y los ingresos. Posteriormente este comprobante de traspaso se registra en libro americano, o software contable. Además, mensualmente, se realizan otros comprobantes contables de traspaso tales como la contabilización de costos de las mercaderías vendidas.

9º Emisión de informes mensuales: Con toda esta información ingresada al libro americano, se pueden confeccionar algunos Estados Financieros, como el Estado de Resultado mensual o Balance General mensual. Si la Información es ingresada al Software contable, se pueden emitir todos los estados que este pueda generar.

10º Emisión de Certificados y Declaraciones Juradas: El contador debe confeccionar dentro de los tres primeros meses del año, los certificados que serán la base para enviar las declaraciones juradas respectivas, siendo entre otras: honorarios, sueldos, retiros, dividendos.

11º Emisión de informes anuales: Anualmente el Contador debe confeccionar los Estados Financieros, para el cálculo de la base imponible del Impuesto a la Renta, que obligatoriamente se debe presentar a más tardar el día 30 de abril del año siguiente.



82

Tabla N° 3: Pauta de control de la contabilidad

ETAPA FRECUENCIA Y FECHA

DOCUMENTACION E INFORMACIÓN REQUERIDA

FORMULARIO SII U OTRO REQUERIDO

§ Contratos de trabajo

§ Información de asignaciones (bonos)

§ Días trabajados

§ Licencias médicas

§ Anticipos

§ Finiquitos y contrataciones

§ Cambios en AFP e Isapre

§ Horas extras

§ Seguros de Cesantía

§ Cargas familiares

§ Créditos sociales

No existe

1º Cálculo de Remuneraciones

1ª semana del mes

Información de modificación de datos del contribuyente.

Formulario 3239

2º Pago de Imposiciones

Hasta el día 10 del mes

Libro de remuneraciones Formularios de AFP, Isapre, INP, Caja de compensación.

3º Cálculo y pago del impuesto mensual

Hasta el día 12 del mes

Facturas de compra y de venta, notas de crédito y de débito recibidas y emitidas, boletas de venta emitidas

Libro de Remuneraciones y honorarios.

Formulario 29 SII



83

4º Entrega de documentación contable no contemplada en el impuesto mensual

Mensualmente Comprobantes de pagos de luz, agua, gas, compras de materiales de oficina, aseo, movilización y otros no contemplados en el punto anterior.

Documentación de créditos, subsidios, retiros y otros.

No se utiliza Formulario

5º Confección Libro de Compras y Ventas

Diario Facturas de compra y de venta, notas de crédito y de débito recibidas y emitidas, boletas de venta emitidas.


6º Confección de comprobantes contables

Semanal Comprobantes de pagos de luz, agua, gas, compras de materiales de oficina, aseo, movilización y otros no contemplados en el punto anterior.

Documentación de créditos, subsidios, retiros y otros.


7º Ingreso de comprobantes

Semanal Comprobantes No se utiliza Formulario

8º Centralizaciones de los libros auxiliares

Mensualmente, 1ª semana del mes siguiente

Libros auxiliares No se utiliza Formulario

9º Emisión de informes mensuales

Mensualmente, en la medida que se soliciten

No se requiere No se utiliza Formulario

10º Emisión de Certificados y Declaraciones Juradas

Anualmente dentro de los tres primeros meses del año siguiente

Libro de remuneraciones y honorarios

Balance general anual

Formulario de declaración jurada respectiva

11º Emisión de informes anuales

Anualmente hasta el 30 de abril del año siguiente

No se requiere Formulario 22



84

Comercialización Agropecuaria

Gastón Bruna Alex Sawady

COMERCIALIZACIÓN AGROPECUARIA


86

Contenidos

1. Introducción 88

2. Organización de los Mercados Agrícolas 89

2.1 Marco teórico Económico de la Organización de los Mercados Agrícolas. 89

2.2 Características de los Mercados Agropecuarios. 91

2.3 Complejos Productivos y Cadenas Agropecuarias. 93

3. Agentes Comerciales y Canales de Comercialización 95

3.1 Agentes comerciales mayoristas. 95

3.2 Modalidades de venta en el proceso comercial. 96

3.3 Ejemplos de Canales de Comercialización. 98

3.4 Márgenes de Comercialización en Productos de Origen Agropecuario y Agroindustrial. 104

3.5 Entrega de Valores. 105

4. El Canal de Marketing y la Secuencia de Agregación de Valor 106

4.1 Planeación de Programas de Marketing 108

4.2 La Infraestructura Asociada al Proceso de Marketing 109

5. Decisiones de Marketing en Productos 111

5.1 El Producto 111

5.1.1 Ciclo de Vida del Producto 113

5.2 El Precio 115

5.2.1 Fijación de Precios 116

5.3 La Distribución o Plaza 119

5.4 La Promoción 123

6. El Plan de Marketing en Productos Agrícolas 126

6.1 El Plan Operacional de Marketing 126

6.1.1 Subplanes de marketing 126

6.1.2 Planificación estratégica 128

6.1.3 Etapas del plan de marketing 129

7. Cuándo se debe Negociar 135

7.1 Cómo medimos el éxito de una negociación. 136

7.2 Fases de una Negociación 136

7.3 Un Buen Acuerdo 138



87

8. Determinación de Necesidad de Apoyo para Fortalecer la Asociatividad Comercial

Campesina. 138

8.1 Introducción 138

8.2 El Problema 139

8.3 El paradigma Organizacional para el Campesino Moderno. 139

8.4 Nueva Dinámica en los Canales de Comercialización. 140

8.5 Nueva Naturaleza de la competencia 141

8.6 Oportunidades para la Pequeña Agricultura. 141

8.7 Realidades de la Asociatividad Campesina. 141

8.8 Interpretación. 142

8.9 Rol del Estado. 142

ANEXO 1. El complejo Productivo Lácteo Chileno: Resumen Forma de Diamante de Porter 145

ANEXO 2. Ejemplo de Márgenes de Comercialización de la Carne bovina en Chile. 146

ANEXO 3. Secuencia de Agregación de Valor en la Producción de Palta Hass en el Mercado

de Santiago 148

ANEXO 4. Ejemplo de Estrategia de Marketing en una Cadena de Carnicería 149

ANEXO 5. Situación Actual de Marketing 151

ANEXO 6. Ejemplo de Resultados Proyectados. 152

ANEXO 7. Plan de Negocios. 153

ANEXO 8. Conceptos de Negociación. 156



88

1. Introducción

Tradicionalmente, los productores agropecuarios se han caracterizado en su toma de decisiones productivas por una posición de oferta, producir y vender lo que se produce, en base a los recursos productivos de la empresa y, generalmente, al nivel de precios actuales. Con el desarrollo de la tecnología y de los mercados, el agricultor fue incorporando las exigencias de los mercados y fue adecuándose a las demandas de éste, pasando a ser el sector agrícola un área económica donde la rentabilidad es uno de los factores más importantes en las decisiones de qué producir. La importancia del negocio agrícola hoy día, en consecuencia, prima en la toma de decisiones de los empresarios al establecer sus planes de explotación, y la capacidad de negociación de sus productos ha pasado a ser una condición también importante en los resultados económicos finales del agricultor. En los últimos 30 años, los mercados de productos agropecuarios, han adquirido una dinámica que en lo principal presenta cuatro características relevantes.

• Los mercados son cambiantes. Antes un producto podía permanecer en un mercado por mucho tiempo, hoy la única cosa segura es el cambio, y la única forma de permanecer en el mercado es la flexibilidad, el ajuste y la adecuación permanente de los productos: el ciclo de vida de los productos.

• Los consumidores finales en la actualidad son, cada vez, mas exigentes, piden

calidad, inocuidad e información de los productos que desean adquirir. Los productos sin estos atributos, no son competitivos.

• Los productos agropecuarios, pasan por cadenas agrocomerciales complejas, para

llegar a los consumidores finales. En dichas cadenas se le agrega valor al producto al transformarlo, adecuarlo y transportarlo, llevando la materias primas a satisfactores. Para los consumidores finales.

• La diferencia de los productos consiste en destacar los atributos del producto en

distintos segmentos de mercado en función de: calidad, características, estilo y diseño. En síntesis, la comercialización de productos agropecuarios se realiza en la actualidad en mercados cambiantes, ante consumidores finales exigentes y heterogéneos, con una mayor agregación de valor en las cadenas agrocomerciales y con una clara diferenciación. Tomando en cuenta lo anterior, la comercialización de productos agropecuarios, para ser exitosa, debe tener especialmente en cuenta, a lo menos, los siguientes principios básicos.

• Sólo producir lo que se vende, en ningún caso producir primero y después buscar comprador. Esto implica que no se debe partir de lo que se puede o sabe producir, sino que hay que partir de lo que los mercados demandan.



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• Sin información no hay comercialización. Quien tiene información de mercado, conoce los requisitos del producto, sabe de precios y calidades, puede orientar su producción y hacer negocios favorables.

• Las ventajas comparativas no bastan. Salir antes o en contra estación no basta para tener éxito en un mercado. Es necesario que el producto sea competitivo por calidad, características, estilo y diseño.

• Para saber vender, hay que saber insertarse en las cadenas agrocomerciales, determinando el puesto que se ocupa, con quien se relaciona, que ventajas se tiene y que ventajas se pueden obtener.

• Negociar, negociar y negociar son claves para comercializar. Los productos perecibles, o se ajustan a los mercados y a los operadores de los mismos, o sufren un deterioro en sus precios de transacción.

• En las diferencias puede estar el negocio. Si mi producto es igual a otro, por que me van a preferir o pagar mejor. La introducción de diferencias reales o de forma en los productos es una herramienta de alta utilidad para mejorar el valor de los productos.

• La escala de comercialización importa, mayor cantidad de producto, hay mejores opciones. Ser pequeño en mercados grandes, es una posible desventaja.

• La especialización es relevante en el desarrollo de nichos de mercado, donde el volumen no importa tanto. Es un espacio para pequeños productores.

2. Organización de los Mercados Agrícolas

Las actividades de marketing de las empresas agrícolas y agroindustriales se desarrollan considerando la organización de los mercados, como uno de sus elementos centrales. Esta consideración es fundamental para comprender el proceso de formación de precios, la asignación de los recursos productivos, la dinámica de la oferta y de la demanda y las vinculaciones con el mercado internacional. 2.1 Marco Teórico Económico de la Organización de los Mercados Agrícolas

En el mercado convergen la oferta y la demanda para transar una determinada cantidad de producto a un precio de equilibrio. No debemos perder de vista que la oferta del mercado o de la industria está formada por la suma de las ofertas de las empresas individuales. Igualmente, la demanda del mercado o de la industria, resulta de la suma de las demandas de agentes individuales (personas, empresas, Gobierno, etc.). Las condiciones en que se estructura la interacción de estas fuerzas permite diferenciar entre distintas formas de organización de los mercados, a saber:

a) Competencia perfecta



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En general, se dice que un mercado de un producto determinado se asocia a la situación de competencia perfecta cuando se cumplen las siguientes condiciones: Producto homogéneo, alto número de compradores y vendedores, transparencia en cuanto a la información de precios, costos, tecnologías y calidades; y libre entrada y salida de oferentes y demandantes del mercado. Se supone que cada vendedor actúa independientemente de los demás y lo hace intentando maximizar su beneficio, en tanto cada comprador actúa con plena independencia buscando maximizar su utilidad (nivel de satisfacción por consumir). También se supone que no existe intervención pública, ni ninguna restricción al libre movimiento de los precios. En estas condiciones, el precio de mercado se forma exclusivamente como consecuencia de la suma de las acciones individuales de los agentes oferentes y demandantes. Esto permite asegurar que los precios y cantidades resultantes del equilibrio oferta-demanda, determinen un par único, el cual representará un equilibrio estable referencial. Particularmente, el precio de equilibrio del mercado actuará como señal fundamental para el nivel de producción que cada oferente particular deberá poner en el mercado.

b) Competencia monopolística Este tipo de competencia se diferencia de la competencia perfecta en que el producto de cada vendedor difiere del producto de los restantes vendedores. Cada vendedor tiene una demanda para su producto, y puede determinar el precio en el mercado (tiene política de precios).

c) Oligopolio El oligopolio de oferta es una forma de organización de mercados en la que existe un grupo limitado de vendedores, que ofrecen el mismo producto, de forma que la estrategia que adopta cada uno de ellos influye sobre el precio y está condicionada por la estrategia de los restantes. En esta situación no existe un equilibrio claro, ya que varía según las actuaciones de cada vendedor. Esto puede dar lugar a un acuerdo indeseable entre los vendedores en el que se pueden repartir el mercado y fijar los precios.

d) Monopolio En el caso extremo de un solo vendedor en el mercado, se define una situación de monopolio. El monopolista, al controlar la cantidad total ofrecida en el mercado, influye sobre el precio que se sitúa al nivel que le produce el beneficio máximo. En comparación con la competencia perfecta, el equilibrio da lugar a un precio más elevado y a una cantidad de equilibrio menor, con la obtención de un beneficio extraordinario para el monopolista. En esta situación existe, además, la posibilidad por parte del monopolista, de realizar una política de discriminación de precios cuando es posible separar a los compradores en dos o más grupos que dan lugar a las demandas respectivas.

En competencia perfecta el precio del mercado, llamado precio de equilibrio, se forma como consecuencia de la suma de las acciones individuales de los agentes oferentes y demandantes.



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e) Monopsonio

Se produce cuando hay un solo comprador en el mercado. El equilibrio se caracteriza por un precio más bajo y una cantidad también más baja que en una situación de competencia perfecta. 2.2 Características de los Mercados Agropecuarios

Los mercados de productos de origen agropecuario y agroindustrial presentan características particulares, de las cuales se pueden citar como las más destacables: a) Producción atomizada y geográficamente dispersa en el sector de materias primas. Esta característica se observa en los mercados de productos agropecuarios, proporcionándoles un alto grado de competencia interna y determinando que el acopio se transforme en una fase imprescindible dentro del proceso comercial. Esto se puede visualizar claramente en una parte importante de los pequeños productores lecheros, en la mayoría de los productores de cereales (maíz y trigo), en los pequeños productores de hortalizas, en los productores de frutas, entre otros. b) Las empresas de procesamiento y distribución concentran la demanda por las materias primas agrícolas. Esta observación sugiere que algunos de los mercados agrícolas chilenos se acercan al modelo de monopsonio u oligopsonio. Esto implica que las empresas compradoras tienen poder para determinar el precio de compra de las materias primas. Por ejemplo, la producción industrial de leche y la fruta de exportación se concentra en pocas industrias lácteas y empresas exportadoras. c) Producción estacional asociada a ciclos biológicos (vegetales y animales). La estacionalidad influye directamente en la variabilidad de precios de estos productos durante el año y en la importancia estratégica del almacenamiento para efectos de un abastecimiento regular del mercado. Así, se puede observar que en el caso de hortalizas como el tomate se han desarrollado métodos como el cultivo bajo plástico que permite suavizar la estacionalidad de la oferta durante el año. Por otro lado, en el caso de frutas, como manzanas Granny Smith y peras Packams Triump, se han desarrollado procesos de postcosecha que permiten abastecer en forma estable a los consumidores a través del año. d) Productos de carácter perecedero. El carácter perecedero de las hortalizas, flores y frutas frescas impide su almacenamiento indefinido, siendo las mermas un componente importante de los costos de comercialización y un criterio para determinar el precio de venta. No obstante, se han desarrollado con éxito algunos métodos que permiten aumentar la vida útil comercial de algunos productos de estos rubros. Como ejemplo se puede mencionar el desarrollo de tomates de larga vida. e) Producción que admite multiplicidad de formas de consumo asociada a la variabilidad de los recursos naturales a lo largo del país (suelos y clima). Esto determina una gran posibilidad de diversificación de destinos comerciales para los diversos productos primarios y derivados, desde el consumo directo hasta el consumo intermediado por industrias de procesamiento.



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A partir de estas características, el análisis de los mercados enfrenta tres problemas fundamentales: 1º La visión del mercado, la que implica que el análisis del mercado de un producto no puede efectuarse en forma aislada. En tal sentido debe necesariamente considerarse los requerimientos de los consumidores y la competencia de actuales y potenciales productos sustitutos. 2º El ámbito geográfico, el que determina la obligada referencia del análisis a los mercados ya sea internacional, nacional, regional o local. Todos los mercados pueden considerarse como interdependientes y con estructura, conducta y desempeño propios. Por ejemplo, la oferta de uva de mesa localizada en San Felipe dista mucho de la oferta de uva de mesa producida en el Valle de Copiapó, principalmente en relación con la conducta y desempeño. La uva del Valle de Copiapó es la primera en llegar a los mercados del Hemisferio Norte, llega en un período en el cual hay un importante déficit por lo cual obtiene un mejor precio, lo que implica un mejor desempeño de esta producción. Esto último lo asegura en gran medida la posición geográfica. 3º La dimensión temporal, la que se refiere al período de análisis y los efectos de la temporalidad, los cuales influyen en la visión estratégica de los agronegocios, respecto de la oportunidad de participación en el mercado. No es lo mismo llegar a un mercado mayorista de frutas y hortalizas del Gran Santiago cuando la oferta es marginal que cuando su oferta es máxima. En el primer caso existe una alta probabilidad de que los precios sean mucho mayores y por ende se presenten asociados a una mayor rentabilidad, en el segundo caso lo más probable es que la rentabilidad sea mínima o incluso haya pérdidas. Asimismo, además de la organización (estructura) de los mercados agrícolas, podemos introducir la vinculación de dichos mercados con el comercio exterior. Así, podemos tener: a) Mercados de productos no transables: Corresponde a aquellos cuya producción nacional satisface completamente al consumo, luego no se verifican importaciones ni exportaciones. En estos mercados los precios son muy variables por cuanto se puede observar una dinámica de precios conocida como el teorema de la telaraña, la que plantea que los agricultores ofrecen sus productos, en la convicción que los precios futuros son iguales a los del pasado inmediato. Se puede observar con mayor frecuencia en los mercados hortícolas de consumo fresco. b) Mercados de productos transables importables: La producción nacional no permite cubrir todas las necesidades, por lo que deben realizarse importaciones. Aquí el precio relevante depende del precio internacional, del nivel de los aranceles y del tipo de cambio. El grueso de los productos agrícolas y agroindustriales se comporta como este mercado, v.g. aceite, azúcar, carne bovina, arroz, maíz, leche, trigo, harina, otros. c) Mercado de productos transables exportables. La producción nacional es superior al consumo nacional, exportándose el superávit. El precio relevante depende del precio internacional considerando el precio del producto más los costos de ponerlo sobre el medio de transporte en el país de origen (FOB) y del tipo de cambio. Ejemplo de este tipo de mercado son las frutas de exportación, el vino, la cebada malteada, la carne de ave y la carne de cerdo.



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2.3 Complejos Productivos y Cadenas Agropecuarias

En el mercado de productos agropecuarios se ha desarrollado, de modo creciente, la formación de complejos productivos o Cluster, que es una concentración sectorial y/o geográfica de empresas que se desempeñan en las mismas actividades o en actividades estrechamente relacionadas tanto hacia atrás, hacia los proveedores de insumos y equipos, como hacia delante y hacia los lados, hacia industrias procesadoras y usuarios así como a servicios y actividades estrechamente relacionadas – con importantes y acumulativas economías externas, de aglomeración y especialización (por la presencia de productores, proveedores y mano de obra especializada y de servicios anexos (especificar el sector) y con la posibilidad de llevar a cabo una acción conjunta en busca de eficiencia colectiva. La eficiencia del conjunto del complejo es mayor a la de cada empresa aisladamente, por las externalidades que genera cada empresa para las demás; es decir, la acción de cada empresa genera beneficios tanto para sí, como para las demás empresas del complejo, por las razones que se señalan:

1. La concentración de empresas en una región atrae más clientes, con lo que el mercado se amplía para todos más allá de lo que sería el caso sí cada una estuviese operando aisladamente.

2. La fuerte competencia a que da lugar esta concentración de empresas se indica con mayor especialización, división de trabajo, y, por ende, mayor productividad.

3. La presente interacción entre productores, proveedores y usuarios, facilita e indica un mayor aprendizaje productivo, tecnológico y de comercialización.

4. Las repetidas transacciones en proximidad con los mismos agentes económicos genera mayor confianza y representación lo que redunda en menores costos de transacción.

5. La existencia del complejo, con convivencia de sí, facilita la acción colectiva del conjunto en pro de metas comunes (comercialización, capacitación, campañas de normas de calidad, etc.).

En distintos planos, las pequeñas empresas se encuentran en una posición de desventaja con respecto a los más grandes. La mayor flexibilidad que se les atribuye –justamente por su tamaño y su organización– frente a aquellos no parece sacrificarse en las condiciones relativamente precarias (mercados imperfectos y falta de capital humano) en que suelen operar en el país. Esta posición de desventaja se debe a veces a reales economías de escala lo cual hace que sean servicios menos eficientes o menos atractivos en los negocios. Otras veces, no obstante, la desventaja se debe al ejercicio del poder monopsónico monopólico en que suelen operar en el país, esta posición de desventaja se debe a veces a reales economías de escala,

En el ámbito agrícolas, en aquellos productos que no requieren de procesamiento industrial, la comercialización puede ser realizada directamente por los productores al consumidor final o mediante agentes comerciales intermediarios.



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lo cual hace que sean socios menos eficientes o menos atractivos en los negocios. Otras veces, no obstante, la desventaja se debe al ejercicio del poder monopsónico o monopólico de otras empresas. Por último, hay también factores que inducen a las firmas más grandes a incurrir en una serie de ineficiencias, tanto a nivel de la propia empresa como de la sociedad, que finalmente repercute en forma negativa sobre las empresas de menor tamaño (PYME). Estas ineficiencias se traducen en una presión a la baja de los precios al productor y en precios altos a nivel de consumidores. Otra consecuencia, en el caso de los productores de leche y otros cultivos, es que muchos productores pequeños están siendo eliminados de la cadena de proveedores, más rápidamente de lo que debiera ser, igual ocurre con numerosas pequeñas agroindustrias y productores de máquinas, herramientas y otros insumos. Otra consecuencia es que los consumidores, mayormente de ingresos medios y bajos, tienen que pagar precios más altos, impuestos por las empresas, entre otras razones, para absorber los altos costos de desarrollo de marcas y de la publicidad, la rápida introducción de nuevos productos y envases, así como los costos de inversiones en tecnología avanzada para condiciones que necesariamente no son. Sólo si se toman en cuenta los encadenamientos y los efectos de éstas sobre el empleo, la tecnología, la equidad y la localización geográfica, las consecuencias de su desaparición son graves. En general se puede observar un cambio hacia una concentración, dado que las agroindustrias, los importadores y los distribuidores de mayor tamaño suelen tener su sede en las ciudades más grandes y que no siempre están cerca de las zonas de producción, como ocurre con las PYME. Una expresión gráfica correspondiente al complejo lechero en el país se presenta en la estructura del diamante de Porter, la que se puede asimilar al esquema de la agroindustria en general.



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(Ver Anexo 1)

3. Agentes Comerciales y Canales de Comercialización

Una vez analizada la organización general de los mercados agrícolas, y los complejos agroindustriales en particular, es fundamental para el desarrollo de una estrategia de marketing conocer los agentes comerciales y los canales que participan en la comercialización de los productos agropecuarios. Por lo tanto, mediante ejemplos concretos de la agricultura nacional se describirán los principales agentes que intervienen en la cadena de comercialización de los productos agropecuarios y se definirá el concepto de márgenes de comercialización agrícola. En el ámbito agrícola, en aquellos productos que no requieren de procesamiento industrial, la comercialización puede ser realizada directamente por los productores al consumidor final o mediante agentes comerciales intermediarios. Estos agentes pueden ser mayoristas o minoristas. 3.1 Agentes Comerciales Mayoristas

Comprenden todas las actividades involucradas en la venta de bienes o servicios a aquellos que compran para revender. Ellos ponen menor énfasis en la promoción, el ambiente y la ubicación, ya que no tratan con consumidores finales, sino con comerciantes minoristas. Las razones que justifican la existencia de los mayoristas son: La gran fuerza de venta y promoción; poseen una alta estructura de compra y gran surtido; se reparte el volumen de compra lo que otorga rebajas a los comerciantes; gran poder de almacenamiento; el servicio de entrega es más rápido que el de los productores porque se encuentran más cerca de los clientes; generalmente le conceden crédito a sus clientes; ellos asumen algunos riesgos de titularidad de los productos; proporcionan a sus proveedores alta información sobre el mercado; y ayudan a los detallistas a mejorar sus operaciones. Los principales tipos de mayoristas son: • Comerciantes mayoristas: Son negocios independientes que adquieren la titularidad de los productos que compran. Se conocen como distribuidores o almacenes de abastecimiento de materias primas. • Mayoristas de servicio completo: Otorgan servicios de manejo de inventarios, mantenimiento de fuerzas de venta, ofrecimiento de créditos, realizan entregas y proporcionan ayuda administrativa. Entre ellos están los comerciantes al mayoreo que venden principalmente a detallistas y les brindan una serie completa de servicios, y los distribuidores industriales, los que venden a industriales, dando servicios como manejo de existencias, ofrecimiento de crédito y de entrega.



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• Mayoristas de servicio limitado: Ofrecen menos servicios a sus proveedores y clientes. Entre ellos encontramos a: Mayoristas de entrega contra pago, tienen una línea limitada de productos de movimiento rápido y generalmente no dan servicio de entrega, se les paga y entregan el producto de inmediato. Mayoristas móviles, sólo venden y entregan, manejando una línea limitada de productos semiperecederos. Revendedores que no manejan existencias, operan en las industrias a granel, no llevan inventarios, reciben un pedido localizando al productor, embarcan la mercadería y asumen el riesgo desde que aceptan el pedido hasta que lo entregan al cliente. Cooperativas de productores, son propiedad de miembros y agrupaciones agrícolas que producen para vender en mercados locales. Las utilidades se distribuyen entre los cooperados al finalizar el año. Mayoristas de pedido por correo, envían catálogos descriptivos a clientes detallistas, industriales e instituciones, no mantienen fuerzas de ventas y los pedidos se remiten por correo o medios de transporte eficiente. • Corredores y agentes: No adquieren la titularidad de los bienes y sólo desempeñan algunas funciones facilitando la compra y venta, obteniendo una comisión por ello. Se especializan en líneas de productos o tipos de clientes. Los corredores reúnen a vendedores y compradores y los ayudan en la negociación, cobrando una comisión a quien los contrata. Los agentes representan a compradores y vendedores sobre una base más permanente, existiendo distintos tipos de agentes: Agentes de los fabricantes, agentes de ventas, agentes de compra y comerciantes comisionistas. • Sucursales y oficinas de fabricantes y detallistas: Estas ventas se hacen a través de mayoristas independientes, existiendo dos tipos de ventas al por mayor: (1) Sucursales de ventas y oficinas, en ellas los fabricantes venden sus propios productos para controlar su inventario, mejorar sus ventas y promoción; (2) oficinas de compras, su rol es similar al de los agentes y corredores, pero es parte de la estructura del comprador. • Mayoristas diversos: Se da en el caso de las uniones agrícolas, entre otros, y son mayoristas especializados. 3.2 Modalidades de Venta en el Proceso Comercial

La venta de productos agrícolas se manifiesta en distintas modalidades. A continuación se describen tres modalidades frecuentemente utilizadas: Venta en libre consignación Consiste en comercializar los bienes producidos a través de un consignatario, el cual es un agente comerc ial que vende los productos por encargo del oferente y cobra comisión por su servicio. Esa comisión se aplica por lo general al precio de venta. La libre consignación es una modalidad de venta que frecuentemente es usada en productos que presentan grandes fluctuaciones de precio, ya que los agentes comerciales no quieren asumir los riesgos de otras modalidades de venta. En tal sentido, los productores están obligados a aceptar esta modalidad de venta cuando no encuentran agentes comerciales que puedan ofrecerles otras formas de venta o cuando éstos ofrecen un precio más bajo.



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Venta de libre consignación con mínimo garantizado Este sistema, a diferencia del anterior, pretende compartir el riesgo entre el productor y el agente comercial. Desde este punto de vista pueden existir precios iguales, superiores o inferiores al mínimo garantizado. En el caso de los precios inferiores, que es el más crítico, el agente comercial cubrirá las pérdidas. Por ejemplo, en el caso de una empresa exportadora de fruta, que le ofrece a un productor de uva de mesa un precio de dos dólares de retorno por caja exportada, y resulta que él la vendió a un dólar, igual le tiene que pagar los dos dólares al productor. En el caso de que la uva se transe a un precio más alto que el mínimo garantizado, los retornos tendrán que estar en concordancia con este precio. Venta en firme En esta modalidad de venta, el agente comercial es el que asume los riesgos del negocio, ya que éste compra el producto y toma posesión de él, considerando el riesgo que ello implica. Como los riesgos son asumidos en su totalidad por el agente comercial, esta forma de transacción es frecuente cuando las expectativas de precios son favorables. En el caso de las exportaciones de fruta, se registran las tres modalidades de venta descritas. Sin embargo, frente a buenas expectativas de precio predomina la venta en firme. En caso contrario las más utilizadas son las ventas en consignación. En el mercado interno existe de preferencia la venta en firme, presentándose las otras formas en menor proporción, debido fundamentalmente a las confianzas generadas entre productores y agentes comerciales. En la Figura 1 se puede observar una aproximación de los diferentes caminos que puede seguir un producto agrícola hasta llegar al consumidor final.

En el mercado interno existe de preferencia la venta en firme, presentándose en menor proporción la venta en libre consignación con mínimo garantizado, debido fundamentalmente a las confianzas generadas entre productores y agentes comerciales.



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3.3 Ejemplos de Canales de Comercialización

Con la finalidad de realizar una aproximación del proceso comercial agrícola, se presentan a continuación para algunos productos agropecuarios, ejemplos de los principales agentes comerciales que intervienen en la comercialización de estos productos. Trigo: • El productor: En rigor el productor no es un agente comercial, sin embargo en el mercado del trigo éste por lo general realiza actividades comerciales y concreta la primera transacción comercial al vender el trigo a la industria molinera. • Los molinos: Constituyen el segundo nivel en el canal de comercialización y su función es trasformar el trigo en harina. Esta última puede tener diferentes grados de incorporación de valor agregado y por tanto generar un importante número de subproductos comerciales. Por ejemplo, harina corriente, harina con polvos de hornear, harina integral, etc. Dichos satisfactores son comercializados por las empresas molineras a las panaderías individuales o bien a las panaderías incorporadas en los supermercados.



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• Las panaderías: Son agentes comerciales detallistas, su función es generar un satisfactor apto para el consumidor final que es el pan en sus más diversas formas. Estos agentes comerciales se presentan como panaderías individuales, cadenas de panaderías especializadas y panaderías incorporadas a los supermercados. Cultivos industriales (Remolacha, oleaginosas y tabaco): • El productor: Este generalmente aporta con la tierra y su trabajo. • La empresa procesadora: Ella proporciona asistencia técnica y financiamiento para la producción que puede ser de remolacha, oleaginosa o de tabaco. Ésta una vez que se cosecha la materia prima compra la producción, la cual generalmente está asociada a un contrato que se establece antes de desarrollar la explotación con que asegura que esa producción será utilizada por la empresa para su posterior procesamiento. Al respecto, este tipo de empresa tiene este comportamiento debido a que así puede resguardar los volúmenes adecuados y compatibilizarlos con su tamaño de planta para de esta forma garantizar una rentabilidad adecuada. Los principales productos que generan estas empresas procesadoras son azúcar, aceites y cigarrillos. • Agentes comerciales mayoristas: Éstos se encargan de distribuir los productos mencionados a los diferentes agentes detallistas. • Agentes comerciales detallistas: En el caso de los aceites y del azúcar, los supermercados y los almacenes de abarrotes son los principales agentes comerciales que venden estos productos. En el caso de los cigarrillos, existe una gran diversidad de agentes detallistas, kioscos, restoranes, discotecas, casinos, supermercados, tabaquerías, entre otros. Frutas: Mercado Interno El principal mercado es la Región Metropolitana y allí se comercializa principalmente a través de los canales de comercialización: productor – mayorista – detallista – consumidor final (es la más común), productor a minorista (supermercados y fruterías) y entrega directa al consumidor. • Productor: En el mercado interno, un número importante de productores comercializa directamente su producción (descarte de exportación) en las Ferias Mayoristas de Santiago. • Ferias Mayoristas: A través de estos agentes comerciales mayoristas se comercializan mayoritariamente las frutas que se venden en Santiago. En Chile, las transacciones que se generan a nivel del comercio mayorista de alimentos hortofrutícolas se expresan a través de las cuatro instalaciones comerciales especializadas: Central de Abastecimiento Lo Valledor, Feria Mapocho (Vega), Feria Poniente e, iniciando actividades, Mercado Mayorista Mersan (Ver Cuadro 1.). Estos mercados movilizan, prácticamente, la totalidad de las transacciones mayoristas hortofrutícolas centralizadas que se realizan en Santiago y constituyen más del 50% del total de las transacciones de este tipo de productos que se realizan en Chile.



