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IGUALDADGuía para la

2 Valoración objetiva de puestosde trabajo entre hombres y mujeres

GUÍA PARA LA IGUALDAD

2. Valoración objetiva de puestos de

trabajo entre hombres y mujeres

Guía Metodológica para la Valoración Objetiva, sin Discriminación de Género, de Puestos de Trabajo y Elaboración de Cuadros de Categorías y Funciones

© Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo

Viceministerio de Trabajo

Dirección General de Derechos Fundamentales y Seguridad y Salud en el Trabajo

Av. Salaverry 655, Jesús María

Equipo de trabajo:

• Abraham Pérez • Carlos Valverde• Cecilia Reynoso• Giannina Sánchez • Inés Martens • Liliana Loayza Pacheco• Maricarmen Panizzo• Sakimi León • Sato Tamashiro• Saulo Roberto Galicia Vidal• Sheyla More

Corrección de estilo: Liliana Loayza Pacheco

Diseño y diagramación:Angélica V. Mori Tamashiro

Año 2019, agosto

IGUALDADGuía para la

2 Valoración objetiva de puestosde trabajo entre hombres y mujeres

1. Introducción

A. Contexto metodológico

I. ¿Qué es la valoración de puestos?II. ¿Cuál es su importancia?III. ¿Cuáles son sus objetivos?IV. ¿Por qué esta metodología?

B. Terminología importante

2. Etapas del proceso de valoración de puestos

A. Identificarpuestosdetrabajo

I. Recopilación de puestosII. Análisis de igualdad y diferenciación

B. Determinar el género de los puestos

I. Diagnóstico internoII. Diagnóstico externo

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6788

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ÍNDICE

C. Valorizar los puestos de trabajo

I. SelecciónydefinicióndelosfactoresysubfactoresdeevaluaciónII. DeterminaciónydefinicióndelosgradosynivelesdecadasubfactorIII. Diseño de descriptivos del puestoIV. Asignación de los valores en puntos para cada factor y subfactorV. Evaluación y valoración de puestos: diseño de matrizVI. Método para determinar sesgos en la puntuación de niveles

D. Comparar puestos y calcular diferencias salariales

I. Cuadro de categorías y funcionesII. CriteriosdejustificaciónparadiferenciassalarialesIII. Sesgos en puntuación de subfactoresIV. Brecha de valor de puestos según géneroV. Brecha de valor del puesto y la remuneración baseVI. Brecha salarial por puesto y género

E. Implementar medidas para eliminar la brecha salarial

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203032384548

52

535859606264

66

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INTRODUCCIÓNDentro del mercado laboral peruano, una de las características más frecuentes es la persistencia de desigualdades considerables en materia de remuneraciones. Si bien estas desigualdades se deben a diferentes motivos, una de ellas guarda relación directa con las diferencias salariales originadas por razones de género.

Estas diferencias ocasionadas por discriminación de género –y, en general, a causa de cualquier otra variable– llevan a la aparición de inequidades salariales por la realización de trabajos de igual valor, e incluso por trabajos que tienen mayor valor dentro de la organización o dentro de la entidad1.

Tales inequidades pueden generar descontento entre las trabajadoras y los trabajadores, al percibir que sus ingresos no son proporcionales a su contribución en el trabajo; y que tampoco guardan relación con la contribución de otras/os colegas que realizan un trabajo comparable o de menor nivel, pero que reciben mayores remuneraciones2.

En este contexto, surge la necesidad de contar con herramientas que faciliten la determinación del valor que tienen los puestos dentro de la entidad u organización, bajo la utilización de criterios claros y objetivos.Esasíque,con lafinalidaddeestablecersi lospuestosdetrabajo tienen el mismo valor, se hace necesaria la aplicación de una metodologíaquepermitacompararlos, identificandosuvalor relativopara,finalmente,contarconuncriterioobjetivoquepermitaevaluarsiel salario correspondiente es adecuado3.

1 OficinaInternacionaldelTrabajo(2008).Promoción de la Igualdad por medio de la evaluación no sexista de empleos: Guía detallada. Ginebra.

2 WayneMondy,R.yNoe,R.(1997).Administración de Recursos Humanos, pp. 368-375. Prentice- Hall Hispanoamérica. México.


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Guía para la igualdad 2

CURRÍCULUMCURRÍCULUM

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Cabe recordar que, en diciembre de 2017, se promulgó la Ley N° 30709, que prohibió la discriminación remunerativa entre varones y mujeres, y estableció la obligación de los empleadores y empleadoras de determinar cuadros de categorías y funciones, así como sus remuneraciones, para asegurar la igualdad y no discriminación por género.

El Reglamento de la referida Ley, aprobado mediante Decreto Supremo N° 002-2018-TR, especificó que dicha obligación se debe cumplira través de la evaluación y agrupación de los puestos de trabajo en cuadros de categorías y funciones, aplicando criterios objetivos en base alastareasqueentrañan,alasaptitudesnecesariasyalosperfilesdelos puestos.

Asimismo, se encargó al Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE) la emisión de pautas para orientar a las empleadoras yempleadoresconelfindecumplircondichaobligación.

Es así que, en septiembre del año 2018, el MTPE emitió una primera Guía con las pautas referenciales que describían el proceso para cumplir con laobligaciónseñaladapreviamente,especificandoqueserequeríadeuna segunda Guía Metodológica, la que abarcaría con mayor detalle los pasos que deben cumplirse para valorizar los puestos de trabajo con criterios de igualdad y sin discriminación de género.

En ese sentido, la presente Guía se enmarca dentro del deber del MTPE de contribuir a eliminar la desigualdad salarial entre hombres y mujeres, a través de la facilitación de los procesos de valoración objetiva de los puestos de trabajo, en cumplimiento con lo dispuesto en el Reglamento de la Ley N° 30709.

Cabe precisar que la presente Guía es de carácter referencial y no obligatorio. Asimismo, amplía y complementa los conceptos desarrollados en la “Guía que contiene las pautas referenciales que pueden ser utilizadas por la organización empleadora para evaluar puestos de trabajo y definir el cuadro de categorías y funciones”,aprobada mediante la Resolución Ministerial N° 243-2018-TR, por lo quecualquier eventualdiferencia entre ladefinición literal de algunode dichos conceptos no debe ser entendida como contradictoria, sino como complementaria.

CURRÍCULUMCURRÍCULUM

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Valoración objetiva de puestos de trabajo

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I

A. CONTEXTO METODOLÓGICO

¿Qué es la valoración de puestos?

Este proceso surge del análisis de la descripción y las especificacionesdecadaunodelospuestos,ybrindala información necesaria para diseñar y gestionar una estructura de remuneraciones objetiva que, en conjunto con otras fuentes de información externas (comolosestudiosdemercadosalarial),facilitaránla implementación de políticas de remuneraciones dentro de la organización o de la entidad.

Es una metodología que permite determinar el valor relativo o la importancia que tiene cada puesto dentro de una entidad u organización, en función de su contribución hacia los intereses de la misma.

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II

¿Cuál es su importancia?

Aplicarlavaloracióndepuestosresultabeneficiosonosoloparalastrabajadorasylostrabajadores,sino también para la entidad o la organización porque:

Permite conocer la importancia que tiene cada puesto dentro de la entidad u organización,afindelograrlacorrectadistribuciónyremuneracióndelpersonal.

Permite generar criterios objetivos que mantengan la equidad salarial interna.

Al darse a conocer estos criterios, las trabajadoras y los trabajadores reconocen que reciben un sueldo justo y equitativo de acuerdo a criterios objetivos y homogéneos para la asignación de sueldos. Esto, a su vez, impacta de manera positiva en el clima y/o la satisfacción laboral.

Permite contar con una fuente de información clara para comparar los sueldos y beneficiosbrindadosdentrodelaentidadolaorganización,conotrossimilaresdentrodel mercado, conociendo así el nivel de competitividad salarial.

Permite desarrollar una estructura y política salarial consistente y equitativa, lo que asuvezfacilitalaplanificacióndelospresupuestosdemaneraeficazyobjetiva.

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Estametodologíatienecomofinalidaddeterminarelvalorrelativodelospuestosdetrabajodentrodeuna organización o entidad, a través de criterios objetivos y homogéneos.

A partir de ello, la valoración permite realizar una apropiada jerarquización de los puestos de trabajo yde lasremuneraciones,afindefacilitarelestablecimientodepolíticassalarialesyde incentivosobeneficios.

Además, busca favorecer la implementación de un sistema de remuneraciones objetivo y ajustado a las necesidades de la entidad u organización.

La valoración de los puestos de trabajo puede realizarse a través de varias metodologías. Sin embargo, existe un consenso sobre los beneficios de emplear lametodología de valoración depuestos de trabajo a través del sistema de puntos por factor, para lograr equidad salarial.

Este sistema permite comparar los puestos de trabajo a través de factores generales y comunes a todotipodepuesto:(i)competenciasocalificaciones;(ii)responsabilidades;(iii)condicionesdetrabajo;y,(iv)esfuerzos.

Además, esta metodología se enmarca dentro de las propuestas guiadas por la Organización InternacionaldelTrabajo(OIT)yotrasiniciativas,puesbuscaeliminarposiblessesgosoestereotiposde género en el desarrollo de la valoración de los puestos de trabajo.

III

IV

¿Cuáles son sus objetivos?

¿Por qué esta metodología?

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B. TERMINOLOGÍA IMPORTANTE

• Criterios objetivos de valoración de puestos:

Se basan en características del puesto y no de la persona. Los criterios objetivos que más aportan a la igualdad en la valoración de puestos son: calificaciones o competencias,esfuerzo, responsabilidades y condiciones en las que se realiza el trabajo4.

• Cuadro de categorías y funciones:

Mecanismo que evalúa y organiza los puestos de trabajo de acuerdo a criterios objetivos y a la necesidad de su actividad económica5.

