GESTIÓN DE PROCESOSWORKING ADULT

Carrera Profesional de Contabilidad

Fundamentos de Procesos

Si no podemos expresar lo que

sabemos con números, realmente

no sabemos mucho al respecto; si

no sabemos mucho al respecto, no

podemos controlarlo; si no podemos

controlarlo, estamos a merced de la

casualidad

Dr. E.Deming

Caso

• Un profesor tiene tres aulas y en las tres toma la misma evaluación.

• El profesor espera que el promedio en esa evaluación sea de 16, con una dispersión máxima de ±4 puntos (nota mínima=12; nota máxima=20).

• Con base a los resultados que se muestran tabulados a continuación, se pide analizar si el proceso de evaluación en todas las aulas está bajo control.

Preguntas que deberían formularse

• ¿Cuál es la causa para que el proceso se haya salido de control?

• ¿Es una causa asignable o aleatoria?

• ¿Si es una causa asignable, ¿qué hacer para que no se repita el problema?

• ¿Se trata de una única causa?

• ¿El problema tratado es el problema real?

• ¿El problema tratado es el único problema?

¿ Qué opina sobre los PROCESOS ?

“MONUMENTO A LINCOLN”

El monumento de Lincoln se estaba deteriorando más rápido

que cualquiera de los otros monumentos de Washington D.C.

¿Porque?

Se limpiaba con más frecuencia que los otros monumentos

¿Porque?

Había más depósitos de pájaros en el monumento a

Lincoln que en cualquier otro monumento

¿Porque?

Había más pájaros alrededor del monumento a Lincoln que en cualquier otro

monumento, particularmente la población de gorriones era mucho más númerosa

¿Porque?

Había más comida preferida por los gorriones en el

monumento a Lincoln, específicamente ácaros

¿Porque?

La iluminación utilizada en el monumento de Lincoln era diferente a la de los

otros monumentos y esta iluminación facilitaba la reproducción de ácaros

“MONUMENTO A LINCOLN”

El monumento de Lincoln se estaba deteriorando más rápido

que cualquiera de los otros monumentos de Washington D.C.

Se limpiaba con más frecuencia que los otros monumentos

Había más depósitos de pájaros en el monumento a

Lincoln que en cualquier otro monumento

Había más pájaros alrededor del monumento a Lincoln que en cualquier otro

monumento, particularmente la población de gorriones era mucho más númerosa

Había más comida preferida por los gorriones en el

monumento a Lincoln, específicamente ácaros

La iluminación utilizada en el monumento de Lincoln era diferente a la de los

otros monumentos y esta iluminación facilitaba la reproducción de ácaros

Cambiaron la

iluminación

1º Pregunta Clave

¿ Qué nos hace perder en los negocios ?

Vivir en la URGENCIA, es la ACTUALIDAD de las empresas

• Vivir para producir, sin tener tiempo para mejorar

• Síntomas típicos:- No se desarrolla mecanismos de comunicación entre clientes y trabajadores- No se planifica, no se organiza, no se controla los procesos.- No se evalúa, ni se aprende de los progresos y fracasos- No se atiende los recursos clave- Su calidad en sus productos y servicios, son inconsistentes; con quejas y rechazos- Su trato al cliente es malo- Sus precios y costos son altos

• Están destinadas a desaparecer !!! “Ya no son los grandes los que se comen a los

chicos, sino los RÁPIDOS a los LENTOS”

Jason Jennins

2º Pregunta Clave

¿ Cómo evitar que los negocios pierdan ?

Desencadenantes de la Calidad

Enfoque de Procesos

Precio

Costo

Precio

Costo

Utilidad Precio

Costo

Precio

Costo

Utilidad Precio

Costo

Precio

Costo

Utilidad

La Clave para mejorar la UTILIDAD,es CALIDAD con reducción de Costos y Precios

Enfoque TradicionalCosto + Utilidad = Precio

Enfoque de ProcesosPrecio - Costo = Utilidad

Agregar Valor

Modelo de Productividad

ENTRADAS ( 6 M’s ) ( INSUMOS)Mano de obraMaterialesMétodosMáquinasMedicionesMedio ambiente

PROCESO

Parámetros:TiempoVelocidadEtc

SALIDAS (PRODUCCIÓN)CalidadCostoTiempo de entregaSeguridadImpacto SocialImpacto AmbientalMotivación

