Guerin: Cap 2.

Los Recursos Humanos y la Estrategia

Objetivo

El objetivo de este capítulo es explorar un campo nuevo, el impacto de la estrategia sobre los recursos humanos. Teniendo en cuenta la incipiencia de la gerencia estratégica de los recursos humanos, el estudio de los impactos estratégicos se emprende únicamente con el fin de estimular la reflexión del lector, porque se trata principalmente de un capítulo teórico, cuyo contenido por el momento casi no ha recibido confirmación empírica. En primera instancia, vamos a presentar los diferentes tipos de estrategias de evolución (o de desarrollo) de la organización. Esta sección es importante por cuanto un buen conocimiento de I las estrategias de evolución es un requisito previo al análisis de sus impactos sobre los recursos humanos. En seguida, describiremos, para cada tipo de estrategia de evolución, la naturaleza de los impactos sobre los recursos humanos. Finalmente, el capítulo presenta las repercusiones que puedan tener otros factores estratégicos como la tecnología, la filosofía gerencial o los diferentes contextos estratégicos específicos (por ejemplo, el sector de alta tecnología) sobre los recursos humanos.

Estrategias de evolución

Tipos de estrategias

Hasta ahora, se han propuesto numerosas clasificaciones de estrategias externas o de evolución, pero infortunadamente nunca se han hecho esfuerzos de síntesis para llegar a una sola. Antes de presentar algunas de estas clasificaciones, nos parece importante indicar ciertos detalles que esperamos sirvan de ayuda a los profesionales de recursos humanos para orientarse en esta jungla de modelos estratégicos. Además, la aclaración nos servirá luego para sentar las bases de una síntesis de estas diferentes clasificaciones.

Es interesante observar que los tipos estratégicos se pueden dividir en dos grandes categorías, las maniobras estratégicas de evolución y las estrategias genéricas de evolución. Por definición, una estrategia genérica de evolución designa los medios claves o armas competitivas que una organización ha utilizado para asegurar su éxito. Como las estrategias genéricas están asociadas con el éxito, también se denominan estrategias genéricas de éxito y representan tipos estratégicos estables de evolución. En cambio, con maniobras estratégicas de evolución, se designan más bien tipos inestables, es decir, direcciones ocambios que deben emprenderse para que una organización pueda asemejarse a una estrategia genérica de éxito deseada. Se trata entonces de estrategias de desplazamiento para asimilarse a una estrategia genérica de éxito. En la literatura sobre gerencia estratégica, las maniobras estratégicas se limitan con frecuencia a designar objetivos, es decir, direcciones deseadas, generalmente expresadas en términos de productos mercados. Ellas no precisan siempre cuáles serán los medios o armas competitivas que se deben utilizar (o lo que es necesario hacer) para llegar a esos objetivos. Por último, no indican tampoco si su ejecución se verá coronada por el éxito.

Estrategias genéricas de evolución

Tipos de estrategias de Porter

Porter aisló tres estrategias genéricas de competitividad que constituyen una tipología, como lo muestra la tabla 2.1.

La estrategia de dominio costos trata de obtener costos más bajos que los de los competidores, lo cual puede significar sacar provecho de la curva de experiencia y de economías deescala, gracias a un gran volumen de ventas. La estrategia de diferenciación trata de vender un producto o servicio considerado como único en la industria, lo cual permite a la organización venderlo a un precio superior al precio medio observado en el sector industrial. En cuanto a la estrategia de concentración, intenta limitarse a mi grupo particular de compradores por una segmentación geográfica del mercado o por una segmentación de la variedad de productos.

Según Porter, solamente son viables tres estrategias de competitividad. Las organizaciones que han escogido una posición intermedia (estrategias indeterminadas) no pueden ser rentables. Observemos, por último, que estas conclusiones están de acuerdo a ciertas observaciones empíricas.

En realidad, las estrategias propuestas por Porter no son tan diferentes como las propuestas por el método tradicional. La estrategia de dominio por costos es producto del Grupo Consultor de Boston (BCG); las estrategias de diferenciación por la calidad y de: concentración sobre un segundo se propusieron implícitamente en el proyecto PIMS. Además, un estudio de Hall ya había destacado la necesidad de un

dominio desde el punto de vista de costos o de diferenciación. Sin embargo, la contribución de Porter consiste en haber presentado estas estrategias dentro del marco del análisis industrial

Tipos estratégicos de Miles y Snow

Varios autores han adoptado una visión más global incorporando incorporado en su clasificación conceptos tajes como el ambiente, la estructura o el proceso de toma de decisión. En este sentido, su clasificación engloba la estrategia externa y la estrategia interna. De ahí que esta categoría se refiera a las estrategias organizacionales. Estos autores unmodelo de adaptacíón al ambiente. según el cual la organización debe resolver un problema de mercado, un problema tecnología y un problema de administración.

