GTRP - Financiamiento de la Estructura Esencial ...

GRUPO DE TRABAJO SOBRE LA REFORMA PRESUPUESTARIA

FINANCIAMIENTO DE LA ESTRUCTURA ESENCIAL:

CONSOLIDACIÓN DEL MODELO PRESUPUESTARIO (REVISADO)

Décima cuarta Reunión (15 de mayo de 2013)

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FINANCIAMIENTO DE LA ESTRUCTURA ESENCIAL: CONSOLIDACIÓN DEL MODELO PRESUPUESTARIO (REVISADO)

Índice

I. Antecedentes históricos II. Situación presupuestaria vigente III. Funciones al límite de su capacidad – Ilustraciones IV. Modelo de metodología V. Requisitos financieros de la estructura esencial VI. Fuentes de financiamiento de la estructura esencial VII. Modelo propuesto VIII. Procedimiento propuesto IX. Otras consideraciones

- Acuerdos con países anfitriones - Auditoría o auditor únicos

Anexos (únicamente en inglés) Anexo I Historical Trends for Core Structure Funding Anexo II Major Cost Efficiency Measures Anexo III Funding Model Anexo IV Simulation of Increases in Assessed Contributions Anexo V Simulation of Overhead Increases on Emergency and Humanitarian Projects Anexo VI Simulation of Overhead Increases on all 5 per cent Projects

FINANCIAMIENTO DE LA ESTRUCTURA ESENCIAL: CONSOLIDACIÓN DEL MODELO PRESUPUESTARIO (REVISADO)

I. ANTECENDENTES HISTÓRICOS 1. En su reunión celebrada el 28 de febrero último, el Grupo de Trabajo sobre la Reforma Presupuestaria examinó las opciones para resolver el problema del financiamiento de la estructura esencial. La Administración presentó un documento que ponía de relieve la estructura esencial que funciona al límite de sus posibilidades, destacando que en razón del entorno presupuestario restrictivo, las unidades de apoyo estaban abrumadas, lo que acrecentaba considerablemente la probabilidad de una supervisión inadecuada, de fraudes que pasaran desapercibidos, de déficits en proyectos, de sobrecostos presupuestarios o de malversaciones de fondos de donantes, además de la pérdida de oportunidades. Las opciones planteadas para resolver esta cuestión comprendían: 1) las eficacias en función de los costos, 2) las fuentes alternativas de financiamiento, y 3) los incrementos presupuestarios. 2. La Administración informó que se requeriría una combinación de medidas para conseguir una solución duradera, al tiempo que ponía de relieve que las eficacias en función de los costos y las fuentes alternativas de financiamiento deberían acompañarse de incrementos presupuestarios reales, incluidos incrementos en las contribuciones prorrateadas y en los porcentajes de Ingresos por gastos generales a cargo de proyectos. Además, destacó que sería oportuno considerar un incremento en las tasas de prorrateo puesto que en 2014 se modificarían las contribuciones de muchos Estados Miembros debido a la aplicación de la nueva escala de cuotas de las Naciones Unidas. 3. Varias delegaciones expresaron su deseo de examinar esta cuestión en detalle, y la reunión concluyó con una petición para que la Administración preparase un documento que presentase y cuantificase las necesidades específicas de la estructura esencial, así como el importe financiero que podría obtenerse de las distintas opciones para satisfacer dichas necesidades. Se sobreentendía que ninguna opción bastaba de por sí, por lo cual sería necesaria una combinación de medidas. 4. En la reunión del Grupo de Trabajo, celebrada el 16 de abril, se presentó el documento titulado “Financiamiento de la Estructura Esencial: Consolidación del modelo presupuestario”. En ese documento se estimaba que las necesidades esenciales ascendían aproximadamente a 17 millones de dólares EE.UU. y que éstas podrían satisfacerse mediante la aplicación de una combinación de medidas a lo largo de tres años. Asimismo, en la búsqueda de eficacias en función de los costos y en la obtención de apoyo de fuentes alternativas de financiamiento (por ejemplo, adscripciones, etc.), el documento proponía incrementos sucesivos del 5% en las contribuciones prorrateadas entre 2014 y 2016, junto con un incremento del porcentaje de Ingresos por gastos generales a cargo de proyectos para situaciones de emergencia y asistencia humanitaria, que pasaría del 5% al 7%.

5. En la reunión antedicha, hubo un extenso debate sobre las diversas opciones destinadas a resolver la cuestión del descubierto estructural. En su conclusión, el Presidente tomó nota de la voluntad general de avanzar con miras a encontrar una solución, y solicitó a la Administración que preparase un documento revisado que incorporase mayor información sobre las necesidades y gastos de la OIM, así como mayores antecedentes sobre las fuentes potenciales de financiamiento, incluidas las medidas de eficacia en función de los costos emprendidas por la Administración.

6. El presente documento es una versión revisada del documento anterior que se solicitó a la Administración, e incorpora, en la medida de lo posible, información adicional en función de las preguntas planteadas por las delegaciones durante la reunión celebrada el 16 de abril de 2013.

II. SITUACIÓN PRESUPUESTARIA VIGENTE 7. Si bien la OIM ha crecido considerablemente, las contribuciones prorrateadas en la Parte de Administración del Presupuesto se han mantenido relativamente estáticas. En los últimos 18 años y desde 1996, el presupuesto de contribuciones prorrateadas ha aumentado marginalmente de 34,1 millones de francos suizos a 39,4 millones de francos suizos, mientras que la Organización ha crecido exponencialmente en todos los demás aspectos (Estados Miembros, plantilla de persona, número de proyectos, etc.). A pesar de que el presupuesto para operaciones pasó de menos de 0,2 millones de dólares EE.UU. a 1.300 millones de dólares EE.UU., el presupuesto de contribuciones prorrateadas se mantuvo bajo los 40 millones de francos suizos, es decir, el 3,3% de la base de proyectos de la OIM. El Anexo I al presente documento contiene un panorama de las tendencias históricas y esboza el crecimiento registrado por la OIM desde 1996. 8. La estructura esencial de la Organización se financia a partir de dos fuentes: a) las contribuciones prorrateadas de los Estados Miembros; y b) los Ingresos de Apoyo Operacional (IAO), que se componen de Ingresos por gastos generales a cargo de proyectos, y un pequeño importe de Ingresos varios. Habida cuenta de que los IAO provienen principalmente de los porcentajes de Ingresos por gastos generales a cargo de proyectos, que fluctúan en función del volumen de la actividad de proyectos, los Ingresos de Apoyo Operacional han aumentado considerablemente con el correr de los años a diferencia de las contribuciones prorrateadas. A medida que ha crecido la Organización, los IAO han servido para financiar una proporción cada vez mayor de la estructura esencial. Si bien hace 20 años el apoyo de los IAO era ínfimo, actualmente cubre más del 50% de la estructura esencial.

9. En 2013, la estructura esencial regular asciende a 83,0 millones de dólares EE.UU., y comprende las contribuciones prorrateadas (38,3 millones de dólares EE.UU.) y los Ingresos por gastos generales a cargo de proyectos que componen los IAO (44,7 millones de dólares EE.UU.). La estructura esencial apoya la red global de la OIM en el ámbito de la gobernanza, políticas, supervisión administrativa y operacional así como una cartera de más de 2.300 proyectos que probablemente superará los 1.300 millones de dólares EE.UU. este año. El coeficiente de financiamiento de la estructura esencial con relación al valor de la cartera de proyectos de la OIM es sumamente bajo y representa apenas el 6% (es decir, 83 millones de dólares EE.UU./1.300 millones de dólares EE.UU.). Como se demuestra claramente en el Anexo I, este porcentaje ha ido disminuyendo notablemente a lo largo de los años, a pesar de que se incrementaba el nivel de IAO generado a través de los Ingresos por gastos generales a cargo de proyectos. 10. Si bien se observa un aumento de los IAO acorde con el crecimiento de la Organización, gran parte de este incremento ha servido para compensar la inmutabilidad en las contribuciones prorrateadas y, por consiguiente, se asigna a absorber los incrementos obligatorios estatutarios salariales y por inflación. Tras haber financiado estos incrementos de gastos inevitables, quedan pocos fondos para efectuar verdaderas adiciones a la capacidad de la estructura esencial, adiciones que son tan necesarias para supervisar y apoyar las operaciones de la Organización en plena expansión y altamente descentralizadas.