Salidas ProducciónPRODUCTIVIDAD = ------------- = -------------------

Entradas Insumos

Limitantes de la Productividad

Limitantes de la Productividad: Sobrecarga

Limitantes de la Productividad: Desperdicio1. Muda de Sobre Producción

2. Muda de Sobre Inventario

3. Muda de Defectos

4. Muda de Movimientos

5. Muda de Sobre Procesos (procesos innecesarios)

6. Muda de Esperas

7. Muda de Transporte

8. Muda de Talento sin acción

9. Muda de Energía

10. Muda de Contaminación

Limitantes de la Productividad: Variabilidad

Conclusión

Transformación de productosEntrega del servicio

Órdenes defectuosasConstancia de quejasRechazos

MovimientosEsperas, paralizacionesBúsquedasTransporte

El que deja evidencia física

El que no se nota a simple vista. EL PEOR !!

Desperdicio

Agrega valor

Trabajo total

No todos vemos lo mismo

Empresas ÁGILES, ADAPTABLES

Ciclo PDCA

Planear

Implantar

Analizar

Mejorar

Clase Mundial

+ Mejor de su clase

Competente

+ Benchmarking

Confiable

+ En control

+ Ciclos de mejora

Desarrollo

+ Ciclos de adecuación

Inicio

Diseño e Implantación

Principios 4P’s

• Resolver problemas genera aprendizaje12. Vaya al lugar de los hechos: Gemba13. Tome decisiones14. Aprenda mediante Kaizen

• Desarrollando a nuestra gente y proveedores09. Desarrolle Lideres10. Desarrolle la filosofía en el personal11. Respete, retando a sus proveedores

• Procesos02. Crear Flujo continuo03. Usar sistemas “pull”04. Nivelar la carga05. Calidad a la primera06. Estandarizar procesos07. Control visual08. Sólo tecnología confiable

• Filosofía01. Filosofía de largo plazo

14 puntos de Gestión de Deming

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio

2. Adoptar la nueva filosofía

3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad

4. Acabar la práctica de hacer negocios sobre la base del precio

5. Mejorar constantemente el sistema (producción y servicios)

6. Implantar la formación en el trabajo

7. Implantar el LIDERAZGO

8. Desechar el miedo, para trabajar con eficacia

9. Derribar las barreras entre las áreas

10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas; a cambio de pedir cero defectos y

nuevos niveles de productividad

11. Eliminar los cupos numéricos y gestión por objetivos (números); sustituir por

LIDERAZGO.

12. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su

trabajo. Eliminar la calificación anual y eliminar el sistema de méritos

13. Implantar un programa fortalecido de educación, formación y auto-mejora

14. Poner a trabajar a todos para conseguir la transformación

Porqué unos pueden y otros no

Resistencia al cambio

• 20% se mostrará positivo en mejorar procesos y sus aportaciones serán valiosas

• 60% es neutral, con expectativas pero sin mayor involucramiento

• 20% se mostrará negativo

• Si existe LIDERAZGO, seguramente muchos negativos y neutros se volverán positivos; de lo contrario la mejora de procesos será otro proyecto que pasará al olvido

Porqué centrarse en Procesos ?

• Orientarse al cliente – Voz del Cliente: VOC

• Aumentar Productividad -> ROI -> Competitividad

• Controlar el cambio

• Permite manejo efectivo de interacciones

• Previene errores y ayuda a corregirlos

• Preparación de la organización para el futuro

Procesos

Organización

Flujo de trabajo

Procesos Verticales

Procesos Horizontales

Versiones de Procesos

Tipos de Procesos

Tipos de Procesos

• Ejemplos

Caso Aplicativo

• Seleccione una empresa

• Identifique los procesos

• Clasificación de los procesos

• Identifique los limitantes de productividad

KAIZEN

Razones para ser competitivos

• Más competidores están emergiendo en las industrias

• Mas competidores que genera sobreoferta y menos márgenes

• Clientes más exigentes

• Corporaciones con nuevas estructuras

• Nueva tecnología permite ingreso de nuevos competidores

• Fabricas automáticas con menores costos

• Libre mercado

• Alianzas de empresas y naciones

• Países de mano de obra barata están compitiendo

• Lanzamiento de productos en corto tiempo

• Todos están corriendo...menos tiempo para responder a nuevos retos

Constante Aprendizaje

• El Conocimiento corporativo inutilizado de cómo se mejoran las operaciones, es un inventario sin uso.

