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Guía Buenas prácticas en la confección y comercialización de productos agroalimentarios

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Buenas prácticas en la confección y comercialización de productos agroalimentarios

Guía

El Fondo Social Europeo contribuye al desarrollo del empleo, impulsando la empleabilidad, el espíritu de empresa, la adaptabilidad, la igualdad de oportunidades y la inversión en recursos humanos.

Acciones cofinanciadas por el Fondo Social Europeo en un 70% (para Objetivo 1) y un 45% (para Objetivo 3) y por la Fundación Biodiversidad, en el marco de los Programas Operativos de “Iniciativa Empresarial y

Formación Continua 2000-2006”

ÍNDICE1 Introducción. ...........................................................................05

2 Análisis del sector....................................................................06

2.1Introducción .......................................................................06

2.2Concentración de la distribución ...........................................06

2.3El comportamiento de los consumidores ................................11

3 Estrategias de las empresas agroalimentarias...............................14

4 Producción y confección............................................................20

5 Comercialización.......................................................................32

6 Glosario....................................................................................36

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INTRODUCCIÓNEl Área de Desarrollo Local de la Diputación de Badajoz mantiene una apuesta decidida a favor de la extensión en la sociedad extremeña de una auténtica conciencia sobre la necesidad de internalizar el concepto de desarrollo sostenible en sus tres vertientes (económica, social y medioambiental) para situarlo en nuestra práctica diaria, teniendo en cuenta que este gran reto requiere soluciones factibles especialmente acertadas para garantizar nuestro futuro.

La generación de esta conciencia, junto a la puesta en marcha de las medidas que de ella se derivan, pasa sin duda por la formación de profesionales bien preparados para actuar en los distintos espacios y situaciones en que el entorno puede verse afectado.

En este contexto, nos complace presentar la publicación GUÍA BUENAS PRÁCTICAS EN LA CONFECCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS AGROALIMENTARIOS, desarrollada en el marco del proyecto cofinanciado por el Fondo Social Europeo y la Fundación Biodiversidad “Desarrollo Sostenible en las Comarcas de la Provincia de Badajoz”, acciones destinadas a mejorar, a través de la formación y la sensibilización, el conocimiento que tienen los trabajadores autónomos y los empleados de pymes de Extremadura de su entorno y los problemas medioambientales que se generan.

Con el fin de informar y sensibilizar a gestores, trabajadores y profesionales de la industria alimentaria de las buenas prácticas medioambientales; planteadas como acciones de prevención de la contaminación, actividades enfocadas hacia aspectos humanos y organizativos de la producción, se presenta esta publicación, prestando especial atención a las estrategias básicas necesarias para el crecimiento de las empresas.

D. Juan María Vázquez GarcíaPresidente

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06

2 Análisis

del sector

2.1. Introducción

El sector agroalimentario español seguirá orientado durante los próximos años a los mercados exteriores, en la medida en que podamos considerar a los mercados de la Unión Europea, principal destino de nuestras exportaciones, como auténticos mercados exteriores o de exportación.

El incremento de las exportaciones nacionales se vio considerablemente favorecido, a finales de los años 80 y principios de los 90, por dos factores claves:> La incorporación de España al Mercado Común.> La apertura de nuevos mercados.

Para seguir manteniendo y mejorando la posición del sector nacional en el exterior, las empresas agroalimentarios basarán su actuación en:> Seguir profundizado en los mercados actuales, tradicionales, y> Abordar mercados, hasta ahora, no tradicionales, apoyándose fundamentalmente en:

·La mejora general de los sistemas logísticos, los cuales aportan rapidez y consecuentemente frescura, fiabilidad, y calidad entre otros factores;

· La evolución social y económica positiva de determinados países, principalmente la de los antiguos Países del Este; y

· La desaparición de barreras fitosanitarias en países como Corea, China, Japón, etc.

Los dos grandes factores que actualmente condicionan al sector y van a seguir condicionando, más aún, si cabe, en un futuro inmediato, su desarrollo y evolución en el exterior. son:> Concentración de la gran distribución.> Cambios en el comportamiento de los consumidores.

Consecuentemente las empresas deberán conocer los cambios que se prevean en los canales de distribución y en el comportamiento de compra y estilos de vida de los consumidores y adecuar sus recursos y estrategias con el fin de anticiparse y adaptarse a ellos, haciéndoles frente de la forma menos traumática y más competitiva posible, asegurando de esta forma la presencia y consumo de los productos agroalimentarios españoles en los diferentes mercados, condición indispensable para un sector tradicionalmente exportador, y que su estrategia básica y generalizada, ha sido y sigue siendo, el crecimiento en el exterior.

2.2. La concentración de la distribución

La distribución europea se encuentra sumida en un momento de cambio como consecuencia de la aceleración del proceso de evolución que desde mediados de los años 70 viene sufriendo.

07�

Figura 1. Participación en el mercado.

14%

14%

7%

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AldiSainsburyTegelmann

Iceland (Booker)Resto

Auchan

Migros

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La llegada a Europa en enero de 1998 de Wal-Mart incrementó los contactos entre los grandes grupos de distribución europeos, todos ellos dirigidos a establecer acuerdos que les ayudaran a posicionarse en mejores condiciones defensivas y ofensivas frente al gigante americano.

El paradigma de esta situación lo representó la fusión entre las dos grandes cadenas francesas, Carrefour y Promodès, anunciada a finales de agosto de 1999, que convirtió al nuevo grupo en líder indiscutible a nivel europeo y segundo en el ranking mundial.

Una cuestión en la que están todos los expertos de acuerdo es que el panorama de la distribución europea aún va a cambiar más. Vamos a ver nuevas compras, fusiones y asociaciones que modificarán la situación actual, y afectarán de forma muy directa a la agroexportación en general y a la española en particular.

A continuación destacamos los principales factores que están condicionando y van a seguir condicionando la evolución de la distribución comercial:

> Disminución progresiva de puntos de venta y aumento de su tamaño. La disminución del número de establecimientos es compensada por un incremento del tamaño medio de los mismos, lo que hace que la superficie total de la sala de ventas se mantenga constante.

> Unión, absorción, y fusión entre las cadenas. Las cadenas europeas continúan con su imparable proceso de concentración basado fundamentalmente en la absorción de unas cadenas por otras, y por fusiones entre cadenas de similar tamaño.

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7

Figura 2. Total ventas en millones de euros.

> Organización progresiva de los puntos de venta en cadenas. Como respuesta a este imparable proceso de concentración, se está produciendo un aumento en la tasa de comercios pertenecientes a las diferentes formas de integración comercial, sucursalismo, franquicia, etc.

> Internacionalización y globalización de la distribución. Los grupos líderes de la distribución aumentan de forma importante sus ventas fuera de sus mercados de origen. Aunque hemos de destacar que las ventas fuera de los continentes de origen no crecen, en la mayoría de los casos, al ritmo esperado.

La evolución que está teniendo la distribución comercial va a seguir afectando de forma muy directa a las empresas agroexportadoras, las cuales competirán en un entorno caracterizado, entre otros factores, por:

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Caracteristicas del entorno

Dependencia de la oferta ante la distribución

Riesgo enservicio y calidad

del producto

Saturación de mercados

Incremento de la competencia

Reducción de estructuras

de compra

Aumento / Reducción en el poder de negociación

Reducción de los márgenes comerciales

Figura 3. Características del entorno.