La gerencia general debe resolver un problema de mercado, optando por un campo de producto-mercado, luego un problema. De tecnología, optando por un campo de técnicas de producción y distribución. También debe resolver un problema doble administrativo, explotar el potencial existente racionalízando las estructurasy procesos, pero también creando un potencial' que favorezca la innovación (Miles y Snow estiman que las empresas resuelven estos tres problemas claves de cuatro maneras diferentes, identificando por el mismo hecho cuatro tipos de estrategias organizacionales: de defensa, de prospección, analista y de reacción.

La organización de tipo defensa opera generalmente en un mercado de productos y servicios muy definido y estable. De costumbre sabe penetrar su mercado, es decir, intenta satisfacer todas las necesidades de los clientes dentro del segmento limitado de mercado que le interesa. Regularmente lagerencia general no busca oportunidades nuevas fuera de su segmento para productos o servicios nuevos. Frente a la competencia trata de mantenerse agresivamente en su dominio median te la alta calidad de sus operaciones, con miras a crear la imagen de una fuerza predominante en su posición en el mercado.

La organización de tipo prospección opera generalmente dentro de un mercado de productos y servicios grande y diversificado que tiene redefiniciones periódicas. Valora mucho la innovación de productos y servicios y el desarrollo de nuevos mercados: a veces a costa de utilidades a largo plazo. La gerencia general continuamente está atenta a los primeros signos de nuevas oportunidades, convirtiéndose así en un factor de cambio y de incertidumbre al cual debe responder la competencia.

La organización de tipo anatista opera generalmente en dos mercados, uno estable y otro variable. Dentro del mercado estable, desarrolla ciertos productos y servicios y opera de una manera rutinaria y eficaz. Dentro del mercado variable, efectúa cambios frecuentes en sus productos y servicios. En particular, trata de conocer más lo que hacen sus competidores, y cuando descubre una innovación promisoria, no vacila en explotaría, sea que se trate de un producto nuevo, una nueva tecnología o una nueva estructura.

La organización de tipo reactivo evita cambiar de mercado de productos y servicios a menos que se le demuestren claramente las ventajas de ese cambio estratégico, Sin embargo, las presiones externas pueden obligarla a ampliar el campo de acción. Esta organización por lo general trata de penetrar más en su mercado actual desarrollando un poco sus pro1uctos y servicios existentes. La gerencia general se preocupa principalmente por mejorar la eficiencia de sus operaciones. A veces elproceso de decisión se centraliza allí.

De una manera general, las organizaciones de tipo defensivo, de prospección y analistas son más rentables que las de tipo reactivo.

Sin embargo, en una industria reglamentada puede ser viable una estrategia de tipo reactivo. Finalmente, observemos que esta tipología se apoya en una base empírica sólida.

Tipos estratégicos de Miller y Friesen

Un último grupo de autores ha propuesto taxonomías de estrategias organizacionales. Dado que estos autores tratan de identificar tipos estratégicos viables, los clasificamos en el grupo de las estrategias genéricas de éxito.

Con la ayuda de técnicas exploratorias (análisis factorial), ellos han identificado empíricamente diferentes configuraciones estratégicas a partir de variables relacionadas con el ambiente (dinamismo, complejidad, etc.), el contenido estratégico (estructura, proceso administrativo, etc.) y el proceso estratégico (toma de decisión). En particular, su taxonomía longitudinal ha aislado diferentes tipos de estrategias de transición; por ejemplo, la estrategia de revitalización empresarial consiste en volver a crear un potencial, atacando el mercado del producto en forma más incisiva y más innovadora para sobrevivir, lo cual implica una ruptura con el pasado (rechazo de tradiciones, del conservatismo y de la rigidez). Por el contrario, la estrategia de

consolidación intenta explotar mejor el potencial existente frenando el crecimiento, lo cual puede implicar el reemplazo de un directivo empresarial por un ejecutivo más conservador.

Maniobras estratégicas de evolución

Tipos estratéqicos de Ansoff

Recordemos que las maniobras estratégicas designan tipos estratégicos viables o no que se expresan en términos de objetivos (y no de medios). Se han propuesto varias clasificaciones de maniobras estratégicas de evolución: y esto sin. Hacer la distinción entre el nivel global de la organización y nivel divisional. De esta manera, Ansoff concibió una matriz de expansión producto-mercado.