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El volumen de transacciones que satisfacen los mercados mayoristas es muy elevado, y equivale, en términos de productos brutos, a algo más de 221.0 kg./hbte., en l997, considerando solo la población de Santiago, principal centro consumidor del país.

• Fruterías: Son agentes comerciales detallistas que se abastecen preferentemente de los mercados mayoristas y comercializan la fruta a los consumidores finales. Las tendencias del comercio detallista señalan que esta clase de agentes comerciales deberían empezar a desaparecer con el correr del tiempo. No obstante, existen experiencias exitosas en este tipo de agentes, las cuales se sustentan en comercializar productos diversificados y de alta calidad a precios competitivos con los supermercados. • Supermercados: Corresponde a un agente comercial detallista que al igual que el anterior, enfrenta al consumidor final, ofreciéndole a éste una serie de productos. En los últimos años los supermercados han tenido un crecimiento y desarrollo muy importante que se refleja en el aumento de la participación de éstos en el comercio detallista de frutas y hortalizas. La razón de esta mayor participación, hacia la cual deben apuntar los mejoramientos técnicos y comerciales no sólo de frutas, radica en varios aspectos, entre los cuales se pueden señalar: • La calidad y variedad de los productos ofrecidos. • Las estrategias comerciales aplicadas (precios, publicidad, distribución, desarrollo de

productos). • La optimización del tiempo al momento de hacer las compras quincenales o mensuales (se

encuentran la mayoría de los alimentos concentrados en un solo lugar). • La necesidad actual por productos de mayor valor agregado, que demanden menor tiempo

para su preparación. • La mayor transparencia en los precios y calidad de los productos ofrecidos.



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Frutas: Mercado Externo El intermediario mayorista (exportadora y recibidor) es el más utilizado (generalmente, presta servicios de procesamiento y además comercializa). En menor escala, el productor exporta directamente. • Productor – exportador: Este agente comercial mayorista no se presenta con mucha frecuencia. No obstante, existen productores de gran escala que pueden generar un volumen adecuado para la exportación. En tal sentido este agente comercial desarrolla íntegramente su proceso exportador. • Exportadora: Agente comercial mayorista que comercializa la fruta producida por diferentes productores, genera un volumen apropiado y exporta. Por lo general, este agente comercial proporciona a los productores la asesoría técnica y el financiamiento total o parcial del proceso productivo y comercial, el cual es descontado de los retornos de exportación una vez que ha finalizado el proceso exportador. Estos agentes, además, cuentan con una red de comercialización fluida y servicios de apoyo asociados en los mercados de destino, lo cual les asegura en gran medida la colocación de los productos en el extranjero. • Recibidor: Agente comercial mayorista presente en los mercados de destino, el cual establece relaciones de intercambio comercial con las empresas exportadoras de frutas y posteriormente coloca el producto en el mercado doméstico del país de destino. En éste, los recibidores tienen contactos con agentes comerciales detallistas y mayoristas que canalizan el producto hasta el consumidor final. • Supermercado: Agente comercial detallista de gran relevancia, al igual que en Chile, en los mercados de destino de fruta chilena; generalmente se abastece de los recibidores. Hortalizas: Mercado Interno • Productor: En este caso los productores realizan funciones comerciales. Muchos de ellos cuentan con un transporte que les posibilita llegar a los mercados mayoristas y detallistas y comercializar sus hortalizas y chacras. • Transportista: Este agente comercial mayorista realiza varias funciones comerciales, entre las cuales destacan el acopio y la venta. Por lo general comercializan sus productos en las ferias mayoristas. • Acopiador: Agente comercial mayorista cuya función es acopiar productos y comercializarlos preferentemente en las ferias detallistas. Por lo general, consiguen los productos en las explotaciones agrícolas localizadas en sectores periféricos de las grandes ciudades. • Embarcador: Su función es comprar productos en las ferias mayoristas de Santiago y comercializarlos al por mayor o al detalle en regiones. • Ferias Mayoristas: Estos agentes comerciales (los localizados en Santiago) son responsables de la comercialización de más del 80% de total de hortalizas y chacras que se comercializan en todo Chile.



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• Supermercados: Este agente comercial detallista por lo general no obtiene sus hortalizas de las ferias mayoristas, salvo en eventuales ocasiones. El agente se abastece mayoritariamente de los productores en forma directa. Con ellos establece contratos de manera de asegurar un abastecimiento y calidad constante a través del año. Actualmente, y también a futuro, los supermercados presentan un sitial de preferencia en el comercio detallista de alimentos. Sin embargo, es necesario precisar que gran parte del negocio del supermercado se realiza en el ámbito financiero, hecho que se materializa en el retraso considerable con que pagan las mercaderías compradas a los agricultores, principalmente hortícolas. • Ferias libres: Son otro agente detallista que se abastece, a diferencia del anterior, casi en su totalidad de las Ferias Mayoristas. Carne Ovina Los niveles de la cadena comercial formal de la carne ovina son básicamente dos: Mayoristas (mataderos y ferias) y Minoristas (carnicerías y supermercados). En la actualidad, la creciente demanda por servicios de comercialización, producto del aumento sostenido en el nivel de ingresos de la población chilena y de la inserción cada día más activa de la mujer en el trabajo, ha generado una mayor participación de las cadenas de supermercados en el nivel detallista. Esto último permite proyectar que esta vía comercial debería tener un papel más relevante en el futuro próximo, donde el supermercado adquiriría el producto directamente a nivel de productor (en ocasiones, cuya propiedad está ligada al mismo dueño), reduciéndose la acción de mataderos sólo a la prestación de servicios de faenado. No deja de ser relevante la comercialización informal llevada a cabo en las cercanías de los predios o en ellos mismos, entre el productor y minoristas / consumidores, además de aquel fruto del robo. Agentes Comerciales que Participan de la Comercialización de la Carne Ovina Feria ganadera: Corresponde a un agente comercial mayorista, cuyo rol es ofrecer un servicio de apoyo a la comercialización. Dicho apoyo consiste en generar el contacto y flujos de información (tipo de animales, calidades y precios) entre productor (oferta) y otros agentes comerciales (demanda), entre los cuales se encuentra el matadero (mayorista), y las carnicerías y supermercados (ambos detallistas). El producto que se transa en la feria ganadera es ganado en pie. El precio del servicio que presta la feria ganadera generalmente es un porcentaje que cobra a ambas partes (3% por lado).

En la comercialización de frutas al mercado externo el intermediario mayorista (exportadora y recibidor) es el más utilizado, ya que generalmente presta servicios de procesamiento y además comercializa. En menor escala, el productor exporta directamente.



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Asociado a este agente comercial se genera el primer mercado derivado, que es el de ganado ovino en pie. En este, por un lado están los oferentes (productores) y por otro la demanda generada por mataderos y carnicerías. Matadero: Agente comercial mayorista de carácter agroindustrial que tiene entre sus funciones la transformación del producto primario (ganado en pie) en uno apto para el consumo de agentes comerciales detallistas y consumidores finales (carne en vara), y la comercialización de carne en vara. Este agente comercial es responsable de generar el segundo mercado para este tipo de productos, tal es el de la carne ovina en vara. Los oferentes corresponden a los productores y ferias ganaderas, y los demandantes a carnicerías y supermercados, principalmente. Carnicerías: Corresponde a un agente comercial detallista, el que se encarga de enfrentar al consumidor final proporcionando una serie de productos aptos para el consumo. La forma en que este agente comercializa sus productos es en cortes y al estado fresco. Este agente comercial es responsable, en conjunto con el supermercado y los restoranes, de generar el tercer mercado de la carne ovina, tal es el mercado de la carne en cortes. Supermercados: Corresponde a un agente comercial detallista que, al igual que el anterior, enfrenta al consumidor final ofreciéndole una serie de productos (cortes de carne ovina). La forma en que comercializa estos productos es en cortes al estado fresco y congelado.



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Restoranes: Este agente comercial no figura explícitamente en el canal de comercialización, sin embargo, es necesario hacer una mención especial de él debido principalmente a los cambios en los hábitos de consumo de la población chilena. En Chile, por razones expuestas anteriormente, en los últimos 5 años los alimentos preparados han adquirido un papel relevante en la alimentación de la población. 3.4 Márgenes de Comercialización en Productos de Origen Agropecuario y

Agroindustrial

En el estudio de los márgenes de los productos agropecuarios existen dos opciones para su análisis. La primera de ellas tiene relación con los márgenes de precios y la segunda con los márgenes de comercialización. Márgenes de precios: Corresponden a aquellos diferenciales de precios que se generan entre los diferentes niveles del canal de comercialización. Por lo general, este concepto se aplica a aquellos productos que en su paso por el canal de comercialización no presentan grandes transformaciones. Por ejemplo: La comercialización de frutas frescas, en la cual, si bien es cierto hay incorporación de valor, el satisfactor esencial no es alterado o transformado, vale decir, se produce una manzana y se consume una manzana. En este escenario, la determinación de los márgenes de precios, constituye una aproximación adecuada de la participación en el precio final de los diferentes agentes comerciales que participan del proceso. Márgenes de comercialización: Corresponden a aquellos diferenciales de precios estandarizados que se generan en los diferentes niveles del canal de comercialización. En tal sentido este concepto es recomendable aplicarlo a productos que en su paso por el canal de comercialización presentan grandes transformaciones. Por ejemplo, en el mercado de la carne bovina chilena, el producto pasa por tres mercados, pie, vara y cortes, generándose en cada uno de ellos diferentes niveles de incorporación de valor y diferentes productos. El producto que se transa en mercado en pie son animales, en cambio el producto que se comercializa al detalle es carne en cortes, vale decir productos muy diferentes. Entonces, para poder hacer una estimación más real de la participación en precio final de cada agente comercial, es recomendable trabajar con coeficientes de conversión. Al respecto, 1 kilo de novillo vivo no es equivalente a 1 kilo de carne en cortes, pero si, aproximadamente 2 kilos de novillo vivo son equivalentes a 1 kilo de carne en cortes. Asimismo, para cualquiera de los escenarios descritos, dado que existe en algunas ocasiones la percepción de que algunos agentes comerciales tienen una participación en el precio final del producto inferior o superior a lo esperado, es necesario revisar algunos conceptos que permiten clarificar tal situación. En tal sentido, a veces, se escucha hablar que un determinado agente comercial se «lleva» la mayor parte del precio final, lo cual no significa necesariamente que “gane” más, ya que este agente comercial puede haber incorporado una serie de aspectos que mejoran el posicionamiento del producto, los cuales tienen un costo y por ende resulta obvio que tenga un mayor margen. Igualmente, como se observa en estas definiciones, se habla de



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niveles del canal de comercialización. Esto quiere decir que en el canal existen distintos mercados, como también diferentes agentes comerciales. (Ver Anexo 2) 3.5 Entrega de Valor

Las funciones comerciales contribuyen a la incorporación de valores a los productos agrícolas/agroindustriales, mediante las utilidades económicas de forma, tiempo, logros, posesión e información, como se puede observar a continuación:



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4. El Canal de Marketing y la Secuencia de Agregación de Valor

Se define como canal de abastecimiento, todas las etapas por las cuales pasa un producto agropecuario desde que es producido hasta que es consumido. Son las actividades sucesivas a las que se somete un bien desde el productor al consumidor. Al respecto, se plantean dos perspectivas para agregar valor: La perspectiva tradicional. La empresa agropecuaria produce o procesa algún producto y luego lo vende. Por ejemplo: un agricultor introduce exitosamente una nueva variedad de mandarinas, desarrolla el proceso productivo y luego vende la fruta. Las posibilidades de éxito de este enfoque están condicionadas a una escasez de producto, por lo que los consumidores no son exigentes en cuanto a calidad. La perspectiva moderna. En ella se considera que los consumidores en el mercado tienden a dividirse en numerosos subproductos, cada uno de ellos con sus propios deseos, percepciones, preferencias y criterios de compra. En este escenario, el competidor debe diseñar la oferta para mercados bien definidos. Entonces, lo que corresponde es detectar una demanda insatisfecha en alguno de estos subgrupos y elaborar una respuesta eficiente y eficaz para satisfacerla. Por ejemplo, si existe una buena disposición hacia el consumo de vino orgánico, la empresa vinificadora recoge, evalúa y da respuesta a esta demanda insatisfecha a través de la generación de un vino de las características señaladas. Respecto de estas dos perspectivas, la segunda se constituye en la modalidad de uso en el presente texto. En este sentido a continuación se abordará con mayor detalle este enfoque, marcando énfasis sobre la secuencia de entrega de valor. La creación y entrega de valor por parte de la empresa constan de tres fases: a) Escoger el valor1 Representa la función que se debe desarrollar antes de que exista el producto. En tal sentido, el productor debe identificar los posibles demandantes en el mercado, seleccionar en el grupo de compradores potenciales, y desarrollar de la oferta de su producto para satisfacerlos. Segmentación, Selección de Metas y Posicionamiento (SMP) son fundamentales para el logro de los objetivos del proceso comercial.

1 Porter, M. 1987.

«Las empresas se ven a sí mismas como una parte de una sucesión de creación y entrega de valor» (Kotler, 2001).



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Segmentación o conocimiento de los compradores potenciales. Corresponde a la identificación y definición del perfil de diversos grupos de compradores que podrían requerir productos distintos, donde cada uno es, en potencia, un mercado diferente porque sus necesidades y deseos son únicos. Los segmentos de mercado son grupos extensos, susceptibles de ser identificados. Un nicho es un grupo definido en forma más estrecha que busca una combinación particular de beneficios. Al introducir características más singulares, los nichos subdividen a un mismo mercado. Los segmentos tienden a convertirse en un conjunto de nichos. En general, los segmentos atraen a numerosos competidores, en tanto que un nicho atrae sólo a algunos. El procedimiento de segmentación de mercado consta de tres etapas: etapa de estudio, etapa de análisis y etapa del perfil. En la primera de ellas, se realizan entrevistas informales y se forman grupos de debates para obtener una visión de las motivaciones, actitudes y conductas. En la segunda etapa se analizan los resultados de las entrevistas y en la última etapa se caracteriza cada grupo, de acuerdo con las aptitudes que los distinguen. Las variables que se suelen utilizar en la segmentación de mercados de consumo son: geográficas (región, ciudad, clima, etc.), demográficas (edad, sexo, tamaño familia, ingresos, educación, ocupación, religión, raza, nacionalidad), psicográfica (clase social, estilo de vida, personalidad) y conductuales (ocasionales, beneficios, frecuencia de uso, actitud hacia el producto, etc.). Selección de Metas. Revela las oportunidades de conocimiento de mercado, las que se seleccionan en uno o más segmentos de mercado, a los cuales ofrecerles el producto. Una vez que se han evaluado los distintos grupos de compradores potenciales, el productor debe decidirse a cuáles y a cuántos segmentos servir. En dicha selección la empresa puede considerar los siguientes patrones: Concentrarse en un solo segmento, especializarse selectivamente (selecciona varios segmentos), especialización del producto (el productor sirve a muchas necesidades de un grupo específico de clientes) o cobertura de todo el mercado (el productor sirve a todos los grupos de clientes con todos los productos que puedan necesitar). Posicionamiento de mercado. Consiste en planear la oferta y la imagen de la empresa de modo que el mercado de destino comprenda y valore su ubicación en relación con la competencia. El productor debe decidir cuántas y cuáles diferencias destacar entre los clientes meta y establecer y comunicar los beneficios singulares clave que ofrece su producto en el mercado. Para ello, primero, la empresa debe identificar las posibles diferencias del producto, los servicios, el personal y las imágenes que podrían señalarse en relación a la competencia. Segundo, la empresa debe aplicar criterios para elegir las diferencias más importantes. Tercero, la empresa debe indicar en qué se distingue de su competidor. b) Proporcionar el valor del producto En este contexto, es necesario detallar las especificaciones tangibles del producto y sus servicios. Se debe establecer el precio objetivo y el producto se debe elaborar y distribuir. En esta etapa se desarrollan las características específicas del producto, precios y distribución. (Ver Anexos 3 y 4)



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La planificación permite establecer y delimitar el trabajo a realizar para el logro de los objetivos, que en este caso son la satisfacción de los consumidores y la consecuente rentabilidad del negocio.

4.1 Planeación de Programas de Comercialización

En este punto la estrategia de comercialización debe transformarse en un programa de marketing, donde se toman decisiones básicas en cuanto a gastos de marketing, mezcla comercial y asignación de marketing (reparto del presupuesto para marketing). En comercialización los recursos económicos más utilizados son el capital y la mano de obra. En tal sentido, el primero de ellos está asociado a financiamiento operacional, de infraestructura y equipamiento del proceso comercial y, el segundo, al recurso humano que participa de este proceso. En este contexto, las funciones de la administración son totalmente traspasables al proceso comercial, es decir, debe existir una planificación que se constituya en el eje conductor en el cual estén definidas las líneas de acción del proceso comercial. Por ejemplo, una exportación de uva de mesa variedad Red Globe al mercado norteamericano requiere dar respuestas a: • ¿Qué producir? Considerando como premisa básica los requerimientos del consumidor norteamericano: 150.000 cajas de 8,2 Kg de uva Red Globe, categoría 1, durante el mes de febrero, producida en San Felipe, utilizando buenas prácticas de manejo. • ¿Cómo preparar el producto para la venta? Procesos de packing acorde a la normativa vigente, transporte, seguros, logística de exportación (comunicaciones, información, operaciones de compra y venta, modalidades de pago, etc.). • ¿A quién comercializar? Consumidores del Estado de Nueva York, que son el mercado meta al cual se quiere llegar. Como se puede observar, la planificación permite establecer y delimitar el trabajo a realizar para el logro de los objetivos, que en este caso son la satisfacción de los consumidores y la consecuente rentabilidad del negocio.



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Toda vez que se ha realizado la planificación se comienza con la organización de los recursos que intervendrán en el proceso comercial. Entonces, en función de la demanda se comienza a organizar los recursos, por ejemplo: Generar los contactos: • Referente al cómo preparar el producto para la venta, se deberían establecer contactos formales con exportadoras o evaluar la construcción de un packing (infraestructura, equipamiento, lugar, espacio y recurso humanos) que tengan la capacidad y calidad de procesamiento (selección, embalaje, transporte) para el volumen de fruta que se requiere comercializar. Igualmente, asegurar un transporte óptimo para que el producto llegue en buenas condiciones y en el tiempo planificado al mercado de destino. Hay que recordar que el período en que llegue el producto al mercado es fundamental para una gestión exitosa, retrasos pueden implicar pérdidas considerables. • Por último, respecto al para quién producir, se deberían generar vínculos comerciales con los recibidores (agentes comerciales mayoristas) en el mercado norteamericano que en lo posible aseguren la rentabilidad del negocio. Ver posibilidades de avanzar en la cadena de comercialización interna. Posterior a la organización de los recursos, éstos pasan por un proceso de integración que permite enfrentar el proceso comercial en forma integral. Por ejemplo, en el caso de que se obtenga la uva para el pedido de las 150.000 cajas, y se tiene organizado el sistema packing, se genera el vínculo, vale decir, se contrata el servicio de transporte que permita conectar la producción de uva con el empacado. Luego de cumplidas las funciones anteriores se ejecuta el proceso comercial. Para ello se debe dirigir los recursos de manera de hacer andar el negocio. En síntesis, se concretan las actividades señaladas anteriormente; por ejemplo, se dirigen todos los subprocesos, cosecha de uva, transporte al packing de acuerdo a las capacidades de procesamiento de éste, procesamiento, transporte a mercado de destino, trámites operacionales y venta. Por último, en cada una de las funciones administrativas del proceso comercial se debe llevar a cabo un control, el cual permite verificar si lo que se está haciendo está bien o mal, y si está mal se proponen medidas correctivas. Por ejemplo, si el packing no está recibiendo el volumen de fruta planificado producto de escasez de mano de obra en la cosecha, se puede tomar la decisión de contratar más personal o bien ofrecer bonos de productividad, siempre y cuando no afecte negativamente el resultado operacional del negocio. 4.2 La Infraestructura Asociada al Proceso de Marketing Comercialización

En el proceso de marketing resulta fundamental contar con recursos que posibiliten una gestión comercial exitosa. En el caso chileno, las posibilidades de desarrollo de su sector agropecuario están asociadas a la apertura de nuevos y mejores mercados, como también a la mantención de los actuales, tanto en el ámbito interno como internacional. En este sentido es importante contar con adecuados sistemas de:



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Estandarización de productos, normalización y equipos que posibiliten ofrecer al mercado un producto de características organolépticas y de calidad que sea preferido por los consumidores. Embalaje, cajas, bolsas, generadores, maquinarias de envasado. Gestión integral de la comercialización, disposiciones de personal, máquinas y equipos coordinadas eficientemente en función del proceso comercial. Almacenaje y refrigeración, plantas adecuadas a los requerimientos de volumen y calidad de los productos a comercializar. Comunicaciones, redes telefónicas, fax, correo electrónico, Internet. Información de mercado, precios, volúmenes, mercados de destino, posibilidades de nuevos negocios, colocación de productos. Financiamiento, banco que opere eficientemente. Transporte marítimo, terrestre y aéreo, espacios y reservas. Recursos humanos, altamente calificados en los diferentes niveles del proceso comercial. Logística, profesionales que planifiquen, controlen y apoyen la gestión comercial. Gestión comercial, profesionales y técnicos que aseguren una gestión comercial eficiente. Seguros contra riesgos físicos y de mercado. Infraestructura y equipos, plantas de faenamiento de ganado acorde a las exigencias de calidad futuras. Comercialización mayorista, ferias ganaderas y hortofrutícolas. Sanidad vegetal y animal (SAG). Apoyo público (ProChile, Corfo, FIA, entre otros).

En el caso chileno, las posibilidades de desarrollo de su sector agropecuario están asociadas a la apertura de nuevos y mejores mercados, como también a la mantención de los actuales, tanto en el ámbito interno como internacional.



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5. Decisiones de Marketing en Productos

Una vez que se han analizado las oportunidades y riesgos del mercado, seleccionado el mercado y conocidos los consumidores, se debe analizar las decisiones de marketing relacionadas con los aspectos de desarrollo de sus estrategias. La toma de decisión en marketing involucra un análisis complejo, en el cual se debe decidir cómo se manejarán, principalmente, cuatro aspectos. Ellos son el Producto, el Precio, la Promoción y la Plaza. Sobre ellos hay que tomar decisiones para satisfacer a los consumidores y satisfacer los objetivos de rentabilidad de las empresas. 5.1 El Producto

Se define como todo aquello que puede ofrecerse para satisfacer una necesidad o deseo. Son una complejidad de atributos tangibles e intangibles, incluidos beneficios o conveniencias funcionales, sociales y psicológicas. Un producto puede ser un bien, un servicio, una idea o una combinación de los tres. En general, lo que se vende es la satisfacción esperada de la compra del producto. Para que un producto sea adecuado para comercializarlo debe poseer especificaciones técnicas que respondan a las necesidades y deseos por parte del consumidor. Entonces se deben tomar decisiones respecto de los atributos organolépticos y comerciales de los productos, como: Calidad. Se refiere a las características generales de un producto que son valoradas por los consumidores. En la actualidad, y a futuro, dado los escenarios de competencia y competitividad que hay en los mercados, la excelente calidad y su permanencia en el tiempo deben ser reglas obligadas para subsistir en estos escenarios. Su control debe ser eficiente para crear una buena imagen de los productos y de la empresa en los clientes. Un exportador de fruta detecta en su proceso de control de calidad que sus duraznos están siendo embalados “machucados”, esto implica que al mercado de destino llegarán en condiciones deplorables y, por tanto, percibirán un precio más bajo o en el peor de los casos no tendrán comprador. ¿Qué hacemos? Revisar el proceso, desde la cosecha hasta el embalaje, y mejorar el aspecto que está ocasionando el problema, así se cuida el negocio. En el caso que no se solucione el problema, las pérdidas de corto y largo plazos pueden ser considerables. Hay que recordar que una noticia mala se propaga muchas más veces que una buena. Diseño. Es el resultado de cómo se concibe, planea y elabora un producto. Frecuentemente, la posición que ocupan algunos productos en el mercado está dada por el estilo del producto más que por su valor intrínseco.



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Diseño que se Encuentra en la Mayoría de las Empresas Vitivinícolas El producto esencial de las empresas vitivinícolas es la elaboración de vinos. Una vez elaborado el “vino” viene una fase de incorporación de valor, con grandes esfuerzos por desarrollar un producto que satisfaga los requerimientos de los consumidores. Estos esfuerzos implican tomar decisiones respecto del diseño de la botella, el rotulado, la cápsula, el corcho, entre otros. Por ejemplo, ¿Qué decisiones debe tomar una empresa vinícola respecto del diseño del producto? Una decisión podría abarcar los siguientes atributos:

− Botella de 700 cc, de forma levemente cónica y de un vidrio de alta calidad − Corcho largo de una pieza − Cápsula de plomo − Etiqueta con un fondo de un cuadro de un pintor chileno famoso que refleje la localidad

de la cual es originario el vino. Imprimir con letras doradas y con la firma del enólogo. Foliar la etiqueta.

− Caja individual de cartón o metal impresa. Color: Este atributo juega un rol primordial en la decisión de compra de los usuarios de bienes de consumo, dado que es un factor de atracción. Por ejemplo, los piscos de color amarillo pálido son preferidos respecto de los cristalinos. Tamaño o calibre. Un producto debe ser útil y cómodo para ser usado y cumplir plenamente con la función que le corresponde. El tamaño y calibre muchas veces están determinados por los gustos y preferencias de los consumidores, lo cual lleva implícita una toma decisión productiva. En otros casos el tamaño y calibre deben estar relacionados con aspectos ergonómicos vinculados al tamaño de las viviendas y de los artefactos relacionados con la manipulación y preparación de los alimentos. Envase. Se considera como envase todo lo que sirve para contener el producto: Envoltorio, bolsa, caja o recipiente. El envase se creó con la finalidad de proteger al producto, sin embargo hoy día también tiene una función de publicidad. Las principales funciones del envase son:

− Dar una protección adecuada al producto − Práctico para su manejo − Ofrecer un máximo de comodidad al uso del consumidor, al abrirlo y almacenarlo − Fácil de identificar − Que sea distintivo − Que facilite la manipulación del producto

Debe considerarse, además, que el envase debe ser dinámico, o sea, debe ser factible de modificar según las necesidades y preferencias de los consumidores. En la decisión del envase a utilizar es necesario tener en cuenta:

− Los gustos y preferencias de los consumidores



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Un producto puede ser un bien, un servicio, una idea o una combinación.

− El mercado meta al cual llegará el producto − La competencia de los productos sustitutos − El costo del envase − La complementación con otros productos

Marca. Es el nombre o combinación de letras y números usados para identificar un producto determinado, de una empresa específica. La marca tiene un significado para el consumidor, por cuanto sintetiza una serie de atributos del producto que son valorados por éste. Es tan importante que, en algunos casos, la marca se vende primero que el producto, o sea, muchas veces la decisión de compra se basa en la marca y no precisamente en el producto. Existen una serie de razones que justifican el uso de una marca comercial en la estrategia de Marketing, algunas de ellas son: Incrementa la posibilidad de repetir una venta, disminuye la relevancia de la competencia de precios, facilita la estabilidad y seguridad de los productos de una empresa, permite mayor control sobre los canales de distribución, facilita la introducción o venta de otros productos producidos por el mismo fabricante o productor, etc.

5.1.1 Ciclo de vida del producto El ciclo de vida de un producto se explica por la velocidad relativa en que los consumidores lo compran o lo prefieren, respecto de los productos sustitutos. Sin duda que el grado en que esto ocurre, dependerá del conjunto de decisiones de marketing que adopta la empresa, en particular de su política de precios y de promoción. Al analizar las decisiones que se tomarán respecto del producto resulta fundamental considerar que cualquier producto posee un ciclo de vida. Esto quiere decir que todo producto tiene una vida útil limitada por la aparición de sustitutos y por el grado relativo de saturación en el mercado. Es importante conocer la etapa del ciclo de vida en que se encuentra el producto, para establecer la mejor estrategia de comercialización, ya que la situación competitiva de cada producto variará según la etapa en que se encuentre. El decir que un producto tiene un ciclo de vida significa afirmar que:

− Los productos tienen una vida limitada − Las ventas del producto pasan por distintas etapas, cada cual supone retos diferentes

para el vendedor. − Las utilidades aumentan y disminuyen en las diferentes etapas del ciclo de vida del

producto. − Los productos requieren estrategas diferentes de marketing, finanzas, producción,

compras y recursos humanos en cada etapa de su ciclo de vida. No todos los productos siguen un ciclo de vida igual, algunos muestran un patrón de crecimiento, caída y madurez; otros siguen una forma de ciclo y reciclo, y aun otros utilizan una forma escalonada. Muchos productos siguen un ciclo de vida en forma de “S” que consiste de varias etapas:



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El ciclo de vida de un producto se explica por la velocidad relativa en que los consumidores lo compran o lo prefieren respecto de los productos sustitutos.

