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Trabajo en Proceso - Borrador para Debate Interno

CIFESAL-BRGM • correo electrónico: [email protected] • Ciudad de Guatemala

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GUÍA METODOLÓGICA PARA LOS

PROCESOS DE PLANIFICACIÓN

DOCUMENTO DE TRABAJO N.3



CIFESAL-BRGM • correo electrónico: [email protected] • Ciudad de Guatemala

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Contenido

Contenido

1 Introducción 1

1.1 Encuadre 1

1.2 Síntesis del enfoque conceptual 2

2 Estructura metodológica general 4

3 Diagnóstico focalizado 5

3.1 Principios 5

3.2 Formulación de problemas 7

3.3 Preguntas centrales 7

3.4 Identificación de actores 8

3.5 Levantamiento de la información 9

3.6 Procesamiento de la información obtenida 11

3.7 Producto del diagnóstico focalizado 12

4 Prospectiva 14

5 REFERENCIAS 16

6 Bibliografía ¡Error! Marcador no definido.


CIFESAL-BRGM • Ciudad de Guatemala

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GUÍA METODOLÓGICA PARA LOS

PROCESOS DE PLANIFICACIÓN

DOCUMENTO DE TRABAJO N. 3

TRABAJO EN PROCESO - BORRADOR PARA DEBATE INTERNO

1 INTRODUCCIÓN

1.1 Encuadre

Desde fines de los años 80 los gobiernos de Centroamérica han intensificado sus esfuerzos de

cooperación en el abordaje del riesgo de desastres, el ambiente y el agua. Para ello han

establecido acuerdos al más alto nivel, creado instituciones regionales especializadas y llevado a

cabo significativos esfuerzos de planificación. La adopción de planes regionales parece ser una de

las principales vías utilizadas por los gobiernos centroamericanos para estructurar, racionalizar el

debate y operativizar la coordinación de acciones. Hoy el Sistema de la Integración

Centroamericana (SICA) busca a través del Programa Regional de Reducción de la Vulnerabilidad

y Degradación Ambiental (PREVDA) actualizar los planes existentes, desarrollar una estrategia

que integre tales planes, y fortalecer las respectivas Secretarías a través de procesos de

planificación y acompañamiento del desarrollo institucional. Así es como la Unidad de Gestión

Regional (UGR) del PREVDA ha encomendado a nuestro consorcio el desarrollo de la actividad

A.1.2 del programa:

“Elaborar el Plan de Desarrollo Organizacional de CEPREDENAC, CRRH y CCAD e implementar los

mecanismos para que la planificación operativa y la planificación estratégica sean vinculadas y

articulada entre las 3 secretarias y desarrollar un marco estratégico, con enfoque territorial, que

articule los procesos de planificación, implementación, seguimiento y evaluación del PRRD, del

PARCA, y del PACADIRH, conducentes a la reducción de riesgos provocados por la degradación

ambiental y la vulnerabilidad social relacionada con el agua”.



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La actividad A.1.2 del PREVDA abarca tres tipos de procesos centrales:

1. La actualización de los planes PACADIRH, PARCA y PRRD.

2. La construcción de una estrategia regional integrada de riesgo, agua y ambiente

(RAA).

3. Los planes de desarrollo organizacional de cada una de las tres Secretarías,

diferenciado la planificación operativa y la planificación estratégica.

Para ello PREVDA ha establecido términos de referencia (TdR) que definen actividades,

el perfil del equipo, recursos y tiempo disponible. Considerando estos TdR como también

la acumulación de aprendizajes y experiencia internacional, hemos elaborado y

socializado un enfoque conceptual para los procesos de planificación. En este

documento presentamos los pasos metodológicos centrales en cuanto a la

actualización de los planes PACADIRH, PARCA y PRRD (y la construcción de la

RAA????). Los pasos propuestos para el fortalecimiento organizacional de las

Secretarías serán desarrollados en un documento aparte.

Con el objetivo de contribuir también a través de este documento a la creación de

capacidades regionales y el fortalecimiento institucional, es que hemos procurado darle

un enfoque didáctico y sistemático para que sus contenidos y propuestas puedan ser

replicados y mejorados por los actores involucrados en sus respectivos ámbitos de

acción.