• El diseño de sistemas corporativos, para resolver inventarios sin uso.

• También deben resolver el problema de conocimiento sin uso

Delegación o empoderamiento

• Empoderamiento significa delegación de facultades por resultados, no por tareas”

• El equipo de trabajo o persona debe trabajar con libertad de como lograr sus mejores resultados

• La gente debe ser entrenada y motivada para conseguirlo

“La calidad personal, es la base de todos los tipos de calidad”

“La calidad crea autoestima.

La autoestima impulsa a las personas”

“Calidad significa: estar plenamente involucrado”

¿ Base de todos los tipos de calidad ?

Calidad Personal

Trabajo en equipo

Calidad de Producto /

Servicio

Calidad de la Empresa

Clientes Satisfechos

Crecimiento Económico

Claus Möller

Kaizen

Utilizaría un paracaídas plegado por:• Su Jefe ?

• Sus Colegas ?

• Su Personal ?

• Sus Clientes ?

• Sus Proveedores ?

• Sus Hermanos ?

• Sus Hijos ?

• Su Pareja ?

¿ Lo harían los demás de Usted ?

Practicar el Kaizen Personal

• Kaizen se inicia con la persona• Enseñanza: Practicar el continuo de madurez

• El autodominio es la clave del dominio de la vida• El éxito empieza por las personas y luego en los equipos• El esclarecimiento se logra mediante el cultivo constante de la mente, el cuerpo y el

alma

• Técnicas: Practicar al menos 30 días para hacer hábitos:• Habla contigo: 15 a 50 minutos de un periodo obligado de paz. Hablar con uno

mismo y con la naturaleza.• Fisicalidad: De las168 horas semanales, utiliza 5 para ejercitar vigorosamente tu

cuerpo y respirar profundamente.• Nutrición: Cambia alimentos muertos por alimentos vivos, o usa el 80-20• Saber: Lee al menos 30 minutos diarios para aprender cosas nuevas• Mejora: Siempre hay algo que mejorar en ti. Esta semana ¿ qué es ?

Grupos y Equipos

Grupo

• Líder fuerte y claramente enfocado.

• Responsabilidad individual.

• Resultados individuales.

• Juntas eficientes.

• Mide su efectividad indirectamente por su influencia sobre otros.

• Discute, decide y delega.

Equipo

• Se comparte el liderazgo.

• Responsabilidad mutua.

• Resultados colaborativos de trabajo.

• Se fomentan las discusiones y la solución de problemas activa.

• Mide desempeño al evaluar resultados colectivos de trabajo.

• Discute, decide y realiza el trabajo de manera conjunta

Etapas de formación de equipos

Formación Turbulencia Normas Desempeño

Reglas de Equipos

• Apertura para recibir opiniones y comentarios.• Construir una relación de ayuda mutua.• Actitud positiva: Construir en lugar de destruir. Ayudar vs Bloquear.• Ir al grano, ser concretos.• Participación comprometida. Escuchar con atención, decir las cosas con sinceridad.• Ambiente informal.• Creatividad en las soluciones.• Si me opongo, ¿ qué propongo ?• Ser flexibles.• Confrontar, no evadir.• No “pasar la pelota”.• Ser sinceros, honestos y auténticos.• Ver el cómo sí, en lugar del por qué no.• Estar dispuestos a actuar de una manera diferente al pasado.• Confrontar lo negativo con espíritu positivo.• Usar nuestro sentido del humor positivamente.• Comunicarnos y trabajar en equipo.• Dar seguimiento a los compromisos.

Kaizen

• Palabra Japonesa que significa mejora continua, aplicada en forma gradual y ordenada, que involucra a todas las personas en la organización, trabajando juntos para hacer mejoras, sin hacer grandes inversiones de capital.

• Es una selección de lo mejor o cambio del método actual, para lograr los objetivos

• Es la acumulación de cambios menores

• Es el mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo.

• En el trabajo significa un mejoramiento continuo que involucra a todos.

• “Esto no es teoría... Kaizenes es cambiar para mejorar”

• “Los Japoneses tienen tres religiones: Budismo, Shintoismo y KAIZEN”.