Introducción. Es el lanzamiento del nuevo producto al mercado. En esta etapa las ventas tienen un crecimiento lento, el consumidor enfrenta un cambio en sus hábitos de compra, hay mayor flexibilidad en la adaptación de los consumidores ya que tienen mayor necesidad y poder de compra, y el costo de producción y comercialización en el desarrollo de productos es alto. Establecer precios es complicado, ya que si se fija un precio promedio la empresa deberá considerar las pérdidas que se originarán al principio, antes que el producto se imponga en el mercado. Si el precio que se fija cubre los costos de producción y comercialización, este puede ser tan alto que restrinja el mercado. En general, en esta etapa los precios de los productos siempre son mayores que en las etapas siguientes y, lo ideal, es que el producto no permanezca mucho tiempo en esta etapa. Aceptación o crecimiento acelerado. El producto logra una acogida favorable en el mercado. Las ventas y utilidades aumentan significativamente, el precio tiende a bajar, hay mayor volumen de ventas, sistemas de producción más eficientes, menos número de modificaciones a los productos y nuevos competidores en el mercado. La empresa pretende mejorar el producto, entrar en nuevos segmentos de mercados y distribución. Maduración. Existe una alta competencia, la tasa de crecimiento del mercado decrece y se estabilizan las utilidades, las empresas marginales desaparecen y así se reduce el número final de los competidores. La empresa busca estrategias innovadoras para renovar el crecimiento de las ventas, incluyendo modificaciones en su marketing. Saturación. Indica que los usuarios potenciales del producto lo han adquirido en su gran mayoría y las nuevas ventas serán de substitución. La entrada de nuevas empresas al mercado es muy difícil. Existen bajos costos de producción por unidad y las empresas que no logran esto deben retirarse del mercado. Los canales de distribución, su calidad y estabilidad determinan la subsistencia y éxito del producto en esta etapa. El éxito de ventas de substitución está dado por el estrecho contacto que se debe mantener con el mercado, para que el consumidor al sustituir el producto que ya compró anteriormente, no adquiera uno similar de otra marca. Obsolescencia o declinación. El producto debe dar paso a los sustitutos. Esta etapa puede deberse a factores técnicos, cambios en los hábitos de los consumidores, crisis económica, etc. Se considera una etapa inevitable que debe ser prevista para poder mantener una determinada posición competitiva de la empresa en el mercado, o sea, cuando un producto quedó obsoleto la empresa ya debe tener otro que haya sido aceptado por el mercado. Rejuvenecimiento o salida del producto del mercado. En este punto la empresa debe tomar la decisión de continuar con el producto o bien sacarlo del mercado. La primera decisión debe estar asociada a cambios significativos que alteren favorablemente la percepción del consumidor hacia el “nuevo” producto. Un ejemplo de esto fue el caso de la presencia del cólera y la producción de lechugas en nuestro país. La contaminación del producto implicó que los productores debieron mejorar radicalmente sus sistemas productivos, especialmente, el



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El precio dependerá básicamente de la disposición del consumidor a pagar pero debe ser adaptado a los gastos de producción,

abastecimiento del agua (aguas de pozo), de manera de presentar a la “nueva” lechuga con los atributos requeridos por los consumidores. En virtud de lo anterior, y dado el escenario descrito hasta el momento, es necesario considerar las estrategias genéricas respecto de la toma de decisión en la comercialización del producto. Estas estrategias se refieren a: Diferenciación del producto. Crear una imagen favorable del producto basada en factores subjetivos o psicológicos, como por ejemplo darle una marca o un “nombre” que simula un producto único en el mercado. Segmentación del mercado. Adecuar el producto a las necesidades y deseos de grupos de consumidores con similares gustos y preferencias como también similitud en sus niveles de ingreso. Esto permite a la empresa aplicar una política de discriminación de precios, cobrando precios según la disposición a pagar que tengan los consumidores en cada segmento. Liderazgo en costos. Obtener altos volúmenes de producción, logrando con la experiencia, entre otros, tener economías de escala, rígidos controles de costos y gastos indirectos, evitar cuentas marginales, etc. 5.2 El Precio

El precio dependerá básicamente de la disposición del consumidor a pagar, pero debe ser adaptado a los gastos de producción, de distribución o comercialización y a los márgenes requeridos por los canales de distribución que se han seleccionado. La determinación del precio dependerá de la organización del mercado en el cual la empresa está operando, así como del tipo de empresa, su tamaño, sus metas y objetivos. Pero para todas las empresas independiente del producto que fabriquen hay preguntas clave que se deben responder: • ¿Cómo se asigna el precio de un producto por primera vez? • ¿Cómo se va adaptando el precio con el tiempo? • ¿Cuándo se debe cambiar el precio y cómo debe responder este cambio a la competencia?



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5.2.1 Fijación de precios Existen una serie de metodologías para determinar el precio a cobrar. A continuación se describe un método de determinación de precios que consta de seis pasos. 1. Selección del objetivo de la fijación de precio. Una vez determinado el mercado meta, se debe determinar los objetivos que la empresa quiere obtener con la venta del producto y su posicionamiento en el mercado Entre los principales objetivos que debe seguir una empresa para fijar un precio se encuentran: a) Sobrevivencia. Este es un objetivo de corto plazo que se basa en que los ingresos cubran los costos variables y algunos costos fijos para que la empresa permanezca en el mercado, siendo la sobrevivencia más importante que las utilidades. A largo plazo la empresa deberá asegurar el valor. b) Máximas utilidades actuales. Se fija el precio en aquel nivel que maximiza las utilidades actuales y considerando que la demanda y los costos están relacionados con las alternativas de precios. Se elige el precio que maximiza la utilidad corriente, flujo de efectivo o rendimiento sobre la inversión. En este punto, se asume que la empresa conoce su demanda específica, sus funciones de costos, la competencia, las restricciones legales y otras variables comerciales relevantes. c) Máximos ingresos actuales. Se fija el precio maximizando el ingreso sobre las ventas. d) Máximo crecimiento de las ventas. Se maximizan las ventas unitarias considerando que un mayor volumen de ventas generan menores costos unitarios y mayores utilidades a largo plazo. Se utiliza la fijación de precio para penetración de mercado (se fija el precio más bajo asumiendo que el mercado es sensible al precio). Un precio se puede establecer bajo cuando: El mercado es muy sensible al precio y con esto se estimula el crecimiento del mercado, cuando los costos de producción y distribución disminuyen con la experiencia o cuando un precio bajo inhibe la competencia real y potencial. e) Máxima cobertura del mercado. Se fijan precios altos para cubrir el mercado de acuerdo con los beneficios competitivos de un nuevo producto contra los sustitutos disponibles. Esto tiene sentido bajo las siguientes condiciones: Que suficientes compradores tengan una demanda actual elevada, que los costos unitarios de producción de un volumen pequeño no sean tan altos como para anular la ventaja de cargar con lo que el tráfico tolerará, que el elevado precio inicial no atraiga más competidores y que el alto precio apoye la imagen de un producto superior f) Liderazgo en calidad del producto. Se fija un precio alto dada la calidad elevada del producto. 2. Determinación de la curva de demanda. Esta acción es aplicable a las empresas agroindustriales, principalmente, y que cuentan con un registro sistemático de precios, volúmenes de venta y precios de los competidores y sustitutos a su producto. Esto por cuanto



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para que la determinación de la demanda tenga sentido debe estar referida exclusivamente al producto ofrecido por la empresa, en cuestión. Otra consideración importante es que la determinación de la demanda es relevante cuando la empresa no está en un mercado competitivo, por cuanto si ese es el caso, dicha empresa es tomadora de precio. Igualmente, esto ocurre también con los productores agrícolas, quienes solo pueden aceptar el precio ofrecido por la agroindustria y/o el supermercado. Así, la empresa agroindustrial debe determinar el programa de demanda que muestra las unidades probables que el mercado le comprará en un periodo determinado a precios alternativos. Las relaciones entre precio y demanda se observan en la curva de demanda. En una situación normal, el precio y la demanda tienen una relación inversa, o sea, a mayor precio, menor demanda. La curva de demanda muestra para un período determinado, el número de unidades que comprará el mercado a diferentes precios. Existen factores que afectan la sensibilidad de los compradores al precio, por lo tanto los consumidores serán menos sensibles al precio cuando:

− El producto es exclusivo (efecto del valor único) − Cuando existe menos conciencia sobre los sustitutos (efecto del sustituto) − Cuando los consumidores no pueden comparar fácilmente la calidad de los sustitutos

(efecto de la dificultad de comparación) − Cuando el gasto es menor con respecto a sus ingresos (efecto del gasto total) − Si parte del costo es compartido con alguien más (efecto del costo compartido) − Cuando el producto se usa en conjunto con otros bienes adquiridos con anterioridad

(efecto de inversión oculta) − Se supone que el producto tiene más calidad, mayor prestigio o más exclusividad (efecto

precio-calidad) − Cuando no se puede almacenar el producto en el lugar de consumo (efecto inventario).

La empresa debe estudiar y estimar la demanda que posee el producto que se quiere vender, pues existen diferentes factores2, ajenos al precio, que la pueden afectar. Estos factores impactan a la demanda mediante traslados de la curva de demanda en vez de hacerlo por medio de movimientos a lo largo de la curva de demanda. Para estimar en cuánto responde la cantidad demandada ante cambios en el nivel de precio, se utiliza la Elasticidad3 demanda precio. Si la demanda apenas varía con un gran cambio en el precio se trata de una demanda inelástica; en cambio si la demanda varía en forma considerable ante cambios en los precios se trata de una demanda elástica. Podemos considerar, por ejemplo, el caso en el que la elasticidad de la demanda de un producto sea –0,85. Esto sugiere que cuando el precio de mercado se incrementa en 1%, la cantidad demandada cae en 0,85%, respecto de un volumen de referencia. Un producto podría presentar una menor elasticidad precio en su demanda dadas las siguientes condiciones: a) La poca o nula existencia de sustitutos o competidores; b) Los compradores no

2 Los factores o determinantes de la demanda son variados y múltiples. Sin embargo, en términos generales, podemos decir que el precio del producto, el precio de los productos sustitutos, el precio de lo productos complementarios, el nivel de ingreso, los gustos y preferencias y el nivel cultural, son los principales factores que contribuyen a explicar el comportamiento de la demanda. 3 Las elasticidades son instrumentos de gran utilidad para estudiar las relaciones entre diferentes variables económicas. Generalmente, cuando se estudia la demanda se analiza la relación de ésta con el precio, los niveles de ingreso y el precio de bienes relacionados (complementarios o sustitutos). En el caso de la elasticidad demanda precio, se puede analizar las relaciones causa efecto, entre la demanda del bien y el precio del mismo.



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La curva de demanda muestra para un período determinado, el número de unidades que comprará el mercado a diferentes precios.

notan de inmediato los incrementos de precio más altos; c) Los compradores modifican lentamente sus hábitos de compra o se demoran en encontrar precios más bajos; d) Los compradores justifican (subjetivamente) las alzas de precios por alguna razón (incremento en calidad, inflación, u otros). Por lo tanto, es fundamental que se tenga conocimiento del tipo de demanda (elástica, inelástica) que posee el producto a vender pues, dependiendo de ellas, es el resultado que se obtenga del desarrollo las distintas políticas de precios sobre la cantidad demandada de producto. Por ejemplo, si se considera que un producto posee una demanda elástica, los vendedores considerarán una disminución en los precios, pues el efecto sobre la cantidad comprada generaría mayores ingresos totales, siempre y cuando los costos de producir y vender más unidades no sean desproporcionadamente altos. Estas consideraciones son válidas para aquellas empresas que tienen poder sobre el precio de venta de su producto que está orientado hacia un segmento de consumidores plenamente cuantificados, a través de la función de demanda. Cuando una empresa actúa en un mercado competitivo, su política de precios no está influenciada por el conocimiento de la demanda, por cuanto solo puede “tomar” el precio de mercado. Igualmente en el caso de los agricultores que venden sus productos a la agroindustria o entregan al supermercado, no se observará una política de precios, excepto la de aceptar el precio ofrecido por los agentes demandantes. Para dichos agricultores resulta irrelevante cuantificar la elasticidad de la demanda por su producto. 3. Estimación de los costos. En general, la empresa fija el precio de venta considerando que éste cubre sus costos totales y genera utilidades. En la empresa los costos se presentan en dos formas: Los fijos y los variables. Los costos fijos no cambian con la producción, estos permanecen constantes, independientes del nivel de producción. Ejemplos de ellos son los gastos administrativos, cuentas de luz, contribuciones, etc. Los costos variables cambian en relación directa a los volúmenes totales producidos. Se relacionan con el valor de insumos y de materias primas utilizadas en la producción. Los costos totales son la suma de los costos fijos y los costos variables para cualquier nivel de producción. Para fijar los precios la empresa debe conocer cómo varían sus costos en los diferentes niveles de producción. De esta manera puede referirse al nivel de costo medio para establecer su margen de utilidades.



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4. Análisis de los precios y ofertas de la competencia. Los precios de la competencia también son una orientación para la fijación de precios por parte de la empresa, donde se hace necesario contar con referencias tanto de precios como de la calidad de la oferta de la competencia. Se puede afirmar que mientras mayor es la respuesta de la competencia ante cambios en el precio de mercado, menor será el margen de utilidad sobre costo, para la empresa en estudio (dado su nivel de participación en el mercado). 5. Selección de un método de fijación de precios. La empresa selecciona un método de fijación de precio donde los costos totales fijan el piso del precio, el techo lo determina el tipo de demanda del producto. Los precios de la competencia y los precios de los sustitutos son un referente para ubicar su propio precio. Entre los principales métodos de fijación de precios se encuentran: Fijación de precios con base en la rentabilidad de objetivo, fijación de precios con base en el valor percibido, fijación de precio con base en el valor, fijación de precios con base en la tasa corriente, fijación con base en la licitación privada, etc.4 6. Selección del precio final. Una vez determinado el precio, por alguno de los métodos anteriormente citados, se deberán hacer una serie de consideraciones adicionales para determinar el precio definitivo. Ejemplo de ellas son considerar la sicología de los precios, ya que muchos consumidores utilizan los precios como índice de calidad (esto se da en los casos donde existe gran información sobre la calidad), la existencia de precios referenciales que el consumidor maneja, el efecto de la marca, la publicidad, la consistencia del precio fijado con las políticas de precios de la empresa y la repercusión de la fijación de precio en intermediarios, la fuerza de venta, entre otras. 5.3 La Distribución o Plaza

Los canales de distribución o mercadotecnia pueden verse como conjuntos de organizaciones independientes involucradas en el proceso de hacer que un producto o servicio esté disponible para su uso o consumo. Las funciones de los canales de comercialización son: Crear conveniencia, facilitar las eficiencias de intercambio, superar las discrepancias, estandarizar las transacciones y el suministro de servicio al cliente.

4 Kotler, 1996.



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Los canales de distribución pueden verse como conjuntos de organizaciones independientes involucradas en el proceso de hacer que un producto o servicio esté disponible para su uso o consumo.

Son cinco los tipos de conveniencia que se pueden crear:

a) De tiempo, es tener los productos cuando el consumidor los necesita. b) De lugar, tener los productos en los lugares donde el cliente los necesite. c) De posesión, es el almacenaje o utilización que hace el cliente del producto después de

adquirirlo. d) De forma. e) De información.

La superación de las discrepancias se refiere a discrepancias en cantidad, muchas veces la cantidad producida por la empresa es mucho mayor que lo que el cliente está dispuesto a comprar, un ejemplo de esto es cuando una exportadora de uva sólo vende uva de la variedad Sultanina y los clientes quieren comprar uva de las variedades Red Globe, Ribier, u otra. El punto de venta debe tener un conjunto de productos que ofrezcan los beneficios que el cliente busca. Las discrepancias se pueden solucionar por medio de las siguientes actividades:

− Clasificar, ordenar los miembros del canal de comercialización en distintos grupos según su heterogeneidad.

− Acumular, desarrollar un banco o existenc ias de productos homogéneos para ofrecer un inventario agregado.

− Asignar, dividir las existencias homogéneas o inventarios en unidades más pequeñas. − Surtir, combinar los productos en series o surtidos según lo que los compradores

deseen. La estandarización de las transacciones se refiere a que en muchas situaciones de compra hay ítemes que no son negociables para el cliente. Por ejemplo, al ir a la feria a comprar una lechuga, el cliente no podría comprar media lechuga u obtener una garantía escrita por la calidad de la lechuga o devolver la parte que no usó de ella. El suministro de servicios al cliente se refiere al despacho, instalación, reparación, repuestos, entre otros. Los canales de comercialización son muy variados, pero en general se clasifican en canales para bienes de consumo y canales para productos. Ellos se componen principalmente de productores, intermediarios y consumidores finales.



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Los intermediarios reciben nombres genéricos como: intermediarios mercantiles (mayoristas y minoristas), agentes intermediarios (corredores, agentes de ventas, etc.) y facilitadores (transportistas, agencias de publicidad, bancos, etc.). Cualquier decisión sobre los canales de comercialización que utilice la empresa afectará directamente los costos y serán, generalmente, compromisos a largo plazo que adquirirá la empresa con otras firmas. Para entender los canales de comercialización, y cómo afectan al producto, hay que responder varias preguntas:

o ¿Por qué se usan intermediarios? • Porque se carecen de los recursos económicos necesarios para comercializar directamente. • Por la accesibilidad y rapidez con que los intermediarios entregan los productos al mercado, dada la red de contactos comerciales que poseen. • Se resuelven las brechas de tiempo, lugar y posesión para los clientes que usarán los productos. • Porque ellos cumplen varias funciones de importancia en la comercialización: Recaban y difunden la información, desarrollan y difunden la comunicación diseñada sobre la oferta para atraer a los clientes, negocian sobre precios finales y otras condiciones de la oferta, son la retrocomunicación de las intenciones de compra hacia el productor, poseen el financiamiento para mantener inventarios, asumen los riesgos de comercialización del producto, almacenan y movilizan los productos desde el productor al consumidor final, pagan sus facturas a los proveedores a través de instituciones financieras y existen transferencias reales de propiedad de los productos.

o ¿Cómo se decide sobre el diseño de un canal? • Analizando las necesidades del consumidor. Hay que entender dónde, por qué, qué, cuándo y cómo compran los clientes. Los canales producen seis tipos de servicios:

− Tamaño del lote, es la cantidad de unidades que el canal le permite comprar al consumidor.

− Tiempo de espera, es el tiempo promedio que debe esperar un cliente para recibir el producto del canal de comercialización.

− Comodidad en distancia, es el grado en que los canales facilitan la compra del producto, o sea, cuan cerca está el punto de venta del cliente.

− Variedad del producto, es el surtido del producto que entrega el canal al cliente. − Respaldo de servicio, son los servicios agregados que entrega el canal (instalación,

envío, reparación, etc.).

• Evaluando los objetivos del canal, de tal forma que sus costos totales se minimicen. • Identificando y evaluando las principales alternativas de canales según:



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a) Las características propias de cada producto. Existen productos perecederos, que requieren de canales directos; Productos de manejo difícil, como algunos productos agroindustriales (deshidratados de frutas), que requieren de canales que disminuyan la distancia entre embarque y manejo en lugar de origen; Productos no estandarizados, que se venden por representantes directos de venta; Productos que requieren instalación y/o mantenimiento, y se venden directamente o con intermediarios exclusivos; Productos de alto valor unitario que se entregan a través de la fuerza de venta de una empresa y no a través de intermediarios, etc.

b) Las características competitivas del producto y la política de distribución. Existen tres

políticas posibles: 1) Distribución intensiva, abastecer de productos en numerosas plazas, ejemplo de ello es la distribución de materias primas 2) Distribución selectiva, es emplear más de un intermediario, pero no todos los que hay 3) Distribución exclusiva, sólo algunos distribuidores pueden encargarse de los productos de la empresa. Esto tiende a dar mejor imagen al producto y precios más elevados.

c) Las características de los intermediarios. Se diferencian según las actitudes que toman

frente al manejo de la promoción, negociación, almacenaje, contactos, créditos, política de precio, condiciones de venta, derechos territoriales de los distribuidores, servicios específicos, responsabilidad, etc.

d) Las características de la empresa. Según sus objetivos de largo plazo, sus recursos, las

estrategias comerciales y la mezcla de producto que posee. e) Los factores externos. Políticas económicas, reglamentaciones y restricciones legales,

etc. Finalmente, cada alternativa debe evaluarse bajo criterios económicos, analizando las ventas y costos de cada una de ellas, calculando los costos de venta de diferentes volúmenes a través de cada canal, controlando y adaptándose a los distintos tipos de compromisos. Cuando una empresa ya ha elegido su canal de comercialización, debe seleccionar a cada intermediario, motivarlo y evaluarlo. En la actualidad los canales de comercialización se están integrando verticalmente, o sea, existe un productor independiente, un mayorista (s) y un minorista (s); cada uno de ellos es una entidad individual de negocios que busca maximizar sus utilidades. Los miembros del canal no tiene control sobre los demás, pero actúan unificadamente, obtienen economías a través de su tamaño y evitando la duplicidad de servicios. Otra forma de desarrollo de los canales de comercialización es la integración horizontal. Esta se caracteriza porque dos o más empresas no relacionadas unen, temporal o permanentemente, sus recursos o programas para explotar una nueva oportunidad de comercialización. Estas empresas requieren de sinergia, debido a que cada una de ellas no es capaz, por sí misma, de enfrentar la oportunidad de negocio. Un ejemplo de ello son las empresas que quieren abastecer los mercados externos, para lo cual se asocian y comparten costos, riesgos y beneficios. También existen los llamados sistemas de mercadotecnia de multicanal, donde hoy en día muchas empresas venden sus productos por más de un canal de comercialización, con la finalidad de llegar a uno o más segmentos de clientes. Este tipo de sistema se hace menos



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conflictivo cuando los diferentes canales son propiedad del mismo productor. La industria láctea utiliza es tipo de distribución. 5.4 La Promoción

Guarda relación con los métodos requeridos para comunicar y hacer llegar el producto al mercado meta; son informaciones sobre el producto, su lugar de venta y precio. Esta área incluye problemas de organización de ventas, publicidad, selección de vendedores, desarrollo y entrenamiento y utilización de la fuerza de venta, o sea, es la combinatoria promocional. También considera otro tipo de recursos promocionales como concursos, premios, regalos, exhibiciones, etc. Para llevar a cabo estos métodos se utiliza la mezcla de comunicaciones de la mercadotecnia, también conocida como mezcla de la promoción, la que considera cuatro herramientas, principalmente: Publicidad. Es cualquier forma pagada de presentación no personal y de promoción de ideas, bienes o servicios por un patrocinador identificado. Promoción de ventas. Son incentivos a corto plazo que estimulan la compra o la venta de un producto o servicio. Relaciones públicas. Son una variedad de programas diseñados para mejorar, mantener, o proteger a una compañía o la imagen de un producto. Venta personal. Es la presentación personal de uno o más vendedores con los posibles consumidores, de modo de efectuar una transacción. Las principales preguntas a las que debe responder la promoción son: ¿Cómo funciona la comunicación? y ¿Quién debe ser el responsable de su planificación? Para responder a la primera se describirá el esquema general de comunicación de Lasswell Figura 7.



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Los principales componentes de este Proceso son el Emisor, que es la parte que envía el mensaje (también conocido como fuente o comunicador) y el Receptor, que es la parte que recibe el mensaje que envió el emisor (conocido también como audiencia o destino). Las herramientas del proceso son el mensaje, que es el conjunto de símbolos que transmite el emisor, y los medios o canales de comunicación a través de los cuales se mueve el mensaje del emisor al receptor. Además existen cuatro funciones específicas en este proceso, ellas son: Codificación, es el proceso de expresar el pensamiento en forma de símbolos; Decodificación, es el proceso por el cual el receptor asigna un significado a los símbolos transmitidos por el emisor; Respuesta, es el conjunto de reacciones que tiene el receptor después de estar expuesto al mensaje y; Retroalimentación, es la parte del receptor que éste comunica al emisor. El ruido es la estática o distorsión no planeada que tiene lugar durante el proceso de la comunicación. En general, se debe crear un mensaje sencillo, claro, interesante, breve, preciso, exacto y repetitivo; para que el mensaje sea correctamente descifrado y recepcionado por el cliente (el receptor). Este mensaje actúa de la siguiente forma: Primero entra a la memoria temporal del receptor, para luego mediante diferentes técnicas, pase a la memoria permanente del receptor, en donde más tarde se pueden modificar las creencias y actitudes del consumidor.



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La Promoción guarda relación con los métodos requeridos para comunicar y hacer llegar el producto al mercado meta; son informaciones sobre el producto, su lugar de venta y precio.



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El plan de marketing es un proceso necesario y relevante que permite definir lo que se hará en cada una de las unidades estratégicas de negocio de la empresa, en el corto, mediano y largo plazos, de manera de satisfacer sus expectativas de rentabilidad, previa satisfacción del consumidor.

6. El Plan de Marketing en Productos Agrícolas

En este punto abordaremos el marco conceptual sobre el cual una empresa debe desarrollar un plan de marketing. La aplicación de este marco teórico se desarrollará en la segunda parte de este manual a través del análisis de un estudio de caso de una empresa agrícola. Asimismo, en la perspectiva de desarrollar adecuadamente un plan de marketing se deben considerar los elementos estudiados en los primeros cuatro capítulos de este texto. En tal sentido, esta parte del tópico se plantea como un punto de integración natural de las materias vistas anteriormente. En virtud de lo señalado, para cada nivel de producto (línea de productos, marca) se debe desarrollar un plan de marketing tal que permita alcanzar las metas establecidas por la empresa. El plan de marketing es uno de los resultados más importantes del proceso de marketing. 6.1 El Plan Operacional de Marketing

Un plan de marketing sirve como un detallado «mapa de ruta» para el planeamiento y supervisión de todas las actividades de marketing para el año siguiente y, eventualmente, posteriores. El plan está, en consecuencia, asociado a acciones y tácticas; constituyendo una serie de subplanes, los que deberían cubrir para cada línea de producto todos los elementos del marketing mix.

6.1.1 Subplanes de marketing El desarrollo de un efectivo plan de marketing comprende el conocimiento de las expectativas del consumidor, al tomar decisiones sobre Productos, Precio, Distribución y Promoción. Cada subplán debe prepararse para satisfacer las expectativas del consumidor y alcanzar los objetivos de negocios de la empresa. • El plan del producto debe cubrir:

− La línea de productos y el número de variedades a ofrecer. − Los factores claves de desempeño, rendimiento, resistencia, etc.



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− Especificaciones del producto, en términos de calidad y tratamientos (política de producto, tecnología).

− Lanzamiento de nuevos productos y nuevas variedades. • El plan del precio debe contener:

− Política de precios. − Márgenes y comisiones en la cadena de distribución. − Estructura de descuentos a comerciantes intermediarios.

• El plan de distribución necesita cubrir:

− El sistema de distribución que se utilizará. − Distribución de almacenamiento intermedio y transporte. − Conveniencia al consumidor.

• El plan de promoción debe considerar:

− Envase, tipo y diseño, color, logo e información acerca del producto. − Campañas de promoción y publicidad. − Materias promocionales y apoyo a las ventas. − Demostraciones. − Coordinación con otras empresas.

• Los planes de apoyo en marketing:

− Flujo de información administrativa interna a la empresa. − Proyectos de investigación de mercados. − Retroalimentación al consumidor, acerca del producto, servicio y promociones. − Monitoreo a la competencia para evaluar el desempeño relativo en marketing.

• El plan de producción cubre:

− Producción del producto, volúmenes objetivos por variedades. − Cantidades y tipo de errores ocurridos. − Regulación de los tratamientos químicos al producto. − Listado de envasado y fechas en que se debe entregar el stock.

• El plan de personal necesita incluir:

− Los niveles requerido de personal (permanente y temporal). − Capacitación que se dará al personal y vendedores. − Un sistema de valoración, escalas de pagos y estructura de bonos. − Organización y responsabilidades de la línea administrativa.

• El plan de presupuesto cubre:

− Metas de ventas y costos de todas las actividades asociadas. − Objetivos financieros, margen bruto, gastos y beneficios. − Recursos necesarios, expresados en términos financieros. − Medidas de desempeño contra presupuesto y controles.

Una vez aprobado y definidos los objetivos y etapas de ejecución del plan de marketing, este debiera mantenerse por el periodo diseñado. Aunque la flexibilidad de dicho plan es importante, se debe considerar dentro de una empresa que éste es un contrato entre la Administración y el



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Departamento de Marketing, por lo tanto cualquier cambio debe ser consultado al responsable de marketing de la empresa.

6.1.2 Planificación estratégica El punto de partida para una planificación estratégica es siempre revisar la estrategia presente, la que se puede revisar respondiendo las siguientes preguntas: ¿Cuál es la perspectiva para la industria del producto en análisis y su mercado en el futuro? Se deben analizar aquellos factores externos que puedan interferir en los resultados del negocio, especialmente los que crean incertidumbre futura. Ejemplo de ellos son:

a) Si el Gobierno decide alterar las tasas de interés ¿Qué efecto tiene sobre el negocio? b) Si el Gobierno suprime subsidios ¿Qué impacto se observará en el mercado? c) Si el precio internacional del producto disminuye ¿Qué ocurre con la rentabilidad

esperada? ¿Cuán segura es la posición de la empresa en el mercado? Este entrega un análisis de la posición de la empresa en relación a la competencia actual y futura y es un examen de sus fortalezas y debilidades frente a sus principales competidores, por ejemplo:

a) Extensión de líneas de productos y variedades ofrecidas a la venta. b) Capacidad de producción y costos de producción. c) Facilidades y capacidad de almacenamiento para los productores.

¿Cuál es la dirección futura de los negocios de la empresa y que acciones adopta para alcanzarla? En respuesta a esta pregunta, un ejecutivo está situando los negocios de la empresa, sus objetivos, y entendiendo cómo ellos se cumplen. Un ejemplo de esto puede ser, «operar un negocio de venta de productos de alto valor, mediante comerciantes detallistas, basado en un acuerdo exclusivo con una empresa, con el objetivo de lograr un 5% de participación en el mercado, en 5 años». Sin embargo, esto sólo puede plantearse una vez que la situación del mercado ha sido analizada. Igualmente, cualquier plan futuro tiene que considerarse según las restricciones existentes (finanzas, competencia de staff, restricciones comerciales, entre otras). • Procedimientos en planeamiento y tiempo Cada empresa debería tener un planeamiento y reportes parciales, ligados a la actividad estacional y al año financiero. Las actividades del año agrícola pueden no coincidir con los requerimientos de informes del final del año financiero. • Herramientas de planeación

− Se pueden crear una serie de documentos que ayuden a dar un completo e individual plan de marketing para cada variedad del producto. Estos documentos permiten apoyar las decisiones en marketing, ventas y producción.



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El plan de marketing constituye las bases del monitoreo. En cada período de análisis, se debe comparar el presupuesto estimado con los resultados y proyecciones.

− Los documentos y “cartas” permiten producir un plan visual mostrando los elementos y responsabilidades relevantes en un período de doce meses.

• Monitoreando el desempeño La recepción de un pedido del producto inicia una reacción en cadena la cual termina llegando al consumidor final. Esto contiene acciones físicas, como transporte, y administrativas (crear una nota de despacho, actualizar los datos de stock, enviar una factura, efectuar control de crédito y de pagos). Cada acción administrativa producirá registros manuales o computacionales; el análisis de esta información puede utilizarse para planear, monitorear y controlar las actividades de la empresa El plan de marketing constituye las bases del monitoreo. En cada período de análisis, se debe comparar el presupuesto estimado con los resultados y proyecciones. Este proceso se inicia con el personal de ventas, quienes consultan a los eventuales compradores y estiman el potencial de ventas. Posteriormente, es el responsable de ventas quien procesa la información y actualiza las proyecciones. Esa información ayuda al ejecutivo a analizar los resultados de ventas, esfuerzos de formación y ventas, evaluar canales de distribución y desempeño de intermediarios y monitorear los pagos, en casos de ventas a crédito. Cada ejecutivo debe disponer de resúmenes de resultados, manuales o computarizados, fácilmente entendibles. El control de inventarios pasa a ser muy relevante. • Sistemas de información La producción eficiente de informes (reportes) depende de la solidez de los datos y del sistema de transmisión. Si bien es cierto la transmisión electrónica de datos es eficiente, no necesariamente es posible en todas las empresas. Lo importante es conocer la realidad, no supuestos o apariencias de las necesidades de información de los ejecutivos. Un sistema de información esencialmente consiste de tres fases: recepción de los datos, procesamiento de éstos y producción de resultados.

6.1.3 Etapas del plan de marketing A continuación se presentan los aspectos principales y etapas que debe contener los planes de marketing.

1. Resumen ejecutivo y tabla de contenidos El plan de marketing debe iniciarse con un breve resumen de las principales metas y recomendaciones del plan. Este resumen se constituye en un instrumento de toma de decisión para la alta gerencia, por lo cual éste debe marcar un énfasis claro en la idea general del plan.



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Ejemplo Resumen Ejecutivo Plan de Marketing

Basándose en un ejemplo de una empresa deshidratadora, el resumen ejecutivo podría ser el siguiente: “Durante el año 2003, la empresa DESFRUIT Ltda. tuvo un volumen de ventas de 123 toneladas y una participación del mercado de un 3%, en sus productos huesillos y ciruela deshidratada. La meta para el año 4 es generar una nueva línea de producto, basada en la elaboración de higos deshidratados y tiernizados, producto exclusivo, para segmentos de altos ingresos de la población de Santiago. Asimismo, se estima que la participación de la empresa en el mercado de las frutas deshidratadas debería incrementarse en un 1%”. Aquí se han presentado algunos antecedentes muy básicos, que obviamente es necesario profundizar y además se ha dejado entrever la idea base del plan”.

