Gestion Inteligente Del Riesgo

7/23/2019 Gestion Inteligente Del Riesgo

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Introducción

Este libro aborda las apuestas querealizamos sobre los negocios,sobre nuestra carrera o nuestravida y presenta el modo de aumen-tar las posibilidades de que las mis-

mas nos conduzcan hasta la metadeseada. Los autores ponen enmanos del lector una poderosaherramienta para planear cadajugada y lograr un mayor controlsobre cada situación.La clave para ello se encuentra enla “inteligencia predictiva” (IP), esdecir, la capacidad de actuar conjuicio frente a la incertidumbrepara crear el futuro que deseamos.La inteligencia predictiva que cadacual posee puede cultivarse, aligual que cualquier otra facultad, si

aprendemos primero a reconocerlas situaciones en las que tomar unadecisión se convierte en un riesgopor falta de información y, segun-do, siguiendo los “12 pasos deljugador” que los autores describen.Las personas y organizaciones queaprendan a aplicar con soltura estospasos estarán en condiciones de

orientarse hacia sus verdaderasmetas, organizar de manera ade-cuada a la gente y los recursos, pre-ver lo evitable y lo inevitable yactuar antes de que una gran opor-tunidad pase de largo.Cada apuesta que asumimos se basaen una serie de previsiones.Prevemos qué iniciativas producirándeterminados resultados y cuál serála reacción de la gente: estas anti-cipaciones son las que configuranlas acciones que vamos a empren-der. No obstante, no todos somos

Título del Libro: Make Your Own Luck

Autor: Eileen Shapiro y Howard H. Stevenson

Fecha de Publicación: 9 de Mayo 2005

Editorial: Portfolio

Nº Páginas: 272

ISBN: 1591840775

Contenido

Introducción.

Pag 1

Los “12 pasos del jugador”.

Pag 2

Conclusión: forjar nuestra pro-

pia suerte.

Pag 7

EL AUTOR : Eileen C. Shapiro ha trabajado para McKinsey & Co. y es fundadora

de Hillcrest Group, Inc., una consultoría orientada a mejorar las inversiones de

todo tipo de empresas. Es también autora de Fad Surfing in the Boardroom.

Howard H. Stevenson es profesor de Administración de Empresas en la Escuela

de Negocios de Harvard y Rector Asociado de esta misma universidad. Ambos

autores comparten página web: www.shapirostevenson.com.

Este libro lo puedes comprar en:

www.amazon.com

Gestión InteligenteGestión Inteligentedel Riesgodel Riesgo

Leader Summaries © 2006. Resumen autorizado de: Make Your Own Luck por Eileen Shapiro y Howard H. Stevenson,Portfolio © 2006. 11



Make Your Own Luck

igual de hábiles en pronosticar quédecisiones provocarán qué tipo deresultados y qué factores puedenllegar a intervenir. Esta diferenciala marca el nivel de inteligenciapredictiva que cada uno de nosotrosposee.Aunque no todos lleguemos almismo nivel de dicha inteligencia,es posible mejorar el que ya tene-mos aplicando el método de los “12pasos del jugador”, estructuradosegún los principios de Orientar,Organizar, Prever y Actuar (OOPA).Los primeros 6 pasos de este méto-do se centran principalmente en laorientación y la organización, ayu-

dándonos a encontrar el camino porel que queremos avanzar, los moti-vos para ello y las correccionesnecesarias en nuestros planesactuales. Los 6 pasos restantes nosguían en la búsqueda de alternati-vas y contribuyen a aumentar lasprobabilidades de éxito, a evaluarlas apuestas en función de nuestrosobjetivos, seleccionarlas y llevarlasa la práctica.Para obtener el máximo rendimien-to de este método son fundamenta-les las siguientes cuatro recomen-daciones:

Aplicarlo de manera consciente eintencionada y no saltarse ningu-no de los doce pasos.Escribir los pensamientos e ideasque cada paso nos sugiere, puesasí se garantiza que su sentido senos aparezca con mayor claridad.Atravesar rápidamente el primergrupo de pasos para adoptar laposición inicial más atractiva ypreservar el mayor número de

opciones para futuras posiciones.Recordar que el único objetivo deeste método es permitirnos apos-tar con mayor conocimiento decausa.