Kaizen ¿ Para qué ?

• Kaizen para hacer mejoras rápidas (1 día)

• Kaizen para mejorar el Layout (1 semana)

• Kaizen para mejorarla Ergonomía del lugar de trabajo

• Kaizen para mejorar el Flujo de Proceso

• Kaizen para mejorar el Servicio

• Kaizen para reducir los Tiempos

• Kaizen para reducir Variación (4 a 6 semanas)

• Kaizen para mejorar la Calidad

Kaizen para mejorar continuamente

Kaizen: ¿ Cuando utilizarlo ?

• Generalmente la aplicación de Eventos de Mejora se lleva a cabo cuando:

• Existe un problema de calidad.

• Queremos mejorar la distribución de las áreas.

• Necesitamos reducir el tiempo de preparación de las áreas y equipos.

• Necesitamos disminuir el tiempo de respuesta a los clientes (internos o externos).

• Se desea reducir los gastos de operación.

• Necesitamos mejorar el orden y la limpieza.

• Reducir la variabilidad de una característica de calidad.

• Hacer eficiente el uso de los equipos.

Kaizen: Planeación

Kaizen es retroalimentación

• Kaizen como acción correctiva

Kaizen: Acumulación de cambios menores

Kaizen:Es un cambio menor• Yo recojo la basura y lo pongo en el tacho.

• Yo limpio las ventanas y hago que estén limpias.

• Yo uso el trapeador para limpiar el piso.

• Kaizen es estar haciendo algo mejor con cambios menores

• Kaizen es el cambio de la manera de utilizar el trapeador• Cualquier manera de agarrar el trapeador?• Cualquier manera de guardar el trapeador?• Cualquier manera de llevar el trapeador?

• No entregue a los clientes malos sentimientos !!• Cuando agarres el teléfono, tómalo suavemente como un aprecio al cliente.• Desde que el cliente paga tu salario, contesta el teléfono positivamente.

• Kaizen tú debes enseñar la forma de lograr el trabajo

Kaizen

• Una IDEA es buena…si se implementa

• Pero es basura, si no se implementa

Kaizen:Pasos

Eliminar

Reducir

Cambiar

• Descontinuación• Exclusión• Eliminación

• Simplificación• Centralización• Sincronización• Excepciones• Integración• Combinación

• Alternancia• Intercambiar• Convertir• Diversificación• Separación

Kaizen:Eliminar

Kaizen:Reducir

Kaizen:Cambiar

Kaizen:Procedimiento

• Antes del evento:1. Establecer el objetivo, alcance y documentación del proyecto

(formato de proyecto)

2. Dibujar el plano actual del sistema

3. Formar un equipo multidisciplinario

4. Capacitar sobre el tema del evento

Kaizen:Procedimiento

• Durante el evento• 1º Día: Se hace una reunión de apertura con todo el equipo y el Director o

Gerente y se realiza la siguiente agenda sugerida:• Director dirige unas palabras (5 min.): Explica el por qué estamos aquí en este

evento de mejora y recalca la necesidad de los cambios.

• Líder del equipo presenta a todo el equipo, sus posiciones, habilidades y fortalezas, presenta los objetivos del evento y el alcance del proyecto, agenda del evento, reglas y entregables (15 min).

• Entrenamiento sobre tema del evento: Según el propósito del evento y la herramienta que se va a aplicar, se realiza una presentación sencilla sobre el tema

• Establecimiento de la situación actual

• Se analiza el Mapa de la Cadena de Valor (Value Stream Map) y se destacan la entradas y salidas de los procesos.

• Visita al área para detectar oportunidades.

Kaizen:Procedimiento

• Durante el evento• Los días del evento:

• Se proponen ideas y se llevan a cabo aquellas que puedan ejecutarse en ese mismo evento, normalmente se clasifican en oportunidades A, B o C.

• Las ideas A son de inmediata aplicación (1 a 4 días), las B se pueden llevar a cabo durante el evento o un poco después (1 a 2 semanas) y las C requieren un poco más de tiempo (no más de 2 meses) para llevarse a cabo, ya que pueden requerir de autorizaciones especiales, inversiones, etc.