2. Situación actual del marketing Aquí se presentan antecedentes pertinentes en cuanto a las ventas, costos, utilidades, el mercado, la competencia, la distribución y el macroentorno. Los datos se toman de un libro de características de producto que debería llevar el gerente de producto. (Ver Anexo 5)

3. Análisis de oportunidades y problemas Después de resumir la situación del marketing actual, el gerente de producto procede a identificar las principales oportunidades, riesgos, fuerzas, debilidades y los problemas que enfrenta la línea de productos. Al respecto, el marco conceptual que permite realizar un análisis de oportunidades y problemas considera dos escenarios: uno interno (la empresa) y otro externo (la competencia y otros factores del entorno). En tal sentido, se habla de fortalezas y debilidades en la empresa, y de oportunidades y amenazas, cuando se refiere a la competencia u otro aspecto que está ajeno al control de la empresa.

Ejemplo de Análisis de Oportunidades y Problemas

En la empresa se presenta el siguiente escenario. En el contexto externo: Oportunidades: El producto higo seco tiernizado casi no existe en el mercado. Riesgos: Puede que se introduzcan nuevas empresas en este mercado. No existe conocimiento en la demanda por este producto. En el contexto interno: Fuerzas: Se conoce cabalmente el proceso productivo Debilidades: Abastecimiento irregular de la materia prima.



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4. Objetivos

Después que el gerente de producto ha resumido los aspectos más importantes, debe decidir cuáles serán los objetivos financieros y de marketing del plan.

Ejemplos de los Objetivos del Plan de Marketing

Objetivo financiero Lograr un margen de contribución bruto por tonelada de higos secos y tiernizados superior a los 1.000 dólares. Objetivo de marketing Aumentar la participación en el mercado a un 6% en el año 6.

5. Estrategia de marketing Luego de definir los objetivos, el gerente de producto comienza a delinear la estrategia comercial o “plan de juego” que le permitirá lograr los objetivos del plan. En este escenario son relevantes tres componentes:

− Producción − Ventas − Finanzas

Ejemplo de Estrategias de Marketing

En el ejemplo de la empresa deshidratadora de fruta, se tiene un gerente de producto por cada línea de producción (huesillos, ciruelas deshidratadas y tiernizadas e higos secos y tiernizados). Para lograr el programa de marketing, cada gerente debe coordinar y gestionar con los distintos departamentos existentes en la empresa. Por ejemplo, con el personal de producción debe coordinar las acciones de abastecimiento de materias primas y de producción de tal manera que estas se compatibilicen con el área de ventas (producir lo que se va a vender). Con el departamento de finanzas se debe coordinar los recursos económicos de manera que el sistema funcione integralmente. Mediante el siguiente ejemplo se reforzarán los conceptos: Mercado meta: Consumidores del estrato ABC1, localizados en las comunas de Vitacura, Las Condes y Providencia. Posicionamiento: El producto higo seco tiernizado tiene características organolépticas superiores a las otras frutas deshidratadas. Línea de producto: Incorporar un nuevo producto, higo seco tiernizado, a un precio superior respecto de las otras frutas deshidratadas. Precio: 20% sobre las demás frutas deshidratadas. Canales de distribución: Supermercados y tiendas exclusivas. Fuerza de venta: Expandir en un 5% el número de vendedores de la empresa. Servicio: Asegurar la disponibilidad del producto.



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Publicidad: Entregar trípticos con fotografías del producto e indicaciones gastronómicas, en las casas y departamento en los cuales habitan los consumidores objetivo. Promoción de ventas: Desarrollar campañas de promoción (ofrecer degustaciones a través de promotoras), del producto en los puntos de distribución señalados. Investigación y desarrollo: Aumentar un 5% el presupuesto para desarrollar un producto con un estilo más atractivo. Investigación de mercado: Aumentar en un 2% el presupuesto de este ítem, para conocer mejor los gustos y preferencias de los consumidores.

6. Programas de acción En este punto el gerente de producto debe especificar a grandes rasgos los programas de marketing diseñados para alcanzar los objetivos del negocio. En este contexto cada aspecto de la estrategia de marketing debe contestar las siguientes preguntas: ¿Qué se hará? ¿Cuándo se hará? ¿Cuánto costara?

Ejemplo del Programa de Acción

Durante el mes de enero del año 4 se realizará una campaña de promoción de este nuevo producto en cuatro supermercados del mercado meta mencionado. En dicha actividad se ofrecerá degustar el producto a los consumidores. El costo de esta parte del programa será de $ 2.000 dólares.

7. Estado de resultados proyectado El punto anterior permite al gerente de producto elaborar un presupuesto de apoyo, que muestre, por el lado de los ingresos, el volumen de ventas pronosticado y el precio promedio; y por el lado de los gastos, muestre los costos de producción, distribución física y marketing. La diferencia entre ingresos y egresos es la utilidad proyectada. Una vez aprobado el presupuesto, se pueden desarrollar planes y programas de adquisición de materiales, planeación de la producción, reclutamiento de empleados y operaciones en marketing.

8. Controles

En este aspecto se bosquejan los controles que permiten monitorear el plan. Por lo general, las metas y presupuestos deben estar detallados en forma mensual y trimestral de modo que la gerencia pueda revisar los resultados de cada período. También, en algunos controles, deben existir planes de contingencia. En ellos se estipulan las acciones que debe realizar la gerencia frente a sucesos adversos específicos, como una guerra de precios o una huelga. Por último, un plan de marketing que considere los elementos expuestos y abordados en forma detallada y rigurosa, aumentará significativamente las probabilidades de lograr las metas de la empresa y satisfacer las expectativas de rentabilidad de ésta. (Ver Anexo 6)



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a) Control Los sistemas de control permiten monitorear el plan comercial; Debido a que se estableció claramente los responsables y las tareas, el plan se convierte en un instrumento de medición de gestión. Además, se requiere también planes de contingencia para cuando se enfrenta a situaciones o sucesos adversos o beneficiosos para la empresa. (Ver Anexo 7)



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Estudio de caso: Mejorar el desempeño en el mercado de la miel

Este es un mercado poco desarrollado, es necesario profesionalizarlo y para ello, las empresas deben desarrollar un producto fraccionado monofloral (ulmo) para genera mayores utilidades y poder de negociación, al construir un producto diferenciado. Lo que se refuerza con una denominación de origen (prestigio) y, por supuesto con certificación de calidad. Este nivel monofloral, se puede orientar a un segmento de mercado de clase media, en supermercados. Precio En una primera etapa, de penetración, se trata de ofrecer la miel a un precio menor que el de mercado. Para esto, es necesario controlar muy bien los costos, y, eventualmente, financiamiento estatal, como apoyo a actividades de investigación y desarrollo, INDAP. En la medida que los consumidores adoptan al producto, los precios podrán ajustarse.

PRECIO DE PENETRACIÓN EN EL MERCADO

Producto Para definir el producto, es necesario basarse en ciertas características. Atributos de búsqueda: Lo que se hacen evidentes al momento de la compra e incluyen envase, color, tamaño, materiales, texto y marca. La imagen debe ser de un producto de calidad, el que podrá ofrecerse en envases de vidrio de 560 grs. Y ser de origen monofloral (ulmo) para diferenciarse. La marca debe identificarse con un nombre de fácil recuerdo y reconocimiento, por ejemplo; Miel del Sur.

Precio bajo

Crecimiento de cuota de

mercado

Redacción de costos de

producción

Mayor producción y economía de

escala



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El empaque será herramienta importante de marketing, para atraer la atención, crear confianza en el consumidor y una impresión favorable. Por lo tanto, es un elemento que influye en el proceso de compra. El rotulado también debe ser completo, especialmente en los atributos nutritivos de la miel. Atributos de experiencia: Los que se manifiestan al momento de consumir el producto como, sabor, aroma, color y consistencia; se transmiten en la degustación. Atributos de confianza: Incluyen factores como inocuidad, salud, forma de producción, origen. Resolución sanitaria. Promoción Debido al bajo consumo que hay en el país, se debe incorporar a la miel, a la estrategia de penetración de mercado, apoyado por seminarios, charlas técnicas y visitas a los productores, de los agentes comerciales. Ofrecer degustaciones en locales de venta detallista, como supermercados y centros de eventos, colegios e instituciones. Plaza Los canales de distribución pueden ser variados pero, con preferencia en supermercados, definiendo claramente los espacios, tanto de los géneros como en las góndolas. En síntesis el plan estratégico y de negocios queda definido por la combinación de liderazgo en costos, diferenciación del producto, y segmentación de mercado, complementado con la aplicación del marketing mix. (Ver Anexo 8) 7. Cuándo se debe Negociar

• Cuando se quiere evitar un conflicto • Cuando se quiere evitar costos muy altos • Cuando se quiere obtener un nuevo valor y ambas partes se benefician.



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7.1 Cómo medimos el éxito en una negociación

• ¿Quién ha concedido más? • ¿Le hizo “ir más allá” de su último límite? • ¿Le cobró hasta el último peso? • ¿Quedaron igualmente amargados? • ¿Evitó un conflicto? • ¿Logró algún acuerdo? 7.2 Fases de una Negociación

Existen siete fases en toda negociación: a) PREPARACIÓN. El índice básico de una buena preparación está constituido por:

Objetivos: Se aconseja determinar los objetivos de acuerdo a: T: lo mínimo que tengo que alcanzar P: lo que pretendo alcanzar G: lo que me gustaría alcanzar

Estrategias: Esta deberá tomar cualquier forma de acuerdo a la negociación. No debe ser rígida. Información: Qué información estamos dispuestos a dar a la otra parte, en qué momento, y en qué forma.

b) DISCUSIÓN. Debe darse una conversación intermedia. Lo mejor es escuchar a nuestro interlocutor, mientras más hable, más información de sus objetivos, compromisos e intenciones lograremos.

Procuremos: • Escuchar • Pedir aclaraciones. • Exigir a la otra parte justificar • Contrastar la firmeza de sus posiciones. Evitemos • Interrumpir • Atacar • Ser demasiado listo.



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• Hablar excesivamente. • Sarcasmos • Amenazas

c) LAS SEÑALES. Es un mensaje. En esta etapa hay que escuchar atentamente, de lo contrario no nos daremos cuenta de la señal de movimiento de la otra parte.

Máximas a Recordar: • La ceguera prolonga la discusión. • Escuchar más, hablar menos. • Premiar las señales, captar lo central del diálogo.

d) LAS PROPUESTAS. Es una oferta diferente a la proposición inicial. El lenguaje debe ser exploratorio y no comprometedor. Es un movimiento a la zona de intercambio. Las propuestas son condicionales.

Máximas a Recordar • Hablemos de forma realista. • Movámonos en forma modesta. • Empecemos por nuestras condiciones.

e) EL PAQUETE. Lleva a los negociadores al campo del intercambio. Establece el temario del intercambio. Antes de hacer una concesión hagamos tres preguntas:

• ¿Qué valor tiene para la otra parte? • ¿Cuánto nos cuesta? • ¿Qué queremos a cambio?. (No dar nada por nada).

f) EL INTERCAMBIO. Se obtiene algo a cambio al renunciar a otra cosa. Es la regla del gran Sí (Si usted acepta, nosotros aceptamos ...).

Máximas a recordar: • Recordemos el gran sí. • Nunca damos algo por nada. • Presentamos primero nuestras condiciones. • Mantengamos los temas enlazados.

g) EL CIERRE. Un cierre sin éxito nos devuelve a la fase de discusión.

• La finalidad del cierre consiste en “llegar a un acuerdo”. El cierre debe ser creíble y satisfacer a la otra parte.

• Cierre con concesión: Se termina la negociación ofreciendo algo. • Cierre con resumen: Se hace un resumen de los acuerdos acordados. • Cierre disyuntivo: Cuando el negociador esta en limite de sus posibilidades.



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7.3 Un Buen Acuerdo

Mejor que sus alternativas. Los intereses quedan satisfechos: • Los nuestros, bien • Los de ellos, aceptablemente • Los de otros, tolerablemente • Legítimo: no se han aprovechado de usted • Un compromiso inteligente • El proceso es eficiente: buena comunicación • El proceso mejora las relaciones

EJEMPLO Una mamá que tenia dos hijos pequeños, un niño de 4 años y una niña de dos años, estaba angustiada porque tenia una sola naranja en el refrigerador. Los dos niños gritaban que querían la naranja, por lo que la mama la corto por la mitad. La mama muy contenta con la solución, se quedó viendo como se comían la mitad de la naranja. El niño saco la exprimidora de jugo, extrajo el jugo y boto la cáscara y pulpa de la naranja. La niña saco la cáscara la rayó y comenzó a unir la masa de un queque con el rayado. ¿Qué paso en este cuento? Cuando no se sabe los intereses de otro, a veces se puede perder la mitad de la naranja. 8. Determinación de Necesidades de Apoyo para Fortalecer la

Asociatividad Comercial Campesina

8.1 Introducción

El proceso de modernización se basa en la capacidad de los agentes económicos participantes para optimizar el uso de los recursos productivos mejorando la productividad y ofrecer bienes y servicios competitivos al mercado. El mejoramiento de la productividad y su organización en unidades comerciales de la pequeña producción campesina que enfrentan unidades al mercado y a la empresa moderna, es una condición de la modernización sostenible y sustentable. Aún más, por ejemplo Zamora (1995) encontró que las organizaciones de pequeños productores tienen la oportunidad de mejorar la coordinación de las actividades comerciales de sus



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asociados, mejorar la calidad y ganar etapas en el canal de comercialización y desarrollar marcas comerciales, basadas en la seriedad comercial de estos agricultores. Sin embargo, los extensionistas que diariamente trabajan en terreno, frecuentemente reportan las serias dificultades para organizar comercialmente al sector. Aquí se intenta presentar una revisión bibliográfica que sirva de base para una reflexión sistemática y que oriente la investigación empírica sobre este tema. Gómez (1996) agudamente establece una paradoja organizacional a lo largo de las cuatro últimas décadas. Durante la década de los sesenta existió en Chile una organización campesina muy estructurada y que expresaba con fuerza sus demandas. Paralelamente el empresariado agrícola, en general, se encontraba desorganizado y desestructurado y esa actividad contaba con una baja valoración social. Durante los noventa se puede observar una organización empresarial muy estructurada y que expresa con fuerza sus demandas. Sin embargo, paralelamente se puede constatar la existencia de un sector campesino y de asalariados agrícolas desestructurado. Ha ocurrido así un cambio apreciable en la valoración social hacia este tema en los componentes vitales del sector. Aquí se revisa la organización comercial campesina en Chile, durante los años sesenta y el primer quinquenio de los años noventa. 8.2 El Problema

El rol de la pequeña agricultura en el desarrollo de una economía competitiva urbana, es frecuentemente puesto en duda. Chayanov y otros autores más modernos han definido su importancia estratégica en la ocupación y de arraigo en espacios abiertos y poblamiento rural, además de constituir una fuente estratégica de empleo familiar en los cientos de miles de minifundios y pequeñas y medianas empresas agrícolas. La importancia de este sector, en el uso de recursos y como fuente de trabajo en Chile, es innegable: produce un 35% del PGB agrícola. Utiliza un 40% del suelo agropecuario y emplea cerca de un 80% de la población rural chilena. (Echenique y Rolando, 1989). Si se desea mantener a este sector productivo es necesario implementarlo con mejores técnicas y estrategia que asegure su supervivencia. 8.3 El paradigma Organizacional para el Campesino Moderno

La viabilidad de la agricultura campesina en Chile, se ve enfrentada a dos grandes desafíos: alteraciones en la naturaleza de la competencia y en la dinámica de los canales de comercialización. En este contexto, la comercialización conjunta, puede convertirse en una eficaz autodefensa. El productor que la comercializa en forma individual su producción, difícilmente lo hace con mayor eficiencia que el intermediario especializado. La cooperativa de mercadeo –u otros tipos de organización con el mismo objetivo– como intermediario especializado, puede lograr un alto nivel de eficiencia. En un clásico manual de la FAO, se recuerda cuáles funciones comerciales pueden asumir al unirse los productores, tales como:



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acopio, envase, almacenamiento, y la venta (Abbott, 1969). Los productores intensifican así la competencia con las agencias establecidas. Al descentralizar el mercado y establecer convenios directos de abastecimiento, estas organizaciones contribuyen a mejorar la coordinación e integración en el sistema de alimentos. Por otro lado, son evidentes las limitaciones de la empresa agrícola que desempeña aisladamente su acción de marketing; volumen limitado de recursos disponibles y dificultad para diferenciar su producto, en relación con los competidores y acceso a mercados finales. Estas limitaciones disminuyen significativamente o desaparecen, si las empresas actúan en forma colectiva (Caldantey et al. 1987). El Gobierno chileno, a través de INDAP, ha diseñado programas de apoyo a la agricultura familiar campesina, basado en la identificación de negocios asociativos, desarrollo de gestión y comercialización asociativa, apoyo al emprendimiento asociativo, entre otros (INDAP, 1998). La importancia oficial de la asociatividad es tal, que los campesinos individuales prácticamente tienen acceso a muy limitadas facilidades crediticias para operaciones manuales y mejoras intraprediales. Muy significativas facilidades proporciona así el Estado a iniciativas productivas y económicas grupales, que tiendan hacia una experiencia comercial asociativa. INDAP reconoce un universo de 220.000 familias campesinas, pero que sólo está atendiendo a unos 29.000 en 1.500 grupos con Servicio de Asesoría Local; además atiende a 6,000 familias en 178 grupos con Contratos de Cooperación Técnica (INDAP, 1998). 8.4 Nueva Dinámica en los Canales de Comercialización

La agricultura campesina se ve afectada por la naturaleza del liderazgo en el canal de comercialización. Las primeras ventas de los campesinos son el eslabón inicial en la larga cadena de comercialización. Dichas cadenas, tradicionalmente, incluyen gran número de intermediarios, que agregan poco valor al producto y que interfieren en el paso de las “señales del mercado” desde los consumidores a los productores. Como resultado, el margen al productor, es cada vez menor. Así, el sistema de precios tiende a perder eficacia como mecanismo rector de la economía, a la vez que los ingresos de los productores se deterioran (Carmona y Zamora, 1973) y (Zamora, 1993). En este contexto, el modernismo es generado por aquellos que: i) están más cerca del consumidor final y ii) desarrollan una mejor capacidad de gestión, y que particularmente acortan la cadena comercial y se integran más eficazmente en redes colaborativas de largo plazo. Efectivamente, la integración de la actividad minorista en las grandes cadenas de supermercados generan una formidable demanda concentrada, en reemplazo de miles de minoristas independientes. Esa demanda efectiva concentrada, tiene su propia racionalidad, que logra imponerla en el canal: alta calidad, grandes volúmenes de operación, estricta regularidad de abastecimiento y bajos márgenes de utilidades. En este esquema, los productores agrícolas pasivos, con una política de producción tradicional y rutinaria, tienden a transformarse a la larga, en meros proveedores de pedidos, en mercados genéricos que son parte de las cadenas de distribución, recibiendo finalmente una reducida participación del valor generado (Zamora, Saldías y Urzúa, 1994).



141

8.5 Nueva Naturaleza de la Competencia

La agricultura campesina chilena de hoy, compite no sólo contra sus colegas en su misma localidad o en otras regiones, o con el gran agricultor, sino que contra el agricultor de otros países cuyos procesos productivos y de exportaciones pueden estar fuertemente subsidiados. Tal ha sido el caso de las lentejas. Paradojalmente, al mismo tiempo que Chile exporta lentejas, también las importa. Tradicionalmente se exportan las de mayor tamaño, pero desde los último diez años, las de menor calibre se importan desde Canadá. El fenómeno afecta principalmente a los pequeños productores de la Región del Maule (Zamora, 1993). 8.6 Oportunidades para la Pequeña Agricultura

Al superar las barreras a la asociatividad comercial, la agricultura familiar tendría la oportunidad de usar su flexibilidad para identificar y satisfacer nichos específicos de mercado, crear marcas comerciales de reputación, incorporar mayor valor agregado al producto y eventualmente en forma gradual avanzar en el canal de comercialización. Para tal finalidad, debe establecer alianzas tácticas y/o estratégicas y asumir gradualmente funciones comerciales, a través de una integración vertical hacia delante. De lo anterior se deduce que, el éxito de los pequeños productores en una economía competitiva, requiere necesariamente de un aumento de su tamaño económico, para lograr una mayor capacidad de negociación y reducir sus costos a través de economías a escala. 8.7 Realidades de la Asociatividad Campesina

Las cooperativas en los últimos 30 años en Chile, han tenido un notable dinamismo. Han pasado de un activo crecimiento con 160 nuevas cooperativas por año hasta 1970, para declinar a 2 ó 4 por año entre los años 1982 a 1989 y revivir en el último quinquenio. En 1992, existían 237 cooperativas campesinas registradas, con un total de 14.400 socios. De ellas, en la Región del Maule, 28 organizaciones contaban con 1.355 socios (Departamento de Cooperativas, 1992). Hacía fines de 1993, se había creado sólo una cooperativa más. Las cooperativas campesinas fueron un tipo de organización muy afectado durante los años del Gobierno militar. El crecimiento sostenido hasta 1973, se detuvo completamente desde 1975 hasta 1990. En esos años se disuelven 97 cooperativas campesinas y se reactivan otras 17, que aún estaban vigentes, (Departamento de Cooperativas, Subsecretaría de Economía, 1992). Gómez y Echenique (1988) explican esta evolución en tres etapas: organización, fraccionamiento y recomposición. A su formación concurrió simultáneamente un progresivo



142

deterioro del sistema de la hacienda; un apoyo sustancial de otros grupos sociales; y un clima político favorable. En la medida en que se altera el clima político, de un ambiente estimulante, hacia uno hostil o de represión, la organización campesina se debilita notablemente. Estos autores sugieren que la organización campesina en Chile ha sido frágil, debido entre otros, a la excesiva dependencia del Estado y de los partidos políticos. A partir de 1984 se detecta una incipiente recompensación de estas agrupaciones. (Salinas, 1985). Aunque la estructura de varias organizaciones de segundo y de tercer grado, logran sobrevivir, su arraigo en las bases, representatividad y eficacia de movilización y orientación de sus bases, están seriamente disminuidas. (Rojas, 1993). Para completar el cuadro de las asociatividad campesina, hay que agregar la existencia de asociaciones gremiales que agrupan campesinos para actividades comerciales, pero sobre las cuales no se encontró documentación publicada. No obstante, estas cifras ya revelan que la asociatividad actual es deficitaria. Allí está uno de los mayores desafíos que impone la modernidad del sector. 8.8 Interpretación

La dinámica de las empresas asociativas no constituye una dinámica lineal, sino, como advierte CEPAL/FAO (1988), es una dinámica multiactiva, basado en la estrategia global de desarrollo impulsada por el Estado y por los campesinos. La División Conjunta CEPAL/FAO (1988) sugiere dos tipos de factores para explicar el desempeño y evolución del sistema asociativo: externos e internos. Los factores externos escapan al control directo de la gerencia. Son elementos que inciden en la definición del contexto en que se ha desenvuelto la empresa asociativa, tales como: las políticas de intercambio; comercialización y asistencia técnica, etc. Los factores internos se refieren a los elementos más cercanos y propios de la empresa social y productiva. Incluyen a las subculturas y tradición que portan los socios, factores geográficos y ecológicos que forman el medio ambiente en que opera la empresa. Además, comprende a las relaciones sociales implícitas en la nueva estructura agraria; las instancias de gestión y decisión relativas al uso de los recursos, la producción, el empleo y remuneración de los factores. 8.9 Rol del Estado

La mayor parte de las empresas asociativas en América Latina se han formado con la intervención del Estado. No ha primado el principio de ingreso y retiro voluntario, que rige la formación de organizaciones sociales. Aunque no se ha forzado a los campesinos a ingresar a esas organizaciones, éstos se han visto constreñidos a integrarse en asociaciones que no son



143

generadas por autoconvocatoria ni por selección grupal. Esto conduce a una gran heterogeneidad de los socios, y a la formación orgánica dirigida oficialmente, crea dificultades de cohesión interna, disciplina y deserción. A todo esto se suma la carencia de actividades tendientes a incorporar a otros miembros de las familia a la cooperativa. Los demás miembros de la familia no apoyan sus programas. La perduración de una lógica paternalista por sobre la gestión participativa, impide solucionar el problema de la pasividad de las bases en la toma de decisiones de la dirección de la empresa. Por último, la gestión estatal fue un factor decisivo en la disolución de las empresas asociativas. Alcántara y La Gra (1985) detectaron que existe un fuerte ascendiente democrático y elevados niveles de conciencia asociativa, van unidos en la gran masa de organizaciones espontáneas de comercialización generadas en la República Dominicana. Allí 1.400 organizaciones pre-cooperativas agrupaban a 114.000 asociados. Mendoza (1987) sugiere, después de revisar la experiencia Sud Americana, que algunas asociaciones gremiales logran superar las etapas de representación gremial, para desarrollar actividades de producción y comercialización de productos. Tal es el caso de FEDECAFE en Colombia, que siendo una organización gremial, se ha convertido en una especie de junta de producción y comercialización, controlando el fomento del rubro y vendiendo más de la mitad de la cosecha nacional. Además, administra las políticas de comercio exterior del café.



144

ANEXOS



145

ANEXO 1. EL COMPLEJO PRODUCTIVO LÁCTEO CHILENO:

Estrategia, estructura y

rivalidad empresas

Condiciones de la

demanda

Industrias relacionada y

de apoyo

Condiciones de los

factores

- “Encrucijada” entre supervivencia de pequeños productores e industrias, fortalecer las economías regionales y búsqueda de competitividad y apertura.

- Debilidad en formulación de normas (calidad, tipología, productos, medio ambiente) y su control.

- Debilidad de infraestructura caminera secundaria.

- Debilidad de enseñanza básica y técnica

- Desconocimiento de competitividad potencial del sector primario.

- Desconocimiento de ventajas de escala y escala óptima de la producción primaria.

- Mejoramiento genético pero poca claridad sobre las características a reforzar.

- Sector primario con pérdida de rentabilidad. - Mano de obra insuficientemente calificada. - Crédito caro.

- Absorción de las plantas medianas por las grandes.

- Fuerte concentración. - Rivalidad interna fuerte. - Al mismo tiempo, comportamiento de

oligopsonio. - Incipientes esfuerzos hacia la

exportación. - Problemas de calidad de la materia

prima que inciden en la calidad final. - Esfuerzos de diversificación de

productos y marcas para aumentar valor agregado.

- Consumidor poco exigente. - Demanda interna creciente pero

inferior o igual al aumento de la oferta.

- Esfuerzos de promoción y publicidad de la industria a fin de aumentar la demanda.

- Poca demanda industrial de subproductos.

- Pocos eslabonamientos nacionales con industrias de punta por escala poco interesante de la demanda interna.

- Disolución de eslabonamientos a medida que la industria crece, se sofistica e internacionaliza.

- Desmembramiento de la capacidad de innovación en tecnología láctea por falta de apoyo privado y/o público.

- Cadena de frío deficiente en pequeños almacenes y condiciones leoninas en supermercados.

- Gremios divididos regionalmente y representando intereses distintos.

RESULTADOS: - Cluster poco articulado y con pocas sinergias. - Crecimiento vigoroso, producción y diversificación. - Inseguridad de agentes sobre rentabilidad futura

del sector frena nuevas inversiones. - Gran heterogeneidad de los actores, de los cuales

varios a punto de quebrar. - Desgaste publicitario y competitivo entre empresa.

Hechos fortuitos

- Sequías - Heladas - Lluvias torrenciales

Gobierno

EL COMPLEJO PRODUCTIVO LACTEO CHILENO: RESUMEN EN FORMA DE DIAMANTE DE PORTER



146

ANEXO 2.

Ejemplo de márgenes de comercialización de la carne bovina en Chile Como se mencionó anteriormente, el estudio de los márgenes de comercialización considera los diferenciales de precios estandarizados que se producen en los diferentes niveles (mercados) del canal de comercialización. A continuación se presenta un ejemplo que permite establecer el marco conceptual sobre el cual se estiman estos márgenes. En la carne bovina se pueden presentar tres mercados: • Mercado del ganado en pie: Los productos que se transan en este mercado son animales vivos. Los agentes comerciales que participan en este proceso son, por el lado de la oferta, los productores y, por el lado de la demanda, los engorderos y plantas faenadoras de animales. • Mercado de la carne en vara: Los productos que se transan en este mercado son canales de animales sacrificados y los agentes comerciales que participan de este proceso son, por el lado de la oferta, la planta faenadora y, por el lado de la demanda, las carnicerías. • Mercado de la carne en cortes: Los productos que se transan en este mercado son los cortes de carnes y los agentes comerciales que participan de éste son, por el lado de la oferta, las carnicerías y, por el lado de la demanda, los consumidores finales. El Margen de Comercialización se define como el diferencial entre el precio que paga el consumidor final y el precio recibido por el productor. Entonces las ecuaciones son:



147

Antecedentes para el cálculo de márgenes de comercialización Se definió el precio de la carne al detalle en función de un promedio ponderado de los diferentes cortes, estructurado con relación al esquema desarrollado y proporcionado por una carnicería tipo, elegida por los autores, y tratando de hacerla lo más representativa posible. Los precios estandarizados son aquellos precios de mercado que se ajustan según los distintos coeficientes técnicos que se van desarrollando en las distintas etapas de la comercialización, en relación a una etapa determinada de la cadena (generalmente la etapa final). En este ejemplo, los precios entregados por Odepa (Oficina de Estudios y Políticas Agrarias) se estandarizaron basándose en una unidad de comercialización única, en relación con el precio al detalle. Los estándares utilizados son los siguientes:

Entonces: 1 kilo de animal en pie = 0,520 kg de carne en vara. 1 kilo de animal en pie = 0,483 kilo de carne en corte. 1 kilo del animal en vara = 0,509 kilo de animal en vara frío. 1 kilo de animal en corte = 2,07 kilos de animal en pie. 1 kilo de animal en corte = 1,08 kilo en animal en vara. Por lo tanto, 1 kilo de carne en cortes es equivalente a 1,08 kilos de carne en vara y a 2,07 kilos de animal vivo. Para calcular el precio equivalente, entre el precio al detalle (cortes) y el precio en vivo, se debe multiplicar el precio vivo por el coeficiente de equivalencia entre un kilo de animal vivo y un kilo de carne en cortes, el cual es de 2,07. Precio equivalente al detalle en vivo = 461,5 pesos (precio vivo entregado por Odepa) * 2,07= 955,3 pesos Para calcular el precio equivalente, entre el precio al detalle (cortes) y el precio en vara, se debe multiplicar el precio vara por el coeficiente de equivalencia entre un kilo de carne en vara y un kilo de carne en cortes, el cual es de 1,08. Precio equivalente al detalle en vara = 988,0 pesos (precio en vara entregado por Odepa) *1,08 = 1.067 pesos.



148

ANEXO 3.



149

ANEXO 4.