• Igualdad salarial:

Aplicación del principio de la igualdad de remuneración por un trabajo de igual valor, sin discriminación de género.

• Factores:

Características comunes a todos los puestos o grupos homogéneos de trabajo que permiten tener en cuenta las exigencias de los distintos puestos. Cada factor tiene una importancia distinta dentro de la organización y, dependiendo del puesto, se dan con distinta intensidad o grado.

4 MinisteriodeTrabajoyPromocióndelEmpleo(2018).Guía para la igualdad salarial. Resolución Ministerial N°243-2018-TR, publicado el 24 de setiembre de 2018.

5 Definiciónenelartículo2incisocdelReglamentodelaLeyN°30709.

Igualdad

FactoresNiveles

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• Micro y pequeña empresa:

Empresas que cumplen con los requisitos establecidos en el Texto Único Ordenado de la Ley de Impulso al Desarrollo Productivo y al Crecimiento Empresarial, aprobada por Decreto Supremo N° 013-2013-PRODUCE. Se encuentran acreditadas en el Registro NacionaldelaMicroyPequeñaEmpresa(REMYPE).

En este marco normativo, se denomina microempresa a aquella organización cuyas ventasanualesnoexcedende150unidadesimpositivastributarias(UIT);mientrasquesedenomina pequeña empresa a aquella cuyas ventas anuales sobrepasan las 150 UIT, pero no exceden de 1700.

• Mediana y gran empresa:

La primera es una organización cuyas ventas anuales sobrepasan las 1700 UIT pero no exceden de 2300 UIT; y la segunda es una organización cuyas ventas anuales superan las 2300 UIT.

• Niveles:

Componentes de la escala que se usa para medir intensidad, frecuencia, duración y otras dimensiones de un subfactor. Sirven para diferenciar unos puestos de otros.

• Puesto:

Conjunto de posiciones afines que son lo suficientemente similares en cuanto a lostrabajos realizados o los objetivos que deben alcanzar para la organización, por lo que generan consenso para ser denominados bajo el mismo nombre6.

• Subfactores:

Componentes de los factores que permiten evaluar todas las facetas de los distintos puestos de la empresa7.

6 Brannick,M.T.yLevine,E.L.(2002).Job analysis: Methods, research and applications for human resource management in the new millennium. Thousand Oaks, CA: Sage.


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ETAPAS DEL PROCESO DEVALORACIÓN DE PUESTOSDE TRABAJO

Iniciaconlaconformacióndeun“Equipodetrabajodeigualdadsalarial”ycontinúaconeldesarrollodelassiguientes etapas:

Identificarpuestos de

trabajo.

Determinarel género delos puestos.

Implementarmedidas paraeliminar la brechasalarial.

Comparar puestos ycálcular diferenciassalariales.

Valorizarpuestos de trabajo.

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2

5

43


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CONFORMACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO DE IGUALDAD SALARIAL

Objetivo general

Definir el equipo y los rolesde quienes asegurarán la correcta ejecución de las fases durante el proceso de valoración de puestos. Cabe precisar que el “Equipo de trabajo de igualdad salarial”esunadenominaciónactualizada del “Comité de igualdad salarial” al que sehace referencia en la Guía de igualdad salarial aprobada por la Resolución Ministerial N° 243-2018-TR.

¿Cómo se conforman?

• Equipo de carácter técnico especializado.

• Equilibrado en género.• Carácter participativo.

Evaluar la posibilidad de incluir diversos niveles de la estructura organizacional.

• Responsabilidad de RR. HH. o quien haga sus veces, para garantizar sostenibilidad.

Trabajadoras/es

• Con amplio conocimiento y visión integral y sistémica de la organización o negocio.

• Con conocimiento básico de la descripción de puesto, valoración, bandas salarialesoafines.

• Con preparación para reconocer y eliminar los prejuicios sexistas que puedan afectar a la labor o los instrumentos de evaluación.

• Con conocimiento de mecanismos de toma de decisiones.

Características Conformación

Trabajadoras/es

• Con amplio conocimiento y visión integral y sistémica de la organización o negocio.• Con conocimiento básico de la descripción de puesto, valoración, bandas salarialesoafines.• Con preparación para reconocer y eliminar los prejuicios sexistas que puedan afectar a la labor o los instrumentos de evaluación.• Con conocimiento de mecanismos de toma de decisiones.

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Para micro y pequeña empresa

• 2 a 4 trabajadoras/es.• Incluir un puesto

directivo, un personal de recursos humanos o quien haga sus veces, y otras personas trabajadoras que se consideren de relevancia para el proceso.

Para mediana y gran empresa • Considerar la inclusión de

un puesto de alta dirección para asegurar el compromiso de líderes y trabajadoras/es durante la ejecución; además de brindar información de la misión, visión y objetivos organizacionales.

• Incluir uno o más puestos del área de recursos humanos, ya que el proceso de valoración debe estar bajo su responsabilidad.

• Incluir uno o más puestos de lasáreascore(núcleo)delnegocio,afindequepuedanbrindar información sobre la dinámica operacional.

• Resguardar y asegurar que se cumplan los pasos metodológicos del proceso, evitando cualquier sesgo discriminatorio o sexista.

• Determinar el plan de trabajo, recursos necesarios y roles del proceso.

• Sensibilizar a las y los participantes que se tengan que incluir como actores en alguna etapa de levantamiento de información.

• Crear, analizar y validar los subfactores y niveles que incluye su modelo de valoración, así como la determinación de puntajes asociados.

• Brindar, cuando corresponda, la información relacionada al proceso de valoración de puestos de trabajo, a la autoridad administrativa y judicial competente.

Responsabilidades

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A. IDENTIFICAR PUESTOS DE TRABAJO

Objetivo general

Identificaryasegurarpuestosúnicosydiferenciados.

¿Cómo se logra?

Recopilación de puestos

Análisis de igualdad y diferenciación

• Recopilar los puestos actuales en una base de datos.

• Ordenarlos según las áreas, desde las de alta dirección, las core y las de apoyo.

• Analizarsilospuestosidentificadossonrealmente distintos entre sí. De encontrar algún caso en el que se han agrupado posiciones que realizan distintas funciones bajo un mismo nombre, es recomendable separarlos.

• En caso se encuentren posiciones con funciones similares pero que han sido registradas como puestos distintos, es recomendableunificarlasbajounmismonombre.

I II

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B. DETERMINAR EL GÉNERO DE LOS PUESTOS

Diagnóstico interno

Distribución de hombres y mujeres

Objetivo general

Identificarlacomposicióndegéneroenlaorganización;esdecir,silospuestosdetrabajosonpredominantemente masculinos o femeninos.

¿Cómo se logra?

I

Objetivo general

Determinar si el puesto es predominantemente femenino o masculino.

Inputs necesarios

Base de datos de puestos, planilla de personal.

¿Cómo?

1. Paracadapuestodiferenciadodelaorganización,identificarelgénerodesusocupantes(todoslospuestos).

2. Generar los porcentajes por cada puesto y categorizarlo. Un puesto se considera femenino o masculino si las mujeres o los hombresrepresentanalmenosel60%delpersonal(todaslastrabajadoras y trabajadores, independientemente de su régimen laboral).

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Evolución histórica del puesto

Objetivo general Determinar cambios de predominancia de género en el tiempo.

Inputs necesarios


¿Cómo?

1. Realizarlaidentificaciónygeneracióndeporcentajessobreladata histórica de 5 a 6 años atrás.

2. Analizar si se han generado cambios sobre la evolución histórica del puesto para determinar si es femenino o masculino.

Estereotipos vinculados al puesto

Objetivo general

Evidenciar el género socialmente asignado a determinados puestos de trabajo.

Inputs necesarios


¿Cómo?

1. Reflexionarylograrelconsensoenel“Equipodetrabajodeigualdadsalarial”,sobrequépuestossonasociadosensumayoría con un género determinado.

Cuando la empresa es nueva, solo se considera el estereotipo vinculado al puesto.

Diagnóstico externo

II

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Resultados o inputs esperados

Composición organizacional

• Cantidad de puestos femeninos• Cantidad de puestos masculinos

En caso de identificarse algunapredominancia muy marcada, reflexionarsisedebeaalgúnsesgo.Se recomiendan los siguientes tips:

• Evaluar la posibilidad de incorporar indicadores en los procesos de reclutamiento y selección que permitanidentificarlacomposiciónde género en cada etapa.

• Aspirar a porcentajes de composición proporcionada en cada etapa para asegurar que la organización esté equilibrada en cuanto a género a nivel global, por grupos ocupacionales, categorías y áreas.

• Recordar que la raíz para la incorporación de trabajadoras y trabajadores es el proceso de reclutamiento y selección. Es preciso tener la seguridad de que no haya sesgos o paradigmas instaurados.

• Es obligatorio, para evitar algún tipo de discriminación en estos procesos, convocar sin solicitar el género de la persona.

¿Qué conclusiones preliminaresseidentifican?

• Predominancia de género en la organización.• Predominancia de género según categorías de

puestos.• Predominancia de género según naturaleza de área(estratégicas,misionales,deapoyo,otros).

¿Para qué se usarán enfases posteriores de la metodología?

• Relacionar el género del puesto con su valoración correspondiente.

• Identificar si existen comportamientos dediscriminación salarial, relacionados a algún género.

ATENCIÓN:

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Objetivo general

Identificar el valor de los puestosasegurando que las variables que determinan su importancia son objetivas, alineadas a la contribución al negocio y libres de algún sesgo o discriminación de género.

Introducción

En la actualidad existen diversos métodos para valorar puestos. La organización o entidad podrá elegir cualquier metodología, siempre y cuando se tenga en consideración que la elegida no implicará discriminación directa o indirecta por motivos de sexo8.

8 Reglamento de la Ley N° 30709: Ley que prohíbe la discriminación remunerativa entre varones y mujeres. Decreto Supremo N° 002-2018-TR. Título II – Categorización de puestos de trabajo.

