Gestion Integral de La Calidad
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GESTIÓN INTEGRAL DE LA CALIDAD 1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS 2. CONCEPTOS GENERALES 3. FILOSOFIAS DE LA CALIDAD 4. HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS 5. CONTROL DE CALIDAD 6. CALIDAD TOTAL 7. ASEGURAMIENTO DE CALIDAD 8. NORMATIVIDAD ISO 9000 9. MEJORA CONTINUA Mtro. Arturo Rivera López
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GESTIÓN INTEGRAL DE LA CALIDAD
1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS
2. CONCEPTOS GENERALES
3. FILOSOFIAS DE LA CALIDAD
4. HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS
5. CONTROL DE CALIDAD
6. CALIDAD TOTAL
7. ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
8. NORMATIVIDAD ISO 9000
9. MEJORA CONTINUA
Mtro. Arturo Rivera López
1. EVOLUCIÓN HISTÓRICA
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo, en detalle:
• En el año 2150 A. C. Los fenicios regulaban la calidad en la construcción.
• ¿Cuál sería el nivel de calidad esperado en la construcción de las pirámides de Egipto o las de los mayas y totonacas en México?
•En la edad media se hizo costumbre ponerle “marca” o registro de autor a los productos, cuidando la imagen y reputación con un buen nivel de calidad.
•Con la Revolución Industrial 1760 – 1830 se acentuó la importancia de la estandarización de los productos y con ello su nivel de calidad.
•En la segunda etapa de la Revolución Industrial (1870 – 1914), se incrementa la preocupación por controlar la calidad de las materias primas.
•Con la Administración Científica de F. W. Taylor y sus seguidores, se formalizaron los estándares de calidad en el trabajo.
•La primera guerra mundial hizo que se pasara del Control de Calidad individual al Control de Calidad por Inspección y por muestreo.
•En 1931 Walter Shewart planteó los principios básicos del Control de Calidad Moderno.
• En 1950 el Dr. Edwards Deming fue invitado por los japoneses para instaurar y coordinar los estudios de la post-guerra iniciando con ello la Revolución Conceptual de la Calidad.
• A esta iniciativa le siguieron estudios del Dr. Joseph Juran y Kaoru Ishikawa, este último desarrolló los Círculos de Calidad e hizo extensivo el uso de las 7 herramientas estadísticas para el Control Total de la Calidad.
• En 1961 Philip Crosby creó el concepto “Cero Defectos”, el cual amplió con nuevas aportaciones a partir de 1979 con su Compañía Consultora de Calidad.
• Los estándares ISO (International Organization for Standarization) fueron inicialmente publicados en 1987, basados en los estándares britanicos BS 5750, originados a su vez, en Estados Unidos durante la segunda guerra mundial y asimilados por la OTAN posteriormente.
• ISO 9000 actualiza su versión en 1994 con un enfoque primordial hacia la gestión de la calidad, la documentación y la generación de registros y evidencias de calidad.
• Una nueva actualización de ISO 9000 se realiza en el año 2000 y otra más en el 2008, ahora con un enfoque hacia los procesos y sistemas, la satisfacción del cliente y la mejora continua.
• La globalización de los últimos años ha obligado a las empresas mexicanas a trabajar para lograr estas certificaciones que le permitan participar en mercados más competidos, con clientes cada vez mas exigentes y con la tendencia a la disminución de costos.
2. CONCEPTOS GENERALES
CALIDAD. Es la plena satisfacción de las necesidades presentes y futuras del cliente
Otros conceptos de Calidad:
“Hacerlo bien, a la primera”
“Cero defectos”
“Excelencia”
“Cumplir con los estándares”
CONTROL DE CALIDAD. Técnicas y actividades de carácter operacional, utilizadas para cumplir con los requisitos para la calidad.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD. Conjunto de actividades planeadas y sistemáticas implantadas dentro del sistema de calidad y demostradas según se requiera, para proporcionar confianza adecuada de que un elemento cumplirá los requisitos para la calidad.
CALIDAD TOTAL. Forma de administrar una organización centrada en la calidad, basada en la participación de todos sus miembros y orientada al éxito a largo plazo, a través de la satisfacción del cliente y en beneficio de todos los miembros de la organización y de la sociedad.
Según ISO 9000:
Calidad es el conjunto de características de un elemento que le confieren la aptitiud para satisfacer las necesidades explícitas e implícitas, presentes y futuras del cliente, incluyendo:
• Cumplir en tiempo y forma
• Que el diseño cumpla con la funcion prevista
• Que sea consistente con la conformidad de propiedades
• Que se cuente con servicio post venta
• Que sea confiable
• Que este disponible
• Que se cuente con mantenimiento o soporte
• Que agregue valor
SISTEMA DE CALIDAD. Es la estructura organizacional, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para implantar la administración de la calidad.
Control
Aseguramiento
Calidad Total
Productos / Servicios de Calidad
CLIENTE
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD. Conjunto de actividades de la función general de administración que determina la política de calidad, los objetivos, las responsabilidades y la implantación de estos por medios tales como Planeación de la Calidad, Control de Calidad, Aseguramiento de Calidad y Mejoramiento de la Calidad dentro del marco del Sistema de Calidad.
POLÍTICA DE CALIDAD. Directrices y objetivos generales de una organización, concernientes al concepto de calidad formalmente expresados por la Alta Dirección.
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD. Son las acciones tomadas en toda la organización, para incrementar la efectividad en las empresas, a fin de proveer beneficios adicionales, tanto para la organización como para con sus clientes
MEJORA CONTINUA. Actividad recurrente para incrementar la habilidad para cumplir con los requerimientos. Es un proceso que parte de establecer objetivos y encontrar oportunidades para mejorar un proceso, a través del uso de los resultados de las auditorias, datos estadísticos, revisiones de la dirección. Es el medio para llegar a la calidad total.
EFICACIA. Cumplir con los objetivos previamente establecidos.
EFICIENCIA. Óptimo aprovechamiento de los recursos y del tiempo.
EFECTIVIDAD. Logro de los objetivos básicos y de otros deseados, o permitirle a otros el logro de sus propios objetivos
PRODUCTIVIDAD. Es la relación que existe entre la producción obtenida y los recursos utilizados para obtenerlos.
3. FILOSOFIAS DE CALIDAD
Dr. Edwards Deming (1900 – 1993), físico matemático, experto en estadística.
Para el Dr. Deming, la calidad esta en función del cliente, pero como este es cambiante, la empresa debe cambiar para adaptarse y competir.
PRINCIPIOS:
Para que una empresa pueda implantar exitosamente la CALIDAD TOTAL debe:
1. Ser constante en el propósito de mejorar los productos y servicios de la empresa.
2. Adoptar la nueva filosofía, renovar el estilo de liderazgo, eliminar errores y el negativismo.
3. Dejar de depender de la inspección final para lograr la calidad, en su lugar, exigir evidencia estadística para ser más proactivos que reactivos.
4. Elegir a un solo proveedor para cada articulo y adjudicar los contratos de compra basandose en la calidad y no exclusivamente en el precio. Minimizando el costo total
5. Mejorar constantemente y para siempre los procesos. Hay que reducir los desperdicios y los tiempos muertos o ociosos, reduciendo los costos y aumentando la productividad.
6. Instituir la capacitación en el trabajo. La capacitación debe ser mandatoria a todos los niveles, ya que es la clave del éxito al mejorar las aptitudes del personal.