11. Gran parte del crecimiento de la OIM se ha efectuado en el ámbito de la asistencia en situaciones de emergencia y humanitarias. Esta labor exige una respuesta inmediata, particularmente en operaciones que salvan vidas y, por lo general, se implementa en condiciones que plantean verdaderos retos, es decir, contextos de conflicto o consecutivos a conflictos donde se requiere una supervisión y apoyo más intensivos de la estructura esencial para garantizar la implementación adecuada de actividades. El cambio en la mezcla y naturaleza de las actividades de la OIM ha ejercido mayor presión en la estructura esencial, puesto que ha aumentado la demanda de toda la gama de servicios para este tipo de labor. 12. Debido a la falta de incrementos reales consecuentes en el presupuesto esencial, la estructura esencial no se ha mantenido a la par del crecimiento de la Organización o de su naturaleza cambiante, lo que la ha restringido en una época en la que más bien debería haber sido consolidada para apoyar las demandas de una creciente base programática. Al no poder disponer de mayores recursos, las unidades de apoyo se han visto confrontadas al reto de tener que aumentar las actividades, pero sufriendo verdaderas brechas en los servicios y sin poder cumplir plenamente su mandato. En la siguiente sección de este documento titulada “Funciones al límite de su capacidad – ilustraciones” se pone de relieve la magnitud del problema al examinar la situación de algunas unidades de apoyo específico. Los problemas son similares a los que padecen otras unidades esenciales, lo que afecta gravemente varios aspectos del suministro de programas y del mandato de la Organización. El crecimiento que ha registrado la OIM expone a la Organización a considerables riesgos en toda una gama de esferas, conforme a lo esbozado en los párrafos 176 a 190 del “Programa y Presupuesto para 2013” (documento MC/2349). 13. Año tras año se ha ido acrecentado la brecha entre la estructura esencial óptima necesaria para administrar las actividades de la Organización y los fondos reales disponibles. En los últimos años la Organización ha conseguido mitigar parcialmente los efectos de esta tendencia a través de las medidas iniciadas por el Grupo de Trabajo, por ejemplo: a) la reducción del saldo obligatorio en la reserva de IAO de 10 millones de dólares EE.UU. a 5 millones de dólares EE.UU., y b) la autorización para que las contribuciones de los futuros nuevos Estados Miembros se incorporen en el presupuesto de contribuciones prorrateadas. Además, a fin de contener los gastos durante este periodo que plantea tantos retos, la Organización ha llevado a la práctica medidas de eficacia en función de los costos sumamente agresivas, por ejemplo, la deslocalización de funciones a localizaciones a bajo costo, conforme a lo esbozado en el Anexo II. Si bien estas medidas han ofrecido un alivio presupuestario temporal, no han resuelto la cuestión fundamental del descubierto en la estructura esencial. III. FUNCIONES AL LÍMITE DE SU CAPACIDAD – ILUSTRACIONES 14. A lo largo de los años la OIM ha tenido que recurrir a su ingenio para que la estructura esencial funcione a pesar de las enormes restricciones, incluido un programa de eficacias en función de los costos que se ha aplicado a toda la Organización (véase el Anexo II). Los efectos del crecimiento de la OIM en la estructura esencial han sido penetrantes y afectaron a prácticamente a todas las unidades esenciales. Para cada función hubo que adoptar medidas restrictivas oficiosas específicas, en un empeño por mantener servicios mínimos. Afectos de brindarles un panorama más claro, se ofrece a continuación algunos ejemplos específicos de funciones que trabajan al límite de su capacidad.

Asuntos jurídicos 15. El volumen de trabajo de la Oficina de Asuntos Jurídicos (LEG) ha aumentado a la par de la expansión de actividades de programas y del crecimiento en la plantilla de personal. A título de ejemplo, la revisión de contratos y acuerdos, que representa tan sólo una parte de las actividades de LEG tiene una correlación directa con la actividad programática y ha pasado de un promedio de 204 por mes en 2010 a 250 en 2011, para alcanzar a finales de 2012 un promedio de 506 por mes. Durante los tres primeros meses de 2013, el promedio ya superaba los 590 contratos por mes. En ese contexto se introdujeron medidas de eficacia al ampliar la utilización de modelos de contratos y la delegación a los Jefes de Misión de la conclusión de cierto tipo de contratos y por determinada cuantía, sin la revisión de LEG. Ello dio lugar a la reducción de unos 200 contratos por mes en el total de contratos que LEG tenía que revisar, pero ha acrecentado el riesgo y disminuido la supervisión por parte de la Organización. 16. LEG cuenta con sólo seis puestos de trabajo. Además, ha tratado de complementar su falta de recursos recurriendo todo el año a cuatro pasantes gratuitos (que efectúan revisiones exhaustivas de contratos a pesar de que tienen poca o ninguna experiencia y de que sus pasantías duran poco tiempo, por lo que cambian constantemente, lo que entraña riesgos para la Organización) y registrando un promedio de 25% de horas extraordinarias para todo el personal. Las Oficinas exteriores necesitan contar con los contratos en un plazo de cinco días, particularmente en casos de situaciones de emergencia, de asistencia humanitaria y donde están en juego vidas. Cuando se trata de contratos de otra índole pueden esperar un poco más. Ahora bien, a pesar de las medidas de eficacia implementadas, se ha alcanzado el punto de ruptura, puesto que el plazo promedio requerido para revisar los contratos ha aumentado enormemente y tarda unas cuatro semanas. Esto obstaculiza en gran medida el trabajo de la Organización, e impide que las Oficinas exteriores satisfagan los plazos de implementación de proyectos. Recursos humanos 17. El actual régimen presupuestario ha limitado considerablemente los recursos asignados a la División de Gestión de Recursos Humanos. Si bien, los recortes financieros pueden dar lugar a economías a corto plazo, también pueden tener profundos efectos a largo plazo y propiciar un alto índice de renovación del personal, un retraso en la dotación de personal a proyectos, desequilibrios geográficos y de género, así como la desmoralización del personal. A pesar del notable incremento en la plantilla del personal de la OIM —que pasó de 1.500 personas en 1996 a prácticamente 8.500 hoy en día— actualmente sólo hay siete funcionarios en la División complementado por personal contratado localmente en Manila y Panamá. En 2007 se inició la implementación de un sistema computadorizado en toda la Organización, que podría haber aportado cierto alivio, pero su instalación se ha visto retrasada debido a las restricciones presupuestarias. Habida cuenta de la asignación de gastos a proyectos en la OIM, miles de miembros del personal están con contratos temporales, por tanto, el índice de renovación anual de este personal es sumamente elevado, y constituye una carga adicional para esta División que, por ello, debe gestionar numerosas contrataciones y ceses del servicio. 18. La capacidad de recursos humanos es limitada en lo que respecta a la cobertura regional, a los procesos administrativos, a la impartición de la justicia, así como a la capacitación y desarrollo del personal. En toda la OIM, las tasas de renovación de los funcionarios ascendieron al 21% en 2011. Aproximadamente el 10% del personal de la OIM no figuraba en el sistema de computación institucional, lo que reducía la capacidad de monitorear y prevenir fraudes y podía propiciar una mala gestión a escala local. La capacidad

de recursos humanos de la OIM es, por lo general, muy inferior a la de los demás organismos. Por ejemplo, un miembro del personal de la Sede se ocupa de todos los casos de litigio (actualmente unos 20 casos) mientras que en un organismo equivalente hay seis funcionarios y dos asistentes para esa misma tarea. El presupuesto de capacitación prácticamente no ha sufrido cambios en los últimos cuatro años, a pesar de que la fuerza laboral de la OIM ha aumentado prácticamente en un 20 % durante este periodo, lo que se traduce en una reducción del presupuesto de capacitación per cápita, que pasó de 91 francos suizos en 2008 a 78 francos suizos en 2012. Oficina del Inspector General 19. La Oficina del Inspector General (OIG) trabaja al límite de sus posibilidades debido al crecimiento de la Organización, lo que socava el alcance de sus actividades de supervisión y monitoreo. Sus recursos no han aumentado prácticamente en los últimos años, a pesar de un constante y creciente número de oficinas y proyectos. Por consiguiente, la OIG se ha visto obligada a disminuir su nivel de supervisión, lo que acrecienta el riesgo de fraudes no detectados, mala gestión, malversación de fondos y otras irregularidades. Esta Oficina ha sido objeto de intervenciones exteriores de cuentas que dejaron entrever deficiencias en su capacidad, y pusieron de relieve lo siguiente: a) Si bien la OIM había crecido para contar con 470 oficinas en unos 150 países, sólo

había tres Interventores de Cuentas y dos Oficiales de Cumplimiento contratados localmente en Bangkok y Nairobi; por consiguiente, la rotación regular de visitas de OIG constituye un verdadero reto.

b) Las investigaciones de fraudes e irregularidades por parte del personal exigen una capacitación y conocimientos especiales; ello no obstante, OIG no cuenta con ningún investigador o presupuesto de investigación consagrado a esa tarea.

c) Pese a que la OIM cuenta con más de 2.300 proyectos activos, sólo hay un evaluador y no hay un presupuesto consagrado a la evaluación. Por tanto, las evaluaciones se restringen a proyectos específicos donde el donante opta por su financiamiento, y no hay evaluaciones profesionales de carácter programático o estratégico más amplio, sino sólo evaluaciones intuitivas a cargo del personal directivo.

Unidad de Adquisiciones para las Oficinas exteriores 20. La Unidad de Adquisiciones para Oficinas exteriores, localizada en Manila, tiene a su cargo el monitoreo de un creciente número de compras que globalmente totalizan centenas de millones de dólares. Ahora bien, esta Unidad está a cargo de un oficial de categoría mediana y de varios miembros del personal contratados localmente en Manila. Dicha Unidad también se encarga de efectuar las funciones de adquisiciones para la Oficina de Manila lo que también toma un tiempo que debería estar consagrado a sus responsabilidades globales. La Unidad no cuenta con fondos para realizar visitas de monitoreo, capacitación o supervisión de vendedores, y funciona al límite de sus posibilidades lo que ha propiciado graves situaciones de incumplimiento y acrecienta el riesgo en esta esfera sumamente delicada. La función de adquisiciones en la OIM ha sido objeto de evaluaciones externas que reiteradamente identificaron deficiencias en la capacidad y crecientes riesgos. En un empeño por responder a estas necesidades, en 2013 se asignó a esta función 200.000 dólares EE.UU. como una medida única y excepcional pero este financiamiento se agotará a finales de este año.

