El Gobierno Corporativo en la Empresa Familiar

MBA, CPC Leonidas Zavala Lazo

Universidad Católica San Pablo

2009

Resumen

Las empresas familiares son un tipo de organización que juegan un rol importante en

todas las economías, con características únicas y específicas y, donde la influencia de la

familia en el desarrollo y supervivencia de la empresa es importante. En el presente

artículo se realiza un análisis del gobierno corporativo en las empresas familiares

identificando sus costos y beneficios, los costos de agencia, así cómo los mecanismos

de gobierno característicos de las empresas familiares que ayudan a gestionar los

conflictos de agencia que se presentan en este tipo de empresas.

Palabras Clave: Empresa Familiar, Gobierno Corporativo, Teoría de la Agencia.

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1. Introducción

En la economía mundial e internacional las Empresas Familiares son un agente

económico importante (Sharma, 2004). Estudios señalan que entre el 65% y 80% de las

empresas son familiares (Gersick, 1997); en Estados Unidos de América representan

entre el 80% y 95%, producen entre 40 y el 60% del PIB (Kets de Vries, 1993) y dan

empleo al 80% de población activa (Gómez-Mejía, 2001).

En el Perú existen estudios preliminares sobre la importancia de las empresas familiares

en la economía peruana. Muchas de las denominadas acciones “Blue Chips” y los

equipos de gerencia están bajo el control de las familias propietarias de las empresas

(Cavanagh, 1994), y en un estudio sobre grupos económicos en el Perú (Vasquez, 2004)

muestra la importancia de las familias en el proceso de formación y dirección de estos

grupos empresariales.

El principal problema de las empresas familiares, no es tanto su nacimiento como su

desarrollo y continuidad; gran parte de esta problemática está asociada a los cambios

generacionales (Gallo, 1998), y el gobierno corporativo es una variable importante en el

desarrollo y la supervivencia de la empresa familiar. Según estudios de cada 100

empresas familiares que se acercan a la segunda generación, sólo 30 sobreviven y, de

estas sólo 15 continúan funcionando en la tercera generación (Dyer 1986).

La teoría de la agencia es la relación que se da entre dos partes, que se perfecciona en

contratos (explícitos o implícitos), por la que se comprometen a cooperar en la

realización de una actividad (Jensen y Meckling, 1976). La relación de agencia nace

cuando una persona (el principal) encarga a otra persona (el agente) realizar una

actividad en su representación; lo cual implica cierto grado de delegación de poder y

autoridad en el agente para que pueda tomar decisiones en representación del principal.

El problema de la agencia se presenta cuando la propiedad y la dirección están en

diferentes personas, y se produce una divergencia de objetivos y actuaciones entre los

intereses de los principales (propietarios) y los agentes (directivos).

2. Definición de Empresa Familiar

La estructura organizacional de la empresa familiar está formada por dos sistemas: la

familia por un lado, y el negocio por otro; estos dos sistemas están interconectados, pero

con reglas, normas, y valores distintos que en interrelación pueden generar problemas

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de funcionamiento en la empresa (Beckhard y Dyer, 1983; Lansberg, 1983; Tagiuri y

Davis, 1982).

Estos dos sistemas se integran en el modelo de tres círculos de la empresa familiar que

identifica tres subsistemas distintos: familia, propiedad y dirección de la empresa. Las

distintas relaciones posibles entre los tres subsistemas (figura 1) permiten explicar los

diferentes grados de solapamiento de intereses y los problemas de agencia que en la

realidad se observan entre miembros de la familia, propietarios de una empresa y

directivos de la misma. Este modelo considera la evolución y cambio en el análisis y

comprensión de las estructuras y estrategias internas de la empresa (Gersick, Davis,

Hampton y Lansberg 1997).

Figura No. 1

Modelo de tres círculos de la empresa familiar.

Tagiuri y Davis, 1982

Actualmente, algunos investigadores (Ward, 2006), agregan al modelo anterior un

nuevo círculo como la “Individualidad”, que representa la individualidad y la necesidad

de libertad de cada miembro de la familia.