7. Adoptar e instituir el liderazgo, ser líder no es solo dar ordenes, sino ayudar, capacitar, apoyar y desarrollar al personal a cargo.
8. Eliminar el miedo y las conductas no éticas generados por los malos jefes. Cuando el empleado tiene miedo no pregunta, no participa, no se involucra y se siente inseguro.
9. Derribar barreras entre áreas, departamentos y jerarquías. Todos deben trabajar como un solo equipo, eliminar la lucha por el poder y el antagonismo. La comunicación y el cambio de actitud son la clave.
10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas irreales para el personal, es mejor proveer al personal de los medios y técnicas para la mejora.
11. Eliminar los estándares de trabajo y las cuotas numéricas. Las personas tratan de llenar sus cuotas a cualquier costo, sin importar los efectos negativos.
12. Eliminar las barreras que impiden al personal tener el orgullo que produce un trabajo bien hecho. Barreras tales como, máquinas defectuosas, tareas mal diseñadas, mala imagen de la empresa, etc.
13. Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento, para lograr cambios en la actitud y en la conducta de los empleados.
14. Crear una estructura y un plan de acción desde la Alta Dirección para poner a trabajar a todo el personal en la transformación.
Dr. Joseph M. Juran, ingeniería y leyes
En 1954 inició su labor de capacitación y consultoría en Japón, participando en la revolución de su calidad.
Básicamente dice que la calidad es responsabilidad de la Alta Gerencia en más del 80 % e involucra 3 procesos administrativos o fases (Trilogía de Juran) para el mejoramiento de los procesos:
1. Planeación de la Calidad.
a. Identificar a los clientes
b. Determinar sus necesidades
c. Crear en el producto o servicio las características que satisfagan dichas necesidades.
d. Desarrollar procesos capaces de desarrollar esas características
e. Transmitir lo planeado a las áreas de operación
2. Control de la Calidad
a. Evaluar el comportamiento del producto o servicio
b. Comparar el comportamiento con los objetivos esperados
c. Actuar sobre las diferencias
3. Mejoramiento de la Calidad
a. Establecer la infraestructura necesaria
b. Identificar los proyectos factibles de mejora
c. Organizar equipos para cada proyecto
d. Proporcionar recursos a los equipos
e. Trabajar con la resistencia al cambio cultural
f. Proveer los controles necesarios
La filosofía del Dr. Juran plantea las siguientes premisas:
• La calidad es parte del trabajo diario
• Los objetivos de calidad deben ser parte del plan de negocios
• Los objetivos deben estar basados en los clientes
• Los objetivos de mejoramiento bajan hasta el último nivel operativo
• La capacitación y el entrenamiento deben ser obligatorios
• La evaluación y medición deben darse en todo el proceso
• Los resultados siempre deben compararse con los objetivos
• Se debe dar reconocimiento al personal por la mejora en su desempeño
• El sistema de reconocimientos debe ser revisado constantemente
Dr. Kaoru Ishikawa, químico.
Desarrolló las “Siete Herramientas Estadísticas para el Control Total de la Calidad”:
1. Diagrama de Pareto
2. Diagrama de causa y efecto, espina de pescado o Diagrama de Ishikawa
3. Los histogramas
4. Las gráficas de control
5. La estratificación
6. Las hojas de verificación
7. Los diagramas de dispersión
Adicionalmente, Ishikawa es famoso por el desarrollo de los “Círculos de Calidad”, aplicado en empresas de todo el mundo, pero principalmente en las japonesas, basados en la aplicación de 100 pasos para la mejora, una versión adaptada de los comités al estilo occidental
La filosofía de Ishikawa para lograr la calidad en cualquier organización incluye lo siguiente:
La calidad comienza y termina con la educación
El Control Total de Calidad es responsabilidad de todos
El primer paso de la calidad es conocer las necesidades y requerimientos de los clientes
El ideal de la calidad es alcanzado en el momento en que la inspección deje de ser necesaria
Eliminar las causas que originan las fallas y errores, y no los síntomas del problema
No confundir los medios con los objetivos o fines
Anteponer la calidad a todo lo que se hace y tener una visión a largo plazo
El mercado es la entrada y la salida de la calidad
La alta dirección no debe molestarse ni tomar represalias contra el personal que le presenta hechos, datos y cifras de la no calidad
El 95% de los problemas de calidad de una empresa pueden ser resueltos con las 7 herramientas estadísticas básicas
Datos presentados sin información acerca de la variación de los procesos (varianza y desviación estándar), es información falsa
En cualquier empresa, controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer
El control de calidad revela lo mejor de cada empleado
Anticipar problemas y quejas
Si no hay liderazgo no hay calidad
Ishikawa amplió el modelo de 4 pasos para la mejora continua de Edwards Deming a los siguientes seis pasos:
1. Determinar metas y objetivos
2. Determinar métodos para alcanzar las metas
3. Asegurar la educación y el entrenamiento
4. Implementar el trabajo
5. Verificar los efectos de la implementación
6. Tomar la decisión apropiada
Ishikawa también hizo énfasis en las principales diferencias entre las actividades del control de calidad japonés y el de los países occidentales (Estados Unidos y Europa):
El profesionalismo
Los sindicatos
Los métodos de trabajo y su relación con el ausentismo
El elitismo y la conciencia de clasificación del sistema de pagos
La rotación en los puestos de trabajo
Las políticas de despido y el sistema de empleo vitalicio (Teoría Z)
La homogeneidad racial
Los sistemas de educación y la religión
Philip Crosby, pediatra e Ingeniero en Confiabilidad.
Famoso por el concepto de “Cero Defectos”
Para Crosby la calidad tiene que ver con todo un sistema preventivo que permite a una empresa cumplir con los requerimientos de los clientes, y el cual debe ser medido a través del costo del incumplimiento (El costo de la NO calidad).
Los 3 elementos que Crosby considera claves para el éxito de cualquier sistema de calidad son:
Determinación para cambiar y mejorar
Educación a todo nivel
Implementación de lo aprendido
Por esto el mejoramiento de la calidad es un proceso y no un programa, es decir, no tiene fecha de terminación.
El costo de la calidad tiene 2 componentes:
1. El costo de la conformidad
- Prevención (Planes, capacitación, difusión, cultura, etc)
- Control (Medición, inspección, pruebas, muestreo, laboratorios, etc)
2. El costo de la NO conformidad (Representa el 25% del flujo de efectivo en promedio)
- Fallas Internas (Retrabajo, repetición de pruebas, desperdicios, mermas, etc.)
- Fallas externas (Devoluciones, rebajas, demandas, mala imagen, pérdida de clientes, etc)
De acuerdo con Crosby, para lograr el mejoramiento de la calidad en cualquier empresa se deben seguir los siguientes 14 pasos:
1. Asegurar el compromiso de la Alta dirección con la calidad
2. Formar equipos de mejoramiento de calidad en todas las áreas.
3. Medir problemas de calidad actuales y futuros
4. Medir el costo de la NO calidad
5. Sensibilizar y concienciar a todo el personal
6. Tomar acciones correctivas formales para eliminar los problemas identificados
7. Establecer un comité de “Cero Defectos”
8. Entrenar a todo el personal para que asuma sus responsabilidades de calidad
9. Establecer el día del “Cero Defectos”
10. Incentivar al personal para que establezcan objetivos de mejoramiento de calidad
11. Incentivar al personal para que encuentren las causas de los errores y las reporten
12. Reconocer y agradecer el desempeño hacia la calidad
13. Establecer comités para el intercambio de experiencias
14. Repetir constantemente los pasos anteriores
Armand Feigenbaum
Control Total de Calidad
Subraya que la “calidad” no significa “mejor” sino “lo mejor para el cliente en servicio y precio”. En el control de calidad, la palabra “control” representa una herramienta de la administración, consistente en cuatro pasos:
Definir las características de calidad que son importantesEstablecer estándares deseados para esas característicasActuar cuando se exceden los estándaresPlanear mejoras en los estándares de calidad
Genichi Taguchi
Diseño Robusto: Es más económico un diseño robusto del producto en las características importantes para el cliente, que pagar los costos del control de procesos y las reclamaciones por fallas.