> Mercados saturados. Los mercados están plenamente abastecidos con productos propios y de otras procedencias. La mejora de los sistemas logísticos, de transporte, y de las técnicas post-cosecha, unido al desarrollo de modernas infraestructuras comerciales que abarcan casi todo el territorio europeo posibilita que en todos los mercados estén presentes la mayoría de los productos durante casi todo el año. Este factor ha reducido el efecto positivo de la estacionalización sobre la comercialización de los productos frescos.

> Incremento de la competencia. La competencia entre las empresas de distribución pasa de competencia casi perfecta, donde las acciones individuales tienen un pequeño efecto sobre el conjunto, hacia la competencia oligopolística, donde las acciones individuales tienen un efecto considerable sobre el conjunto.

La alta concentración de la distribución frente a una atomizada oferta implicará una lucha encarnizada entre proveedores por seguir ganando los favores de la distribución, y no quedarse fuera de los grandes programas de compra. En la medida en que la distribución avance en su concentración, se incrementará la competencia entre los proveedores. Son muchos los que definen esta situación de mercado como de hipercompetencia.

> Aumento/Reducción en el poder de negociación. Uno de los factores más representativos de la concentración de la distribución es el incremento de su poder de negociación frente a los proveedores. Cuanto más concentrada se encuentre la distribución comercial, mayor poder de negociación podrán ejercer sobre los suministradores y sobre las condiciones de venta de sus productos.

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Es previsible que aquellos sectores productivos que estén muy atomizados y negocien con minoristas muy concentrados, estén sometidos a un mayor poder de negociación por parte de sus clientes y por tanto vean reducidas sus expectativas de beneficio. El mayor poder de mercado de los distribuidores se expresa en unas condiciones de venta más ventajosas para ellos y en menores márgenes para los productores.

> Reducción de estructuras de compra. En la medida en que unas cadenas compran a otras, o se fusionan, o incluso llegan a acuerdos de colaboración en determinadas áreas funcionales de la empresa con el fin de abatir costos -como es el caso del Departamento de Compras conjunto- desaparecen compradores del mercado, y los que quedan incrementan su poder, volumen, y nivel de exigencia, reduciéndose de forma proporcional el de los proveedores, además de incrementar el riesgo a quedarse fuera de los programas de compra por aspectos cuantitativos, cualitativos o de servicio.

> Reducción de los márgenes comerciales. El conjunto de las tendencias de la distribución comercial, anteriormente expuestas, en especial la concentración y la consecuente competencia oligopolística, o hipercompetitividad, y la escasa dimensión de la mayor parte de las empresas del sector agroalimentario español hace que la reducción de precios sin contrapartidas para el productor se convierta en una herramienta habitual de las empresas de distribución.

Esto conllevará a un aumento de la presión para productores, importadores y exportadores que habrán de agruparse para defender sus intereses.

> Excesiva dependencia de la oferta ante las decisiones de la distribución. En la medida en que los accesos al mercado para las empresas productoras se limitan, su dependencia sobre la distribución y sus decisiones y exigencias, se incrementa. En el entorno competitivo en el que desarrollan su actividad las empresas productoras, la pérdida de un distribuidor puede suponer la renuncia a una cuota importante del mercado final. Si los productos de una empresa no están presentes en una cadena que tiene una cuota de mercado del 11% de un país, su mercado potencial se reduce en igual medida, y esa parte del mercado pasará a ser abastecida por marcas competidoras.

La concentración de distribuidores contribuye a la concentración de productores, ya que debido a la reducción del surtido de marcas en los lineales, cuanto menor sea el número de empresas distribuidoras independientes, menor será el número de productores que encuentran espacio en los lineales para exponer los productos.

> Aumento del riesgo en servicio y calidad por parte de la producción-oferta. Dentro de la estrategia de las grandes superficies de ofrecer valor añadido al consumidor combinado con el coste total mínimo de la cadena de suministro, cada

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día es mayor la implicación de los proveedores en la eliminación de las ineficiencias logísticas: faltas en puntos de venta, costes de transporte, baja rotación por deficiencias en surtido, etc. De esta forma estamos ampliando nuestro tradicional trabajo de suministradores, incrementando consecuentemente su complejidad, así como el nivel de riesgo al incorporar los inherentes a estas nuevas funciones. Por otra parte, el valor calidad, ha dejado de ser un factor competitivo e incluso de diferenciación, para convertirse en una condición indispensable para estar en el mercado, y la falta total o parcial de ella se convierte de inmediato de un gravísimo riesgo para el proveedor.

2.3. El comportamiento de los consumidores

El comportamiento del consumidor es la consecuencia del resultado del conflicto que surge entre los valores sociales que están actualmente en alza y que en sí mismos son contradictorios en muchas ocasiones. Tal y como sucede con el hedonismo y la búsqueda de placer y comodidad, frente a la defensa de los alimentos saludables, naturales y respetuosos con el medio ambiente .

En este sentido, si bien todos los valores que acercan al consumidor hacia el respeto a la naturaleza y la búsqueda de una alimentación sana y equilibrada facilitan el consumo de productos agroalimentarios, por el contrario los valores relativos al hedonismo, la comodidad y el ocio, en muchas ocasiones dificultan este consumo y favorecen el de los postres lácteos, bollería y alimentos preparados en general.

Además, existen una serie de factores que tienden a modificar los comportamientos de compra y consumo:

> Incorporación de la mujer al mundo laboral y retraso en la maternidad.> Envejecimiento de la población.> Aumento de hogares con uno o dos miembros.> Comida fuera del hogar y snacking.> Poco tiempo dedicado a la compra y a la preparación de los alimentos.> Culto al cuerpo: sensibilidad a la dieta y a la salud.> Exigencia de información sobre los productos.> Demanda nuevos productos: ecológicos y enriquecidos.> Aceptación de avances tecnológicos en los alimentos, aunque reivindique lo natural.> Da un gran valor al ocio.> Está satisfecho con la oferta actual.>Búsqueda de nuevas sensaciones y pequeños placeres a través del consumo.

La mayor parte de los consumidores, independientemente de sus actitudes, expectativas, deseos y necesidades, demandan:

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> Productos seguros, con garantía alimentaria, > Respetuosos con el medio ambiente, desde la fase productiva hasta el embalaje

y posterior reciclaje, > Productos de calidad, aunque no desean pagar un sobreprecio por ello.

Esto no significa que el consumidor esté obsesionado por el precio, buscará fundamentalmente la relación calidad-precio, es decir, se incrementará el peso de las exigencias cualitativas relegando el precio como principal argumento o criterio de elección.

Según un estudio realizado, en el futuro, los consumidores demandarán productos que satisfagan todas sus necesidades, en su mayoría contradictorias. Demandarán productos que a la vez sean:> Rápidos de preparar y divertidos, pero también sanos.> Tradicionales y auténticos, pero también de conveniencia.> Baratos y locales, pero disponibles todo el año.> Insólitos e importados pero a un precio asequible.> Adaptados a sus propias necesidades, pero ampliamente disponibles.> Homogéneos en apariencia, pero ecológicos.

Los productos alimentarios deberán dar respuesta a la mayor parte de deseos y estilos de vida y consumo de los consumidores europeos.