Para definir a la empresa familiar Shanker y Astrachan (1996) proponen la siguiente

clasificación: a.- Definición ampliada. Basta que el control de las decisiones estratégicas

caiga en los miembros de una familia y exista el deseo explícito de que ese control

perdure en el tiempo. b.- Definición intermedia. Aquellas en las que el fundador o sus

descendientes controlan la empresa y las decisiones estratégicas y, además tienen cierta

participación directa en la ejecución de dicha estrategia. Adicional al poder político la

familia participa directamente en la gestión, aunque no siempre de manera exclusiva. c.-

Definición restrictiva. Varias generaciones de una determinada dinastía familiar tienen

un control y una presencia activa en la gestión y, consecuentemente la participación de

la familia en los diversos niveles de dirección y ejecución es muy intensa. La familia

monopoliza la propiedad y la gestión de la empresa.

EMPRESAFAMILIA

PROPIEDAD

3

En nuestro análisis consideraremos a las empresas familiares incluidas en las

definiciones intermedia y restrictiva.

Cabrera y García (1999) dan una definición de empresa familiar:

“Una empresa familiar es aquella cuya propiedad está en manos de los miembros de

una familia que tienen la intención que las relaciones intraorganizativas de propiedad

y control directivo estén basadas en lazos familiares y en donde se ha producido, se

está produciendo o se prevé que se va a producir en el futuro una transferencia de la

empresa a un miembro de la siguiente generación de esa familia”.

El sistema de gobierno corporativo a implantar en la organización estará influenciado

por la concepción de empresa familiar. La relaciones contractuales entre los

participantes en la empresa familiar irán evolucionando con el tiempo, debido a que la

organización se volverá más compleja y también de forma paralela se irán produciendo

cambios en la composición de la familia (se ampliará con el ingreso de nuevos

miembros). La dispersión de la propiedad se dará como consecuencia de procesos

sucesorios, la fortaleza del vínculo familiar con la empresa varía con cada proceso

sucesorio y las relaciones tomarán un cariz dinámico (Gallo, 1993)

3. Gobierno Corporativo

3.1 Definición de Gobierno Corporativo

El gobierno corporativo en estos últimos años ha suscitado el interés de los

investigadores. La aproximación más usual al estudio del gobierno de las empresas es

la que toma como punto de partida los conflictos de interés que surgen entre el

principal, que tiene la propiedad formal de la empresa y los directivos que controlan el

uso de los recursos productivos disponibles (Salas, 2002).

Sheifer y Vishny (1997), desde una perspectiva financiera, dan la siguiente definición

de gobierno corporativo: “Medios a través de los cuales quienes proporcionan recursos

financieros a la empresa se aseguran una retribución adecuada de sus inversiones”; son

mecanismos para reducir los problemas de agencia.

Otra definición de gobierno de la empresa es el sistema de estructuras y procesos para

dirigir (decisiones estratégicas), controlar (la dirección y cumplimiento de objetivos), y

responder de ello (rendir cuentas), teniendo como finalidad garantizar la viabilidad

económica (desarrollo sostenible a largo plazo), y la legitimidad de la empresa

(aceptada) en la sociedad (Neubauer y Lank, 1999).

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Una definición más integral sería que gobierno corporativo es el proceso que hace que

las empresas sean sensibles a los derechos y deseos de los interesados (stakeholders) en

ellas, considerando a todas las personas que se juegan algo en el futuro de la empresa

(accionistas, empleados, clientes, proveedores y sociedad en general) (Demb y

Neubauer, 1992).

En esta última definición, se observa que el énfasis en la protección de intereses revela

que una de las finalidades principales del gobierno corporativo es evitar y tratar de

resolver conflictos de intereses (problema de agencia) entre las partes (Galve, 2002).

Para el caso de nuestro análisis se va a considerar principalmente este aspecto

(perspectiva financiera).