Shigeo Shingo
Sistema “SMED” (Cambio Rápido de Datos en un Minuto), que forma parte del Sistema Justo a Tiempo.
El sistema de producción de Toyota y el Justo a Tiempo
El sistema de “Jalar” versus “Empujar”
Poka-Yoke
Cinco S’s: orden y limpieza. Dos características importantes del sistema de producción
Angel Díaz Merigo, Ingeniero Industrial.
Propone la calidad no como una forma de trabajo, ni como una consecuencia de lograr un estándar, sino como consecuencia de la forma de vida, hacer las cosas bien por convicción.
Un esfuerzo hacia la calidad implica el involucramiento de todos.
No iniciar una actividad hasta no haber completado satisfactoriamente la que le precede
Debemos cuestionar si lo que hacemos esta enfocado a la meta buscada
La calidad debe pasar de adjetivo calificativo a verbo que denote acción
Para lograr la competitividad en la calidad se debe trabajar en 3 subsistemas: el Tecnológico, el Humano – Social y el Administrativo
Los mexicanos debemos hacer que nuestros logros sean el resultado de la planeación y no del trabajo bajo presión o de actuar cuando tenemos el problema encima, para lo que propone los siguientes pasos:
1. Infraestructura
2. Sensibilización
3. Reforzar la motivación
4. El poder de hacer las cosas
¿Cuáles son los 5 elementos más importantes de las filosofías y metodologías de los maestros de la calidad?
¿Cuáles son las diferencias mas significativas entre sus filosofías?
Como consecuencia de las aportaciones de los maestros de la calidad con sus filosofías y metodologías, la visión de la calidad ha evolucionado como se ve a continuación:
VISION TRADICIONAL VISIÓN ACTUAL
Productividad y calidad son objetivos que se contraponen
La productividad se logra a través del mejoramiento de la calidad
Calidad definida como cumplimiento de estándares y especificaciones
Calidad definida como cumplimiento de requisitos y necesidades del cliente
Calidad medida por el grado de cumplimiento de estándares y especificaciones
Calidad medida en términos de satisfacción plena del cliente, mejoramiento de procesos, de productos y de servicios
La calidad se obtiene por medio de la inspección del producto
La calidad se obtiene por el diseño del producto o servicio y se logra a través del aseguramiento
La calidad es una función separada y orientada a la evaluación del producto o servicio
La calidad es parte inherente a todos los procesos y sistemas de la empresa
Los trabajadores y empleados siempre tienen la culpa de la falta de calidad
La calidad es responsabilidad de todos y en especial, de la alta dirección
Las relaciones con los proveedores son a corto plazo y basadas en el costo
Las relaciones con los proveedores son a largo plazo y basadas en la calidad
RESUMEN DE LOS ELEMENTOS PRINCIPALES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL:
PRINCIPIO VENTAJAS
VISIÓNVISIÓN
DAR PODER A LA GENTE
DAR PODER A LA GENTE
MEJORA CONTINUA
MEJORA CONTINUA
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Orientación y definición clara de la organización
Compromiso generado desde arriba
Creación de una cultura de calidad (Valores, principios, actitudes)
Liderazgo efectivo en jefes
Confianza y desarrollo
Trabajo en equipo
Correcta delegación
Medición y evaluación
Planeación y ejecución de la mejora
Mejora del desempeño (eficiencia)
Repetirlo permanentemente
Mejores productos y servicios
Satisfacción plena de requisitos y necesidades del cliente
Compras repetitivas e imagen robusta
Mayor competitividad y crecimiento
4. HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS PARA LA CALIDAD
“Solo en Dios creo, todos los demás traigan datos” anónimo
El control y mejora de la calidad requieren de utilizar diversas técnicas y herramientas para la correcta toma de decisiones, lo que hace necesario la obtención de datos.
Los datos pueden ser:
-Numéricos. Provienen de mediciones (continuos) y conteos (discretos)
-Verbales. Provienen de la intuición y la lógica
El proceso de toma de decisiones implica los siguientes aspectos:
Intuición y experiencias
Generación de datos estadísticos y verbales
Elaborar gráficas y diagramas
Análisis estadístico
Bajo los principios del pensamiento científico:
Dar mayor importancia a los hechos que a los conceptos abstractos
No expresar los hechos en términos de sentimientos o ideas, sino utilizando gráficos
Tomar decisiones con base en condiciones establecidas.
Herramientas administrativas
Desarrolladas para analizar problemas que involucran datos conceptuales y no numéricos. Ayudan a analizar y desarrollar ideas.
1. Diagrama de afinidad
2. Diagrama de relaciones
3. Diagrama de árbol
4. Diagrama de actividades o de contingencias
5. Diagrama matricial
6. Diagrama de flechas
1. Diagrama de afinidad. También conocido como método TKJ, KJ o JK por su creador Jiro Kawakita. Es utilizado para sintetizar un conjunto de opiniones (tendencia de un grupo), analizando sus relaciones.
Ayuda a organizar ideas, descubrir conceptos escondidos, promover el trabajo en equipo, clarificar ideas y sus relaciones, así como descubrir nuevas formas e ideas.
Tiene el problema de no generar respuestas correctas o equivocadas, además de que la información puede ser manipulada a conveniencia y el hecho de que no toda la información esta relacionada.
Metodología para su construcción:
1. Seleccionar el tópico de estudio
2. Recolectar datos (Tormenta de ideas)
3. Escribir cada idea en tarjetas
4. Agrupar ideas por similitud
5. Hacer una tarjeta para cada grupo de ideas
6. Revisar cada grupo y añadir lo necesario
7. Repetir pasos 4 a 6 para cada grupo de grupos
8. Integrar todo el diagrama
Ejemplo de aplicación del Diagrama de afinidad:
¿Cuál es el principal problema de la empresa?
1. Ventas bajas
2. Caída del mercado
3. Altos precios de los insumos
4. Devoluciones
5. Corrupción política
6. Sindicato problemático
7. Baja satisfacción del cliente
8. Productos defectuosos
9. Robo hormiga en almacenes
10. Salarios bajos
11. Entregas tardías
12. Entrada de competencia
13. Altos inventarios
14. Productos muy caros
15. Problemas económicos del país
16. Productos “piratas” baratos
17. Mala calidad de nuestros productos
18. Baja productividad
2. Diagrama de relaciones o gráfica de interrelaciones. Permite visualizar interrelaciones entre ideas existentes, así como relaciones de causa – efecto en secuencia, organizando la información.