Los productos agroalimentarios reúnen un gran número de características que les deben permitir beneficiarse de estas nuevas tendencias de consumo, aunque para ello se haya de hacer un gran esfuerzo para reposicionarlos en la mente de los consumidores y para que no los perciban sólo y exclusivamente como productos destinados a la satisfacción de las necesidades básicas y rutinarias, es decir, como commodities o productos de compra repetitiva y aburrida.

Se han de resaltar constantemente las cualidades que hacen a estos productos únicos e irrepetibles, aunque no inimitables. Son productos fáciles de transportar e ingerir, saludables, naturales, sabrosos, frescos, atractivos, sensoriales, nutritivos, de fácil y rápida preparación, una gran mayoría son de una sola ración, y algunos son considerados exóticos, etc.

Un factor clave del reposicionamiento será la comunicación con los consumidores, basada en las virtudes y ventajas de productos agroalimentarios que acabamos de destacar, así como otras muchas específicas de algunas variedades de productos, y que hacen que se ajusten en gran medida a los nuevos estilos de vida y consumo de los consumidores europeos.

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A través de la comunicación también habrá que intentar contrarrestar las feroces, y en algunas ocasiones desleales campañas de publicidad de productos sustitutivos, ya que la inversión publicitaria en los alimentos industriales es muy superior a la que se realiza en productos agroalimentarios. Las campañas publicitarias de estos alimentos han basado, demasiadas veces, sus ejes de comunicación en las virtudes propias de las frutas y verduras provocando la confusión entre los consumidores.

Además de las acciones generales de comunicación, es imprescindible realizar acciones específicas sobre niños y jóvenes con el fin de hacerles más atractivo el consumo de productos agroalimentarios, a la vez que se les informa de las ventajas para su salud, y se intenta generar en ellos el hábito de su consumo.

Las empresas tendrán que trabajar muy seriamente para adaptarse al mercado en el desarrollo de nuevos productos, formatos y presentaciones, en productos ecológicos, en zumos naturales y mezclas de zumos, en hortalizas y frutas listas para consumir, en nuevas formas y situaciones de consumo, etc.

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3 Estrategias de las empresas

agroalimentarias

Profesionalesformados

EstrategiasDimensión

viable

Optimizaciónde los

servicios delogística

Culturaempresarial

Accionesconjuntas

de marketing

Éticaempresarial

Colaboraciónpermanente

con ladistribución

Eficacia enla relación

Producción yconfección

Seriedad en el cumplimiento

de losacuerdos

Adaptaciónal mercado

Los mercados evolucionan y evolucionarán, por lo menos a medio plazo, aún más hacia la concentración, y los gobiernos no podrán intervenir siempre que los distribuidores no vulneren la libre competencia.

Así las cosas, son las empresas las que deben poner los medios necesarios, no para evitar que esto ocurra, ya que su capacidad de intervención es escasa, sino para adaptarse a esta situación competitiva, y poder desarrollar la actividad empresarial en condiciones óptimas, ganando cuota de mercado y siendo proveedores clave de la gran distribución.

Después del análisis realizado, a continuación proponemos una serie de estrategias básicas que consideramos necesarias para las empresas agroalimentarios que deseen seguir creciendo tanto a nivel nacional como internacional en condiciones económicas aceptables:

Figura 4. Estrategias empresariales

> Cultura empresarial

Las empresas agroalimentarias son empresas, y como tal tienen que competir en los mercados nacionales e internacionales.

En mercados altamente competitivos como son los europeos, los productos se eligen por la competitividad intrínseca de los mismos, por la diferenciación, por la marca, por el nivel de servicio, por la relación calidad-precio, por la innovación y diferenciación, por ajustarse a las necesidades de los consumidores, etc. Todo esto lo han de conocer las empresas agroalimentarias, y deben hacer los esfuerzos necesarios para adaptarse a esos nuevos requerimientos.

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Por ello, se ha de adoptar una cultura de gestión empresarial, que permita destacar las ventajas competitivas frente al resto, especialmente productos sustitutivos, y destacar a las empresas agroalimentarias frente a las cadenas de distribución como ventajosos compañeros de viaje hacia la conquista del cliente.

Además, las empresas agroalimentarias que deseen competir en situaciones ventajosas han de poner un gran empeño por incrementar su productividad, es decir, han que intentar obtener el máximo rendimiento de las inversiones, tanto a nivel humano , técnico y económico.

> Dimensión viable

En un sector orientado a la exportación las empresas tienen que ser internacionalmente competitivas no sólo para ser rentables y crear valor, sino incluso para sobrevivir. Para competir en un mercado internacional las empresas han de poseer un volumen y capacidad de suministro que les permita ofertar programas ajustados a las necesidades de los grandes operadores internacionales, además de garantizar la ocupación de las instalaciones necesarias para el acondicionamiento y envío de sus productos.

Este volumen y ocupación son elementos indispensables para el adecuado equipamiento tecnológico de las instalaciones y su posterior amortización. Si este punto lo analizamos en función de las tendencias de la distribución y sus consecuencias, comprenderemos muy rápidamente la gran dificultad de las pequeñas unidades productivas para competir en un entorno como el actual. Creemos que es aquí donde la concentración juega un papel fundamental para la supervivencia y desarrollo de las empresas agroalimentarias.

> Profesionales debidamente formados y motivados

Los recursos humanos han transitado de un concepto en el que se les consideraba lo más importante de la empresa a otro más real en el que se les considera la empresa en sí, es decir, la empresa es y será lo que sea su personal, de ahí la necesidad de tener un capital humano debidamente formado, motivado y remunerado, capaz de gestionar en un entorno cambiante, y altamente complejo y competitivo, donde además de la formación, la información juega un papel fundamental.

Se ha de hacer un gran esfuerzo por hacer más atractiva la actividad agraria y atraer a jóvenes profesionales adecuadamente formados al Sector, tanto en su aspecto de agricultores, como de gestores de las empresas agroalimentarios, sean cooperativas o sociedades anónimas, limitadas, etc. Es necesario formar empresarialmente a ambos colectivos.

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El conocimiento y comprensión del mercado, distribución y consumidores, han de ser elementos que se le han de exigir a los profesionales de las empresas de productos agroalimentarios.

> Adaptación al mercado

Esta es una de las estrategias clave, una de las que marcará el ser o no ser, la que establecerá la viabilidad o no de muchas empresas. Los mercados evolucionan y por medio de un sistema de información adecuado se ha de seguir esa evolución, intentando anticiparse o por lo menos adaptarse a ella.

Hay que intentar desarrollar en las empresas la cultura y los comportamientos necesarios para proveer a los productos y servicios de un valor superior para los compradores de la manera más eficaz y eficiente, desde una triple perspectiva: orientación al cliente y a la competencia, y la coordinación de funciones, interna y con las cadenas.

> Más eficacia en la relación

Las empresas han de intentar establecer y desarrollar relaciones a largo plazo con los distribuidores de forma que se satisfagan los objetivos de ambas partes.

Hay que conocer las necesidades de la distribución y atenderla de forma competitiva y ventajosa, dotando de la máxima eficacia la relación con el fin de fidelizar a los distribuidores. La gran distribución no quiere hundir ni establecer relaciones negativas con los proveedores, quiere que se atiendan de forma eficaz sus necesidades.