Los “12 pasos del jugador”

Primer grupo: pasos de orientación

y organización

Primer paso: Proponerse grandes

metas. Esto resulta fundamental siqueremos hacer apuestas inteligen-tes tanto en situaciones nuevas,

como en otras ya conocidas.Cualquiera de ellas ofrece única-mente una serie limitada de recur-sos que podemos arriesgar: tiempo,dinero, reputación o esfuerzo y, porello es conveniente que, antes deactuar, las metas estén muy claras.Esto es especialmente válido paralas situaciones ya conocidas, en lasque los objetivos nos vienenimpuestos de antemano y nos senti-mos tentados a asumirlos como pro-pios cuando ya han perdido su vali-dez. Para poner un ejemplo, estofue lo que les sucedió a GeneralMotors y a Mercedes, que durantemucho tiempo se dedicaron a luchar

con sus competidores tradicionales,Ford y BMW, y perdieron de vista aToyota, que se había propuesto con-vertirse en el mayor fabricante deautomóviles del mundo. Comoresultado, en el año 2003 Toyota yahabía conquistado suficiente cuotade mercado como para convertirseen el segundo productor mundial deautomóviles por unidades fabrica-das.Lo importante en este primer pasode establecimiento de unas metases, primero, imaginar el futuro quequeremos crear; segundo, girarsedesde el punto de vista de ese futu-ro y contemplar el pasado para eli-minar las opciones superfluas delcamino y, tercero, comprobar sinuestra lógica encaja adecuada-mente con nuestras emociones.En el proceso de imaginar un deter-minado futuro para nuestra empre-sa o para nosotros mismos convieneempezar por la confección de unalista de todas las metas posibles, sincensura alguna. Ordenar los objeti-

vos según su relevancia nos permiti-rá discriminar los primordiales deaquellos otros que son secundarioso terciarios y centrarnos en la con-secución de los primeros. La solaidentificación de los objetivos des-peja el paisaje para decidir con cla-ridad qué apuestas deben realizarseahora y cuáles deben evitarse sipueden reducir nuestras probabili-dades de éxito. Este tipo de listasresultan muy útiles para las empre-sas recién nacidas, que a menudotienen más ambición e ideas que

tiempo y dinero. En sus comienzos,la compañía Cytyc, especializada enla salud de las mujeres, se propuso

desarrollar un sistema de lecturapor ordenador de las citologías conla idea de mejorar la detección delcáncer cervical. En ese contexto, sulista de intenciones era la siguiente:

Salvar a un mayor número demujeres del cáncer cervical.Terminar de completar el sistemaautomatizado de detección (pre-cisamente la meta principal,aquella de la que dependíantodas las demás).Aumentar los beneficios.Comercializar el sistema dedetección automática ThinPrep®.

Sentar nuestros propósitos mirandodesde el futuro hacia el momentopresente nos capacita para eliminarmuchas decisiones inútiles y obte-ner una visión de conjunto de todoel proceso. Si una empresa decideque comercializar cierto productoes su objetivo principal, este tipode planificación hará que centrerápidamente sus esfuerzos en supri-mir las opciones inoperantes:tomando el producto como aspira-ción final, se planifica su distribu-ción, fabricación, el prototipo y susespecificaciones funcionales.Cada persona tiene sus propiasnecesidades emotivas y un bagajepsíquico que influyen en los proyec-tos racionales que se propone.Cuanto más capaz sea de recono-cerlos, mejor podrá controlarlos.Las ambiciones mezcladas con lasemociones pueden resultar en unacombinación tan poderosa queacabe secuestrando las metas denaturaleza más racional. Así, esbastante común encontrar en las

empresas incipientes a ejecutivoscon una necesidad emocional depreservar el control tan desbordan-te que les lleva a descuidar, incluso,los propios beneficios y los de susinversores.

Segundo Paso: Evaluar nuestro

potencial para el juego. El objetivode este paso es ayudarnos a evaluarnuestra comprensión del juego en elque vamos a apostar. Para ello,deben tenerse en cuenta los treselementos que lo componen: los

beneficios y las posibilidades deganar, los costes y las pérdidas y,por último, las propias reglas del

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juego y quién las impone. En lamedida de lo posible, también hayque intentar visualizar estos treselementos desde la perspectiva delos demás jugadores, para así poderprever sus jugadas y decidir simerece la pena continuar o es pre-ferible volver al paso anterior ymodificar nuestros planes iniciales.Cuando empezamos a pensar si valela pena participar en un juego, loprimero que consideramos son losbeneficios y las posibilidades deganar, mientras que el posible costedel mismo aparece solo después.Ello se debe a que si se desconocelo que puede ganarse, es imposible