Sin embargo, en un problema complejo puede ser difícil establecer las interrelaciones entre sus causas – efectos, incluso se puede llegar a una red dificil de interpretar
Metodología para su construcción:
1. Seleccionar el problema de estudio, escribiendo el enunciado en el pizarrón o un rota folio
2. Determinar sus causas principales (1er nivel), normalmente 3 a 5 (pueden salir de un diagrama de Ishikawa o un diagrama de afinidad) y anotarlas alrededor del problema
3. Dibujar flechas de las causas del 1er lugar al problema (su efecto) y relacionarlas entre ellas.
4. Identificar las causas de 2do nivel, que originan las causas principales, anotarlas alrededor de su(s) efecto(s).
5. Con flechas relacionar las causas de 2do nivel y su(s) efecto(s), también relacionarlas entre sí.
6. Analizar sucesivamente estas causas – efectos hasta llegar a las causas origen (3ro, 4° nivel, etc.)
7. Verificar el diagrama y corregirlo
8. Seleccionar las causas a eliminar para resolver el problema
Ejemplo de aplicación del Diagrama de Relaciones:
¿Cuál es la causa principal del rechazo frecuente de productos?
1. Formato inadecuado para levantar pedidos
2. Falta de capacitación
3. Altos inventarios
4. Entrega fuera de tiempo
5. Máquinas inadecuadas
6. Daños de productos en almacén
7. No cumple con las especificaciones
8. Errores de facturación
9. Falta de procedimiento para levantar pedidos
10. Problemas de producción
11. Actitud del personal
12. Errores en el levantamiento de pedidos.
3. Diagrama de Árbol. Útil para identificar plenamente las actividades que deben ser realizadas, subdividiendo grandes objetivos en acciones específicas, con la visualización de todo un plan de acción, de lo general a lo específico. Ayuda a aclarar y asegurarnos que todas las cosas sucedan.
Sin embargo, debe observarse que los objetivos sean alcanzables
Metodología para la construcción del Diagrama de Árbol:
1. Seleccionar el objetivo que debe ser cumplido
2. Obtener información sobre los medios (actividades) necesarios para cumplir el objetivo. Preguntar ¿Cómo podemos cumplirlo?
3. Evaluar los medios para implementarlos
4. Elaborar el Diagrama de Árbol, poniendo en forma horizontal o vertical, el objetivo y los medios para lograrlo, hasta llegar a actividades específicas y responsables (pueden incluirse fechas compromiso de terminación).
OBJETIVO GENERAL
Objetivos específicos
Objetivos específicos
Objetivos específicos
Metas
Metas
Metas
Metas
Acción específicaAcción específicaAcción específica
Acción específicaAcción específica
Acción específicaAcción específica
Responsable
Ejemplo de aplicación del Diagrama de Árbol:
“El 95% de los pedidos deben ser entregados a tiempo y cumpliendo con las especificaciones”
4. Diagrama de actividades o de contingencias. Sirve para establecer todas las actividades y posibles contingencias que pueden ocurrir durante el proceso de solución de un problema. Es decir, se identifican problemas potenciales, se definen medidas para contrarrestar / prevenir / corregir estos posibles problemas, visualizando todo un plan de acción.
Sin embargo, no todos los problemas se pueden prevenir, ni todos los planes de contingencia resultan aplicables.
Metodología para construir el Diagrama de Actividades o Contingencias:
1. Definir el objetivo que debe ser cumplido
2. Definir las actividades para lograr el objetivo y listarlas en forma secuencial dentro recuadros unidos por flechas, formando un diagrama.
3. Identificar y analizar los problemas potenciales de las actividades (riesgo, probabilidad de ocurrencia, gravedad, urgencia, etc) e incorporarlos al diagrama al igual que las actividades.
4. Proponer contramedidas (Plan de Contingencias) para cada problema potencial e incorporarlos al diagrama.
5. Repetir pasos 3 y 4 hasta haber cubierto todas las actividades y eventualidades.
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Actividad 4
Actividad 5
OBJETIVO
Problema 1
Contramedia 1
Contramedia 5Contramedida 3
Contramedia 4Contramedida 2
Problema 2
Ejemplo de aplicación del Diagrama de Actividades o de Contingencias:
“Hacer Plan de Capacitación”
5. Diagrama Matricial. Sirve para separar hechos de simples opiniones, ya que organiza datos verbales, concretamente este diagrama muestra la relación entre diversos factores. Existen diversos tipos de Diagramas Matriciales, dependiendo de la necesidad y el número de variables a analizar.
Sin embargo, la elaboración de las gráficas puede tomar mucho tiempo y su interpretación puede presentar un alto grado grado de dificultad.
Metodología para la construcción del Diagrama Matricial:
1. Seleccionar un tipo de Diagrama Matricial, dependiendo del número de factores y el tipo de análisis.
2. Transferir las listas de factores al Diagrama Matricial
3. Comparar entre sí todos los elementos de todos los factores, anotando las relaciones. Una idea de simbología práctica puede ser:
Relación fuerte
Relación mediana
Relación débil
4. Verificar todas las casillas
X Sin relación
Ejemplos de aplicación del Diagrama Matricial:
“Problemática general en la empresa”
BA
1 2 3 4 5 6
Errores de facturación
Entrega de productos fuera de especificac.
Incumplimiento con las fechas de entrega
1. Deficiente Capacitación
2. Altos inventarios
3. Máquinas inadecuadas
4. Actitud del personal
5. Falta de procedimientos
6. Formatos inadecuados
“Distribución de planta”
Carnes Lacteos
Línea blanca
Perfumería
Latas Crédito
6. Diagrama de Flechas (CPM o PERT). A la par del Gráfico de Gantt, es una herramienta útil para calendarizar un proyecto y controlar efectivamente su progreso, identificando las actividades y ruta crítica
Sin embargo, algunos proyectos, por su complejidad, pueden requerir el uso de algún software.
Metodología para la construcción de Diagramas de Flechas o de Red:
1. Definir las actividades necesarias, las que le preceden (secuencia) y su duración
2. Dibujar el Diagrama utilizando flechas para representar actividades y círculos (Nudos) para los instantes de inicio y terminación de cada actividad (numerados secuencialmente, sin repetición)
3. Utilice actividades ficticias como apoyo, para realizar interrelaciones.
4. Defina la ruta crítica y las actividades críticas
Actividades
Actividades ficticias
Nudo o nodo
Ejemplo de aplicación de Diagrama de Flechas:
“Proyecto de mantenimiento”
Descripción Actividad Antecedente
Tiempo normal (Días)
Elaborar plan A - 10
Programar libranzas
B A 1
Adquirir materiales
C A 12
Realizar mantenimiento
D B, C 8
Efectuar pruebas en vacío
E D 2
Evaluar costos F A, D 5
Efectuar pruebas finales
G E 2
Entrega final H E, F 1
Herramientas estadísticas
Estadística es la recopilación, organización y presentación de datos, así como el análisis y representación de resultados, a fin de evaluarlos objetivamente para la toma de decisiones.
POBLACIÓN n DATOS
ANÁLISIS ESTADÍSTICO
CONCLUSIONES E INFERENCIA
Muestreo Arreglo
Mediciones y conteo
Acciones
Las herramientas estadísticas se clasifican en 3 categorías:
• Descriptivas del proceso
• Exploratorias del proceso
• Monitoreo del proceso
1. Diagrama de Pareto. Regla del 80 – 20 o de “Pocos vitales, muchos triviales”, la idea es localizar los pocos defectos, problemas o fallas vitales para concentrar en ellos los esfuerzos de solución o mejora. (Wilfredo Pareto, economista italiano, 1897)
Metodología para la construcción del Diagrama de Pareto:
1. Determine le problema o área de análisis
2. Seleccione la unidad de medición y los intervalos de tiempo para medir
3. Construya una tabla ordenando cada uno de los factores, por orden de importancia, del de mayor al de menor frecuencia, obtenga los porcentajes relativos y acumulados.