1.2 Síntesis del enfoque conceptual

Respondiendo a la situación encontrada nuestra aproximación conceptual se articula en torno a

dos enfoques centrales: el modelo de pensamiento estratégico (Salas, 2000), que busca abordar

de manera simultánea, contrastada e integrada la visión (el estado deseado), los recursos

(mandatos, instituciones, dinero, personal, tiempo, relaciones, capacidades, etc.), los aspectos

críticos de la realidad que queremos cambiar (urgencias, necesidades, asuntos de relevancia

social, etc.) y el aprovechamiento de las oportunidades que nos encontramos en diferentes

momentos. Y la comprensión multidimensional de lo político (Gómez, 2001), que articula los

contenidos de una política o plan, el proceso de conflicto y consenso que llevó a la definición de

tales contenidos y la institucionalidad que puede asegurar que tales contenidos efectivamente se

implementen y no queden solo en una declaración de buenas intenciones.



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Modelo de pensamiento estratégico Comprensión multidimensional de lo

político

Otros aspectos propios del enfoque estratégico propuesto están relacionados al estado del arte

sobre procesos interactivos de construcción colectiva, como los solicitados por PREVDA para esta

consultoría. Por un lado es necesario promover un adecuado equilibrio entre la atención a los

intereses y necesidades individuales e institucionales directamente involucrados, recordándonos

continuamente que la finalidad de esta iniciativa como también del PREVDA en su conjunto es el

mejoramiento de las condiciones de vida de la población centroamericana. Para ello nos

basamos en el enfoque de “interacción centrada en temas” (Cohn, 1975). Por otro lado tenemos

conciencia que los procesos de construcción colectiva responden a un bucle conceptual

reconocido por Jungk & Müllert (1989) para los “talleres de futuro” que establece las etapas de

crítica (o catarsis), sueños (o imaginación) y aterrizaje como pasos imprescindibles para que un

grupo pueda comenzar a diseñar el futuro1. A partir de ellos desarrollamos ahora una propuesta

de pasos metodológicos para iniciar cada uno de los procesos de planificación y fortalecimiento

institucional.

1 Para mayor detalle sobre la propuesta conceptual ver el documento: Propuesta conceptual para los

procesos de planificación. CIFESAL/BRGM, septiembre de 2008, Guatemala.



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2 ESTRUCTURA METODOLÓGICA GENERAL

Cada uno de los planes tiene su especificidad histórica, filosófica, institucional,

estratégica y operativa y es necesario respetar esa especificidad en cada proceso. Al

mismo tiempo los procesos de actualización albergan muchos elementos y pasos

metodológicos comunes. Como secuencia general hemos propuesto en primer lugar

diferenciar los diagnósticos focalizados y la construcción colectiva de los planes. Este

proceder permite atender a un aspecto especialmente crítico en el contexto de los

actores que nos encontramos: el tiempo. Con un importante número de actividades

propias, equipos muy reducidos y una gran cantidad de procesos en curso (tanto en el

marco de PREVDA como también fuera del programa) la disponibilidad de tiempo de los

actores es extremadamente limitada. Por ello es que hemos buscado un acuerdo inicial

con la UGR y las Secretarías involucradas para llevar a cabo los diagnósticos

principalmente a través de revisión documental y entrevistas con actores clave, y

concentrar los esfuerzos de talleres – con sus mayores requerimientos de dedicación de

tiempo por parte de los actores - para la construcción colectiva de los planes y la RAA.

Definida esa aproximación operativa inicial, es necesario profundizar en la estructura

metodológica de los procesos de planificación. Para ello proponemos diferenciar entre

las fases del proceso de planificación y los productos esperados en cada etapa, como



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mostramos en la figura anterior. A continuación presentamos nuestras propuestas en

torno a las tres primeras fases describiendo para cada una de ella los productos

esperados. Para los planes de desarrollo institucional elaboraremos un documento

aparte.

3 DIAGNÓSTICO FOCALIZADO

“la formulación de un problema es más esencial que su solución…

Levantar nuevas preguntas, nuevas posibilidades, ver antiguos problemas

desde otra perspectiva requiere una imaginación creativa y es lo que

marca el real avance científico” (Frase atribuida a Albert Einstein)

Estamos al inicio de un ciclo de

planificación. Previamente hemos

preparado el campo, establecido los

acuerdos de base, para ahora poder iniciar

lo que llamamos diagnóstico focalizado.

