Guía Líderes Municipales IX edición: Innovación para el desarrollo local

2 Líderes MunicipaLes IX edIcIón

La opinión de los autores no refleja necesariamente la posición de todos los miembros de CIPPEC en el tema analizado.

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Líderes MunicipaLes IX edIcIón 3

Índice

> Información general ......................................................................................................................................................................... 4

> Líderes municipales | IX Edición ............................................................................................................................................... 6

> Programa de actividades ................................................................................................................................................................ 7

> El complejo sistema municipal argentino ........................................................................................................................... 8

> El potencial innovador de los municipios ........................................................................................................................... 11

> El Estadista de proximidad .......................................................................................................................................................... 13

> Hacia un modelo (posible) de smart city latinoamericana ........................................................................................ 15

> Espacios de injerencia de los municipios en educación ............................................................................................. 18

> Política pública para la primera infancia: desafíos para la integralidad . ......................................................... 22

> Residuos sólidos urbanos: un desafío para la gestión municipal . ........................................................................ 26

> Mensajes y cumplimiento tributario. Evidencia experimental en municipios de la Argentina ......... 29

inFORMAciÓn GeneRAL

> ACERCA DE CIPPECwww.cippec.org CIPPEC (Centro de Implementación de Políticas Públicas para la Equidad y el Crecimiento) es una orga-nización independiente, apartidaria y sin fines de lucro que trabaja por un Estado justo, democrático y eficiente que mejore la vida de las personas.

Para ello, concentra sus esfuerzos en analizar y promover políticas públicas que fomenten la equidad y el crecimiento en la Argentina. Su desafío es traducir en acciones concretas las mejores ideas que surjan en las áreas de Desarrollo Social, Desarrollo Económico e Estado y Gobierno, a través de los programas de Educa-ción; Protección Social y Salud; Política Fiscal; Integración Global y Desarrollo Productivo; Justicia y Transpa-rencia; Instituciones Políticas; Gestión Pública; Incidencia, Monitoreo y Evaluación, y Desarrollo Local.

> LÍDERES MUNICIPALESLíderes Municipales es un espacio de debate y capacitación dirigido a intenden-tes, funcionarios y concejales argentinos de todos los municipios. Es una iniciati-va federal que garantiza la pluralidad ideológico-partidaria y la representatividad territorial, etaria y de género, y que promueve la formación para el liderazgo, el trabajo en equipo y el debate constructivo con el fin de analizar y plantear posi-bles soluciones a los problemas comunes que se presentan en los gobiernos loca-les e impulsar la agenda política municipal a nivel nacional.

Líderes Municipales está diseñado como una red que integra a intendentes, funcionarios y concejales del ámbito local, a través de una serie de actividades y herramientas. Así, conforma la Red de Líderes Municipa-les que hasta su VIII Edición contaba con 425 líderes municipales de 193 municipios de todo el país. En cada nueva edición, Líderes Municipales incorpora a la Red alrededor de 80 nuevos becarios en un seminario in-tensivo de capacitación presencial que en sus ocho ediciones tuvo como sedes al nodo Resistencia-Corrientes (Chaco-Corrientes), Villa San Lorenzo (Salta), Rosario (Santa Fe), Morón (Buenos Aires), Junín (Buenos Aires), Villa General Belgrano (Córdoba), Córdoba (Córdoba) y Mar del Plata (Buenos Aries).

Luego del seminario presencial, los becarios de la IX Edición se incorporan a la Red de Líderes Munici-pales. En continuidad con el trabajo iniciado durante las jornadas de capacitación, a través de la platafor-ma digital de líderes municipales (www.cippec.org/lideresmunicipales), los líderes municipales pueden acceder a cursos virtuales, boletines informativos periódicos y publicaciones, que buscan acompañar y potenciar sus acciones individuales. En forma complementaria, la Red de Líderes Municipales dispone de un grupo de intercambio en Facebook (www.facebook.com/lideresmunicipalescippec) donde los beca-rios pueden interactuar y compartir sus logros, inquietudes y novedades.

> ¿QUIÉNES

SOMOS?

Líderes Municipales es organizado por el programa de Desarrollo Local de CIPPEC, que impulsa la formación de líderes capaces de conducir el cambio en el ámbito local. Para ello, apoya el fortalecimiento de las administraciones locales y fomenta una mayor integración intersectorial con el objetivo de fortalecer a los gobiernos locales y brindar herramientas para mejorar la calidad de las políticas públicas y la vida de los ciudadanos.