4. Elabore la gráfica a manera de ojiva
Ejemplo:
Defectos
Frec
% Rel % Acum
ABCDEF
543111
33.326.620.06.76.76.7
33.359.979.986.693.3100
N = 30 PZS
15 100 -1
1
3
5
7
9
11
13
15
DEFECTOS
FREC
UEN
CIA
A
B
C
D
E
F
Ejemplo de aplicación:
“Tiempos muertos reportados por la superintendencia de producción”
(500 observaciones en el periodo 26-09-03 al 29-09-03)
Defectos Frec. % Rel % Acum
Llegadas tardeFalta de supervisiónFalta de materialesCarencia de equipo de seg.Falta de herramientasInterrupción de energía eléctrica
3923178
531
2. Diagrama de Causa – Efecto, de Espina de Pescado o de Ishikawa. Método gráfico, desarrollado por Kaoru Ishikawa en 1953, que refleja la relación entre una característica de calidad (muchas veces un área problemática) y los factores que probablemente contribuyan a que exista
Metodología para la construcción del Diagrama de Causa – Efecto:
1. Establezca o delimite un problema o característica de calidad.
2. Reúna a un grupo de personas que se relacionen con él.
3. Redacte una definición corta del problema y ubíquelo en el extremo derecho.
4. Dibuje una línea que apunte al enunciado (Espina dorsal)
5. Facilite el trabajo proponiendo el método de las 6 M’s como causas principales (Mano de obra, Maquinaria, Métodos, Materiales, Mediciones y Medio ambiente) y apoyándose en la tormenta de ideas para generar mas alternativas (¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Por qué?, ¿Cuántas veces?, ¿Dónde?, etc.).
6. Avance a 3 o 4 niveles de sub-causas, procurando no dar soluciones.
7. Interprete el Diagrama y tome decisiones
8. Identifique las causas más probables (Se sugiere combinar con Regla de Pareto) y elabore un plan para solucionarlas.
Ejemplo de aplicación del Diagrama de Causa – Efecto:
Opcional: _________________________________________________________________
_________________________________________________________________
3. Diagrama de Dispersión. Es una herramienta que permite hacer una comparación o análisis gráfico de dos factores que se manifiestan simultáneamente en un proceso concreto. En ocasiones se usa para probar la posible relación causa – efecto de dos características de calidad o bien dos factores relacionados con una característica.
El diagrama de dispersión esta basado en la correlación, área de la estadística que se refiere a la fuerza de la relación entre los valores de 2 variables.
Metodología para la construcción de un diagrama de dispersión:
1. Obtenga los datos de los pares de datos (x, y) de las variables a estudiar, se recomiendan al menos 30 pares.
2. Dibuje los pares cartesianos, encuentre los valores máximo y mínimo para cada variable y escoja una escala adecuada. La variable independiente en el eje horizontal y la dependiente en el vertical.
3. Grafique cada punto. Cuando se tengan los mismos valores de diferentes observaciones, marque círculos concéntricos.
Existen diferentes patrones de correlación que pueden presentarse en un conjunto de pares
Los puntos aislados, que no se ajustan al patrón general, pueden reflejar alguna situación especial en el comportamiento del proceso o algún tipo de error, ya sea de medición, de registro o de “dedo”. En cualquier caso, se debe identificar su causa ya que puede representar información valiosa para mejorar el proceso.
Y YY
Y Y Y
X
X X X
X XCorrelación positiva Posible correlación Sin correlación
Correlación negativaCorrelación estratificada Correlación parabólica
Patrones de correlación
Cuando se interpreta un diagrama de dispersión, se deben tomar en cuenta algunas de las razones por las que las variables X y Y aparecen relacionadas de manera significativa:
• X influye sobre Y
• Y influye sobre X
• X y Y interactúan entre sí
• Una tercera variable Z actúa sobre ambas, y es la causante de tal relación
• X y Y actúan entre sí debido al azar
• X y Y actúan entre sí debido a que la muestra no es representativa
Si el objetivo de un estudio es investigar si el factor X es la causa del problema Y, antes de obtener los datos se debe profundizar en la búsqueda de las causas, para que así X sea una causa y no un reflejo.
Coeficiente de Correlación (Coeficiente de Karl Pearson). Es una forma estadística de cuantificar la fuerza con que dos variables se relacionan entre sí, el cual, para una muestra de n parejas de puntos del tipo (X,Y) esta definido por:
r = Sxy
√ Sxx Syy
n
i
n
ii
n
ii
iii
n
iixy n
yx
yxyyxxS1
11
1
xxS = 2
1
xxn
ii
= n
x
x
n
iin
ii
2
1
1
2
n
i
n
ii
i
n
iiyy n
y
yyyS1
2
12
1
2
Donde:
Los valores que toma el coeficiente de correlación, r, están entre –1 y 1, incluyendolos. Los valores cercanos a cero implican poca o nula relación linela entre X y Y. Los valor cercanos a –1 señalan una fuerte correlación negativa
Ejemplo cualitativo de correlación:
“Determine la correlación entre los siguiente pares de variables. Marque cada par indicando si usted espera que la correlación sea positiva, negativa o cercana a cero:
1. La salinidad del ambiente y la corrosión externa de los productos metálicos
2. La dureza de una broca y la velocidad de avance en un barreno
3. La presión de inyección de gas y la velocidad de extracción de crudo
4. La afectación a terrenos no contratados y el pago de indemnización
5. Capacitación y accidentes
6. Tiempos muertos y rentabilidad de operación
7. Rotación de inventarios e inventarios obsoletos
8. Inflación y aumento del desempleo
9. Crecimiento poblacional y tasa de mortalidad
10. Inflación y producto interno bruto
Ejemplos cuantitativos:
1. De un proceso de soplado se obtuvieron los siguientes datos:
Resistencia (psi)
665 618 620 578 682 594 722 700 681 695
Conc. De ácido (% v/v)
116 104 94 86 110 87 114 106 107 106
Averiguar si la resistencia tiene alguna relación con el % de ácido en el baño
2. A distintas marcas de carros se les mide su peso en miles de libras y la cantidad de gasolina (galones) que necesita para recorrer 100 millas. Una muestra de 10 carros se muestra a continuación:
Peso 3.4 3.8 4.1 2.2 2.6 2.9 2.0 2.7 3.1 3.4
Gasolina 5.5 5.9 6.5 1.9 3.6 4.6 2.9 3.6 3.1 4.9
a. Represente los datos en un diagrama de dispersión y comente que tipo de relación se observa
b. Si un carro similar a los considerados pesa 3.0 miles de libras, ¿Podría estimar, con cierta confianza, cuantos galones consume en 100 millas de recorrido?
4. Estratificación. Es la clasificación de factores en una serie de grupos con características similares, con el propósito de comprender mejor la situación y encontrar la causa de los problemas mas facilmente.