La estrecha relación entre propietarios y directivos en la empresa familiar convierten en

irrelevantes muchas de las recomendaciones que recogen los códigos de buenas

prácticas, por lo cual es necesario mecanismos de gobierno corporativo propios para las

empresas familiares. La empresa familiar se enfrenta a sus propios problemas de

gobierno derivado de la interconexión ente la familia, empresa y propiedad. De acuerdo

a la evolución de la empresa ésta va madurando y su organización se hace más compleja

(fundador, sociedad de hermanos y luego consorcio de primos), el solapamiento

institucional entre familia y empresa empieza a generar conflictos en la organización y

generan contradicciones normativas. Lo que se espera de cada familiar-directivo en

términos de principios familiares a menuda chocará e irá en contra de lo que se espera

de ellos según los principios empresariales. (Galve, 2002).

Estas contradicciones entre las normas y principios familiares y empresariales

entorpecen la dirección eficiente por parte de los principales-agentes, y en algunos

casos, el poder de decisión que otorga la empresa puede ser utilizado para favorecer a

determinados parientes a costa de los intereses de la empresa o inclusive de otros

miembros de la familia que pueden o no participar en la dirección de la empresa

(Lansberg, 1983).

La empresa no familiar con la separación de propiedad y control, hará frente a sus

problemas de agencia introduciendo mecanismos internos de control, como la

asignación de determinadas funciones del proceso de toma de decisiones a directivos

(propuesta de alternativas y la ejecución de las alternativas elegidas) y otras a los

demandantes residuales (elección entre alternativas propuestas por los directivos y

tareas de control), y suministrando incentivos que obliguen a los agentes a actuar de

acuerdo al interés de los dueños de la empresa.

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Los costos de agencia en la empresa familiar se minimizan asignando todas las

funciones del proceso de toma de decisiones a los mismos agentes, siendo estos, a su

vez, demandantes residuales (Jensen y Meckling, 1976), y el costo de reducir las

asimetrías de información y el problema del riesgo moral es menor cuando los

propietarios participan directamente en la dirección de la empresa (Fama y Jensen 1983

a-b); pero también se mencionó que pueden aparecer otros costos como el altruismo y la

aparición de externalidades.

Durante la vida de la empresa familiar se produce un proceso de dispersión de la

propiedad, como consecuencia de procesos de sucesión o por cuestiones de gerencia de

negocios, por ejemplo, en procesos de crecimiento y diversificación, donde las

capacidades necesarias del recurso humano no están dentro del entorno familiar y se

requiere contratar a profesionales externos. Como en el presente análisis el concepto de

empresa familiar utilizado es el de definición intermedia y restrictiva, revisaremos los

beneficios y costos de la familia como estructura de gobierno (Galve, 2002) de acuerdo

al grado de concentración de la propiedad diferenciando:

a.- Propiedad: concentrada y dispersa.

b.- Dirección: solo propietarios y propietarios conjuntamente con profesionales.

3.2 Beneficios del Gobierno Familiar

Dentro de los beneficios se considera a los incentivos, la supervisión, el altruismo y la

lealtad (Galve,2002); sin embargo algunos autores como Schultze y otros (2001, 2002)

y Gómez-Mejía y otros (2001) consideran que el altruismo en algunos casos puede

afectar negativamente el desempeño de la empresa y producir externalidades negativas.

a.- Incentivos: los directivos-miembros de la familia se ven incentivados a reconocer,

los efectos de sus decisiones (a corto y largo plazo) sobre la riqueza de la familia,

fundamentalmente por sus derechos reconocidos sobre los bienes de la familia; aunque

la intensidad de los incentivos estará en función del tamaño de la familia, de las reglas

de distribución y de las expectativas de duración del vínculo familiar.

b.- Supervisión: la eficacia de la supervisión se ve aumentada como consecuencia de la

superposición de las relaciones económicas (empresa) y personales (familiares), pues

facilita la observación mutua del proceso de dirección y cumplimiento de los

compromisos con los intereses colectivos, pudiendo descubrirse conductas ocultas e

inasequibles para quienes no forman parte del entorno familiar.