El programa de Desarrollo Local está dirigido por Nicolás Fernández Arroyo y formado por Lorena Schejtman como coordinadora, Diego Deleersnyder y Mercedes Bidart como asistentes y Clarisa Adúriz como colaboradora.


> ¿CÚAL ES NUESTRO OBJETVO?Líderes Municipales busca fortalecer las capacidades de los líderes locales, al brindarles herramientas para mejorar la calidad de las políticas públicas y promover el desarrollo local.

Objetivos específicos• Promover el desarrollo de capacidades de los líderes locales.• Contribuir al fortalecimiento institucional de los departamentos ejecutivos y concejos deliberantes de nuestro país.• Consolidar el hábito del trabajo en red en los líderes.• Contribuir a la democratización de la gestión pública local.• Propiciar un aumento en la transparencia, la participación ciudadana, la eficiencia y la calidad de los servicios de la gestión pública municipal.• Impulsar la agenda política municipal a nivel nacional.

> ¿QUÉ ES LA RED DE LÍDERES MUNICIPALES?Es un espacio de interacción virtual, que funciona a través de la plataforma de Líderes Municipales y el Bo-letín Municipal (www.cippec.org/lideresmunicipales). La Red de Líderes Municipales está integrada por los becarios de todas las ediciones de Líderes Municipales, miembros de CIPPEC, municipalistas destacados, académicos y actores clave del ámbito privado que apoyaron la iniciativa durante estos nueve años.

> HERRAMIENTAS PARA EL INTERCAMBIO EN LA RED

Plataforma digital de Líderes Municipales y cursos virtualeswww.cippec.org/lideresmunicipales Es una herramienta de la Red de Líderes Municipales para el trabajo virtual, donde se puede acceder a no-ticias y novedades locales, además de encontrar bibliografía vinculada con la gestión y el desarrollo local. A través de esta plataforma digital, CIPPEC brinda cursos virtuales de manera regular, para capacitar a los líderes municipales en temáticas claves para fortalecer la gestión local.

Boletín municipalEs la publicación digital de la Red de Líderes Municipales que produce el programa de Desarrollo Local. Además de novedades, publicaciones y actividades, el Boletín Municipal se construye con los aportes de los intendentes, funcionarios y concejales de la Red, así como de miembros de CIPPEC, municipalistas desta-cados, académicos y actores del ámbito privado que apoyan la iniciativa.

Líderes Municipales en Facebookwww.facebook.com/lideresmunicipalesEs otro de los canales que complementan la Red de Líderes Municipales como espacio de interacción e in-tercambio entre los becarios, el programa de Desarrollo Local de CIPPEC, especialistas y actores del ámbito privado que apoyan la iniciativa.


LÍdeReS MUniciPALeS | iX ediciÓn

Con el fin de capacitar a líderes locales comprometidos con la realidad municipal y las tareas que des-empeñan en sus territorios, CIPPEC y el Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires organizan el seminario presencial de la IX Edición de Líderes Municipales.

El seminario, de cuatro días de duración, es la principal instancia de Líderes Municipales. Incluye una jornada inaugural, abierta al público general y tres días de capacitación destinados exclusivamen-te a los líderes locales seleccionados como becarios.

El lema para esta IX edición es Innovación para el desarrollo local. Por innovación entendemos al proceso que permite desarrollar nuevas soluciones a una cuestión o problema. En términos de polí-tica pública, la innovación implica desafiar al status quo y aportar con creatividad nuevas lógicas de acción para resolver antiguos problemas o encarar los nuevos. En síntesis, el foco de esta edición es la búsqueda de soluciones creativas.

La jornada inaugural está conformada por paneles de especialistas e intendentes. Los siguientes tres días articulan exposiciones, charlas y talleres de diversos especialistas y funcionarios de la gestión local.

El seminario presencial estará concentrado en cinco ejes temáticos que se repiten año tras año:

(A) Instituciones Y Gestión Municipal.(B) Desarrollo Social. (C) Desarrollo Productivo. (D) Ambiente Y Desarrollo Sustentable.(E) Articulación Público Privada.


PROGRAMA de ActividAdeS

HORA DÍA 1: MARTES 19/08

Mañana libre

DÍA 2: MIÉRCOLES 20/08 DÍA 3: JUEVES 21/08 DÍA 4: VIERNES 22/08

MAÑANA

TARDE

8:00

13:00

21:00

19:00

Traslado al Centro Metropolitano de Diseño, Algarrobo 1041.

Traslado al hotel Sheraton Libertador, Av. Córdoba 690.