Esta herramienta se usa para clasificar los datos discretos con el objeto de analizar la causa elegida (en el diagrama de causa – efecto) y confirmar su efecto sobre la característica de calidad a mejorar o problema a resolver
Ejemplo 1: Análisis de piezas defectuosas por máquina:
Máquina Piezas producidas Piezas defectuosasPorcentaje de
defectos
A 84 3 3.5 %
B 90 10 11.1 %
C 90 12 13.3 %
Total 264 25 9.5 %
Podemos observar que el porcentaje de defectos de las máquinas B y C son aproximadamente iguales y naturalmente son las causa principales a analizar para el mejoramiento
Dentro de los diversos sistemas, siempre existe un sistema que predominantemente provoca la mayor cantidad de material con características defectuosas. Algunos de los sistemas predominates más comunes son:
1. Predominio del operario. Destreza, conocimientos, experiencia, actitudes, etc.
2. Predominio de las materias primas. Material procedente de almacenes, proveedores, otros procesos, etc.
3. Predominio de la maquinaria. Tecnología, marca, vida útil, mantenimiento, incompatibilidad
Ejemplo 2:
Factor Pzas producidas en el día
289
Número de defectuosos
28
% relativo
9.7
Máq. A 54 11 20
Maq. B 72 7 9.7
Maq. C 94 5 5.3
Maq. D 69 5 7.2
M.P. Prov. A 154 21 13.6
M. P. Prov. B 135 7 5.2
Ejemplo de aplicación de la estratificación.
Los siguientes datos son los resultados de la producción conjunta de dos líneas de producción del mismo producto, durante el primer turno. La línea “A” que consiste en equipo nuevo produjo 30 piezas y la línea “B” que es el equipo antiguo, produjo 24 piezas. Las especificaciones para cada pieza son 21 +/- 1 mm:
20A 19A 18A 20A 19A
21B 20B 20B 20B 21B
21A 17A 22A 19A 23A
22B 20B 20B 22B 20B
23A 20A 23A 21A 23A
21B 21B 22B 21B 21B
17A 23A 19A 23A 22A
20B 20B 20B 20B 20B
19A 22A 20A 20A 23A
20B 22B 20B 21B 21A
19A 23A 22A 19A
La producción mezclada (54 piezas) fue 100% inspeccionada y se encontró la tercera parte con defectos.
a. Estratifique los datos por línea, para encontrar la causa de los defectos
b. Calcule el porcentaje de defectos por línea de producción
5. Hoja o lista de verificación.
Usos en la administración de la calidad:
• Verificación de la distribución del proceso
• Verificación de defectos
• Verificación de causas de defectos
• En la localización de defectos
• Para dar seguimiento a las verificaciones
Ejemplos:
Producto FabricaEspecificaciones SeccionGrupo Fecha
3 7 13 20 24 20 8 4 2 025 xxxx 20 xxxxx xxxxx xxxxx15 xxx xxxxx xxxxx xxxxx10 xx xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx xxx 5 xxx xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx xxxx xx
3.6 3.7 3.8 3.9 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5Especificacion
Inferior Superior
Hoja de verificacion para distribucion de procesos
Frecuencia total
Dimensiones
Frec
uenc
ia
Especificacion
6. Histograma
Es la representación gráfica (Barras) de una distribución de frecuencias
Desarrollo:
1. Ordene los datos y cuéntelos
2. Determine el rango (R), dato mayor menos dato menor
3. Seleccione el numero de clases k = 2n
4. Determine la amplitud o ancho de clase A = R / K + h
5. Calcule las fronteras o limites superior e inferior para cada clase
6. Calcule las marcas de clase o punto medio de cada clase
7. Haga una tabla de frecuencias
8. Grafique la distribución de frecuencias
Ejercicio.
Una compañía productora de shampoo especifica que el contenido de una botella de shampoo deberá pesar 6.0 +/- 0.10 onzas. Para lo cual establece un control estadístico de la calidad del producto. Los siguientes datos son obtenidos a través de un muestreo al azar:
Datos
6.07 6.06 6.2 6.04 6.1
5.94 6.1 5.95 5.98 6.05
6.06 6.03 5.9 5.95 6.01
6.11 6.03 6.05 6.1 6.05
5.98 6.12 6.15 6.05 6.08
Construya un histograma, analícelo y genere conclusiones.
7. Gráficos de control (GC)
Se utilizan para observar el comportamiento del proceso, identificando las tendencias, los patrones y las desviaciones respecto al estándar de producción y a los limites de calidad establecidos para tomar las acciones correctivas y preventivas pertinentes.
En 1924 Shewhart inicia el control estadístico de procesos en la compañía Bell, dando lugar a los gráficos de control. Las variaciones provocan que no existan 2 productos iguales y Shewhart encontró que estas se debían a 2 causas, las especiales (evitables) y las comunes o normales (inevitables).
Existen 2 tipos de gráficos de control:
* Grafico para variables (X – R, X – S, M – R)
* Grafico para atributos (p, np, c, u)
Los gráficos de control se fundamentan en el Teorema del Limite Central, en donde se establece que la distribución de un conjunto de medias o valores medios (tomados a partir del muestreo) obedece aproximadamente a una distribución normal, independientemente de la distribución de los datos de la población.
Elaboración del Grafico X – R:
1. Selección de la variable a medir
2. Recolección de datos. Seleccione adecuadamente el tamaño de la muestra. Se sugieren muestras típicas de 5 unidades, ya que con menos de 5 se pierde sensibilidad para detectar problemas y con mas de 5 se obtiene muy poca información adicional.
3. Determinar la frecuencia del muestreo (cada hora, cada turno, cada día, por semana, por mes, etc.
4. Determinar el numero de muestras para cada grafico. Desde el punto de vista estadístico, deben recolectarse al menos 20 muestras, pero mas de 30 siempre dará mayor confiabilidad.
5. Calcular la media y el rango de cada muestra
6. Calcular el promedio de medias y el promedio de rangos
7. Calcular los limites de control para ambas graficas (X, R), habitualmente se considera una cobertura de 99.73 % (+/- 3 s). Se puede utilizar la tabla de constantes para limites de control con el fin de simplificar los cálculos:
Para el grafico X: LSC = X + A2 R LIC = X – A2 R
Para el grafico R: LSC = D4 R LIC = D3 R
Si el limite inferior del grafico R resulta negativo, debe ponerse 0.
8. Seleccionar adecuadamente las escalas para las graficas
Constantes para calcular los limites de control de los gráficos X – R N 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
A2 1.88
1.02
0.73
0.58
0.48
0.42
0.37
0.34
0.31
0.29
0.27
0.25
0.24
0.22
0.21
0.20
0.19
0.19
0.18
D3 0 0 0 0 0 0.08
0.14
0.18
0.22
0.26
0.28
0.31
0.33
0.35
0.36
0.38
0.39
0.40
0.41
D4 3.27
2.57
2.28
2.11
2.00
1.92
1.86
1.82
1.78
1.74
1.72
1.69
1.67
1.65
1.64
1.62
1.61
1.60
1.59
Interpretación de los grafico X – R:
1. Observar si existen puntos fuera de los limites de control. Pueden deberse a que los limites están mal calculados, el sistema esta fuera de control o que el sistema de medición ha cambiado (inspector, metodología de muestreo, instrumento de medición, etc.).
2. Observar si existe adhesión a la línea central. Divida en 3 partes la distancia de la línea central a cada uno de los limites de control, la mayoría de los datos debe estar el tercio medio. Si no ocurriera así puede deberse a que los límites fueron mal calculados, los datos fueron manipulados, pudieron mezclarse datos de diversas fuentes.