La penetración de mercados consiste en querer aumentar las ventas tratando de aumentar la demanda para los productos existentes, mediante un esfuerzo de mercadeo. El desarrollo de mercados consiste en querer aumentar las ventas, introduciendo los productos existentes en nuevos mercados. El desarrollo de productos intenta aumentar las ventas creando nuevos productos. Por último, la diversificación consiste en querer aumentar las ventas, atacando nuevos mercados con nuevos productos. Observemos que los tres primeros tipos definen maniobras a nivel de estrategias de competitividad mientras que el cuarto tipo se sitúa en las estrategias de portafolio. Observemos también que estas cuatro maniobras estratégicas especifican objetivos expresados en función de productos y mercados que si se alcanzan, pueden conducir al éxito. En ningún caso estas maniobras precisan los medios que se deben utilizar o las armas competitivas que se deben emplear para crear una ventaja competitiva y, claro está, para llegar al éxito.

Esta clasificación, elaborada en la década del 60, se orienta principalmente hacia el crecimiento. En este sentido, estrategia de evolución puede considerarse como un sinónimo de estrategia de desarrolló. De igual manera, Glueck estableció una clasificación que comprende cuatro tipos: estabilidad, crecimiento, contracción ycombinación. Una estrategia de estabilidad intenta mantener la posición competitiva mejorando la eficiencia. Una estrategia de crecimiento intenta aumentar la posición competitiva mediante un crecimiento interno (integración o diversificación) o un crecimiento externo (fusión o conglomerado). Una estrategia de contracción intenta mejorar los resultados reduciendo los costos, desinviertiendo o liquidando. Finalmente, una organización que opera en diferentes sectores industriales puede preferir combinar las tres estrategias de estabilidad, de crecimiento o de contracción, es decir, escoger estrategias diferentes para cada una de sus divisiones.

Tipos estratégicos del Grupo Consultor de Boston (BCG) a nivel global de la organización

Contrariamente a Ansoff, los autores que pertenecen a la escuela del BCG han distinguido el nivel global del nivel divisional. En lo concerniente al nivel global de la organización, la escuela del BCG recomienda mantener un portafolio equilibrado controlando las trasferencias posibles de cash flow entre diferentes actividades. Ese equilibrio puede lograrse gracias a estrategias de portafolio. Hofer y Schendel identificaron seis tipos de 'estrategias de portafolio, como modificar el nivel de inversión de las UAS, agregar nuevas UAS suprimir otras o cambiar los fines de la organización.

Según la composición de su portafolio, una organización puede ser más o menos homogénea. Cuando existe un vínculo entre las divisiones (tecnología común, complementariedad de los mercados de productos y servicios), una organización se dice que es homogénea. Por el contrario, cuando no existen o existen pocos vínculos entre las divisiones (productos no relacionados o completamente diferentes), se dice que es una organización heterogénea. Una tipología muy conocida de las diferentes formas de diversificación es la de Rumet, la cual comprende cuatro grandes categorías: organizaciones de actividad única, organizaciones de actividad predominante, organizaciones de actividades relacionadas y organizaciones de actividades no relacionadas.

Las organizaciones de actividad única operan principalmente en un mercado de producto-servicio único y obtienen del 95% al 100% de sus ingresos de este sector, mientras que las organizaciones de actividad predominante. Operan en mercados diferentes de productos servicios (integración vertical y horizontal): pero obtienen del 70 % al 94% de sus ingresos de Un sector determinado. Con frecuencia, las organizaciones de actividad única y de actividad predominante son homogéneas y escogen un crecimiento de tipo integrativo.

Las organizaciones de actividades relacionadas y no relacionadas operan en diferentes mercados de productos y servicios y obtienen menos del 70% de sus ingresos en un sector particular. Generalmente, las organizaciones de actividades no relacionadas son heterogéneas y prefieren un crecimiento de tipo extensivo

(en esta categoría se encuentran los conglomerados).

Tipos estratégicos del BCG a nivel divisional

A nivel de estrategia de competitividad, una de las recomendaciones del método clásico del BCG consiste en llegar a un predominio por costos, teniendo una gran participación de mercado y beneficiándose de los efectos de la curva de experiencia, De esta manera, el movimiento estratégico aconsejado consiste en construir, es decir, incrementar la participación en el mercado. Con el fin de mantener un portafolio equilibrado, se han definido otros movimiento estratégicos a nivel divisional, siempre en función de participación en el mercado:

1. Mantener, es decir, conservar la participación en el mercado. 2. Cosechar; o sea, extraer el máximo de cash flow. 3. Desinvertir; es decir, privarse de la participación en el mercado" .