Hotel Sheraton Libertador Salón de las Américas

Almuerzo - cocktail de bienvenida y presentación

de los becarios

Cena exclusiva para becarios

Cena libre

Tiempo libre Tiempo libre Tiempo libre Tiempo libre

Cena libre Cena libre

ARTICULACIÓNPÚBLICO PRIVADA

APERTURA

CONFERENCIA DE ESPECIALISTAS

PANEL DE INTENDENTES

CONFERENCIA DE CIERRE

DINÁMICADE INTEGRACIÓN



ENTREGA DE DIPLOMAS

DESARROLLOPRODUCTIVO

DESARROLLOSOCIAL

DESARROLLOPRODUCTIVO

ARTICULACIÓN PÚBLICO-PRIVADA

CONFERENCIADE CIERRE

INSTITUCIONES YGESTIÓN MUNICIPAL

INSTITUCIONES YGESTIÓN MUNICIPAL

AMBIENTE YDESARROLLO

SUSTENTABLE

Almuerzo Almuerzo

City touropcional


Durante las últimas tres décadas, una serie de sucesos asociados con el devenir y la consolida-ción de la democracia transformaron el papel de los gobiernos municipales en la Argentina. Así, los gobiernos locales ocuparon un espacio de mayor responsabilidad dentro del entramado institucio-nal argentino y aumentaron tanto sus competen-cias y funciones como el impacto de sus interven-ciones en la calidad de vida de sus habitantes.

Los municipios ya no se limitan a sus funcio-nes tradicionales sino que en forma gradual se convirtieron en protagonistas indiscutibles del desarrollo local: son responsables de políticas de promoción del empleo, impulsores de sistemas de incentivos a las inversiones en el sector productivo y principal vehículo para las demandas y expecta-tivas de la ciudadanía, en tanto nivel del gobierno más cercano.

Los gobiernos locales argentinos se consolida-ron como los representantes y promotores de sus comunidades, al encarnar la identidad colectiva, articular los intereses de los diversos actores bajo su jurisdicción y encauzar la relación con inver-sores, turistas y pares de todo el mundo.

Este fortalecimiento del rol de los gobiernos lo-cales es una tendencia que no solo se observa en la Argentina. La globalización debilitó el protago-nismo de los Estados nacionales y diluyó las fron-teras, al acelerar los flujos de personas, capitales, bienes y servicios por todo el globo. En paralelo, resignificó el papel de los gobiernos locales en un contexto de deslocalización productiva y compe-tencia por las inversiones a nivel global.

En estas circunstancias, una buena dirigencia en el ámbito local (tanto en el Departamento Eje-cutivo como en el Concejo Deliberante) deviene un recurso estratégico clave para toda comunidad que busque desarrollarse económica y socialmente.

Para convertirse en un recurso debidamente consolidado en el largo plazo, los liderazgos loca-les, requieren herramientas de gestión y reglas cla-ras y consensuadas por la mayor parte de la ciuda-danía; además, necesitan una adecuada calidad y estabilidad institucional.

En términos institucionales, el sistema munici-pal argentino se caracteriza por su heterogeneidad. Este rasgo se debe a que la determinación del régi-men municipal constituye una facultad reservada a las provincias, y no delegada al gobierno federal. Bajo su denominación coexisten veinticuatro re-gímenes distintos (uno para cada provincia y uno para la Ciudad Autónoma de Buenos Aires), estable-cidos a su vez por cada una de las constituciones y normativas provinciales.

La institución municipal no tiene, entonces, una forma única. En algunos casos, los regímenes provinciales otorgan a los municipios facultades limitadas; en otros, les reconocen la autonomía plena que los faculta para el dictado de su carta orgánica y a través de ella, definir método y fecha particular de elección de autoridades ejecutivas y legislativas, generar nuevas tasas, estipular méto-dos de gestión y administración singulares o pro-mover la creación de nuevas instituciones demo-cráticas locales. Además, cada municipio se define por aspectos como la cantidad de habitantes, el marco institucional, el régimen provincial al que pertenece, las características geográficas y econó-micas, e incluso la tradición política partidaria de sus dirigentes.

En la actualidad, en la Argentina existen 2259 gobiernos locales (INDEC, 2010) y solo poco más 1150 poseen jerarquía municipal y, por lo tanto, cuentan con un departamento ejecutivo y uno de-liberativo. El resto son gobiernos locales definidos como comunas, juntas de gobierno o comisiones municipales. A pesar de sus diferencias, es posible encontrar entre ellos muchos puntos en común.

el complejo sistema municipal argentino

> Por Nicolás Fernández Arroyo, Lorena Schejtman y Diego Deleersnyder


Al margen del rol fundamental y de las responsa-bilidades que aún poseen tanto los gobiernos pro-vinciales como el nacional, la descentralización generó un enorme reto para los gobiernos locales por su nuevo rol como principales responsables del desarrollo local en un contexto de recursos económicos y técnicos limitados.