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c.- Altruismo: es el reconocimiento del bienestar de los demás en función de la utilidad

de los agentes económicos, que piensan en los efectos externos de sus decisiones al

momento de tomar dichas decisiones. El amor, el afecto y el cariño, que son elementos

esenciales de las relaciones familiares, estimulan los sentimientos altruistas, de forma

que se mejora la eficiencia de las actividades en común, sin necesidad de utilizar

sistemas costosos de supervisión. El altruismo hace que los padres cuiden de sus hijos,

fomenta el sentimiento de consideración de los unos con los otros, y hace al miembro

familiar respetable y valorado en función a cómo promocione y sostenga el pacto

familiar (Becker, 1981). Según Ward (1987), el altruismo intensifica la lealtad en el

seno familiar y el compromiso del líder por la prosperidad de la empresa en el largo

plazo.

d.- Lealtad: es una norma de conducta promovida por muchas culturas sociales y, las

empresas familiares normalmente tienen una cultura fuerte, determinada por actitudes,

normas y valores dominantes que reflejan el espíritu de la familia. Estos valores

comunes, contribuyen a la formación de un equipo de trabajo confiable, profundamente

unido y eficiente (Leach, 1993 y Kets de Vries, 1993).

En el caso que los propietarios estén en la dirección acompañados por profesionales

externos, se pueden identificar los siguientes beneficios de contar con directivos

externos (Lansberg, 2001):

a.- Dan un grado de imparcialidad importante, aportan autoridad, conocimientos y

capacidades que pueden ayudar a los propietarios-directivos a tomar mejores decisiones

y que estén menos influenciadas por el vínculo familiar, protegiendo el interés de todos

los accionistas.

b.- Dan posibilidades de mayor apertura, pues no solo traen nuevos conocimientos, sino

también experiencias, evitando que las empresas se cierren en sus experiencias pasadas.

c.- Dan un mayor grado de objetividad y formalismo al proceso de dirección, porque no

están influenciados por los vínculos familiares.

3.3 Costos del Gobierno Familiar

Dentro de los costos que genera la familia como estructura de gobierno dentro de la

empresa se consideran:

a.- Costos de oportunidad.

- Trasvase de conflictos de la familia a la empresa: cuando surgen problemas entre los

miembros de la familia, es difícil evitar que ellos puedan afectar las relaciones que

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mantiene dichos miembros dentro de la empresa, convirtiéndose los vínculos de

parentesco en un obstáculo para una dirección eficiente.

- Freno al crecimiento: excepto, cuando los recursos de la familia son muy grandes, el

crecimiento de la empresa se verá limitado por los recursos disponibles de la familia

para ser invertidos en el desarrollo de la empresa familiar.; asimismo el nuevo entorno y

los nuevos negocios pueden demandar nuevas capacidades gerenciales que nos están

disponibles en los miembros del entorno familiar. En algunos casos mantener el

gobierno familiar será incompatible con el crecimiento de la empresa.

- Restricciones a la eficacia de los mercados externos: la propiedad concentrada (la

familiar), impide la actuación eficiente de los mercados y del gobierno externo que estos

mercados suministran.

La empresa familiar no acudirá al mercado de trabajo para contratar al recurso humano

necesario, sino que buscará dentro de sus miembros para cubrir los puestos de dirección

requeridos (La Porta et al, 1999). Esto limitará de manera importante a la empresa,

porque pueden estar en los puestos directivos familiares que carecen del talento, la

habilidad y deseo de asumir riesgos para maximizar la creación de valor en la empresa,

adicionalmente, desmotivará a las demás personas para que compitan por la promoción

y relajará la supervisión mutua.