Construir pretende aumentar la participación en el mercado, con riesgo de sacrificar la rentabilidad a corto plazo; esta maniobra estratégica, que trata de aumentar el volumen de ventas generalmente con miras a obtener costos más bajos que los de los competidores, se recomienda para trasformar los interrogantes en estrellas.

Mantener busca conservar la posición actual; generalmente, esta maniobra es apropiada en los sasos de vacas lecheras, que disfrutan de una participación importante del mercado. Cosechar intenta aumentar el cash Flow a corto plazo y esto aun en perjuicio de la participación en el mercado. Esta maniobra es generalmente apropiada para las vacas lecheras débiles, Ciertos interrogantes y dilemas.

Finalmente, Desinvertir trata de vender la actividad a fin de invertir esos fondos en otras actividades más prometedoras. Sin embargo, es preferible desconfiar de estas recomendaciones del BCG. No solamente la búsqueda de una participación alta implica peligros tales como un riesgo financiero o una exposición a las leyes antimonopolios, sino) sobre todo, que la hipótesis de una correlación positiva entre participación de mercado y rentabilidad la han puesto en tela de juicio numerosos estudios recientes. Por ejemplo, es posible ser muy rentable y tener escasa participación en el mercado. Es igualmente posible ser marginalmente rentable y tener una gran participación en el mercado. Dado que la correlación entre participación en el mercado y rentabilidad no es siempre positiva, el método analítico del BCG puede llegar a recomendar acciones estratégicas inadecuadas. Así, para las industrias en decadencia, con frecuencia se recomienda cosechar o desinvertir; ahora bien, es posible sobrevivir en este tipo de industria adoptando una estrategia basada en la identificación de los segmentos de crecimiento, en una alta calidad de los productos y en una reducción de los costos.

Estos inquietantes resultados han suscitado una reformulación del enfoque del BCG.

Desde 1980, el método del BCG viene a ser un poco mas contingente dentro del marco de una nueva rejilla que identifica cuatro maniobras estratégicas posibles! de competitividad.

En el cuadrante volumen, la maniobra de liderazgo en participación de mercado y de reducción de costos es apropiada (debido a la relación lineal entre la rentabilidad y la participación en el mercado). Además de esta maniobra estratégica que era la piedra angular del método del BCG, la nueva rejilla pone en claro otras tres maniobras. En el cuadrante “impase”, se encuentran las actividades cuya tasa de rentabilidad de la inversión es baja para todos los competidores, cualquiera sea la participación en el mercado. En ,el cuadrante fragmentada se encuentran actividades para las cualesno existe correlación entre la rentabilidad y la participación en el mercado (los restaurantes). Por último, en el cuadrante especialización se encuentran lasactividades rentables aun sin una gran participación en el mercado, porque operan en nichos (diferenciación),

Otros autores han refinado también la clasificación inicial del BCG valiéndose de una rejilla para identificar seisestratégicos) los cuales se representan simbólicamente con flechas en la tabla.

En esta rejilla, la dimensión externa se refiere al crecimiento del mercado, mientras que la dimensión interna se refiere a la participación relativa en el mercado que tiene la organización. Se identificar tres familias de movimientos estratégico en esta tabla: aumento de la participación en el mercado, mantenimiento de laparticipación y disminución de esa participación.

La primera familia de movimientos estratégicos, que tiene por objeto mejorar la participación en el mercado, se puede ilustrar, entre otros, son dos movimientos tipicos: la explosion y la expansion.

La explosión busca aumentar la participación en el mercado en un periodo muy corto, mientras que la expansión trata de aumentar la participación en el mercado en un periodo mas largo, con miras a consolidar la posición competitiva. En ambos casos, generalmente es necesario hacer nuevas inversiones.

La segunda familia de movimientos estratégicos, que pretende mantener la participación en el mercado, se puede ilustrar, entre otros, con dos movimientos típicos: el crecimiento continuo y la consolidación.

El crecimiento continuo busca mantener la participación en un mercado en crecimiento, mientras que la consolidación tiene por objeto mantener la participación en el mercado en un mercado saturado o en decadencia.

La tercera familia, de movimientos estratégicos, que propone abandonar la participación en el mercado, se puede ilustrar, entre otros con dos movimientos típicos: la degradación y la contracción.

La degradación busca disminuir progresivamente la participación relativa de mercado (crecimiento cero en un mercado en expansión), mientras que la contracción busca perder la participación en el mercado reduciendo las operaciones, es decir, cerrando o vendiendo las unidades de producción.