> Seriedad en el cumplimiento de los acuerdos

Este punto está muy unido al anterior. La gran distribución se encuentra sumida, como hemos visto anteriormente, en un entorno hipercompetitivo, un entorno en el que no puede permitirse fallos, un entorno muy agresivo, donde día a día se libra la incruenta batalla de los lineales, que puede tener graves consecuencias tanto para ellos como para los proveedores.

Aquellos que están suministrando o quieran suministrar a las grandes cadenas de distribución han de tener muy en cuenta este aspecto. Hay que ser rigurosos en el cumplimiento de los acuerdos que se alcancen, y una vez alcanzados hay que poner todos los medios necesarios para el cumplimiento de los mismos.

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> Establecer una relación de colaboración permanente con la distribución

Aunque a lo largo del trabajo en algún momento haya podido parecer que hemos realizado recriminaciones a la situación actual de la distribución y su forma de actuar, lo cierto es que también ellos se encuentran en una situación compleja, e incluso diríamos que estratégica y competitivamente atrapados.

Si quieren sobrevivir y no quieren ser absorbidos han de crecer, y esto les empuja hacia una política de absorciones, fusiones, compra-venta, etc. Por ello, las empresas agroalimentarias no pueden permanecer indiferentes frente a esta situación, ellas también tienen que desarrollar proyectos de concentración, poniendo los medios necesarios con el fin de conseguir la dimensión adecuada para competir y suministrar internacionalmente a sus clientes.

Esta nueva dimensión es la que les va a permitir llegar a acuerdos de colaboración permanente con la distribución, que satisfagan a ambos, ya que ellos necesitan los productos agroalimentarios para presentar ofertas competitivas que interesen y atraigan a los consumidores, y los productores necesitan a las cadenas para acceder a los consumidores de diferentes países.

Un factor importante y de aceleración del proceso de internacionalización de muchas empresas agrícolas lo está constituyendo el ser suministrador de una gran cadena con centros comerciales en diferentes mercados, lo que ayuda a la presencia de la empresa y sus productos en esos países a la vez que le permite acceder de forma rápida a un gran número de nuevos consumidores. En definitiva ambos son socios en la conquista y satisfacción de los clientes.

Por otra parte, al igual que las cadenas van a intentar fidelizar a los clientes finales, los productores también deben intentar fidelizar a las cadenas, y lo han de hacer desde el conocimiento de sus necesidades y la oferta de los productos que necesitan, intentando que cada día sean mayores para ellos los costes de cambio de proveedor.

Para ello se necesita una gran compenetración entre ambos basada en la transparencia y en la cooperación permanente. El flujo constante y directo de información es un elemento clave sobre el que se debe basar esta relación. El objetivo es que los dos ganen por medio de la satisfacción del cliente.

> Optimización de los servicios logística

En las relaciones proveedor-distribuidor la logística se está convirtiendo en un factor clave donde actuar y reducir costos asociados a actividades sin valor añadido. La tendencia es adoptar la cultura del coste mínimo en la cadena de suministro. El

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reaprovisionamiento eficiente basado en la planificación conjunta de la demanda es la solución a la reducción de los niveles de inventarios y de las rupturas de stocks. Proveedores y distribuidores han de compartir información y planificar conjuntamente, de manera que se asegure la coherencia de los planes de producción y entrega.

> Realización de acciones conjuntas de marketing

Los proveedores se implican cada vez más en las acciones de marketing de las grandes cadenas: promociones, descuentos, ofertas, degustaciones, campañas de publicidad, etc. El objetivo, compartido, es atraer al consumidor al punto de venta.

Y como consecuencia de toda la información que se dispone sobre el comportamiento de compra y estilos de vida de los consumidores se ha de intentar realizar acciones conjuntas que potencien el consumo de las frutas y hortalizas en los diferentes mercados, así como fidelizar a los consumidores. Las posibilidades y acciones que ofrecen las frutas y hortalizas para su comunicación y promoción, tal como se mostraba en el apartado sobre el Comportamiento de los Consumidores, son muchas y muy variadas.

No obstante, proponemos que cuando se realicen acciones, el objetivo debe ser compartido y asumido por las cadenas y sus suministradores, el problema y también los beneficios no son solo de o para una parte, es de ambas, por lo que la solución y las acciones que de ellas se deriven deberán ser totalmente consensuadas.

Por ello, no solo deberán compartir las acciones de marketing, sino también la información como primer elemento para la consecución de ese objetivo. La información del mercado nos permitirá adaptar los productos y envases a las nuevas necesidades y hábitos de los consumidores, ofertando los productos cuando y como los quieren los consumidores, en tiempo, calidad y forma, en definitiva se estará en condiciones de ofrecer productos y ofertas o promociones más competitivas a los consumidores. También permitirá realizar acciones de marketing más exitosas y ajustadas a sus necesidades.

Otro elemento clave en las relaciones con las cadenas será el lanzamiento por parte de los proveedores de productos innovadores y diferenciados. Esto dará una fuerza mayor a las empresas suministradoras frente a las cadenas, y hará más difícil su sustitución y la de sus productos por los de otros proveedores.

> Ética empresarial

La ética en los negocios es un término que cada día, felizmente, toma, más fuerza en el mundo de los negocios en general.

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En el sector agroalimentario, desde hace algún tiempo, y a solicitud de distribuidores y consumidores se ha ido instalando formalmente una parte del concepto de Ética Empresarial en el negocio. Hay que destacar que en el Sector, como en otros muchos de la economía española, este concepto, en su versión más tradicional, ya estaba bien instalado en innumerables y respetabilísimas empresas.

No obstante, en su versión más actual, inicialmente se orientó, y es donde hasta ahora está teniendo mayor presencia, en los aspectos productivos. La producción integrada fue el primer factor que distribuidores y consumidores reclamaron, posteriormente se incidió en el respeto de la producción por el medio ambiente, y en la medida en que cada vez es mayor la cantidad de mano de obra inmigrante que se incorpora al Sector, el respeto hacia los derechos de dichos trabajadores es y será un factor a tener muy en consideración.

En definitiva, los distribuidores y consumidores europeos cada vez más nos van a exigir productos limpios de residuos químicos, ambientales y sociales.

> Producción y confección

En este sentido, hay que pensar en una serie de actuaciones que deben realizarse desde la plantación hasta la puesta del producto en el punto de venta, pasando por la recolección, confección, logística, etc. Las actuaciones desde el aspecto productivo se establecen a dos niveles: producción y confección.

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4 Producción y

confección

Este apartado se centra en la estrategia de crecimiento de las empresas de la producción y confección como aspectos claves para desarrollar las buenas prácticas ambientales que confieren al producto final un valor añadido y posibilitan:> Disminuir la generación de residuos.> Emplear sustancias menos peligrosas.> Fomentar la recuperación de materiales.> Reducir el uso de materias primas.> Aumentar la eficacia del consumo de energía.> Prevenir o reducir al mínimo el impacto global de las emisiones y los riesgos para

el medio ambiente.

4.1. Producción

La producción es la actuación directa sobre las estructuras productivas para que incorporando tecnología, profesionalidad, y programación permitan producir de forma más competitiva, aumentando la calidad de los productos y la seguridad de las producciones.

Opciones de producción

La opción de la producción se concentra en tres posibilidades, en función de la demanda y saturación de los mercados:

Comercialización en fresco: Destino más usual de nuestros productos, es más, en gran medida los productos agroalimentarios se producen con una vocación clara para destino como fresco.