La eficiencia de los mercados de capitales y de control societario estarán limitados por

la decisión del accionista a abrir la empresa (diluir su propiedad y control) debilitando

las protecciones institucionales que ayuden a la empresa a evitar la selección adversa y a

los agentes futuros del problema de retención, como resultado del oportunismo del

propietario. El costo de supervisión de la gestión de la empresa se incrementa como

consecuencia, que el precio de la acción no está determinado por el mercado,

protegiendo a la empresa de la presión disciplinaria del mercado de control societario

(Stulz, 1988).

- Restricciones a la eficacia del consejo de administración: la dinámica familiar y los

problemas de autocontrol debilitan la eficacia de los consejos de administración, pues

los propietarios-directores pueden sustituir a aquellos consejeros externos que no estén

de acuerdo con la forma de gestionar la empresa, comprometiendo las funciones de

supervisión y control del consejo de administración. Asimismo, muchos consejeros

externos no son independientes, sino son personas de mucha confianza de la familia y

por lo tanto vinculada a ella económicamente (asesores y abogados) o afectivamente

(amigos cercanos) (Holderness y Sheehan, 1988)

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b.- El altruismo puede ser considerado como fuente de ventaja en las empresas

familiares, pero también puede ser una fuente de desventaja (costo de agencia), pues

puede conducir a problemas de riesgo moral. Los padres no son objetivos en sus

percepciones con respecto a la valoración del desempeño de sus hijos, pueden ser

demasiado generosos con ellos; es difícil que los miembros familiares tomen acciones

que podrían dañar el bienestar emocional de otros miembros de la familia. Se podrían

generar problemas de comportamiento oportunista por parte del propietario-director

considerando que la empresa familiar se enfrenta a unos mercados de capital y control

societario imperfectos (Schulze et al., 2001).

c.- Los costos de autocontrol (Galve, 2002) se generan cuando se violan los supuestos

de que la separación de la propiedad y control son la fuente principal de los costos de

agencia (Jensen y Meckling, 1976) y que éstos puedes ser eliminados cuando la empresa

es dirigida por el propietario. Los supuestos violados durante la dinámica de la empresa

familiar son:

- Los derechos de voto reflejan la distribución proporcional del riesgo económico y

recompensas entre los propietarios.

- La liquidez de los mercados limita los costos de agencia de propietarios haciendo

posible la resolución de conflictos a través de la venta de las acciones e impedir a

cualquier propietario el transferir una porción de los costos de propiedad.

- Los propietarios son racionales y principalmente están motivados por incentivos

económicos, dando también incentivos a los agentes para alinear los intereses.

Los fracasos en el mercado de control societario permiten a los propietarios internos

tomar ventajas en función a sus intereses personales a expensas de los propietarios

externos. En la empresa familiar los derechos de propiedad y autoridad formal se

combinan con el estatus de la familia y con su resistencia a introducir cambios en la

empresa, lo que incrementa el riesgo de atrincheramiento de los ejecutivos y del

consejo. La ausencia de un mercado líquido para la venta de las acciones, limita la

posibilidad de ejercer el derecho de propiedad, como consecuencia que los propietarios

pueden utilizar sus derechos de voto o su control sobre un recurso específico de la

empresa para apropiarse de los intereses de propiedad de otros propietarios,

incrementando así la amenaza de retención (Galve, 2002).

El supuesto del comportamiento racional no se cumple cuando se reconoce que las

personas buscan maximizar su función de utilidad que está compuesta por preferencias

económicas y no económicas (Becker, 1965, 1981), por lo tanto, los propietarios pueden

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coincidir en sus preferencias económicas, pero no siempre en sus preferencias no

económicas. Como en la empresa familiar la propiedad y el poder no están distribuidos

simétricamente, entonces, la maximización de su función de utilidad del propietario,

puede generar un comportamiento oportunista y explotador de los accionistas

minoritarios (Galve, 2002) tomando acciones o decisiones que vayan en contra del

interés común.

d.- Los costos de supervisión al directivo se relacionan con los costos de agencia,

derivados de la separación entre propiedad y dirección, presentándose en las empresas

familiares, donde el propietario comparte la dirección con profesionales externos.