Kaizen:Principios para la mejora continua• Deseche los conceptos tradicionales y piense que tal vez se pueden hacer

las cosas mejor

• Piense en cómo funcionará el método, no en el porqué no podría.

• No acepte excusas – Rehúse totalmente el status quo.

• No busque la perfección. Un 60% de la tasa de implementación se afina en tanto que la misma es realizada en el propio lugar.

• Corrija los problemas en el momento en el que los encuentre.

• No gaste dinero en las mejoras, en su lugar use su sentido común.

• Pregúntese “¿ por qué ?” cinco veces o más para encontrar la causa raíz de los problemas.

• Las ideas de diez personas son mejores que el conocimiento de una sola persona.

Kaizen: Qué se puede lograr ?

• Se ven las mejoras muy rápidamente en el desempeño de procesos específicos.

• Tiempos muy cortos de respuesta al Cliente

• Mejores distribuciones de espacio y áreas

• Mejor desempeño de los equipos

• Mejora en orden y limpieza

• Mejor calidad de primera intención

• Mejor comunicación entre los operadores del servicio

• Mayor capacidad de atención a Clientes

• Mejores condiciones de trabajo en seguridad y ergonomía

• Romper nuestros paradigmas

Caso Aplicativo

• Identifique iniciativas KAIZEN en su empresa, usando las tarjetas de oportunidad

ESTRATEGIA DE HOSHIN KANRI

Hoshin Kanri:Pensamiento Estratégico

Hoshin Kanri ( A3 ) Plan Estratégico en una sola hoja

Hoshin Kanri:2. Directrices

Hoshin Kanri:3. Estrategias

Hoshin Kanri:4. Box Score• Se analizan los indicadores (calidad, entrega, costos, ingresos, etc) semanalmente para asegurar que se analizan y toman decisiones cada semana.

52 oportunidades. Cada indicador, se sustenta en 4Q

Hoshin Kanri:5. Tácticas – Plan de Acción

Hoshin Kanri:Beneficios

• Mejora el enfoque de la organización

• Mejora el enlace organizacional

• Mejora la contabilidad administrativa

• Mejora la venta de ideas

• Mejora la comunicación

• Mejora el involucramiento del personal

Caso Aplicativo

• Desarrolle el Hoshin Kanri de la empresa en que trabaja, incluyendo Box Score y 4Q

Estructura por Cadenas de Valor

El camino hacia el ÉXITO !!!

Estructura Value Stream:Introducción

• Una empresa que ha decidido ser ágil en la respuesta al cliente y suficientemente productiva para mantenerse en el mercado, debe considerar también:

• Comunicación directa y efectiva

• Organización plana y ágil

• Definir claramente roles y responsabilidades

• Compartir el análisis y la toma de decisiones

• Cada día es un reto para cumplir la misión

• No es suficiente un buen plan estratégico

• Se requiere una estructura que lo soporte

Estructura Value Stream:Modelos Tradicionales

• Estructuras Funcionales ( Jerárquicas )

• Estructuras Matriciales

Estructura Value Stream:Conclusiones de Modelos Tradicionales• Los directivos delegan poco o tratan de resolver problemas

de todos los niveles

• Las personas de niveles operativos, reciben ordenes y no siempre se entiende porqué se hacen las cosas

• Es muy raro que todos los involucrados en el proceso, puedan responder las siguientes preguntas:

• ¿ Cuál es la velocidad a la que el cliente compra ? (Takt Time)• ¿ Cuál es la capacidad del proceso ?• ¿ En dónde están nuestras restricciones en el proceso ?• ¿ Nuestros productos o servicios se entregarán a tiempo ?• ¿ Sabes lo que el Cliente opina de nuestros servicios o productos ?• ¿ Sabes si cumplimos la meta de costos y si ganamos dinero ?• ¿ Sabes si todos saben lo mismo ?

Que son Estructuras Value Stream?

• Las Estructuras Value Stream se ajustan a las necesidades actuales, en las que impera la complejidad de aportar una gran variedad de servicios o productos y con mínimos volúmenes

• Es la necesidad de volver a lo básico, es decir, que un equipo de personas de diferentes áreas estén enfocadas a entregar el valor al cliente y responsabilizarse por el proceso completo, analizar información y tomar decisiones

• Son unidades de negocio compuestas por todos los responsables directos, por sus equipos, áreas, etc.