Sistema deEvaluaciónde Puntos por Factor

S/ S/

C. VALORIZAR LOS PUESTOS DE TRABAJO

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La metodología recomendada en la presente guía, por ser la más objetiva de acuerdo a las consideraciones de la OIT, es el Sistema de Evaluación de Puntos por Factor, ya que facilita la desagregación los puestos en función a factores y subfactores que permitirán compararlos y realizar su posterior valoración.

Paraaplicarestametodologíaesimportantehaberejecutadopreviamentelaidentificacióndelospuestosde trabajo.

Metodología propuesta

El método de valoración por puntos consiste en los siguientes pasos:

Selección y definición de los factores y sub factores de evaluación

Determinación y definición de los grados y niveles de cada subfactor

Asignación de los valores en puntos para cada factor y subfactor

Evaluación y valoración de puestos

1

2

3

4

Diseño deDescriptivosde Puestos

Estemétodoeselmáscompletoyobjetivoparavalorarlospuestos,yaqueutilizaladefinicióndefactoreshomogéneos bajo los cuales se los evalúa y categoriza, de acuerdo a un rango de puntos asignados a los factores. Estos pasos ayudan a disminuir el impacto del sesgo humano en la valoración.

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¿Cómo se logra?

Selecciónydefinicióndelosfactoresy subfactores de evaluación

I

Factores

Selección de factores

Existe consenso entre las personas especialistas en evaluación de puestos y remuneración, para considerarquesoncuatroloscriteriosnecesariosysuficientesparavalorarlospuestosdetrabajo,independientemente del tamaño de empresa y sector económico al que pertenezcan.

Calificaciones o competencias Responsabilidades

A continuación se desarrollan esos cuatro factores:

Sedefinecomoelconjuntodeconocimientos,experiencias y habilidades necesarias para el desempeño adecuado de un puesto o rol, independientemente de la manera en que hayan sido adquiridos. Incluye la creatividad y solución de problemas.

Se debe valorar el conocimiento adquirido ya sea de forma académica o por experiencia, lo importante es la correspondencia con los requisitos que se requieren para la empresa.

La responsabilidad hace referencia al grado en que el ocupante del puesto debe responder por sus acciones y sus consecuencias. Mide el efecto de puesto/rol sobre los resultados finales de la organización. No existe unarelación directa entre las responsabilidades asumidas con la jerarquía de la empresa o el número de personas a su cargo.

Se debe tener en cuenta que existen varios enfoques de responsabilidad: sobre recursos, sobre el desarrollo de personas, impacto de ocurrencia de error, nivel de empoderamiento, sobre el cumplimiento de metas, entre otros.

Estos enfoques se podrán ver en la sección correspondiente a los subfactores de este factor

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CondicionesEsfuerzos

Hace referencia al grado de vigor físico, emocional o mental para conseguir los objetivos asignados.

Hace referencia el contexto en el que se desempeña el puesto. Se refiere alentorno físico, que puede incluir las instalaciones, el ruido, riesgo o aislamiento, o a las condiciones psicológicas, como la exposición a la presión o al estrés.

Selección de sub factores

Cantidad propuesta de subfactores

• Para cada factor considerar entre 2 y 4 subfactores.• A nivel general, el modelo que diseñe el “Equipo de trabajo de igualdad salarial” podría tener una lista de 10 a 16subfactores (característicasmásdetalladasyvariadasdelosdiferentestiposdeempleodecadaempresa).

Exclusión de sesgos

Antes de seleccionar los subfactores para cada factor, tener en cuenta que es importante evitar caer en los siguientes sesgos.

• Ocurrencia de prejuicio: las personas que conforman el “Equipodetrabajodeigualdadsalarial”debenevitarverseinfluenciadasenconsideracionespositivasonegativasenla función de las y los ocupantes de determinadas tareas, atendiendo a la retribución salarial actual que recibe el puesto. Algunos ejemplos de estas consideraciones son: (i) en el caso de un colegio, evitar desmerecer la laborde las y los profesores de educación inicial, debido a que su trabajo consiste en brindar conocimientos que suelen considerarsesencillos;(ii)enelcasodeuncallcenter,noreconocer la labor de las y los operarios por considerar

SUBFACTORES

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que “solo están sentados realizando llamadas”; (iii) no valorar las siguientes labores dentro deuna empresa considerándolas no importantes para la misma por tener, en la actualidad, sueldos bajos: limpieza, secretaría, educación inicial, educación primaria, educación secundaria, auxiliar administrativo/a, programadoresweb,personal de seguridadetc., (iv)desmerecer la labordecuidado que realizan las enfermeras por considerarla inherente a la mujer, por lo que “no debería servalorado”.

• Error al seleccionar subfactores que no corresponden a la empresa: en muchas ocasiones, se sueleseleccionarcaracterísticasasociadasapuestosdetrabajoconpredominanciamasculina(porejemplo,seconsideranesfuerzofísico,experiencialaboralocalificaciónacadémica);sinembargo,podrían existir características asociadas a puestos con predominancia femenina (creatividad,solucióndeproblemas,responsabilidadenrelaciónconlaspersonas)quesoncrucialesparalaempresa y no son tomadas en cuenta.

• Error al seleccionar dos subfactores similares: el“Equipodetrabajodeigualdadsalarial”deberárevisar la correlación entre factores, ya que podría suceder que, bajo distintas denominaciones, se estuviera valorando dos veces la misma característica o requisito, lo que implicaría la necesidad de eliminar alguno de los factores. Convendrá, por tanto, evitar factores altamente correlacionados. Por ejemplo, en una empresa de construcción se debe evitar seleccionar de manera independiente las competencias comunicativas y habilidades de interrelación.

• El reto es determinar el subfactor clave para la empresa e interpretarlo adecuadamente. Evaluar si todos los subfactores corresponden a la empresa sin concluir anticipadamente. No dejar de valorar aquellos atributos del puesto por asumir que son inherentes al género de la persona que los está ocupando o que lo ha ocupado mayoritariamente.

Listado de subfactores propuestos

A continuación, se muestra una lista de subfactores que podrían ser considerados en el modelo de valoración a implementar. Lo propuesto tiene como objetivo reflexionar sobre el valor decaracterísticas de la empresa que resultan cruciales, pero que podrían no haber sido valoradas por presencia de estereotipos o prejuicios.

Adicionalmente,esimportantequeel“Equipodetrabajodeigualdadsalarial”conozcalaempresayseleccione las características que contribuyen e impactan en la sostenibilidad organizacional.

A nivel general, el modelo que diseñe el “Equipo de trabajo de igualdad salarial” podría tener una lista de 10 a 16 subfactores (características más detalladas y variadas de los diferentes tipos de empleo de cada empresa).

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Factor:Calificaciones o competencias

Subfactores propuestos:

FormaciónConocimientos exigidos por la empresa. Podría incluir: formación académica y formación no institucionalizada. Por ejemplo, para el caso de un laboratorio de medicina natural, se requerirá y valorará a los ingenieros o médicos que conozcan de medicina natural, así como a las personas que adquirieron dichos conocimientos por experiencias ancestrales.

ExperienciaPodría incluir: experiencia laboral remunerada, experiencia laboral no remunerada, voluntariado, pasantías, experiencia no institucionalizada, etc.

Competencias especializadas/técnicasProfundidad y amplitud de los conocimientos exigidos. Se utiliza para reconocerunamayorespecialización(profundidad)y/ounamayoramplitud(ámbito) de conocimientos. Ejemplos: (i) en una empresa de jardinería sepodrá valorar el conocimiento especializado de plantas obtenido por vivir encomunidadesruralesconconocimientosmilenarios.(ii)enunaempresadeedicióndelibrossevalorarálacompetenciatécnicademecanografiado.

Competencias interpersonalesSe podría evaluar empatía, proactividad, iniciativa, trabajo en equipo, entre otras características que se consideren relevantes por la empresa u organización.

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Competencias en materia de comunicaciónCapacidadesrequeridasparacomunicarseeinfluirsobreindividuosy/ogruposdentro y fuera de la organización. Podría, de acuerdo a la empresa, estar dentro de las competencias interpersonales.

Capacidad de negociaciónConocimiento en la negociación, en el contexto, personas que negocian y relacionadas, las necesidades de las partes y la información9. Podría, de acuerdo a la empresa, estar dentro de las competencias interpersonales.

Competenciasenplanificación,organizacióneintegraciónConocimientos requeridos para integrar y gestionar actividades y funciones. Implicaunacombinacióndealgunosodetodosloselementosdeplanificación,organización, coordinación, dirección, ejecución y control dentro de un periodo de tiempo/horizonte temporal. Podría, de acuerdo a la empresa, estar dentro de las competencias interpersonales.

Relaciones internas10

Las relaciones internas son aquellas que se concentran en fortalecer los vínculos entre la empresa y sus trabajadores y trabajadoras, facilitando un buen ambiente comunicacional y reforzando los valores en cada una de las actividades que se realicen. Podría, de acuerdo a la empresa, estar dentro de las competencias interpersonales.

9 Tomamos como referencia: https://www.ceupe.com/blog/la-capacidad-de-negociacion.html10 Tomamos como referencia: https://www.lifeder.com/relaciones-publicas-internas-externas-empresa/#Relaciones_publicas_internas

que incluye relacionas internas y externas.

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Relaciones externasLas relaciones públicas externas se encargan de tomar acciones de la empresa haciadiversosentes(proveedores,clientes,sociedad,Estado,etc.).Podría,deacuerdo a la empresa, estar dentro de las competencias interpersonales.

Competencias físicasEsimportanteverificarqueestesubfactornosoloselimitealafuerza,sinoquetambién se podría considerar la coordinación, reflejos, equilibrio, velocidad,flexibilidad,pulso,precisión,agilidad,etc.