3. Observar si existen series o sucesión de puntos que indican tendencia o desplazamiento del proceso. A 7 o mas puntos consecutivos de un solo lado de la línea central se llama corrida, a 7 o mas puntos con valores crecientes o decrecientes se le llama tendencia. Las series pueden deberse a mal funcionamiento del equipo, deficiente calidad de los materiales o irregularidad en la fuente de energía. Debe detenerse el proceso para investigar y corregir.
Ejercicio. En una fabrica de auto partes se han tenido problemas con la dimensión de una barra de acero en el momento de ensamblarla, por lo que se decide recolectar datos para analizar el proceso correspondiente. La longitud ideal de la barra es de 100 mm, con una tolerancia de +/- 2 mm. Cada 2 horas se toman 5 barras consecutivas y se miden. Los datos obtenidos en mm en una semana se muestran en la tabla:
Muestra Media Rango1 101.00 99.40 99.90 100.50 100.20 100.20 1.60
2 100.00 98.80 101.00 100.30 100.10 100.04 2.20
3 99.10 99.40 101.30 99.00 99.10 99.58 2.30
4 100.30 100.10 98.70 101.30 99.80 100.04 2.60
5 97.20 99.70 98.90 100.50 99.30 99.12 3.30
6 102.20 103.60 100.20 104.70 104.90 103.12 4.70
7 98.20 97.60 99.00 100.60 99.00 98.88 3.00
8 100.70 99.80 100.40 99.70 98.30 99.78 2.40
9 100.40 103.00 98.70 101.60 100.50 100.84 4.30
10 97.90 99.80 100.60 99.30 100.70 99.66 2.80
11 101.50 100.20 102.10 99.70 102.30 101.16 2.60
12 100.40 100.00 100.20 97.70 102.10 100.08 4.40
13 101.40 102.40 103.20 103.20 102.60 102.56 1.80
14 97.80 100.10 99.30 98.60 100.70 99.30 2.90
15 100.70 101.30 98.90 99.90 101.20 100.40 2.40
16 101.70 98.40 97.90 102.20 100.30 100.10 4.30
17 101.00 100.30 101.30 101.10 99.50 100.64 1.80
18 99.60 102.00 100.50 97.60 100.00 99.94 4.40
19 101.50 100.20 99.40 99.20 99.60 99.98 2.30
20 100.20 102.10 101.00 100.60 101.60 101.10 1.90
21 100.50 100.40 100.20 100.70 98.90 100.14 1.80
22 99.00 99.00 101.40 101.10 97.90 99.68 3.50
100.29 2.88
Longitud de las piezas
Grafico X:
Grafico R:
Gráficos por atributos, p (porcentaje de defectos):
Mide el porcentaje de unidades defectuosas en una muestra seleccionada cuyo tamaño puede ser variable
Para su construcción:
1. Determine frecuencia y tamaño de muestra. Inicialmente se sugiere al menos 10 muestras o subgrupos, preferentemente 25 o mas.
2. Calcule el porcentaje de defectos de cada muestra
3. Calcule la media de estos porcentajes
4. Calcule los limites de control con:
5. Determine la escala adecuadamente y grafique.
LSCnpp
p)1(
3
3pLICnpp )1(
Ejercicio. Las válvulas fabricadas en la empresa XYZ son inspeccionadas y las piezas que no cumplen con ciertas características (incompletas, porosas, mal formadas, etc.) son rechazadas. El proceso se hace por lotes, en la tabla se muestran los datos obtenidos durante una semana, analice mediante un grafico p.
Muestra o lote
Tamaño del lote
Articulos defectuosos
Proporcion
1 300 15 0.052 300 12 0.043 300 15 0.054 300 7 0.025 300 16 0.056 300 6 0.027 300 18 0.068 300 10 0.039 300 9 0.0310 300 25 0.0811 300 9 0.0312 300 4 0.0113 300 7 0.0214 300 9 0.0315 300 5 0.0216 300 15 0.0517 300 19 0.0618 300 7 0.0219 300 12 0.0420 300 10 0.0321 300 4 0.01
0.03714286
5. CONTROL DE CALIDAD
El control de calidad se fundamenta en el control estadístico de calidad y este a la vez, en el muestreo estadístico.
Tipos de muestreo:
1.Aleatorio, donde cualquier elemento de la población estudiada tiene la misma probabilidad de ser seleccionado. Habitualmente se utilizan tablas de números aleatorios o “random”.
2.Estratificado, donde previo a la selección aleatoria se realiza una clasificación o agrupación de los elementos de la población con el fin de darle un mejor enfoque al análisis.
3.A conveniencia, donde se hace una discriminación de datos, tratando de no perder la aleatoriedad, con el fin de agilizar y disminuir el costo y el tiempo del proceso de muestreo.
Elementos del muestreo:
a. La relación entre el tamaño de la población y el tamaño de la muestra
b. El tamaño de la muestra
c. La media y la desviación estándar de la población y de la muestra
d. El nivel de calidad aceptable (NCA)
e. El numero mínimo de defectos aceptables en el lote o muestra (c)
f. El nivel de confianza y nivel de significancia, aceptación o rechazo.
El control estadístico de calidad comprende 2 grandes ramas, la del control estadístico de proceso, fundamentada en el uso de las graficas de control (para variables y atributos) y el muestreo de aceptación. En ambos casos la inspección puede hacerse al 100% o por muestreo, el cual se realiza en menor tiempo y a menor costo, pero implica riesgos:
Riesgo tipo 1, alfa o del productor. Rechazar un lote bueno porque la muestra es mala.
Riesgo tipo 2, beta o del comprador. Aceptar un lote malo porque la muestra es buena.
Ambos riesgos se deben considerar al determinar el plan de muestreo optimo, es decir, al determinar el tamaño de muestra idóneo para un determinado tamaño de lote o población, así como el criterio del máximo numero de errores permisible en la muestra.
Se han desarrollado varias técnicas para elaborar planes de muestreo, las mas utilizadas son:
a. La curva de operación, es un método grafico que considera el nivel de calidad aceptable (NCS), el nivel de calidad limite (NCL), así como los niveles de riesgo, tanto alfa como beta.
b. La military standard 105D (ANSI / ASQCZ1.4), desarrollada durante la segunda guerra mundial. Utiliza criterios similares a la curva de operación pero con valores específicos ya agrupados en una tabla, mediante una progresión geométrica.
c. Método Dodge-Roming, especialmente diseñada para muestreo por atributos
6. CALIDAD TOTAL
Mejora continua
Control de calidad, muestreo, limites, etc.
Aseguramiento de Calidad.
Inspección en cada parte del proceso
Calidad Total
Elementos de la Calidad Total:
1. La plantación estratégica, que implica:
- Definir la misión, la visión, los objetivos y valores de la empresa.
- Definir e implantar la política de calidad
- Análisis del macroentorno (amenazas y oportunidades a nivel mundial)
- Análisis del microentorno (amenazas y oportunidades a nivel local, regional o nacional)
- Análisis interno (Fortalezas y debilidades)
2. Vencer la resistencia la cambio. Implica modificar practicas, actitudes y hábitos erróneos o nocivos para la calidad. Los cambios representan un esfuerzo adicional, generan incertidumbre, temor y hasta pánico.