• Son unidades que toman decisiones y entregan resultados de principio a fin de su proceso

• Tienen personal multidisciplinario

Estructuras Value Stream:Porqué implementarlas ?• Para eliminar toda la burocracia que impide desarrollar

negocios exitosos y en los que sea un placer el trabajo

• Mejora la comunicación entre las personas

• Permite que cada quien se enfoque mejor a lo que sabe y evite meterse en problemas que otros deben resolver

• Le da tiempo a la dirección para planear, analizar el futuro del negocio y dedicar más energía al desarrollo futuro

• Permite que estrategias como Lean Six Sigma sean exitosas

• Para manejar la empresa en relación al valor creado a los clientes y no para quedar bien con los jefes

Estructura Value Stream:Quienes participan ?

• Participan todas las personas de la empresa, organizándose en 3 niveles:

• Nivel 1: Operadores, Materialistas, Técnicos y Líderes

• Nivel 2: Gerente de la Cadena de Valor, Gerente Financiero, Servicio al Cliente, Ventas, Ingeniería (Procesos, Calidad, Equipos), Planeación y Áreas de Soporte

• Nivel 3: Gerentes y Dirección

Estructura Value Stream:Nivel 1: Responsabilidades

• Operadores, Materialistas, Técnicos y Líderes

• Se reúnen al principio y final del turno

• Planean su día y analizan su progreso hora por hora

• Toman decisiones en equipo

• Analizan sus resultados diarios

• Resuelven problemas

Estructura Value Stream:Nivel 2: Responsabilidades• Gerente de Cadena de Valor, Gerente Financiero, Servicio al

Cliente, Ventas, Planeación, Ingeniería (Procesos, Calidad y Equipos), Áreas de Soporte

• Trabajan en la Oficina de Valor ( Torre de Control ) al 100%

• Planean semanalmente y revisan el Box Score

• Se reúnen a diario para analizar: sus compromisos, rentabilidad, posibles problemas, requisitos

• Analizan resultados

• Toman acciones

• Resuelven problemas de 2do nivel

• Apoyan al 1er nivel

Estructura Value Stream:Nivel 3: Responsabilidades

• Gerentes de Cadena de Valor, Gerentes de Soporte y Dirección General

• Trabajan en la planeación y seguimiento estratégico

• Planean anualmente y revisan resultados mensualmente

• Se reúnen semanalmente para tomar decisiones si es necesario

• Buscan oportunidades fuera del negocio

• Resuelven problemas de 3er nivel

• Apoyan al 2do nivel

• Gemba (en los procesos) continuamente

Estructura Value Stream:Cómo funcionan ?• Cada cadena de valor tiene a sus recursos

asignados y todo el valor, costo y utilidades se mide por cadena de valor

• Las cadenas de valor ahora son la razón principal del negocio, ya que son quienes aportan valor directo al cliente

• La Contabilidad Lean ahora tiene sentido ya que es necesario medir el desempeño de los costos, ingresos y resultados financieros de cada cadena de valor

• Todos en la organización son importantes, y están enfocados en las cadenas, ya que ellos son quienes aportan el valor directamente a los clientes

Estructura Value Stream:Cómo Implementarlas ?

• Primero realice un piloto

• Cuando se inicia el piloto, se sugiere hacer la Oficina de Valor

• Se debe tener al menos una Cadena de Valor funcionando bien para desplegarlas

• Cuando existe un piloto exitoso se puede iniciar el diseño de la compañía por Cadenas de Valor e implementarlo cuando se despliega Lean Six Sigma

Estructura Value Stream:Procedimiento de Implementación1. Hacer análisis de familias

2. Definir una familia piloto

3. Definir personal de 1er nivel y capacitarlo en sus roles

4. Definir Personal de 2do Nivel y capacitarlo en sus roles

5. Diseñar Oficina de Valor y Tableros para las revisiones de cada nivel

6. Analizar desempeño y hacer ajustes

7. Desplegar a todas las familias de productos

8. Definir Personal de 3er Nivel y capacitarlo en sus roles

9. Documentar el sistema por Cadenas de Valor

10. Evaluar continuamente el desempeño

Caso Aplicativo

• Diseñar una propuesta de Estructura por Cadenas de Valor, de su empresa, iniciando por una familia piloto

• Diseñar su Oficina de Valor