21. Cabe destacar que en los ejemplos antes mencionados —y por lo general en las unidades de apoyo esencial— la OIM funciona a niveles muy por debajo de las normas institucionales aceptadas en lo referente a recursos humanos para estas funciones. Las necesidades de financiación propuestas en este modelo son pragmáticas y sólo tratan de satisfacer niveles de servicio mínimos tras una evaluación realista de las posibles fuentes de financiamiento ya que podrían ser considerablemente superiores si la OIM tuviera que adherir a normas reconocidas. IV. MODELO DE METODOLOGÍA 22. Antes de presentar en las próximas secciones de este documento los aspectos técnicos del modelo propuesto, se enuncian a continuación los antecedentes de la metodología utilizada para calcular el modelo. 23. El modelo esboza una previsión trienal de las necesidades esenciales de la OIM para el periodo comprendido entre 2014 y 2016. Si bien la OIM cuenta con un proceso presupuestario interno anual bien definido, que establece rigurosamente las prioridades en materia de financiación, este proceso no ha comenzado aún para 2014 y es sumamente lejano en lo que respecta a 2015 y 2016. Por consiguiente, se ha recurrido a documentación alternativa para recabar esta información. Las cifras referentes a los requisitos financieros se establecieron a partir de: 1) los registros de los procesos presupuestarios de años anteriores; 2) los resultados de recopilaciones de datos, auditorías o investigaciones donde se especificaron las necesidades; y 3) deliberaciones informales con la División de Presupuestos y con los gestores. 24. Los cálculos realizados en el modelo no tienen la precisión de los documentos anuales de Programa y Presupuesto —que se obtienen a través del proceso presupuestario anual de la OIM— y, por tanto, deben considerarse como simples previsiones. Las presentaciones reales en los presupuestos para 2014, 2015 y 2016 podrán diferir de estas cifras debido a que el proceso de preparación es más intensivo y también porque los presupuestos anuales no confieren un panorama multianual a largo plazo que suele ser de por sí más difícil de predecir. Notas relativas a la terminología utilizada en este documento 25. Ingresos de Apoyo Operacional (“IAO”) – Provienen mayormente de los Ingresos por gastos generales a cargo de proyectos realizados por la Organización, y constituyen una fuente financiera fluctuante que actualmente financia el 50% de la estructura esencial de la OIM. 26. Proceso presupuestario interno de la OIM – El proceso presupuestario anual de la OIM se basa en un “crecimiento cero” y exige que todos los presupuestos se reajusten anualmente de conformidad con las prioridades institucionales. Cada Oficina y Unidad presenta a la Sede una solicitud de presupuesto, con los justificativos correspondientes, ya sea a través de las Oficinales Regionales o de los Directores de Departamento; estas propuestas son verificadas por la División de Presupuestos y examinadas por un Comité integrado por altos directivos que ponen en tela de juicio cada presentación, establecen prioridades en las necesidades y efectúan recomendaciones al Director General en cuanto a la asignación de recursos. En vista de que las solicitudes de fondos superan con creces los fondos a disposición, las solicitudes se recortan para que correspondan al financiamiento disponible. Una vez finalizadas las asignaciones internas, en octubre se presenta el “Programa y Presupuesto” al CCPF, y en diciembre se somete a aprobación del Consejo, mientras que su implementación se inicia el 1º de enero.

27. Crecimiento Nominal Cero (CNC) – Proceso por el cual todos los incrementos estatutarios y de gastos se absorben al mismo nivel presupuestario año tras año. No se efectúa reajuste alguno por inflación. 28. Crecimiento Real Cero (CRC) – Proceso que permite el reajuste del presupuesto para sufragar únicamente los incrementos estatutarios y de gastos de personal y oficinas vigentes. Sólo se efectúa un reajuste por inflación. 29. Crecimiento Real (CR) – Proceso que permite un crecimiento real cero más gastos esenciales adicionales que fomentan la capacidad de la Organización. Los reajustes no se limitan únicamente a la inflación. V. REQUISITOS FINANCIEROS DE LA ESTRUCTURA ESENCIAL 30. Se ha identificado las esferas clave que cabe reforzar a fin de satisfacer las crecientes demandas de servicios. Aquí se ofrecen importes indicativos. Estos importes indicativos son previsiones del importe necesario para resolver la cuestión del financiamiento de la estructura esencial durante un periodo de varios años. Siempre y cuando los Estados Miembros estén de acuerdo con el modelo esbozado en este documento, anualmente y a partir del Programa y Presupuesto para 2014, se presentarán solicitudes específicas.

31. Apoyo y Supervisión de Proyectos – Sede: Los recursos para el apoyo y supervisión de proyectos en una serie de esferas funcionales clave, están localizados principalmente en la Sede. Comprenden la auditoria y evaluación, la gestión de recursos humanos y financieros, los servicios jurídicos, las adquisiciones, la gestión del saber y operaciones. Los recursos para estas funciones son inadecuados, por consiguiente deben reforzarse a fin de reducir el riesgo de fraudes, irregularidades y mala gestión de proyectos, de personal y de fondos de donantes. En esta categoría amplia, hay varias unidades afectadas que funcionan al límite de sus posibilidades. Por consiguiente, se supone que progresivamente en el transcurso del trienio, se incrementaría la plantilla de personal en un 10% a 11%, o sea unos 15 a 16 puestos, que junto con los gastos de oficina conexos (tecnología de la información, oficina, comunicaciones, etc.) representarían una petición de recursos adicionales por aproximadamente 3 millones de dólares EE.UU. 32. Apoyo y Supervisión de Proyectos – Oficinas Regionales: Las Oficinas Regionales son un importante componente del apoyo y supervisión de proyectos, puesto que están más cerca de las Oficinas exteriores y en condiciones idóneas de responder rápidamente a las cuestiones de gestión que se plantean en el terreno. Su proximidad con el terreno les permite proporcionar servicios eficaces en función de los costos, que generalmente requieren menos viajes y son, por tanto, más efectivos que desde la Sede. Habida cuenta de que la nueva estructura se implementó con los recursos existentes, inicialmente sólo se pudo dotar de personal para las esferas prioritarias en las Oficinas Regionales pero era evidente que había que reforzar esferas clave de gestión y supervisión de proyectos. Al igual que en las unidades de la Sede, todas las Oficinas se ven afectadas por esta situación. Se supone que en el transcurso del trienio habrá un incremento en la plantilla del personal entre el 10% y el 15%, o sea 16 a 17 puestos, que junto con los gastos de oficina conexos (tecnología de la información, oficina, comunicaciones, etc.) representaría una petición de recursos adicionales por aproximadamente 2,1 millones de dólares EE.UU.

33. Apoyo y Supervisión de Proyectos – Centros Administrativos: En la media de lo posible, el personal necesario será ubicado en los dos Centros Administrativos de Manila y Panamá, que ofrecen apoyo global a la Organización. Dichos Centros suelen ser eficaces en función de los costos, por ende, los gastos administrativos y de personal son bajos. Por consiguiente, es fundamental reforzar su estructura para que puedan ofrecer el apoyo conexo requerido en materia de finanzas, recursos humanos (planilla de pagos, etc.), adquisiciones y tecnología de la información. Los Centros Administrativos son fundamentales en esferas con un notable volumen de transacciones y actividades de proyectos, por ello, se supone que en el transcurso del trienio se incrementaría la plantilla de personal en un 15% al 16%, o sea 24 a 25 puestos, que junto con los gastos de oficina conexos (tecnología de la información, oficina, comunicaciones, etc.) representaría una petición de recursos adicionales por aproximadamente 3,2 millones de dólares EE.UU. 34. Postergamiento del mantenimiento de sistemas e infraestructuras: En los últimos años la Organización ha tenido que recurrir a una estrategia de postergación del mantenimiento de sistemas e infraestructuras, debido a las restricciones presupuestarias impuestas. Los principales rubros diferidos fueron: • Sistemas de tecnología de la información y programas de computación: Se ha aplazado

la modernización de sistemas y mejoras lo que socava el rendimiento en diversas esferas. Las necesidades más apremiantes son: i) planificación de proyectos y gestión basada en los resultados; ii) contratación electrónica; iii) tramitación de solicitudes de reembolso por gastos médicos; iv) inscripción de migrantes; v) gestión de la información en casos de emergencia; vi) herramientas de gestión de la migración; vii) gestión de documentos e inventarios.

• Sistemas de gestión de recursos humanos de la OIM: Si bien se inició la implementación en 2007, hubo que diferirla y aún debe instalarse en 65 Oficinas exteriores. A raíz de ello, muchos procesos se efectúan manualmente, lo que incide negativamente en el seguimiento y en la contratación del personal y retrasa el despliegue de personal, particularmente en situaciones de emergencia. El no poder resolver esta cuestión pone en peligro la capacidad de la OIM de reaccionar rápidamente a situaciones de emergencia.

• Tecnología de la información, equipos e infraestructura: La columna vertebral de la infraestructura de tecnología de la información tiene que ser sólida puesto que es la plataforma necesaria para el funcionamiento de los sistemas y comunicaciones de la OIM. Esta plataforma es casi obsoleta puesto que los componentes clave han tenido que ser mantenidos, por necesidad, durante largo tiempo y más allá de su vida útil. Es más, también se han aplazado los planes de recuperación en caso de problemas de tecnología de la información y de datos de seguridad, lo que significa que se corre el riesgo de perder datos si hubiere un fallo en los sistemas.

• Mantenimiento de edificios e infraestructuras: La Organización ha aplazado el mantenimiento tan necesario de las instalaciones donde quiera que ha sido posible. En la Sede, se efectuaron considerable economías al no reemplazar equipos de oficina y muebles vetustos, sistemas de acceso a seguridad, equipo de oficina y suministros. La necesidad de reemplazar el equipo obsoleto es apremiante habida cuenta de que el mantenimiento más básico se ha aplazado y compromete la fiabilidad de los servicios de la OIM.

• Reclasificación y ascensos del personal: Dado el crecimiento de la Organización, muchos de los puestos de personal también han crecido en cuanto a la responsabilidad, complejidad y supervisión, y los titulares ahora se encargan de supervisar recursos

presupuestarios y de personal mucho mayores. En varios casos, la categoría y grado de estos puestos, así como los titulares de los mismos, no han cambiado para reconocer esta creciente responsabilidad, con las consecuencias que ello ha tenido en el nivel de motivación del personal.

Proseguir los aplazamientos daría lugar a considerables gastos de reemplazamiento en un futuro próximo. La petición de recursos adicionales para resolver las cuestiones más apremiantes y garantizar un nivel mínimo de mantenimiento constante asciende a 2,1 millones de dólares EE.UU.

