Gonzalez Maldonado Pablo 2012

i

UNIVERSIDAD AUTNOMA CHAPINGO

DIVISIN DE CIENCIAS FORESTALES

PROGRAMA ACADMICO DE

INGENIERO FORESTAL INDUSTRIAL

Diagnstico, anlisis FODA y propuestas estratgicas de

desarrollo para el Ejido Gral. lvaro Obregn, Calakmul,

Campeche

TESIS PROFESIONAL

Que como requisito parcial

para obtener el ttulo de:

INGENIERO FORESTAL INDUSTRIAL

Presenta:

PABLO GONZLEZ MALDONADO

Chapingo, Texcoco, Estado de Mxico,

Mayo de 2012.

iii

Reconocimientos. Al M.C. Miguel ngel Prez Torres por la direccin y asesora para el desarrollo y

culminacin del presente trabajo de investigacin. Al Dr. Leonardo Snchez Rojas

por las observaciones realizadas y las sugerencias para la mejora del presente

trabajo de investigacin. Al Ing. Ral Santiago Pinelo por su gran e invaluable

dedicacin, inters y apoyo para la mejor presentacin del presente documento, Al

comit revisor por dedicarle tiempo y espacio para la realizacin de observaciones

a la presente tesis profesional.

iv

Agradecimientos. A la Universidad Autnoma Chapingo y a la Divisin de Ciencias Forestales por

haberme permitido lograr un sueo en la vida: La culminacin de mi carrera

profesional, para mi satisfaccin como la de mis padres y de todos mis seres

queridos.

A Fideicomisos Instituidos en Relacin con la Agricultura (FIRA) y al Ejido Gral.

lvaro Obregn, por todas las facilidades otorgadas para el desarrollo y

culminacin del presente trabajo de investigacin. A todos los profesores que de

manera directa o indirecta contribuyeron a la formacin de mi perfil profesional, es

una lista larga y prefiero omitirla, a todos mis maestros slo puedo decir: Gracias.

Al M.C. Miguel ngel por su atinada direccin para la presentacin de esta tesis

profesional y por los valiosos consejos como profesor durante la carrera; Al Dr.

Leonardo Snchez Rojas, por la asesora y atencin prestada durante la estancia

pre profesional y carrera profesional, y por sus sabios consejos.

Al personal de FIRA, por haberme facilitado los apoyos tcnicos y econmicos

para la realizacin de la estada en el Ejido Gral. lvaro Obregn, en especial al

Ing. Mario Centeno Jurez, al Ing. Ral Puentes Dvila, al Ing. Eduardo Martn

ngeles Robles y al Ing. Roberto Pozo Martnez. A las personas de integrantes del

Ejido Gral. lvaro Obregn, a quienes estimo mucho, gracias por haber hecho mi

estancia en el Ejido muy agradable, divertida y entraable. En especial al Seor

Eliseo Ek Alcocer, al seor Vctor Alonso Bacab Uicab, al seor Freddy Antonio

Bacab Rejn, a Ing. Juan Manuel Herrera Gloria, a mi amiga Alba Valdez, a Yoiser

Bacab, a la seora Ana Mara Ek Alcocer, a Yazuri Noh Ek, a la doctora del

pueblo, y en general, a quienes, de una u otra manera, colaboraron para hacerme

sentir como en casa. A los ingenieros de Maquinaria y Estructuras Forestales S.A.

de C.V., al Ing. Fernando Aguilar, al Ing. Gustavo Aguilar, al Ing. Manuel Aguilar y

al Ing. Enrique Aguilar, por sus enseanzas en la instalacin de aserraderos. A

Vctor Jess Prez Corts, por la colaboracin en la toma de datos antes, durante

y despus de la estancia profesional en el Ejido Gral. lvaro Obregn.

v

Dedicatoria. A mis padres: Rodolfo Gonzlez Cazares e Irene Maldonado Garca.

Por haberme formado como la persona que soy, por apoyarme en todo momento y

de manera incondicional, y por ensearme que: Aunque el camino a veces es

difcil, es posible cumplir los sueos.

A mis hermanos: Rosala, Gregorio (Q.E.P.D.), Roberta, Susana, Macrina,

Lorenza, Julieta, ngel, y Luis Alberto.

Por comprender que este esfuerzo vale la pena, este triunfo es de ustedes

tambin, porque aunque s que hemos estado distanciados, el cario permanece

y permanecer por siempre.

A una persona especial: A Dulce Guadalupe Rosales Palestino.

Porque me enseaste que con la dedicacin y perseverancia todo es posible.

A mis compaeros de grupo escolar: Raquel, Pollo, Oscar, David, Claudia,

Roberto, Tote, Vctor, Jaime, Jos, Sabina, y Bart.

Porque con ustedes compart en todo momento de mi formacin profesional,

emociones varias, y por haber sido como parte de mi familia por cuatro largos

aos.

A mis amigos: Alcal, Palomino, Mary Ruiz, Dulce Guadalupe, Julio, Carrizosa,

Claudia, Roberto, Jaime, Sabina, Oscar, Jos, Bart, Alma Delia, Viviana.

Porque me ensearon siempre algo nuevo.

vi

NDICE DE CONTENIDO.

Reconocimientos. .................................................................................................... iii

Agradecimientos. ..................................................................................................... iv

Dedicatoria. ............................................................................................................. v

NDICE DE CUADROS. .......................................................................................... x

NDICE DE FIGURAS. ........................................................................................... xii

NDICE DE ANEXOS. ........................................................................................... xiii

RESUMEN. ........................................................................................................... xiv

SUMARY. .............................................................................................................. xiv

1. INTRODUCCIN. ............................................................................................. 1

2. JUSTIFICACIN. .............................................................................................. 2

3. OBJETIVOS. ..................................................................................................... 3

3.1. Objetivo general. .............................................................................................. 3

3.2. Objetivos especficos....................................................................................... 3

4. REVISIN DE LITERATURA. .......................................................................... 4

4.1. Produccin forestal maderable. ........................................................................ 4

4.2. Aserro. ............................................................................................................. 4

4.3. Organizacin, y estructura legal y jurdica en empresas del sector rural. ........ 6

4.3.1. La organizacin administrativa y la organizacin social. ............................... 6

4.3.1.1. La organizacin como entidad social.......................................................... 7

4.3.1.1. a. Organizacin formal e informal. .............................................................. 7

4.3.1.2. El Ejido mexicano. ...................................................................................... 8

4.3.1.2.a. La asamblea general de ejidatarios. ........................................................ 8

4.3.1.2. b. El Comisariado Ejidal. ............................................................................ 9

4.3.1.2. c. El Comit de Vigilancia. .......................................................................... 9

4.3.1.3. La calidad de la administracin en una empresa fallida. .......................... 10

4.3.1.4. Las figuras jurdicas asociativas agrarias. ................................................ 10

4.3.1.5. Tipos de sociedades. ................................................................................ 11

4.3.1.5. a. Sociedades civiles (NAFIN, 2010). ....................................................... 11

4.3.1.5. b. Sociedades mercantiles (NAFIN, 2010). .............................................. 11

4.3.1.6. Organizaciones econmicas del sector rural. ........................................... 16

vii

4.4. Diagnstico organizacional, planeacin estratgica y Anlisis FODA. ........... 17

4.4.1. Diagnstico organizacional. ......................................................................... 17

4.4.1.1. Necesidad del diagnstico. ....................................................................... 18

4.4.1.2. Anlisis sistemtico, integral y peridico. ................................................. 19

4.4.1.2.a. Anlisis sistemtico. .............................................................................. 19

4.4.1.2.b. Anlisis integral. .................................................................................... 19

4.4.1.2.c. Anlisis peridico. .................................................................................. 19

4.4.1.3. Ejecucin del diagnstico. ........................................................................ 20

4.4.1.4. Anlisis y obtencin de conclusiones. ...................................................... 21

4.4.1.5. Plan de accin. ......................................................................................... 21

4.4.2. Planeacin estratgica. ............................................................................... 22

4.4.3. Anlisis FODA. ............................................................................................ 23

4.4.3.1. El anlisis externo. ................................................................................... 23

4.4.3.2. El anlisis interno. .................................................................................... 25

4.4.4. Estrategias (FIRA, 2010). ............................................................................ 26

4.5. Carbn vegetal. .............................................................................................. 27

4.5.1. Concepto de carbn vegetal. ....................................................................... 27

4.5.2. El carbn vegetal como material dendroenergtico. ................................... 28

4.5.3. Usos del carbn vegetal. ............................................................................. 29

4.6. Evolucin del Ejido Gral. lvaro Obregn. ..................................................... 30

4.6.1. Antecedentes. ............................................................................................. 30

4.6.2. Constitucin del Ejido Gral. lvaro Obregn. .............................................. 30

4.6.3. El desarrollo de la industria forestal del Ejido Gral. lvaro Obregn. .......... 31

4.6.4. Perspectiva. ................................................................................................. 32

5. METODOLOGA. ............................................................................................ 33

5.1 Materiales. ................................................................................................... 33

5.2 Mtodo. ....................................................................................................... 33

5.2.1 Primera etapa. .......................................................................................... 34

5.2.2 Segunda etapa. ........................................................................................ 34

5.2.3 Tercera etapa. .......................................................................................... 35

5.2.4 Cuarta etapa. ........................................................................................... 36

viii

6. RESULTADOS. .............................................................................................. 38

6.1. Diagnstico del Ejido Gral. lvaro Obregn. .................................................. 38

6.1.1. Identificacin de la organizacin social. ...................................................... 38

6.1.2. Diagnstico interno. .................................................................................... 39

6.1.2.1. Recursos humanos................................................................................... 39

6.1.2.2 Recursos fsicos. ................................................................................... 39

6.1.2.3. Procesos productivos. .............................................................................. 40

6.1.2.3.a. Carbn Vegetal. .................................................................................... 40