Capacidad resolutiva o solución de problemasRepresenta la cantidad y naturaleza de pensamiento requerido en un puesto en forma de análisis, razonamiento, evaluación, creatividad, aplicación de juicios de valor, elaboración de hipótesis, establecimiento de premisas y obtención de conclusiones. La solución de problemas tiene que ver con la intensidad del procesomentaldeaplicacióndelacompetenciaparaidentificarysolucionarproblemas. Incluye herramientas para pensar y resolver de acuerdo a la complejidad de los problemas.

CreatividadCapacidad para inventar o crear productos, servicios, nuevas formas o metodologías de trabajo, procesos, entre otros.

IdiomaCaracterística cuya necesidad deberá evaluarse según las necesidades de la empresa. Por ejemplo, en empresas de turismo en la sierra del Perú, el conocimiento del quechua tendrá que ser valorado por ser parte fundamental del core del negocio.

Gestión de ProyectosEnfoque metódico para planificar y orientar los procesos del proyecto deprincipioafin11.

11 Consultar:https://searchdatacenter.techtarget.com/es/definicion/Gestion-de-proyectos-definicion

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Factor:Esfuerzos


Esfuerzo físico12

Los puestos pueden requerir niveles de actividad física que varían en intensidad, duración y frecuencia, o cualquier combinación que produzca estrés físico o fatiga física. Podría incluir esfuerzo postural, muscular y visual. No existe un trabajo que no requiera hacer un esfuerzo físico. Tampoco se debe equiparar este a la fuerza muscular o a uso de la fuerza, sino evaluar el impacto que tiene el trabajo en el cuerpo de la persona. El tipo de esfuerzo físico que requiera la empresa dependerá de su naturaleza. No solo es un componente de los trabajos “pesados” (minería, construcción, siderurgia),sino que es un elemento de fatiga importante, aunque menos evidente, en otros trabajos como mecanografía, enfermería, montaje de pequeñas piezas, pintura, trabajo de cerámicas, confección textil, etc. Incluso el mantenimiento deunamismapostura(depieosentado)durante8horasestá incluidoenesfuerzo físico. Ejemplo: empresas que tienen fundamentalmente un trabajo deoficinadebenevaluarelesfuerzofísicoenfunciónalasposturasrepetitivas.

Esfuerzo mentalSubfactor ligado a la concentración y no al conocimiento que se evalúa a travésdelfactor“capacidades”.Lacargadetrabajomentalesunconceptoque se utiliza para referirse al conjunto de tensiones por las exigencias del trabajo mental que realiza13. Es la relación entre las exigencias del trabajo y los recursos mentales que emplea el trabador o trabajadora. Algunos factores que lo definen son la atención sostenida, duración temporal de actividad,horarios de trabajo.

12 Consultar: http://www.istas.ccoo.es/descargas/gverde/ESFUERZO_FISICO_POSTURAL.pdf “La realización demovimientosrápidosdeformarepetida,auncuandonosuponganungranesfuerzofísico(porejemplo,empaquetado,mecanografía),elmantenimientodeunaposturaquesupongaunacontracciónmuscularcontinuadeunapartedelcuerpo(porejemplo,mobiliariooherramientasinadecuadas),olarealizacióndeesfuerzosmásomenosbruscosconundeterminadogrupomuscular(porejemplo,amasar)ylamanipulaciónmanualdecargas,pueden generar alteraciones por sobrecarga en las distintas estructuras del sistema osteomuscular al nivel de los hombros,lanucaolosmiembrossuperiores.”,p.273

13 Consultar: http://riesgoslaborales.feteugt-sma.es/portal-preventivo/riesgos-laborales/riesgos-relacionados-con-la-psicosociologia/carga-mental/ Se citan otros ejemplos: procesamiento de información del entorno a partir de los conocimientos previos, actividad de rememoración, etc.

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Por ejemplo, (i) en puestos de serviciosmecánicos, la concentración seráintensaporqueeltrabajosuponemanipulacióndeobjetospeligrosos.(ii)enpuestos de hospitales se valorará la concentración de las y los enfermeros para darle el medicamento, el vestido y la alimentación correcta a la hora correcta a los y las pacientes a su cargo.

Esfuerzo emocionalEl trabajo requiere un esfuerzo que tiene impacto trascendente en las emociones. Por ejemplo, trabajadores y trabajadoras de la salud que suelen enfrentar situaciones de fallecimiento de personas, enfrentar situaciones de emergencia, entre otras.

Factor: Responsabilidades

Responsabilidades en relación con personasCaracterística relacionada con el trabajo con personas. Por ejemplo, guarderías, escuelas, enfermerías, etc.

Responsabilidades en materia de recursos humanosSubfactor relacionado a las personas que tienen a cargo el ambiente laboral entre los trabajadores y trabajadoras de la empresa, así como las condiciones de trabajo.

ResponsabilidadesenmateriadeconfidencialidadRelacionado a personas que tienen a su cargo la seguridad de la información.

ResponsabilidadesfinancierasIncluye la gestión y decisión sobre las magnitudes o presupuestos asignados, también incluye el pago de transacciones grandes o el tener los libros contables.


28


Responsabilidades en relación con los recursos materialesIncluye la gestión y decisión sobre recursos materiales a cargo, como la cantidad de materiales a elaborar o distribuir, equipos, maquinaria u otros, así como actividades logísticas de traslado de materiales.

Responsabilidad sobre el cumplimiento de las metas de la empresa/por erroresRelacionado a la presentación de productos para la empresa, generalmente relacionado con los directores, directoras, la gerencia, etc.

Factor:Condiciones

Entorno físico/Condiciones ambientalesSubfactor que incluye la exposición continua a pantallas, ruidos del ambiente, enfermedades contagiosas, riesgos derivados de las nuevas tecnologías, utilización de productos de limpieza que entrañan riesgos para la salud, suciedad o polvo, y otras condiciones físicas. Se podría extraer los subfactores “riesgos a contraer enfermedades” o “riesgos a sufrir accidentes”, si laactividad de trabajo es muy riesgosa y si la empresa lo considera por estar en elcoredelnegocio(porejemplo,trabajodemineríaporjornadasatípicas).

Condiciones psicológicasIncluye la respuesta inmediata e imprevista, falta de intimidad en el lugar de trabajo, el aislamiento de los colegas, interacción con un público hostil, trabajo fuera de las horas habituales, mayor riesgo de sufrir acoso sexual, entre otras.


29


Es importante tener en cuenta que, si bien los factores y subfactores descritos anteriormente son losmásusados, siempreesposibledefinir otrosque seande relevanciapara la entidadu organización y que puedan ser aplicables a todos los puestos de la empresa. La elección de los subfactores y su interpretación concreta puede variar en función del sector económico. Asimismo, la cantidad dependerá del tamaño de la empresa o entidad y la diversidad de los empleos.

Enconclusión,elprocesodevaloracióndepuestosdebeserflexibleycapazdehacerfrentealos cambios que se están produciendo a nivel organizativo; y por consiguiente, en los puestos de trabajo, si realmente se desea que siga siendo un proceso útil para las organizaciones. Este proceso pasa por adaptar los factores y/o subfactores a las nuevas necesidades14.

Preguntas clave

14 Berrocal,F.(2016)Análisis comparativo de tres métodos de valoración de puestos de trabajo. Tesis doctoral, Facultad de Psicología, departamento de Psicología Diferencial y del Trabajo de la Universidad Complutense de Madrid. p. 117

¿Cuál es la misión, visión y objetivos de la organización? ¿?

30


II

Determinaciónydefinicióndelosgrados y niveles de cada subfactor

Determinadoslossubfactores,el“Equipodetrabajodeigualdadsalarial”definirálosnivelesparacadaunodeellosconelfindediferenciarlos.Porejemplo,algunospuestosrequierenunaresponsabilidadfinancieramuyelevada;porlotanto,sunivelseráaltoadiferenciadeotros.Asimismo, otros puestos requieren mayor concentración, por lo que corresponde asignarle nivel que responda a este requerimiento.

Algunos criterios que se pueden utilizar para diferenciar los puestos pueden ser la duración, intensidad, frecuencia, etc. Cada organización utilizará los criterios que crea conveniente según su realidad.

Ejemplo15:

15 Sedebetenerencuentaque,paraesteejemplo,sehaelegido“frecuencia”porqueeselúnicorelevanteparalaempresa;sinembargo,ellonoquitalaposibilidaddequelaempresapuedaincluirmásdeunaformademedida(frecuencia,intensidad,duración,etc.).

Factor: condiciones de trabajo

Sub factor: riesgos

IDefinircómosemediráelsubfactor. En este caso la escala será de frecuencia: nunca, ocasionalmente y a

menudo.

IIDe acuerdo a la naturaleza del subfactor es necesario definirlosgrados.Enestecaso el subfactor implica tres grados de variación: riesgo de heridas de poca importancia, riesgo de heridas graves y riesgo de heridas muy graves.

IIITeniendo en consideración ambos aspectos se deberándefinirlosnivelesde cada sub factor.

31


Factor:Condiciones en que se realiza el trabajo

Subfactor:Riesgo de contraer enfermedades o de sufrir accidentes

Duranteelprocesodeselecciónydiseñodesubfactoresyniveles,esimportanteiridentificandoaquellos de mayor relevancia. Se sugiere lo siguiente:

• Los subfactores de mayor relevancia podrán tener hasta ocho niveles. • Los subfactores de menor relevancia podrán tener hasta tres niveles.

ATENCIÓN:

Nivel 1Nunca tiene

riesgo de contraer enfermedades

o de sufrir accidentes, graves

o muy graves

Nivel 2Ocasionalmente tiene riesgo de

sufrir accidentes o contraer

enfermedades de poca importancia.



enfermedades graves o a

menudo tiene riesgo de sufrir

accidentes o contraer

enfermedades de poca importancia y poca gravedad.



enfermedades o a menudo

tiene riesgo de sufrir accidentes

o contraer enfermedades de poca importancia.