35. Política y Estrategia: En la Sede es preciso reforzar las funciones que apoyan el desarrollo de políticas, las orientaciones estratégicas y la supervisión en general, por ser determinantes para la labor de la OIM, particularmente a fin de consolidar las relaciones y colaboración con gobiernos y otros asociados y así resolver las cuestiones que plantea la migración. Por tanto, es preciso contar con una planificación estratégica y reforzar la capacidad de gestión para responder eficazmente a las crecientes dimensiones de las cuestiones migratorias particularmente en esferas en que la Organización tiene que adquirir nueva pericia. Se supone que en el transcurso del trienio, habría que incrementar la plantilla de personal en unos 6 a 7 puestos, que junto con los gastos de oficina conexos (tecnología de la información, oficina, comunicaciones, etc.) representaría una petición de recursos adicionales por aproximadamente 1,2 millones de dólares EE.UU.

36. Inflación y costo de vida: Los reajustes por inflación y costo de vida son obligatorios e inciden en los salarios así como en otras prestaciones del personal, de conformidad con las condiciones de servicio del sistema común de las Naciones Unidas. Adicionalmente, también se ven afectados los gastos de oficina (alquileres, servicios, tecnología de la información, etc.). La mayoría de oficinas de la OIM cuenta con contratos de alquiler de corta duración que fluctúan en función de los tipos de inflación en el país concernido. En este modelo se asume que ello representa un 2% anual, es decir, entre 1,7 a 1,9 millones de dólares EE.UU. por año. En el marco de un plan de implementación trienal, la petición de recursos adicionales ascendería a 5,4 millones de dólares EE.UU. La suposición del 2% se basa en diversos factores, algunos de los cuales se esbozan a continuación:

• Prácticamente dos tercios del personal esencial de la OIM está localizado fuera de

Ginebra. Muchos se hallan en países en desarrollo como Filipinas y Panamá que albergan los dos Centros Administrativos. Otros están dispersos en los distintos países que acogen a las Oficinas Regionales. Si bien la tasa de inflación en Ginebra es baja y, por lo general, bastante previsible, ese no es el caso para las demás localizaciones donde regularmente hay inflación.

• La OIM tiene que atenerse al Estatuto y Reglamento del Personal en lo que atañe a las escalas de sueldos del sistema común de las Naciones Unidas. Cuando las Naciones Unidas anuncian reajustes por el costo de vida o cambios en las prestaciones del personal en distintas regiones y países, la OIM está obligada a acatarlos. Según el país, estos reajustes pueden ser considerables.

• A pesar de las altas tasas de inflación en algunos países, ello se mitiga en cierta medida por las fluctuaciones en la conversión con relación al dólar. Por ejemplo, los efectos de hiperinflación en un país determinado pueden contrarrestarse por una devaluación de su moneda. Es por ello que estimamos una tasa del 2% y no una tasa superior.

37. Total de los requisitos financieros: En resumen, el importe total para cubrir las necesidades reales, que excluye los gastos por inflación y costo de vida, asciende a 11,6 millones de dólares EE.UU. Si ello se implementase en un periodo de tres años, el nivel presupuestario previsto en el tercer y último año de implementación ascendería a 17,0 millones de dólares EE.UU., incluidos los 5,4 millones de dólares EE.UU. por reajustes referentes a la inflación y al costo de vida. Cabe destacar que este total comprende todos los gastos de infraestructuras y oficinas necesarios para albergar puestos adicionales de personal. VI. FUENTES DE FINANCIAMIENTO DE LA ESTRUCTURA ESENCIAL 38. Conforme a lo señalado en este documento, se propone que las necesidades antedichas se financien mediante una combinación de medidas. Estas medidas pueden clasificarse en: eficacias en función de los costos, fuentes alternativas de financiamiento e incrementos presupuestarios, que se traducirían en un aumento de las contribuciones prorrateadas y de los porcentajes de Ingresos por gastos generales a cargo de proyectos. Eficacias en función de los costos 39. Hay una serie de medidas de eficacias en función de los costos instauradas por la OIM, incluidos los viajes en clase económica para todo el personal, la contratación local donde haya una oferta suficiente de mano de obra calificada, la deslocalización de funciones de Ginebra a los Centros Administrativos de Manila y Panamá de menor costo, y el establecimiento de prioridades en las iniciativas de tecnología de información. En el Anexo II se ofrece una descripción detallada de las principales medidas de ahorro de los gastos que han sido emprendidas y el importe economizado hasta la fecha. 40. En el modelo que se presenta en este documento, se considera que las estrategias de eficacias en función de los costos proseguirán y se ampliarán y que además generarán economías por la suma de 3,2 millones de dólares EE.UU., contribuyendo así, efectivamente, a cubrir las necesidades financieras. En el transcurso del próximo trienio la deslocalización contribuiría, en gran medida, a realizar economías, puesto que dos tercios del importe antedicho, es decir, más de 2 millones de dólares EE.UU., provendrían de la deslocalización de otros puestos, principalmente a los dos Centros Administrativos. El saldo restante por aproximadamente 1 millón de dólares EE.UU. se obtendrá a través de una combinación de medidas (véase el Anexo II que describe algunos de estos enfoques) incluida una gestión cuidadosa de los viajes así como de los gastos de oficina y de tecnología de la información. Si bien es difícil prever exactamente las economías que se efectuarán a lo largo del trienio, sería razonable asumir que éstas no superarán el 20% de los requisitos financieros fijados en 17 millones de dólares EE.UU. —o sea, alrededor de 3,4 millones de dólares EE.UU.— y ello aunque se recurriese a las tácticas más agresivas de recortes. Por tanto, en el modelo se utiliza una cifra ligeramente inferior de 3,2 millones de dólares EE.UU. Fuentes alternativas de financiamiento 41. Conforme a lo debatido en las reuniones anteriores del Grupo de Trabajo existe la necesidad de diversificar la base financiera de la Organización a través del sondeo de fuentes alternativas de financiamiento. Algunas de éstas son difíciles de cuantificar, a saber: los beneficios extraídos de la eventual incorporación de nuevos Estados Miembros a la OIM en el futuro, o las contribuciones sin destino fijo adicionales de cualquier fuente gubernamental o no gubernamental. Ello no obstante, el modelo que se presenta en el Anexo III supone que se contará con 1,1 millones de dólares EE.UU. de financiamiento adicional, que provendría

mayormente de unas seis a siete adscripciones de personal a funciones clave. En los últimos años, la OIM ha contado con dicha asistencia ya sea a través de adscripciones, de la asignación de expertos asociados o de contribuciones de servicios en especie de empresas del sector privado; por ello, es razonable suponer que se contará con ciertas contribuciones, destinadas a apoyar funciones esenciales. 42. La búsqueda de fuentes alternativas de financiamiento y, específicamente, de fondos recaudados del sector privado fue mencionada nuevamente durante la reunión del Grupo de Trabajo celebrada el 16 de abril. Se recordó que en los resultados del estudio realizado por un consultor externo se señalaba que la recaudación de fondos del sector privado requeriría considerables inversiones iniciales y que no había garantías para la obtención de fondos ni para su asignación a efectos de resolver la cuestión primordial del financiamiento de la estructura esencial. Si bien se destacó que los contactos con el sector privado acrecentarían la visibilidad de las cuestiones de la migración y de la OIM, se decidió volver a abordar esta cuestión ulteriormente este año. Contribuciones prorrateadas 43. La Parte de Administración del Presupuesto que se financia mediante las contribuciones prorrateadas de los Estados Miembros, ha aumentado muy marginalmente en los últimos 18 años (véase el Anexo I). Durante este periodo, la Organización tuvo que absorber considerables importes referentes a incrementos por costo de vida, lo que dio lugar a un deterioro de la estructura esencial de la OIM, cuando en realidad debería haber sido consolidada para mantenerse a la par del crecimiento de la Organización. A fin de invertir esta tendencia de deterioro y no menoscabar otras medidas de financiamiento consignadas en el presente documento, en el modelo del Anexo III se propone un incremento en las contribuciones prorrateadas por la suma de 6,0 millones de dólares EE.UU. 44. La escala de cuotas de las Naciones Unidas, aprobada recientemente, se aplicará en la OIM a partir de 2014. Esta nueva escala dará lugar a considerables reducciones para una serie de países, pero también a incrementos para otros. En el Anexo IV se ilustra cómo los incrementos cumulativos repercutirán en las contribuciones individuales de los Estados Miembros. 45. El Anexo III contiene dos propuestas escalonadas para alcanzar el nivel requerido en la estructura esencial. Si las medidas propuestas se implementan a lo largo del trienio, entonces el incremento de las contribuciones prorrateadas de 6,0 millones de dólares EE.UU. se traduciría en un incremento anual de 2,0 millones de dólares EE.UU., o sea un incremento anual de aproximadamente el 5% durante el periodo de implementación. Si se acelerase la implementación, reduciéndola a dos años, entonces el incremento anual fluctuaría entre el 7% y el 8%. Podría concebirse otras variaciones aunque la Administración considera idónea la perspectiva trienal, con incrementos sucesivos del 5% en 2014, 2015 y 2016, particularmente dado que en términos nominales, estos incrementos representan importes relativamente pequeños para la mayoría de los Estados Miembros. Porcentaje de Ingresos por gastos generales a cargo de proyectos 46. Un incremento en el porcentaje de Ingresos por gastos generales a cargo de proyectos —que no se ha reajustado desde hace varios años— aportaría financiamiento adicional. La OIM aplica un porcentaje modesto del 5% de Ingresos por gastos generales a cargo de muchos proyectos, mientras que en otros organismos dicho porcentaje es del 7% o superior.