6.1.2.3.b. Instalacin del nuevo aserradero del Ejido Gral. lvaro Obregn. ........ 42

6.1.2.4. Costos de produccin. .............................................................................. 43

6.1.2.4.a. Costos de produccin del carbn vegetal. ............................................. 43

6.1.2.4.b. Costos de instalacin del nuevo aserradero del Ejido Gral. lvaro

Obregn. ............................................................................................................... 44

6.2. Anlisis FODA del Ejido Gral. lvaro Obregn. .............................................. 52

6.2.1. Matriz FODA. ............................................................................................... 52

6.3. Estrategias planteadas para el Ejido Gral. lvaro Obregn. .......................... 54

6.3.1. Estrategias Debilidades-vs-Amenazas (DA). ............................................... 54

6.3.2. Estrategias Debilidades-vs-Oportunidades (DO). ........................................ 54

6.3.3. Estrategias Fortalezas-vs-Amenazas (FA). ................................................. 55

6.3.4. Estrategias Fortalezas-vs-Oportunidades (FO). .......................................... 55

6.3.5. Clasificacin de estrategias por temporalidad. ............................................ 56

6.4. Seguimiento y control en la instalacin del nuevo aserradero del Ejido Gral.

lvaro Obregn. ................................................................................................. 58

6.4.1. Costos y tiempos en la instalacin del aserradero. ..................................... 58

6.5. Propuesta de otorgamiento de personalidad jurdica y organizativa al

aserradero del Ejido Gral. lvaro Obregn. ....................................................... 74

6.5.1. Estrategia operativa para el aserradero del Ejido Gral. lvaro Obregn. .... 74

6.5.2. Organigrama propuesto para el aserradero del Ejido Gral. lvaro Obregn.

........................................................................................................................ 80

6.6. Propuestas de desarrollo para el Ejido Gral. lvaro Obregn. ..................... 117

6.6.1. Programa de capacitacin continua en materia forestal. ........................... 117

6.6.2. Programa de vinculacin forestal. ............................................................. 119

ix

6.6.3. Programa de emprendimiento de agronegocios. ...................................... 120

6.6.4. Propuestas de inversin para el Ejido Gral. lvaro Obregn, con el fin de

dar mayor valor agregado a los productos del Aserradero. .......................... 122

7. CONCLUSIONES. ........................................................................................ 124

8. RECOMENDACIONES. ................................................................................... 126

9. LITERATURA CITADA. .................................................................................. 128

10. ANEXOS....132

x

NDICE DE CUADROS.

Cuadro: Pgina:

1. Cuadro comparativo de sociedades civiles y

sociedades mercantiles 12

2. Figuras jurdicas asociativas para el sector rural, segn la

nueva Ley Agraria de 1992 16

3. Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,

Amenazas 26

4. Uso o fin de las reas fsicas del Ejido Gral.

lvaro Obregn 39

5. Costos de produccin de carbn vegetal 43

6. Costo y fuentes financiamiento del nuevo aserradero 44

7. Matriz FODA del Ejido Gral. lvaro Obregn 53

8. Costos de maquinaria cotizada por Mquinas y Herramientas

del Golfo S.A. de C.V. (MAHEGO) 59

9. Maquinaria rechazada 60

10. Tiempos de entrega de equipos, estructuras y

Complementarios 61

11. Fechas de entrega formalizada y de entrega realizada en los

avances de la obra civil y de la obra complementaria 62

12. Fechas de entrega total de instalacin de la maquinaria y de

las obras elctricas de parte de Maquinaria y Estructuras

Forestales S.A. de C.V. (MESTFOR) 64

13. Pagos parciales y costo total de la maquinaria 66

14. Detalles de costos en la obra de instalacin 67

15. Gastos en jornales asumidos por el Ejido Gral.

lvaro Obregn 70

16. Resumen de costos realizados en la instalacin y

funcionamiento del aserradero 70

xi

17. Organigrama propuesto para el Aserradero Gral. lvaro Obregn,

S.P.R. de R.L. 81

xii

NDICE DE FIGURAS.

Figura: Pgina:

1. Lnea de flujo para la obtencin de carbn vegetal en la fosa de tierra 41

2. Croquis de localizacin del Poblado Ejidal Zoh-Laguna 47

3. Acercamiento al Poblado Ejidal Zoh Laguna, con

puntos de referencia 48

4. Trazado del terreno para la instalacin de la planta

industrial del aserradero 63

5. Vista en planta de la obra civil 63

6. Construccin de la base del sistema de vas para carro 65

7. Calibracin y acondicionamiento del carro 65

8. Prueba de funcionamiento del aserradero 67

9. Levantamiento de columnas de madera para la nave

industrial (galera) 69

10. Vista del antiguo aserradero 71

11. Distribucin en planta del antiguo aserradero 72

12. Distribucin en planta industrial de la nueva instalacin 73

13. Dimensionado de distribucin en planta del nuevo aserradero 74

14. Organigrama propuesto para el Aserradero Gral. lvaro Obregn,

S.P.R. de R.L. 81

xiii

NDICE DE ANEXOS.

Anexo: Pgina:

1. Formato para realizar el diagnstico organizacional 132

2. Integrantes del Ejido Gral. lvaro Obregn 134

3. Contrato privado de compra-venta de lnea de aserro de origen

Nacional 140

4. Contrato privado de compra-venta entre la empresa GRUPO

MESTFOR S.A. de C.V. y Ejido Gral. lvaro Obregn 145

xiv

RESUMEN.

El presente trabajo de investigacin se llev a cabo en el Ejido Gral. lvaro

Obregn, localizado en el Municipio de Calakmul, en el Estado de Campeche. Se

parti de la elaboracin de un diagnstico del Ejido Gral. lvaro Obregn como

organizacin social, posterior a ello se realiz el anlisis de las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas. Con los resultados del diagnstico y del

anlisis FODA, se realizaron estrategias a corto, mediano y largo plazo. Se realiz

el seguimiento y anlisis en cuanto a tiempos y costos de instalacin de un nuevo

aserradero tipo banda, de sierra de 7 para volante de 8, y se compar lo

programado contra lo realizado. Se elabor una propuesta de otorgamiento de

personalidad jurdica y organizativa al aserradero ejidal, derivado del anlisis

FODA realizado. Se realizaron propuestas de desarrollo para el Ejido Gral. lvaro

Obregn, las cuales son principalmente en materia forestal.

Palabras clave: Diagnstico, aserradero, desarrollo, personalidad jurdica,

forestal.

SUMARY.

This research work was carried out in the Ejido Gral. lvaro Obregn, located in

the municipality of Calakmul, in Campeche State. We started with the development

of a diagnosis of Ejido Gral. lvaro Obregn as a Social organization, after it

performed the analysis of strengths, weaknesses, opportunities and threats. With

the results of diagnosis and SWOT analysis were carried out strategies for the

short, medium and long term. Were followed and analysis in terms of time and

installation cost of a new type band sawmill, saw 7 wheel of 8, and compared

against what has been done as scheduled. A proposal to grant legal status to the

sawmill and organizational ejido, derived from the SWOT analysis done.

Development proposals were made for the Ejido Gral. lvaro Obregn, which are

mainly in forestry.

Keywords: Diagnosis, sawmill, development, legal personality, forestry.

1

1. INTRODUCCIN.

El aserro de madera es el proceso de transformacin primaria de las trozas o de

la madera en rollo, en madera aserrada, o sea en productos tiles para el hombre,

como son: Tablas, tablones, polines, tiras, costeras, vigas, viguetas y muchos ms

productos (Gonzlez, 2008).

Por otro lado el Ejido Gral. lvaro Obregn se localiza en el Municipio de

Calakmul, Estado de Campeche. Est ubicado a 10 kilmetros al norte de Xpujil,

Camp., que es la cabecera del Municipio de Calakmul y que se localiza entre

Escrcega, Camp. y Chetumal, Q. Roo. Este Ejido es importante desde el punto

de vista maderero, ya que desde el ao de 1950, un grupo de polacos inmigrantes

establecieron empresas madereras, las cuales extrajeron madera con el nombre

de Caobas Mexicanas. Actualmente el Ejido Gral. lvaro Obregn est integrado

por 130 ejidatarios, que estn organizados con la pretensin de extraer madera de

la selva, para luego transformarla en madera aserrada, para comercializarla y

enviarla a diferentes estados federales de la Repblica Mexicana (Gonzlez y

Prez, 2011).

En este sentido, se realiz la presente investigacin en el Ejido Gral. lvaro

Obregn. La presente tesis profesional consiste en la elaboracin de un

diagnstico y un Anlisis FODA al Ejido, como organizacin social; para, con base

a ellos, presentar propuestas de mejora, para el desarrollo del Ejido Gral. lvaro

Obregn, en materia forestal; pues es imprescindible analizar los factores que

afectan a las organizaciones sociales, ya que dichos factores pueden permitir el

xito de las organizaciones sociales o provocar una organizacin social de sus

integrantes, no apropiada; y por ende, una produccin escasa o nula.

2

2. JUSTIFICACIN.

Las transformaciones que ha sufrido el sector agropecuario y forestal mexicano en

las dos ltimas dcadas del siglo XX, no slo han afectado la produccin y la

comercializacin de los productos primarios, sino que tambin ha trado cambios

en las formas de organizacin administrativa y jurdica de los agentes econmicos.

Hoy en da, el productor se enfrenta a la mayor competencia de las organizaciones

productivas, las cuales van creciendo con fuerza en algunas regiones del pas,

convirtindose en unidades organizadas, complejas, integradas a la cadena

agroindustrial o agro comercial, dndole mayor valor agregado a sus productos

(Musalem, 2006).

