Gestin por competencias

Surgimiento de la gestin por competencias:

Basada en los estudios de motivacin de

David McClelland, pues el inters por

alcanzar un objetivo, lleva al individuo a

orientar y seleccionar ciertos

comportamientos que le permitan

realizarlo: un motivo puede darse cuando

se piensa acerca de un objetivo con

frecuencia, es decir, se trata de un inters

recurrente y no de pensamientos

ocasionales (Alles, 2000).

McClelland define 3 sistemas

motivacionales que gobiernan el

comportamiento humano:

Los logros como motivacin.

El poder como motivacin.

La pertenencia como motivacin.

Surgimiento de la gestin por competencias:

Los logros como motivacin: las

personas son atradas por las situaciones

donde existen posibilidad de alcanzar algo,

no se esfuerzan por situaciones donde no

hay posibilidades de lograr mejoras (sea

porque el trabajo es muy fcil o muy

difcil). Prefieren tener responsabilidad

personal por el resultado.

Surgimiento de la gestin por competencias:

El poder como motivacin: las

personas son atradas por actividades

competitivas y asertivas con inters en

obtener prestigio y reputacin.

La pertenencia como motivacin: se

relaciona con la necesidad de estar cerca

de otras personas. Combinada con otras

caractersticas, tiende a generar accin.

Surgimiento de la gestin por competencias:

Definiciones de competencia:

Caracterstica subyacente en el individuo

que est causalmente relacionada a un

estndar de efectividad en un trabajo o

situacin (Spencer y Spencer, 1993).

Caracterstica de una persona, ya sea

innata o adquirida, que est relacionada

con una actuacin de xito en un puesto

de trabajo (Ernst &Young, 1998).

Definiciones de competencia:

Comportamiento que posee una

persona ms que otras, que la

transforman en ms eficaz para una

situacin dada (Levy-Levoyer, 1992).

Clasificacin de competencias:

Spencer & Spencer definen 5 tipos de

competencias:

1. Motivacin: intereses.

2. Caractersticas: fsicas (buena vista).

3. Concepto propio: actitudes, valores e

imagen propia

4. Conocimiento: informacin.

5. Habilidad: capacidad de desempeo.

Clasificacin de competencias:

Boyatzis: Separa competencias

diferenciadoras de las competencias

de umbral. Las primeras distinguen a los

trabajadores de mejor rendimiento de los

que tienen un rendimiento promedio. Las

segundas son las imprescindibles para un

desempeo mnimo del puesto, pero no

se relacionan directamente con un

desempeo ptimo.

Clasificacin de competencias:

Garca Siz: este autor plantea que la

competencia tiene cinco elementos:

- Saber: conocimiento

- Saber hacer: habilidades, aptitudes

- Saber estar/ser: actitudes

- Querer hacer: motivacin

- Poder hacer: relacin entre la capacidad

personal y el medio organizacional.

Clasificacin de competencias:

Nadine Jolis las clasifica en tericas,

prcticas, sociales y de conocimiento.

Spencer & Spencer tambin mencionan

competencias de punto inicial y

competencias diferenciales. Las primeras

son las que todos necesitan en cualquier

empleo para desempearse bien (ej.

lectura) y las segundas distinguen a

personas de niveles superiores.

Clasificacin de competencias:

Ernst & Young mencionan 3: los

conocimientos que se derivan de la

aplicacin de una tcnica especfica, las

habilidades que normalmente se

adquieren mediante entrenamiento y

experiencia y las cualidades, algunas de las

cuales estn relacionadas con rasgos o

caractersticas personales y son ms

difciles de obtener en corto plazo.

Clasificacin de competencias:

Alles engloba conocimientos y habilidades

dentro de la categora de competencias

tcnicas y denomina cualidades como

competencias de gestin. Estas ltimas

son definidas como comportamientos de

las personas en el trabajo o en una

situacin de trabajo. Ej: iniciativa,

autonoma, orientacin al cliente,

liderazgo, trabajo en equipo.

Aplicacin del modelo:

En primer lugar es indispensable definir lamisin y visin de la empresa, con el finde orientar el resto del proceso.

Definicin de competencias: cada empresadeber definir sus propias competencias ofactores claves de xito. Esta definicin serealiza a los niveles ms altos, con lamxima lnea de conduccin. El productode esta etapa es un diccionario oinventario de competencias.

Aplicacin del modelo:

Grados de competencia: es necesario fijardistintos grados de importancia para cadacompetencia y qu implica cada uno.Adems, asignar el nivel requerido paracada puesto.

Realizar anlisis y descripcin de puestosbasados en competencias (perfil).

Analizar las competencias del personal(prueba y validacin).

Implantar el sistema.