calcular el coste de oportunidadque representaría un posible retra-so o la falta de actividad. Algunaspersonas, por ejemplo, consideranque el trabajo del chef de un res-taurante forma parte de los benefi-cios que persiguen; otras conside-ran que todo lo que implican esasresponsabilidades es el coste, mien-tras que el único beneficio es eldinero obtenido. Un trabajo bienremunerado, pero que requiere dossemanas de viajes al extranjero pormes, será visto por algunos princi-palmente como un beneficio, mien-tras para otros representará exclu-sivamente un coste en términospersonales. Los puntos de vista pue-den diferir, pero nuestra mira debeser decidir dónde se encuentra elbeneficio según nuestros propiosvalores.También es prudente calcular loscostes antes de decidirse a apostaren un juego. En general, solemossubestimarlos cuando el beneficioes especialmente atractivo y, en

esos casos, es más que convenientepararse a considerar las posiblesrepercusiones. En las inversiones enbolsa o en las apuestas que se hacenen un casino los costes son más queevidentes: se invierte dinero ytiempo y toda la inversión puedeesfumarse de golpe. La cuestiónestriba en cuánto se puede arries-gar. Aunque no hay nada exento depeligros, para evaluar el coste deun juego lo primero es saber qué eslo que estamos comprometiendo yqué cantidad de ello.

El último elemento que evaluarantes de decidirnos a entrar en unjuego son sus reglas y quiénes las

han marcado. Saber si esas reglasson inalterables facilita el cálculode las probabilidades de ganar.Conocer quién las impone o las con-trola permite prever sus posiblescambios y las consecuencias que deestos podrían derivarse para nues-tros intereses.

Tercer Paso: Evaluar la necesidad

de dar un giro radical. A veces ocu-rre que, por óptimos que fuerannuestros planes, las cosas van atomar un giro de 180° y queda pocotiempo para decidir si mantenemosel curso de nuestra actividad o, porel contrario, nos adaptamos a ese

cambio. El tercer paso de la inteli-gencia predictiva consiste en prevercon suficiente antelación losmomentos en los que esas transfor-maciones van a producirse y ser lobastante ágil para no perder ningu-na oportunidad. Modificar de formadrástica nuestros planes y accionesen un breve periodo de tiempoequivale a una apuesta-salto. Lasapuestas-salto son movimientosmediante los cuales un jugadorapuesta antes de saber si esa es ladecisión correcta, con objeto deintentar aprovechar unas oportuni-dades que más tarde habrán des-aparecido.En las grandes organizaciones, reco-nocer los síntomas de un giro radi-cal puede resultar una tarea nadasencilla: hay señales, pero estas noencajan con el plan o presupuestoanual. Sin embargo, este es elmomento para realizar una apues-ta-salto o esperar el comienzo delsiguiente ciclo de planificación. Enesta situación, muchas empresas se

ven ante un dilema estructural quea veces llega a convertirse en sutalón de Aquiles. Así sucedió con laindustria automovilística estadouni-dense cuando decidió ignorar reite-radamente las importaciones decoches alemanes o japoneses; igual-mente sufrieron los grandes produc-tores mundiales de acero, que noprestaron atención a la amenaza delos productores de acero minimill(unidades que adquieren materiaprima en la misma región dondevenden sus productos). Aunque en

ambas industrias había personasconscientes de estos peligros ya ensu fase temprana, no se decidieron

a enfrentarlos por el riesgo que esoentrañaba para sus carreras.

Cuarto Paso: Conseguir aliados. Enel contexto de los “12 pasos deljugador”, las personas se dividenen tres amplias categorías: (i) aque-llas con las que nos unen lazos sóli-dos y perdurables -los aliados prin-cipales-; (ii) aquellas cuyos intere-ses temporales coinciden con losnuestros -los aliados temporales-;(iii) aquellas con las que tenemosescasos intereses en común y conlas que incluso podemos entrar enconflicto -los adversarios-.El primer grupo de personas son

nuestros aliados principales, porquecon ellos compartimos valores eintereses fundamentales. Su visiónde la realidad es muy parecida a lanuestra y solemos entenderles losuficientemente bien como paraanticipar sus movimientos en nume-rosas ocasiones. La confianza quetenemos en ellos nos permite saberque sus acciones futuras apoyaránnuestros objetivos comunes. Sinembargo, y especialmente en elmundo de los negocios, se sueleconfundir a los aliados principalescon los aliados temporales y otorgara estos más confianza de la pruden-te, o bien seguir considerando comoaliado preferente a alguien que lofue en el pasado y ya no lo es.Nuestra tarea debe consistir, unavez identificados nuestros aliadosprincipales, en fortalecer los lazosque nos unen.Los intereses de los aliados tempo-rales coinciden con los nuestrosdependiendo de la situación. Nodebemos ignorar nunca a este

grupo, ya que son numerosos ycapaces de inclinar la balanza anuestro favor o en contra. Conellos, lo principal debe ser hacercoincidir, en la mayor medida posi-ble, sus intereses con los nuestros.El mejor momento para hacerloserá cuando hayamos desarrolladola suficiente empatía como paraentender sus verdaderas preocupa-ciones. Si buscamos obtener inver-siones para nuestra embrionariaempresa, debemos ponernos en ellugar de los inversores y tratar de

imaginar cómo se podría obtener unrendimiento de su inversión.Los adversarios son personas con

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intereses opuestos a los nuestros y,en la mayoría de los casos, con elloses imposible encontrar un terrenocomún. Por lo tanto y, a menos quesea estrictamente necesario, nodeberíamos emplear tiempo nidinero en intentar anudar unos vín-culos con ellos, sino reservarnospara nuestros aliados principales otemporales.