El Ejido Gral. lvaro Obregn ha pasado por diferentes altibajos en lo que

respecta a la transformacin de madera, pues su forma organizativa y

administrativa siempre ha tenido problemas; ya que a sus autoridades se les

cambian cada 3 aos, lo que ha impactado negativamente en los diferentes

proyectos que sus integrantes han emprendido; sin embargo el Ejido Gral. lvaro

Obregn an as es reconocido como un importante productor maderero, ya que

cuenta con la materia prima forestal suficiente; adems, de que su colectividad

humana pretende seguir transformando la madera. Hay muchos aspectos que

pueden sugerirse y llevarse a cabo dentro del Ejido Gral. lvaro Obregn, algunos

de los ms importantes son: Los aspectos organizativo-administrativo del Ejido, la

tecnologa que se emplea para realizar las actividades productivas; y el

seguimiento continuo a las inversiones que se han realizado, y las que estn por

realizarse dentro del mismo Ejido.

Por lo anterior, se considera que es de utilidad para los integrantes del Ejido Gral.

lvaro Obregn, el presente documento de investigacin y estudio de caso, el cual

busca que el Ejido se desarrolle como un Ejido modelo en aprovechamiento

maderable; manejando de manera sustentable sus recursos naturales,

promoviendo as el desarrollo forestal que el pas requiere.

3

3. OBJETIVOS.

3.1. Objetivo general.

Realizar un anlisis sobre la organizacin del Ejido Gral. lvaro Obregn y generar

propuestas estratgicas de desarrollo y de organizacin administrativa y jurdica,

para el aprovechamiento sustentable de los recursos forestales en el Ejido.

3.2. Objetivos especficos.

1. Realizar un diagnstico del Ejido.

2. Realizar un Anlisis FODA del Ejido.

3. Realizar el seguimiento y control en la instalacin de un nuevo aserradero

del Ejido.

4. Elaborar una propuesta de reconocimiento formal de personalidad jurdica,

bajo la figura jurdica asociativa que ms le convenga al aserradero del

Ejido.

5. Realizar propuestas estratgicas que permitan el desarrollo integral y

sustentable del Ejido.

4

4. REVISIN DE LITERATURA.

4.1. Produccin forestal maderable.

En cuanto al grupo de las especies tropicales maderables, los principales estados

son: Veracruz, Tamaulipas y Campeche, con el 62.1% de la produccin

(CONAFOR, 2011).

En 2007, para el Estado de Campeche, se reportan 1,984 metros cbicos rollo de

maderas preciosas y 58,914 metros cbicos rollo en produccin forestal

maderable (CONAFOR, 2011).

En produccin forestal maderable por grupo de productos, en 2007 para

Campeche se tiene registrados 38,221 metros cbicos rollo de escuadra, 13,035

metros cbicos rollo de carbn, y 9,642 de durmientes (CONAFOR, 2011).

4.2. Aserro.

Para lograr el mejor conocimiento de la situacin tecnolgica de las industrias

forestales es necesario estudiar: Los procesos industriales, los equipos y los

sistemas de trabajo; esto para detectar: El grado del coeficiente de

aprovechamiento, la capacidad de produccin, cuellos de botella; ndices que

determinan: La necesidad de ampliaciones o modificaciones, presencia de equipo

obsoleto y otras situaciones que afecten la produccin de la industria forestal de

que se trate (Zamudio, 1984).

La industria del aserro en Mxico se ha caracterizado por presentar una gran

diversidad de niveles tecnolgicos, que van desde los aserraderos porttiles hasta

los aserraderos mltiples; lo cual implica diferentes niveles de produccin, con

coeficientes de aprovechamiento variado (Len, 1988).

El xito de los aserraderos est condicionado por muchos factores, tales como: La

existencia de materia prima, la disponibilidad de mano de obra, la infraestructura

5

disponible, el mercado y las cuestiones de tipo tcnico, administrativo y financiero

(Flores y Ochoa, 1991).

En el mundo, el uso de la madera, por su verstil utilizacin, ha jugado un papel

importante en el progreso de la humanidad; en Mxico la industria forestal es una

importante fuente de trabajo para miles de personas, generando empleos directos

e indirectos (Aguilar, 1990).

Sin embargo, se reconoce que son pocos los estudios realizados en materia de

aserraderos. Es por ello que se presentan citas de solo algunos trabajos

realizados en materia de diagnsticos de la industria del aserro en Mxico, para

resaltar algunos resultados importantes que han surgido con base a estos estudios

(Gonzlez y Prez, 2011).

De esta forma, el diagnstico industrial realizado en 7 aserraderos del Estado de

Tabasco concluy que las deficiencias tcnicas y de abastecimiento disminuyen el

aprovechamiento de la capacidad instalada, hasta en un 40% (Melchor, 1984).

En la industria de aserro del Estado de Nayarit, los principales problemas son: La

falta de metodologa para la ubicacin optima de los aserraderos y la forma

emprica de llevar la administracin de las plantas industriales (Rodrguez, 1992).

Dentro de las industrias forestales, la industria de aserro en Mxico es una de las

ms importantes por el volumen de madera que procesa, as como por el nmero

de aserraderos que existen. Sin embargo, requiere de una reconversin en todos

sus aspectos, desde el administrativo hasta el operativo, en donde queda

contemplada la capacitacin y el adiestramiento del recurso humano (obreros y

empleados), esto, para que se desarrollen adecuadamente y oportunamente cada

una de las actividades que deben realizar los miembros de la empresa en el

proceso de produccin que se est llevando a cabo (Snchez, 2005).

La industria de aserro en el Estado de Jalisco es una de las principales a nivel

nacional, por su participacin en la produccin y nmero de aserraderos; sin

embargo, se enfrenta a la irregularidad en el abastecimiento de materia prima, a

6

altos costos de produccin, a diferentes grados de obsolescencia en su

maquinaria, a falta de capacitacin y adiestramiento al personal, a la falta de

organizacin administrativa en la empresa, al descuido de la seguridad industrial

en las plantas de aserro y a la falta de planeacin en la produccin maderable,

como en la produccin de madera aserrada (Chvez, 1997).

El 84.38% de la produccin maderable del Estado de Hidalgo se destina a la

industria de aserro. Sin embargo, la participacin en la produccin de madera

aserrada a nivel nacional es solamente del 1.7%, debido a la baja capacidad

instalada de las empresas; adems de enfrentarse a otros problemas, como son:

Irregularidad del abasto de materia prima, falta de clasificacin en la madera

aserrada, falta de capacitacin y adiestramiento del personal, descuido en la

seguridad industrial y falta de planeacin en la produccin maderable, como en la

produccin de madera aserrada (Villegas, 1997).

4.3. Organizacin, y estructura legal y jurdica en empresas del sector rural.

4.3.1. La organizacin administrativa y la organizacin social.

La organizacin administrativa se entiende como: El acto de organizar, estructurar

e integrar los recursos y los rganos involucrados en la etapa de ejecucin, y

establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno. Entre las

tareas de organizar administrativamente estn: La determinacin de las

actividades especficas necesarias para el logro de los objetivos planteados,

agrupar las actividades en una estructura lgica y asignar las actividades a

posiciones y personas especficas. (Chiavenato, 2004).

Las organizaciones sociales pueden ser entendidas tambin como sistemas

sociales, los cuales tienen la particular caracterstica de condicionar la

7

pertenencia. En otras palabras, las organizaciones sociales se caracterizan

porque: (Rodrguez, 2005).

1. Establecen condiciones que deben cumplir quienes deseen ingresar a ellas.

2. Ponen condiciones que deben ser satisfechas por todos los miembros,

mientras permanezcan en ellas.

4.3.1.1. La organizacin como entidad social.

A la organizacin social tambin se le considera una entidad social porque est

integrada por personas. La persona trabajadora est orientada a objetivos

especficos, porque se halla diseada para conseguir resultados; Siendo el ms

importante el de generar utilidades a la empresa en general. Otro punto muy

importante es que la empresa habr de proporcionar satisfaccin social a sus

trabajadores; esto ltimo, se consigue generando centros de entretenimiento

dentro de la misma organizacin social; esto como se ha visto se hace para

generar satisfaccin en los trabajadores de la misma y su rendimiento aumente

(Chiavenato, 2004).

4.3.1.1. a. Organizacin formal e informal.

La organizacin formal se basa en la divisin del trabajo, consecuencia de que

los trabajadores y algunos rganos tienen que especializarse en determinadas

actividades. sta es la razn de porque la empresa genere su organigrama, donde

los puestos y las actividades se deben de acoplar; En contraparte, la organizacin

informal surge de la organizacin formal y se forma a partir de las relaciones de

amistad entre grupos de personas, grupos espontneos que no aparecen en

ningn documento dentro de la constitucin de la empresa. En este segundo tipo

8

de organizacin existe la confianza y amistad para que un trabajador de una

categora baja pueda tratar con los que se encuentran en lo alto de la cpula de la

pirmide organizacional, por as decirlo (Chiavenato, 2004).

4.3.1.2. El Ejido mexicano.

Los ejidos son ncleos de poblacin que han sido dotadas de tierras por los

procedimientos sealados en la Ley. Como institucin comprende a la comunidad

de ejidatarios, organizados formalmente de acuerdo a lo que se prescribe en el

Cdigo Agrario a travs de tres canales: Asamblea General de Ejidatarios, el

Comisariado Ejidal y el Comit de Vigilancia (Aguilar, 1990).

4.3.1.2.a. La asamblea general de ejidatarios.

El rgano supremo del Ejido es la asamblea, en la que participan todos los

ejidatarios. El comisariado ejidal llevar un libro de registro en el que asentar los

nombres y datos bsicos de identificacin de los ejidatarios que integran el ncleo

de poblacin ejidal correspondiente. La asamblea se reunir por lo menos una vez

cada seis meses o con mayor frecuencia cuando as lo determine su reglamento o

su costumbre. La asamblea podr ser convocada por el comisario ejidal o por el

consejo de vigilancia, ya sea a iniciativa propia o si as lo solicitan al menos veinte

ejidatarios o el veinte por ciento del total de ejidatarios que integren el ncleo de

poblacin ejidal. Si el comisariado o el consejo no lo hicieren en un plazo de cinco

das hbiles a partir de la solicitud, el mismo nmero de ejidatarios podr solicitar

a la Procuradura Agraria que convoque a la asamblea (DOF, 1993).