Nivel 5A menudo tiene riesgo de sufrir

accidentes o contraer

enfermedades muy graves

32


III

Diseño de descriptivos de puesto

A partir de la matriz de subfactores y niveles, será necesario elaborar una estrategia para recopilar informaciónsobrelospuestosyelaborarlosperfilesqueseconsolidaránenelManualdeperfilesde puestos.

Manualdeperfilesdepuesto

Herramienta que describe de manera integrada y estructurada todos los puestos o posiciones de unaorganizaciónysusespecificaciones.Contempla:

• Identificar,describiryespecificarlospuestosexistentes.• Ajustarocompletarinformaciónsobreladescripcióny/oespecificacióndepuestos.• Adecuarlaespecificacióndepuestosalmodelodecompetenciasdelaorganización.• Definirinformaciónútilparaapoyarlosprocesosdegestiónderecursoshumanos.

Perfildelpuesto

Información detallada de cada puesto: ubicación dentro de la estructura orgánica, misión, funciones, requisitos y exigencias indispensables para desempeñarlo.Su importancia radica en tener formalizar y estandarizar los puestos de la organización y, de esta manera, contribuir en la gestión de procesos de Recursos Humanos, tales como selección, valoración, desempeño, desvinculación, entre otros.Elperfildepuestodebecumplircondoscriterios:

• Pertinencia: los requisitos consignados deben ser los adecuados para cubrir las exigencias de las funciones del puesto.

• Suficiencia:losrequisitosconsignadosdebensersuficientesparaeladecuadodesempeñodelasfunciones del puesto.

33


Identificacióndelpuesto

Seproponeidentificaryregistrarlossiguientesdatosreferentesalpuesto:

a

Apartir de la documentación revisada yde la identificaciónde los puestos, sedebe concertarreuniones con uno o más personas informantes clave por puesto para el levantamiento de las funciones, la misión, las condiciones básicas y los requisitos indispensables. Dicha persona informante debe ser quien tenga mayor experiencia en el puesto o que esté más familiarizado con el mismo. En caso no se pueda ejecutar las entrevistas, una persona encargada de la empresa debería analizarlospuestos,funcionesyactividadesafinderedactarlosperfiles.

Información General

NOMBRE DEL PUESTO:Analista de Infraestructura y Tecnología

GERENCIA:Tecnologías de la información

ÁREA:Infraestructura y Tecnología

GRUPO OCUPACIONAL:Asistente /analista

DEPENDENCIA JERÁRQUICA:Supervisor de Infraestructura y Tecnología

DEPENDENCIA FUNCIONAL:No aplica

Grupo ocupacional: representa el grupo de puestos al que pertenece. Un analista contable, por ejemplo, podría estar en el grupoespecífico“Analista”opodría ser más amplio como “Administrativo”.

Dependencia jerárquica: se debe indicar el nombre del puesto al que le reporta de manera directa y que ejerce autoridad formal sobre sus funciones.

Dependencia funcional: de ser el caso, indicar el puesto al que reporta funcionalmente (porelconocimientoy/oespecialidad de las funciones delpuesto),peroqueasuvezno ejerce línea de autoridad sobre ella/él.

34


Levantamiento de las funciones del puesto

Las funciones del puesto son el conjunto de actividades que realiza ese mismo puesto. Las funciones describen lo que se debe realizar para cumplir con la misión del puesto.

Tener en consideración los siguientes aspectos cuando se redacte las funciones:

b

• Denotar importancia.

• Desarrollar funciones concretas y entendibles.

• Denotar límites de responsabilidad o actuación.

• Medibles.

• Enfocarse en el puesto y no en la persona.

• Utilizar verbosquereflejenunaconducta observable.

• No desarrollar actividades o tareas individuales, sino la integración de ellas.

• No utilizar adverbios, adjetivos o criteriosdeeficacia ni que denoten compromiso(ejemplo:adecuadamente,de la mejora manera, asegurar el cumplimiento, garantizar la implementación,entreotrossimilares).

En la mayoría de los casos deberían ser

entre tres y diez.

Las funciones se deben ordenar por prioridad

(en orden descendente)

35


Estructura de las funciones

A continuación, se presenta el esquema que deben tener todas las funciones.

Acción

• Indicar la acción a desarrollar.

• Poner un verbo redactadoeninfinitivo(-ar,-er,-ir).

• Presentar en el Anexo 1 una lista de verbos sugeridos.

Objeto

• Indicar sobre qué afectará la acción.

• Pueden ser procesos, recursos tecnológicos, materiales, personas, entre otros.

Resultado

• Indicar cuál es la finalidaddelaacción.

• Puede ser cumplir objetivos, plazos, estándares de calidad, entre otros.

Verificarelpesajeymetrajedeinsumosafindeasegurareliniciodelafaseproductiva.

Organizar materiales según orden de priorización para atender las órdenes de producción.

Realizar el llenado de formatos de control de entrega de materiales y cantidad de unidades producidas.

1

2

3

Ejemplo:

36


C. Levantamiento de la misión del puesto

Luego de elaborar las funciones, se debe estructurar la misión del puesto que mantiene un esquema similar al de las funciones, pero agregando el marco de referencia. La diferencia radica en que la misiónenglobatodaslasfuncionesparahaceralusiónalarazóndeserolafinalidaddelpuesto.

Acción

• Indicar la acción a desarrollar.

• Poner un verbo redactado en infinitivo(-ar,-er,-ir).

• Presentar en el Anexo 1 una lista de verbos sugeridos.

Objeto

• Indicar sobre qué afectará la acción.

• Pueden ser procesos, recursos tecnológicos, materiales, personas, entre otros.

Marco dereferencia

• Indicar el marco general sobre el que actúe el puesto

• Pueden ser planes, procedimientos, manuales, códigos, entre otros.

Resultado

• Indicar cuál es lafinalidaddelaacción.

• Puede ser cumplir objetivos, plazos, estándares de calidad, entre otros.

Tener en consideración los siguientes aspectos cuando se redacte la misión:

• Que tenga correspondencia con las funciones principales.• Que sea concreta y entendible.• Quenoseutilicenadverbios,adjetivosocriteriosdeeficacianiquedenotencompromiso(ejemplo:adecuadamente,delamejormanera,asegurarelcumplimiento,garantizarlaimplementación,entreotrossimilares).

A continuación, se presenta un ejemplo:

Elaborar productos textiles intermedios y terminados, de acuerdo a los procedimientos del área y lasespecificacionestécnicas,afindeasegurarelcumplimientodelasórdenesdeproducción.

c

37


Levantamiento de información relacionada a los subfactores y niveles

En el descriptivo del puesto, establecer campos relacionados a cada subfactor. Incluir como opciones los niveles definidos para cada subfactor (se puede hacer con listas desplegables ocuadrosdemarcacióndeopciones).Sinoserecogieralainformacióndelpuestovinculadaconlossubfactoresysusniveles,existelaposibilidaddeencontrardificultadesparahallarelvalorrelativode los puestos de trabajo. Por lo tanto, es indispensable que el proceso de recojo de levantamiento de información contemple recolectar datos sobre estos aspectos.

d

Algunos tips para el levantamiento de información:

• El levantamiento de información requiere los siguientes pasos:identificarinformantesclaves,levantarinformaciónyvalidarla con jefas/es inmediatas/os.

• La persona informante tener un desempeño estándar. No se debe incluir a quien tiene un alto desempeño ni a quien tiene un bajo desempeño. Algunas fuentes de información que podrían ser seleccionadas por el “Equipo de trabajo deigualdadsalarial”son:las/losocupantesdelospuestos;superiores inmediatos de las/los ocupantes de los puestos; las/los analistas; las/los clientes o formadores/as, entre otros.

• El levantamiento de información puede hacerse de forma masiva a través de un taller en donde participen varias/os informantes clave, o a través de entrevistas individuales.

• Las/los jefas/es deben validar toda la información recopilada previamente, para asegurar la veracidad y objetividad de lo consignado.

• Se recomienda el uso de cuestionarios. Sin embargo, otras formas de recopilación de información pueden ser entrevistas grupales, entrevistas individuales, reuniones grupales, foros de discusión, inventarios, diarios laborales, observación del trabajo, análisis del contenido de la documentación existentes sobre el trabajo, etc.

38


IV

Asignación de los valores en puntos para cada factor y subfactor

Unavezdefinidoslosfactores,subfactoresyniveles,sedebeasignarlospuntoscorrespondientes.Para ello, es necesario seguir los siguientes pasos:

Puntuar factores

Entre el total de factores, se deben distribuir 100 puntos. Para ello, primero se formularán las siguientes preguntas clave:

a

PuntuarFactores

Calibrarsubfactoresy factores

PuntuarSubfactores

PuntuarNiveles

¿Cuál es la misión, visión y objetivos de la organización?

¿Hay consenso entre todos los miembros del

“Equipo de trabajo de igualdad

salarial”?

¿Qué factor tiene mayor relación e impacto con mi misión, visión y objetivos

organizacionales?

??

39


Posteriormente, realizar los siguientes pasos:

Relevancia Factor

4 Factor 1

1 Factor 2

3 Factor 3

2 Factor 4

Relevancia Factor %

1 Factor 2 40

2 Factor 4 30

3 Factor 3 15

4 Factor 1 15

Relevancia Factor

1 Factor 2

2 Factor 4

3 Factor 3

4 Factor 1

Una vez realizadas las preguntas claves, colocar la relevancia de cada factor.

Recordar que los factores son competencias/calificaciones,responsabilidades, condiciones de trabajo y esfuerzos.

Determinar en base a su relevancia que porcentaje de 100 debe tener cada factor.

Verificarquelosporcentajesotorgados no sobrepasen 100.

Recordar que el porcentaje que se asigne a cada factor debe tener relación con su relevancia

Ordenar los factores en orden de relevancia.