Muchos municipios también comenzaron un proceso de transformación en términos de compe-tencias y funciones como consecuencia de la refor-ma constitucional de 1994, que impuso el reconoci-miento del derecho de los municipios a ejercer su autonomía (art. 123 CN). Los que en la actualidad se rigen por sus Cartas Orgánicas, por ejemplo, superan ampliamente la clásica prestación de ser-vicios básicos como la recolección de residuos, el suministro de agua potable y energía eléctrica, la limpieza y mantenimiento de calles y caminos ve-cinales, el alumbrado público y el mantenimiento de los cementerios, entre otros.

Los procesos descentralizadores implicaron un fuerte llamado de atención sobre la dimensión te-rritorial de las políticas públicas. Sin embargo, has-ta que esta reforma institucional cobró fuerza, el territorio local siguió siendo visto como un simple ámbito administrativo desde el cual los habitantes recibían, de modo pasivo, los servicios y programas públicos desarrollados y gestionados por el nivel central del Estado.

En la actualidad existen numerosos ejemplos de políticas públicas innovadoras que, desde el ni-vel local, se atrevieron a plantear nuevos modelos para sus comunidades en diversos ámbitos de la vida social. Los gobiernos municipales han produ-cido sobrada evidencia respecto de su potencial para mejorar la calidad de vida de los ciudadanos, no desde un lugar de receptores o facilitadores de políticas públicas provinciales y nacionales sino como impulsores y desarrolladores de ideas sur-gidas del seno de su propia comunidad, con el co-nocimiento de primera mano sobre las fortalezas y debilidades, obstáculos y potencialidades exis-tentes para ello.

También a nivel político, los municipios ga-nan peso con el posicionamiento protagónico de

los intendentes en el debate público nacional en los últimos años. Ello confirma que el surgimien-to de buenos liderazgos desde el nivel local tiene un gran potencial en términos de incidencia en la construcción de las dirigencias de todos los niveles de gobierno. De allí su importancia para el futuro de la Argentina.

Bibliografía sugerida> CIPPEC (2012) 100 Políticas para potenciar el desa-rrollo, Buenos Aires. > Fernández Arroyo, N. y Schejtman, L. (2012) Pla-nificación de políticas, programas y proyectos so-ciales. Buenos Aires: Fundación CIPPEC.


|||| AceRcA de LOS AUtOReS

> Nicolás Fernández ArroyoDirector del Programa de Desarrollo Local de CIPPEC. Magíster en Acción Política y Participación Ciudadana en el Estado de Derecho (Universidades

Francisco de Vitoria y Rey Juan Carlos, Madrid, España). Postgrado en Sociedad Civil y Tercer Sector (Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales-FLACSO). Licenciado en Ciencia Política (Universidad de San Andrés). Docente de la Licenciatura en Gobierno y Relaciones Internacionales (Universidad Argentina de la Empresa - UADE).

> Lorena SchejtmanCoordinadora del Programa de Desarrollo Local de CIPPEC. Licenciada en Ciencia Política (UBA). Candidata a magíster en Administración y Políticas

Públicas (Universidad de San Andrés). Posgradoen el Programa de Gobernabilidad y Gerencia Política de la Escuela de Posgrado de Gerencia Política (Universidad George Washington) y enel curso de Política Ambiental Internacional (Universidad del Salvador). Es docente de la Carrera de Ciencia Política (UBA).

> Diego Deleersnyder Asistente del Programa de Desarrollo Local de CIPPEC. Licenciado en Ciencia Política (UBA). Candidato a magíster en Economía Urbana (Universidad Torcuato Di Tella).


Para los gobiernos, innovar es subir el están-dar de calidad de una política pública a través de cambios evidentes en el modo de intervenir con regularidad en un asunto.

Por eso la innovación consiste en desafiar el status quo y aportar con creatividad nuevas lógicas de acción para resolver antiguos proble-mas o ¿por qué no? encarar nuevos problemas. La innovación es evolución y aunque no asegu-ra resultados superadores, plantea otra lógica de construcción de políticas públicas.