Buscamos desde el inicio promover la

puesta de atención en aquellos aspectos de

mayor importancia en la perspectiva de una

planificación política y socialmente

relevante. Para ello nos apoyamos en los

enfoques de investigación del desarrollo

rápida y participativa propuestos por Robert

Chambers (1991 & 2004) y Manfred Poppe

(1999). A través de la revisión documental y

entrevistas con actores clave buscaremos

establecer un conjunto de hipótesis sobre el estado de situación al inicio de estos procesos de

actualización de planes y la construcción de una estrategia integrada riesgo-agua-ambiente.

3.1 Principios

Las propuestas de Chambers y Poppe representan una “…creciente familia de enfoques,

metodologías, actitudes y comportamientos para facilitar y empoderar a la gente a compartir,

analizar y reforzar su conocimiento de la vida y sus condiciones, y planificar, actuar, monitorear,

evaluar y reflexionar” (Chambers, 2004). Su punto de partida común es una crítica a la

planificación exhaustiva y sus igualmente exhaustivos, costosos, elitistas y muchas veces poco

útiles diagnósticos. Sus principios centrales son (Salas, 2008):



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• Ignorancia óptima: el principio nos ayuda a velar por una relación

costo/beneficio adecuada en los diagnósticos. De manera implícita

los autores nos empujan aquí a recordar continuamente la

finalidad de nuestro diagnóstico, que es producir información no

solo para describir sino que para solucionar problemas. Esto

implica evitar medir lo que no se puede medir y no pretender

medir más exactamente que lo necesario.

• Proceso dialógico & aprendizaje colectivo: el diagnóstico se

concibe como proceso colectivo de aprendizaje entre los

investigadores y los actores involucrados, y se construye

fundamentalmente a través del diálogo con los actores. El objetivo

es llegar a contar con un diagnóstico medianamente compartido.

Para ello es necesario utilizar las categorías y el lenguaje de los

actores, buscar el contacto cara a cara en terreno y empoderar a

aquellos actores que tienen mayores dificultades de articulación.

• Flexibilidad y pragmatismo: si algo no funciona probar otra cosa y

no quedarse encerrado en la mecánica y condicionantes de una

metodología o técnica específica. Adecuar el lenguaje – nuestro

principal recurso para obtener información – a los diferentes tipos

de actores. Acercarse a “la verdad” a través de aproximaciones

consecutivas y valorizar la diversidad y las diferencias.

• Triangulación: este principio nos invita a consultar diferentes

fuentes, probar una diversidad de metodologías y técnicas, y

abrirnos a diversas disciplinas para lograr una percepción más

completa de la realidad. En situaciones de alta incertidumbre, nos

pide consultar al menos tres fuentes diferentes antes de elaborar

una hipótesis o emitir un juicio sobre algún aspecto específico de la

realidad.



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3.2 Formulación de problemas

Desarrollar: formulación negativa de problemas, no deben esconder la solución

3.3 Preguntas centrales

Un elemento central de cualquier diagnóstico es tener previamente claro el tipo de información

o conocimiento que queremos producir. El diagnóstico implica comprometer el tiempo de

muchas personas e instituciones, las cuáles merecen todo nuestro respeto. Mientras más claro

formulemos nuestros objetivos de diagnóstico, mejor estaremos en condiciones de conducir los

diálogos necesarios y formular las hipótesis sobre el estado de situación. Una forma de

aclararnos estos objetivos es formular las preguntas centrales que buscaremos responder. Para

la actualización de los planes temáticos y la construcción de la RAA abordaremos estos aspectos

y preguntas en el diagnóstico:

� La reconstrucción de la historia de la integración regional en

materia de gestión de recursos hídricos, del medio ambiente y de la

reducción del riesgo de desastres.

� La autoevaluación por parte de los actores clave de los planes

existentes, de los procesos que llevaron a su construcción y de la

institucionalidad disponible para su implementación.

� La identificación de las oportunidades que puede aprovechar la

planificación, tales como cooperación, las agendas internacionales,

el capital político, la legislación o incluso el interés personal de

algunos liderazgos en ciertos momentos.