9

4.3.1.2. b. El Comisariado Ejidal.

Electo en la Asamblea General de Ejidatarios por mayora de votos. Est

constituido por tres miembros, que individualmente desempean los cargos de:

Presidente, Secretario y Tesorero; cada uno con actividades especficas por

desempear; el cargo ms importante es el de Presidente, que desempea

actividades de liderazgo y control, para beneficio de todos los ejidatarios (Aguilar,

1990).

4.3.1.2. c. El Comit de Vigilancia.

El Comit de Vigilancia est constituido por tres personas, elegidas por mayora

de votos en la Asamblea General de Ejidatarios, que debern de satisfacer los

mismos requisitos que el Comisariado Ejidal (Aguilar, 1990).

Se dice que, para bien organizar a los campesinos mexicanos, lo fundamental

consiste en un conocimiento previo. Deben estudiarse las reacciones, los deseos,

las motivaciones y el ambiente en que se mueven los campesinos. De tal estudio

rara vez resultar que estn convencidos, o que se les ha logrado convencer, para

que se organicen en forma colectiva. Sern reacios, sobre todo, si ya tienen

empresas individuales. Es ms probable que la colectiva sea ms viable cuando

se trate de empresas de nueva formacin y no de consolidacin de pequeas

empresas ya enraizadas. Por lo menos, cuando se trate de implantar proyectos

nuevos, de gran aliento (Fernndez y Fernndez, 1978).

Como resultado de los diferentes perodos de reparto agrario, en nuestro pas

tenemos 31,514 ejidos y comunidades con 105, 948,306.16 hectreas (INEGI,

2007).

10

4.3.1.3. La calidad de la administracin en una empresa fallida.

Indudablemente, que cuando el factor direccin y en general la administracin de

una empresa falla, o sea cuando se convierte en factor limitante, es muy difcil que

la organizacin social subsista, como consecuencia del comportamiento favorable

de los otros factores. De ah que se hable mucho de la cualidad que debe

desarrollar el administrador de una empresa, el llamado espritu de empresa,

expresin que lleva no solo la idea de que el empresario debe ser una persona

enrgica y trabajadora, sino el requisito de que tenga los conocimientos

necesarios para poder planear, operar y controlar en forma eficaz y eficiente todas

las actividades que se desarrollan dentro de su negocio (Kaldman, 1971).

El principal indicador de la existencia de una estructura organizacional, que define

puestos, funciones y responsabilidades, es el organigrama (Moreno, 1993).

Si se desea que una organizacin social reaccione en forma adecuada frente a los

diversos estmulos internos y de su ambiente, entonces dicha organizacin debe

organizarse de manera que se facilite el aprendizaje; la organizacin debe

desarrollar una capacidad para programar constantemente, en funcin a lo que va

aprendiendo de s misma y de las condiciones de su ambiente. Claro est, que es

necesario contar con estructuras organizacionales, que vayan de acuerdo con el

estilo de gestin seleccionado y con la combinacin especfica que se tenga del

producto-mercado (Asplund, 1984).

4.3.1.4. Las figuras jurdicas asociativas agrarias.

Es necesario reducir el nmero de modalidades asociativas para evitar duplicidad

y sobre posicin, as como promover aquellas que estn ms acordes con los

nuevos tiempos globalizados, en los que cada vez es ms frecuente el intercambio

comercial al interior y con el exterior del pas, ya que la existencia de tantas figuras

(al menos, 19) provoca confusin y desconfianza tanto en los compradores

nacionales y extranjeros, como en la banca que otorga financiamiento, por lo que

11

el tipo de figura asociativa, en ocasiones, se constituye en un obstculo para el

desarrollo de los proyectos de sus integrantes (Musalem, 2006).

De igual manera, es necesario promover la reconversin organizativa de aquellas

figuras constituidas cuya definicin de capital social y tipo de responsabilidad es

obsoleta, para que a travs de su integracin en figuras jurdicas actualizadas se

impulse su desarrollo econmico, fsico, humano y social, facilitando en corto

plazo su insercin eficaz y competitiva en las cadenas agroalimentarias,

generando la apropiacin de mayor valor agregado a sus actividades, como

requisito para la modernizacin rural con equidad (Musalem, 2006).

4.3.1.5. Tipos de sociedades.

4.3.1.5. a. Sociedades civiles (NAFIN, 2010).

Asociacin civil. Es aquella en la que las personas se asocian para realizar un fin

comn que no tenga carcter preponderantemente econmico; por ejemplo fines

polticos, artsticos, deportivos, culturales, altruistas, de condminos, etc.

Sociedad civil. Es aquella en la que los socios se obligan a combinar sus

recursos o sus esfuerzos para la realizacin de un fin comn, de carcter

preponderantemente econmico pero que no constituye una operacin comercial;

por ejemplo, sociedades de arquitectos, abogados, contadores, etc.

4.3.1.5. b. Sociedades mercantiles (NAFIN, 2010).

Son aquellas en las que el fin comn de los socios es obtener un lucro mediante

operaciones comerciales, esto es, ganancias econmicas.

En el Cuadro 1 se presenta una comparacin de las sociedades mercantiles y

sociedades civiles.

12

Cuadro 1. Cuadro comparativo de sociedades civiles y sociedades mercantiles.

Asoc. Civil Soc. Civil Soc. Coop. Soc. Resp. Limit. Soc. Annima

Objetivo

Realizar un fin comn que no tenga carcter econmico ni de especulacin comercial.

Realizar actividades de carcter econmico, pero que no constituyan una especulacin comercial.

Realizar cualquier actividad con fines de especulacin comercial.

Realizar cualquier actividad con fines de especulacin comercial.

Realizar cualquier actividad que constituya especulacin comercial.

Socios

Mnimo dos personas fsicas o morales.

Mnimo dos personas fsicas o morales.

Mnimo cinco socios, nicamente personas fsicas.

Mnimo dos socios pero no ms de 50, ya sean personas fsicas o morales.

Mnimo dos socios personas fsicas o morales.

Ingreso y exclusin de socios

Con consentimiento de la mayora de socios.

Por unanimidad de socios.

Por mayora. Ingreso o exclusin de socios con consentimiento de la mayora.

Solo al adquirir acciones y no se prevn causas de exclusin de socios.

Capital social

No hay aportacin mnima, incluso pueden carecer de ste dado su carcter no econmico.

No hay aportacin social mnima.

No se establece un capital mnimo de constitucin.

$3,000.00 como mnimo.

$50,000.00 como mnimo.

Fuente: NAFIN, 2010.

13

Cuadro 1. Continuacin...



Integracin del capital

social

Aportaciones sociales.

Aportaciones sociales.

Certificados de aportacin

nominativos, Indivisibles y de igual valor, los cuales debern

actualizarse anualmente.

Aportaciones no representadas por ttulos de crdito

negociables.

Acciones nominativas.

Partes sociales

Se otorgan partes sociales cuya

transmisin est condicionada al consentimiento unnime de los dems socios.

Se otorgan partes sociales cuya

transmisin est condicionada al consentimiento unnime de los dems socios.

Las aportaciones podrn hacerse en

efectivo, bienes, derechos o trabajo;

estarn representadas por

certificados.

Las partes sociales no pueden estar

representadas por ttulos negociables.

El capital social est dividido en acciones que servirn para

acreditar y transmitir la calidad y los derechos de

socio.

Constitucin

Contrato por escrito que deber

elevarse a escritura pblica e inscribirse

en el Registro Pblico de la Propiedad.

Contrato en escritura pblica y deber inscribirse

en el Registro Pblico de la Propiedad.

Acta constitutiva ante notario o

corredor pblico debidamente inscrita en el

Registro Pblico de Comercio.

Escritura constitutiva ante

notario o corredor pblico, debiendo inscribirse en el

Registro Pblico de Comercio.

Escritura constitutiva ante

notario o corredor pblico, debiendo inscribirse en el Registro Pblico

de Comercio.

14



Asoc. Civil Soc. Civil Soc. Coop. Soc. Resp.

Limit. Soc. Annima

Responsabilidad de los socios

Cada asociado responde hasta por el monto de

sus aportaciones.

Cada socio responder hasta por

el monto de su aportacin Los socios

administradores responden ilimitada y

solidariamente.

Si adoptan el rgimen de

responsabilidad limitada, los socios

solamente se obligan al pago de

los certificados. Si es suplementada, los

socios responden por las

operaciones sociales hasta por la

cantidad determinada en el acta constitutiva.

Cada socio responde hasta por el monto de

sus aportaciones.

Cada socio responde

hasta por el valor de sus

acciones.

Convocatorias Personalmente o

por correo certificado.

Personalmente o por correo certificado.

Personalmente o por correo certificado.

Por correo certificado para

cada socio.

Mediante publicacin en Diario Oficial o peridico de

mayor circulacin.

Representatividad en la toma de

decisiones

Personalmente o apoderado.



No es necesario que est

presente el socio, puede ser

va telefnica,

Personal-mente o

apoderado.

15




Votos

Cada socio goza de un voto, sin importar el

monto de su aportacin

Cada socio goza de un voto, sin

importar el monto de su aportacin

Cada socio goza de un voto, sin importar el

monto de su aportacin

Cada socio goza de un voto por cada mil pesos de su

aportacin

De acuerdo con el capital

representado

Administracin

A cargo de un director, que puede ser un socio.

Gerente o director a cargo de uno o ms

socios.

Si es de ms de 10 trabajadores, Consejo de Administracin y si tiene menos de 10 trabajadores, Administrador nico.