La innovación puede verse reflejada de múlti-ples maneras, no solo en la incorporación de tec-nología como algunos suponen. Se puede innovar en políticas públicas al perfeccionar procesos in-ternos para la toma de decisiones de la adminis-tración pública, optimizar los recursos, mejorar los métodos que incentiven la participación ciu-dadana, introducir nuevos criterios de transpa-rencia o ampliar el acceso a servicios. También es posible innovar a través de la incorporación de novedosas políticas de gestión de la educación inicial o al asumir proactivamente responsabili-dades respecto a la gestión del riesgo para con-seguir ciudades resilientes a situaciones críticas como inundaciones u otras catástrofes. Las ini-ciativas son de lo más variadas. Lo importante es animarse y enfrentar procesos de cambio.

Aun los gobiernos más burocráticos pueden iniciar procesos de innovación, pero para que lo-gren ser exitosos se tienen que combinar al me-nos tres elementos: creatividad, voluntad políti-ca y liderazgo. Lo primero para desafiar lo viejo, lo segundo para alinear recursos y lo tercero, para llevar la idea hasta sus últimas consecuencias.

Estos elementos suelen encontrarse en equi-pos de trabajo dinámicos, que invierten tiempo en cuestionarse cómo hacen las cosas y cómo podrían hacerlas mejor. También puede suceder

que se innove pero que la modificación no ven-ga acompañada de mejoras. La innovación con mejoras asociadas es, muchas veces, el resultado de la prueba y el error. Pero no caben dudas que quienes innovaron y no tuvieron los resultados esperados están más cerca de mejorar su accionar que los que ni siquiera lo intentaron.

En los municipios, la particular convergencia entre crecientes demandas ciudadanas y restric-ciones presupuestarias obliga a los líderes locales a echar mano a la creatividad y pensar nuevas formas de gestionar y enfrentar a los problemas de la sociedad para responder a las demandas ciu-dadanas, cada vez más complejas. Este enorme potencial innovador de los municipios los con-vierte en auténticos laboratorios de experimen-tación en políticas públicas.

Incentivar en los funcionarios públicos la innovación en el diseño de políticas públicas es una buena inversión para los gobiernos. Para ha-cerlo, la dinámica más usada en la actualidad es crear mesas de innovación en el seno del gabine-te, con reuniones periódicas y metodologías que encienden la creatividad, que dejan volar la ima-ginación, para luego traducir esas nuevas ideas en cosas concretas y aplicables.

el potencial innovador de los municipios

> Por Nicolás Fernández Arroyo


|||| AceRcA deL AUtOR

> Nicolás Fernández ArroyoDirector del Programa de Desarrollo Local de CIPPEC. Magíster en Acción Política y Participación Ciudadana en el Estado de Derecho (Universidades

Francisco de Vitoria y Rey Juan Carlos, Madrid, España). Postgrado en Sociedad Civil y Tercer Sector (Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales-FLACSO). Licenciado en Ciencia Política (Universidad de San Andrés). Docente de la Licenciatura en Gobierno y Relaciones Internacionales (Universidad Argentina de la Empresa - UADE).


“¿Qué es un estadista? Un político en el extranjero”.

Winston Churchill.

La imagen icónica del estadista remite a ese hombre con responsabilidades de gobierno que, ante una situación crucial y valiéndose de sus prin-cipios o mostrando una visión novedosa y general-mente incomprendida en su propio tiempo, toma una decisión que cambia el curso de los aconteci-mientos y genera un nuevo escenario.

Hollywood contribuyó (demasiado) a crear la imagen al mismo tiempo magna y edulcorada de los estadistas: los mostró firmes, ajenos a tribulaciones o superándolas desde la reflexión solitaria, y jamás mezclados en rencillas pequeñas que pudieran dis-traerlos de la grandeza histórica que estaban cons-truyendo. Quizás forzados por las necesidades co-merciales, los estadistas hollywoodenses son muy pocas veces el emergente de un grupo político o la resultante de una sociedad en transformación; los guionistas siempre destacan su virtud individual o la información sesgada de una biografía que entre-laza anécdotas que solo refuerzan esa perspectiva un tanto caricaturesca. Por eso, seleccioné la frase de Churchill para matizar esa visión.

Y será también porque trato cada día con dece-nas de otros estadistas, hombres de a pie, héroes si-lenciosos de nuestra débil democracia, insuficien-temente reconocidos: los intendentes.

Como a ellos no les toca declarar la guerra ni fir-mar la paz, como no es su competencia regular la moneda, como son generalmente ajenos a los gran-des programas o convidados de piedra, se los exclu-yó de la consideración de estadistas.