Quinto Paso: Identificar las apues-

tas auténticas. Este quinto paso dela inteligencia predictiva se basa enla capacidad de evaluar nuestrasverdaderas apuestas y diferenciar-las de las aparentes. Esta capacidad

se robustece analizando todas ellasy determinando cuáles se puedenconvertir en ganancias permanen-tes, con la ayuda de la práctica y ladisciplina, y cuáles dependen de lapura suerte. Las apuestas verdade-ras son la estrategia implícita queempleamos para la consecución deun determinado propósito. En laspersonas preocupadas por bajar depeso, la estrategia implícita es amenudo mantener el peso actualporque siguen comiendo a pesar dehacer alarde de su deseo de adelga-zar. Independientemente de nues-tro objetivo, debemos ser conscien-tes de cuál es nuestra estrategiaimplícita o las verdaderas apuestasque hacemos y valorar si podrán ono llevarnos en la dirección desea-da. Si la correspondencia entre lasapuestas y las metas no existe, elprincipal remedio para la situaciónes también el más simple: cambiarlas apuestas o cambiar las metas.Cada apuesta posee su propia divi-sa, en la cual se realiza: en los jue-

gos, las empresas y también lasONGs, la divisa son los recursosfinancieros de los que se dispone;para la amistad, el matrimonio o lafamilia la divisa la representan eltiempo y la atención que se lesdedican. Seguir el rastro de la divi-sa nos lleva a la esencia de cual-quier estrategia implícita. En elmundo corporativo, esto significadetectar por dónde pasa el dinero:primero se analizan el plan de nego-cio, el plan de estrategia corporati-va, las declaraciones de misión,

visión, valores y principios, o docu-mentos similares, para saber qué eslo que las personas que integran la

organización se dicen a sí mismassobre sus estrategias y fines. Luegose someten a análisis los presupues-tos, tanto de las inversiones comode los costes operativos, para verde dónde procede el dinero y haciadónde va. Este punto lo ilustra elcaso de la Mercury Power, compañíaeléctrica semiprivada de NuevaZelanda, que en su declaración demisión prometió “no originar nin- gún problema de suministro” a losusuarios. Sin embargo, el análisis desus presupuestos demostraba quesus verdaderas apuestas estabanmás orientadas a conseguir un rápi-do crecimiento de sus beneficios y

de la base de activos que a ofrecerun suministro fiable al consumidor.De acuerdo con ello, la compañíaempezó por subir las tarifas, reducirla plantilla y utilizar la liquidez asíconseguida para intentar llevar acabo adquisiciones agresivas, con elsubsiguiente descuido del manteni-miento de sus instalaciones básicas.Como consecuencia de esto últimose produjo un apagón completo enla principal área comercial de laciudad de Auckland que duró dosmeses, obligando a los usuarios arecurrir a los generadores de dieselpara poder malamente continuarcon su vida diaria. Aunque la com-pañía intentó culpar del desastre a“El Niño”, a las vibraciones del trá-fico o los movimientos sísmicos, eraevidente que, mientras por un ladohablaba de la calidad del servicio,la Mercury Power apostaba en reali-dad por la expansión.

Sexto Paso: Crear una alternativa

real. Este paso consiste en desarro-

llar un plan B lo suficientementesólido como para apoyarse en él encaso de una apuesta inicial equivo-cada.Hay dos elementos que puedenponer en peligro esa solidez: apos-tar con tanta rapidez que resulteimposible idear un plan B, o que elplan B sea una simple variación delplan inicial y que entonces las con-secuencias del problema se agra-ven. En el primer caso es conve-niente reducir la velocidad y plan-tearse ciertas preguntas del tipo