Est a cargo de uno o ms gerentes podrn ser socios o personas extraas a la sociedad, designados temporalmente o por tiempo indeterminado.

Estar a cargo de un consejo de administracin o administrador nico, constituido por socios o personas extraas a la sociedad.

Tribu tacin Fiscal (impuesto sobre la renta)

No tributa por no haber especulacin comercial, siempre que se ubiquen en los supuestos que seala el artculo 95 de la LISR.

Tributa conforme al ttulo ll de las

personas morales de la LISR, salvo las sealadas en el artculo 95 de la Ley y que se consideran no contribuyentes

Cooperativas de produccin Se les otorga opcin para tributar como personas fsicas con actividad empresarial en el rgimen general.

Cooperativas de Consumo. Se consideran no

contribuyentes (art. 95, fracc. Vll de la LISR).

Tributa conforme al ttulo ll de las personas morales de la LISR.

Tributa conforme al ttulo ll de las personas morales de la LISR.

16

4.3.1.6. Organizaciones econmicas del sector rural.

En cuanto a la constitucin de las figuras jurdicas del sector rural, la ley agraria,

reformada en 1992, presenta las opciones que se muestran en el Cuadro 2.

Cuadro 2. Figuras jurdicas asociativas para el sector rural, segn la nueva Ley

Agraria de 1992.

MARCO JURIDICO

LEY AGRARIA Y SOCIEDADES RURALES

Ejidatario (Art. 14)

(Individual o asociado).

Sociedad de Produccin rural.

Ejido (Art. 10).

Colectivo (Art. 11).

Unin de Sociedades de Produccin Rural (Art. 13).

Uniones de ejidos

(Art. 108).

OPCION (Art. 108).

Sociedades Mercantiles

Sociedad Annima Asociaciones Mercantiles

Asociaciones Rurales de Inters Colectivo

(Art. 110).

Sociedades Civiles

Sociedad civil Asociacin Civil

LEGISLACION CIVIL SUPLETORIAS LEGISLACIN MERCANTIL

Fuente: Musalem, 2006.

17

4.4. Diagnstico organizacional, planeacin estratgica y Anlisis FODA.

4.4.1. Diagnstico organizacional.

El diagnstico organizacional constituye una descripcin, una explicacin hecha

por el observador, de la forma de operar de una organizacin social determinada.

Esta explicacin debe ser capaz de dar cuenta adecuadamente del cmo opera la

organizacin; es decir, permitir que otro observador pueda ser testigo en su

mbito de experiencia del funcionamiento organizacional descrito. Esto, quiere

decir que los procesos organizacionales deben poder ser generados a partir de la

explicacin y que, adems de esto, debern deducirse a partir de ella otros

fenmenos observables en el mbito de experiencia del observador. Estos otros

fenmenos debern ser observados, para que el diagnstico pueda servir como un

instrumento vlido en la comunicacin cientfica, y para que a partir de l se pueda

implementar un proceso de cambio organizacional (Rodrguez, 2005).

El diagnstico organizacional resulta, atendidas estas consideraciones, no slo

necesario sino imprescindible, como una forma de conocer las diferentes fuerzas y

procesos a que est sometida la organizacin y, de ser capaz de utilizarlos en

provecho de los fines que la organizacin haya definido para s (Rodrguez, 2005).

El diagnstico organizacional puede ser definido como el proceso de medicin de

la efectividad de una organizacin desde una perspectiva sistmica. La efectividad

incluye tanto las capacidades de desempeo de tarea (es decir, cuan bien

estructurados se encuentran los diversos componentes de la organizacin y cmo

funcionan en su logro de tareas), como el impacto que tiene el sistema

organizacional sobre sus miembros individuales (Rodrguez, 2005).

Una determinada evaluacin diagnstica de la situacin del sistema organizacional

no tendr efecto alguno sobre el devenir de la organizacin, a menos que sea

hecha parte del devenir organizacional. La organizacin, por lo tanto, tiene que

hacer suyo el diagnstico y adoptar decisiones que lo consideren como premisa,

18

para que este diagnstico implique los cambios propuestos por l. Esta es una de

las razones por las cuales el diagnstico organizacional debe ser siempre un auto

diagnstico (Rodrguez, 2005).

Un diagnstico organizacional bien hecho puede ser una herramienta de gran

utilidad en manos de las personas que toman las decisiones en la organizacin,

que podrn orientar su toma de decisiones con conocimiento exacto de las

fortalezas y debilidades del sistema organizacional, as como de las posibles

dificultades que debern ser orientadas en la bsqueda de implementacin de los

cambios y transformaciones deseados. (Rodrguez, 2005).

.

4.4.1.1. Necesidad del diagnstico.

Las empresas en general, sean industriales, comerciales o de servicios, sean

grandes, medianas o pequeas o pertenezcan a actividades industriales

diferentes, se encuentran en varias oportunidades a lo largo de su vida, con la

necesidad de examinar su situacin. Muchas son las razones para que esto

ocurra. Todos los jefes de empresa saben que casi constantemente deben

adaptarse a nuevas situaciones que les impone la realidad. Muchas veces resulta

no solo necesario sino imprescindible analizar en detalle los problemas que estn

dificultando el desarrollo de la empresa, y, por supuesto, sus causas (Luchessa y

Podesta, 1973).

19

4.4.1.2. Anlisis sistemtico, integral y peridico.

4.4.1.2.a. Anlisis sistemtico.

Normalmente, todas las empresas analizan los problemas que van encontrando y

que dificultan o traban su desarrollo. En las empresas medianas y pequeas es el

dueo el que debe hacerlo en forma directa o quizs orientar el anlisis. En este

aspecto muchas veces se ha podido observar que el origen, los conocimientos, la

formacin o tambin las inclinaciones del jefe de la empresa condicionan en gran

medida la forma de examinar los problemas. Es decir que el anlisis estar

orientado hacia ese aspecto en cierta forma favorito o familiar. El enfoque

resulta entonces parcial y tambin participarn de esta caracterstica la obtencin

de conclusiones y la posterior formulacin de las soluciones o caminos a tomar

(Luchessa y Podesta, 1973).

4.4.1.2.b. Anlisis integral.

La aplicacin concreta del enfoque a utilizar en el anlisis implica que se debe

abarcar con el mismo todos los aspectos de la actividad de la empresa. No solo

por el hecho de que -----obviamente---- en todas las reas pueden existir

problemas importantes, sino tambin porque muchas veces ocurre que el

problema que se manifiesta en un sector es un reflejo de las fallas localizadas en

otro sector (Luchessa y Podesta, 1973).

4.4.1.2.c. Anlisis peridico.

A intervalos ms o menos regulares de tiempo se debe repetir el anlisis y,

adems de evaluar la situacin del momento, deducir la evolucin de la empresa

20

en el lapso transcurrido y analizar los resultados obtenidos de las medidas

tomadas (Luchessa y Podesta, 1973).

4.4.1.3. Ejecucin del diagnstico.

La primera etapa en la ejecucin concreta del diagnstico consiste en recoger

informacin. Es una etapa clave ya que las conclusiones debern basarse en la

misma (Luchessa y Podesta, 1973).

Es necesario decidir desde el mismo comienzo del anlisis qu informacin se va

a recoger en forma directa, con el fin de no retrasar la finalizacin del estudio, que

por su misma naturaleza debe realizarse en un periodo de tiempo relativamente

corto (Luchessa y Podesta, 1973).

La informacin existente internamente en la empresa es fundamentalmente de dos

tipos. La que ha sido registrada y las experiencias que han acumulado las

personas que pertenecen a la empresa y especialmente el dueo. Este ltimo tipo

de informacin deber recogerse a travs de conversaciones y entrevistas,

planeadas y ejecutadas ordenadamente. Resulta evidente la importancia de

conocer en profundidad este tipo de informacin que completa y matiza aquella

que est registrada. Ambos tipos de informacin deben ser verificados (Luchessa

y Podesta, 1973).

La informacin externa a la empresa dar el marco de referencia, es decir indicar

las caractersticas, posibilidades y situacin particular del medio en que se mueve

la empresa. Desde el estado econmico general hasta el particular de la rama

industrial y aun, de ser posible, la situacin de los competidores, sern objeto de

anlisis general (Luchessa y Podesta, 1973).

21

4.4.1.4. Anlisis y obtencin de conclusiones.

El anlisis comenzar por la situacin econmico-financiera, paralelamente se

debe examinar la organizacin y las formas de conduccin. Como ha sido el

crecimiento de la empresa y en qu etapa se encuentra; si se han fijado objetivos

concretos, cules son las polticas, si existe una estructura formal y un manual de

organizacin que la explicite, las formas de conduccin, la fluidez de las

comunicaciones, las motivaciones existentes. Si se han planeado los reemplazos y

especialmente el del jefe de la empresa (Luchessa y Podesta, 1973).

Se seguir con el manejo de la informacin, las necesidades, las fuentes de

informacin, la calidad y cantidad de la misma, los procedimientos de registro, las

necesidades de un procesamiento mecanizado o electrnico de la informacin, la

existencia o no de un sistema integrado de informacin (Luchessa y Podesta,

1973).

Se desarrollar un anlisis de tipo funcional abarcando los productos, el proceso

productivo, la administracin general y financiera, las actividades comerciales y las

relaciones industriales (Luchessa y Podesta, 1973).

4.4.1.5. Plan de accin.

El producto final del diagnstico es el plan de accin, que en algunos casos podr

ser de reorganizacin general. En l mismo se detallarn las medidas a tomar. En

la generalidad de los casos habr muchas tareas que quedarn a cargo de la

empresa y otras que debern ser derivadas a especialistas. Entonces habr que

determinar con claridad cules son unas y otras (Luchessa y Podesta, 1973).