Ejemplo de Estrategia de Marketing en una Cadena de Carnicerías Supongamos que una cadena de carnicerías decide concentrarse en el mercado de consumo y desarrollar una estrategia de posicionamiento5. Para lograr estos objetivos la empresa debe plantearse las siguientes interrogantes: ¿Debe esta cadena posicionar la marca VACUNO, ofreciendo carne de alta calidad a un precio de primera, con excelente servicio y gran publicidad? ¿Debe comercializar una carne de menor calidad y precio bajo, para consumidores que toman la decisión de compra fijándose más en el precio? ¿Debe comercializar carne de calidad media a un precio intermedio? Dependiendo de la respuesta, que apunta a la definición del posicionamiento del producto en uno o varios de los segmentos de mercado enunciados, la empresa podrá iniciar el desarrollo, prueba y lanzamiento de los nuevos productos. Para ello se requieren diferentes herramientas de decisión y controles en las distintas etapas de desarrollo de nuevos productos. Posterior al lanzamiento, será necesario evaluar y modificar la estrategia dependiendo de la fase del ciclo de vida en la cual se encuentre el producto. Además, la empresa deberá considerar su condición en el mercado; es líder, retadora, seguidora o ocupa un nicho. Por último, la empresa deberá considerar las distintas oportunidades y retos globales. Revisemos un ejemplo. Supongamos que esta empresa se ha dedicado a satisfacer el mercado detallista de la carne bovina en Santiago, para lo cual cuenta con una cadena de 70 carnicerías repartidas en casi todas las comunas de Santiago. También, según estimaciones de mercado de la empresa y de la competencia, ésta ha participado en promedio durante los últimos 5 años de un 20% del mercado total santiaguino, lo cual la sitúa en una posición de liderazgo. Además, debemos destacar que el mercado en que participa la empresa, es muy competitivo, tanto por el número de empresas que participan en él, como por el conocimiento que tienen los consumidores de los productos que se comercializan. Entonces, revisemos lo que ha realizado esta empresa, en términos de desarrollo de estrategias comerciales o de marketing, para posicionarse y permanecer en este exigente mercado. El diagnóstico señala una condición de liderazgo de la empresa al cual debe responder. ¿Cómo lo hace? Como está presente en casi todas las comunas de Santiago y se sabe que en ellas se presentan diferentes estratos socioeconómicos de consumidores, la empresa ha decidido segmentar este mercado en tres niveles promedio: Alto, medio y bajo, desde el punto de vista del ingreso. Por ejemplo: Las Condes, Ñuñoa, y La Pintana, respectivamente. En el escenario descrito, la empresa ha decidido el desarrollo de la siguiente política: En cada uno de los estratos socioeconómicos ofrecer todos los cortes de carne, desde el más fino al

5 Para un mayor detalle se sugiere revisar Kinnear y Taylor, Investigación de Mercados Aplicada. Ed. Mc Graw Hill.



150

más corriente (carnes de las categorías V y A6) y ofrecer el mismo precio de cada corte en las diferentes carnicerías. Si bien es cierto la empresa ofrece categorías V y A en todas las comunas. Las proporciones de las distintas categorías se distribuirían de la siguiente manera:

La empresa continuará destinando un 10% del presupuesto al desarrollo de estrategias de marketing. 6 En Chile, existe una Ley de Tipificación y Clasificación del ganado bovino, la que a nivel del mercado de la carne en vivo clasifica a esta en 6 categorías asociadas a cada una de las letras de la palabra VACUNO, correspondiente cada una de ellas a diferentes tipos de animales. Por ejemplo la categoría V corresponde a carne de novillo.



151

ANEXO 5.

Ejemplo de la Situación Actual del Marketing

En la tabla siguiente revisemos el ejemplo de DESFRUIT Ltda. en el que se presentan los elementos que permiten visualizar la situación actual del marketing.



152

ANEXO 6.



153

ANEXO 7. Plan de Negocios

Un plan de negocios es como un mapa de toda la empresa en un período futuro, por ejemplo: de uno o cinco años, con las actividades detalladas en investigación y desarrollo operaciones /producción de la empresa. Los elementos del plan de negocios se muestran a continuación. A. Elementos Administración

de la Empresa Obtención de capital.

1. Resumen ejecutivo X X 2. Descripción de la empresa X 3. Plan/enfoque estratégicos X 4. Análisis de la situación X X 5. Enfoque en mercados/productores. X X 6. Estrategia y tácticas del programa de marketing X X 7. Programa de investigación y desarrollo y de operaciones X X 8. Proyecciones financieras. X 9. Estructura Organizacional X 10. Plan de ejecución. X X 11. Evaluación y control X X Apéndice X A. Biografías de prensa. X B. Otros temas X X Todos los elementos del plan de negocios deben ser desarrolladas técnicamente y rigurosamente, en el manejo de los conceptos. B. Estrategias genéricas de negocios de Porter.

Este enfoque se orienta a la búsqueda de ventajas competitivas para las empresas y su expresión gráfica, es la siguiente:

Las cuatro estrategias de

negocios de Porter

Alcance competitivo.

Menos costo Diferenciación

Objetivo amplio 1. Liderazgo en costos 2. Diferenciación Objetivo limitado 3. Centrada en los costos 4. Centrada en la diferenciación

Una estrategia genérica de negocios es aquella que cualquier empresa puede adoptar, sin importar el producto o la industria, para lograr una ventaja competitiva. En este marco, las columnas identifican las dos alternativas fundamentales que las empresas pueden usar para buscar una ventaja competitiva: 1) Convertirse en el productor de bajo costo dentro de los mercados en que conjunto o 2) diferencia de los competidores por medio de la creación de puntas de diferencia en sus ofertas de productos. En cambio, las filas identifican las cobertura



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competitiva: 1) Un objetivo amplio al competir en varios segmentos de mercado o 2) un objetivo limitado, al limitar a uno o más de uno, sus segmentos de competencia.

Las columnas y las filas producen cuatro estrategias genéricas de negocios, cualquier de las cuáles pueden resultar en una ventaja competitiva entre unidades de negocios en la empresa. 1. Estrategia de liderazgo en costos. (celda 1 en el gráfico) exige, el cuál, a su vez

disminuye el precio de los productos vendido. Una manera es comprar los insumos productivos a un proveedor de bajo costo. También, sí es posible, invertir en equipos para mejorar los procesos de producción y comercialización, para reducir los costos por unidad de producto. Siempre el líder en costos debe operar productos de calidad adecuada.

2. Estrategia de diferenciación. (celda 2) requiere innovación y diferenciación de los

productos a través de; imagen de marca, mayor calidad, tecnología o servicio superior a los competidores. Esto permite a la empresa vender sus productos a precios más altos.

3. Estrategia centrada en los costos. (celda 3) incluye el control de los gastos, y, a su

vez, las disminución de los precios en algunos compradores. 4. Estrategia centrada en la diferenciación (celda 4) Utiliza un número considerable de

atributos de diferencia, para llegar a uno o pocos segmentos de mercado. Una síntesis para mejorar las utilidades en la empresa se puede ver en el siguiente esquema:



155

a) Presupuesto de Comercialización Todo plan comercial debe describir tanto sus principales objetivos y metas, como las recomendaciones para lograr dicho plan. Por lo tanto, ya que el plan se traducirá en acciones especificas, debe ser claro y preciso; Las acciones demandaran tanto disponibilidad de medios, recursos humanos y presupuestos, como de un programa que señales descripción de responsabilidades, desglose de tareas para cada participante y calendarios de realizaciones de los mismos. Igualmente, debe considerarse que las acciones pueden implicar el reclutamiento de competencias muchas veces no disponibles en la empresa En conjunto, estas definiciones se traducirán en un presupuesto de comercialización.

b) Presupuesto Este procedimiento debe de ser sencillo, pero debe de implicar a toda la empresa y en particular a los encargados de realizar las acciones. El presupuesto es el resultado de los análisis comerciales desarrollados durante este capítulo y es donde queda claramente establecido las metas de producción, ventas y costos de la comercialización.

Ejemplo en un productor de Papas

Variable Filas Año 2003 Año 2004 Año 2005

Proyectado

1 Ventas de la industria en toneladas 1.093.728 1.144.170 1.100.000 2 Participación del mercado de la empresa en % (6/1) 0,0% 0,1% 0,1% 3 Precio promedio en pesos por tonelada 90.000 58.000 60.000

4 Costo variable en pesos por tonelada 50.000 47.000 46.000 5 Margen de contribución en bruto en pesos por tonelada (3-4) 40.000 11.000 14.000

6 Volumen de ventas en toneladas 400 600 700

7 Ingresos por ventas en pesos (3*6) 36.000.000 34.800.000 42.000.000

8 Margen de contribución bruto en pesos (5*6) 16.000.000 6.600.000 9.800.000

9 Gastos fijos en pesos 1.500.000 2.000.000 2.300.000

10 Margen de contribución neto en pesos (8-9) 14.500.000 4.600.000 7.500.000 11 Publicidad y promoción en pesos 2.000.000 1.000.000 1.200.000 12 Muestreo 50.000 60.000 60.000

13 Fuerza de ventas y distribución en pesos 600.000 550.000 550.000

14 Investigación de mercados en pesos - 200.000 500.000

15 Utilidad operativa neta en pesos (10-11-12-13-14) 11.850.000 2.790.000 5.190.000



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ANEXO 8.

Conceptos de Negociación

Hoy día, todas las personas negocian, incluso varias veces al día. Tan acostumbrados estamos que no nos damos cuenta de nuestras propias acciones con esta técnica. Vivimos en una época de negociaciones, aun más en este mundo globalizado. Los países realizan acuerdos comerciales, los empresarios, productores, sindicatos, familias, todos negocian de alguna forma. Cada día estamos cerrando negociaciones. Todas estas negociaciones tienen una cosa en común, cada parte involucrada tienen diferentes grados de poder entre las partes, pero no existe un poder absoluto que impida la negociación. Las personas negocian cada día porque no dominamos a la otra contraparte. Cuando existe un dominio de poder absoluto no existe negociación alguna.

¿Qué es una Negociación?

Es un proceso de resolución de un conflicto mediante un acuerdo entre las partes. La negociación consiste en el acercamiento de las dos partes hacia una zona de intercambio en la negociación. La negociación tiene éxito cuando ambas partes han satisfecho suficientemente sus necesidades. La capacidad negociadora puede incrementarse mediante la experiencia y la formación en este tipo de temas. La negociación sólo es posible cuando las partes están dispuestas a abandonar sus posturas iniciales y cuando esta voluntad se manifiesta en uno o varios momentos del contacto. Si ninguna de las partes hace patente esta voluntad es difícil llegar a un acuerdo. Dentro de las variables de éxito una negociación podemos mencionar tres: • Poder. Se trata de la capacidad para conseguir que las cosas se hagan. • Información. Son los datos formales e informales que concurren en toda negociación. La

información de una situación nos permite tomar decisiones. A mayor información se posee mayor poder para negociar.

• Presión. En toda negociación existe presión, la cual suele provenir del factor tiempo. Estas tres variables en su conjunto nos permiten tomar el proceso de negociación con ventaja frente a nuestra contraparte y no improvisar en las decisiones tomadas.

Formulación y Evaluación de Proyectos y Negocios Agropecuarios

Fundamentos de Gestión para Pequeños Productores Agropecuarios – Versión 2

Formulación y Evaluación de Proyectos y

Negocios Agropecuarios

Manuel Saavedra Correa



161

Contenidos

1. Antecedentes Generales 162

1.1. Etapas de un Proyecto 164

2. Materias Básicas de un Proyecto 168

2.1. Revisión del Marco Estratégico 168

2.2. Estudio de Mercado 169

2.2.1. Análisis de la Industria 171

2.2.2. Análisis de la Demanda 173

2.2.3. Análisis de la Oferta 174

2.3. Estudio Técnico 176

2.4. Análisis y Normas de Reglamentos 178

2.4.1. Tipos de Sociedades 178

2.4.2. Impuestos 185

2.4.3. Normas Laborales 187

2.4.4. Ambientales 187

2.4.5. Otras Normas 188

2.5. Estudio Económico 188

2.6. Indicadores de un Proyecto 196

2.6.1. Valor Actualizado Neto (VAN) 196

2.6.2. Tasa Interna de Retorno (TIR) 198

2.6.3. Relación Beneficio – Costo 198

2.6.4. El Método Pay – Back 199

2.6.5. Análisis de Sensibilidad 200

3. Estudio Financiero 202

4. Listado de Preguntas Clave en la Formulación de Proyectos 207



162

1. Antecedentes Generales

En un mundo de constantes cambios y amenazas, muchas personas se sienten abatidas, mientras que otras pocas sienten que es en estos momentos donde las oportunidades se presentan en diferentes formas.

La agricultura es una de las áreas que más cambios experimenta y los agricultores, en consecuencia, son los que más alertas deben estar frente a los obstáculos y oportunidades que sus actividades les presentan.

Para aprovechar algunas de las diferentes oportunidades que se presentan es indispensable conocer las técnicas de formulación y evaluación de proyectos, lo cual permite transformar una simple idea en una iniciativa que se pone en marcha y brinda los frutos que esperan sus creadores.

El pequeño agricultor, aún cuando no sea un especialista en elaboración o evaluación de proyectos, debe conocer sus principales elementos básicos, de manera de poder conversar y negociar con el profesional especialista en proyectos.

En un mundo de constantes cambios y amenazas, es donde se presentan las mayores oportunidades.

La formulación de proyectos exige, a quienes se dedican a esta materia, contar con un alto grado de creatividad, la cual a primera vista parece ser innata y propia de cada persona, aunque a través de algunas técnicas y entrenamiento en técnicas de generación de ideas y análisis de proyectos, se puede desarrollar y fortalecer.

El acceso y la disponibilidad de información permite predecir con mayor certeza, cual será el resultado que la iniciativa abordará, cualquier sea su actividad productiva. Por esto, el “formulador y evaluador de proyectos”, debe conocer y manejar las fuentes de información, sus contenidos y disponer de instrumentos que le permitan “visualizar” el futuro más probable.

Los buenos resultados de una gestión empresarial son producto de la participación conjunta de cinco elementos básicos que siempre están presentes en el logro del éxito:

l Creatividad empresarial, l Disponibilidad de información, l Manejo de dicha información, l Toma de decisiones, l Acciones de control

Creatividad Empresarial es la capacidad de las personas para generar, idear, organizar

y desarrollar nuevos negocios o actividades productivas. Para fortalecer y desarrollar estas características se puede utilizar la técnica de “brainstorming” o “Tormenta de ideas”, la cual permite generar ideas y soluciones en forma colectiva a través de equipos de trabajo.

Disponibilidad de información. El contar con información adecuada permite conocer, con mayor certeza posible en un momento dado, cuál será el resultado de todas las



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decisiones que una empresa debe abordar, cualquiera que sea su actividad productiva. En este sentido, el estar suscrito a publicaciones especializadas, utilizar internet, reconocer quienes son los mejores proveedores de información, es hoy en día una ventaja competitiva para los directivos de cualquier empresa. Sin embargo, en la realidad, se observa que pocas empresas o empresarios están suscritos a medios de información que realmente provean de información apropiada a sus decisiones empresariales.

Un pequeño agricultor, en consecuencia, debe tratar de disponer de trabajos y documentos donde exista información sobre agricultura. Periódicos, revistas especializadas, información estadística, listas de precios, todo lo que constituya información de lo que el agricultor hace y proyecta, dado que ello le puede significar un gran apoyo a su actividad como pequeño empresario.

Manejo de la Información, comprende varias técnicas que tratan de sintetizar en unos pocos indicadores un gran cúmulo de información. El ideal es definir en un único número, una serie de antecedentes que son necesarios de incorporar en un análisis para tomar decisiones.

La información es cualquier dato o antecedente que contribuye a tomar en mejor forma una decisión.

Cada día resulta más complicado establecer cuál es ese indicador, pues nos encontramos en una época en que existe una superabundancia de datos, de mensajes, de medios de comunicación que bombardean intensamente con distinta información.

Dentro de estas decisiones hay un conjunto de ellas, que son las llamadas Decisiones de Inversión, que comprenden desde aumentar la capacidad de almacenamiento de los productos en el predio, la renovación de la maquinaria, compras o ventas de superficies, cambio o continuación con un determinado huerto, mejoramiento de los sistemas de regadío, abrir un local de ventas para mis productos, hasta otras que pertenecen al campo de los detalles en cada una de las decisiones de inversión: ¿en qué momento es mejor realizarla?, ¿en qué tamaño o volumen debe hacerse?, ¿qué proceso es el más apropiado?, ¿cómo se puede financiar?, entre muchas otras dudas que deben resolverse.

Cada una de las distintas decisiones de inversión se reflejan en la respuesta a una única y simple pregunta:

¿Luego de la inversión, el patrimonio actual o futuro de los dueños (socios) será mayor, menor o permanece constante?.

1.1 Etapas de un Proyecto



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Para tomar una decisión de inversión, debido a que siempre el monto involucrado es significativo para la persona o empresa que realiza la inversión, es necesario seguir el cumplimiento de varias etapas. Estas son:

l Generación de Ideas l Perfil de Proyectos l Pre-Factibilidad l Factibilidad

a) Generación de Ideas de Proyectos. Una o varias personas observan una oportunidad de negocio sobre la cual reflexionan y discuten para convencerse de la bondad de dicha propuesta, o bien, para descartarla por no ser atractiva.

b) Perfil de Proyectos. Si en la fase de la generación de ideas, ésta es considerada “buena”, será preciso realizar una propuesta ordenada y sistemática de los alcances de la idea, especialmente en cuanto a establecer el nivel de inversión y costos probables, la organización requerida, el “mercado meta”, el nivel de competencia, los atributos y ventajas de la propuesta, las amenazas, entre otros elementos.

El perfil de proyectos constituye un estudio de pocas hojas impresas, que permite ordenar la información que establece si “vale la pena” la propuesta, ya no sólo desde la simple razón beneficio monetario, sino también respecto de sus probables escenarios de éxito o fracaso.

c) Estudio de Pre-factibilidad. En esta etapa se establece lo que “normalmente” se reconoce como un “estudio de proyectos ”, es decir un estudio ordenado, que luego de plantear sus supuestos de evaluación, concluye en la obtención de los indicadores económicos de evaluación de proyectos, teniendo como los principales, la TIR, Tasa Interna de Retorno, o el VAN, Valor Actualizado Neto.

Este estudio se caracteriza porque la fuente de sus observaciones proviene de terceros que la han proporcionado a través de informes, publicaciones, bases de datos, investigaciones, artículos de prensa, entre otros documentos, respecto de los cuales hay que hacer fe que han sido bien establecidos, es decir, el formulador basa su propio estudio, sobre el trabajo elaborado por otros y cuyos antecedentes están disponibles muy libremente.

d) Estudio de Factibilidad De confección similar al “Estudio de Pre-factibilidad”, posee la condición que la información fundamental para el proyecto, ha sido obtenida, analizada y elaborada por los mismos que efectúan el estudio.

Cuando se aborda un estudio de proyectos, es importante establecer que el consultor, profesional o empresa que realiza una etapa, necesariamente debe pasar dicho estudio a un evaluador que lo analice, porque quienes participaron en la elaboración, estarán influenciados para “no ver“ los posibles errores, supuestos equivocados o cualquier otra situación que llevará a que se prosiga con un proyecto, que tal vez habría sido más correcto haberlo descartado.



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Si se establecen valores a las diferentes etapas de un proyecto, se observará que la

siguiente siempre es más cara que la anterior (Figura 2) y, en la medida que se siga adelante, más dinero habrá que colocar. Por este motivo, resulta muy claro que si los indicadores de evaluación son malos, será mejor decisión perder lo hecho hasta el instante, que lanzarse a las etapas siguientes y, por un mal proyecto, perder mucho más dinero.

Mientras antes se descarten los malos proyectos, antes se dejará de perder dinero.



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Figura 2: Escalamiento de los costos de un Proyectos

Cada persona es capaz de ver su entorno y generar una o varias ideas de proyectos de negocios. Sin embargo, su universo de decisiones está limitado por lo que ha sido su actividad y experiencias remotas y recientes, siendo difícil que una persona elija opciones fuera de lo observado en su vida diaria.

Durante el desarrollo de este documento, se expone una técnica de apoyo a las decisiones que intenta abrir espacio a las nuevas opciones, incluso a aquellas que se encuentran fuera de las actividades cotidianas. Este punto es de primera importancia en un mundo global en el cual todo cambia a una velocidad que incluso cuesta entenderlos, y cuando por fin se han logrado entender, ellos ya han cambiado y nuestro aprendizaje se ha vuelto algo obsoleto.

Ejemplo de la situación anterior son los teléfonos celulares, aparatos en los cuales, antes que podamos entender su verdadero potencial y funciones incorporadas, una nueva tecnología ya le ha sustituido, en forma más eficiente, más económica y con otras nuevas funciones.

La técnica probada como más eficiente para generar nuevas ideas de proyecto es la “Tormenta de Ideas” o “Brainstorming”.



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Un resultado que permite encontrar satisfacción en cuanto a los logros alcanzados en un documento como el presente, es que el lector alcance una habilidad y la práctica de analizar las diversas posibilidades en que los recursos puedan ser usados con más y mejores beneficios, en alguna nueva alternativa de inversión. Por ejemplo, si se espera que los ingresos anuales del actual cultivo de maíz vayan bajando, es razón demás para pensar en otras alternativas. No obstante, aún en aquellas áreas de negocios que se ven muy “sanas” es conveniente estar preparados para ser sustituidos por la vorágine del cambio. Basta hacer unos pocos recuerdos, para ver que en el éxito de la industria de la uva de mesa, de los salmones, de la madera, del vino, de la producción de semillas y, casi cualquier actividad,, todas sufren situaciones que sólo las empresas preparadas para el cambio han sido capaces de enfrentar.

Al abordar proyectos de negocios, tanto en su formulación, en su evaluación o en su aplicación (puesta en marcha), es importante observar que existen diferentes opciones para llevar a cabo una misma tarea. Por ejemplo, es de todos conocidos que existe más de una forma para una ración de alimentos para animales, hay distintos diseños de plantación de un huerto, para establecer un cultivo se pueden seguir diferentes caminos, un galpón se puede hacer de distintos materiales, formas y tamaños y, así en cada actividad que se mencione.

Las empresas que no están preparadas para el cambio quedarán fuera del camino.

Cada opción existente para realizar una tarea o actividad requerirá diferentes cantidades de recursos de capital, tiempo, mano de obra, infraestructura, capacidad tecnológica y es más probable que sólo una o dos cubran nuestras exigencias determinadas por la limitante en costo, tiempo y el cumplimiento del objetivo que se desea alcanzar.

Una vez que las diferentes opciones para ejecutar cualquier actividad particular dentro de un proyecto, estén formuladas y estudiadas, corresponderá tomar una decisión.

Las técnicas de análisis que se pretenden entregar aseguran que, dados los antecedentes que disponemos, la decisión más correcta es aquella a la cual llegamos luego del análisis. Esto no significa que hayamos encontrado un método para asegurar o predecir el futuro, pero podremos señalar que a través del proceso de análisis hemos reducido al máximo los riesgos que lleva implícita cualquier decisión de inversión.

Por lo indicado, luego del seguimiento de este capítulo, los agricultores deberían alcanzar uno o más de los siguientes objetivos:

l Aplicar técnicas para la generación de ideas y soluciones a problemas determinados.

l Utilizar eficientemente la información. l Manejar las herramientas necesarias para evaluar la factibilidad técnica, económica

y financiera de un proyecto. l Aplicar criterios económicos para la toma de decisiones. l Estar capacitado para abordar sistemáticamente el análisis de cualquier propuesta

de proyecto.



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2. Materias Básicas de un Proyecto

Cada estudio de proyecto es, simultáneamente, una aventura que hay que enfrentar sin saber realmente que se encontrará al final de ella y, por otro lado, un camino con un itinerario conocido que hay que recorrer y cumplir en todas sus partes.

Las partes que componen un proyecto son: revisión del marco estratégico, un estudio de mercado, un estudio técnico, un análisis de las normas y reglamentos, un estudio económico y, finalmente, un estudio financiero (Figura 3).

2.1. Revisión del Marco Estratégico

Esta etapa implica realizar un estudio amplio y general de la propuesta de proyecto que se plantea. Se deben buscar los puntos críticos y más sensibles de la iniciativa, tanto en términos del enfoque de negocios (mercado meta y estrategia de negocios), como de los elementos técnicos de producción, tamaño de escala, proveedores, canales de distribución y, otros elementos para ponerlo en marcha. El modo más sencillo de su realización es explicando la idea a un par de personas, las cuales deben tratar de “encontrarle la mayor cantidad de debilidades” a la iniciativa, a cada una de las cuales se le tratará de dar solución. Cuando se expone y plantea un proyecto o cualquier otra iniciativa, ella siempre se realiza sobre la percepción de la realidad actual y futura de quienes formulan el proyecto.

Para disponer de una decisión de proyectos que actúe sobre bases altamente factibles de alcanzar, es necesario estructurar la idea en un marco de análisis general que de respuesta a las varias interrogantes que se generan y que conducen a tomar la decisión de continuar con el proyecto o no, para evitar proseguir destinando tiempo y recursos para un evento que no posee un atractivo real. Muchas veces, quien ha creado la



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propuesta se encuentra impulsado a “ver” sólo las bondades de su propuesta, sin considerar debidamente los riesgos que ella posee.

Entre las muchas preguntas a las cuales deberá responderse están las siguientes:

q ¿cuál es el producto que se plantea ofrecer? q ¿qué de igual o distinto posee respecto de otros productos que ya existen en el

mercado? q ¿cuál es el segmento de mercado que se desea atacar? q ¿por qué el cliente en perspectiva1/ preferirá nuestro producto? q ¿cuál es el nivel de precios al cual se pretende acceder al mercado? q ¿qué puntos críticos posee la propuesta: (producción, recursos humanos, ubicación

geográfica, exigencias de normas severas, distribución, promoción, cobranza, otros? q ¿qué magnitud en dinero exigirá poner en marcha la iniciativa (desde inversión

hasta ventas estabilizadas? q ¿cuáles son los cambios (tecnológicos, de mercado, normativos, otros) que

afectarían positivamente o negativamente la iniciativa? q ¿qué posibilidad de ocurrencia tienen los cambios señalados en el punto anterior? q ¿cuál es la actual competencia? q ¿qué posición se posee con este proyecto en relación a la actual competencia? q ¿cuáles son las principales barreras de entrada al mercado? q ¿las actuales producciones ganan con la nueva iniciativa? q ¿cuánto se podría ganar si el proyecto funciona bien? q ¿se alcanza los beneficios esperados? q ¿cuánto se podría perder si el proyecto fracasa?

Las respuestas a las preguntas anteriores y a otras, se alcanzan sin efectuar ningún estudio detallado, muy por el contrario, se resuelven entre unas tres a cinco personas, las cuales deben poseer una personalidad creativa y crítica, con lo cual se le estará dando forma al proyecto en sus aspectos generales, en función de las verdaderas posibilidades del mercado-meta y de los recursos a los cuales se pueden acceder. Algunas de las preguntas podrán ser muy específicas y deberá consultarse a algún especialista o recurrir a una fuente de información precisa, sin embargo ello no le quita el carácter de “sin mayor estudio detallado” a esta etapa.

Un adecuado trabajo en esta etapa, determinará la decisión de continuar con el proyecto o no, además de definir los límites de la iniciativa y concluirá con una idea más afinada de la propuesta.

2.2 Estudio de Mercado

Este estudio comprende establecer las respuestas a las decisiones sobre el o los mercados a los cuales se destinará la producción del proyecto o servicio que se estudia, ante preguntas como: ¿qué estrato de la población se alcanzará?, ¿qué canal de distribución es el más conveniente?, ¿cuál es el margen de precios?, ¿qué características tienen los compradores?; entre otros aspectos que deben considerarse cuidadosamente.



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1/: Cliente en perspectiva: se define como tal al perfil del potencial comprador de nuestro producto o servicio, una vez que éste se envíe al mercado. Cada vez que se desee resolver una estrategia de mercado, el potencial comprador corresponde al “cliente en perspectiva”, es decir, es un grupo de personas, de determinadas características, que efectivamente comprará el producto. Normalmente, las propuestas de negocio no analizan debidamente cuál es el perfil de dicho “comprador futuro”. Por ejemplo, en un negocio de exportación, se analiza el mercado externo, cuando lo más probable es que el ”comprador nuestro” (cliente en perspectiva), sea un exportador.

Los puntos que se analizan en el estudio de mercado, son aquellos que afectan o explican las variaciones en la demanda o en el consumo, entre ellos:

a) Población. Por ejemplo, en Chile está aumentando la proporción y la cantidad de habitantes de mayor edad, lo cual traerá consigo cambios en los patrones de consumo en los tipos de vivienda, servicios de salud, alimentación, entretención, entre otros.

b) Ingreso de la Población: A mayores ingresos aumenta el consumo de los bienes de mayor “prestigio” y se reducen los consumos de los bienes menos “atractivos”. Por ejemplo, ante el aumento del ingreso sube el consumo de pan más elaborado o de más calidad (pan centeno, pan con semillas de sésamo, pan pita, entre otros tipos) y se verá reducido el consumo de pan “corriente”.

c) Gustos y preferencias de los consumidores. Ante el intenso flujo de información, los gustos de las personas cambian fuertemente. Es así como el incremento en la demanda por “comida china” ha sido tal que hoy es posible observar locales de este tipo de comidas en la mayoría de los pueblos y ciudades de Chile y en los distintos niveles sociales. Desde el punto de vista agrícola, destaca en incremento en el consumo de flores, en productos “exóticos”, en la mayor demanda por alimentos preparados, lo cual incluye también a las “hortalizas pre-picadas”.

d) Precios. Por supuesto, uno de los puntos más importantes es definir los precios a los cuales el ejecutante del proyecto podrá vender sus productos.

Al analizar los precios deben observarse al menos tres elementos:

q Estacionalidad. Este concepto se refiere a si existen variaciones de precios propias de alguna “estación del año”. Casi la mayoría de los productos agrícolas presentan una marcada estacionalidad, teniendo menores precios en verano y mayores en invierno.

q Niveles de Precios en la Cadena. Desde que el producto pasa desde el productor al consumidor final, se generan distintos precios. Es así que un precio de fruta de exportación en Nueva York, tendrá un precio menor FOB Valparaíso, todavía menor en planta embaladora y aún más reducido a nivel de huerto. Lo mismo pasa con un producto en el mercado interno, en el cual el precio de supermercado puede ser varias veces el que obtiene el productor. Lo importante es reconocer cuál nivel de precios es el que obtendrá el producto vendido por el proyecto2/.

q Elasticidad. Este concepto económico señala las variaciones que presentará el precio ante variaciones en las cantidades de oferta o demanda. Así, si existe abundancia de un producto, el precio caerá, mientras que si existe escasez, el precio subirá. Se dice que un producto es elástico, cuando las variaciones en las cantidades demandadas u ofrecidas poseen un fuerte impacto en los precios. Un ejemplo de esto son las enormes variaciones de precio que sufre la papa de una temporada a otra. Sin lugar a dudas, que hay que contemplar estas variaciones porque establecen un riesgo al proyecto.



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2/: Nivel de precios en la Cadena: De la información de precios existente, deberá definirse cuál es el rango o nivel de precios al cual efectivamente podremos vender. Por ejemplo, si se venderá en supermercados, a los precios de “venta a público“, habrá que descontar el IVA, el margen del supermercado, los costos por mermas, los costos de promoción, los costos de transporte, entre otros.

La información para obtener y elaborar el estudio de mercado puede ser:

q Estadísticas. Es utilizado cuando existen series de estadísticas confiables a lo largo del tiempo. Por ejemplo existen abundante información de precios de productos agrícolas de exportación (fruta fresca), de hortalizas en ferias mayoristas, etc.

q Encuestas. Normalmente este tipo de antecedentes se utiliza cuando la información disponible no es muy abundante. Por ejemplo, para considerar cómo recibirían los consumidores un nuevo producto o en un nuevo formato (¿Compraría Ud. huevos de campo por Internet?).

q Entrevistas. En algunos productos existen personas con información y antecedentes que les lleva a ser señalados como “expertos” o “conocedores” en el tema en estudio. Debido a lo anterior se les consulta su opinión respecto de algunas materias que se desconocen: ¿quien cree Ud. que compraría huevos de campo vía Internet?.

q Pruebas en Terreno. Si el producto es muy innovador, existe la posibilidad de darlo a conocer en ferias, eventos, reuniones y solicitar la opinión de dicho productos a quienes lo probaron y, con ello extraer conclusiones que permiten definir las posibilidades del producto en el mercado. Por ejemplo, esta técnica sería útil para analizar las posibilidades de una nueva herramienta o de un nuevo fruto.