� Los aspectos críticos que presenta la realidad sobre la cual

queremos incidir a través de los planes y la RAA. Esto además de

ser una necesidad ineludible, es también una forma de lograr

relevancia y eco en la sociedad.

� los recursos y mandatos con los que cuentan los actores a cargo de

implementar la planificación. La planificación debe necesariamente

corresponderse con estos medios disponibles.

� los elementos iniciales de una visión de mediano plazo. Todos los

involucrados tenemos ideas respecto hacia adonde encaminar las

iniciativas regionales en materia de agua, ambiente y riesgos.

Conocer estos elementos de visión es sumamente útil para orientar

los procesos de construcción colectiva de planes y de la RAA.

¿Qué ha sucedido?

¿Coyunturas a

aprovechar?

¿Cómo valoramos

lo logrado?

¿Situaciones que no

podemos obviar?

¿Medios con los

que contamos?

¿Hacia dónde

queremos ir?



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Establecidas las preguntas centrales podemos ahora definir cómo proceder para lograr las

respuestas.

3.4 Identificación de actores

Al iniciar un diagnóstico focalizado es vital identificar adecuadamente los actores más

directamente relacionados a las áreas de interés. En términos generales entendemos por actores

el conjunto de personas naturales y jurídicas con un interés directo en los asuntos que nos

convocan. Es decir tanto aquellos involucrados directamente en la preparación, adopción e

implementación de las decisiones y acciones, como también aquellos afectados (beneficiados o

perjudicados) por tales decisiones y acciones. En nuestro caso, por el carácter macro y

temporalmente limitado de la actividad A.1.2 del PREVDA, la identificación se centra en el primer

grupo: los directamente involucrados.

Considerando el carácter macro y altamente institucionalizado del contexto de actuación del

PREVDA y de los planes regionales, nos parece necesario referir el concepto de actores

principalmente a las entidades de alcance regional, públicas y privadas, que representan por lo

general intereses corporativos o colectivos, pero no intereses individuales. Esto sin excluir del

diagnóstico y la planificación a individuos con una larga trayectoria, ampliamente reconocidos

regionalmente o especialmente influyentes en los temas que nos convocan.

Estas entidades e individuos las podemos diferenciar entre actores clave y actores del entorno.

Actores clave son todos aquellos actores ineludibles, ya sea porque sus mandatos así lo

establecen, porque sus intereses se encuentran muy bien representados en el sistema político

administrativo, o porque cuentan con una capacidad de articulación y movilización que les

permite una influencia muy significativa. Los actores del entorno no son ineludibles, pero

pueden ser aliados importantes dotando de mayor legitimidad o recursos a la iniciativa. Una

manera gráfica de representar el conjunto de actores clave y del entorno es a través de un

paisaje (o arcoíris) organizacional.

Paisaje organizacional

En esta herramienta rápida, incluimos los actores que consideramos tentativamente como clave y del entorno, sin por ello pretender realizar una clasificación objetiva o perfecta. Es más bien común que diferentes observadores tengan una percepción diferente respecto a ¿quién es clave y quién es del entorno? Hablar con los diferentes observadores es nuestra



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forma de generar un criterio intersubjetivo y asegurarnos de haber identificado a todos aquellos que son al menos potencialmente actores clave.

En nuestro caso tenemos en primera instancia como actores clave a la SG SICA, CEPREDENAC,

CRRH y CCAD por sus mandatos específicos e involucramiento directo en el PREVDA. Al mismo

tiempo existen otros actores que han jugado, juegan o pueden llegar a jugar un papel clave en

torno a estas iniciativas de planificación o a los temas que las mismas abordan. En algunos casos

serán otros organismos del SICA, en otros casos pueden ser organizaciones de la sociedad civil,

universidades, gremios empresariales, donantes, etc. La identificación de estos actores la

realizamos de manera gradual en un diálogo con las Secretarías directamente involucradas, la

UGR y a través del intercambio con los actores que vamos entrevistando en el proceso.