Deber evaluarse el tiempo que insumirn las tareas de diseo, el plazo que

abarcarn las mismas y el periodo posterior de implantacin. Al hablar de tiempos,

se tendr en cuenta la capacidad de absorcin por parte de la empresa de los

sistemas diseados, la disponibilidad de recursos materiales y humanos y el costo

22

correspondiente. Todo esto podr ser volcado en un cronograma de ejecucin que

ilustre el plan de accin (Luchessa y podest, 1973).

4.4.2. Planeacin estratgica.

La planeacin estratgica observa las posibles alternativas de los cursos de

accin en el futuro y al escoger algunas alternativas, stas se convierten en la

base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeacin estratgica

consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que

surgen en el futuro, los cuales, combinados con otros datos importantes,

proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el

presente, para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa

disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo (Hoyos y Moreno,

2004).

La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de

las metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas,

y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y

as obtener los fines buscados. Dentro de la planeacin estratgica se contempla

el anlisis situacional que incluye al anlisis FODA (Steiner, 1991).

Las estrategias se deben considerar de acuerdo a los riesgos existentes, otro

elemento crtico, es la habilidad para recoger el momento oportuno. Naturalmente

todo guardara coherencia con el futuro que se desea y servir de apoyo para su

logro, ser factible dentro del marco temporal que se haya establecido e ir en

consonancia con el anlisis FODA. Convenidas las estrategias ms prometedoras,

se desarrolla y se pone en prctica el plan tctico que lleva a la empresa de donde

se encuentra actualmente, paso a paso y funcin por funcin a donde ha elegido

estar (Flores, 2005).

23

4.4.3. Anlisis FODA.

El Anlisis de Situacin, se refiere al anlisis de datos pasados, presentes y

futuros; el alcance potencial es muy amplio y cubre cualquier factor importante en

el medio ambiente, tanto interno como externo. Dentro de las herramientas para

realizar el Anlisis de Situacin, se encuentra la Matriz TOWS en ingls

(Threats=amenazas, Oportunities=oportunidades, Weaknesses=debilidades y

Strengths=fortalezas), representada en espaol como FODA (Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas), que estudia la posicin tanto en el

mbito interno (Debilidades y Fortalezas) como en el mbito externo (Amenazas y

Oportunidades) (Zepeda, 1999).

El Anlisis FODA provee de informacin relacionada con las condiciones internas

de la empresa y su entorno, tomando en cuenta varios factores, los cuales pueden

ser clasificados como buenos, malos, positivos, negativos, en funcin a como sean

evaluados (Flores, 2005).

4.4.3.1. El anlisis externo.

Se refiere a la identificacin de los factores exgenos, tanto en sus aspectos

positivos (oportunidades) como negativos (amenazas), que condicionan el

desempeo de la organizacin (Flores, 2005).

Oportunidades: Son todas aquellas tendencias y circunstancias econmicas,

sociales, polticas, tecnolgicas, etc., favorables en el medio y que de manera

significativa pueden beneficiar a la empresa por su situacin en el entorno local,

regional, nacional e internacional (Zepeda, 1999).

Algunos ejemplos de oportunidades son: preocupacin de las organizaciones por

utilizar herramientas para planear sus programas, como la planeacin estratgica,

24

fomento a la capacitacin, programas, planes, proyectos, mejores vas de

comunicacin y ubicacin estratgica de las empresas (Geary et al, 1989).

Amenazas: es lo opuesto a oportunidades y consiste en que las mismas

tendencias y circunstancias actan afectando negativamente el presente o futuro

de la empresa (Zepeda, 1999).

Algunos ejemplos de amenazas son: inflacin, burocratismo, mala distribucin

econmica-social, lentitud de aprovisionamiento, inestabilidad cambiaria, algunas

polticas fiscales, ineficiencia poltica, prdida del poder adquisitivo, falta de unin

para el trabajo en equipo, entre otras (Geary, et al, 1989).

En el anlisis externo se pueden reconocer como reas relevantes (FIRA, 2010).

1. La evolucin econmica del pas, por sus condiciones de crecimiento y

desarrollo, los aspectos econmicos de las relaciones internacionales y los

tratados de comercio.

2. Los cambios demogrficos y culturales, que alteran los niveles de

demanda.

3. La emergencia de recursos tecnolgicos y cientficos, que la organizacin

debe conocer.

4. Los cambios que experimentan el conjunto de las necesidades del ser

humano.

5. Las polticas pblicas y las prioridades del sector al que pertenece la

organizacin.

6. La competencia y el desempeo en reas comparables.

7. Los mandatos legales aplicables a la organizacin.

Es preciso entender que las Amenazas y las Oportunidades no son estticas, ni

tampoco definitivas. Las Oportunidades no son permanentes en el tiempo y se

podra afirmar que las Amenazas solo son consideradas hasta el momento en que

son identificadas, pero desde ese mismo momento, bien manejadas pueden ser

transformadas en posibles oportunidades (Zepeda, 1999).

25

4.4.3.2. El anlisis interno.

El anlisis interno es el descubrimiento de los factores claves que han

condicionado el desempeo pasado, la evaluacin de dicho desempeo y sobre

todo la identificacin de las Fortalezas (ventajas, fuerza, potencialidad) y de las

Debilidades (desventajas, limitantes, perjuicios) que presenta la organizacin en

su funcionamiento y operacin con relacin a su visin y misin (Zepeda, 1999).

Debilidades: Se refieren a las actividades de los diversos niveles de gestin que

limitan o frenan el desempeo deseable de la actividades empresariales (Flores,

2005).

Fortalezas: Son algn valor con capacidad o conocimiento que posee la empresa

en grado superior al promedio y cuya mejor utilizacin ha de producir mejores

resultados (Hoyos y Moreno, 2004).

Este anlisis comprende aspectos de la organizacin tales como sus manuales de

procedimientos, los recursos humanos de que dispone, la tecnologa a su alcance,

su estructura formal, sus redes de comunicacin formales e informales, su

capacidad financiera, entre otros. En un ambiente participativo e informado, facilita

la introduccin de cambios que, entre otras cosas, deben propiciar una mayor

realizacin personal y profesional de todos los implicados y, por lo tanto, una

mayor satisfaccin en el trabajo (Hoyos y Moreno, 2004).

Las conclusiones que se extraigan del anlisis interno pueden hacer reflexionar

sobre la definicin del diseo y el control de la organizacin, pues este anlisis

mostrar que aspectos intrnsecos son correctos, y cules son mejorables para

conseguir un mejor funcionamiento (Zepeda, 1999).

Si se ha logrado un buen listado de Debilidades y Fortalezas de la organizacin,

junto con las Oportunidades y Amenazas que presenta el entorno, su anlisis

combinado puede entregar un adecuado panorama dentro del cual determinar los

objetivos estratgicos, utilizando la llamada Matriz de Anlisis FODA, la cual est

26

compuesta de cuatro cuadrantes los cuales se explican en las cuatro estrategias

alternativas (Flores, 2005).

En el Cuadro 3 se presenta la Matriz FODA.

Cuadro 3. Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas).

Anlisis Externo

Anlisis Interno

Oportunidades (O) Amenazas (A)

Fortalezas (F) Potencialidades FO

Riesgos FA

Debilidades (D) Desafos DO

Limitaciones DA

Fuente: FIRA, 2010.

4.4.4. Estrategias (FIRA, 2010).

La identificacin de las distintas combinaciones es clave para el proceso, ya que

permite determinar los objetivos de la organizacin y definir los proyectos que

pondrn en marcha todo el proceso, por lo que tenemos cuatro estrategias:

1. La estrategia FO (Potencialidades), surgidas de una combinacin de

fortalezas con oportunidades sealan evidentemente las ms prometedoras

lneas de accin para la organizacin, en realidad el objetivo de las

empresas es moverse desde otras posiciones en la matriz hasta esta

situacin, si tienen debilidades procurarn superarlas y convertirlas en

fortalezas, y si enfrentan amenazas las tratarn de convertir en

oportunidades.

2. La estrategia FA (Riesgos), se basa en las fuerzas de la organizacin para

afrontar las amenazas del ambiente. El objetivo es maximizar las fortalezas

y minimizar las amenazas. As una organizacin puedes usar sus fuerzas

tecnolgicas, financieras, administrativas o de mercadotecnia para afrontar

27

las amenazas por ejemplo de un producto nuevo lanzado por un

competidor.

3. La estrategia DO (Desafos), intenta minimizar las debilidades y maximizar

las oportunidades. As una organizacin con ciertas debilidades en algunas

areas puede minimizarlas dentro de la empresa o adquirir la capacidad

necesaria del exterior, para hacer posible el aprovechamiento de las

oportunidades en el ambiente externo.

4. La estrategia DA (limitaciones), determinadas por una combinacin de

debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia, pues se trata de

minimizar tanto debilidades como amenazas.

Este tipo de anlisis se debe hacer peridicamente con cierta formalidad, pero el

director de la empresa debe estar diariamente al tanto de cualquier cambio que

pudiera hacer variar las conclusiones del mismo, de modo que los cambios que se

pudieran dar, fruto del dinamismo del mercado y de la empresa misma, sean

siempre prevenidos y se acte inmediatamente en consecuencia, actuando

siempre con la vista a corto, medio y largo plazo simultneamente (Flores, 2005).

4.5. Carbn vegetal.

4.5.1. Concepto de carbn vegetal.

El carbn vegetal es el producto de la combustin incompleta de la madera. La

diferencia fundamental entre la madera y el carbn vegetal, aparte de que su

apariencia fsica es muy distinta, es que el carbn vegetal tiene mayor contenido

en carbono que la madera, por lo que su poder calorfico es mayor y es mejor

combustible que sta (Camps y Marcos, 2002).

28

4.5.2. El carbn vegetal como material dendroenergtico.

El bosque constituye una reserva de recursos genticos vegetales y animales que

benefician a las localidades y regiones aledaas, con su derrama de beneficios

econmicos y sociales. El bosque es un recurso invaluable para la humanidad; por

lo tanto, se debe tener conciencia que no se vive sin ste, ya que su existencia es

determinante en los sistemas climticos y ecolgicos (FAO, 1983).