Industrialización: Destino cada vez más habitual para una serie de calibres y calidades poco apetecibles por el consumidor del fresco. Debe contemplarse ya como una opción estructural en la medida en que cada vez los mercados son más selectivos.

Destrucción / retirada: Destino que debe ser considerado, desde el punto de vista estratégico, como una opción eficaz para salvar ciertas situaciones de mercado que únicamente pueden superarse con fuertes retiradas de producto. Esta opción, que debe considerarse de forma coyuntural, está cada vez más consagrada en esos momentos puntuales, toda vez que los productos frescos tienen una fase muy corta de conservación en condiciones cualitativas suficientes.

4.2. Confección

La confección engloba el diseño, dimensionamiento y preparación de los almacenes e instalaciones bajo una serie de parámetros de rentabilidad, flexibilidad, seguridad

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Buenas prácticas ambientales

Agua Energía Aguas residuales

Emisiones atmosféricas Residuos

Minimización de la generación de...Reducción de consumos

Materias

y eficacia que permitan generar confianza ante los clientes con el fin de garantizarles precios de manipulado competitivos, seguridad física y sanitaria en el proceso, identificación de las producciones, controles adecuados en la calidad, confianza en un buen servicio, y posibilidad de respuesta rápida, puntual y concreta a sus necesidades. A todos estos objetivos habría que unirle la creciente preocupación por el consumo de productos que conllevan un menor impacto ambiental. Una de las herramientas clave para la consecución de este último objetivo son las llamadas buenas prácticas medioambientales.

Las buenas prácticas medioambientales son un subconjunto de métodos de prevención de la contaminación, son actividades enfocadas hacia aspectos humanos y organizativos de la producción. Generalmente, no implican la inversión en infraestructuras y equipos aunque de la ejecución de algunos buenas prácticas pueden resultar inversiones significativas cuando se aplican a toda la empresa.

Los beneficios conseguidos con la aplicación de buenas prácticas en la industria productos agroalimentarios se detallan en el siguiente esquema.

Figura 5. Aspectos medioambientales

A continuación se enumeran una serie de buenas prácticas clasificadas según los aspectos medioambientales expuestos en el esquema anterior. Este tipo de recomendaciones se muestran en función de las siguientes áreas y procesos:

> Recepción de materia prima.> Lavado y limpieza de materia prima.> Envasado.> Limpieza de equipos e instalaciones> Generales a la instalación.> Equipos auxiliares.

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Gestión de materias primas

Etapas

Recepción de la materia prima

Lavado

Envasado

Buenas prácticas

>Adecuar el transporte y la descarga a las características de la materia prima y la climatología existente.

> Llegar a acuerdos con los proveedores para que suministren la calidad de materia prima deseada

> Introducir la materia prima en línea lo antes. posible, especialmente en épocas estivales.

> Investigar el motivo, origen, etc. de la materia prima que es rechazada.

> Utilizar dosificadores automáticos de producto que permitan mantener la concentración a niveles adecuados durante la operación.

> Establecer un procedimiento en el que se indiquen las dosis a aplicar y/o la frecuencia de renovación de los baños.

> Utilizar dosificadores automáticos de producto que permitan mantener la concentración a niveles adecuados durante la operación.


> Realizar Planes Empresariales de Prevención.> Ajustar el peso del envase a las características

del producto a envasar y a la resistencia requerida.> Mejorar y optimizar el diseño de los envases.> Elegir adecuadamente el material del envase en

función de los requerimientos del producto y las condiciones de almacenamiento, transporte y distribución al que será sometido.

> Reducir el número de envases secundarios innecesarios.

> Reducir al máximo los fallos en la línea de envasado.

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Limpieza de equipose instalaciones

Generales a la instalación

> Ajustar las máquinas de llenado de forma que se minimicen los reboses de líquidos de gobierno.

> Ajustar la velocidad del tren de envasado.> Instalar dispositivos de cierre cuando se produzcan

problemas en la línea de envasado.

> Determinar las concentraciones óptimas de cada producto en las soluciones de limpieza.

> Establecer un procedimiento en el que se indiquen las operaciones de limpieza.

> Reutilizar soluciones de limpieza.

> Aplicar técnicas de benchmarking.>Implantación y control de indicadores medio-

ambientales que relacionen los consumos de materias frente a la producción.

> Ajustar lo máximo posible los stocks de materiales a las demandas del proceso, para evitar que los materiales caduquen.

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Reducción del consumo de agua

Etapas


Lavado


Buenas prácticas

>Utilizar agua de baja calidad para el transporte.>Combinar un menor caudal de agua en el transporte

hidráulico con sistemas mecánicos que ayuden al desplazamiento del material (palas, rodillos,…)

>Recirculación de las aguas de transporte.>Regeneración de las aguas de transporte mediante

la eliminación de sólidos y el control microbiológico.

>Realizar limpiezas en seco previamente a las limpiezas en húmedo. Esta actuación permite eliminar tierra, restos vegetales, materia prima no adecuada, etc.

>Cambio de boquillas para aumentar la presión del agua de las duchas.

>Con algunas materias primas como tubérculos de raíz o tallo, o bulbos es posible añadir en los sistemas de limpieza en húmedo elementos que potencien la eficacia de lavado como cepillos, bombos giratorios o paletas.

>Instalación de contadores en las principales áreas de la instalación o incluso en aquellos equipos con un mayor consumo.

>Utilización de sistemas mecánicos para el transporte de la materia prima desde los silos hasta la línea de producción.

>Detectar fugas de agua y corregirlas en el menor plazo posible.

> Consumir agua de la calidad adecuada para cada operación.

>Dispositivos de corte de suministro que se activen cuando existan paradas de la línea.

>Formación y sensibilización de los trabajadores. >Realización de inspecciones periódicas de la red

hidráulica y redacción de planes de mantenimiento de las instalaciones y equipos para prevenir fugas, vertidos accidentales, etc.

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Etapas



Reducción del consumo energético

Buenas prácticas

> Los operarios dedicados al transporte interno de cargas deben cerrar la cámara cada vez que entran o salen de ella.

> Instalación de dispositivos de apertura y cierre fácil de puertas de cámaras (tiradores accesibles desde las carretillas).

> Mantenimiento adecuado de abrigos y otros elementos de sellado térmico.

> En épocas de calor, estabilizar la temperatura de la materia vegetal antes de su introducción en las cámaras.

> En verano es usual que los palets o contenedores de materia prima almacenada en el exterior del recinto estén a temperaturas moderadamente elevadas. El almacenamiento previo de los mismos en lugares frescos y ventilados antes de su entrada en cámaras ayuda a reducir el consumo energético.

> Realizar un mantenimiento periódico de las instalaciones.

> Evitar la puesta en marcha innecesaria de motores.> Evitar fugas de vapor de agua mediante el

accionamiento periódico de las válvulas, previniendo agarrotamientos.

> Mantenimiento en buen estado de los aislamientos, conducciones y accesorios.

> Concienciar al personal para que den señales de aviso al detectar cualquier fuga de vapor en los circuitos.