Mientras que los grandes estadistas se ocupan de ver si el tipo de cambio es fijo o flotante o si nos conviene una asociación estratégica con China (co-sas que obviamente son importantes), los inten-

dentes se ocupan de revisar si los pluviales están destapados, si el reclamo del barrio tal es atendible e incluso (para dejar tranquilos a los niveles supe-riores del sistema) si podemos darle una mano a la directora de la escuela de un barrio humilde (depen-dencia provincial) o atendemos a los productores agropecuarios con sus reclamos varios (casi todos de competencia nacional).

Que las agendas estratégicas son importantes es obvio y está fuera de discusión. Lo que es absolu-tamente injusto es la infravaloración del gobierno local en la Argentina. El intendente de cualquier ciudad de una provincia no pampeana ni petrolera dispone de menos de $2000 por habitante/año. O sea, aproximadamente $150 por mes para iluminar, barrer, asfaltar, enterrar a los muertos, controlar la salubridad de los alimentos, ordenar el tránsito y organizar la fiesta popular, entre otros, ¡e incluso promover el desarrollo local! (¿con qué?). Cualquier profesional de clase media paga más por una sesión de masajes de lo que dispone el intendente para ha-cerse cargo de un conjunto de servicios que fundan la gobernabilidad material del sistema.

La tendencia política es inequívoca, empuja-da por las posibilidades de la sociedad del cono-cimiento y por la articulación de la información; ya nada puede detener el proceso de integración de las agendas públicas de las distintas escalas de gobierno.

Se está superando esa especie de taylorismo te-rritorial según el cual a cada nivel de competencia le corresponden tareas excluyentes. Evoluciona-mos hacia una coordinación cada vez más intensa de las agendas de los distintos niveles de gobierno. Esto puede verificarse en ciudades que manejan su agenda exterior (como Barcelona), otras con plan-teos ambientales diferentes a los de sus Estados (cientos de ciudades americanas se autoexigieron el cumplimiento de las pautas de Kyoto, mientras que Estados Unidos aún no suscribe el acuerdo) y en

el estadista de proximidad

> Por Fabio Quetglas


otras que aceptaron oficialmente monedas ajenas a la de curso legal (por ejemplo, dos ciudades suecas lo hicieron respecto del euro). Los ejemplos son cada vez más y más provocativos.

Estos señores que viven a la vuelta de casa y que deben ocuparse de la basura y los ruidos, de los semáforos y el acceso al parque industrial pueden ser verdaderos estadistas de proximidad: en su mano está el conjunto de cuestiones que nos facilitan o complican la vida cotidiana; en sus manos está la posibilidad de construir territorios competitivos. Mientras pensemos que solo el go-bierno central es verdadero gobierno (y el gobierno local es mera intendencia), no habremos superado esa forma sutil de autoritarismo que es el centralis-mo delegatorio y, por cierto, nos habremos perdido la posibilidad de incorporar a la agenda pública de manera plena la calidad de vida, la convivencia y la riqueza de nuestro espacio de pertenencia.

|||| AceRcA deL AUtOR

> Fabio QuetglasInvestigador principal del Programa de Desarrollo Local de CIPPEC. Magíster en Gestión de Ciudades (Universidad de Barcelona) y en Desarrollo Local

(Universidad de Bologna). Abogado (UBA). Es docente de la Universidad Tecnológica Nacional (UTN), de la UBA y de la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT). Asesora a organizaciones de la sociedad civil y a Estados subnacionales y locales en el diseño de estrategias de promoción del desarrollo.


Imaginemos la siguiente situación:

a) La ciudad X cuenta con un moderno tomó-grafo que permite detectar y prevenir problemas del corazón o cardiopatías, lo que permitió reducir la cantidad de muertes por problemas cardiovas-culares a un 6% de las muertes totales de la ciudad.

b) La ciudad Y es una ciudad con menos recur-sos y no tiene un tomógrafo. Sin embargo, los ha-bitantes de esa localidad tienen un ritmo de vida más tranquilo, son más propensos a la realización de actividades físicas y el nivel de tabaquismo es mucho menor. Todos estos factores hacen que las muertes por problemas cardiovasculares repre-senten el 6% de las muertes totales.

¿Cuál de las dos ciudades es más inteligente? Si tenemos en cuenta algunos de los criterios que cir-culan en la actualidad para “medir” la inteligencia de las ciudades, sin dudas nos quedaríamos con el primer ejemplo. Contar con equipos tecnológicos y software de última generación es una condición necesaria para transformar nuestras ciudades en organismos más inteligentes. Sin embargo, consi-deramos que en el afán de crear índices y medicio-nes sobre las ciudades, estamos transformado esas causas necesarias en suficientes. O para decirlo de modo más simple, estamos poniendo el carro delan-te del caballo. Estamos de acuerdo en la necesidad de compartir criterios para evaluar el avance o re-troceso de las ciudades en determinados aspectos, pero el problema que queremos remarcar no es una cuestión de indicadores, sino de definiciones.