Encuestas directas a las personas que visitan un supermercado, preguntas telefónicas, pruebas de un grupo de personas sobre un producto piloto, entre otras, son técnicas prácticas que pueden ser empleadas para reunir información que permitan resolver las dudas respecto de las características de la demanda de un producto o servicio.

El estudio de mercado persigue obtener la información suficiente para visualizar los resultados que podrán obtenerse al colocar el producto o servicio en el mercado, una vez ofrecido a la venta en el segmento que se haya definido.

Dentro del desarrollo de una Formulación y Evaluación de Proyecto, el estudio de mercado busca establecer cómo funciona el mercado en el cual se insertará el producto o servicio que se pretende entregar y cuáles son las posibilidades que tiene de lograr éxito el producto o servicio que se ofrecerá.

El Estudio de Mercado comprende abordar cuatro grandes tareas:

l Análisis de la Industria l Análisis de la Demanda l Análisis de la Oferta l Análisis de los Canales de Distribución

2.2.1. Análisis de la Industria

En términos de la teoría económica y de mercado, se define a la industria como el conjunto de empresas y demandantes que participan de un mismo producto o servicio.



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Desde esta perspectiva, comprende a todos los actores que participan produciendo, distribuyendo, procesando, comercializando, consumiendo o entregando servicios a los anteriores, respecto de una línea de productos o servicios semejantes. Se tiene así a la “industria lechera”, “industria frutícola” o la “industria hortícola”; aunque también los límites pueden ser más estrechos, como sería: “industria de la producción de quesos”, e incluso más preciso aún: “industria de la producción de quesos de cabra”.

La “industria” comprende a los distintos actores que participan en un rubro. Para el caso de la industria de producción de leche de cabra, estarían los proveedores de animales, de insumos, de servicios de inseminación, compradores de leche de cabra, productores de quesos, mayoristas, minoristas, organizaciones de apoyo, instituciones de investigación en el tema, entre otros. Difiere del concepto “cadena de comercialización” en que esta hace referencia sólo al producto, mientras que el concepto “industria” hace referencia al proceso.

Mirada desde la perspectiva de una única empresa, el método más popular para el estudio estratégico de una industria es el “Método de las Cinco Fuerzas de Porter”, el cual se indica a continuación.

Porter postula que hay cinco fuerzas, las cuales determinan la estructura de la industria:

l Intensidad de la rivalidad entre competidores l Amenaza de nuevos participantes l Amenaza de Sustitutos l Poder de Negociación de Compradores l Poder de Negociación de Proveedores.

Las reglas que se presentan en la estructura de un sector industrial determinan en gran parte las posibilidades de éxito o fracaso que posee una empresa que participa o desea participar en él.

La rivalidad entre los competidores está en el centro de las fuerzas que contribuyen al atractivo de la industria. La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores siente la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición.

Los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos sobre sus competidores, los cuales pueden generar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento.

El ingreso de nuevas empresas en un sector industrial genera un aumento de capacidad adicional, el deseo de obtener una participación en el mercado y recursos adicionales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de las empresas existentes, reduciendo la rentabilidad.

La amenaza de ingreso dependerá de las barreras de entrada que estén presentes, junto con la reacción de los competidores existentes. Estas barreras son características de la industria que dificultan la entrada de nuevas empresas y que pueden estar constituidas por una serie de factores, entre ellos; Economías de Escala, Diferenciación de Productos, Requerimientos de Capital, Costos de Cambio, Acceso a los Canales de Distribución, Políticas Gubernamentales, Costos del Aprendizaje, Acceso a las Materias Primas, Tecnología Disponible.



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Los productos sustitutos son aquellos que pueden desempeñar la misma función que el producto o servicio que se analiza. La presencia de sustitutos establece un tope a la rentabilidad de la industria, ya que cada vez que se sobrepasa un umbral de precios, los consumidores se irán a buscar el producto sustituto. Si una dueña de casa va a comprar tomates, pero ellos han subido mucho de precio, seguramente dejará de comprarlos y llevará otro producto para hacer su ensalada (lechuga, apio, betarraga, etc.).

El impacto de los sustitutos sobre la rentabilidad depende de:

q Disponibilidad de sustitutos cercanos q Costo del cambio para el usuario q Agresividad de los productos sustitutos q Relación precio / valor entre los productos originales y sus sustitutos.

Los compradores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector industrial amenazando con bajar los precios, aumentar los plazos de pago, aumentar las exigencias de calidad de los productos o servicios, afectando así los beneficios del sector.

Situaciones extremas se presentan cuando existe uno o muy pocos compradores (por ejemplo, el caso de la leche o de la remolacha azucarera), o por el otro lado, cuando los potenciales compradores son tan numerosos y pequeños, que cada uno de ellos posee un bajo nivel de negociación.

Al igual que los compradores, las fuerzas que condicionan el comportamiento de la industria por parte de los proveedores depende de su tamaño, el número de los mismos, las exigencias de calidad que ellos establezcan, los cambios requeridos en sus adquisiciones, entre otros elementos.

2.2.2. Análisis de la Demanda

Esta actividad persigue definir quiénes son los futuros compradores (cliente en perspectiva), cuáles son sus gustos y cuánto estarán dispuestos a pagar por el producto o servicio.

Hay que considerar que, en general, aún cuando el proyecto sólo desee capturar una pequeña proporción del mercado, cualquier variación en la demanda por el producto o servicio que se propone, como resultado de nuestra gestión, hará “sacudirse” el mercado en algún grado.

El primer paso es reunir, procesar y analizar la información existente. Esta debe estar lo más directamente relacionada con el objetivo mismo del estudio de mercado, es decir, se debe discriminar cuál es la información relevante y verdaderamente útil, antes de entrar a su análisis para definir el mercado del producto o servicio generado por el proyecto.

La información de mercado debe ser lo más directamente relacionada con nuestro producto y nuestras reales posibilidades de ofrecerlo.



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El “Cliente en Perspectiva” para un proyecto en particular, por ejemplo para un huerto frutal, serán las empresas exportadoras, quienes comprarán la producción y serán ellos quienes sigan adelante en la cadena comercial. En muchos casos agrícolas, el verdadero “cliente en perspectiva” es un conjunto de potenciales intermediarios, que ponen condiciones que pueden ser distintas a las que se presentan en otros lugares o en otros mercados.

En un proyecto de “mermeladas caseras”, los clientes en perspectiva pueden ser las dueñas de casa de determinado lugar, los pequeños almacenes, instituciones como colegios, hospitales u hogares de ancianos. Cada uno de estos potenciales clientes determinarán diferentes exigencias en cuanto a condiciones de pago, precios, volúmenes de entrega, tipos de envase y embalaje.

En la obtención de la información se debe tener especial cuidado en que ésta corresponda a un período de tiempo relevante para proyectar su posterior curso, con el objeto de que posea una mayor validez.

Estacionalidad de la demanda

En la mayoría de los productos se presentan mayores o menores variaciones estaciónales en la demanda durante el año, dentro de los cuales se puede mencionar casi cualquier producto, por ejemplo: sandías, huevos, flores, helados, calzado, vestuario, entre muchos otros.

Esa situación de estacionalidad deberá ponderarse debido a las consecuencias que ello acarrea sobre las necesidades de almacenamiento, capacidad de producción, períodos de abastecimiento y producción, contratación de personal, relación y dependencia con el flujo de pagos, entre otros factores a considerar en el proyecto.

En general, el estudio de la estacionalidad persigue definir con cierta precisión los momentos de “¿cuándo producir?” y “¿cuándo vender?”.

Estacionalidad de Precios de Tomates al Consumidor

-

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

120,0

140,0

160,0

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

2.2.3. Análisis de la Oferta

Normalmente es la contraparte del estudio de la Demanda, incluso la obtención de estadísticas se confunde con las estadísticas de demanda. Por ejemplo, si se obtienen las series de precios y volúmenes transados de papas en un mercado mayorista, ¿se trata de la oferta o de la demanda?.



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En realidad lo que se observa son los puntos de equilibrio en el mercado. A dichos precios se vendieron las cantidades indicadas, lo cual se establece en un modelo de economía de mercado, por el encuentro de las funciones de oferta con las funciones de demanda.

No obstante las dificultades señaladas, es posible determinar algunas ofertas futuras, las cuales aún no se encuentran con la demanda en los mercado, pero que son previsibles dados los rezagos existentes entre el instante de las inversiones y la obtención de la producción propiamente tal.

En el mundo frutícola o vitivinícola, se puede proyectar la producción de los próximos cinco años, con un alto nivel de certeza, debido a que muchas plantaciones recién entran en producción fuerte luego de ese período. Ahora, para proyectar una estimación de cultivos anuales, la situación se hace más incierta.

En la mayoría de los casos, una adecuada estimación de la oferta de un producto o servicio es más difícil de realizar que la de demanda, debido principalmente al tipo de información disponible, la cual no siempre es fácil de obtener, especialmente cuando se trata de mercados dominados por unas pocas empresas.

Para un adecuado estudio de la oferta es necesario conocer los distintos oferentes, sus niveles de participación en el mercado, los volúmenes ofrecidos, las expectativas existentes respecto de la oferta futura, la capacidad instalada en la actualidad, la participación que presentan los nuevos oferentes recientes, las restricciones a la entrada de nuevos participantes, etc.

Algunos datos relevantes respecto de los cuales hay que informarse son:

q Precio de venta del producto o servicio en los distintos niveles de la cadena q Costos medios de producción o importación, q Precios de las principales materias primas o insumos, q Tamaño de la producción de los competidores, q Nivel de dependencia de un único mercado, q Número de proveedores de las materias primas, entre otros antecedentes.

Al igual que en el caso de la demanda, es conveniente efectuar estimaciones respecto de la elasticidad de la oferta, cuando las series estadísticas lo permiten.

Cuando dichos antecedentes no se encuentran disponibles, existen algunas técnicas y procedimientos que permiten alcanzar ciertos grados de información, como es el caso de las entrevistas dirigidas e, incluso, comprar información de empresas que comercializan o disponen de antecedentes de empresas y de mercado (DICOM, Cámara de Comercio, INE, ODEPA, CIREN, entre otros).

Canales de distribución

Dentro de los sistemas de comercialización uno de los aspectos más importantes que es necesario tratar, corresponde a los denominados canales de distribución, con la respectiva estructura que pone cada uno de ellos para la comercialización del producto analizado. Junto a lo anterior también es importante analizar los medios de transporte que se utilizan. Ej.: Si se analiza la posibilidad de entregar productos a una cadena de supermercados, se debe estudiar el sistema de transporte desde el productor hasta el comprador (supermercado), el cual puede requerir entrega en un único punto (Centro de



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acopio del supermercado), o bien, se exige entregar en cada local de supermercado, lo cual sube rápidamente los costos de distribución y los esfuerzos en la entrega (¿existe la posibilidad de contratar el servicio?).

Los sistemas y la infraestructura de acondicionamiento (packing) y almacenamiento (bodegas o cámaras frigoríficas) juegan también un rol determinante dentro del estudio de los canales de comercialización, sobre todo si se analizan proyectos en que se involucran productos perecibles. En el caso de hortalizas para supermercados, hoy en día es indispensable disponer de un packing que cumpla con las normas sanitarias. Si el caso fuera un proyecto de flores, habrá que considerar las necesidades de galpón de embalaje, materiales de envasado, transporte rápido, entre otros puntos. Si estamos analizando un proyecto agroindustrial, será necesario considerar, además, factores relacionados con el diseño del producto a ofrecer, publicidad, propaganda, etc.

Materias principales respecto de la distribución son:

q Envases y Embalajes q Costos por Fletes q Normas de Rotulación q Exámenes y análisis previos a despacho

Los estudios de mercado siempre deben hacerse al nivel que alcanzará la producción del proyecto. Algunos mercados locales son mucho más atractivos que los precios alcanzados por el mercado en su conjunto: esto es lo que se llama un mercado de nicho.

En general, si se desea colocar un proyecto en una determinada región o localidad, los precios, demandas, tipos de consumidores y otros aspectos, deben hacerse sobre la base de los consumidores que se lograrán en dicha región o localidad y no sobre el mercado en general.

Siempre debe recordarse que el estudio de mercado apunta a responder a cuatro grandes preguntas: ¿Qué vamos a vender?, ¿a quién le vamos a vender?, ¿a qué precio? y, ¿en qué cantidades?

2.3 Estudio Técnico

En esta parte del estudio, se deben investigar y analizar el ¿cómo se hace el producto o servicio?. Es decir, se deben detallar cada uno las labores o tareas requeridas para fabricar, producir, hacer, crear o desarrollar el producto o servicio. Siempre hay que recordar que un mismo producto se puede hacer con diferentes tecnologías, cada una de ellas posee exigencias de dinero, capacitación, instalaciones y equipos diferentes: en el estudio técnico debe estudiarse el cómo se hará en el proyecto.



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Como ejemplo podemos citar que, si el caso en estudio es un proyecto de engorda de novillos, habrá que tomar en cuenta el sistema de producción o abastecimiento de forraje a utilizar, las especies y variedades que más de adaptan a los tipos de suelos y zonas; las fertilizaciones que se recomiendan, el sistema de corte y almacenamiento del forraje, como también el tipo de alimentación de los terneros y de los animales mayores.

En cualquier proceso productivo actual, hay que observar las diferentes opciones de mecanización, con mayor o menor grado de uso de mano de obra, especialmente ante escenarios en los cuales la disponibilidad de trabajadores es escasa. Algunas partes del estudio técnico son:

q Coeficientes Técnicos q Tamaño del Proyecto q Localización del Proyecto q Curva de Aprendizaje

Coeficientes Técnicos. Este concepto también se conoce como “relaciones de producción”. Consiste en definir las cantidades que existen entre:

l el producto y los insumos requeridos (Relación producto-insumo), por ejemplo, para producir un kg de queso se requieren 9 litros de leche;

l las cantidades entre dos insumos (Relación producto-insumo), por ejemplo en la producción de mermeladas se requiere 800 gr de azúcar por 1 kg de fruta, y

l las cantidades entre dos productos (Relación producto-insumo), por ejemplo, 50% de calidad Primera, 40% de calidad segunda y 10% de calidad tercera [observe que cada calidad es un producto distinto, tanto en precio, como en calidad, cliente potencial, etc.]

Tamaño del Proyecto. Consiste en definir el tamaño del proyecto, Por ejemplo, si el proyecto será para media, una u otra cantidad de hectáreas, en una producción bajo plástico será para 1, 2 ó más naves, en una producción quesera el proyecto será para 500, 1.000 ó 2.000 litros de leche diaria. Los diferentes tamaños a alcanzar están definidos por al abastecimiento de materias primas, por los recursos disponibles, por las posibilidades de vender, por las necesidades de mano de obra, entre otros aspectos.

Localización del Proyecto. El lugar en que se ubique el proyecto definirá costos de flete, de arriendo, del terreno, de salarios, costos de agua, de energía, cada uno de los cuales afectará el costo final del proyecto y, por consiguiente, su rentabilidad. También, en el caso agrícola, hay que considerar que las condiciones climáticas de la localización debido a sus efectos en los cultivos. Incluso en la misma localidad, la ladera norte o sur del cerro tiene efectos sobre la producción.

Curva de Aprendizaje. Este concepto se refiere a que todos los participantes del proyecto, en la medida en que avanza el proyecto y están obteniendo producción, para cada nuevo ciclo habrán aprendido y se habrán capacitado en el rubro, lo cual les permitirá alcanzar mayores niveles de eficiencia. Dicho de otro modo, siempre hay que considerar el “costo del noviciado”, el cual se paga con menores eficiencias, menores rendimientos y/o mayores costos.



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El estudio técnico es la etapa que tiene como propósito el obtener, seleccionar y procesar la mayor cantidad de información respecto de cómo se efectúa el proceso productivo del producto o servicio que es materia del proyecto en estudio.

Debido a que normalmente quién desarrolla el proyecto no es experto en el proceso involucrado en la propuesta, deberá recurrir a procedimientos que le permitan a la brevedad comprender y resolver respecto de los procesos que están involucrados. Un buen mecanismo para ello es preguntar por todo, incluso por aquellos pequeños que parecen poco importantes.

El estudio técnico consiste en definir el cómo se hará cada una de las labores de producción cuando el proyecto esté en marcha y produciendo.

2.4 Análisis de Normas y Reglamentos

Esta etapa contempla revisar las diferentes leyes, normas y reglamentos que afectan cada tipo de negocios. A modo de ejemplo, habrá que considerar la legislación laboral, legislación tributaria, legislación vitivinícola (proyectos de vino), leyes y normas sobre emisión de residuos (normas ambientales), normas sanitarias. Si la propuesta es de exportación, habrá que reconocer los procedimientos de acceso a los mercados externos, entre muchos otros aspectos para los cuales existen normas que afectan el desempeño y los resultados de cada iniciativa.

En la actualidad, cualquier iniciativa estará siempre sujeta al cumplimiento estricto de una serie de normas y reglamentos, emanadas de diversas materias que las autoridades, nacionales o internacionales, han considerado adecuado regular.

Para la formulación y evaluación de un proyecto, el análisis de las normas puede resultar decisivo a la hora de resolver sobre el mismo. Aunque las diferentes normas existentes afectan de diversa forma los distintos tipos de proyectos, en general habrá que indagar, a lo menos, respecto de:

q Tipos de Sociedades q Impuestos q Normas laborales q Ambientales q Otras normas

2.4.1. Tipos de Sociedades

Para darle forma legal a la existencia de una empresa se requieren fundamentalmente tres tipos de decisiones:

1. Seleccionar el tipo de estructura legal que utilizará la empresa. 2. Realizar gestiones ante el Servicio de Impuestos Internos (SII)



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3. Obtener Patente Municipal y Permiso Sanitario (cuando se requiera)

En este punto se mencionan los pasos iniciales para la constitución de una empresa, es decir, qué forma legal se debe utilizar para responder mejor a los objetivos del proyecto. Para ello se deben analizar las principales ventajas y desventajas de cada estructura legal, con el objeto de seleccionar la que más se acomode a las características propias de la empresa que se crea.

Cada estructura legal tiene sus normas específicas, asociadas con el nombre, el modo de constituirse, el tipo de participación de los socios respecto a las utilidades, la forma de responder ante las obligaciones contraídas, el número de socios que la constituyen y la liquidación, en el caso de que la empresa termine.

Cuando se inicia un proyecto con varias personas, es posible que al cabo de algún tiempo, algunas deseen ingresar a formar parte de él, o bien, que algunos socios iniciales deseen retirarse. Este aspecto debe considerar que algunas sociedades lo permiten con cierta facilidad (sociedades anónimas y cooperativas) mientras que otras estructuras legales, poseen dificultades en esta materia (sociedades de responsabilidad limitada).

Entre las formas más frecuentes de estructuración se encuentran:

l Persona natural l Sociedades q Sociedad de Hecho q Sociedad de Responsabilidad Limitada l Sociedad Anónima q Abierta q Cerrada l Cooperativas

En este documento se plantean las exigencias mínimas que poseen los diferentes tipos de sociedades, sin embargo, cada vez que se prefiera una de ellas, deberán considerarse:

l La responsabilidad de los socios (hasta donde responde cada uno), l Las facilidades de entrar o salir de la sociedad (retiro o entrada de socios) l Los mecanismos de toma de decisiones (quién y cómo decide).

Al cotejar dichas exigencias, en la creación de sociedades en la que participan diferentes personas (unas cinco o más), las cuales no poseen un pasado en común que les otorgue confianza plena, resulta natural que la elección se incline hacia la Sociedad Anónima Cerrada, mientras que si existe mucha confianza entre las personas, es posible que la mejor opción sea la sociedad de responsabilidad limitada.

a) Persona Natural. La manera más sencilla de formar una empresa consiste en reunir toda la actividad administrativa en una sola persona o dueño, quien para efectos legales y comerciales sigue siendo una persona natural.



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La empresa, en este caso, operará sólo bajo el nombre del único dueño y los trámites iniciales son muy simples, a saber, hacer declaración de iniciación de actividades ante el Servicio de Impuestos Internos (SII) y obtener la patente ante la Municipalidad del domicilio de la empresa (la patente no es requerida para el caso de explotaciones agrícolas).

b) Sociedades. Si alguien desea asociarse con otros para poner en marcha un negocio deberá constituir una sociedad. Las sociedades pueden ser de hecho o de derecho, a su vez, las sociedades de derecho pueden ser de responsabilidad limitada o sociedades anónimas.

b.1 Sociedad de Hecho

Esta forma de organización empresarial supone la asociación de dos o más personas y requiere de la firma de una escritura ante un notario público, en la que deben considerarse:

l Nombre o razón social, apellidos y nombre de los socios. l Objetivos para los que ha sido creada la empresa. l Duración de la sociedad.

El Servicio de Impuestos Internos reconoce a las sociedades “de hecho” y les otorga un Rol Único Tributario (RUT), que les permite operar comercialmente. Por regla general, las sociedades de hecho funcionan de la misma forma que las de derecho; es decir, tienen nacionalidad, domicilio, razón o firma social, pueden contraer deudas, adquirir bienes, contratar seguros y otorgar garantías.

La mayor ventaja de una sociedad de hecho es la rapidez de operación y el bajo costo de constitución.

Entre sus desventajas están la escasa solidez frente al sistema financiero al momento de requerir créditos y el hecho que al participar en ella, los socios de hecho comprometen en la empresa su patrimonio personal; es decir, todos los bienes que poseen. En las sociedades de derecho, en cambio, los socios sólo arriesgan en el negocio el capital aportado a la sociedad.

Este modelo es utilizado habitualmente para constituir microempresas. Ejemplo de este tipo de sociedades se encuentran en aquellas que operan bajo el nombre de “Gatica, Herrera y otros”.

Las sociedades de hecho no tienen personalidad jurídica y, por tanto, no pueden actuar bajo una razón social en forma independiente de los socios que la componen, es decir, en cada acción que cometen, comprometen a todos los socios que la componen.

Normalmente, para cada acción que se requiera, se deberá presentar el contrato de constitución firmado o autorizado ante Notario

b.2 Sociedad de Responsabilidad Limitada

Las Sociedades de Responsabilidad Limitada están reguladas por el Código Civil, art. 053. y por la Ley Nº3.918 de 14 de Marzo, 1923, sobre Sociedades de Responsabilidad Limitada.



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Es una sociedad o compañía es el contrato en que dos o más personas estipulan poner algo en común con el objeto de repartir entre sí los beneficios que de ello provengan.

Las Sociedades constituyen personas jurídicas distintas de los socios individualmente considerados.

Para su constitución debe suscribirse una escritura pública en una Notaría, y luego proceder a la publicación del extracto de la escritura en el diario Oficial y a la inscripción ante Conservador de Bienes Comercio. Registro de Comercio del domicilio de la sociedad.

Los requisitos generales son:

l Establecer la limitación de responsabilidad de los socios el aporte de capital o suma superior a la que se obligan expresamente.

l No puede tener más de 50 socios. l Tiene como finalidad realizar habitualmente actos de comercio (producción o

servicios). l Hacer Escritura Pública de la Sociedad. Los socios deben hacer un contrato ante

Notario en el que se estipulen todas las condiciones en que estén de acuerdo: nombre de la sociedad, identificación de los socios, capital que se comprometen a aportar, objeto a que se dedicará la sociedad, la forma de reparto de los beneficios, domicilio de la sociedad, forma de administración que se den, etc.

l No existen los acuerdos por mayoría, excepto respecto de los actos de simple administración. En caso de conflictos entre los socios conviene haber establecido en el contrato un árbitro que lo resuelva.

l Se pueden establecer órganos directivos señalándose con precisión y nominativamente a quién se entregan las facultades de administración.

l Existe la plena necesidad de acuerdo por la unanimidad de los socios para realizar cualquier cambio en los estatutos sociales y para ceder derechos o cuotas de la sociedad.

l Los socios no pueden ceder sus derechos sin el acuerdo de los demás socios, lo cual obliga a modificar la escritura de la sociedad, con los costos que ello involucra.

l Si un socio quiere retirarse debe esperar el plazo de vencimiento de la sociedad, o bien, poner de acuerdo a todos los socios para poder modificar la escritura social.

l Efectuado el otorgamiento de la escritura se debe publicar un extracto (resumen) de éste en el Diario Oficial e inscribir el Registro de Comercio del Domicilio o Sociedad.

l Los trámites de la inscripción y de la publicación del extracto deben hacerse dentro del plazo de 60 días contados desde la firma de la Escritura.

l La documentación exigida para poder efectuar determinados trámites (abrir cuentas corrientes, por ejemplo) es:

q Cédula de Identidad de cada socio, RUT. q Contrato de Sociedad de Responsabilidad Limitada. q Copia de la publicación en el Diario Oficial q Copia autorizada del extracto escrito con certificado de vigencia.

b.3. Sociedad Anónima



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Al respecto se debe considerar si quien inicia y da puesta en marcha el proyecto es una o pocas personas, o bien se trata de un esfuerzo colectivo de varias personas. Por patrones culturales, cuando se trata de dar forma a una iniciativa en pequeños productores agrícolas que participen unas 10 ó más personas, es normal que ellas tengan el deseo de nombrar directiva y que esta pueda renovarse anualmente. Así también desean dejar abierta la posibilidad que de acuerdo a la marcha de la empresa se puedan integrar nuevos socios. Si esta es la situación, entonces convendrá reflexionar respecto de constituir la empresa como Sociedad Anónima.

El marco legal que regula las sociedades anónimas queda determinado por la Ley 18.046 y el Reglamento de Sociedades Anónimas, contenido en el Decreto Supremo 587 publicado en el Diario Oficial de fecha 13 de noviembre de 1982.

La ley 18.046 en su artículo 1° define a la sociedad anónima como una “persona jurídica formada por la reunión de un fondo común, suministrado por accionistas responsables sólo por sus respectivos aportes y administrada por un directorio integrado por miembros esencialmente revocables”. Desde esta definición resulta entonces que la Sociedad anónima es una sociedad de capitales.

Las características de una sociedad anónima son: l La Sociedad Anónima es siempre comercial con fines de lucro, Así lo dispone al

inciso segundo del art. 1° de la Ley 18.046 “La sociedad anónima es siempre mercantil, aún cuando se forme para la realización de negocios de carácter civil”

l Es una sociedad de “Capital”: Esta sociedad está enmarcada dentro de las sociedades o asociaciones de “capitales”, de esta manera, prima el elemento económico sobre el elemento humano.

l Es la posesión de acciones la que determina el vínculo, otorga derechos patrimoniales (al dividendo y al resultado de la liquidación final) y políticos (derecho de votar, de elegir y ser elegido, de participar en las juntas, de formar la voluntad social, de impugnar esos acuerdos, de integrar los diversos órganos societarios, etc.).

l Limitación de la responsabilidad de los accionistas al monto de sus aportes; Sus obligaciones sociales se limitan exclusivamente a la integración del capital suscrito y la derivada de esa integración (evicción de bienes aportados, perjuicios por mora, etc.).

El artículo 2 de la Ley 18.046 distingue dos clases de sociedades anónimas, las abiertas y las cerradas, esta distinción se repite en el artículo 1 del Reglamento de Sociedades Anónimas. Las características de ellas son:

Sociedades Anónimas Abiertas. El art. 2° de la ley 18.046 alude a tres condiciones que las hace abiertas:

l Aquellas que tienen 500 o más accionistas; l Aquellas en las que, al menos, el 10% de su capital pertenece a un mínimo de 100

accionistas, excluidos los que individualmente o a través de otras personas naturales o jurídicas, excedan dicho porcentaje, y

l Aquellas que se inscriban en el Registro de Valores voluntariamente o en cumplimiento de una disposición legal (sus acciones se transan en Bolsa).

Las sociedades anónimas que cumplan algunos de los requisitos señalados son del tipo “sociedades anónimas abiertas” y deben inscribirse en el Registro de Valores



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dentro de los sesenta días siguientes a la fecha en que hayan reunido los requisitos que las tipifican como anónimas “abiertas”.

Sociedades Anónimas Cerradas. Son las sociedades anónimas no comprendidas en

ninguno de los tres casos anteriormente señalados y que en la práctica comercial moderna corresponde a la gran mayoría de las sociedades anónimas que se constituyen en Chile.

Para la constitución se realiza por escritura pública inscrita y publicada, en forma semejante a lo señalado para las Sociedades de Responsabilidad Limitada.

El contenido mínimo de la escritura pública de constitución de la sociedad Anónima es:

l El nombre, profesión y domicilio de los socios accionistas que concurran a su constitución;

l El nombre y domicilio de la sociedad; l El detalle del o de los objetos específicos de la sociedad; l La duración de la sociedad, la cual podrá ser indefinida y, si nada se dice, tendrá

este carácter; l El capital de la sociedad, el número de acciones en que es dividido, y si las acciones

tienen o no valor nominal; la forma y plazos en que los accionistas deben pagar su aporte, y la indicación y valorización de todo aporte que no consista en dinero;

l La organización y modalidades de la administración social y de su fiscalización por los accionistas;

l La fecha en que debe cerrarse el ejercicio y confeccionarse el balance y la época en que debe celebrarse la junta ordinaria de accionistas;

l La forma de distribución de las utilidades; l La forma en que debe hacerse la liquidación; · La naturaleza del arbitraje a que deberán ser sometidas las diferencias que ocurran

entre los accionistas en su calidad de tales, o entre éstos y la sociedad o sus administradores, sea durante la vigencia de la sociedad o su liquidación. Si nada se dijere, se entenderá que las diferencias serán sometidas a la resolución de un árbitro arbitrador;

· La designación de los integrantes del directorio provisorio; · Los demás pactos que acordaren los accionistas. La administración de la sociedad anónima se realiza por un directorio, constituido

normalmente por un número impar de directores. Entre los directores eligen el que será presidente del Directorio. Anualmente se deberá votar por un nuevo directorio, el cual puede ser re-elegido sucesivas veces.

Se debe llevar un Libro de Registro de Socios. · Transferencia de las Acciones: La mayor ventaja de constituir como Sociedad

Anónima una nueva empresa en la cual participan muchos socios, por ejemplo unos diez ó más, es que la entrada y salida de socios (socios nuevos o retiro de los originales) no requiere modificación de la escritura social, como tampoco el que todos los socios estén de acuerdo.

Antes de resolver el tipo de sociedad hay que consultar cuál será la mejor para cada caso.



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b.4. Cooperativas

Las cooperativas se encuentran regidas por el Decreto Ley N°5, del año 2003.

Las cooperativas son instituciones sin fines de lucro que reúnen personas con fines de ayuda mutua, quienes ostentan iguales derechos y obligaciones, realizando aportes y esfuerzos que son compensados con un interés limitado. Ellas deben distribuir excedentes en proporción al esfuerzo social realizado.

Para que se constituya una cooperativa se requiere:

l Un capital inicial. l Un mínimo de 10 personas. l Se constituyen por escritura pública o instrumento privado protocolizado ante

Notario. l El instrumento de constitución comprende la aprobación de sus estatutos. l La cooperativa adquiere Personalidad Jurídica mediante Decreto Supremo del

Ministerio de Economía que les autoriza y aprueba sus estatutos. l Dicho Decreto Supremo de reconocimiento de la cooperativa se dicta previo informe

de la División de Cooperativas del Ministerio de Economía. Por Ley las Cooperativas deben poseer los siguientes organismos internos de

dirección, administración y operación, los cuales son:

Consejo de administración: Los integran directores elegidos por la Junta General de Socios, y tiene a su cargo la administración superior de los negocios sociales y la ejecución de los planes acordados. Tiene además la representación judicial y extrajudicial de la Cooperativa.

Junta general de socios: Integrado por todos los socios afiliados a la Cooperativa. Es el organismo de resolución superior de la entidad, y puede reunirse ordinaria o extraordinariamente.

Gerente: Persona encargada de ejecutar los actos de gestión de la cooperativa acordados y ordenados por el Consejo.

Junta de Vigilancia: La nombra la Junta General de Socios, y está compuesta por 3 socios, teniendo como función revisar las cuentas e informar a la Junta General sobre la situación de la Cooperativa y sobre el balance, inventario y contabilidad que presente al Consejo de Administración.