1

3

2

40


Puntuar subfactores

El puntaje otorgado a cada factor debe distribuirse entre sus subfactores. Antes, formular las siguientes preguntas clave:

b

¿Qué subfactor tiene mayor relevancia o impacto sobre el

factor?

¿Qué factor tiene mayor relación e

impacto con mi misión, visión y objetivos organizacionales?

??

41


Luego de ello, realizar los siguientes pasos:

Factor % Relevancia Subfactor

Factor 2 40

2 Subfactor 1

1 Subfactor 2

4 Subfactor 3

3 Subfactor 4

Factor % Relevancia Subfactor

Factor 2 40

1 Subfactor 2

2 Subfactor 1

3 Subfactor 4

4 Subfactor 3

Factor % Relevancia Subfactor %

Factor 2 40

1 Subfactor 2 15

2 Subfactor 1 10

3 Subfactor 4 8

4 Subfactor 3 7

Seleccionar el factor de mayor % y realizar las preguntas claves, luego colocar la relevancia de cada subfactor.

Determinar en base a su relevancia qué porcentaje de 40 debe tener cada subfactor.

Verificarquelosporcentajesotorgados no sobrepasen 40.

Ordenar los subfactores en orden de relevancia.

1

3

2

42


Calibrar subfactores y factores

Cuandosehayandistribuidolosporcentajesdecadasubfactor,hacerunarevisiónglobal(nosolovisualizandocadadistribuciónporsubfactor).

Si hubiera un subfactor de mayor relevancia por el peso de su factor, y que haya alcanzado una ponderación menor a otro subfactor de menor relevancia, se deberá realizar una calibración.

c

Sin calibración

Factor % Subfactor %

Factor 2 40

Subfactor 2 15

Subfactor 1 10

Subfactor 4 8

Subfactor 3 7

Factor 4 30

Subfactor A 8

Subfactor B 8

Subfactor C 6

Subfactor D 4

Subfactor E 4

Factor 3 20Subfactor X 15

Subfactor Z 5

Factor 1 10

Subfactor I 4

Subfactor II 4

Subfactor III 2

TOTAL 100

El factor 2 es más relevante que el factor 3, pero su subfactor es mayor que otros subfactores e incluso igual al subfactor de mayor relevancia.

43


Con calibración

Factor % Subfactor %

Factor 2 42

Subfactor 2 15

Subfactor 1 10

Subfactor 4 9

Subfactor 3 8

Factor 4 35

Subfactor A 9

Subfactor B 9

Subfactor C 7

Subfactor D 5

Subfactor E 5

Factor 3 13Subfactor X 8

Subfactor Z 5

Factor 1 10

Subfactor I 4

Subfactor II 4

Subfactor III 2

TOTAL 100

Al calibrar, se otorgó mayor puntaje a los subfactores de aquellos factores con mayor relevancia (factor2yfactor4)yseredujoelpesoalossubfactoresdelfactor3,paraasegurarlarelevanciade los primeros.

+

+

+

+

+

+

+

-

44


Puntuar niveles

Para puntuar los niveles, revisar los siguientes pasos:

d

Factor % Subfactor % Puntos

Factor 2 40

Subfactor 2 15 150

Subfactor 1 10 100

Subfactor 4 8 90

Subfactor 3 7 80

Factor 4 30

Subfactor A 8 90

Subfactor B 8 90

Subfactor C 6 70

Subfactor D 4 50

Subfactor E 4 50

Factor 3 20Subfactor X 15 80

Subfactor Z 5 50

Factor 1 10

Subfactor I 4 40

Subfactor II 4 40

Subfactor III 2 20

TOTAL 100 1000

Factor Puntos Nivel Puntos

Subfactor 2 150

1

2

3

4 150

Multiplicar el % por 10, para definirelmáximopuntajedecadasubfactor.

Colocar el máximo puntaje del subfactor en el mayor de sus niveles

1

2

Progresión aritmética

45


Dividir el puntaje máximo entre el número de niveles.

Restar siempre la diferencia para calcular el puntaje de nivel anterior.

Restar el resultado de la división al puntaje de máximo nivel. Dicho resultado será el puntaje del nivel anterior.

3

5

4

Factor Puntos Nivel Puntos

Subfactor 2 150

1 37,5

2 75

3 112,5

4 150

-37,5

-37,5

-37,5

Para caso del ejemplo mostrado:

150 / 4 = 37,5

Para caso del ejemplo mostrado:

150 - 37,5 = 112,5

46


V

Evaluación y valoración de puestos: diseño de matriz

Luego de haber asignado puntajes a los niveles, crear una matriz con todos los factores y subfactores, registrando el nivel requerido del subfactor para cada puesto según la información que se levantó en los descriptivos de puestos. Por ejemplo, al puesto de Director/a de Promoción y Protección de los Derechos Fundamentales Laborales le correspondió el nivel 5 del subfactor Solución de Problemas, mientras que al puesto de Analista de Gestión le correspondió el nivel 3 del mismo subfactor.

Información general Calificaciones

Nº Nombre del puestoSolución

de problemas

Habilidades cognitivas

Habilidades de

interrelación

Educación de

calificación académica

Experiencia laboral

1

Director/a de Promoción de los Derechos Fundamentales Laborales

5 5 4 6 7

2 Analista de gestión 3 4 1 5 5

3 Personal de secretaría 3 3 3 2 4

4 Apoyo administrativo 1 2 2 2 3

5

Especialista de Promoción y Protección de los Derechos fundamentales Laborales

5 5 3 6 6

6

Asistente en Promoción y Protección de Derechos Fundamentales Laborales

3 4 3 5 3

47



Nº Nombre del puestoSolución

de problemas


Habilidades de

interrelación

Educación de

calificación académica

Experiencia laboral

7 Experto/a normativo 4 5 4 6 7

8 Especialista normativo 4 4 3 5 5

9 Analista normativo 3 3 2 5 4

10 Asistente normativo 2 3 2 4 3

11 Analista de estadística 5 4 3 5 5

12Asistente de estadística

4 3 2 5 4

13 Analista económico 5 4 3 5 5

14 Asistente económico 3 3 2 5 4

48


Una vez completada la matriz, dividir los puestos de género femenino y masculino con sus respectivos niveles alcanzados por cada subfactor.

Información general Génerodel

puesto

Calificaciones

Nº Nombre del puestoSolución de problemas


Puestos de trabajo con predominancia masculina

M

1Director(a)dePromocióndelosDerechos Fundamentales Laborales

M 5 5

2 Analista de gestión M 3 4

3 Personal de secretaría M 3 3

4 Apoyo administrativo M 1 2

5Especialista de Promoción y Protección de los Derechos fundamentales Laborales

M 5 5

6Asistente en Promoción y Protección de Derechos Fundamentales Laborales

M 3 4

7 Experto(a)normativo M 4 5

8 Especialista normativo M 4 4

Media de puestos de trabajo masculinos 4,125 4,125

Puestos de trabajo con predominancia femenina

9 Analista normativo F 3 3

10 Asistente normativo F 2 3

11 Analista de estadística F 5 4

12 Asistente de estadística F 4 3

13 Analista económico F 5 4

14 Asistente económico F 3 3

Media de puestos de trabajo femeninos 3,071857143 3,303571429

DIFERENCIA 1,107142857 0,8214285714

GÉNERO DEL SUBFACTOR M N

VI

Método para determinar sesgos en la puntuación de niveles

49


Calcular el promedio femenino del primer subfactor.Calcular el promedio masculino del primer subfactor.Realizar una resta entre ambos promedios. Si la diferencia es de 1 o mayor en favor de alguno de los géneros, el subfactor será del género que tiene mayor puntaje.En caso la resta sea menor a 1, se estará frente a un subfactor neutro.Repetir este ejercicio para todos los subfactores.

Si hay predominancia de algún género en los subfactores, realizar el siguiente análisis:

• Analizar la sobrepuntuación de algún puesto que tenga igual relevancia que otros. Si fuera así, puede que se esté incurriendo en un sesgo.

• Realizar una revisión sobre el modelo de valoración de puestos diseñado.

Determinación del valor de los puestos

Una vez revisados los criterios para la asignación de niveles, se podrá determinar el valor de los puestos de trabajo. Para ello, se debe crear una segunda matriz en la que se multiplique el nivel otorgado a cada puesto por el peso que le corresponde a dicho nivel.

En el siguiente ejemplo, hay tres puestos de trabajo: director/a, analista de gestión y personal de secretaría. A cada puesto se le asignó determinado nivel en función del levantamiento de información, tal como se aprecia en el siguiente cuadro:

Solución deproblemas

Habilidadescognitivas

Paso 1Paso 2Paso 3

Paso 4Paso 5

ATENCIÓN:

50





Habilidades de interrelación

1Director/a de Promoción de los Derechos Fundamentales Laborales

5 5 4

2 Analista de gestión 3 4 1

3 Personal de secretaría 3 3 3

Es importante recordar que a cada nivel se le asignó un puntaje sobre la base de los puntos dados alossubfactores.Porejemplo,alsubfactor“solucióndeproblemas”seleasignaron80puntosdelos300otorgadosal factorcalificaciones.Teniendoencuentaquesoncinconivelesparadichosubfactor,laasignacióndepuntospornivelsereflejadelasiguientemanera:

Factor y subfactores Pesos (%) Puntos Niveles

Calificaciones 30 300 Nº Puntos

Solución de problemas* 8 80

1 16

2 32

3 48

4 64

5 80

Habilidades cognitivas 8 80

1 16

2 32

3 48

4 64

5 80

Habilidades de interrelación* 6 60

1 15

2 30

3 45

4 60

51


Lomismosucedeenelcasodelsubfactor“habilidadescognitivas”.Encambio,cuandoseveelde“habilidadesdeinterrelación”,dadoquesupesoesmenor(60puntos),laasignacióndepuntospornivel variará, como se ve en la imagen.