Para lograr cambios exitosos en la empresa se requiere:
- Conocer el por que y hacia donde cambiar
- Crear conciencia sobre la necesidad del cambio
- Conocer las estrategias del cambio
- Capacitar sobre las herramientas para el cambio
- Hacer que todos sean promotores del cambio
- Tomar las medidas que apoyen al cambio
¿Cuándo nos atrevemos a cambiar? - Cuando se presenta una crisis (Desempleo, enfermedad, deudas, etc.) - Cuando nos obligan (La empresa, el gobierno, el jefe, etc.)
¿Qué se necesita para cambiar?
- Iniciativa y creatividad
- Motivación y mente abierta
- Contar con un plan estratégico y ser disciplinados
- Preparación
3. La cultura de calidad - Definición de calidad en cada una de las actividades de la empresa - Fortalecer la cadena de valor cliente – proveedor interno - Prevención contra corrección - La colaboración y el involucramiento participativo - La sinergia
Zona de Confort
Pre
ocup
ació
n
Ans
i eda
d
Pán
ico
Hábitos diarios, rutina, seguridad, dominio, estabilidad
4. El trabajo en equipo
- Liderazgo en todos los niveles
- Integración y cohesión
- Pasar del trabajo en grupo al trabajo en equipo
Grupo = Conjunto de personas que sostienen relaciones mas o menos constantes y que interactúan entre si por diversos motivos, por ejemplo, grupos religiosos, políticos, sociales, de convivencia.
Equipo = Conjunto de personas comprometidas con un objetivo o meta en común, con definición de funciones y responsabilidades, con un plan de trabajo, liderazgo y coordinación de actividades. Por ejemplo, equipos deportivos, de trabajo, conjuntos musicales, etc.
Grupo Equipo
Liderazgo centralizado
Responsabilidad individual
El producto se enfoca al individuo
La efectividad se mide individualmente
La gente trabaja para el líder
Liderazgo participativo Responsabilidad mutua El producto del trabajo es de todos La efectividad se mide colectivamente La gente trabaja con el líder
7. ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
“Generar la confianza de que lo que hacemos es de calidad”
El aseguramiento de calidad se basa en:
• La planeación estratégica de la calidad
•La capacitación y el desarrollo del personal
•Generación de evidencias sobre el cumplimiento
• Desarrollo de manuales y procedimientos
• Prevención contra corrección
• Auditoria permanente
Estructura documental del sistema de calidad
8. Norma ISO 9001:2008
Principios de la norma:
A. Enfoque de procesos.
Una Actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso.
El enfoque a procesos, no es más que una identificación y gestión sistemática de estas actividades y la interacción entre las mismas, así como la definición de sus objetivos.
El enfoque a procesos reconoce la importancia de:
Identificar a los clientes externos e internos.
El entendimiento y cumplimiento de los requisitos.
La necesidad de considerar a los procesos en términos de valor agregado.
La obtención de resultados del desempeño y efectividad de los procesos
Establecer claramente las responsabilidades y autoridades en los procesos.
Evaluar los posibles riesgos, consecuencias e impactos.
La mejora continua de los procesos basada en mediciones objetivas.
B. El enfoque de Sistemas, considera a la organización como un gran proceso formado por varios sistemas y subsistemas
Ver el siguiente link para mayor información:
http://www.youtube.com/watch?v=923NgfRzpSk
C. Enfoque al cliente
Se deben determinar los requisitos del cliente, así como cualquier cambio, solicitud adicional o comunicación en relación con sus requerimientos.
Contar con un contrato o documento escrito que garantice el pleno conocimiento de los requisitos y su posterior cumplimiento.
D. Liderazgo.
Establecer y comunicar los propósitos de la organización, creando y manteniendo el ambiente interno propicio para que el personal se involucre y alcance los objetivos de la organización. Esto implica:
Ser proactivos, entender y dar respuesta a los cambios
Construir confianza y eliminar los miedos
Proporcionar los recursos necesarios
Promover la comunicación abierta y honesta
Educar, capacitar y entrenar al personal
Establecer valores compartidos y éticos
E. Involucramiento del personal
Deben aprovecharse las habilidades, conocimientos y experiencias de los empleados, combinados con una actitud positiva y propositiva para alcanzar los objetivos planteados.
F. Mejora Continua
Deberá tomarse en consideración la existencia y aplicación de las dos principales formas de mejora, la “Mejora sustancial” y la “Mejora incremental”, la primera corresponde a cambios radicales, por ejemplo la introducción de un nuevo proceso y la segunda se refiere a pequeños cambios de actualización que se le hacen a los procesos, a los productos y los servicios y por consiguiente a los procedimientos y demás documentos del Manual.
G. Toma de decisiones basadas en hechos
• Los datos e información deben ser exactos, confiables y accesibles
• Se debe hacer uso extensivo de las técnicas estadísticas
• La toma de decisiones debe hacerse en un balance de la lógica objetiva, la intuición y la experiencia
H. Relaciones mutuamente benéficas con proveedores
1 Objeto y campo de aplicación 1.1 Generalidades 1.2 Aplicación 2 Referencias normativas3 Términos y definiciones 4 Sistema de gestión de la calidad 4.1 Requisitos generales 4.2 Requisitos de la documentación5 Responsabilidad de la dirección 5.1 Compromiso de la dirección 5.2 Enfoque al cliente 5.3 Política de la calidad 5.4 Planificación 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación 5.6 Revisión por la dirección6 Gestión de los recursos 6.1 Provisión de recursos 6.2 Recursos humanos 6.3 Infraestructura 6.4 Ambiente de trabajo
7 Realización del producto 7.1 Planificación de la realización del producto 7.2 Procesos relacionados con el cliente 7.3 Diseño y desarrollo 7.4 Compras 7.5 Producción y prestación del servicio.6 Control de los equipos de seguimiento y de medición8 Medición, análisis y mejora 8.1 Generalidades 8.2 Seguimiento y medición 8.3 Control del producto no conforme 8.4 Análisis de datos 8.5 Mejora
Anexo A (informativo) Correspondencia entre la Norma ISO 9001:2008 y la Norma ISO 14001:2004 Anexo B (informativo) Cambios entre la Norma ISO 9001:2000 y la Norma ISO 9001:2008 Bibliografía
ISO 9001:2008
9. MEJORA CONTINUA
MEJORA CONTINUA
Responsabilidad de la Dirección
Gestion de los recursos
Realización del producto
Medición, análisis y Mejora
Producto
Clientes
Satisfacción
Clientes
Requisitos
Entradas Salidas
AL MEJORAR LA CALIDAD
• Se reducen los costos
• Hay menos reproceso
• Hay mejor uso de recursos
• Mayor satisfacción del cliente
• Mejor imagen
• Mas ventas
Se incrementa la productividad
Se captura mas mercado con mejores precios (competitividad)
Aseguramos la permanencia de la organización
Generamos mas empleos y la permanencia de los actuales
Reacción en cadena de la Mejora Continua
Comprensión del proceso
Diagrama de flujo
Requisitos negociados
Hoja de verificación
Indicadores y mediciones
Histograma, Gráficos de control, Causa-efecto, tendencias
Nivel de eficiencia
Situación actual, futura y deseada
Medios del proceso
Diagrama causa-efecto, dispersión, correlación, Pareto, estratificación
Plan de acción para la mejora
Gráfica de Gantt, estratificación
Monitoreo y reaplicación
Sistema cliente - proveedor
Filosofia
EstructuraEstrategia
TRABAJO EN EQUIPO
Modelo para el mejoramiento de procesos