Los pases en desarrollo dependen en gran parte de la energa maderera. La

preparacin de alimentos, la calefaccin, la artesana y los procedimientos

manufactureros locales de toda clase tienen por combustible la lea y el carbn

vegetal (FAO, 1983).

Por el tipo de materia prima y por barato, el carbn vegetal est llamado a ser el

combustible del futuro, pues se obtiene de un recurso totalmente renovable;

adems, en Mxico existe abundantemente y que por los beneficios agrcolas,

forestales, ecolgicos y sociales que representa, debemos dar realce para su

mayor produccin, participando ampliamente todos los sectores involucrados

(Patio, 1989).

El carbn vegetal en este momento, por su importancia econmica en el Pas, es

ahora ms trascendente por ser un combustible econmico al alcance de muchos

hogares mexicanos; as como tener un importante uso potencial y ser generador

de divisas tan requeridas y urgentes a nuestro pas; adems, de su importante

participacin en el bosque (Patio, 1989).

En Mxico, contamos con especies potenciales para la elaboracin de carbn, y

con importantes extensiones de territorio, que si son aprovechadas

sustentablemente representan, una importante fuente de recursos energticos, y

econmicos, ya que se cuenta con una fuerte demanda a nivel nacional y en el

extranjero. Para arbolado con caractersticas no deseables las cuales no se puede

dar una transformacin en industrias como aserro o chapa, el carbn representa

una alternativa econmica ventajosa (Patio, 1989).

29

Por la importancia que representa como recurso, es encontrado en diversos

ecosistemas de nuestro pas, adems la bsqueda de nuevas alternativas de

fuente de energa, el carbn representa un recurso renovable que podemos

aprovechar sustentablemente y generar ingresos a partir de este, mejorar la

produccin y calidad que existe en el pas (Patio, 1989).

4.5.3. Usos del carbn vegetal.

Patio (1989) expone que el carbn vegetal puede ser aprovechado para uso

domstico, para la elaboracin de carbn activo y tambin como en Brasil, en

metalurgia, en altos hornos y en hornos para metales no ferrosos ya sea como

combustible y simultneamente como reductor.

Antunes (1982) citado por Patio (1989) indica que los finos de carbn pueden ser

utilizados para los siguientes fines: sintetizacin, reduccin de mineral de fierro,

para ser inyectado como auxiliar de la combustin en las ventanas de los altos

hornos y en los quemadores de carbn pulverizado, solo o en mezcla con otros

combustibles lquidos. Por su parte el mismo autor, Patio (1989), comenta que

los finos de carbn tambin pueden ser utilizados en la fabricacin de cemento, en

hornos de cermica roja, para gasificacin y combustin en lecho fluidizado, para

la calcinacin de minerales no ferrosos y para la formacin de pelotas de mineral

de fierro, as mismo puede ser utilizado como abono orgnico y tambin para

mejorar las condiciones fsicas del suelo agrcola. En el mismo sentido expone que

el mayor uso de los finos de carbn vegetal es la fabricacin de carbn

comprimido (briquetas).

Patio (1989) seala que el carbn vegetal pulverizado, sirve como combustible

fluidizable al aire, por medio de carburadores especialmente proyectados para

motores de combustin interna. El mismo autor comenta que el carbn en esta

presentacin tiene una buena ignicin y es utilizado como materia prima para la

elaboracin de plvora negra, tambin mezclados con barro producen un ladrillo

30

fuerte, compacto y poroso en la superficie, lo que trae como ventaja una mayor

adherencia con la mezcla de cemento, y dando como consecuencia muros ms

fuertes.

4.6. Evolucin del Ejido Gral. lvaro Obregn.

4.6.1. Antecedentes.

En cuanto al antecedente inmediato a la constitucin del Ejido Gral. lvaro

Obregn se afirma que se inicia como un campamento chiclero a inicios de los

aos 1940. Posteriormente, en el ao de 1950, llega un grupo de Polacos

inmigrantes y se establecen las Compaas Madereras del Sureste, quienes

adquieren este lugar en propiedad, con la finalidad de establecer un aserradero,

quedando bajo la direccin de la empresa forestal Caobas Mexicanas, S. A., a la

que el Gobierno Federal le otorg una concesin para la explotacin de madera

por 25 aos. En la poca de mayor produccin, la empresa laboraba da y noche

(dos turnos de 12 horas cada uno), llegando a tener en su nmina poco ms de

300 empleados, de diferentes partes de la Repblica Mexicana y del extranjero. La

produccin (madera aserrada y chapa) se comercializ en los Estados Unidos de

Norteamrica, Cuba, Puerto Rico, entre otros (Gonzlez y Prez, 2011).

4.6.2. Constitucin del Ejido Gral. lvaro Obregn.

En 1968 se constituye el Ejido que lleva el nombre del General lvaro Obregn

mediante un grupo de 25 individuos aproximadamente, entre personas que

laboraban en el aserradero y sujetos que vivan de las labores de chapeos y

limpieza. Las actividades de agricultura en principio eran determinadas por el

aserradero y fue hasta ese tiempo (1968), que los ejidatarios iniciaron actividades

de agricultura de autoconsumo, mediante la siembra del maz (Zea mayz), frjol

31

(Phaseolus vulgaris), chiua, etc. Los servicios bsicos con los que contaba el

aserradero solo eran utilizados por las personas que trabajaban en el mismo; esto

ocurri en un periodo aproximado de 10 aos, hasta que pudieron acceder a los

servicios bsicos que ellos mismos introdujeron (Gonzlez y Prez, 2011).

4.6.3. El desarrollo de la industria forestal del Ejido Gral. lvaro Obregn.

Con lo que respecta a la industria del aserro, se reconocen tres etapas, las cuales

marcaron una huella importante en el desarrollo de la industria forestal del Ejido

Gral. lvaro Obregn, que son las siguientes: (Gonzlez y Prez, 2011).

El primer periodo corresponde a los aos de 1972-1973, cuando el Ejido Gral.

lvaro Obregn adquiri un aserradero de sierra circular con motor a combustin,

para la elaboracin de durmientes para la industria ferroviaria; teniendo una

administracin estable; sin embargo, dej de operar en el ao de 1977. Al

declarase en quiebra la empresa, se entrega sta a los trabajadores como

indemnizacin; pero al no tener stos inters por continuar operando, se

suspenden los trabajos (Gonzlez y Prez, 2011).

El segundo periodo corresponde al ao de 1982 cuando el Ejido recibi un

permiso para producir flitch por un periodo de tres aos. As que en el ao de

1985, volvi a parar operaciones (Gonzlez y Prez, 2011).

El tercer periodo se refiere a lo acontecido en el ao de 1985, cuando es

nombrado comisariado ejidal el C. Eliseo Ek Alcocer, quien con ayuda del

entonces Secretario de Agricultura del Gobierno de Campeche: l Ing. Len Jorge

Castaos, consigui apoyos para la colocacin de un nuevo aserradero de sierra

banda. La instalacin del nuevo aserradero se realiz en el mes de junio de 1985.

El nuevo aserradero estuvo funcionando hasta el ao de 1988, fecha en que dej

de funcionar. Posteriormente en el ao de 1989, inician las operaciones con el

objetivo de fabricar muebles. Es hasta el ao de 1995 que, con el apoyo del

Gobierno Federal, se forma La Asociacin Rural de Inters Colectivo (ARIC)

32

denominada Ejidos Madereros de Calakmul, integrada por 26 ejidos de la Regin,

quienes adquieren esta propiedad en compra venta (Gonzlez y Prez, 2011).

Tambin en el ao de 1995 se establece una carpintera para la elaboracin de

cajas de abeja y de muebles rsticos. Finalmente, en el ao de 2008 se deja de

producir madera aserrada y se abandona el aserradero, a causa de una

inadecuada administracin (Gonzlez y Prez, 2011).

4.6.4. Perspectiva.

Sin embargo, en el ao de 2010 se genera un nuevo proyecto, donde se plantea la

decisin de adquirir maquinaria nueva y de instalar un aserradero para transformar

la madera en rollo, en virtud de disponerse de un nuevo permiso de

aprovechamiento forestal maderable, autorizado en el mes de agosto de 2010, con

una vigencia de 10 aos, segn consta en el Diario Oficial de la Federacin

(Gonzlez y Prez, 2011).

33

5. METODOLOGA.

5.1 Materiales.

Para el desarrollo del presente documento de investigacin de Tesis se utiliz el

siguiente material y equipo de trabajo:

Flexmetro.

Libreta de apuntes.

Lpices.

Libros de consulta.

Computadora porttil.

Formatos para encuestas.

Formatos para Anlisis FODA.

Formatos para entrevistas.

Informacin de diversas fuentes sobre desarrollo estratgico.

5.2 Mtodo.

Como el objetivo principal del presente trabajo de investigacin de Tesis es la

realizacin de un anlisis sobre la organizacin del Ejido Gral. lvaro Obregn y la

generacin de propuestas estratgicas de desarrollo y de organizacin

administrativa y jurdica, para el aprovechamiento sustentable de los recursos

forestales en el Ejido. En primer lugar se procedi a realizar un diagnstico, para

lo cual se procedi a realizar recorridos por las instalaciones del antiguo

aserradero, elaborando el diagrama de distribucin en planta, y de la misma

manera se recorri las calles de la zona urbana del Ejido Gral. lvaro Obregn,

para posteriormente elaborar un diagrama donde se represent los principales

accesos y los puntos importantes, para una mejor referencia.