> Apagar las luces cuando estas no sean necesarias> Controlar y analizar el consumo eléctrico de cada

una de las principales secciones de la instalación> Efectuar auditorias energéticas.> Reducir al mínimo el transporte interno de material

mediante una correcta distribución espacial de las diferentes secciones de la instalación (recepción, transformación, almacenamiento, expedición)

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Generación de aguas residuales

Etapas


Envasado

Buenas prácticas

> La recirculación del agua de transporte permite lograr reducciones muy importantes de vertido de aguas residuales. Para lograr una mayor tasa de recirculación de las aguas de transporte se pueden utilizar tamices decantadores, hidrociclones, sistemas de neutralización, etc.

> Combinar el transporte hidráulico con sistemas mecánicos que ayuden al desplazamiento del material (palas, rodillos,…).

> Regenerar las aguas de transporte mediante la eliminación de sólidos y control microbiológico.

> Sustituir los sistemas de transporte con agua por sistemas mecánicos que no consumen agua, y por tanto, no generan aguas residuales y reducen las pérdidas por solubilización de producto.

> Realizar Planes Empresariales de Prevención.> Con algunas materias primas (tubérculos de raiz

o tallo, bulbos, guisantes o espinacas) es posible realizar limpiezas en seco previas a las limpiezas en húmedo, en las que se eliminan las tierras, restos vegetales, materia prima no adecuada, etc.

> Reducir el caudal de las boquillas de las duchas, se consume mucha menos agua y se realizan limpiezas más eficaces al aumentar la presión de salida del agua.

> Mantenimiento adecuado de los vehículos.> Optimizar el desplazamiento de materiales en el

interior de las instalaciones.> Utilizar sistemas de alumbrado de bajo consumo.> Instalar detectores de presencia o interruptores

con temporizador. > Colocar las mesas de trabajo de oficinas o

despachos cerca de las fuentes de luz natural > Realizar la revisión de los aparatos de aire

acondicionado.

27

Limpieza de equipos e instalaciones


> Añadir elementos como cepillos, paletas, bolas que potencien la acción de arrastre y solubilización de los sistemas de limpieza en húmedo.

> Utilizar dosificadores automáticos de producto que permitan mantener la concentración a niveles adecuados durante toda la operación.


> Ajustar la llenadora para evitar reboses.> Acoplar la parada de los equipos de la línea de

envase. > Durante la manipulación y el envasado de los

alimentos, el personal de las instalaciones debe seguir una serie de recomendaciones exigidas para la correcta calidad del alimento y el cumplimiento sobre seguridad alimentaria.

> Utilización de productos de limpieza y desinfección efectivos que causen un menor impacto medioambiental.

> Adquisición de equipos de fácil limpieza.> Realizar limpiezas en seco siempre que sea posible. > Colocar tamices en la entrada de los sumideros

a los colectores, evitando la entrada de sólidos en el sistema de evacuación de aguas residuales.

> Redactar procedimientos para las operaciones de limpieza de las principales áreas o equipos.

> Instalar sistemas de cierre automático en mangueras de limpieza para prevenir despilfarros. de agua cuando la manguera no se esté utilizando.

> Instalar sistemas que permitan el uso combinado de agua y vapor, mucho más efectivos en la limpieza de algunos equipos.

> Utilizar sistemas de limpieza con espuma combinados con enjuagues de agua a baja presión.

> Segregación de las aguas pluviales y sanitarias del resto de aguas residuales.

> Estudiar la viabilidad de utilizar bombas de vacío en seco que no consuman agua.

28

Emisiones atmosféricas

Etapas

Equipos auxiliares

Buenas prácticas

> Realizar una limpieza y mantenimiento periódico de las instalaciones que asegure que la combustión se realiza adecuadamente.

> Controlar visualmente la salida de humos por la chimenea. Una vez puesta a régimen la caldera los humos no deben ser oscuros.

> Realizar mediciones periódicas de los gases de combustión para detectar si el equipo funciona adecuadamente y está quemando bien.

> Evitar fugas de vapor de agua mediante revisiones periódicas del sistema de distribución y las tomas de vapor.

> No quemar aceites usados en las calderas que no estén clasif icados como combustibles (cumplimiento de la legislación vigente).

> Sustituir las calderas de fuel o gasoil por calderas de gas. El empleo de este combustible aporta los siguientes beneficios medioambientales:

> Reducción drástica de las emisiones de CO2 y SO2.

> Reducción en cerca del 100% de la emisión de partículas en la combustión.

>Reducción notable de las emisiones de NOx.

> Segregación de las aguas de refrigeración, calderas y equipos de vacío del resto de aguas residuales de la industria. Como la carga contaminante de estos efluentes es generalmente muy baja, pueden ser reutilizadas para otros usos dentro de la instalación.

> Separar aquellas corrientes de agua residual que por sus características puedan ser tratadas más eficientemente de forma independiente.

> Realizar controles periódicos de conducciones y válvulas.

> Instalar cubetas en tanques de almacenamiento y zonas de descarga de productos peligrosos o contaminantes.

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Contaminación acústica

Etapas

Equipos auxiliares

> Disminución del volumen de gases de combustión. > Disminución de la temperatura de rocío de los

gases de combustión.

Buenas prácticas

> Considerar el ruido como un aspecto más a evaluar en la compra de nuevos equipos.

> Sustituir maquinaria y equipos viejos por otros de menor emisión de ruido.

> Cerrar las áreas de envasado para evitar al máximo el ruido exterior.

> Disponer de recintos cerrados cuando la carga o descarga de material genere molestias por ruido.

> Instalar los compresores de los equipos de frío en lugares cerrados y lo más apartados posible de las zonas habitadas.

> Instalar materiales que amortigüen impactos y eviten vibraciones, como gomas o amortiguadores en los soportes de los equipos.

> En el caso de que sea necesario, instalar pantallas acústicas para minimizar el impacto hacia las zonas habitadas.

> Establecer procedimientos para el mantenimiento periódico de los equipos.

> Controlar la emisión de ruido hacia el exterior de sus instalaciones industriales. Se aconseja realizar mediciones de ruido en los siguientes focos generadores de emisiones de ruido al exterior: · Equipos de compresión.· Camiones. · Carretillas. · Bombas.· Ventiladores.· Calderas.· Operaciones de carga y descarga.

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Generación de residuos

Etapas


Lavado

Buenas prácticas

>Adecuar el transporte y la descarga a las características de la materia prima y la climatología existente.

>Llegar a acuerdos con los proveedores para que suministren una calidad y calibre de materia prima a niveles adecuados a las exigencias del proceso.

> Adecuar zonas de recepción para la materia prima mediante la instalación de tolvas de recepción o cubrición de las zonas de descarga para evitar que la materia vegetal se moje por la lluvia, largas exposiciones al sol, etc de manera que la materia prima se transforme directamente en rechazo

>Introducir la materia prima en línea lo antes posible, especialmente en épocas estivales.

> Llegar a acuerdos con los agricultores para que reduzcan el porcentaje de sólidos inorgánicos (tierra, piedras) en la materia prima. La eliminación de estos residuos en la recolección de las materias primas no sólo disminuye la generación de residuos en etapas posteriores, sino que facilita el lavado, reduciendo los costes de esta operación.

> Adecuar los sistemas a las fechas de recolección. > Realizar limpiezas previas en seco del material

vegetal (cepillos, corrientes de aire) antes del lavado en húmedo.