Hofer y Schendel también propusieron movimientos estratégicos similares: aumento de participación de mercado, crecimiento continuo, utilidad, concentración de mercado y reducción de activos, viraje así como liquidación y desinversión. Estos seis movimientos estratégicos se explican en tabla.

Síntesis de las estrategias de evolución.

Clasificación por Zonas

E1 objeto de esta sección es proponer una síntesis de todas estas estrategias de evolución, tratando de relacionar las estrategias genéricas de evolución y las maniobras estratégicas de evolución.

Nuestra, clasificación descansa en un concepto clave de la gerencia estratégica, es decir, la noción de congruencias.

Dado que el concepto de congruencia se refiere generalmente a la alineación de los productos y servicios de una organización con el exterior (es decir, un mercado), nosotros la llamamos congruencia externa. La congruencia externa se deriva entonces de la capacidad de la organización para desarrollar nuevos mercados con la ayuda de la innovación para renovar o aumentar el potencial (es decir, lograr un objetivo de crecimiento). En este sentido, la congruencia externa designa la creación de potencial".

Sin embargo, no basta alinear adecuadamente los productos y servicios de una organización con el exterior para sobrevivir. Se necesita saber explotar el potencial existente", Para hacer esto se requiere una segunda forma de congruencia, una congruencia interna.

Esta congruencia proviene de la capacidad de la organización para racionalizar la explotación de los mercados ya desarrollados. A fin de mantener. o utilizar el potencial existente (es decir, lograr un objetivo de rentabilidad). La congruencia interna proviene de una alineación de los sistemas internos (autoridad, control, investigación) con las opciones de productos y mercados.

Una buena congruencia externa significa que la organización hace énfasis en la situación competitiva, mientras que una buena congruencia interna quiere decir que la organización prefiere la situación financiera. Aunque toda organización debe preocuparse por su situación competitiva y su situación financiera, puede haber dosis diferentes que son más o menos viables a término.

La congruencia externa y la congruencia interna se expresan en valores relativos, es decir, en relación con los competidores.

Teóricamente, existe un solo mínimo de congruencia o punto muerto, dentro del cual la supervivencia de la organización se pone en peligro por falta de creación de potencial o por falta de explotación de potencial; en este caso, la congruencia es baja. Por el contrario, más allá de este umbral teórico, son posibles por lo menos dos situaciones: una congruencia satisfactoria (comparable a la de la mayoría de los competidores) Y una congruencia elevada (por encima de la de la mayoría de los competidores). Al utilizar estas dos formas de congruencia externa (creación de potencial) e interna

(explotación del potencial)- se pueden identificar cinco zonas de evolución, como se observa en la figura 2.3.

Descripción de las zonas

La zona de éxito corresponde a las estrategias genéricas de éxito. La estrategia genérica de defensa hace

énfasis en la rentabilidad por medio de una gran explotación del potencial existente (nivel alto de potencial interno), asegurando un mínimo de renovación de potencial (nivel satisfactorio de congruencia externa). La estrategia genérica de prospección tiene que ver con el crecimiento mediante la creación elevada de potencial (nivel alto de congruencia externa), asegurando un mínimo de explotación de potencial (nivel satisfactorio de congruencia interna).

Finalmente, la estrategia genérica de ana lista O de conglomerado intenta, en sus diferentes mercados, una alta explotación y una elevada creación de potencial. En general, la zona de éxito designa una zona de resultados durables o una zona de excelencia en un ambiente competitivo. Sin embargo, es preciso destacar que el nivel de resultados, así como la frecuencia de cada una de las tres estrategias genéricas, pueden variar según el tipo de industria. la zona de riesgo, las organizaciones tienen una congruencia, externa e interna, imperfecta pero aún factible. El peligro está en no reforzar la congruencia externa o interna para aproximarse a una dé las estrategias genéricas de éxito y, con el tiempo, desviarse hacia una zona de desfallecimiento. La zona de riesgo es, pues, una zona de resultados satisfactorios que corre el riesgo de degradarse.

Una organización entra en una zona la de desfallecimiento cuando la congruencia llega a ser baja. Si la congruencia es baja en una de las, dos dimensiones (creación o explotación de potencial), la organización entra en la zona de desfallecimiento a mediano plazo; generalmente, esta organización se deteriora en sus resultados.

Por el contrario, si la congruencia tanto, interna como externa es baja, la organización entra en la zona dé desfallecimiento a corto plazo; generalmente esta organización entra en estado de crisis profunda porque su propia supervivencia está amenazada.