“¿Qué haría si…?” que nos ayuden adiseñar un verdadero plan B: ¿Qué

haría si me cancelan el vuelo? ¿Qué

haríamos si nuestro producto prin-

cipal no pasa el test final? Cuandose cuenta con varias respuestas aese tipo de cuestiones, la materiaprima para un buen plan B ya estáservida. En el segundo caso, se pro-voca un conflicto cuyas desastrosasconsecuencias van aumentando ynadie quiere abordar. El clásicoejemplo es el de una gran compañíaindustrial que está perdiendo cuotade mercado en alguna de las princi-pales divisiones que tradicional-mente han sido líderes en sus res-pectivos mercados. La direcciónconsidera que el problema se debea una falta de pericia en el marke-

ting y, en consecuencia, decide rea-lizar una gran inversión en el mar-keting de la división que más cuotapierde. Sin embargo, no es ahídonde estriba el problema real. Ladivisión produce pequeñas peroimportantes piezas para la granmaquinaria que fabrica su cliente.El montaje de tales máquinasrequiere una entrega a tiempo delas piezas y, cuando esto no sucede,toda la producción se detiene con elconsiguiente coste para el compra-dor. La división retrasa sus entregasa menudo y sus competidores, aunsiendo mucho más débiles económi-camente, aumentan sus ventas sim-plemente con entregar puntual-mente las piezas. El verdadero obs-táculo, que nadie quiere afrontar,es la existencia de varias fábricasque producen algunos, pero notodos, los componentes de las pie-zas: los directores de esas fábricasno son directamente responsablesante los jefes de cada división de laproducción de los componentes y su

entrega a tiempo. La “estrategiaimplícita” de la compañía consisteen hablar del servicio, retocar elmarketing y no realizar ningún cam-bio significativo en la gestión de laproducción. El plan B propuesto porconsultores externos sugiere conso-lidar la producción en menos fábri-cas o incluso una instalación pro-ductiva, a la vez que recomiendaexigir responsabilidades directas alos directores de las fábricas delenvío puntual de los componentes.Sin embargo, los ejecutivos reciben

este plan con un rechazo general;aunque reconocen que ha existidoun desajuste en la producción, con-

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sideran que ya se han tomado lasmedidas oportunas, que lo peor hapasado y que lo único que resta pormejorar es el marketing. Seis mesesdespués, comprueban que las difi-cultades no solo persisten sino queson aún mayores, con lo cual deci-den finalmente atajarlo desde laraíz, es decir, reorganizando la pro-ducción según el plan propuesto porlos consultores.Las personas que se resisten a adop-tar un plan B real comparten doscaracterísticas: prefieren creer queel problema disminuirá con el tiem-po y sienten que reconocer unacomplicación sería demasiado

humillante. Sin embargo, ser capa-ces de diseñar un plan B real, quepermita abordar y atajar directa-mente un contratiempo inesperado,es una de las maneras más eficacesde aumentar las probabilidades deéxito.

Segundo grupo: los pasos de la

previsión y la acción

Séptimo Paso: Los Mapas predicti-

vos. Insertar un determinado asun-to en un marco nos ayuda a unamejor comprensión del mismo. Losmarcos facilitan la anticipación deoportunidades que podrían presen-tarse en el futuro y garantizan unamayor seguridad de los resultados.El modelo del marco o mapa predic-tivo que los autores proponen esuna matriz de dos por dos (ver figu-

ra 1).Este mapa está estructurado entorno a dos dimensiones: el impactoy la incertidumbre. El primero favo-

rece la comprensión de los benefi-cios potenciales de nuestras apues-tas, pues indica una estimación delimpacto relativo que un determina-do factor pudiera tener sobre nues-tros futuros beneficios. Por ejem-plo, para una naciente compañíafarmacéutica, pendiente de la reso-lución de las autoridades sobre cier-to medicamento, el carácter positi-vo o negativo del dictamen oficialejercerá un impacto muy alto entérminos de beneficios.La segunda dimensión, la incerti-

dumbre, posibilita una estimacióndel riesgo de apostar de forma equi-vocada, cuando se prevé que un

factor se comportará de determina-da manera y lo hace de forma dis-tinta. Los precios del petróleo sonun ejemplo de factor imprevisible ylas empresas que invierten en ener-gías alternativas conocen muy bieneste tipo de incertidumbre.Las dos oportunidades que aparecena la izquierda resultan atractivas ensí mismas por el bajo riesgo deincertidumbre que comportan. Esespecialmente apetecible la zonadel “telón de fondo”: los factoresde baja incertidumbre y alto impac-to ofrecen oportunidades con unarelación óptima entre riesgo y

beneficio. La tarea del jugador, eneste lado del mapa, consiste enaprovechar esos factores antes deque lo haga la competencia.Las dos oportunidades de la zonaderecha son objeto tanto de análisisdetallados como de apuestas desca-belladas, a pesar del alto nivel deriesgo que entrañan en compara-ción con las del lado izquierdo. Elverdadero desafío para el jugadorque opte por esta área del mapaconsiste en valorar si necesita man-tenerse ahí y, si fuera el caso,

intentar moverse -en la medida delo posible- hacia el lado izquierdopara reducir el riesgo.