Directores consejeros: El consejo de administración, elegido por la Junta General de Socios, está integrado por Consejeros, quienes se regirán por lo dispuesto en los Estatutos y en el Reglamento Interno.

Los consejeros responderán solidariamente de los acuerdos que adopten. Asimismo, responderán de los actos que ejecuten en el desempeño de sus cargos y de los perjuicios que ocasionen por negligencia grave en el cumplimiento de sus deberes.

El Consejero que desee salvar su responsabilidad personal, deberá hacer constar en el acta su opinión o hará una declaración en la División de Cooperativas del Ministerio de Economía, dentro de diez días de celebrarse la sesión respectiva.



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De acuerdo con sus estatutos, las cooperativas podrán tener un solo objetivo.

La elección adecuada del tipo de sociedad que dará forma legal al proyecto tendrá consecuencias importantes sobre los impuestos a pagar, el pago de impuestos de los retiros de los socios, la administración de la sociedad, los compromisos al momento de contraer deudas, entre otros puntos.

La elección del tipo de sociedad que dará forma al proyecto es esencial para la buena marcha de la iniciativa. Una mala elección puede llevar al fracaso del proyecto, aún cuando las condiciones técnicas o de mercado sean las más apropiadas.

2.4.2. Impuestos

En general, desde el punto de vista de la generación de un proyecto, los impuestos que deben ser considerados, debido a que tienen efectos directos sobre los resultados de la iniciativa, son:

l Impuesto al Valor Agregado (IVA) l Impuesto a la Renta l Impuesto por Patentes Comerciales l Impuesto Territorial o Contribuciones de Bienes Raíces

a) Impuesto al Valor Agregado (IVA). Este impuesto grava las compraventas de bienes y servicios con una tasa del 19%. Para efectos del proyecto, el IVA afecta fuertemente el flujo de caja, debido a que en todas las compras deberá financiarse también este impuesto (pagar el neto y el IVA). El IVA pagado quedará registrado como “Crédito Fiscal”, lo cual corresponde a una “deuda” que posee el Fisco con la empresa.

Una vez que la empresa venda sus productos, podrá recuperar el IVA del “Crédito Fiscal” del IVA recaudado de dichas ventas.

No considerar el IVA en el proyecto, significará que el Proyecto partirá “cojo”, por cuanto en todas las inversiones y pagos de costos operacionales, deberá incrementar lo señalado en el proyecto, en un 19%, situación que difícilmente se podrá cumplir.

b) Impuesto a la Renta. Este impuesto grava las utilidades de la empresa o de las personas. Si se trata de una empresa se dirá “de Primera Categoría”, si es de las personas, se dirá “de segunda Categoría”, “Impuesto Único” o “Global Complementario”.

El Impuesto a la Renta de todas las empresas posee igual tasa, la cual es del 17% de las utilidades obtenidas.

Lo importante entonces es determinar como se miden dichas utilidades. La Ley de Renta señala que las utilidades de las empresas deben demostrarse con Contabilidad Completa a través de un Balance Anual. Sin embargo, la misma Ley señala que tratándose de pequeños productores agrícolas, es posible que no tengan obligación de llevar Contabilidad Completa y, por consiguiente no hacer Balance Anual, con lo cual el Fisco “estimará su renta” para efectos de presumir sus utilidades (“Renta Presunta”).



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Renta Presunta: En la actualidad, cuando se es propietario, la presunción de renta alcanza al 10% del Avalúo Fiscal del predio agrícola que se explota, mientras que si se es arrendatario, la presunción es del 4%.

Por ejemplo, si se explota un predio cuyo avalúo es de $20.000.000; el Fisco establecerá una presunción de renta del 10% de dicho monto, es decir considerará que la “utilidad anual” es de $2.000.000.- El contribuyente, pequeño productor, deberá entonces pagar un 17% de dicho monto como impuesto anual.

Por otra parte, el mismo predio habrá pagado un 1,5% de Impuesto Territorial (Contribuciones), lo cual puede ser rebajado del pago de Impuesto a la Renta, quedando en consecuencia el siguiente cálculo:

Avalúo Fiscal 20.000.000 Contribuciones 1,50% 300.000 Renta Presunta 10% 2.000.000 Impuesto a la Renta 17% 340.000 - Rebaja por contribuciones 300.000

Impuesto a Pagar 40.000

En conclusión, en el cuadro de análisis del proyecto, si la empresa que dará origen al proyecto se encuentra en Régimen de Renta Presunta, deberá registrarse en el Item “Costos No Operacionales”, las líneas de pago de Impuesto por Contribuciones y el “Impuesto a la Renta” en la forma señalada. Se consignará de ésta forma por cuanto ambos pagos deben realizarse aún cuando no existan verdaderas utilidades.

Renta Efectiva. Todos los proyectos que no sean agrícolas, por ejemplo: servicios de maquinarias, servicios de mano de obra, proyectos turísticos, amasanderías, comercialización de productos, centros de acopio, entre muchas otras iniciativas, deberán pagar su Impuesto a la Renta sobre la base de Contabilidad Completa (“Renta Efectiva”). Esto implica que en el proyecto se deberá considerar el pago de un contador que lleve los libros contables y efectúe el Balance Anual.

Si en el ejercicio anual no se obtienen utilidades, no habrá que pagar impuestos, mientras que si se generan utilidades, efectivamente sobre la base del Balance Anual se determinará el 17% de impuesto a la Renta.

Desde el punto de vista de la confección del Proyecto, este procedimiento implica disponer una línea denominada “Flujo Neto Antes de Impuesto”, otra donde se consignará el Impuesto a la Renta y, posteriormente, el “Flujo Neto Después de Impuesto”.

c) Impuesto por Patentes Comerciales. Como costo fijo en el ítem “Costos No Operacionales” deberá consignarse el pago de patentes comerciales para cualquier actividad que no sea agrícola, el cual se obtiene sobre la base del capital social. La actividad agrícola está exenta de éste tributo.

d) Impuesto Territorial o Contribuciones de Bienes Raíces. Como se mencionó, el “impuesto territorial” o “contribuciones por bienes raíces” lo pagan anualmente todos las propiedades, sean o no agrícolas. Para el caso agrícola es del 1,5% del avalúo



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fiscal, aunque existe un tramo exento. Para determinar el valor exacto es apropiado concurrir a la oficina municipal.

2.4.3. Normas Laborales

El marco legal que ordena las relaciones laborales entre empleador y trabajador está contenida en el Código del Trabajo, el cual establece, entre otras, las obligaciones de:

l Trabajar un máximo de 45 horas semanales, l Pagar al trabajador a lo menos una remuneración equivalente al salario mínimo. l Pagar una prima por el seguro de posibles accidentes del trabajo o durante el

traslado del trabajador hacia o desde el trabajo a su hogar (Ley de Accidentes del Trabajo),

l Pagar gratificación en todas las empresas que pague su impuesto a la Renta bajo un régimen de contabilidad completa y obtenga utilidades. Esta gratificación normalmente se paga a todo evento con un sobresueldo del 25% con tope anual equivalente al 4,75 salarios mínimos mensuales,

l No contratar más de un 25% de trabajadores extranjeros, l Tener sala cuna si se contratan 20 ó más trabajadoras mujeres, cualquiera sea su

condición de edad. l Pagar seguro de desempleo l Pagar el equivalente a 15 días hábiles de vacaciones anuales, l Otras regulaciones.

Como se observa, para desarrollar un Proyecto que se apegue con mayor rigurosidad a los eventos que enfrentará una actividad, se deberá contemplar una lectura detallada del Código del Trabajo, especialmente de aquellas materias que afectan la contratación y los costos de los trabajadores.

2.4.4. Ambientales

Otro conjunto de normas que afecta la formulación, evaluación y posterior ejecución de los proyectos es la normativa ambiental, la cual establece regulaciones principalmente respecto de la emisión de residuos y contaminantes al medio y, los elementos de reducción, mitigación o compensación que deben ejecutarse.

Para determinados proyectos, además habrá que efectuar una “Declaración de Impacto Ambiental” ó “Estudio de Impacto Ambiental”, lo cual por una parte genera un mayor gasto asociado a la inversión e implica que deban contemplarse acciones que permitan cumplir con las normas establecidas, por ejemplo, instalar equipos o procedimientos para el tratamiento de aguas, situación que hoy en día es obligatorio para todos los proyectos que emiten aguas residuales derivadas del proceso o de los servicios higiénicos (plantas agroindustriales, queserías, packing, otros).

Cuando se trata de productos a exportar, es muy posible que también haya que observar normas de los países de destino, tal cual está ocurriendo con las “Buenas Prácticas



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Agrícolas”, emanado de las regulaciones que en la materia ha impuesto Estados Unidos y Europa.

2.4.5. Otras normas

Otras materias que están sujetas al cumplimiento de normas son:

l Rotulación (etiquetado) l Inspecciones de embarque l Permisos de Funcionamiento l Sanitarias y de Higiene (baños) l Localización l Seguridad laboral y de accidentes l Normas de construcción

El cumplimiento de las normas es indispensable para el buen éxito del proyecto

2.5. Estudio Económico

El estudio económico consiste en evaluar, en términos monetarios, cada uno de los aspectos considerados en el proyecto. Se debe disponer de los precios de cada actividad, insumos, materias primas, equipos, maquinarias o cualquier recurso a emplear en el proyecto, así como los precios de venta de cada tipo de producto a generar. En este estudio se incluyen:

l Análisis de Inversiones. l Análisis de Costos e Ingresos. l Evaluación Económica. l Obtención de Indicadores.

El ordenamiento apropiado de cada uno de los valores obtenidos y sujeto a ciertos criterios, permite alcanzar el Flujo Neto de Fondos del Proyecto.

Es bastante frecuente incurrir en errores cuando se realiza esta clase de estudios, generalmente por una incorrecta interpretación de los egresos o ingresos, lo cual puede llevar a obtener resultados alejados de la realidad y, en consecuencia, provocar una mala toma de decisiones.

Uno de los errores más comunes es subestimar los costos en que incurrirá el proyecto. En muchos casos se adopta un precio para los costos que no contempla todos los valores implícitos y que deberán pagarse si el proyecto se materializa. Ejemplos de estos “descuidos ” son:



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l Considerar el valor a pagar a la mano de obra, sin incluir el pago de leyes sociales, seguro por accidentes del trabajo, vacaciones proporcionales y otros beneficios establecidos por el Código del Trabajo.

l No contemplar el pago de impuestos de diversa naturaleza y que afectan los flujos monetarios del proyecto; como es el caso del costo financiero del IVA, el pago de patentes comerciales, derechos varios y otros pagos que contempla la legislación tributaria y pagos municipales.

l Sobrestimar los ingresos que se generarán, especialmente por no incluir los costos de distribución, costos de embalaje (envases, etiquetas, cajas), paletizaje, mermas, almacenaje, transporte y otros.

l No contemplar la Curva de Aprendizaje, es decir, suponer que desde el primer día el proyecto operará como si estuviera en plena capacidad y, con personal capacitado y entrenado como si tuvieran años de experiencia en dicho proyecto.

l Confundir costos contables con costos verdaderos o económicos, lo cual engaña respecto de los reales costos del proyecto, como es el tratamiento de la depreciación.

l Clasificar inadecuadamente los diferentes costos del proyecto, como puede ocurrir al confundir los costos variables con pagos que deben realizarse inevitablemente, cualquiera sea el nivel de operación.

Todos los errores en materia de costos o ingresos se pueden traducir en tomar como viables y convenientes proyectos que finalmente generarán pérdidas.

El Estudio Económico, consiste básicamente en establecer, basado en criterios razonables, los ingresos que se alcanzarán con motivo de la ejecución del proyecto, junto a los costos totales en que se incurrirán para la obtención de esos ingresos.

El Cuadro de Flujo Netos del Proyecto, que es la base para obtener los indicadores de evaluación del proyecto, se construye en base a las siguientes partidas generales:

Item 1 2 3 4 . . . n (períodos del proyecto)

a) Inversiones Sub total Inversiones

b) Costos Costos Operacionales Costos No Operacionales Sub total Costos c) Ingresos Ingresos Operacionales Ingresos No Operacionales Sub total Ingresos

d) Flujo Neto de Caja Flujo Neto Acumulado



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a) Inversiones: Son todas aquellas estructuras, maquinarias, equipos, construcciones, diseños, necesarias para dar marcha al proyecto. Normalmente son todos los egresos que se efectúan entre el instante de tomar la decisión de inversión y el momento en que se inicia la producción, o los procesos para alcanzarla.

Se debe considerar “inversión”, cualquier bien cuyo uso dentro del proyecto tenga una duración superior a un año (se utiliza durante dos o más años).

Ejemplos de Inversión lo constituyen:

l Terreno y construcciones, l Equipos y maquinarias, l Diseño de logotipos y marcas comerciales, l Trámites de iniciación legal de la sociedad, l Plantaciones l Compra de animales reproductores

Es decir comprende todos aquellos egresos necesarios para iniciar el proyecto y dejarlo en funcionamiento u operando. En estos pagos se incurre, principalmente, en la parte inicial de un proyecto y luego pueden repetirse algunos ítems cada cierto número de períodos, aunque éstos se realicen en forma no regular, como es por ejemplo el reemplazo de una maquinaria.

Es importante señalar que, frecuentemente, se cometen errores por subestimación de la inversión, es decir, no se contemplan todos los ítems que representa una inversión inicial.

Es así como, si el proyecto es establecer una agroindustria, para lo cual se requiere importar determinada maquinaria, se debe considerar en el cálculo, no sólo el precio de la maquinaria en su país de origen, ya sea en su valor FOB [puesto en el puerto de embarque del país de origen], o en su valor CIF [colocado en el puerto de destino], sino que, además habrá que considerar todos los desembolsos en que se debe incurrir hasta el lugar de construcción de la planta; entre ellos cabe mencionar fletes y seguros, impuestos, comisiones, derechos aduaneros, gastos de instalación y puesta en marcha de dicha maquinaria, además de los costos financieros de la operación.

Si el proyecto corresponde a una plantación frutal sobre un terreno que vamos a adquirir, los ítems que se deben considerar, principalmente corresponderán a:

l Estudios técnicos necesarios para justificar el desarrollo del proyecto. l El valor mismo del terreno y los gastos de adquisición. l El costo de preparación del terreno, como la habilitación del terreno, las araduras y

rastrajes necesarios, nivelación y micro nivelación, etc. l Costos de las construcciones: galpones, casas o packing para el embalaje de la

producción. Obviamente en el último caso, no es necesario realizar la totalidad de la inversión en el inicio del proyecto, sino que ésta puede implementarse en varios periodos de acuerdo a las necesidades.



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l Costo de la maquinaria, como la adquisición de un tractor con sus correspondientes implementos, la de una motobomba, la maquinaría de selección y embalaje, etc.

l Los costos de instalación de la maquinaria l Los costos de otros equipos e instalaciones. l Los gastos de transporte, seguro e impuestos de la maquinaria y equipos. l El costo de las plantas. l Los egresos por pago de los insumos y mano de obra necesarios para realizar la

plantación. l Los gastos de supervisión y administración.

Es conveniente realizar un calendario de inversiones que corresponda a un ordenamiento secuencial en el tiempo de los desembolsos en que se debe incurrir con la inversión inicial y que constituye un punto de partida para el estudio del financiamiento del proyecto, si éste resulta factible de realizar una vez analizada la evaluación económica.

Como se ha podido apreciar, los montos de inversión se calculan en base a los precios de mercado de los distintos rubros, pero siempre, al igual que en otras valorizaciones, es necesario referirlos a un año base, común para todos. Es decir, el cálculo se deberá realizar considerando precios reales, sin tener en cuenta el cambio que ellos experimenten debido a la desvalorización del dinero por efecto de la inflación.

La estimación de los egresos por inversión, es sin lugar a dudas, uno de los elementos esenciales de cualquier proyecto, pues cuando ya se ha iniciado una inversión y los montos han sido subestimados, normalmente la inversión deberá continuarse hasta el final, aún cuando ello sea a cuenta de una disminución de los resultados finales del negocio. Si no, la detención de las obras a mitad de la inversión también generará pérdidas que son complicadas de solventar.

b) Costos. Por definición de la teoría económica, se considera costo a cualquier egreso que tiene como misión la producción de un bien o servicio. Si el egreso efectuado no posee esa condición, se estará hablando del concepto de “Gasto”.

Los costos pueden clasificarse, desde el punto de vista de la Formulación de un Proyecto, en dos grandes unidades: “Operacionales” y “No Operacionales”.

Costos Operacionales:

Son los todos los egresos necesarios para mantener el proyecto produciendo, incurriéndose en ellos en forma más o menos continua a través de un periodo de tiempo determinado.

Básicamente se pueden dividir los costos de operación en:

l Costos Fijos. Se entiende por costos fijos, aquellos que son independientes del volumen o cantidad producida y por lo tanto, tal como su nombre lo indica, corresponden a aquellos desembolsos que son fijos, por una cantidad determinada de dinero, exista o no exista producción.

Como ejemplo de esos casos se encuentran los derechos de agua que se cancelan por cada superficie de tierra, los gastos de luz de las casas-habitación, el pago de contribuciones, etc., todos expresados para un determinado período de tiempo.



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l Costos Variables. Corresponden, tal como su nombre lo indica, a aquellos que dependen o varían con el nivel de producción o explotación del proyecto, es decir, al aumento proporcional de los insumos utilizados en la producción, como son los fertilizantes, pesticidas, semillas, mano de obra o cualquier otro factor variable de producción.

Costos No Operacionales:

Son los todos los egresos que son complementarios para mantener el proyecto, pero que no están relacionados directamente con los procesos productivos.

Entre algunos ejemplos de Costos No Operacionales se encuentran la amortización, la depreciación, el pago de patentes, el pago de impuestos por contribuciones, entre otros.

l Pago de Intereses. Los Intereses provienen del pago que se debe cancelar por tomar dinero prestado para el financiamiento del proyecto.

Hay que ser cuidadosos respecto a las tasas de interés alternativas que pueden existir para el compromiso que se habrá de adquirir al obtener el crédito.

l Amortización es la devolución del capital proveniente del crédito adquirido. En general se pacta en cuotas iguales durante algún periodo de tiempo, aunque existen otras modalidades.

l Depreciación. Corresponde al costo por el uso o la obsolescencia de las construcciones, equipos, maquinarias y otros activos que se utilicen en el proyecto.

Si uno de los activos fijos (inversión) es un tractor, se debe considerar que a medida que se vaya utilizando se va a ir desgastando y, aunque no se use, igualmente ira perdiendo valor en el tiempo. Si se supone que un tractor tiene una vida útil de 10 años, al cabo de 10 años habrá perdido gran parte de su valor, ya sea por uso o por obsolescencia (se ha puesto viejo, aún cuando no se use). El valor que posee el tractor al finalizar su vida útil será su Valor Residual, el cual debe considerarse como un “ingreso no operacional”.

La depreciación está definida como la pérdida de valor de un activo por su uso o por obsolescencia. Muchas veces se confunden el concepto de la depreciación y sus formas de cálculo, lo cual resulta en situaciones diferentes al momento de obtener indicadores de evaluación.

l Pago de Patentes Municipales. La mayoría de las actividades productivas (no incluye a la agricultura), debe pagar una patente municipal para poder operar (industrial, comercial u otra).

Para averiguar el valor, lo mejor es acercarse al Departamento de Rentas Municipales más cercano. Deberá considerarse este valor como un costo no operacional.

l Pago de Impuestos por Bienes Raíces. Todas las propiedades inmobiliarias deben tributar por dicho patrimonio, teniendo tasas diferentes según si se trata de un bien agrícola o urbano.

l Otros pagos. Algunas estructuras de industrias exigen o es más conveniente para el buen desempeño, estar inscrito en algunas organizaciones gremiales (Asociación de



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Canalistas, Asociaciones de Productores, otros), lo cual plantea el pago de un costo no operacional.

c) Ingresos. Los ingresos del proyecto provendrán principalmente de dos fuentes:

l De las ventas de los productos y/o servicios que constituyen la naturaleza misma del proyecto: denominados “Ingresos Operacionales”.

Los precios de venta sobre los cuales se basan estos valores deben provenir de las estimaciones realizadas en el estudio de mercado, tanto en lo que respecta a cantidades posibles de entregar en cada uno de los períodos realizados, como en el precio de cada tipo de producto o servicio que se desee proporcionar.

· De las ventas de productos y/o servicios indirectamente relacionados con el proyecto, pero que no están en el objetivo del mismo: “Ingresos No Operacionales”.

Un ejemplo de esto, es la venta de una maquinaria que sólo es necesaria en las primeras etapas del proyecto pero que después es necesario liquidar porque ya no es requerida para el curso normal del proceso productivo. En todos los proyectos al finalizar el horizonte de evaluación se deben “vender” todos los activos, lo cual se consignará bajo el término “Valor Residual”.

Es evidente que existe una estrecha relación entre los estudios de mercado, técnico y económico, los que se condicionarán mutuamente.

Es así como, sí el proyecto corresponde a un huerto frutal, los ingresos a obtener en cada uno de los períodos considerados en el análisis corresponderán a las ventas de la producción de fruta valorizadas con sus respectivos precios. Es decir, si por razones técnicas tendremos más de una variedad en una determinada proporción, el ingreso estará representado por la venta estimada para cada período de cada variedad y, dentro de cada una de ellas, por las diferentes calidades estimadas como posibles de obtener. Obviamente que cada volumen resultante se deberá multiplicar por el respectivo precio estimado, el cual, como se recordará, deberá estar expresado en moneda real, con valores del momento en que se realiza el análisis.

Como resultante de estas operaciones se tendrá para cada período, una serie de volúmenes de venta multiplicados por sus respectivos precios, cuya suma final nos dará los ingresos estimados por la venta de las manzanas (Ingresos Operacionales).

d) Flujo de Fondos del Proyecto

Una vez obtenidos todos los ingresos esperados del proyecto y todos los egresos para cada uno de los periodos analizados, se está en condiciones de realizar un ordenamiento de todos estos antecedentes para comparar los ingresos generados por ventas con los egresos operacionales. De esta forma se pueden determinar los excedentes o déficit de caja que se producirán en cada periodo a través de la vida útil del proyecto, de manera de poder inferir sobre el monto del financiamiento necesario en cada etapa y su distribución en el tiempo.

Este ordenamiento de ingresos y egresos operacionales es conocido como Flujo Neto de Caja, el cual debe registrar el detalle de todos los ítems de ingresos resultantes del desarrollo del proyecto y todos los egresos de caja, ambos con un desglose por



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período analizado. En el caso de los egresos es conveniente separar aquellos que son variables de los fijos.

En este Cuadro de Fondos, se detallan los principales ítems de inversión, egresos e ingresos, cuya diferencia nos dará los denominados “Flujos Netos de Caja”, que corresponden a un elemento básico para la evaluación de un proyecto de inversión.

Tanto los ingresos como los egresos deben aparecer registrados para cada uno de los períodos analizados, los cuales deben ser siempre períodos de igual longitud de tiempo.

Los ingresos y egresos serán el resultado del producto de la cantidad vendida o consumida (para el caso de ingresos y egresos respectivamente) multiplicada por el precio correspondiente a dicho año para cada ítem.

El Cuadro de Flujo Neto de Fondos siempre es el resumen de varios otros cuadros de apoyo y que permiten aseverar que los escenarios futuros que se construyen son, dentro de lo posible, lo más cercano a la realidad previsible. Al evaluar en el programa Excel, el Cuadro Flujo Neto de Fondos,, en cada una de sus celdas hará referencias a los cuadros que dan origen a las cifras.

Del cuadro Flujo Neto de Fondos, en su línea final (Flujo Neto) se obtienen los principales indicadores: VAN y TIR, Relación Beneficio Costo y, Payback.



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Flujo de Fondos para la Plantación y Producción de Paltos

Item 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Inversiones Maquinaria 17.900.000 - - 800.000 - 3.000.000 - - - - - Plantación /1 45.518.042 - - - - - - - - - - Plantas 7.294.720 - - - - - - - - - - Terreno 7.680.000 - - - - - - - - - - Subtotal Inversiones 78.392.762 - - 800.000 - 3.000.000 - - - - -

Costos Operacionales Manejo y Cosecha - 512.000 576.000 716.800 1.209.600 793.600 1.181.440 1.411.840 1.504.000 1.580.800 1.580.800 Mano de Obra 87.120 2.453.299 2.564.813 2.263.726 2.592.691 4.126.003 5.087.808 5.868.403 6.774.451 7.443.533 7.443.533 Insumos huerto 5.692.339 5.570.304 5.773.056 7.393.357 9.628.877 8.853.773 10.221.709 12.268.109 10.791.795 10.023.795 10.023.795 Remuneraciones - 3.656.520 8.289.576 12.922.632 13.705.286 19.449.500 19.449.500 19.449.500 19.449.500 19.449.500 19.449.500 Electricidad - 800.000 1.000.000 1.200.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 Subtotal Costos Oper. 5.692.339 10.026.824 15.062.632 21.515.989 24.834.162 29.803.272 31.171.208 33.217.608 31.741.295 30.973.295 30.973.295 No Operacionales Depreciaciones - 1.821.333 1.821.333 1.821.333 1.821.333 1.821.333 1.821.333 1.821.333 1.821.333 1.821.333 1.821.333 Crédito Fiscal 12.940.850 1.146.655 1.219.150 1.690.804 2.003.198 2.403.679 2.109.908 2.478.260 2.212.523 2.074.283 2.074.283 Saldo Neto de IVA - - - - - 703.189 11.757.177 15.279.590 19.974.813 21.868.885 21.868.885 Subtotal Costos No Oper. 12.940.850 2.967.988 3.040.483 3.512.138 3.824.531 4.928.201 15.688.418 19.579.183 24.008.669 25.764.501 25.764.501 Total Egresos 97.025.951 12.994.812 18.103.115 25.828.126 28.658.693 37.731.474 46.859.626 52.796.791 55.749.964 56.737.796 56.737.796

Ingresos Operacionales Venta de Exportación - - 7.288.064 17.122.560 28.976.640 43.904.000 61.026.560 78.149.120 97.642.496 105.369.600 105.369.600 Venta de Mercado Interno - - 1.912.320 4.492.800 7.603.200 11.520.000 16.012.800 20.505.600 25.620.480 27.648.000 27.648.000 Subtotal Ingresos Operac. - - 9.200.384 21.615.360 36.579.840 55.424.000 77.039.360 98.654.720 123.262.976 133.017.600 133.017.600 No Operacionales Valor Residual - - - 160.000 - 600.000 - - - - - Depreciaciones - 1.821.333 1.821.333 1.821.333 1.821.333 1.821.333 1.821.333 1.821.333 1.821.333 1.821.333 1.821.333 Débito Fiscal (IVA de ventas) - - 1.656.069 3.890.765 6.584.371 9.976.320 13.867.085 17.757.850 22.187.336 23.943.168 23.943.168 Subtotal Ingresos No Operac. - 1.821.333 3.477.402 5.872.098 8.405.705 12.397.653 15.688.418 19.579.183 24.008.669 25.764.501 25.764.501 Total Ingresos - 1.821.333 12.677.786 27.487.458 44.985.545 67.821.653 92.727.778 118.233.903 147.271.645 158.782.101 158.782.101 Flujo Neto Antes d. Impto. -97.025.951 -11.173.479 -5.425.329 1.659.332 16.326.851 30.090.180 45.868.152 65.437.112 91.521.681 102.044.305 102.044.305 Flujo Acumulado -97.025.951 -108.199.430 -113.624.759 -111.965.427 -95.638.576 -65.548.396 -19.680.245 45.756.867 137.278.549 239.322.854 341.367.159 Impuesto a la Renta - - - - - - - 6.863.530 13.728.252 15.306.645 15.306.645 Flujo Después Impto. -97.025.951 -11.173.479 -5.425.329 1.659.332 16.326.851 30.090.180 45.868.152 58.573.582 77.793.429 86.737.660 86.737.660 Flujo Acumulado -97.025.951 -108.199.430 -113.624.759 -111.965.427 -95.638.576 -65.548.396 -19.680.245 38.893.337 116.686.766 203.424.426 290.162.085 /1: Considera Sistema de Riego por Microaspersión



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2.6. Indicadores de un Proyecto

La evaluación de proyectos obliga a conocer y utilizar los métodos e indicadores que permiten demostrar con exactitud la bondad del proyecto, es decir, “que tan bueno (o malo) es el negocio”.

Los indicadores de evaluación de proyectos más utilizados son:

l Valor Actualizado Neto (VAN). l Tasa Interna de Retorno (TIR) l Relación Beneficio Costo l Pay-Back [Período de Recuperación de la Inversión] l Análisis de Sensibilidad

Para comprender adecuadamente los indicadores utilizados en los análisis de evaluación de proyectos, es necesario recordar dos conceptos:

Flujo Neto de Fondos. Corresponde a la corriente de ingresos y egresos de dinero que se producen en cada período del proyecto.

Flujo Neto Acumulado. Corresponde a la suma de los resultados de los distintos periodos. Se obtiene al adicionar al resultado del período los obtenidos en períodos anteriores.

Los montos señalados en el Flujo Neto de Fondos para cada período no son comparables directamente, porque no es lo mismo un millón de pesos hoy que un millón de pesos en dos o tres años más.

Un ejemplo claro de esta situación es: ¿Cuánto estaría Ud. dispuesto a ahorrar hoy, en un único depósito, para que al cabo de dos años le devuelvan un millón de pesos?. Si su respuesta es una cifra inferior a un millón de pesos (por ejemplo $800.000), significará que un millón de pesos en dos años más vale lo mismo que $800.000 al día de hoy.

El método del Valor Actualizado Neto, no es más que calcular cuánto vale en dinero de hoy, cada monto señalado para cada uno de los años del proyecto. La suma de todos esos flujos debidamente castigados por el “valor del dinero en el tiempo”, el es “Valor Actualizado Neto”.

2.6.1. Valor Actualizado Neto (VAN)

El Valor Actualizado Neto (VAN), también es denominado “Valor Presente Neto” (VPN) o “Valor Neto Actualizado” (VNA) y, corresponde al valor que poseen hoy, todos los flujos netos de caja que genera el proyecto a lo largo de su vida, es decir, valora en términos actuales, las cifras monetarias que se generarán en el futuro.

Para poder expresar el flujo de caja de cada momento en el tiempo en valor actual, el método del VAN usa, para castigar (rebajar el monto de cada año), el concepto de Costo de Oportunidad.



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Costo de Oportunidad corresponde al mejor uso alternativo que se le puede dar a un recurso.

Los fondos necesarios para ser invertidos en la materialización del proyecto pueden usarse en cualquier otra actividad productiva. La mejor y más segura de todas aquellas, será la base para calcular la base del costo que hablamos.

¿Cuál es la mejor y más segura inversión para los fondos que requiere el proyecto?

Para muchos inversionistas, la respuesta está dada por las tasas de interés del mercado, actualmente en torno al 4% real anual, colocados en papeles del Banco Central, es decir a muy bajo riesgo.

Otras opciones atractivas incorporan algún nivel de riesgo, al igual que la materialización del proyecto. Por esto se recomienda colocar como tasa alternativa para descontar los flujos netos futuros un interés del 10%. Es así que si el Flujo Neto de Caja, es decir los ingresos menos los egresos en el cuarto año, resulta un valor de $1.000, y la tasa de descuento es del 10%, el valor actual de ese flujo será de:

$1.000,0: generados como Flujo Neto al cuarto año, equivalen a, $ 909,1 : al tercer año, [$1.000/ 1,1]; los cuales son equivalentes a, $ 826,4 : al segundo año, [$909,1/1,1], y estos a su vez, equivalen a, $751,3 : para el momento actual.

En consecuencia, $1.000 en el año cuarto son equivalentes a $751,3 en el momento actual, descontados al 10%.

Si se sigue el procedimiento anterior para cada uno de los flujos netos en cada año y luego se suman, entonces se habrá alcanzado el Valor Actual Neto del proyecto.