Enesesentido,siunpuestoobtieneelnivel5delsubfactor“solucióndeproblemas”,seleasignarán80 puntos. En cambio, si un puesto obtiene el nivel 3 del mismo subfactor, se le asignarán 48 puntos. Es así como se llena la matriz de valoración de puestos de trabajo: asignando el puntaje por nivel otorgado a cada puesto.

Información general Calificaciones Total de puntos

por Factor Calificaciones



Habilidades de interrelación

1Director/a de Promoción de los Derechos Fundamentales Laborales

80 80 60 220

2 Analista de gestión 48 64 15 127

3 Personal de secretaría 48 64 15 127

Posteriormente, corresponde sumar los puntos obtenidos por cada factor (220 en el caso deDirector/a,127enelcasodeanalistadegestión,etc.)yhacerlomismoparatodoslosfactoresysubfactores. De esta manera, se halla el valor relativo de los puestos de trabajo.

Puestos de trabajo

Factor Calificaciones

Factor Responsabilidades

Factor Esfuerzos

Factor Condiciones

Valor del puesto

Director/a de Promoción y Protección de los Derechos Fundamentales Laborales

220 280 175 90 765

Analista de gestión

127 180 160 70 537

Personal de secretaría

127 170 110 50 457

52


Objetivo general

Analizar los resultados de valoración a fin de comparar los resultados de lospuestos por género y comprobar si es que existen diferencias remunerativas que no encuentranjustificación.

¿Cómo se logra?

Para identificar oportunidades de mejoracon respecto a la valoración y brechas salariales, es necesario realizar cuatro tipos de análisis sobre los resultados obtenidos en los pasos previos e información sobre remuneraciones.

A continuación, se muestra un cuadro resumen de los análisis propuestos:

S/

S/

S/

S/

S/

S/

S/

S/

S/

S/

S/

D. COMPARAR PUESTOS Y CALCULAR DIFERENCIAS SALARIALES

53


Nº Tipo de análisis Instrumento a analizar

1Sesgos en puntuación de subfactores

Matriz de valoración de puestos

2Brecha de valor de puestos según género

Cuadro de categorías y funciones

3Brecha entre valor del puesto y la remuneración base

4Brecha salarial por puesto y género

I

Cuadro de categorías y funciones

Es el producto final esperado. Consiste enuna matriz informativa que contiene todos los datos relevantes del ejercicio de valoración y se complementa con data sobre remuneraciones. Permite realizar una serie de análisis comparativos entre variables y género de los puestos.

En la siguiente tabla, se explican las variables a considerar y la información a incluir:

54


Nº Variable Detalle Insumo

1 NivelElemento numérico que se otorga en orden de prioridad a cada categoría ocupacional, iniciando por los niveles organizacionales más altos.

No aplica

2Categorías

ocupacionales

Agrupaciones de tipos de puestos por su similitud en cuanto a la contribución y posición jerárquica dentro de la organización.

• Perfilesdepuestos

• Valoración

3 % mujerPorcentaje que representan las ocupantes de un puesto de género femenino.

• Base de datos de personal

4 % varónPorcentaje que representan los ocupantes de un puesto de género masculino.

• Base de datos de personal

5 Puesto Nombre del puesto• Perfilesde

puestos

6 ValorValor numérico resultante de la valoración de puestos. Es el puntaje global alcanzado por cada puesto.

• Matriz de valoración de puestos

55


Nº Variable Detalle Insumo

7Género del

puesto

Género asignado al puesto por el “Equipo de trabajodeigualdadsalarial”luegodehaberanalizado el % actual de hombres y mujeres en el puesto, su evolución histórica y los estereotipos vinculados.

• Punto 2 del proceso de implementación de medidas de igualdad salarial

8Remuneración

BaseRemuneración base de la banda salarial de cada puesto; es decir, el límite inferior.

• Planilla

9Mediana

sueldo mujer

Valor que se encuentra en el lugar central de una lista de valores ordenados de mayor a menor. Por tanto, cuando un puesto tiene dos o más ocupantes sedeberáhacerlosiguiente,(i)extraerlossueldosdeocupantesmujeres,(ii)ordenarlosenunlistadodemayoramenor,(iii)identificarelsueldoqueseencuentra en el lugar central, te puedes ayudar con laherramientaExcelylafunción=MEDIANA().

• Planilla

10Mediana sueldo hombre

Valor que se encuentra en el lugar central de una lista de valores ordenados de mayor a menor. Por tanto, cuando un puesto tiene dos o más ocupantes sedeberáhacerlosiguiente,(i)extraerlossueldosdeocupanteshombres,(ii)ordenarlosenunlistadodemayoramenor,(iii)identificarelsueldoqueseencuentra en el lugar central, te puedes ayudar con laherramientaExcelylafunción=MEDIANA().

• Planilla

56


El cuadro de categorías y funciones debería quedar como el siguiente ejemplo:

Nivel Categoría ocupacional % Mujer % Varón Puesto ValorGénero del

puestoRemuneración

baseMediana sueldo

mujerMediana sueldo

hombre

1

Gerente

0 % 100 %GerenteGeneral

800 M S/ 10 000,00 - S/ 10 000,00

2

Jefe0 % 100 %

Jefe deproducción

600 M S/ 6 000,00 - S/ 6 000,00

100 % 0 %Jefe de

Administración500 M S/ 5 000,00 S/ 5 000,00 -

3

Operarios 0 % 100 %Operario de corte

150 M S/ 1 500,00 - S/ 1 500,00

80 % 20 %Operario de

costura150 F S/ 1 200,00 S/ 1 200,00 S/ 1 500,00

60 % 40 %Operario

de bordado100 F S/ 1 200,00 S/ 1 300,00 S/ 1 400,00

57


El cuadro de categorías y funciones debería quedar como el siguiente ejemplo:


puestoRemuneración

baseMediana sueldo

mujerMediana sueldo

hombre

1

Gerente

0 % 100 %GerenteGeneral

800 M S/ 10 000,00 - S/ 10 000,00

2

Jefe0 % 100 %

Jefe deproducción

600 M S/ 6 000,00 - S/ 6 000,00

100 % 0 %Jefe de


3

Operarios 0 % 100 %Operario de corte

150 M S/ 1 500,00 - S/ 1 500,00


costura150 F S/ 1 200,00 S/ 1 200,00 S/ 1 500,00

60 % 40 %Operario

de bordado100 F S/ 1 200,00 S/ 1 300,00 S/ 1 400,00

58


II

Criteriosdejustificaciónparadiferencias salariales

Durante los análisis de este capítulo, se identificarán oportunidades de mejora relacionadas adiferencias salariales. En este momento del proceso, se recomienda analizar los puestos y, a mayor detalle,las/losocupantes.Algunoscriteriosobjetivosdejustificaciónpuedenser:

Antigüedad

Desempeño

Negociacióncolectiva

Escasez de ofertaen el mercado

Costo de vida

Experiencia laboral

Perfil académicoo educativo

Lugar de trabajo

Jornadas de trabajoreducidas, atípicaso parciales

Modificación de la estructura salarial u organizacional, reclasificación, degradación o ajuste razonable, aunque el valor asignado al puesto de trabajo o categoría haya decrecido o el nuevo puesto de trabajo corresponda a una categoría de inferior nivel remunerativo, entre otros.

59


III

Sesgos en puntuación de subfactores

Este es el primer análisis a realizar y se ejecuta luego de haber terminado el ejercicio de valoración. Permite realizar un control de calidad sobre las puntuaciones otorgadas a los puestos.

¿Qué se conseguirá con este análisis?

Identificaralgúnsesgode“sobrepuntuación”o“subpuntuación”dealgúnsubfactorparapuestosde una misma categoría ocupacional.

Para ejecutar este análisis, trabajar con la información de la matriz de valoración y realizar los siguientes pasos:

Separar los puestos por niveles

ocupacionales.

Una vez separados, dentro de cada

nivel ocupacional, separar los puestos categorizados como masculinos, de los

femeninos. Esto permitirá visualizar

de manera integral y rápida los puntajes obtenidos en cada

subfactor.

Analizar los puntajes otorgados a cada puesto, aquellos que conforman una categoría

ocupacional. Esto permitiráidentificarrápidamente si hay puntajes muy por encima o muy por debajo que la gran

mayoría.

Si no hay un sustento objetivo de por qué un puesto ha sido sobrecalificadoosubcalificado,el

“Equipo de trabajo deigualdadsalarial”debería analizar si se ha incurrido en algún

sesgo durante la valoración. De ser así, deberá para calibrar

las puntuaciones.

1 2 3 4

60


IV

Este es el segundo análisis a realizar y ejecutar luego de haber elaborado el cuadro de categorías y funciones.


Identificaroportunidadesdemejoraenrelaciónalgénerodelpuestoyelvalorquese leotorgadentro de la empresa u organización.


puestoRemuneración

baseMediana sueldo

mujerMediana sueldo

hombre

1 Gerente 0 % 100 %GerenteGeneral

800 M S/ 10 000,00 - S/ 10 000,00

2 Jefe

0 % 100 %Jefe de

producción600 M S/ 6 000,00 - S/ 6 000,00

100 % 0 %Jefe de


3 Operarios

0 % 100 %Operario de corte

150 M S/ 1 500,00 - S/ 1 500,00


costura150 F S/ 1 200,00 S/ 1 200,00 S/ 1 500,00

60 % 40 %Operario

de bordado100 F S/ 1 200,00 S/ 1 300,00 S/ 1 400,00

Brecha de valor de puestos según género

Oportunidades de mejora

61


Este es el segundo análisis a realizar y ejecutar luego de haber elaborado el cuadro de categorías y funciones.