Habida cuenta de que el porcentaje de Ingresos por gastos generales a cargo de proyectos debe reflejar el nivel de apoyo indirecto necesario, al tiempo que se asegura que los servicios de la OIM no sean demasiado onerosos, se propone un enfoque doble. En lugar de efectuar un incremento general, podría aplicarse un porcentaje superior del 7% para actividades en situaciones de emergencia y de asistencia humanitaria, puesto que implican mayor riesgo y exigen un apoyo más robusto de las unidades de estructura esencial. Este cambio no afectaría la base de actividades de migración, donde se requiere un apoyo menor. 47. Los incrementos en los Ingresos de Apoyo Operacional se atienen a lo estipulado en la Resolución del Comité Ejecutivo Nº 134. Por consiguiente, cualquier incremento en los porcentajes de Ingresos por gastos generales a cargo de proyectos deberán tener en cuenta los importes que se han de asignar al Fondo de la OIM para el Desarrollo y al mecanismo de seguridad del personal. El Anexo III contiene una ilustración de un incremento del 6% y 7% para actividades en situaciones de emergencia y asistencia humanitaria. Cabe destacar que sería difícil efectuar estos cambios en los acuerdos existentes, por tanto, tomaría cierto tiempo obtener plenos beneficios en los nuevos proyectos. Ahora bien, según el modelo trienal de implementación propuesto, los ingresos previstos se incrementarían gradualmente para alcanzar su potencial máximo de 6,7 millones de dólares EE.UU. durante el tercer año de implementación (véase el Anexo V). 48. En respuesta a las preguntas de una delegación, se calculó la cuantía de ingresos que podría anticiparse si se aplicase un porcentaje superior de Ingresos por gastos generales a cargo de proyectos a una gama más amplia de proyectos. Si se aplicase el porcentaje del 7% a proyectos a los que actualmente se imputa el 5%, los ingresos previstos aumentarían y, teóricamente, pasarían de 6,7 millones de dólares EE.UU. a 8,8 millones de dólares EE.UU. (véase el Anexo VI). Si bien se apreciaría poder contar con ingresos adicionales, la aplicación más amplia del incremento antedicho plantearía una serie de retos prácticos dado que estos proyectos tienden a ser de larga duración y están sujetos a arreglos contractuales de carácter vinculante. Es más, estos programas estables a largo plazo, requieren menos apoyo de las unidades esenciales y, por consiguiente, no merecen que se les impute el porcentaje superior de Ingresos por gastos generales a cargo de proyectos, recomendado para operaciones de alto riesgo en situaciones de emergencia y de asistencia humanitaria que sí requieren mayor apoyo. Por consiguiente, la Administración considera que la cifra inferior de 6,7 millones de dólares EE.UU. es conceptualmente sólida y confiere una estimación razonable y realista del máximo que se espera obtener en el trienio. VII. MODELO PROPUESTO 49. El Anexo III contiene dos posibilidades para combinar las medidas de consolidación del presupuesto, ya sea durante tres o dos años. No se presenta la opción de un año puesto que la introducción de dichas medidas y la obtención de plenos resultados tomarían tiempo y no se conseguirían en un plazo de tiempo tan corto. Ello es particularmente cierto para la aplicación de un mayor porcentaje de Ingresos por gastos generales a cargo de proyectos, puesto que el nuevo porcentaje tendría que introducirse gradualmente a medida que se emprendan nuevos proyectos. A continuación se esbozan las dos opciones. Plan de implementación trienal 50. En esta opción se asume que el financiamiento necesario asciende a 17,0 millones de dólares EE.UU. (11,6 millones de dólares EE.UU. de necesidades adicionales mas

5,4 millones de dólares EE.UU. por gastos de inflación y costo de vida) que deberán conseguirse en un plazo de tres años a través de la combinación de medidas siguientes. Dólares EE.UU. %

Fuentes de financiación: Contribuciones prorrateadas 6,0 millones 35 Porcentajes de Ingresos por gastos generales a cargo de proyectos 6,7 millones 39 Eficacia en función de los costos 3,2 millones 19 Fuentes alternativas de financiamiento 1,1 millones 7 Total 17,0 millones 100

51. En este plan trienal, se concede tiempo suficiente para la plena realización de estas medidas a fin de que en el tercer año las necesidades financieras estén cubiertas. Ello se conseguiría sin sobrecargar ninguna fuente de financiamiento adicional con una porción excesiva del costo total. Plan de implementación bienal 52. El plan bienal acelera la implementación. Habida cuenta de que el tiempo disponible es más corto, los gastos referentes a la inflación y al costo de vida son inferiores y también lo es el financiamiento total, que asciende 15,1 millones de dólares EE.UU. (11,6 millones de dólares EE.UU. de incrementos adicionales mas 3,7 millones de dólares EE.UU. por gastos de inflación y de costo de vida). Las fuentes de financiamiento se desglosan de la siguiente manera: Dólares EE.UU. %

Fuentes de financiación: Contribuciones prorrateadas 6,0 millones 40 Porcentajes de Ingresos por gastos generales a cargo de proyectos 6,1 millones 41 Eficacia en función de los costos 2,2 millones 15 Fuentes alternativas de financiamiento 0,8 millones 4 Total 15,1 millones 100

53. En este plan bienal, se dispone de menos tiempo para conseguir los plenos beneficios de las medidas propuestas. Con relación al incremento del porcentaje de Ingresos por gastos generales a cargo de proyectos, su implementación tendría que acelerarse y se obtendría un total inferior al previsto dado el plazo de tiempo más corto. VIII. PROCEDIMIENTO PROPUESTO 54. Si bien en este documento se ha incluido la propuesta de implementación bienal, la Administración considera que es preferible optar por la propuesta trienal, puesto que ello conferiría tiempo suficiente para obtener todos los beneficios de las medidas propuestas y también para que los Estados Miembros y la Administración puedan hacer frente a esta cuestión de manera sistemática y escalonada.

55. Si el Grupo de Trabajo estuviera de acuerdo con las propuestas planteadas en este documento, se elaboraría un proyecto de resolución que resuma las decisiones que cabe adoptar, por ejemplo, el incremento en el porcentaje de Ingresos por gastos generales a cargo de proyectos, que podría ser presentado al Comité Permanente de Programas y Finanzas los días 29 y 30 de octubre. Una vez adoptado por el Consejo, en noviembre, la Administración podría utilizar esta resolución como guía en la elaboración de los presupuestos anuales del próximo trienio, a saber: 2014, 2015 y 2016. 56. Más allá de la implementación de las propuestas aquí debatidas, los presupuestos para los ejercicios a partir de 2017 se basarían en un “Crecimiento Real Cero (CRC)” para evitar que se repita la erosión de la situación presupuestaria y que ello socave las medidas adoptadas para reforzar el presupuesto. Será importante contar con un sistema regular de evaluación de la eficacia en función de los costos y de los riesgos para cerciorarse de que los servicios se suministran de manera efectiva y priorizada. IX. OTRAS CONSIDERACIONES 57. Además de las medidas cuantificadas en el modelo consignado en este documento, hay otras opciones que podrían servir a la OIM y que actualmente no pueden ser cuantificadas pero que merecen la debida consideración y deliberación en el seno del Grupo de Trabajo. Concretamente, se trata de las eficacias en función de los costos resultantes de: 1) las mejoras en los acuerdos con los países anfitriones; y 2) la implementación de un concepto de auditoría o auditor único. Estas iniciativas no deben descartarse simplemente porque actualmente no es posible cuantificar sus beneficios; por consiguiente, convendría deliberarlas más a fondo. A continuación se exponen brevemente estas dos cuestiones. Acuerdos con países anfitriones 58. Las mejoras aportadas a los acuerdos de los países anfitriones dan lugar a eficacias en función de los costos al ofrecer exenciones de impuestos que reducen los puestos operacionales de la OIM en un país determinado. Las exenciones del impuesto a la renta para el personal también reducen considerablemente los gastos de la Organización en el país que ofrece este privilegio. En los casos en que se otorgan exenciones sobre la renta al personal nacional, la escala de sueldos “netos” de la OIM es de menor cuantía, lo que según los países, puede representar una reducción del 20% ó más. Actualmente, 91 Estados Miembros acuerdan exenciones al personal nacional y 122 al personal internacional. Igualmente, la concesión de la exención a la Organización de otro tipo de impuestos (el IVA, impuestos de venta, impuestos especiales, etc.) puede tener un efecto financiero positivo. Hoy en día, 121 Estados Miembros ofrecen estas exenciones a la OIM en impuestos directos, y 107 en impuestos indirectos (IVA). 59. En la actualidad, la OIM cuenta con diferentes arreglos según los Estados Miembros. Si éstos fueran más coherentes y uniformes, ello daría lugar a eficacias al reducir la carga administrativa que representa para la OIM mantener distintos mecanismos y sistemas, inclusive con relación a la planilla de pagos, puesto que deben corresponder a las particularidades individuales de los acuerdos suscritos con los distintos países anfitriones. La Organización también trabaja en algunos países sin haber suscrito acuerdo alguno con el país anfitrión. Por ejemplo, la OIM no cuenta con acuerdos de privilegios e inmunidades en 20 Estados Miembros.

60. Como ya es práctica en algunas otras organizaciones internacionales, la solución consistiría primordialmente en que el Consejo exhorte a los Estados Miembros a que otorguen privilegios e inmunidades a la OIM, acordes con los otorgados a las demás organizaciones internacionales, es decir, la Organización de las Naciones Unidas, los organismos especializados y la OIEA. Otra solución sería elaborar y adoptar un acuerdo multilateral consecuente con los suscritos por la Organización de las Naciones Unidas, los organismos especializados y la OIEA, e instar a los Estados Miembros, Estados Observadores y demás Estados donde la OIM lleva a cabo actividades, a que ratifiquen dicho acuerdo multilateral. La implementación sería progresiva durante un periodo de transición. Auditoría o auditor únicos 61. Algunos donantes emprenden auditorías de proyectos que representan una verdadera carga para el personal esencial y los recursos financieros esenciales de la Organización. Una reciente encuesta efectuada en las Oficinas exteriores de la OIM y en proyectos reveló que, a lo largo de los últimos dos años, hubo 250 auditorías de proyectos en 50 localizaciones diferentes, que en su mayoría se superponían y eran repetitivas o duplicativas. El desconocimiento de las estructuras y políticas de la OIM hace que estas auditorías de proyectos evalúen posibles sanciones por no acatamiento de las normas nacionales de auditoría, que difieren considerablemente del Reglamento de la OIM y de las prácticas aceptadas internacionalmente. A raíz de ello se consagra demasiado tiempo y recursos a deliberar sobre ciertos detalles en los resultados de auditoría y además el pago de considerables multas no hace más que acrecentar las dificultades financieras de la Organización. 62. Habida cuenta de que estas auditorías de proyecto frecuentes conducen a las estructuras de la Organización —que ya trabajan al límite de sus posibilidades— al punto de ruptura, se recomienda racionalizar este proceso a través de la utilización de un auditor único, por ejemplo, los Interventores Exteriores de Cuentas de la OIM. Ello también beneficiaría a los donantes, puesto que: 1) reduciría los gastos de proyectos, y 2) ofrecería informes de auditoría dimanantes de un órgano independiente pero conocedor de la Organización, de su labor, de sus estructuras y de sus mecanismos de control.