34

La metodologa empleada durante el desarrollo del presente trabajo de

investigacin de Tesis fue elaborada tomando como base diferentes trabajos, ya

que consisti en el desarrollo de cuatro etapas, que son las siguientes:

5.2.1 Primera etapa.

La cual consisti en realizar investigacin bibliogrfica en fuentes diversas de

literatura e informacin como trabajos de investigacin de Tesis profesionales,

internet, revistas, entre otras, sobre informacin existente sobre el tema, como

figuras legales y organizativas del sector rural, aserro, anlisis FODA, estrategias.

5.2.2 Segunda etapa.

La cual consisti en la toma de datos durante la instalacin del nuevo aserradero

ejidal y la recopilacin de informacin bsica del Ejido Gral. lvaro Obregn, como

son: Aspectos sobre los diversos problemas que han tenido para organizarse, las

causas y consecuencias. Tambin durante esta segunda etapa se realiz el

Anlisis FODA del Ejido Gral. lvaro Obregn como organizacin social.

La metodologa empleada fue la que utiliza Fideicomisos Instituidos en Relacin

con la Agricultura (FIRA, 2010), con lo cual se realiz un anlisis completo de la

situacin actual del Ejido Gral. lvaro Obregn como organizacin social.

Consisti de las siguientes tres fases:

1. Se entrevist al Comisariado ejidal en su conjunto y a cada uno de sus

miembros integrantes; Es decir al presidente, al secretario, y al tesorero,

obteniendo informacin bsica del Ejido Gral. lvaro Obregn.

2. Se indag en los archivos comunes del Ejido Gral. lvaro Obregn, como:

Programas de manejo, actas constitutivas, permisos de aprovechamiento,

hojas de crdito, y dems documentos, donde se encontraron datos tiles.

35

3. Se resumi y dio forma al presente documento, en el cual se plasmaron los

aspectos sociales, econmicos y culturales del Ejido Gral. lvaro Obregn.

Con los resultados de las entrevistas, as como de la informacin obtenida del

diagnstico organizacional, y conociendo las Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas de la empresa, se integr la Matriz FODA.

5.2.3 Tercera etapa.

La cual consisti: En analizar la informacin recabada de los tiempos y costos

realizados en la instalacin del nuevo aserradero; en disear estrategias a corto y

mediano plazo con base en los resultados del Anlisis FODA del Ejido Gral. lvaro

Obregn; En analizar los principales problemas organizativos que el Ejido ha

enfrentado; en la manera de cmo actualmente enfrenta los retos administrativos;

y adems se present la propuesta de reconocimiento formal de personalidad

jurdica, bajo la figura jurdica asociativa que ms le convenga al aserradero del

Ejido.

Para lograr lo anterior, se utiliz la metodologa empleada por Rodrguez (1976),

en la cual se lleva una relacin de anlisis entre lo programado contra lo realizado

durante la instalacin de un nuevo aserradero tipo banda, donde se contemplaron

dos factores determinantes en la culminacin de esta: Tiempos y Costos.

En trminos generales la metodologa realizada consta de los pasos siguientes:

1. Para obtener dichos datos se asisti frecuentemente a la obra de

instalacin y se preguntaron los datos necesarios a los encargados de la

obra civil, instalacin y puesta en marcha del aserradero. Se obtuvieron

datos tcnicos de la maquinaria.

2. Se realiz una revisin minuciosa de los contratos de compra-venta de

maquinaria, as como del contrato de instalacin y puesta en marcha de la

misma.

36

3. Se observaron y registraron las actividades realizadas en tiempo y fechas

para llevar un control en el desarrollo y culminacin de las actividades de

instalacin.

4. Se procesaron los datos, y se colocaron de manera ordenada por

categoras de gastos.

5. Se elabor el anlisis de las actividades programadas, el tiempo de retraso,

y los costos reales de la maquinaria y equipo contra los detallados en el

proyecto de instalacin del nuevo aserradero.

5.2.4 Cuarta etapa.

La cual consisti en redactar las estrategias de desarrollo propuestas para el Ejido

Gral. lvaro Obregn, para ello, se sigui la metodologa sugerida por Steiner

(1991). En esta cuarta etapa tambin se redact la propuesta de reconocimiento

formal de personalidad jurdica, bajo la figura jurdica asociativa que ms le

convenga al aserradero del Ejido; Se plasmaron los resultados del anlisis

comparativo del tiempo y costos planeados contra el tiempo y costos realizados en

la instalacin del nuevo aserradero ejidal; Se le dio forma al anlisis FODA

realizado.

Para determinar la figura jurdica asociativa, se establecieron los pasos siguientes:

1. Se revis el Anlisis FODA del Ejido Gral. lvaro Obregn como

organizacin social (Previamente realizado).

2. Se hizo una revisin de literatura sobre figuras jurdicas y organizativas del

sector rural.

3. Se redact la justificacin de tres figuras jurdicas asociativas y/o

organizativas propuestas para el aserradero del Ejido Gral. lvaro Obregn.

4. Se redact el documento: Propuesta de reconocimiento formal de

personalidad jurdica al Aserradero del Ejido Gral. lvaro Obregn.

37

5. Se present el documento antes referido al Comisariado Ejidal y al Comit

de Vigilancia, para considerar observaciones, sugerencias de

complementos y adecuaciones.

6. Se realiz la incorporacin de observaciones realizadas al documento

mencionado.

7. Se retorn el documento al Comisariado Ejidal.

Para elaborar las estrategias de desarrollo para el Ejido Gral. lvaro Obregn, se

tom como gua la propuesta sugerida por Fernndez y Fernndez (1978) en su

libro: La empresa ejidal, en donde se dan bases para la organizacin rural y,

opciones de desarrollo y produccin regional. Adems se tomaron

recomendaciones de Steiner (2009).

En este sentido, a partir de la Matriz FODA se establecieron las estrategias para

conducir al Ejido Gral. lvaro Obregn hacia el desarrollo en el sector forestal,

para lo cual se propone: Aprovechar las Fortalezas, superar las Debilidades,

aprovechar las Oportunidades y minimizar las Amenazas; Considerando la

factibilidad tcnico-financiera, con relacin a las necesidades y capacidades

organizativas del Ejido Gral. lvaro Obregn. En este punto, los cuatro pasos

establecidos fueron los siguientes:

1. Se realiz una revisin del Anlisis FODA realizado para el Ejido Gral.

lvaro Obregn.

2. Se entrevist con las autoridades del Ejido Gral. lvaro Obregn, en donde

surgieron las principales ideas de inversin.

3. Se revis cada una de las alternativas presentadas, y se descartaron,

justificadamente, las ideas con menor probabilidad de aplicacin.

4. Se redact el documento donde se presentan las propuestas de desarrollo

para el Ejido Gral. lvaro Obregn.

38

6. RESULTADOS.

6.1. Diagnstico del Ejido Gral. lvaro Obregn.

6.1.1. Identificacin de la organizacin social.

Nombre de la organizacin social: Ejido Gral. lvaro Obregn.

Fecha de constitucin legal: 01 de Octubre de 1968.

Registro Federal de Contribuyentes: EAO6805088Z2.

Representante Legal: Eliseo Ek Alcocer.

Correo electrnico: [email protected]

Telfono: 01 (983) 112 0118

Nmero de socios: 130.

Mujeres: 11.

Hombres: 119.

Domicilio: Conocido, Zoh-Laguna (Ejido Gral. lvaro

Obregn).

Municipio: Calakmul.

Estado: Campeche.

Perfil de los socios:

Edad: Entre 22 y 68 aos.

Escolaridad: Primaria y secundaria.

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Principal Actividad: Produccin de carbn vegetal,

aprovechamiento maderable, conservacin

de reas protegidas, y carpintera.

6.1.2. Diagnstico interno.

6.1.2.1. Recursos humanos.

El Ejido Gral. lvaro Obregn est conformado por 130 socios, de los cuales 119

son hombres y 11 son mujeres. Las edades van de los 22 a los 68 aos. La

escolaridad vara desde ningn grado escolar hasta secundaria. Todos participan

como socios.

En el Anexo 2 se presenta la lista del nombre, sexo y la forma en que participa

cada integrante del Ejido.

6.1.2.2 Recursos fsicos.

En el Cuadro 4 se muestra el uso o fin de cada rea fsica del Ejido Gral. lvaro

Obregn.

Cuadro 4. Uso o fin de las reas fsicas del Ejido Gral. lvaro Obregn.

Fin de rea fsica Cantidad (Ha)

Produccin 14,000

Otros usos 1,370

Conservacin y aprovechamiento restringido 2,000

Total 17,370

40

6.1.2.3. Procesos productivos.

Dentro del Ejido Gral. lvaro Obregn, actualmente existen dos actividades que

prometen tener alto impacto dentro de la productividad del mismo; la produccin

de carbn vegetal, y la reciente instalacin de un aserradero de banda de 7

pulgadas, con una capacidad de produccin de 12 millares de pies tabla por turno.

6.1.2.3.a. Carbn Vegetal.

La organizacin social es de reciente creacin (surgi en 2008), la conforman 36

ejidatarios y la cadena productiva lleva el nombre de: Productores de carbn

Uchuki-Chintok de lvaro Obregn S.P.R.; Esta organizacin social por ser S.P.R.

la conforman ejidatarios y no ejidatarios; es decir que por ser una figura jurdica

asociativa agraria con su propia personalidad jurdica, es independiente del

aserradero del Ejido Gral. lvaro Obregn; sin embargo aunque no genera

utilidades para el conjunto total de socios ejidatarios, lo hace para sus integrantes;

y debido a que es una actividad importante que se realiza dentro del Ejido Gral.

lvaro Obregn, se incluye en el diagnstico del Ejido.

Para el proceso productivo de carbn se estn utilizando fosas de tierra con

aproximadamente 1.5 m. de profundidad y tapas de acero, con 2.20 m. de ancho,

3.60 m. de largo y 0.5 m. de alto; con una capacidad de 10 a 12 m3 de

transformacin de lea. El proceso de carbonizacin aprov

Gonzalez Maldonado Pablo 2012

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