Fijar un plan de control de ruido que incluya la elaboración de mapas de ruido, mediante la toma de medidas de los niveles sonoros en el perímetro de la empresa con el objetivo de detectar aquellas actividades con mayor incidencia en este aspecto medioambiental y poder establecer las medidas correctoras o preventivas más adecuadas para disminuir o minimizar la generación de ruido.

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Envasado


Limpieza de equipos e instalaciones

> Ajustar los equipos de cierre de envase y etiquetado para evitar fallos durante el envasado.

> Ajustar la resistencia y otras características de los envases y embalajes al tipo de producto y las condiciones de almacenamiento y transporte.

> Utilizar envases de gran capacidad de manera que se minimice el volumen de envases generados, facilitando así su gestión y reducción de costes de la misma.

> Empleo de envases fabricados con materiales que faciliten su gestión como residuos, como por ejemplo envases reciclables y/o biodegradables. Asimismo, evitar envases compuestos y tratar que todas las adquisiciones posean el mismo tipo de envases (homogenización del residuo).

> Procurar el vaciado más completo posible, al acabarse el contenido del envase.

> Segregar y gestionar independientemente los fangos de depuradora.

> Deshidratar y acondicionar el fango para asegurar su estabilidad, reducir su volumen y evitar generación de lixiviados. Reutilizar soluciones de limpieza.

> Etiquetar correctamente las materias primas, productos y residuos del proceso.

>Sustitución del freón por otros líquidos refrigerantes.

5 Comercialización

32

Desde que el producto esta en condiciones de ser comercializado hasta que llega a las manos del consumidor, pasa por un proceso dividido en tres estadios o fases diferentes dependiendo de los agentes que participen en él. A continuación analizamos cada una de estas fases prestando especial interés a los agentes que participan en los mismas.

Primer estadio. Producto terminado

A partir de que el producto se encuentra en condiciones de ser puesto en manos del consumidor pueden existir una serie de agentes intermedios que añaden una cierta profesionalidad a la relación o facilitan la misma, sin tener una relación directa con el producto. Este es el caso de los:

CaptadoresPersonas que están próximas a las zonas de producción, con infraestructura nula o escasa, cuya función consiste en transmitir a sus agentes representados, las posibilidades y situación del producto; llegan a realizar compromisos comerciales en nombre de terceros y suelen ser buenos comunicadores y hábiles en la misión de intermediación.

Agentes y organizaciones comerciales en origenEn función de su complejidad organizativa y posibilidades de servicio les llamaremos de una u otra forma. Su ubicación suele estar en las cabeceras de comarca o capitales de las provincias de mayor importancia productiva. Suelen servirse de los buscadores o estar relacionados directamente con los comerciantes y confeccionadores locales. Tienen ya un cierto nivel de infraestructura, especialmente en la comunicación y logística. Suelen tener posibilidad de relación con agentes importadores y mayoristas en destino. Actúan en nombre de terceros, siendo su misión la de representación pura.

Agentes comerciales en destinoNormalmente ubicados en países de destino, también, con menor frecuencia, en países de origen u otros países. Su relación con el confeccionador o el comerciante en origen suele ser directa y con menos frecuencia a través de representantes y buscadores. Su estructura suele ser mixta: comercial, administrativa y de logística. Realizan misiones más selectivas y facilitan al mayorista de destino, no sólo el producto, sino que además le añaden servicios logísticos y administrativos (fronteras, aduanas, etc.). Normalmente realizan la importación, por lo que actúan como compradores, responsabilizándose del pago de la mercancía.

Delegaciones y Centrales de CompraOficinas propias de los mayoristas, a cualquiera de los tres niveles, pero más frecuentemente de las centrales filialistas. Se ubican en las zonas de origen más

33

importantes. Actúan como representantes u organizaciones de comercialización de su casa matriz, y realizan su relación en nombre de la misma. Sus misiones son similares a las del agente importador pero en exclusiva para las propias filiales de su casa matriz o para las centrales de compra en destino.

Segundo estadio. Ubicación del producto en el mercado.

Los operadores que actúan en este segundo estadio toman contacto físico con el producto. A estos operadores llega el producto de forma directa procedente de los confeccionadores y comerciantes, o bien a través de los intermediarios descritos anteriormente. Llegamos a la situación del producto en la fase de mercado mayorista, con las siguientes posibilidades a este nivel:

Mayoristas de Mercados CentralesSon los que realizan la misión clásica del mayorista y su ubicación se encuentra en los mercados centrales de las grandes ciudades. Su función ha cambiado y progresivamente han ido añadiendo más servicios a los tradicionales de: recepción en almacén, venta más o menos diaria y carga de la mercancía en el mismo mercado, aparte de los servicios administrativos y financieros que les afecten. En la actualidad han añadido servicios logísticos y de distribución al punto de venta, empaquetados especiales, reselección de producto, programación de servicios, etc.

Mayoristas de PlataformaAunque también mayoristas clásicos, existen unas características diferenciales con los de los mercados centrales. Se ubican en los polígonos industriales de grandes ciudades con mayores posibilidades de servicio, especialmente logísticos y, normalmente, cerca de los grandes nudos de comunicación. Su servicio se dirige a tiendas fidelizadas, incluso de cadenas. Cada vez con más frecuencia, en la medida en que su profesionalidad y competitividad va siendo superior, llegan a sustituir centrales de distribución de tiendas organizadas o de filialistas. Frecuentemente son concesionarios, mediante contrato con las centrales, de la distribución total a las grandes organizaciones que no se plantean tener distribución propia.

Plataformas de Distribución y Centrales FilialistasSon centrales de distribución de las propias cadenas que distribuyen, en exclusiva, a las tiendas dependientes de la cadena en las proximidades geográficas de su zona de ubicación. Su concepción es diferente a la de los otros mayoristas. Su servicio se dirige exclusivamente a sus tiendas y no suelen aportar servicios al producto en cuanto al concepto productivo, aunque sí en la dirección del consumidor, creando sus programas de marketing y promoción y actuando con sus posibilidades de programas a corto y medio plazo, como estabilizadores importantes en los precios. Cada vez se orientan más en el concepto del “stock diario cero” o “flux tendu”.

34

Tercer estadio. Punto de venta.

Finalmente, antes de llegar al consumidor, nos resta el último estadio, el punto de venta, el punto donde el consumidor adquiere los productos. La distribución que realizamos es independiente de temas tan importantes como la dimensión y tipo de venta (supermercado, hipermercado, discount, etc.). Hacemos aquí referencia desde el punto de vista de sus implicaciones empresariales, societarias y organizativas:

Vendedores ambulantesSon puestos de venta que cambian de ubicación en diferentes momentos o constantemente. El conjunto más importante de este tipo de venta lo forman los vendedores que acuden a los mercados semanales en las diferentes calles o plazas de los pueblos de una comarca y que se desarrollan a lo largo de los diferentes días de la semana, según costumbres, generalmente, bastante antiguas.

Minoristas independientesEsta definición abarca a todo tipo de establecimientos con la característica común de ser de propiedad privada y no pertenecer a ninguna estructura superior, por lo que su política comercial es totalmente independiente tanto en precios como en suministros. Históricamente, son los establecimientos más antiguos y los que están sufriendo mayor evolución, tanto en disminución en números como en cambios de estructura en sus relaciones con el consumidor, como único medio de subsistir frente a las innovaciones que se realizan en los otros grupos.