Anexo I (únicamente en inglés)

Annex I

HISTORICAL TRENDS FOR CORE STRUCTURES FUNDING

Anexo II Página 1

(únicamente en inglés)

Annex II

MAJOR COST EFFICIENCY MEASURES A number of steps have been taken in recent years to generate cost efficiencies that would allow the Organization to do more with less, and respond to Member State needs and requests. Some of the more significant initiatives follow: (a) Delocalization: Since 2002, IOM has prioritized the delocalization of important back-

office and transaction-intensive functions from its Headquarters in Geneva to cost-efficient locations in Manila and Panama. The Manila Administrative Centre began its operations in 2002 and has gradually grown to its present capacity of over 200 staff. The Panama Administrative Centre began operations in 2007 and has since grown to over 25 staff. The savings made through transferring these functions is significant, as staff and office expenditures at these locations can sometimes be drastically below prevailing prices and costs in Geneva. These cost advantages far offset the modest additional expenditures for travel and communications associated with the distance between the Administrative Centres and Headquarters. Maintaining these functions in Manila and Panama saves more than USD 5 million annually compared with the cost of funding them at Headquarters or other high cost-of-living locations.

(b) IT systems: IOM has established close oversight on IT expenditures including an IT

advisory board to prioritize needs. The largest project in recent years was the implementation of an enterprise system (PRISM) which greatly assisted the Organization in preforming its work efficiently and accountably. The system, based on SAP software which is an industry standard for international agencies, was a major undertaking involving the replacement of IOM’s financial, budget, procurement and human resource systems. Other agencies have engaged in similar initiatives allocating upwards of USD 75 million to implement such systems. From the start, IOM focused on cost efficiencies, performing work in-house rather than through excessive use of consultants, and by doing the development work in cost-effective locations such as Manila, leveraging the existing advantages of delocalization mentioned above. The implementation cost over a multi-year period was under USD 25 million as a result of these efficiencies. Similar implementation strategies are used for all IT projects.

(c) Staff travel: IOM has implemented a rigorous policy of economic travel for all staff.

The centrepiece of this policy has been to require that all staff air travel be in economy class. In addition, a central staff travel unit monitors travel arrangements to ensure that the most economic routes are taken, and the management reviews all travel requests to ensure that staff travel only when necessary. IOM spends over USD 7 million on staff travel annually, and given that higher airfare classes can be double or more the base economy fare, IOM has been able to save USD 3 million annually through the implementation of this policy. As an additional cost saving measure, in cases of home leave entitlement, the transportation cost is reimbursed based on actual receipts (air tickets, etc.) rather than as a lump sum payment as done in other agencies. IOM maintains rigorous oversight over other travel-related costs such as hotel costs where staff must submit documentation (invoices, etc.) to justify receiving a daily subsistence allowance (“DSA”).

Anexo II Página 2 (únicamente en inglés) (d) Local recruitment: IOM has pursued a policy of recruiting and assigning duties to

locally hired staff, wherever practical. Locally hired staff are considerably more cost-effective in countries where there is a sufficient supply of skilled labour. As these staff reside in their home countries, there is no need to provide expatriate salary allowances such as housing allowances, home leave and educational grants and, as a result, significant savings can be made. IOM’s ratio of international staff to local staff is 1 to 10, considerably lower than in many other international organizations and saving the Organization and its projects millions of dollars. Moreover, these locally hired staff provide greater knowledge of the local environment.

Anexo III (únicamente en inglés)

Annex III

INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR MIGRATION

FUNDING MODEL FOR STRENGTHENING THE CORE BUDGET (millions of USD)

TARG

ETED

LEVE

L IN

3RD

YEAR

2014

2015

2016

TARG

ETED

LEVE

L IN

2ND

YEAR

2014

2015

FUN

DIN

G N

EEDS

:

POLI

CY A

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RNAN

CE1.

2

1.

2

RE

GIO

NAL

OFF

ICES

2.1

2.1

ADM

INIS

TRAT

IVE

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TERS

3.2

3.2

PRO

JECT

SU

PPO

RT &

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HT3.

0

3.

0

DE

FERR

ED M

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AN

D SY

STEM

S2.

1

2.

1

TOTA

L RE

AL N

EEDS

11.6

6.

3

8.9

11

.6

11.6

6.

9

11.6

INFL

ATIO

N/C

OST

-OF-

LIVI

NG

(2%

PER

YEA

R)5.

4

1.

7

3.5

5.

4

3.5

1.7

3.

5

TOTA

L FU

NDI

NG

NEE

DS17

.0

8.0

12

.4

17.0

15

.1

8.6

15

.1

FUN

DIN

G SO

URC

ES:

ASSE

SSED

CO

NTR

IBU

TIO

N IN

CREA

SE

6.0

2.0

4.

0

6.0

6.

0

3.

0

6.0

PR

OJE

CT-R

ELAT

ED O

VERH

EAD

INCR

EASE

6.

7

4.

5

5.4

6.

7

6.1

4.1

6.

1

COST

EFF

ICIE

NCI

ES (D

ELO

CALI

ZATI

ON

, ETC

.)3.

2

1.

1

2.2

3.

2

2.2

1.1

2.

2

ALTE

RNAT

IVE

FUN

DIN

G SO

URC

ES (S

ECO

NDM

ENTS

, ETC

.)1.

1

0.

4

0.8

1.

1

0.8

0.4

0.

8

TOTA

L FU

NDI

NG

SOU

RCES

:17

.0

8.0

12

.4

17.0

15

.1

8.6

15

.1

TOTA

L CO

RE S

TRU

CTU

RE:

2013

2014

2015

2016

2013

2014

2015

ASSE

SSED

CO

NTR

IBU

TIO

NS

38.3

40.3

42.3

44.3

38.3

41.3

44.3

OPE

RATI

ON

AL S

UPP

ORT

INCO

ME

(OSI

) 44

.749

.250

.151

.444

.748

.850

.8

83.0

89.5

92.4

95.7

83.0

90.1

95.1

THRE

E-YE

AR IM

PLEM

ENTA

TIO

N P

LAN

TWO

-YEA

R IM

PLEM

ENTA

TIO

N P

LAN

Anexo IV Página 1


Annex IV

ASSESSMENT SCALE SIMULATIONS BASED ON 5%, 10% and 15% INCREASES IN BUDGET LEVEL COMPARED TO

CURRENT 2013 SCALE AND CONTRIBUTIONS

Current 2013 IOM

Assessment Scale

Proposed 2014 IOM

Assessment Scale

Variance between

2014 and 2013

2013 Assessed

Contribution

2014 Assessed

Contribution (ZNG)

Variance of ZNG

2014 Assessed

Contribution (5%

increase)

Variance of 5%

increase

2015 Assessed

Contribution (10%

increase)

Variance of 10%

increase

2016 Assessed

Contribution (15%

increase)