El nombre, la idea y concepto de ciudad digital cambió a lo largo de los años. Al principio, la idea se apoyaba del lado del gobierno y la administración pública. Así evolucionó casi en paralelo al meme1 tecnoadministrativo del gobierno electrónico.

Ciudad Digital era en aquel entonces casi lo mismo que gobierno municipal eficaz y eficiente, gobierno entendido en su dimensión acotada de prestador de servicios y administrador de recur-sos. Una ciudad digital realizaba un uso extensivo, intensivo y estratégico de las nuevas tecnologías y de esta forma mejoraba la gestión de recursos y la prestación de servicios. Era casi una definición por el in-put. Parecía una definición (y una promesa) muy influenciada por los grandes proveedores de tecnologías de la información y la comunicación (TIC).

En la actualidad, la cuestión es un tanto distin-ta, ya que los apellidos o calificativos agregados a ciudad son muchos y crecen año a año: Ciudades Sostenibles, Abiertas, Innovadoras, y hasta Ciuda-des Felices. Algunos de estos calificativos respon-den a programas o marcas comerciales de alguna empresa y otros a la creatividad o ego de académi-cos y expertos.

Sin dudas, el concepto que más atención atra-jo últimamente es el de ciudad inteligente (smart city), lo que teóricamente implica dejar de cen-trarse en el Gobierno y la Administración Públi-ca para enfocar la gestión en el ciudadano, en la comunidad. En sus demandas, pero también en su activa participación en la legitimidad y en el dise-ño, gestión y control de la cosa común, mucho más amplia que la pública. La palabra clave puede ser co-construcción, más que o además de participa-ción o colaboración.

Sin embargo, cabe preguntarse si este nuevo meme puede ser aplicado a contextos y particulari-dades como las que presentan las ciudades argen-tinas y latinoamericanas en general. Debido a la polisemia de la idea de Ciudad Inteligente, a veces se filtran prerrequisitos o condiciones que solo pa-

Hacia un modelo (posible) de smart city latinoamericana

> Por Lucas Jolías y Alejandro Prince

1. “Un meme es, en las teorías sobre la difusión cultural, la unidad teórica de información cultural transmisible de un individuo a otro, de una mente a otra o de una generación a la siguiente. Fuente: wikipedia.


recen adecuadas o posibles para las llamadas ciu-dades globales o simplemente grandes ciudades del primer mundo industrializado. No es inusual encontrar tanto en rankings como en estudios so-bre el tema que las ciudades más inteligentes son las megaciudades como Londres, Boston, Tokio, Barcelona o similares. Rara vez encontramos una “ciudad inteligente” que no cumple con las condi-ciones de ser global, grande y con un PBI elevado. En otros casos se usa de modelo o ejemplo a seguir a ciudades inventadas, creadas a partir del desig-nio y diseño top-down de un grupo de élite, fun-cionarios y expertos, tecnólogos o urbanistas, y de la aplicación de sumas multimillonarias. Los ejem-plos más claros de ello son Songdo (ciudad cercana a Seúl, Corea del Sur), Masdar (Abu Dabi, EAU) y el más cercano a nosotros, Yachay (Ecuador).

En estos casos queda la duda ¿son innovado-ras o inteligentes como consecuencia de un marco previo de condiciones iniciales de diverso origen? Sería un resultado, un out-put, casi una externali-dad y no un camino o fin buscado. Bajo estos crite-rios, creamos ciudades desde cero o nos quedamos solo con las que presentan altos niveles de condi-ciones preexistentes. En el límite interpretativo de lo anterior, para una ciudad pequeña o mediana, como casi las dos mil que existen en la Argentina y varias decenas de miles en Latinoamérica, no ha-bría esperanza de ser ni digital ni inteligente. Si las ciudades inteligentes son las que presentan condi-ciones casi imposibles de replicar para la gran ma-yoría de las ciudades de la región, ¿no deberíamos repensar los requisitos y características de una smart city?

Tener una marca de ciudad reconocible en el mundo puede ser un objetivo cumplible o una me-dida de valor para Buenos Aires, San Pablo o Lima, pero no para el 95% de las restantes ciudades del subcontinente. También respecto de los temas prioritarios o agendas surgen diferencias. Mien-tras que movilidad y transporte aparecen como tema o problema de las ciudades inteligentes, no constituyen ni constituirán un problema en 9 de cada 10 ciudades latinoamericanas.