Cabe aquí señalar que ninguna clasificación de este tipo es de carácter

mecánico, objetivo o rígido. De ahí la necesidad de adoptar un enfoque flexible e

intersubjetivo – con criterios compartidos - definiendo en el diálogo cuáles

actores considerar clave y cuáles del entorno en diferentes momentos en relación a diferentes aspectos.

Adicionalmente es necesario tener conciencia de que como consultores,

donantes, gestores del PREVDA o funcionarios convocantes no somos

meramente técnicos y facilitadores, sino que también actores afectados por los

procesos de planificación, los cuales tenemos una percepción selectiva y

buscamos realizar nuestras respectivas funciones de utilidad a través de estos

procesos (ver entre otros: Scharpf, 1973 y 1997, Niskanen, 1987, Salas 1998).

Como actores muy influyentes en el ¿qué hacer? y ¿cómo hacer? nos

convertimos, al menos temporalmente, en actores clave de estos procesos.

3.5 Levantamiento de la información

Parafraseando a Douglas Webster (2005) podemos afirmar que: con un buen equipo

pequeño con acceso a informantes calificados y tomadores de decisiones, es

posible comprender adecuadamente la situación de la gestión regional en

materia de riesgos, agua y ambiente en pocas semanas. Considerando la acumulación

de actividades e iniciativas en curso y en honor al tiempo de los actores, acordamos con la UGR

del PREVDA y las Secretarías llevar adelante el diagnóstico a través de la revisión documental y

entrevistas con actores clave. Concebimos estas entrevistas como semiestructuradas.

La entrevista semiestructurada es en sí una herramienta que tiene gran sintonía con el enfoque

de diagnóstico focalizado, ya que permite construir rápidamente información relevante a través



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del diálogo con los actores clave para estos procesos. “La gran relevancia, las posibilidades y la

significación del diálogo como método de conocimiento (entre) los seres humanos, estriba, sobre

todo, en la naturaleza y calidad del proceso en que se apoya... El contexto verbal permite,

asimismo, motivar al interlocutor, elevar su nivel de interés y colaboración, reconocer sus logros,

prevenir una falsificación, reducir los formalismos, las exageraciones y las distorsiones, estimular

su memoria, aminorar la confusión o ayudarle a explorar, reconocer y aceptar sus propias

vivencias inconscientes (Martínez 2006: 139). A través del diálogo vamos conociéndonos

mutuamente, reflexionando y aprendiendo colectivamente, y generando confianza en los

actores.

“Formular o hacer preguntas cerradas libera a las personas del pensar.

Hacer preguntas abiertas las invita a pensar por sí mismas” (Albert Einstein)

Para el diagnóstico tenemos unos objetivos previamente definidos como preguntas centrales de

investigación (ver cap. 3.3), y las cuáles estructuramos a través de un conjunto de preguntas

abiertas más específicas a los diferentes procesos de planificación:

1. ¿Cómo ha sido la historia de las iniciativas regionales?

2. ¿Cuál fue la intención al formular el o los planes?

3. ¿Cuál es su percepción sobre los logros obtenidos y la vigencia de los objetivos establecidos?

A nivel de:

Sensibilización Institucionalidad Investigación

Formación de recursos

humanos

Promoción de acciones

complementarias

Territorios y asuntos

transfronterizos

Homologación de

normas

Gestión del

conocimiento

Colaboración entre

países

• ¿Cuáles son los asuntos estratégicos en el contexto actual y con miras hacia el futuro?

Aspectos críticos

que debemos atender

Oportunidades

que podemos aprovechar

Elementos de visión

hacia dónde queremos encaminar

Medios

recursos, mandatos, contactos, etc.,



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la planificación que tenemos a disposición

Estas preguntas tienen un carácter referencial permitiéndonos orientar las entrevistas a partir de

la retroalimentación que vamos recibiendo de parte de los actores en el mismo proceso. Así

puede ser que un actor tenga un profundo conocimiento de la historia e intención de los planes

que ahora nos proponemos actualizar, pero que no esté al tanto de los debates actuales. Otro

actor puede desconocer la historia o los planes, pero tener una reflexión muy rica en cuanto a las

oportunidades, la visión, etc. De cada uno de estos interlocutores procuraremos obtener sus

mejores aportes; y al mismo tiempo buscar motivarles para su participación en los procesos de

construcción colectiva de planes y RAA.