Octavo Paso: Centrarse en lo segu-ro (Zona del telón de fondo).Cuando Jack Welch rompió el códi-go del cambio cultural corporativo,lo hizo optando por las apuestasseguras de la mitad izquierda delmapa predictivo. Estas fueron lasque le llevaron a los más altosbeneficios, ventas y valor de accio-nes.Antes de hacerse cargo de GeneralElectric, esta era una organizacióngrande, prestigiosa y dormida.Parecía que, gobernara quien lagobernara, la inercia estaba desti-nada a reinar en ella para siempre.

Sin embargo, Welch estaba conven-cido de que era posible realizar uncambio cultural de manera relativa-mente rápida y eficaz si se hacía dela manera correcta. Para ello, sesirvió de unas sencillas reglas: (1)proponer metas a la organización;(2) comunicárselas a todos; (3)adoptar la métrica más adecuadapara las metas; (4) comunicarla atodos; (5) evaluar las unidades denegocio según su rendimiento con-trastado con las metas; (6) comuni-carlo a todos; (7) premiar a los

ganadores y castigar a los perdedo-res continuamente; (8) comunicár-selo a todos.

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Impacto

Relativo

Incertidumbre

relativa

alto

bajo

baja alta

Zona del hormiguero: bajo

impacto/baja incertidumbre.

Como en los hormigueros,muchos de estos factores

unidos pueden crear

ventajas importantes.

Zona del telón de fondo:

alto impacto/baja

incertidumbre. Aquí, los

factores que ejercen el

impacto positivo o negativosobre nuestro futuro son a

menudo ignorados, pero

pueden ser muy poderosos.

Zona del comodín: altoimpacto/alta incertidumbre.

Los factores que influyen en

nuestro futuro son

impredecibles y pueden jugar tanto en nuestro favor

como en nuestra contra.

MAPA PREDICTIVO

Ratonera estratégica: bajo

impacto/alta incertidumbre.Como cualquier ratonera: un

lugar que hay que evitar.

Figura 1. Mapa Predictivo



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El resultado de la puesta en prácti-ca de estas reglas fue que, enmenos de tres años, GeneralElectric había dejado de ser un con-glomerado inerte y se había conver-tido en un agresivo monstruo delrendimiento.La transformación corporativa queJack Welch llevó a cabo se hizoexplotando el potencial de los fac-tores de la “zona del telón defondo”. Fue gracias a ellos que elcambio pudo realizarse sin temor alos habituales riesgos a los que seenfrentan los ejecutivos que pre-tenden hacer algo semejante en susempresas: la supervivencia o el

período de “duelo” por la antiguacultura corporativa que los emplea-dos han de pasar hasta que se adap-tan a la nueva.

Noveno paso: Reducir la incerti-dumbre. La incertidumbre es unelemento con el que tenemos quecontar tanto en los negocios comoen la vida. Su potencial puedeexplotarse sabiamente cuando com-prendemos que los beneficios noson directamente proporcionales alriesgo; cuando aprendemos a redu-cir la incertidumbre mientras man-tenemos los beneficios o a mante-ner el riesgo mientras aumentamoslos beneficios.En esta disyuntiva se encontrabaprecisamente la industria informáti-ca cuando IBM introducía su 5150,con el sistema operativo DOS deMicrosoft, a principios de los años80 del siglo XX. Las compañías queoperaban en este mercado tuvieronque contar con dos grandes incerti-dumbres:

Si la tasa de adopción en el mer-cado de los ordenadores persona-les sería lenta (tal y como pro-nosticaban muchos analistas deIBM) o rápida.Si el sistema operativo que lanueva compañía Microsoft estabavendiendo a todos los fabricantesde hardware continuaría siendouno de tantos o, por el contrario,se convertiría en un estándarpara toda la industria que exigi-ría la compatibilidad con todas

las aplicaciones.

Estas dos incógnitas dejaban cuatro

opciones de apuesta a las empresasdel sector:

IBM + DOS seguirían siendo un sis-tema operativo más entre otrosmuchos. Existía la posibilidad deque otras combinaciones de hard-ware y sistema operativo lucha-ran y sobrevivieran.En el mercado dominaría prontouna combinación de hardwaremás un sistema operativo: Apple,IBM/DOS u otra.El principal usuario del DOS, IBM,se convertiría en el estándar querequeriría compatibilidad entrelas aplicaciones.

Podrían sobrevivir muchas confi-guraciones distintas de hardwa-re, pero todas tendrían que tenerel DOS.