Variance of 15% increase

% % % CHF CHF CHF CHF CHF CHF CHF CHF CHF1 2 3 = 2 - 1 4 5 6 = 5 - 4 7 8 = 7 - 4 9 10 = 9 - 4 11 12 = 11 - 4

IOM MEMBER STATESAfghanistan 0.0043 0.0056 0.0013 1 694 2 207 513 2 317 623 2 427 733 2 538 844 Albania 0.0108 0.0112 0.0004 4 255 4 413 158 4 634 379 4 855 600 5 075 820 Algeria 0.1387 0.1541 0.0154 54 646 60 721 6 075 63 758 9 112 66 794 12 148 69 830 15 184 Angola 0.0108 0.0112 0.0004 4 255 4 413 158 4 634 379 4 855 600 5 075 820 Antigua and Barbuda 0.0022 0.0022 867 867 910 43 954 87 997 130 Argentina 0.3109 0.4858 0.1749 122 491 191 424 68 933 200 996 78 505 210 567 88 076 220 138 97 647 Armenia 0.0054 0.0079 0.0025 2 128 3 113 985 3 269 1 141 3 424 1 296 3 580 1 452 Australia 2.0942 2.3322 0.2380 825 090 918 979 93 889 964 928 139 838 1 010 877 185 787 1 056 826 231 736 Austria 0.9220 0.8973 (0.0247) 363 257 353 572 ( 9 685) 371 250 7 993 388 929 25 672 406 607 43 350 Azerbaijan 0.0163 0.0450 0.0287 6 422 17 732 11 310 18 618 12 196 19 505 13 083 20 392 13 970 Bahamas 0.0195 0.0191 (0.0004) 7 683 7 526 ( 157) 7 902 219 8 279 596 8 655 972 Bangladesh 0.0108 0.0112 0.0004 4 255 4 413 158 4 634 379 4 855 600 5 075 820 Belarus 0.0455 0.0630 0.0175 17 926 24 824 6 898 26 066 8 140 27 307 9 381 28 548 10 622 Belgium 1.1647 1.1222 (0.0425) 458 878 442 191 ( 16 687) 464 301 5 423 486 410 27 532 508 520 49 642 Belize 0.0011 0.0011 433 433 455 22 477 44 498 65 Benin 0.0033 0.0034 0.0001 1 300 1 340 40 1 407 107 1 474 174 1 541 241 Bolivia (Plurinational State of) 0.0076 0.0101 0.0025 2 994 3 980 986 4 179 1 185 4 378 1 384 4 577 1 583 Bosnia and Herzegovina 0.0152 0.0191 0.0039 5 989 7 526 1 537 7 902 1 913 8 279 2 290 8 655 2 666 Botswana 0.0195 0.0191 (0.0004) 7 683 7 526 ( 157) 7 902 219 8 279 596 8 655 972 Brazil 1.7454 3.2992 1.5538 687 667 1 300 015 612 348 1 365 016 677 349 1 430 017 742 350 1 495 018 807 351 Bulgaria 0.0412 0.0529 0.0117 16 232 20 845 4 613 21 887 5 655 22 929 6 697 23 971 7 739 Burkina Faso 0.0033 0.0034 0.0001 1 300 1 340 40 1 407 107 1 474 174 1 541 241 Burundi 0.0011 0.0011 433 433 455 22 477 44 498 65 Cambodia 0.0033 0.0045 0.0012 1 300 1 773 473 1 862 562 1 950 650 2 039 739 Cameroon 0.0119 0.0135 0.0016 4 688 5 320 632 5 586 898 5 851 1 163 6 117 1 429 Canada 3.4745 3.3554 (0.1191) 1 368 911 1 322 160 ( 46 751) 1 388 268 19 357 1 454 376 85 465 1 520 484 151 573 Cape Verde 0.0011 0.0011 433 433 455 22 477 44 498 65 Central African Republic 0.0011 0.0011 433 433 455 22 477 44 498 65 Chad 0.0022 0.0022 867 867 910 43 954 87 997 130 Chile 0.2557 0.3756 0.1199 100 743 148 001 47 258 155 401 54 658 162 801 62 058 170 201 69 458 Colombia 0.1560 0.2912 0.1352 61 462 114 744 53 282 120 482 59 020 126 219 64 757 131 956 70 494 Comoros 0.0011 0.0011 433 433 455 22 477 44 498 65 Congo 0.0033 0.0056 0.0023 1 300 2 207 907 2 317 1 017 2 427 1 127 2 538 1 238 Costa Rica 0.0368 0.0427 0.0059 14 499 16 825 2 326 17 667 3 168 18 508 4 009 19 349 4 850 Côte d’Ivoire 0.0108 0.0124 0.0016 4 255 4 886 631 5 130 875 5 375 1 120 5 619 1 364 Croatia 0.1051 0.1417 0.0366 41 408 55 835 14 427 58 627 17 219 61 419 20 011 64 211 22 803 Cyprus 0.0498 0.0529 0.0031 19 621 20 845 1 224 21 887 2 266 22 929 3 308 23 971 4 350 Czech Republic 0.3781 0.4340 0.0559 148 967 171 013 22 046 179 564 30 597 188 114 39 147 196 665 47 698 Democratic Republic of the Congo

0.0033 0.0034 0.0001 1 300 1 340 40 1 407 107 1 474 174 1 541 241

Denmark 0.7974 0.7590 (0.0384) 314 166 299 076 ( 15 090) 314 030 ( 136) 328 984 14 818 343 937 29 771 Djibouti 0.0011 0.0011 433 433 455 22 477 44 498 65 Dominican Republic 0.0455 0.0506 0.0051 17 926 19 938 2 012 20 935 3 009 21 932 4 006 22 929 5 003

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Anexo IV Página 2 (únicamente en inglés)

Current

2013 IOM Assessment

Scale

Proposed 2014 IOM

Assessment Scale

Variance between

2014 and 2013

2013 Assessed

Contribution

2014 Assessed

Contribution (ZNG)

Variance of ZNG

2014 Assessed

Contribution (5%

increase)

Variance of 5%

increase

2015 Assessed

Contribution (10%

increase)

Variance of 10%

increase

2016 Assessed

Contribution (15%

increase)



Ecuador 0.0433 0.0495 0.0062 17 060 19 505 2 445 20 480 3 420 21 455 4 395 22 431 5 371 Egypt 0.1018 0.1507 0.0489 40 108 59 382 19 274 62 351 22 243 65 320 25 212 68 289 28 181 El Salvador 0.0206 0.0180 (0.0026) 8 116 7 093 ( 1 023) 7 447 ( 669) 7 802 ( 314) 8 157 41 Estonia 0.0433 0.0450 0.0017 17 060 17 732 672 18 618 1 558 19 505 2 445 20 392 3 332 Ethiopia 0.0087 0.0112 0.0025 3 428 4 413 985 4 634 1 206 4 855 1 427 5 075 1 647 Finland 0.6132 0.5836 (0.0296) 241 593 229 961 ( 11 632) 241 460 ( 133) 252 958 11 365 264 456 22 863 France 6.6337 6.2892 (0.3445) 2 613 599 2 478 194 ( 135 405) 2 602 103 ( 11 496) 2 726 012 112 413 2 849 923 236 324 Gabon 0.0152 0.0225 0.0073 5 989 8 866 2 877 9 309 3 320 9 752 3 763 10 196 4 207 Gambia 0.0011 0.0011 433 433 455 22 477 44 498 65 Georgia 0.0065 0.0079 0.0014 2 561 3 113 552 3 269 708 3 424 863 3 580 1 019 Germany 8.6868 8.0298 (0.6570) 3 422 495 3 164 060 ( 258 435) 3 322 262 ( 100 233) 3 480 463 57 968 3 638 668 216 173 Ghana 0.0065 0.0157 0.0092 2 561 6 186 3 625 6 496 3 935 6 805 4 244 7 114 4 553 Greece 0.7486 0.7174 (0.0312) 294 939 282 684 ( 12 255) 296 818 1 879 310 952 16 013 325 087 30 148 Guatemala 0.0303 0.0304 0.0001 11 938 11 979 41 12 578 640 13 177 1 239 13 776 1 838 Guinea 0.0022 0.0011 (0.0011) 867 433 ( 434) 455 ( 412) 477 ( 390) 498 ( 369)Guinea-Bissau 0.0011 0.0011 433 433 455 22 477 44 498 65 Guyana 0.0011 0.0011 433 433 455 22 477 44 498 65 Haiti 0.0033 0.0034 0.0001 1 300 1 340 40 1 407 107 1 474 174 1 541 241 Holy See 0.0011 0.0011 433 433 455 22 477 44 498 65 Honduras 0.0087 0.0090 0.0003 3 428 3 546 118 3 724 296 3 901 473 4 078 650 Hungary 0.3153 0.2991 (0.0162) 124 224 117 857 ( 6 367) 123 750 ( 474) 129 643 5 419 135 536 11 312 India 0.5785 0.7489 0.1704 227 922 295 096 67 174 309 851 81 929 324 606 96 684 339 361 111 439 Iran (Islamic Republic of) 0.2524 0.4003 0.1479 99 443 157 734 58 291 165 621 66 178 173 507 74 064 181 394 81 951 Ireland 0.5395 0.4700 (0.0695) 212 556 185 199 ( 27 357) 194 459 ( 18 097) 203 718 ( 8 838) 212 978 422 Israel 0.4160 0.4453 0.0293 163 899 175 466 11 567 184 239 20 340 193 012 29 113 201 786 37 887 Italy 5.4160 5.0016 (0.4144) 2 133 839 1 970 828 ( 163 011) 2 069 370 ( 64 469) 2 167 911 34 072 2 266 452 132 613 Jamaica 0.0152 0.0124 (0.0028) 5 989 4 886 ( 1 103) 5 130 ( 859) 5 375 ( 614) 5 619 ( 370)Japan 13.5748 12.1817 (1.3931) 5 348 308 4 800 073 ( 548 235) 5 040 074 ( 308 234) 5 280 076 ( 68 232) 5 520 084 171 776 Jordan 0.0152 0.0247 0.0095 5 989 9 733 3 744 10 219 4 230 10 706 4 717 11 193 5 204 Kazakhstan 0.0823 0.1361 0.0538 32 425 53 629 21 204 56 310 23 885 58 992 26 567 61 673 29 248 Kenya 0.0130 0.0146 0.0016 5 122 5 753 631 6 041 919 6 328 1 206 6 616 1 494 Kyrgyzstan 0.0011 0.0022 0.0011 433 867 434 910 477 954 521 997 564 Latvia 0.0412 0.0529 0.0117 16 232 20 845 4 613 21 887 5 655 22 929 6 697 23 971 7 739 Lesotho 0.0011 0.0011 433 433 455 22 477 44 498 65 Liberia 0.0011 0.0011 433 433 455 22 477 44 498 65 Libya 0.1398 0.1597 0.0199 55 080 62 928 7 848 66 075 10 995 69 221 14 141 72 367 17 287 Lithuania 0.0704 0.0821 0.0117 27 737 32 351 4 614 33 968 6 231 35 586 7 849 37 203 9 466 Luxembourg 0.0975 0.0911 (0.0064) 38 414 35 897 ( 2 517) 37 692 ( 722) 39 487 1 073 41 282 2 868 Madagascar 0.0033 0.0034 0.0001 1 300 1 340 40 1 407 107 1 474 174 1 541 241 Maldives 0.0011 0.0011 433 433 455 22 477 44 498 65 Mali 0.0033 0.0045 0.0012 1 300 1 773 473 1 862 562 1 950 650 2 039 739 Malta 0.0184 0.0180 (0.0004) 7 249 7 093 ( 156) 7 447 198 7 802 553 8 157 908 Mauritania 0.0011 0.0022 0.0011 433 867 434 910 477 954 521 997 564 Mauritius 0.0119 0.0146 0.0027 4 688 5 753 1 065 6 041 1 353 6 328 1 640 6 616 1 928 Mexico 2.5525 2.0713 (0.4812) 1 005 654 816 174 ( 189 480) 856 983 ( 148 671) 897 791 ( 107 863) 938 600 ( 67 054)Micronesia (Federated States of) 0.0011 0.0011 433 433 455 22 477 44 498 65