Paralelamente a las entrevistas vamos a ir analizando la documentación disponible sobre la base

de las preguntas centrales de investigación (ver. Cap. 3.2) y de la retroalimentación que vayamos

obteniendo de parte de los actores involucrados. En la documentación cabe distinguir entre la

información primaria, como los planes existentes, y la información secundaria, como puede ser

en análisis, la interpretación o valoración que han realizado otros autores de estos planes.

3.6 Procesamiento de la información obtenida

“NO SABEMOS CÓMO SON LAS COSAS, SÓLO SABEMOS CÓMO LAS OBSERVAMOS O CÓMO LAS INTERPRETAMOS. VIVIMOS EN MUNDOS INTERPRETATIVOS” (RAFAEL ECHEVERRÍA)

A partir de las entrevistas y la revisión documental elaboraremos borradores de diagnóstico con

una serie de hipótesis sobre el estado de situación. Siguiendo de manera libre la técnica Delphi2

para lograr opiniones de consenso sobre asuntos específicos, pondremos estos borradores a

consideración de los actores clave.

Considerando el conjunto de las contribuciones individuales o institucionales recibidas,

elaboraremos los documentos finales de diagnóstico, buscando reflejar la convergencia y

divergencia en la interpretación del estado de situación: destacando los aspectos donde existe

un significativo consenso, sin por ello dejar de lado la diversidad de interpretaciones de la

realidad. Los pasos propuestos son:

2 La técnica Delphi es una propuesta desarrollado inicialmente por la Corporación RAND para estimar las

capacidades bélicas de la URSS al principio de la Guerra Fría, en una situación de alta incertidumbre.



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1. Elaboración de borradores de diagnóstico focalizado. Este es un primer nivel de

procesamiento de carácter interno.

2. Envío de los borradores a los actores clave, recepción y revisión de las contribuciones (en

un tiempo determinado a acordar previamente con UGR y Secretarías). En este paso

buscamos identificar la convergencia y divergencia en la percepción del estado de

situación, para así poder mejorar el diagnóstico.

3. Elaboración de los documentos finales de diagnóstico, integrando nuestra percepción

con la percepción de los actores clave que nos hagan llegar sus contribuciones. Este

representa el segundo nivel de procesamiento con un carácter compartido.

Entendemos que de esta manera podemos contribuir a construir miradas compartidas de la

realidad. Esto no significa que con ello pretendamos obtener documentos validados por todos

los actores. Más bien vemos este diagnóstico focalizado como un paso en la dirección de generar

consensos que justifiquen acciones coordinadas a nivel regional. En este sentido nuestra

propuesta es eminentemente hermenéutica entendiendo que todo lo que podemos afirmar

sobre la realidad es interpretativo. En un contexto donde la cultura de planificación y

coordinación está aún poco desarrollada, el contar con diagnósticos (focalizados en los aspectos

estratégicos y) medianamente compartidos representa ya en sí un paso valioso.

3.7 Producto del diagnóstico focalizado

El producto del diagnóstico es un documento de carácter sintético con la siguiente estructura

tentativa:

1. Introducción

2. Antecedentes de la gestión regional en riesgos de desastre, agua y ambiente

2.1 Creación de los organismos especializados

2.2 Los planes regionales existentes

2.3 Mandatos relacionados del SICA

2.4 Otras iniciativas

3. Evaluación de los planes

3.1 Pertinencia

3.2 Efectividad

3.3 Impacto



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3.4 Sostenibilidad

4. Principales aspectos críticos

4.1 …

4.2 …

5. Principales medios disponibles

5.1 Recursos de las Secretarías

5.2 Aportes de la cooperación internacional

5.3 Otros medios

6. Oportunidades

6.1 …

6.2 …

7. Elementos iniciales de prospectiva

8. Elementos iniciales de visión



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4 PROSPECTIVA

“Cuando es urgente, ya es demasiado tarde” (Talleyrand)

Con la intención de enfocar el debate en el futuro – como el tiempo elemental de actuación de la

planificación – nos parece necesario complementar o consolidar los diagnósticos focalizados con

un debate colectivo sobre aquel futuro que pretendemos influenciar a través de los planes y la

RAA. La prospectiva representa con su ímpetu explorador y modelador del futuro quizá la mejor

interfase imaginada para entrelazar el diagnóstico con la planificación. La prospectiva es la

invención de Ga…

escenarios de futuro. Escenarios son historias que describen futuros posibles - “futuribles” - de

manera plausible, esclareciendo riesgos y oportunidades e indicando requerimientos de acción

(Salas, 2005).