Un proyecto será atractivo de realizar si su Valor Actual Neto es mayor que 0, es decir, si resulta positivo. Esto implica que la rentabilidad del proyecto es mayor que la tasa de descuento de uso de fondos. En otras palabras, si el resultado es positivo, implica que invertir en ese proyecto es más rentable que destinar el mismo dinero a un fondo de inversión u otra alternativa de inversión que ofrece el mercado y que da una rentabilidad del 10%.

Por el contrario, si el resultado es negativo o menor que 0, implica que no conviene invertir en el proyecto, debido a que su rentabilidad es inferior a otras alternativas de inversión que posee el inversionista.

El resultado del VAN siempre es en unidades monetarias. Un resultado positivo de $X, dice que al finalizar el proyecto, el inversionista será $X más rico que si hubiese destinado su dinero a una actividad que le diera una rentabilidad igual a la tasa de descuento utilizada.



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2.6.2. Tasa Interna de Retorno (TIR)

El método de la Tasa Interna de Retorno para evaluar proyectos, busca obtener la tasa de rentabilidad del Flujo Neto de Fondos del proyecto.

Si el resultado de un proyecto es del 19% como TIR, significará que la rentabilidad del proyecto es del 19%, es decir los fondos invertidos en el proyecto darán una rentabilidad igual al valor determinado por la TIR.

En general, se puede decir que se deben aceptar todos los proyectos cuya TIR resulte ser superior a la tasa mínima de retorno exigida por el inversionista para sus proyectos de inversión, la cual normalmente es algo más del doble que el cobro de intereses por un banco. Es decir, en las condiciones actuales un proyecto será atractivo con rentabilidades superiores al 12%. Hay que señalar que esta regla no es clara por cuanto en cada proyecto existe un riesgo propio, el cual está determinado por el producto o por el mercado en que participa (mientras más riesgoso sea el proyecto más rentabilidad se exigirá como premio para llevarlo a cabo).

2.6.3. Relación Beneficio-Costo

El método corresponde a un caso especial del método del Valor Actualizado Neto. En este caso se trabaja en forma separada con el Valor Actualizado de los Ingresos y con el Valor Actualizado de los Egresos. Debe recordarse que para expresar los flujos netos de caja de cada periodo se han debido registrar los ingresos netos y los egresos netos de cada período.

Sobre cada serie de datos se debe calcular el VAN: VAN de los ingresos y VAN de los egresos, descontados a la tasa de costo alternativo relevante para el inversionista [tasa de descuento]. Una vez obtenidos estos valores se procede a sacar el valor del cuociente entre ambos valores.

En consecuencia, la Relación Beneficio /Costo está determinada por:

Relación B/C = VAN de los Ingresos VAN de los Egresos

Para poder analizar un proyecto sobre la base de este indicador, es necesario considerar que:

l Cuando los ingresos son mayores a los egresos, que es lo natural al plantear un proyecto, el resultado será mayor a uno (1). Por el contrario, cuando los egresos superan a los ingresos, el resultado será menor a uno (1).

l Si la Relación Beneficio/Costo es mayor que 1, implica que es un buen proyecto. El valor actual de los beneficios superan al valor actual de los costos.

l Si la Relación Beneficio/Costo es igual a 1, implica que nos encontramos ante una situación singular en la cual el VAN de los Ingresos es exactamente igual al VAN de los Egresos. No se aconseja efectuar el proyecto.



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l Si la Relación Beneficio/Costo es menor a 1, implica que es un mal proyecto, porque la suma los valores actuales de los futuros ingresos es inferior a la suma de los valores actuales de los futuros costos.

Si el resultado es de, por ejemplo 1,21; este indicador señala que cada peso colocado en el proyecto genera una ganancia de $0,21. Actualmente este indicador está quedando obsoleto por disponer de mejores indicadores, como son dos siguientes.

2.6.4. El Método Pay –Back

Un buen indicador para apoyar las decisiones de inversión está proporcionado por el Pay-Back o Período de Recuperación de la Inversión, el cual señala el número de períodos necesarios para recuperar todos los fondos invertidos en el proyecto. Normalmente este método se utiliza como criterio de evaluación en proyectos que poseen ciertos niveles de riesgo y, lo que se mide es la rapidez en recobrar la inversión.

Para su cálculo, se debe considerar el Flujo Neto de Caja Acumulado de cada período. En el momento en el cual los fondos netos de fondos acumulados sean positivos, se establece el período en el cual se recupera la inversión, siendo este el Pay Back o Período de Recuperación de la Inversión.

Para presentar la metodología de cálculo de este indicador, se toman los datos del ejemplo en el Cuadro 2. En el cuadro presentado, se observa que el Pay-Back es el 4to período, ya que la inversión se recupera al cuarto período de ejecución del proyecto.

En general, entre dos o más proyectos de iguales características, se preferirá aquel proyecto de menor Pay-Back. Los plazos de recuperación de la inversión están determinados en parte por la naturaleza del proceso productivo, por lo cual es natural que en proyectos de plantación de frutales mayores, el Pay back sea superior a los que se observan en cultivos de hortalizas, por ejemplo.

La agricultura, en general posee plazos largos de Recuperación de la Inversión para muchos de sus sistemas productivos, aunque todavía son mayores los que se observan en proyectos del sector forestal y, todavía mayores en el sector minero.



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La minería tal vez sea el sector de más largo plazo en recuperar la inversión, donde plazos de 15 a 20 años son períodos “normales” para ese sector productivo, mientras que en la agricultura plazos normales están entre 4 y 7 años, dependiendo de la naturaleza de los proyectos.

Ventajas del Método del Pay-Back

Este método posee varías ventajas:

l Es fácilmente comprensible para cualquier persona, incluso los no iniciados en la técnica de la evaluación de proyectos.

l Es relativamente fácil de calcular. l Presenta una visión clara con respecto a la recuperación de la inversión de un

proyecto. l Permite considerar el nivel de riesgo que presenta el proyecto antes que se pueda

recuperar la inversión.

2.6.5. Análisis de Sensibilidad

La Preparación y Evaluación de Proyectos siempre está sujeta a determinar y establecer el valor que podría alcanzar un sinnúmero de variables en un horizonte de evaluación futura, dentro del cual es muy razonable que ocurran diferencias entre los valores estimados y los reales.

Por este motivo y, gracias a la mayor capacidad de cálculo generada por el empleo de computadores, es que surge la posibilidad de desarrollar un nuevo indicador: el Análisis de Sensibilidad.

Este indicador pretende evaluar los niveles de riesgo que presenta un proyecto ante variaciones razonables en algunas variables. Las tres principales variables a modificar en la mayoría de los proyectos, especialmente en los de tipo agrícola y agroindustrial, son:

l Nivel de Producción l Precios de Venta l Costos de Producción

Es suficiente considerar que en cada una de las tres variables se pueden estimar como razonables tres niveles posibles de alcanzar a lo largo del proyecto: alto, normal y bajo..

El procedimiento del Análisis de Sensibilidad consiste en calcular los indicadores de TIR y VAN para cada nueva combinación de posibilidades: En el ejemplo se generan 27 escenarios posibles:

n Nivel de Producción = 3 n Precios de Venta = 3 n Costos de Producción = 3 Total [3 x 3 x 3] = 27 escenarios



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Es decir, se obtendrán resultados para 27 proyectos diferentes (27 escenarios), cada uno con sus propios valores de TIR, VAN y los restantes indicadores.

Si cada uno de los niveles alto, normal o bajo, son estimados dentro de rangos razonables y, por lo mismo es posible que ocurran, el análisis en estos distintos escenarios permite ponderar el riesgo del proyecto.

Si en 9 de los 27 escenarios los resultados son de un proyecto rentable, es decir arrojan indicadores positivos, mientras que en los 18 restantes los indicadores son adversos al inversionista; el mejor consejo será no efectuar el proyecto pues posee un alto riego de fracaso [2/3 de posibilidades de fracasar].

Por el contrario si en sólo 8 escenarios los resultados son adversos y en 19 son convenientes, el proyecto se visualiza como conveniente de realizar debido a que “se jugará a ganador” con altas posibilidades de éxito.

Con al apoyo de planillas de cálculo el método es medianamente sencillo de efectuar, sin embargo su debilidad es establecer los rangos de “variación normal” para cada variable considerada y relevante del proyecto.

En la producción agrícola, es normal que si se solicita a alguna persona experta en un determinado cultivo que nos diga su respuesta a la pregunta: ¿cuánto rinde este cultivo?, nos contestará en forma inmediata: “depende”.

Efectivamente el análisis de sensibilidad pretende presentar dicha variación expresada en el “depende”. La pregunta entonces es cuando es un rendimiento bueno para esta zona, cuando será en condiciones normales y cuánto será un rendimiento bajo. Ahí tendremos nuestros tres niveles de producción.

Por ejemplo, en el cultivo de viñedos, una media razonable son 10.000 kg por hectárea, con una dispersión razonable en 7.000 como escenario “bajo” y unos 12.000 kg/ha como escenario “alto”. De igual forma se puede decir respecto del cultivo de papas, tomates, flores, limones y cualquier otro cultivo o frutal.



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Respecto de los costos, es posible decir que ellos podrán ser un 5 ó 10% más altos que los señalados, con lo cual nuestros escenarios respecto a los costos, podrían ser: 100% (escenario base), 105% de los costos base y 110% de los costos base.

Respecto de los precios de venta, ellos también podrían ser tomados sobre la base del precio del escenario original, considerando una reducción o aumento del 10 al 20%. Con lo cual los escenarios serían precios al 90% de los precios base, precios base y, 110% de los precios base. La forma de considerar la variación es analizar que tan variables son las series de precios: mientras más estables sean los precios, menor será el la amplitud en que se confeccionarán los escenarios de evaluación.

3. Estudio Financiero

En la etapa del estudio financiero se debe dar respuesta a las preguntas: ¿dónde se obtendrán los recursos para financiar el proyecto? y ¿cómo se devolverán los recursos solicitados?. Esta etapa contempla:

l Flujo de Fuentes y Usos de Fondos del Proyecto. l Análisis Financiero del Proyecto.

Esta etapa sólo se realiza cuando el inversionista desea llevar a cabo la inversión y desea resolver cómo financiarlo dadas las restricciones de capital que él posee al respecto.



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En otros términos, el objetivo del Estudio o Análisis Financiero es determinar el origen de los fondos para financiar el proyecto. Para esta materia es necesario construir el cuadro de Fuente y Uso de Fondos, que además define el destino de los fondos reunidos para ese propósito.

Además, el cuadro denominado Fuente y Uso de Fondos debe demostrar que el proyecto puede contar con los fondos necesarios para su ejecución y que durante su funcionamiento éste podrá generar u obtener de alguna forma los fondos para cubrir por lo menos sus costos de operación y el servicio de los créditos, entendiéndose por éstos el pago de intereses y amortizaciones.

Los antecedentes básicos para la preparación del cuadro de Fuentes y Usos de Fondos provienen de:

l Calendario de inversiones. l Análisis de las distintas alternativas de financiamiento. l Presupuesto de costos e ingresos de la inversión y operación del proyecto (Flujo

Neto de Caja).

Las fuentes que pueden proporcionar fondos para un proyecto son, entre otras:

l Capital Propio de los socios l Créditos Bancarios l Créditos de instituciones (INDAP, por ejemplo) l Ingresos por Ventas (también llamado Ingresos Propios) l Subsidios Estatales l Ventas Anticipadas

Capital Propio de los Socios. También llamado “Aporte Propio” es el monto que aportan los socios, lo cual también pueden ser activos valorizados (terreno, maquinaria, trabajo, etc.)

Créditos Bancarios. Está constituido por los créditos solicitados a las instituciones financieras. Los créditos son compromisos financieros que consisten en utilizar el dinero ajeno en la ejecución de una actividad, lo que implica cancelar intereses por su uso, además de reintegrar el capital.

Los créditos en Chile normalmente son reajustables o expresados en UF, con lo cual se garantiza la mantención del poder adquisitivo del capital solicitado. La tasa de interés es determinada por la media del mercado, sobre lo cual se suma o resta una fracción dependiendo del agente financiero que realizará el crédito y la capacidad del propio solicitante del crédito.

Créditos de instituciones (INDAP, por ejemplo). Aunque no es frecuente, también existe la posibilidad de solicitar un crédito a instituciones tales como INDAP, quien posee algunas líneas de apoyo para financiar proyectos en el área agrícola.

Ingresos por Ventas (también llamado Ingresos Propios). Son los ingresos que el propio proyecto genera a través de la venta de los productos o servicios que genera.



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Subsidios estatales. Existe una amplia batería de subsidios diseñados por el Estado para apoyar las actividades productivas. Son dineros que no deben devolverse y por tanto son un aporte efectivo al desarrollo de iniciativas empresariales. Entre algunas líneas de apoyo del Estado cabe mencionar los PROFO y los FAT, ambos de CORFO; la Ley de Fomento al Riego, el Programa de Suelos Degradados, Programas Sence, Fosis, entre otros.

Ventas Anticipadas. Aunque es poco frecuente, existen algunos casos en los cuales es posible efectuar ventas anticipadas, lo cual permite disponer del dinero efectivo para producir los que se ha vendido. Un caso agrícola en que se utiliza esta modalidad es la producción de plantas en viveros, en algunos de cuyos casos se solicita un “anticipo” que permite cubrir parte de los costos de producción de las plantas.

Uso de los Fondos

Por su parte, el uso de los fondos del proyecto son todos aquellos señalados en los ítems de Inversión y de Costos del Proyecto, además de:

l Cancelación de Intereses por créditos l Amortización de Créditos (pago de la deuda) l Pago de Impuestos l Distribución de Utilidades (Retiros de los socios)

Pago de intereses del Crédito. Es la parte con que se benefician los bancos y otras instituciones por el crédito otorgado y que, por supuesto, debe cancelarse oportunamente.

Amortización. Corresponde a la cuota o fracción del capital solicitado que se devuelve en cada período. En algunos casos, se otorga un período en el cual sólo se pagan intereses y recién vencido dicho plazo, se comienza con las amortizaciones. El período en que se cancelan sólo intereses es denominado “Período de Gracia”.

Pago de Impuestos. Corresponde al pago del Impuesto a la Renta por las utilidades logradas por el proyecto. Como se mencionó, corresponde al 17% de las utilidades percibidas.

Distribución de Utilidades (Retiros de los socios). Este es el “premio” por el cual se desea emprender la iniciativa del proyecto: ¡¡Ganar plata!!. Los dineros que los socios retiran para sí, son parte del destino de los fondos del proyecto.

Todos estos ítems dan el total de usos de los fondos del Proyecto, que al restarse de las Fuentes de Fondos deben ser exactamente de iguales montos en cada período, arrojando el Saldo Neto de Caja igual a cero, es decir: el total de fuentes del proyecto es igual al total de Usos de dichos fondos.

Siguiendo con el Ejemplo de la página 32, se observará que es posible como fuentes de fondos esperar un “aporte propio“ (de los mismos socios), un aporte por subsidio (Ley de riego y programa de mejoramiento de suelos), la propia generación de fondos del proyecto (“ingresos propios“), además de un “crédito“ por cerca del 50% de total requerido.



205

Fuente y Uso de Fondos: Plantación y Producción de Paltos

Item 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fuentes Aportes Propios 28.571.974 12.994.812 12.310.940 13.773.125 1.639.212 - - - - - - Ingresos Propios Venta Mercado Interno - - 1.912.320 4.492.800 7.603.200 11.520.000 16.012.800 20.505.600 25.620.480 27.648.000 27.648.000 Venta Exportación - - 7.288.064 17.122.560 28.976.640 43.904.000 61.026.560 78.149.120 97.642.496 105.369.600 105.369.600 Subsidio1/ 16.020.000 - - - - - - - - - - Crédito 52.433.977 - - - - - - - - - - Total Fuentes 97.025.951 12.994.812 21.511.324 35.388.485 38.219.052 55.424.000 77.039.360 98.654.720 123.262.976 133.017.600 133.017.600 Usos Inversiones Maquinaria 17.900.000 - - 800.000 - 3.000.000 - - - - - Plantación /1 45.518.042 - - - - - - - - - - Plantas 7.294.720 - - - - - - - - - - Terreno 7.680.000 - - - - - - - - - - Costos Operac. 5.692.339 10.026.824 15.062.632 21.515.989 24.834.162 29.803.272 31.171.208 33.217.608 31.741.295 30.973.295 30.973.295 Costos No Operac. 12.940.850 2.967.988 3.040.483 3.512.138 3.824.531 4.928.201 15.688.418 19.579.183 24.008.669 25.764.501 25.764.501 Pago de Crédito - - 3.408.208 9.560.359 9.560.359 9.560.359 9.560.359 9.560.359 9.560.359 9.560.359 - Amortización - - - 6.152.150 6.552.040 6.977.923 - - - - - Total Fuentes 97.025.951 12.994.812 21.511.324 35.388.485 38.219.052 55.424.000 77.039.360 98.654.720 123.262.976 133.017.600 133.017.600 1/:Considera Subsidio al Riego y Recuperación de Suelos Degradados.



206

El destino de los fondos obtenidos por el proyecto se destinarán al pago de “inversiones “, a cubrir “costos operacionales“ y “costos no operacionales“, el pago del crédito en sus componentes “intereses“ y “amortización“ y, el saldo que quede será repartido a los socios en la forma de “retiros“.



207

4. Listado de Preguntas Clave en la Formulación de Proyectos.

Se presenta a continuación un listado de preguntas clave en la Formulación de Proyectos

que sirve para todas aquellas personas que no siendo especialistas en la materia, puedan

en cierta medida evaluar un proyecto determinado.

Listado de Preguntas Clave en la Formulación de Proyectos

Estudio de Mercado Análisis de Normas

Estudio Técnico Estudio Económico

Análisis de Organización Estudio Financiero

Resumen



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Estudio de Mercado Volver al Inicio

Sólo responda digitando el número "1" en la opción si o no, según corresponda. Colocar "X" cuando la pregunta no aplica para el proyecto que se analiza SI NO

Precios

¿Los precios han sido tomados de fuentes confiables?

¿Los prec ios están expresados en moneda de igual valor (precios reales)?

¿Los precios que se han obtenido representan los precios a los cuales realmente se podrán vender los productos generados por el proyecto?

¿Ud. puede decir con seguridad si el producto presenta estacionalidad a lo largo del año?

¿Ud. sabe la tendencia de los precios de su producto en los últimos cinco años?

Oferta

¿Ud. puede decir que otras empresas ofrecen el mismo producto que Ud. ofrecerá con su proyecto?

¿Puede Ud. decir con seguridad cuál es el volumen de su producto que se vende anualmente en el país?

¿Ud. sabe si su producto es importado al país?

¿Ud. sabe si su producto es exportado a otros paises?

Compradores

¿Ud. puede decir con seguridad quienes serán los compradores más probables de los productos generados por el proyecto?

¿Ud. puede decir qué volumen de compra efectuan normalmente los compradores?

¿Ud. puede decir en qué plazo pagan los copradores?

Envases y Unidades de Venta

¿Ud. conoce en que unidades se vende el producto que Ud. ofrece?

¿Sabe Ud. cuál es el costo del envase en el cual se vende su producto?

¿Sabe Ud. las exigencias que posee el mercado para el envase?



209

Total de Preguntas 0 0

Porcentaje de Respuestas 0% 0%

Estudio Técnico Volver al Inicio


Plantaciones

¿En el proyecto se consideran plantaciones o cultivos?

¿Se conoce el "marco de plantación" del cultivo o frutal?

¿Se sabe cuanto produce por hectárea y los rangos posibles para producciones bajas, medias o altas?

¿Se sabe la distribución posible por calibres o calidades?

¿Se sabe el mes más apropiado para iniciar el cultivo o plantación?

¿Se sabe el manejo detallado del cultivo?

¿Se conocen las principales plagas y enfermedades que pueden afectar el cultivo?

¿Se conocen los insumos que requiere el cultivo a lo largo de su desarrollo?

¿Se conoce si existe alguna limitación respecto de tipos de suelos o condiciones climáticas?

¿El producto debe comercializarse en forma inmediata o puede ser almacenado con cierta facilidad, pudiendo "postergar" la comercializacón si asi se desea?

Produccion Animal

¿En el proyecto se considera la producción de animales (ganado, aves, otros)?

¿Se han considerado los parámetros de natalidad, mortalidad, períodos en que se alcanzan los distintos estados del animal?

¿Se ha considerado la cantidad y tipos de alimentos que consumen los animales de acuerdo a su edad o estado?

¿Se ha considerado en el proyecto un manejo sanitario del plantel?

¿Se han contemplado las instalaciones y/o construcciones que requieren los animales en cada estado o edad de desarrollo?

¿Se ha tenido en consideración el suministro de agua de bebida para los animales?

¿Se ha considerado que se realizará con los residuos de los animales (fecas)?



210

Construcciones

¿Se conocen o han definido todas las construcciones requeridas por el proyecto?

¿Se estableció el tipo de construcción para cada una de ellas?

¿Conoce el monto requerido para la construcción de cada una de las construcciones?

¿Se consideró en la construcción el costo por suministro de servicios básicos?

¿Se consideró la vida util de las construcciones para calcular la depreciación?

¿En el proyecto, se dispone de diagramas o planos de las construcciones a realizar?

¿Se dispone del detalle de los materiales a utilizar en las contrucciones que se requieren en el proyecto?

¿Los materiales de construcción se han considerado de acuerdo a las necesidades técnicas y económicas del proyecto?

¿Se dispone del detalle de necesidades de instalaciones y redes eléctricas en las construcciones?

¿Se dispone del detalle de necesidades de instalaciones y redes de agua potable en las construcciones?

¿Se consideró la necesidad de energía eléctrica?

¿Se consideró el costo en inversión de la instalación eléctrica?

¿Se consideró el consumo mensual de la energía eléctrica?

¿Se consideró los servicios higiénicos para trabajadores?

¿Se consideró el comedor para trabajadores?

¿Se consideró la vida util de las instalaciones para calcular la depreciación?

Equipos y Maquinarias

¿Se definieron las inversiones en equipos y maquinarias?

¿Se consideró en la elección del equipos y maquinarias la capacidad de trabajo de ellos?

¿Existe un detalle de cada una de los equipos y maquinarias requeridas?

¿Existe un cronograma de inversiones en equipos y maquinarias?

¿Se consideró la vida util de los equipos y maquinarias para calcular la depreciación?

Herramientas

¿Existe un detalle de las herramientas que se requieren para la ejecución del proyecto?

¿Se dispone del costo detallado y total de las herramientas requeridas?



211

¿Se ha considerado la vida util de las herramientas?

¿Se ha considerado volver a comprarlas luego de cumplida su vida util?

¿Se consideró la depreciación de las herramientas?

Insumos

¿Se ha efectuado un detalle de todos los insumos requeridos en el proceso productivo?

¿Se dispone el precio de cada uno de ellos?

¿Se ha considerado el espacio para su almacenamiento?

¿Se ha considerado el costo de traslado, si hubiera que pagarlos?

Artículos de Aseo

¿Se han considerado todos los artículos de aseo requeridos a lo largo del proyecto?

¿Se han valorado?

Artículos de Oficina

¿Se han considerado el detalle de artículos de oficina requeridos a lo largo del proyecto?

¿Se han considerado todos los tipos de papeles (fax, cartas, apuntes, otros)?

¿Se han considerado todos los tipos de artículos (lapices, clips, corchetes, otros)?

¿Se dispone de un detalle valorado de todos los artículos anteriores?

Mano de Obra

¿Se ha considerado los coeficientes técnicos de la mano de obra?

¿La mano de obra disponible es calificada para las necesidades del proyecto?

¿Se ha considerado la estacionalidad de las necesidades de la mano de obra?

¿Se ha considerado el volumen de mano de obra que se requiere?

¿Existe mano de obra en la zona o deberá ser trasladada desde otras áreas?

Fletes

¿Se ha considerado el flete hasta los puntos de venta de los productos?




212


Análisis de Organización Volver al Inicio


Dirección

¿Definió Ud. la forma en que se dirigirá la empresa?

¿Se ha establecido una remuneración o pago por la dirección de la futura empresa?

¿Definió Ud. las características que deben poseen quienes dirijan la futura empresa?

¿Definió Ud. el tipo de figura social que poseerá la empresa?

Supervisores

¿Existen capataces, supervisores, mandos medios en la organización?

¿Definió Ud. el número de ellos?

¿Definió Ud. las remuneraciones de los supervisores?

¿Estableció Ud. las características que deben poseer quienes desarrollen la tarea de supervisión?

Operarios

¿Definió Ud. el número de trabajadores u operarios requeridos cuando el proyecto esté en plena producción?

¿Definió Ud. el número de trabajadores u operarios requeridos cuando el proyecto esté poniéndose en marcha?

¿Definió Ud. el período que demora desde que el proyecto esté poniéndose en marcha hasta que esté en plena producción?

¿Definió Ud. las remuneraciones mensuales de los operarios o trabajadores?

¿Definió Ud. las remuneraciones anuales de los operarios o trabajadores?

¿Conoce Ud. los costos que no son remuneraciones que acarrearán los trabajadores?

Administrativos

¿Definió Ud. el número de trabajadores administrativos requeridos cuando el proyecto esté en plena producción?



213

¿La contabilidad será llevada por un contador externo?

¿Conoce cuándo pagará por la contabilidad?

¿Definió Ud. las remuneraciones mensuales de los trabajadores administrativos?

¿Definió Ud. las remuneraciones anuales de los operarios o trabajadores?

¿Conoce Ud. los costos que no son remuneraciones que acarrearán los trabajadores?

¿Conoce Ud. las labores que realizarán los trabajadores administrativos?

Organigrama

¿Dibujó Ud. el organigrama de la futura empresa?





214

Análisis de Normas Volver al Inicio


Construcciones

¿Se ha averiguado si las construcciones que se proponen en el proyecto poseen normas específicas que deban cumplirse?

¿Las construcciones que se proponen pueden ser construidas de acuerdo a los alcances del Plano Regulador?

¿Se ha averiguado si las construcciones que se proponen en el proyecto poseen obligaciones a cumplir derivadas de las normas de construcción? (materiales, medidas, dimensiones, accesos, otras exigencias)

Sanitarias

¿Uno o más de los productos a producir serán destinados al consumo directo, por lo cual requieren cumplir algunas normas?

¿Se conoce el alcance de las normas sanitarias a cumplir?

¿Se ha considerado en el proyecto los costos de cumplir las normas sanitarias? (tales como ropa de seguridad; capacitación; análisis físicos, químicos o biológicos; certificaciones, otros)

Laborales

¿En el proyecto se ha considerado el cumplimiento de las normas laborales?

¿Para el proyecto específico, se conoce si es obligación disponer de sanitarios separados para hombres y mujeres?

¿Para el proyecto específico,se conoce si es obligación disponer de comedor habilitado para el personal?

¿En el proyecto, se ha confeccionado una planilla de remuneraciones tipo para los trabajadores, en la cual se consideren todas las obligaciones previsionales?

¿Se ha considerado en el proyecto los riesgos laborales y las medidas para prevenirlos, junto a los costos asociados de dichas medidas?

Permisos

¿Para el proyecto que se estudia se requiere algún permiso especial para su funcionamiento (Municipalidad, Ministerio de Salud, otros)



215

¿La actividad que se propone en el proyecto requiere pagar una patente municipal?

¿La actividad que se propone requiere algún aviso o permiso de alguna autoridad competente (SAG, por ejemplo)

Ambientales

¿Se ha considerado en el proyecto que se realizará con los residuos generados por el proyecto?

¿La solución que se le da a los residuos generados por el proyecto están de acuerdo con las normativas vigentes?

¿Debido al tamaño del proyecto, se averiguó en CONAMA si requiere una Declaración de Impacto Ambiental?

El sistema de evacuación de las aguas servidas o empleadas en el proyecto está autorizado por la autoridad correspondiente?





216

Estudio Económico Volver al Inicio


Inversiones

¿Todas las inversiones que deben efectuarse en el proyecto se han considerado a precios de mercado?

Se dispone de un cuadro detallado de las inversiones a realizar, los años de vida útil de cada una de ellas y la depreciación anual?

En el proyecto se ha considerado efectuar inversiones en años siguientes a la puesta en marcha?

¿Se dispone del detalle del IVA que debe pagarse al adquirirse las distintas inversiones?

¿Dentro de las inversiones se han considerado los montos a pagar por elementos intangibles, tales como "Registro de Marca"?

Costos Operacionales

¿Se dispone de uno o más cuadros detallados que expliquen cada línea que se ha dispuesto en el grupo denominado "Costos Operacionales"?

¿El detalle expuesto posee precios de mercado para cada uno de los componentes?

Dentro de los "Costos Operacionales" se ha contemplado el pago de las materias primas e insumos?

Dentro de los "Costos Operacionales" se ha contemplado el pago por remuneraciones?

Dentro de los "Costos Operacionales" se ha contemplado el pago por suministro de servicios básicos (agua potable, energía eléctrica, teléfono, internet, gas?

Dentro de los "Costos Operacionales" se ha contemplado el pago por "material fungible", tales como artículos de aseo, oficina, ropa de seguridad, reposición de ampolletas, otros?

Costos No Operacionales

¿Dentro de los "Costos No Operacionales" se ha contemplado el resumen de la "Depreciación"?



217

¿Dentro de los "Costos No Operacionales" se ha contemplado el pago de algunas obligaciones como patentes, impuestos de diferente naturaleza (excepto Impuesto a la Renta), o pago de registros?

¿Dentro de los "Costos No Operacionales" se ha incluido el Crédito Fiscal por IVA?

Ingresos Operacionales

¿Se presenta un detalle de los "Ingresos" provenientes del giro propio del proyecto?

¿Los precios de los productos o servicios a vender por el proyecto, se ha realizado a niveles "normales" de mercado?

Ingresos No Operacionales

¿Dentro de los "Ingresos No Operacionales" se ha contemplado el resumen de la "Depreciación"?

¿Se ha considerado como "Ingreso No Operacional" la venta de los activos fijos (inversiones) una vez que ha concluido el proyecto o que se ha cumplido la vida útil de dicho bien?

¿Se ha considerado como "Ingreso No Operacional" la recuperación del "Crédito Fiscal" cuando se ha procedido a considerar el IVA dentro del proyecto?

Flujo Neto de Caja

¿El Flujo Neto de Caja es el resultado de considerar la suma de los ingresos restándole la suma de los costos más la inversión?

Flujo Acumulado

¿El Flujo Neto de Caja Acumulado es el resultado de considerar la suma de Flujos Netos de todos los períodos previos a cada período, junto a este mismo?





218

Estudio Financiero Volver al Inicio


Fuentes de Fondos

¿Se considera los aportes de los socios en el proyecto?

¿Se consideran fondos provenientes de créditos?

¿Se contempla el obtener recursos provenientes de subsidios o apoyos estatales?

¿Se consideran como "Fuentes de Fondos" los ingresos del proyecto?

Usos de Fondos

¿Se consideran como "Uso de Fondos", los destinados a las inversiones?

¿Se consideran como "Uso de Fondos" los destinados al pago de los Costos Operacionales y No Operacionales de Proyecto?

¿Se consideran como "Uso de Fondos" los destinados al pago del crédito, cuando se ha solicitado crédito para financiarlo total o parcialmente?

¿Se consideran como "Uso de Fondos" los destinados al Retiro de utilidades efectuadas por los Socios del Proyecto?

¿Se han considerado como "Uso de Fondos" los montos destinados a pagar el Impuesto a la Renta?





219

Resumen de Análisis

Contenido Observación

SI NO

Estudio de Mercado

Su proyecto está muy débil en esta área. Debe formularlo nuevamente

0% 0%

Estudio Técnico


0% 0%

Análisis de Organización

El nivel de detalle de esta área de su proyecto debe ser mejorado. Faltan algunos antecedentes

0% 0%

Análisis de Normas


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Estudio Económico


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Estudio Financiero


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