Identificaroportunidadesdemejoraenrelaciónalgénerodelpuestoyelvalorquese leotorgadentro de la empresa u organización.


puestoRemuneración

baseMediana sueldo

mujerMediana sueldo

hombre


800 M S/ 10 000,00 - S/ 10 000,00

2 Jefe

0 % 100 %Jefe de

producción600 M S/ 6 000,00 - S/ 6 000,00

100 % 0 %Jefe de


3 Operarios


150 M S/ 1 500,00 - S/ 1 500,00


costura150 F S/ 1 200,00 S/ 1 200,00 S/ 1 500,00

60 % 40 %Operario

de bordado100 F S/ 1 200,00 S/ 1 300,00 S/ 1 400,00

Para realizar este análisis, se trabaja con la información del cuadro de categorías y funciones y se realizan los siguientes pasos:

• Ejecutar un análisis comparativo global de toda la organización sobre las variables “Valor” y“Génerodelpuesto”afindeidentificarquépuestossonmejorvaloradosenlaorganización.

• Realizarelmismoanálisiscomparativoporcadacategoríaocupacionalsobrelasvariables“Valor”y“Génerodelpuesto”afindeidentificarquépuestossonmejorvaloradosdentrodesugrupoocupacional.

• Deidentificaralgunatendenciaenlosdosanálisisprevios(favorabilidadhaciaungénero),registraresasincidenciasporqueservirándeinsumoparael“Paso5”.

• En el ejemplo mostrado ocurre que, de seis puestos en la organización, los categorizados como femeninos son los menos valorizados.

62


Este es el tercer análisis a realizar y se ejecuta luego de haber elaborado el cuadro de categorías y funciones.

¿Qué conseguiremos con este análisis?

Identificaroportunidadesdemejoraenrelaciónalvalordelpuestoylaremuneraciónbase.


puestoRemuneración

baseMediana sueldo

mujerMediana sueldo

hombre


800 M S/ 10 000,00 - S/ 10 000,00

2 Jefe

0 % 100 %Jefe de

producción600 M S/ 6 000,00 - S/ 6 000,00

100 % 0 %Jefe de


3 Operarios


150 M S/ 1 500,00 - S/ 1 500,00


costura150 F S/ 1 200,00 S/ 1 200,00 S/ 1 500,00

60 % 40 %Operario

de bordado100 F S/ 1 200,00 S/ 1 300,00 S/ 1 400,00

V

Brecha entre valor del puesto y la remuneración base


63


Este es el tercer análisis a realizar y se ejecuta luego de haber elaborado el cuadro de categorías y funciones.


Identificaroportunidadesdemejoraenrelaciónalvalordelpuestoylaremuneraciónbase.


puestoRemuneración

baseMediana sueldo

mujerMediana sueldo

hombre


800 M S/ 10 000,00 - S/ 10 000,00

2 Jefe

0 % 100 %Jefe de

producción600 M S/ 6 000,00 - S/ 6 000,00

100 % 0 %Jefe de


3 Operarios


150 M S/ 1 500,00 - S/ 1 500,00


costura150 F S/ 1 200,00 S/ 1 200,00 S/ 1 500,00

60 % 40 %Operario

de bordado100 F S/ 1 200,00 S/ 1 300,00 S/ 1 400,00

Para realizar este análisis se trabaja con la información del cuadro de categorías y funciones, y se realizan los siguientes pasos:

• Alrevisarlacorrelaciónentre“Valor”y“Remuneraciónbase”deberíasucederque,amayorvalor,mayor el sueldo base. Si encontrara que, para algún caso, esto no ocurre, registrarlo en un informe de incidencias.

• Paratodosloscasosregistradoscomoincidencia,seidentificaráelgénerodelpuesto.• Analizar si la mayoría de casos tienen predominancia de algún género. De ser así, estamos frente aunaoportunidaddemejoraidentificadaqueservirácomoinputparael“Paso5”.

• Enelejemplomostrado,ocurrequehaydospuestosconigualvalor(operariodecorteyoperariodecosturacon150puntosambos);sinembargo,unodeellostieneunaremuneraciónbasemayor.Al revisar el género del puesto, se puede observar que el puesto categorizado como femenino es el que percibe la remuneración menor.

64


VI

Brecha salarial por puesto y género

Este es el cuarto análisis a realizar y se ejecuta luego de haber elaborado el cuadro de categorías y funciones.


Identificaroportunidadesdemejoraenrelaciónalasbrechassalarialesquesepuedangenerarpordiscriminación de género.


puestoRemuneración

baseMediana sueldo

mujerMediana sueldo

hombre


800 M S/ 10 000,00 - S/ 10 000,00

2 Jefe

0 % 100 %Jefe de

producción600 M S/ 6 000,00 - S/ 6 000,00

100 % 0 %Jefe de


3 Operarios


150 M S/ 1 500,00 - S/ 1 500,00


costura150 F S/ 1 200,00 S/ 1 200,00 S/ 1 500,00

60 % 40 %Operario

de bordado100 F S/ 1 200,00 S/ 1 300,00 S/ 1 400,00


65


Este es el cuarto análisis a realizar y se ejecuta luego de haber elaborado el cuadro de categorías y funciones.


Identificaroportunidadesdemejoraenrelaciónalasbrechassalarialesquesepuedangenerarpordiscriminación de género.


puestoRemuneración

baseMediana sueldo

mujerMediana sueldo

hombre


800 M S/ 10 000,00 - S/ 10 000,00

2 Jefe

0 % 100 %Jefe de

producción600 M S/ 6 000,00 - S/ 6 000,00

100 % 0 %Jefe de


3 Operarios


150 M S/ 1 500,00 - S/ 1 500,00


costura150 F S/ 1 200,00 S/ 1 200,00 S/ 1 500,00

60 % 40 %Operario

de bordado100 F S/ 1 200,00 S/ 1 300,00 S/ 1 400,00

Para realizar este análisis se trabaja con la información del cuadro de categorías y funciones, y se realizan los siguientes pasos:

• Demaneraglobal,analizarenelcuadrolassiguientesvariables:“Remuneraciónbase”,“Medianasueldomujer”y“Medianasueldohombre”.

• Porcategoríasocupacionales.analizarenelcuadrolassiguientesvariables:“Remuneraciónbase”,“Medianasueldomujer”y“Medianasueldohombre”.

• Si se identifica alguna tendencia en los dos análisis previos (favorabilidad hacia un género)registraresasincidenciasporqueservirándeinsumoparael“Paso5”.

• Enelejemplomostradosepuedevisualizardoscasos(operariodecosturayoperariodebordado)en donde la media de sueldo para los hombres es mayor que el de mujeres. Por lo tanto, se podría estar frente a un caso de discriminación instaurada.

66


Objetivo general

Analizar las oportunidades de mejora resultantes de la comparación y cálculo de brechas para establecer un plan de trabajo que optimice la equidad salarial.

• Elaborar un informe recogiendo los inputs del paso 2 y 4.

• Antes de catalogarlas como oportunidades de mejora, revisar los criteriosdejustificaciónparadiferenciasalarial.

• Se puede encontrar oportunidades demejora(OM)delsiguientetipo:(i)composicióndegénerodentrodelaorganización(insumodelpaso2),(ii)brechadevalordepuestossegúngénero,(iii)brechaentrevalordelpuestoyremuneraciónbase,(iv)brechasalarial por puesto y género.

• Priorizar las oportunidades de mejora, considerando la factibilidad y el alcance del impacto dentro de la empresa u organización.

• ParalaOM(i)de“composicióndegénerodentrodelaorganización”sepuedenestablecer indicadores ideales que equilibren la composición de género en la organización a nivel global, por niveles ocupacionales y áreas.

• ParalasOM(ii),(iii)y(iv)sepuedeestablecer planes progresivos para acortar la brecha salarial.

Diagnóstico de brechasexistentes

Métodos para ir corrigiendo brechas

E. IMPLEMENTAR MEDIDAS PARA ELIMINAR LA BRECHA SALARIAL

67


SOLUCIONES

• Segúnlasprioridadesidentificadasenel apéndice, 2 desarrollar una serie de actividadesparacadaOMidentificada.

• Establecer responsabilidades y roles para la ejecución de cada una de las actividades.

Establecimiento de métricas

Ejemplo

• Incorporar indicadores en los procesos dereclutamientoyselección,afindeidentificarlacomposicióndegéneroencada etapa. Asegurar que no haya sesgos o paradigmas instaurados.

• Recordar que la raíz para la incorporación de colaboradores es el proceso de reclutamiento y selección. Asegurar que no haya sesgos o paradigmas instaurados.

Cronograma y planificación

Formas de supervisión y monitoreo

68


ANEXO 1 Lista de verbos sugeridos

A

B

D

F

G

H

I

E

C

AbsolverActualizarActuarAdministrarAlmacenarAnalizarAnticiparAplicarApoyarAprobarArchivarAsegurarAsesorarAsignarAsistirAsumirAtenderAuditarAutorizar

BrindarBuscar

CalcularCalificarCautelar

ClasificarCompilarComprobarComunicarConducirConfirmarConsolidarConsultarContribuirControlarCoordinarCustodiar

DecidirDefinirDelegarDesarrollarDeterminarDirigirDiseñarDistribuir

EditarEjecutarEjercerElaborarEmitirEntrenarEntrevistarEnviar

EstablecerEstandarizarEstudiarEvaluarExaminarExpedir

FacilitarFiscalizarFormular

GenerarGestionarGuiar

Hacer

IdearIdentificarImplantarImplementar

69


L

M

N

O

S

T

V

P

R

InformarIniciarInspeccionarInstalarIntegrarInteractuarInterpretarIntervenirInventariarInvestigar

Liderar

MantenerMejorar

NegociarNormalizar

ObservarObtenerOperarOrganizarOrientarOriginarOtorgar

ParticiparPlanificarPrepararPresentarProcesarProgramarPromoverProponerProporcionarProveerPublicar

RealizarRecabarRecibirRecogerRecomendarRecopilar

RegistrarRemitirRepresentarResolverRevisar

SeleccionarSistematizarSugerirSupervisarSuscribir

Transportar

ValidarValorarVelarVerificarVisa

70


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