Minorista organizadoOriginalmente pertenecían al grupo anterior de tiendas independientes, pero han evolucionado organizativamente integrándose en una organización superior. El grado de asociación y de compromisos que adquieren es muy variable, pasando desde una simple asociación a efectos de asesoría fiscal o jurídica (asociaciones empresariales con finalidades no económicas), cierta obligación de compra, obligación de compra de ciertos productos (asociaciones que incluyen la posibilidad de compra conjunta), o ya en los casos de máxima vinculación, política común de marcas, imagen, suministro, actuaciones frente al cliente, precios, etc. (cooperativas de tiendas tipo UDA, EDEKA, REWE, KESKO, ICA, SPAR, etc.).

Tiendas franquiciadas y propiasSon las que han sido creadas o compradas o franquiciadas por una cadena. Actúan con muy poca autonomía, ya que siguen las directrices generales y carecen, por tanto, de capacidad de compra propia. Por ello, están vinculadas exclusivamente al filialista, en la zona geográfica que le corresponda.Las cadenas de tiendas se han constituido desde varios principios empresariales; el de mayor antigüedad fue a partir de los sindicatos y cooperativas de consumidores, que primero crearon economatos y tiendas de forma independiente y los fueron

35

CaracterísticasDenominación

HipermercadoHipermercado

Supermercado

Superette

Tienda tradicional

Discount

Gran almacén

Almacén popular

Kiosko

Tienda especializada

Gran supermercado

>5.000

400-1.500

~ 400

<100

400-1.500

1.000-3.000

750-2.000

<30

200-400

1.500-5.000

Servicio libre, afueras de las ciudades, gran variedad

Servicio libre, interior, buena variedad

Servicio libre, interior, alimentación

Servicio directo, interior, variedad corta

Servicio libre, variedad y precios bajos

Variado, algunas familias de productos

Similar al anterior, precios más bajos

Bebidas, confiterías, periódicos

Servicio libre, pocas familias de productos

Servicio libre, interior, gran variedad

Superficie (m2)

uniendo a nivel de política común, de compras primero, y de suministro, imagen, marketing, etc. Posterior y escalonadamente, apareciendo las cooperativas locales y comarcales que se organizaban a niveles provinciales y nacionales (Eroski y Consum en España, Coop Suisse, Migros en Suiza, Coop Italia, KF en Dinamarca, ASK en Suecia, NLK en Noruega, etc.); las cooperativas de tiendas, siguiendo el esquema descrito en el punto anterior, fueron del segundo principio; y las grandes empresas capitalistas de tiendas en sus diferentes conceptos (Mercadona, Carrefour, Al Campo, Corte Inglés, etc., en España; Carrefour, Casino, Auchamp, etc., en Francia; Metro, Tengelmann, Aldi, Lidl, etc., en Alemania; Tesco, Sainsbury’s, M.S., Morrison, etc., en Gran Bretaña; G.I.B., Delhaize, etc., en Bélgica; etc.)

Desde el punto de vista de especialización hacia el consumidor cabe distinguir varias especificaciones que frecuentemente pueden presentarse:>Bien por empresas especializadas (Aldi, Lidl, Hipercor, Auchan, etc.)>A través de enseñas comunes (Mercadona, Migros, Edeka, ICA, KF, NKL, Kesko,

etc.) o diferentes (Eroski, Promodes, Tengelmann, Rewe, etc.) pertenecientes a una misma empresa.

Estas especializaciones podemos resumirlas en los siguientes grupos:

6 Glosario

Commodities: Bienes primarios que se transan internacionalmente. Por ejemplo: granos, metales, productos energéticos ( petróleo, carbón, etc. ) y suaves ( café, algodón, etc )

Competitividad: Conjunto de ventajas como calidad, atención al cliente, investigación, precio, entre otras, que permite a una empresa diferenciarse de otras.

Monopolio: Situación en la cual una mercancía o servicio es provista por un solo vendedor. Dada la situación económica actual, los monopolios absolutos son bastante infrecuentes, aunque por otra parte, casi todos los productores ejercen algún grado de monopolización del mercado.

Oligopolio: Aquella situación de mercado en que la oferta de un producto está limitada a un pequeño número de empresas. En condiciones de oligopolio se genera normalmente una fuerte interdependencia entre las diferentes empresas que participan en el mercado.

Duopolio: Situación en el mercado en la que existen solamente dos vendedores. Desde el punto de vista teórico el duopolio es un caso particular ( el más simple ) del oligopolio.

Reposicionamiento: Estrategia que busca cambiar la percepción que tiene el mercado de un producto. Acciones dirigidas a cambiar las percepciones de los consumidores respecto a una marca en relación a las de la competencia.

Discount: Almacén de alimentación de libre servicio, presentación simple, variedad restringida y precios bajos.

Filial: Sociedad subordinada cuya matriz ejerce directamente el control sobre ella.

Stocks: Acerbo o cantidad acumulada de una variable determinada en un momento dado.

Fusión: Adquisición en la que el comprador absorbe todos los activos y pasivos de la empresa vendedora. En general, cualquier combinación de empresas. Dos tipos de fusión:>Fusión horizontal: Fusión entre dos empresas que no pertenecen a la misma rama de actividad económica.>Fusión vertical: Fusión entre proveedor y cliente.

Absorción: Se trata de un tipo de fusión en la que la sociedad que absorbe, conserva su personalidad jurídica, mientras que la otra u otras que son absorbidas, quedan disueltas a todos los efectos por haber aportado en la fusión todos sus activos y pasivos.

7 Bibliografía

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Bruselas 12.1.2000. COM(1999) 719 final. Libro Blanco sobre Seguridad Alimentaria.

Informe de los talleres nacionales para establecer el Plan Nacional de Vigilancia de Contaminación Química de los Alimentos. (FAO. Proyecto TCP/PAR/2801)

Programa de vigilancia ambiental del Plan Nacional de los Regadíos.

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AZTI-Difusión tecnológica. Servicio de Información Alimentaria. Aportación de los aditivos a las necesidades sociales.

Gestión y aprovechamiento de residuos en la industria de los elaborados vegetales.http://www.infoagro.com/conservas/residuos_conservas_vegetales.htm

Río Lanza, Ana Belén del. El consumidor de productos agroalimentarios tradicionales.Universidad de Oviedo

Informe sobre la industria auxiliar de la agricultura y de las empresas de comercialización. Un enfoque tecnológico – productivo. Instituto de Estudios Socioeconómicos Cajamar. Noviembre 2001

Estudio sobre la Comercialización Agroalimentaria en España. Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación

Calidad de los Alimentos. Comisión de las Comunidades Europeas.

Jornadas Técnicas sobre Seguridad Alimentaria. Organizadas por el Instituto de la Alimentación Mediterránea. Consejería Agricultura y Pesca. Junta de Andalucía. Diciembre 2003

http://www.seguridadalimentaria.org

http://www.consumaseguridad.com

Para más información:DIPUTACIÓN DE BADAJOZÁREA DE DESARROLLO LOCAL(Persona de contacto: Esperanza)C/ Tomás Romero de Castilla, 406011 BadajozTelf: 924 21 23 11 (centralita)

924 21 23 14Fax: 924 25 58 43e-mail: info@dipbasostenible.comwww.dip-badajoz.eswww.dipbasostenible.com

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