En aquel momento, muchas empre-sas se decantaron por la opción 1(Xerox, Digital Equipment, Wang)con unos resultados desastrosos,mientras que otras (Hewlett-Packard) decidieron invertir en losaccesorios, como las impresoras, asabiendas de que estas y otrosmuchos tendrían una demandaconstante independientemente delsistema operativo empleado.Algunas (Compaq) decidieron fabri-car lo mismo que IBM y DOS, pero demejor calidad y menor precio, apos-tando por la opción 3. Por su parte,Apple apostó desde el principio porlas opciones 1 y 2 sin rebajar losprecios ni abrir su sistema operati-vo, lo cual, a la larga, redujo sucuota de mercado de ordenadorespersonales desde un inicial 50% a unescaso porcentaje en la actualidad.

Hoy en día, su producto estrella esprincipalmente el iPod .

Décimo Paso: El núcleo de las

acciones. Muchas empresas y perso-nas se muestran explícitas sobreaspectos secundarios de sus actua-ciones, mientras que el núcleo delas mismas queda impreciso. Sideseamos que nuestras apuestassean las acertadas, en primer lugarnecesitamos tener claro cuál es elnúcleo de nuestro plan de acción,calibrar su solidez y luego añadirle

los detalles precisos. Si vemos quele falta firmeza y rigor, hay queintentar conseguirlos y, si no fuera

posible, entonces abandonarlo.Numerosos planes de negocio care-cen de un núcleo bien definidomientras que abundan en detalles:los mercados que servir, las tecnolo-gías que se usarán, las estrategiasfinancieras, los planes de venta ode distribución, pero todo ello sinindicar la esencia de la nueva ten-tativa, sus costes para la empresa ylas ventajas y desventajas relativasque tendrá para el cliente.Iridium ha sido un caso emblemáti-co de empresa que no tenía biendefinido el núcleo de su plan denegocios. Se trata de una compañíade telecomunicaciones fundada por

Motorola, que hizo un gran trabajoal poner en órbita 66 satélites (delos 77 planeados) en un tiemporécord y conseguir una financiaciónde 5.000 millones de dólares. Sinembargo, Iridium carecía de unadefinición rigurosa del núcleo de suproducto. Su campaña publicitariaanunciaba algo tan vago como la“libertad de comunicación, con

cualquiera, en cualquier parte del

mundo”, sin ser claros ni concretosal comunicar a sus clientes poten-ciales qué era lo que les vendían yqué era lo que pagaban. En elmomento de su lanzamiento al mer-cado, el núcleo debería habersedefinido de la siguiente manera:

El cliente compra tanto el servi-cio como el producto (teléfono)de Iridium.El servicio de Iridium cubre todoslos lugares del planeta, incluidosaquellos que resultan inaccesi-bles para los proveedores con-vencionales, como plataformas

petrolíferas, regiones remotas yaisladas, buques, etc.Permite la comunicación trans-fronteriza entre países con dife-rentes estándares de telecomuni-cación.Los teléfonos de Iridium necesi-tan la cobertura directa del saté-lite y, por tanto, a menudo nofuncionan en edificios, bajo árbo-les frondosos o en lugares urba-nos densos.Este problema se remedia con elañadido de una antena especial.

Las dimensiones del teléfono y supeso.El precio (2.200-3.400 dólares).

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Las tarifas del servicio (2-7 dóla-res por minuto).

Este fallo de definición supuso paraIridium un gasto de 5.000 millonesen publicidad sólo para descubrirque existía una gran inseguridadrespecto a si su producto era o nocapaz de obtener los resultadosprometidos. Como finalmente sedemostró, el servicio era un fraca-so; la empresa consiguió tan sólo10.000 abonados de los 200.000 quese esperaban y acabó en la banca-rrota.

Undécimo Paso: Evaluar el efecto

dominó de la apuesta. La realiza-ción de la mayoría de los objetivosrepresenta una secuencia de apues-tas. Lo habitual es que se nos pre-senten distintas opciones en cadamomento en que ha de tomarse unadecisión: las que anticipamos antesde hacer la apuesta y las que surgendurante el curso de la misma. Este11º “paso del jugador” consiste entratar de entender el tipo y elalcance de estas opciones antes detumbar el primer dominó. Debemosevaluar si nuestra apuesta está apunto de desencadenar un efectodominó en forma de otras opcioneso consecuencias y si estamos dis-puestos a asumirlas.Las compañías científicas que inves-tigan sobre nuevos medicamentos yquieren comercializarlos en EEUUse encuentran a menudo con queresulta ineludible hacer apuestascon un efecto dominó. En primerlugar, tienen que finalizar los ensa-yos preclínicos del medicamento(fase 1). Si estos son positivos,