Tradicionalmente se distingue entre mecanismos externos e internos de gobierno, siendo

la competencia de los mercados (de trabajo, de productos, de capitales y de control), el

principal mecanismo externo que facilita la maximización de valor para los accionistas

(Fama, 1980; Fama y Jensen 1985). Como en muchas ocasiones, los mercados son

imperfectos y presentan fallas, que impiden su buen funcionamiento, entonces los

mecanismos internos (la estructura de propiedad, papel de los grandes accionistas,

acreedores, remuneraciones a los directivos, consejo de administración y protocolos),

juegan un papel importante

Según lo expuesto se puede concluir que en las empresas familiares, la dirección por

parte del propietario no es un buen sustituto de los costosos mecanismos de control

externo utilizados por las empresas familiares para limitar los costos de agencia. En el

caso que la dirección sea compartida con directivos externos (no propietarios) el costo

de oportunidad derivado de la limitación en el mercado de trabajo (talento y

habilidades) queda disminuido de forma importante. También se reducirán los costos

de trasvase de conflictos de la familia a la empresa, el altruismo y la limitación al

crecimiento, permaneciendo los costos de autocontrol y de supervisión a los directivos.

Los propietarios de la empresa familiar, tendrán incentivos económicos para adoptar

prácticas de gobierno de cumplimiento obligatorio para prevenir los problemas de

autocontrol, altruismo y los demás generados por la estructura de gobierno compuesta

por la familia (Galve, 2002).

3.4 Mecanismos de solución al gobierno corporativo en las empresas familiares

Los valores y la estructura de poder de la familia influyen de manera importante en la

empresa, sin embargo, los requerimientos de ambos sistemas son diferentes (Leach,

1993; Lansberg, 1983). De acuerdo a cómo evoluciona la empresa, se presentan nuevas

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formas organizacionales más complejas y, el solapamiento entre la familia y la empresa

genera conflictos que son contradicciones entre las normas y principios que vive la

familia y los que rigen la empresa. Los propietarios-directivos son los que sufren estos

conflictos, pues deben cumplir con las normas que rigen en ambos sistemas,

confundiendo los lazos de afecto de la familia con los lazos contractuales de la empresa

(Gallo 1995). También se debe considerar que como resultado de los cambios en la

familia y en la estructuración de la propiedad en la empresa familiar, cada uno de los

miembros de la familia, tendrá una relación diferente con la empresa (Gallo, 2005). De

acuerdo a lo anterior apreciamos que el cambio se da en todo el sistema familia-

propiedad-empresa.

Según vayan apareciendo nuevas generaciones los papeles de los propietarios entre

directivos y no directivos se irán diferenciando y las relaciones entre los propietarios

familiares se irán enfriando. La existencia de mecanismos que regulen los contratos, y

que permitan a cada aportante de recursos ver atendidas sus exigencias legítimas en el

proceso de reparto del valor creado, son necesarias en toda organización, y en las

empresas familiares también son un requisito. Dentro de la empresa familiar, las

asimetrías informativas son mayores cuando se han dado procesos de sucesión, por lo

que cada vez serán mas importantes los mecanismos de gobierno que disminuyan los

comportamientos oportunistas por parte de los agentes más informados y ayuden a

mantener la continuidad de las relaciones con los distintos participantes de la empresa

(Sacristán, 2001).

La solución a los conflictos específicos de la empresa familiar requiere la implantación

y adaptación de ciertos mecanismos, instrumentos y órganos de gobierno exclusivos de

las empresas familiares (Asamblea y Consejo de Familia y el Protocolo Familiar,) y de

otros órganos de gobierno, que no siendo exclusivos de la empresa familiar (Junta de

Accionista y Consejo de Administración), tienen un carácter especial en la empresa

familiar, siendo necesario su adaptación al sistema familia-propiedad-empresa (Galve

2002). Estos mecanismos buscarán controlar los conflictos familiares y los derivados de

la relación entre la familia y la dirección (Cabrera y Santana, 2002). La continuidad de

la empresa familiar está influenciada por la familia, por lo tanto, es importante

planificar y organizar las relaciones familia-empresa e identificar los órganos de

gobierno que han de normar y dirigir dichas relaciones. En estos mecanismos se

reflejará la intención de que la organización continúe bajo poder familiar a lo largo del

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tiempo, y por lo tanto, estas organizaciones mantendrán estructuras de propiedad muy

concentradas que permitan ejercer el poder familiar.