Mongolia 0.0022 0.0034 0.0012 867 1 340 473 1 407 540 1 474 607 1 541 674 Montenegro 0.0043 0.0056 0.0013 1 694 2 207 513 2 317 623 2 427 733 2 538 844 Morocco 0.0628 0.0697 0.0069 24 742 27 465 2 723 28 838 4 096 30 211 5 469 31 584 6 842 Mozambique 0.0033 0.0034 0.0001 1 300 1 340 40 1 407 107 1 474 174 1 541 241 Myanmar 0.0065 0.0112 0.0047 2 561 4 413 1 852 4 634 2 073 4 855 2 294 5 075 2 514


Anexo IV Página 3


Current 2013 IOM

Assessment Scale

Proposed 2014 IOM

Assessment Scale

Variance between

2014 and 2013

2013 Assessed

Contribution

2014 Assessed

Contribution (ZNG)

Variance of ZNG

2014 Assessed

Contribution (5%

increase)

Variance of 5%

increase

2015 Assessed

Contribution (10%

increase)

Variance of 10%

increase

2016 Assessed

Contribution (15%

increase)



Namibia 0.0087 0.0112 0.0025 3 428 4 413 985 4 634 1 206 4 855 1 427 5 075 1 647 Nauru 0.0011 0.0011 433 433 455 22 477 44 498 65 Nepal 0.0065 0.0067 0.0002 2 561 2 640 79 2 772 211 2 904 343 3 036 475 Netherlands 2.0097 1.8599 (0.1498) 791 798 732 874 ( 58 924) 769 518 ( 22 280) 806 162 14 364 842 805 51 007 New Zealand 0.2958 0.2845 (0.0113) 116 542 112 104 ( 4 438) 117 709 1 167 123 315 6 773 128 920 12 378 Nicaragua 0.0033 0.0034 0.0001 1 300 1 340 40 1 407 107 1 474 174 1 541 241 Niger 0.0022 0.0022 867 867 910 43 954 87 997 130 Nigeria 0.0845 0.1012 0.0167 33 292 39 877 6 585 41 871 8 579 43 864 10 572 45 858 12 566 Norway 0.9437 0.9569 0.0132 371 806 377 056 5 250 395 909 24 103 414 762 42 956 433 615 61 809 Pakistan 0.0888 0.0956 0.0068 34 986 37 670 2 684 39 554 4 568 41 437 6 451 43 321 8 335 Panama 0.0238 0.0292 0.0054 9 377 11 506 2 129 12 081 2 704 12 657 3 280 13 232 3 855 Papua New Guinea 0.0022 0.0045 0.0023 867 1 773 906 1 862 995 1 950 1 083 2 039 1 172 Paraguay 0.0076 0.0112 0.0036 2 994 4 413 1 419 4 634 1 640 4 855 1 861 5 075 2 081 Peru 0.0975 0.1316 0.0341 38 414 51 856 13 442 54 448 16 034 57 041 18 627 59 634 21 220 Philippines 0.0975 0.1732 0.0757 38 414 68 248 29 834 71 660 33 246 75 072 36 658 78 485 40 071 Poland 0.8971 1.0356 0.1385 353 447 408 067 54 620 428 471 75 024 448 874 95 427 469 277 115 830 Portugal 0.5536 0.5330 (0.0206) 218 112 210 023 ( 8 089) 220 524 2 412 231 025 12 913 241 527 23 415 Republic of Korea 2.4485 2.2422 (0.2063) 964 679 883 515 ( 81 164) 927 691 ( 36 988) 971 867 7 188 1 016 043 51 364 Republic of Moldova 0.0022 0.0034 0.0012 867 1 340 473 1 407 540 1 474 607 1 541 674 Romania 0.1918 0.2541 0.0623 75 567 100 125 24 558 105 132 29 565 110 138 34 571 115 144 39 577 Rwanda 0.0011 0.0022 0.0011 433 867 434 910 477 954 521 997 564 Saint Vincent and the Grenadines

0.0011 0.0011 433 433 455 22 477 44 498 65

Senegal 0.0065 0.0067 0.0002 2 561 2 640 79 2 772 211 2 904 343 3 036 475 Serbia 0.0401 0.0450 0.0049 15 799 17 732 1 933 18 618 2 819 19 505 3 706 20 392 4 593 Seychelles 0.0022 0.0011 (0.0011) 867 433 ( 434) 455 ( 412) 477 ( 390) 498 ( 369)Sierra Leone 0.0011 0.0011 433 433 455 22 477 44 498 65 Slovakia 0.1538 0.1923 0.0385 60 595 75 774 15 179 79 562 18 967 83 351 22 756 87 140 26 545 Slovenia 0.1116 0.1124 0.0008 43 969 44 290 321 46 505 2 536 48 719 4 750 50 934 6 965 Somalia 0.0011 0.0011 433 433 455 22 477 44 498 65 South Africa 0.4171 0.4183 0.0012 164 332 164 827 495 173 068 8 736 181 309 16 977 189 551 25 219 South Sudan 0.0033 0.0045 0.0012 1 300 1 773 473 1 862 562 1 950 650 2 039 739 Spain 3.4420 3.3430 (0.0990) 1 356 106 1 317 274 ( 38 832) 1 383 138 27 032 1 449 002 92 896 1 514 865 158 759 Sri Lanka 0.0206 0.0281 0.0075 8 116 11 073 2 957 11 626 3 510 12 180 4 064 12 733 4 617 Sudan 0.0108 0.0112 0.0004 4 255 4 413 158 4 634 379 4 855 600 5 075 820 Swaziland 0.0033 0.0034 0.0001 1 300 1 340 40 1 407 107 1 474 174 1 541 241 Sweden 1.1527 1.0795 (0.0732) 454 150 425 366 ( 28 784) 446 634 ( 7 516) 467 902 13 752 489 171 35 021 Switzerland 1.2243 1.1773 (0.0470) 482 359 463 903 ( 18 456) 487 098 4 739 510 293 27 934 533 488 51 129 Tajikistan 0.0022 0.0034 0.0012 867 1 340 473 1 407 540 1 474 607 1 541 674 Thailand 0.2264 0.2687 0.0423 89 199 105 878 16 679 111 172 21 973 116 466 27 267 121 760 32 561 Timor-Leste 0.0011 0.0022 0.0011 433 867 434 910 477 954 521 997 564 Togo 0.0011 0.0011 433 433 455 22 477 44 498 65 Trinidad and Tobago 0.0477 0.0495 0.0018 18 793 19 505 712 20 480 1 687 21 455 2 662 22 431 3 638 Tunisia 0.0325 0.0405 0.0080 12 805 15 959 3 154 16 757 3 952 17 554 4 749 18 352 5 547 Turkey 0.6685 1.4933 0.8248 263 381 588 419 325 038 617 840 354 459 647 261 383 880 676 682 413 301 Uganda 0.0065 0.0067 0.0002 2 561 2 640 79 2 772 211 2 904 343 3 036 475 Ukraine 0.0943 0.1113 0.0170 37 153 43 857 6 704 46 049 8 896 48 242 11 089 50 435 13 282 United Kingdom 7.1548 5.8236 (1.3312) 2 818 906 2 294 730 ( 524 176) 2 409 465 ( 409 441) 2 524 200 ( 294 706) 2 638 938 ( 179 968)


Anexo IV Página 4 (únicamente en inglés)

Current

2013 IOM Assessment

Scale

Proposed 2014 IOM

Assessment Scale

Variance between

2014 and 2013

2013 Assessed

Contribution

2014 Assessed

Contribution (ZNG)

Variance of ZNG

2014 Assessed

Contribution (5%

increase)

Variance of 5%

increase

2015 Assessed

Contribution (10%

increase)

Variance of 10%

increase

2016 Assessed

Contribution (15%

increase)



United Republic of Tanzania

0.0087 0.0101 0.0014 3 428 3 980 552 4 179 751 4 378 950 4 577 1 149

United States of America 23.8345 24.7390 0.9045 9 390 507 9 748 147 357 640 10 235 550 845 043 10 722 955 1 332 448 11 210 369 1 819 862 Uruguay 0.0293 0.0585 0.0292 11 544 23 051 11 507 24 204 12 660 25 356 13 812 26 509 14 965 Vanuatu 0.0011 0.0011 433 433 455 22 477 44 498 65

Venezuela (Bolivarian Republic of) 0.3402 0.7050 0.3648 134 035 277 798 143 763 291 688 157 653 305 578 171 543 319 468 185 433 Viet Nam 0.0358 0.0472 0.0114 14 105 18 599 4 494 19 529 5 424 20 459 6 354 21 388 7 283 Yemen 0.0108 0.0112 0.0004 4 255 4 413 158 4 634 379 4 855 600 5 075 820 Zambia 0.0043 0.0067 0.0024 1 694 2 640 946 2 772 1 078 2 904 1 210 3 036 1 342 Zimbabwe 0.0033 0.0022 (0.0011) 1 300 867 ( 433) 910 ( 390) 954 ( 346) 997 ( 303)Total 100.0131 100.0000 (0.0131) 39 403 953 39 403 953 41 374 151 1 970 198 43 344 348 3 940 395 45 314 546 5 910 593 Notes: 1) Total No. of Member States is 149 2) Equation Factors: 2013 original scale: 100/92.301 = 1.08341 2014 proposed scale: 100/88.931 = 1.12447

Anexo V (únicamente en inglés)

Annex V


SIMULATION OF OVERHEAD INCREASES ON EMERGENCY & HUMANITARIAN PROJECTS (millions of USD)

Ove

rhea

dSt

aff

Secu

rity

Bal

ance

Ove

rhea

dSt

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Bal

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0.2

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0.2

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0.8

0.2

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0.2

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1.0

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198.

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0.8

48.2

9.3

38.9

44.8

52.3

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42.2

56.4

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45.5

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aini

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(1) -

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Anexo VI (únicamente en inglés)

Annex VI


SIMULATION OF OVERHEAD INCREASES ON ALL 5% PROJECTS (millions of USD)

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Ove

rhea

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GTRP - Financiamiento de la Estructura Esencial ...

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