necesitan encontrar un socio en unacompañía farmacéutica dispuesto afabricar el nuevo fármaco, financiarel proyecto y realizar nuevos ensa-yos clínicos (fase 2) y, por último(fase 3), obtener el visto bueno dela FDA (Food and DrugAdministration) o la licencia. Ladecisión de comercializar un medi-camento supone automáticamenteafrontar una serie ya conocida deapuestas: múltiples ensayos clínicos(2 años), solicitud de aprobación dela FDA (año y medio) y conseguir la

financiación necesaria para todoese periodo de tiempo. En estecaso, los inversores se encontrarán

ante la disyuntiva de aceptar laapuesta o esperar el resultado delos ensayos de la fase 2 y aceptar lapropuesta de la compañía farma-céutica. Cualquiera de las dosopciones requiere, primero, sermuy consciente de las consecuen-cias y, segundo, ser claro en lasmetas, en el potencial para eljuego, saber dar un giro radical yqué aliados buscar y cómo involu-crarlos en el proyecto.

Décimo Segundo Paso: Saber aban-donar el juego. Cualquier apuesta,sea grande o pequeña, corporativao personal, nos hace entrar en un

juego. Sea cual sea este, en algúnmomento nuestra participación ten-drá que acabar. La cuestión pordilucidar es si, en el momento deabandonarlo, somos nosotros losque así lo decidimos -porque quere-mos pasar a otro juego- o nos vemosobligados a ello. En ese sentido, esconveniente analizar la relaciónentre los costes y los beneficios enel juego actual y decidir si quere-mos el mismo tipo de beneficios quehasta ahora (nos sentimos satisfe-chos con ellos y estamos dispuestosa continuar) o preferimos buscarotros distintos.Una vez lanzada la apuesta por unjuego, siempre habrá que elegirentre las tres grandes opciones: A, By C. La opción A significa permane-cer en el juego como jugador activohasta que nos veamos obligados aabandonarlo. La opción B es dejarloy buscar otro que nos permita ganarlo mismo, mientras que en la opciónC decidimos concluir con el juego einiciar uno nuevo con diferentes

tipos de resultados. Para ilustrarestos casos tomaremos a un hipoté-tico inversionista de Microsoft. Uninversor que pudo haber invertido10.000 dólares en marzo de 1986 ymantiene su inversión está eligien-do la opción A. Si hubiera hecho esamisma inversión, hubiera vendidosus acciones en 1999 y reinvertidodespués los seis millones de dólaresasí ganados en cualquier otraempresa, estaría escogiendo laopción B. Sin embargo, si en 1999hubiera vendido las acciones e

invertido el dinero en viajes o enONGs, se habría decantado por laopción C.

La decisión de elegir entre cual-quiera de estas tres alternativasdepende tanto del análisis racionalde nuestra situación, como de lasemociones personales hacia losresultados del juego y, combinados,nos inclinan en uno u otro sentido.

Conclusión: forjar nuestra

propia suerte

Todos nos vemos obligados a actuarbajo el peso de la incertidumbre;por tanto, cada acción que empren-

demos es una especie de apuesta,tanto si hacemos lo que siemprehemos hecho como si actuamos demanera contraria o cambiamos derumbo.El principal desafío al que nosenfrentamos como personas estener que decidir entre una apuestay otra, siempre y en todos losaspectos de nuestras vidas. En estoreside la principal dificultad, por-que aunque todos nos vemos obliga-dos a apostar, no a todos se nos daigual de bien el hacerlo y llegar alresultado deseado. De ahí la impor-tancia de la Inteligencia Predictiva,que es la capacidad que nos permi-te enfrentarnos a la incertidumbrey alcanzar lo que esperamos.Cuanto mayor sea el nivel de nues-tra inteligencia predictiva, máscapaces seremos de forjar nuestrapropia suerte. Alcanzar un nivel másalto no es imposible, ya que la inte-ligencia predictiva se compone deuna serie de habilidades que se pue-den adquirir y cultivar.

Estas habilidades se ejercitan a tra-vés de los “12 pasos del jugador”expuestos en este libro. De entreellos, los pasos 1 y 12 merecen serdestacados como los más importan-tes: descubrir nuestras metas nospermite elegir con más acierto lasapuestas que nos lleven hasta ellas;saber cuándo queremos abandonarel juego hace que redirijamos nues-tros recursos hacia nuevos proyec-tos que en ese momento han cobra-do mayor sentido para nosotros quelo que estamos haciendo. Sólo sin

dejar de prestar atención a estos dospasos podemos convertirnos en losforjadores de nuestra propia suerte.

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Gestion Inteligente Del Riesgo

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