Dentro de los órganos (figura 2) y mecanismos de gobierno exclusivos de la empresa

familia tenemos:

a.- La Asamblea Familiar. Es la reunión de todos los miembros de la familia, siendo su

objetivo principal, la cohesión de la familia alrededor del proyecto empresarial

estableciendo políticas de información y comunicación entre toda la familia (Tapies,

2005), profundizan las características del protocolo familiar, se conocen mejor entre

ellos e inclusive pasan momentos agradables juntos (Gallo, 1994).

b.- El Consejo de Familia. Está formado por miembros representativos y respetados de

la familia, sea por condición de autoridad moral o participación en la propiedad. Su

propósito es convertirse en un foro donde los familiares puedan expresar sus

necesidades, valores y expectativas con relación a la empresa, definiendo políticas para

preservar la empresa familiar en el largo plazo (Tapies, 2005), es responsable de la

difusión, conocimiento y velar por la aplicación del protocolo familiar (Gallo, 1994). Se

reúne periódicamente para discutir la relación de la familia con la empresa.

Figura No. 2

Estructuras básicas de Gobierno en las empresas familiares.

Adaptado de Davis, 2002.

c.- El Protocolo Familiar. El protocolo familiar puede ser analizado desde dos puntos de

vista. El primero como el acuerdo legal entre accionista familiares titulares de bienes o

derechos que buscan gestionar de forma unitaria y preservar estos derechos en el

tiempo, regulando la organización corporativa y las relaciones profesionales y

económicas de la familia y la empresa (Chiner, 2004). El otro punto de vista es más

amplio, se refiere al proceso de análisis, reflexión, consenso y conciliación de intereses,

criterios, valores e intenciones, realizado por los miembros de la familia para llegar a

EmpresaFamilia

Asamblea de

Familia.

Consejo de

Familia

Directivos

Consejo de

Administración

Asamblea de

Socios

Propiedad

Protocolo

Familiar

EmpresaFamilia

Asamblea de

Familia.

Consejo de

Familia

Directivos

Consejo de

Administración

Asamblea de

Socios

Propiedad

Protocolo

Familiar

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definir políticas y procedimientos, (plasmado en un documento) que normen la relación

de la familia con el proyecto de largo plazo, denominado empresa familiar (Chiner,

2005). Uno de los procesos para estructurar adecuadamente el proceso de

funcionamiento de una empresa familiar, es el desarrollo de las relaciones entre la

empresa y la familia (Gallo, 1998), denominado gobierno corporativo, en el cual el

protocolo familiar es un mecanismo para disminuir los costos de agencia.

4 Conclusiones

A pesar que la propiedad y la dirección se juntan en la empresa familiar, se pueden

presentar costos de agencia y el altruismo puede comportarse como un beneficio o costo

en la empresa familiar.

En la empresa familiar dentro de los beneficios del gobierno corporativo se considera a

los incentivos, la supervisión, el altruismo y la lealtad, pero también se consideran como

costos a los de oportunidad, autocontrol, supervisión y al altruismo.

Para implantar un modelo de gobierno corporativo se debe considerar las peculiaridades

de la empresa familiar, así como la etapa de evolución de sus tres dimensiones: familia,

propiedad y empresa.

La empresa familiar por sus características peculiares de propiedad y dirección

requieren de mecanismos de gobierno corporativo especiales, como la Asamblea

Familiar, el Consejo de Familia y el Protocolo Familiar, que les permiten reducir y

gestionar los problemas de agencia.

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