A nivel metodológico los escenarios representan aproximaciones a la prospectiva (prospección

en perspectiva) de origen francés y a la futurología (o ciencia del futuro) de origen

estadounidense. Mientras la prospectiva francesa pone un mayor énfasis en el proceso mismo de

reflexión sobre el futuro (un posicionamiento que podemos denominar como filosófico), la

futurología estadounidense es más bien materia de expertos y está principalmente orientada a

identificar requerimientos de acción hacia el futuro (un posicionamiento que podemos calificar

como práctico)3. Ambas vertientes de reflexión sobre el futuro trabajan con escenarios para

pensar el futuro y orientar a través de ello la acción en el presente.

La prospectiva francesa requiere por lo general de tiempos relativamente largos (mayor a un

año) ya que como enfoque filosófico busca crear efectivamente una “cultura del futuro” entre

los involucrados. Considerando el escaso tiempo disponible optamos por usar aquí una

metodología proveniente de la futurología sin por ello dejar afuera algunas consideraciones de

fondo propias de la prospectiva. La metodología es conocida como “matriz de escenarios” y fue

desarrollada por Peter Schwartz (1991) y el Global Business Network (GBN) a partir de los años

ochenta.

3 Una tercera línea representan los “talleres de futuro” promovidos por Robert Jungk a partir de los años

setenta, los cuáles fueron concebidos como herramienta de empoderamiento de los ciudadanos para

convertirse en protagonistas de su futuro. En cierto sentido están más relacionados a la planificación que a

la reflexión sobre el futuro. En nuestra propuesta para la construcción colectiva de los planes y la RAA

tomamos algunos elementos conceptuales y metodológicos de los talleres de futuro.



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Lo que proponemos conlleva en esencia los siguientes pasos principales para la construcción de

escenarios:

1. Una formulación lo más clara posible del tópico, asuntos en juego (“les en-jeux”) o

problema de interés.

2. La identificación de un conjunto de tendencias (driving forces) y su priorización a partir

de los criterios de importancia e incertidumbre, lo cual nos permite identificar las

tendencias criticas.

3. La generación de una matriz de escenarios, llevando las tendencias críticas a su

expresión más extrema y contrastando las mismas.

4. La identificación de escenarios alternativos a partir de la combinación de las tendencias

críticas y el desarrollo de estos escenarios.

5. La evaluación de los escenarios en cuanto a plausibilidad, relevancia, deseabilidad,

novedad, oportunidad, etc.

6. La identificación de asuntos estratégicos a abordar en el corto y mediano plazo (por

ejemplo a través de la planificación) para promover los escenarios deseables y evitar o

atenuar los escenarios indeseables.

A través de los escenarios y los asuntos estratégicos identificados podemos orientar los procesos

de actualización de planes y construcción de la RAA.

Desde la perspectiva de la planificación (como disciplina del conocimiento) los diagnósticos y

escenarios son herramientas que contienen los principales aspectos a tener en cuenta en la

construcción colectiva de los planes y estrategias. No pretenden ser productos científicos o tener

una vigencia universal. Su principal función es comenzar a establecer consensos entre las partes

en la lectura de los aspectos centrales de la realidad.



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5 REFERENCIAS

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Washington.

CIFESAL-BRGM • Ciudad de Guatemala 18

Programa Regional de Reducción de la Vulnerabilidad y Degradación Ambiental (PREVDA)

Resultado 1

Equipo de CIFESAL/BRGM

Luis Rolando Durán Jefe de equipo [email protected]

Erik Salas Asesor en planificación

estratégica

[email protected]

José García Jovel Asesor metodólogo [email protected]

Paula Tobías Administradora [email protected]

Dirección Edificio Ejecutivo, Oficina 408

15 Calle 3-20, Zona 10, Ciudad de Guatemala

Teléfonos (502) 2363 4644 - (502) 2363 4639 - 2363 4633

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