Entrevista por competencias:

Luego de incorporar las competencias alos perfiles hay que analizar cmo seevalan en el proceso de seleccin. Unaentrevista por competencias es similar auna tradicional, con un agregadofundamental: una serie de preguntasdestinadas a explorar de qu manera sepresentan en el entrevistado lascompetencias que requiere la posicin acubrir.

Entrevista por competencias:

La informacin de la entrevista debe

registrar cada una de las competencias

requeridas y el desempeo del

entrevistado en cada una de ellas. Primero

identificar las competencias requeridas

por el perfil y luego preguntar solo por

las competencias requeridas.

STAR

Evaluaciones para seleccin:

Su utilizacin depende del caso, del tipo

de puesto a cubrir y del postulante. No

hay un nico mtodo y la mayor habilidad

que debe desarrollar un especialista en

recursos humanos es detectar cul o

cules de ellos debe utilizar en cada caso.

Las evaluaciones sern tiles si son

aplicadas por personas expertas y si se

incorporan las ventajas de las diferencias.

Evaluaciones para seleccin :

Psicolgicas de administracin individual ogrupal: cuando se buscan competencias elcarcter de las pruebas psicolgicas no sereliminatorio, salvo cuando sean detectadosposibles estados patolgicos de loscandidatos o se perciban caractersticasincapacitantes para el desempeo correctodel puesto de trabajo. Ej: CI muy bajo,combinaciones de personalidad neurtica opsictica con bajos ndices de controlemocional.

Evaluaciones para seleccin :

Tcnicas: tienen como finalidad comprobar

las destrezas tcnicas y el grado de habilidad

para la puesta en prctica de los

conocimientos tericos y experiencia que el

candidato posee. Se pueden utilizar

exmenes escritos, entrevistas

estructuradas, entrevistas abiertas sobre

temas tcnicos, pruebas de conocimientos

especficos (como manejo de software),

evaluaciones de idioma.

Evaluaciones para seleccin :

Assessment center: tcnica que implica la creacin depruebas situacionales de diversa ndole con el fin deanalizar caractersticas y comportamientos deseablesentre los candidatos. Ej: juegos de negocios, entrevistassimuladas, discusin en grupos, ejercicios para su anlisis,etc. Su xito depende de que se contemplen lascaractersticas de los candidatos, se dedique tiempo parauna correcta planificacin y diseo del caso, que searmen grupos homogneos, que los evaluadores seanentrenados, que se utilice un entorno fsico adecuado,que no haya ms de 12 candidatos a la vez y al menos 3o 4 evaluadores, que los evaluadores tomen nota enformularios diseados exclusivamente para el ejercicio yque debatan resultados lo antes posible, que elassessment sea revisado por el departamento quesolicita el puesto y de ser posible participe en l.

Desempeo laboral:

Es el rendimiento en los criterios de xitode un puesto de trabajo.

Las tcnicas de evaluacin del desempeolaboral ms utilizadas son las evaluacionesde 360 y la entrevista de evaluacin.

Entrevista 360: busca una valoracincompleta del rendimiento de lostrabajadores, tomando la informacin desupervisores, compaeros, colaboradores,clientes, proveedores y la misma personaevaluada.

Desempeo laboral:

Entrevista de evaluacin: es una entrevista

realizada entre el evaluador y el evaluado

que se centra en aspectos puramente

competenciales: qu hace el empleado en su

puesto y cules son las consecuencias de

esa actuacin. Se orienta hacia el futuro

partiendo del pasado, es decir, basado en la

retroalimentacin. El experto debe conocer

muy bien la tarea para no dejarse influenciar.

Desarrollo y formacin de

competencias:

Est orientado a satisfacer las necesidades

organizacionales e individuales.

Entre las organizacionales est la necesidad

de adaptacin sistemtica a las nuevas

necesidades de la organizacin.

Entre las individuales est la posibilidad real

de desarrollo y estabilidad profesional, as

como incentivos ligados al desempeo.

Consideraciones:

Las competencias difieren segn las

especialidades y los niveles de

funcionamiento dentro de un esquema

general de la compaa. Una competencia

como el liderazgo puede ser requerida

para jvenes profesionales y para

mximos ejecutivos, pero su importancia

es distinta entre ambos.

Consideraciones:

Todas las personas tienen atributos y

conocimientos adquiridos o innatos que

definen su competencia para cierta

actividad. Sin embargo, las que realmente

interesan son aquellas caractersticas que

hagan eficaces a la persona dentro de la

empresa y el puesto determinado.

Consideraciones:

La mayora de las empresas seleccionan

en base a conocimientos y habilidades

(ttulos obtenidos y experiencia laboral),

asumiendo que las personas tienen las

caractersticas y la motivacin necesarias

para un buen desempeo.

Muchas gracias.