A excepción de un pequeño grupo de megaló-polis de talla global, como San Pablo, México (DF)

o Buenos Aires, en nuestra región son legión las ciudades de tamaños medianos o pequeños, in-sertas en países con geografías, demografías y po-líticas complejas, donde prima la concentración de riqueza y poder en las capitales y alguna otra ciudad favorecida. Algunas de estas ciudades son superavitarias y muchas otras padecen problemas endémicos de sustentabilidad. La falta de densi-dad poblacional de muchas de ellas y las malas comunicaciones físicas con los centros de oferta y demanda juegan como un demérito.

Estas realidades hacen necesario que se deba replantear el enfoque para considerar a las ciu-dades como inteligentes. De las definiciones, de las mediciones, de los medios, de los fines y de las promesas. Desde el comienzo de este escrito que-da claro que el concepto es dinámico y evoluciona, que es una idea abierta y está en construcción. Eso está muy bien, por supuesto. Lo que, por el contra-rio, parece restrictivo, limitante, es que los ranking, indicadores y definiciones sean solo aplicables a las ciudades grandes o globales, o s las ciudades con ilimitados recursos económico y demográfi-cos, las cuales funcionan en ambientes de alta cali-dad institucional y ya innovadores.

Un concepto no es ni verdadero ni falso y el cri-terio para evaluarlo es su utilidad, no la veracidad. Entonces, ¿es útil un concepto que deja afuera des-de el comienzo a la gran mayoría de las ciudades de la región? ¿Cuáles son los principios y valores que queremos rescatar de las ciudades? ¿Qué tan-gan mucha tecnología?

Creemos que un camino útil y viable es encon-trar una definición de smart city en la que la tec-nología sea un factor necesario pero no suficiente para alcanzar los parámetros establecidos. Con-ceptualizamos a una smart city como aquella que puede adaptarse y autoproducir las condiciones necesarias para resolver los problemas y desafíos que la afectan. Ideas como Autopoiesis de Niklas Luhmann o Ciudad Abierta de Richard Sennett ex-presan mejor este espíritu. Bajo esta concepción, tanto las grandes ciudades (globales, con altos ni-veles de riqueza y alta densidad) como aquellas que no lo son pueden regenerase y encontrar solu-ciones a sus problemas particulares en pos de me-


jorar la calidad de vida de sus ciudadanos. Una ciu-dad abierta, sin autodeterminación tecnológica, con participación ciudadana en la resolución de problemas y que construya sus propias condicio-nes de sustentabilidad, es una ciudad inteligente, al margen de sus precondiciones y capacidades económico-geográficas. Un tomógrafo nos puede ayudar a mejorar la calidad de vida de las perso-nas, pero no por eso debemos dejar de lado otros mecanismos como los generados por la Ciudad Y del comienzo. En definitiva, una smart city es aquella que desarrolla los mecanismos para au-togenerar y reproducir las condiciones exitosas para la solución de sus problemas particulares.

No cometamos el mismo error que se cometió cuando se empezaron a construir ciudades para los autos. No diseñemos la ciudad en función de la tecnología y menos de sus productos o aplica-ciones. En vez de tecnologizar la ciudad, urbani-cemos la tecnología.


> Lucas JolíasInvestigador asociado del Programa de Desarrollo Local de CIPPEC. Magíster en CienciasSociales (Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales-FLACSO).

Licenciado en Ciencia Política (Universidad del Salvador). Director de PrincePolls, empresa de opinión pública y consultoría política (www.princepolls.com). Docente e investigador de la Universidad Nacional de Quilmes (UNQ) y de la Universidad Argentina de la Empresa (UADE). Coordinador académico del DiplomadoInternacional en Gobierno Digital del InstitutoTecnológico de Monterrey, sede Argentina.

> Alejandro PrinceDoctor en Economía (ESEADE). Doctor en Ciencia Política (Universidad de Belgrano). Licenciado en Comercialización (Universidad Argentina de la

Empresa - UADE). Director PrinceConsulting y vicepresidente de la Fundación Gestión y Desarrollo. Profesor de grado en la UBA y UTN, y de Posgrados en la UTN, de San Andrés, UP, y Fundación Libertad. Profesor invitado en la Universidad Blas Pascal, CUP, y otras Universidades. Miembro del Consejo Nacional de Expertos en Políticas Públicas (Secretaría de Gestión Pública, Jefatura de Gabinete de Ministros).


En la Argentina, la política educativa es respon-sabilidad del gobierno nacional y de los gobiernos provinciales. Mientras que el primero está a cargo principalmente de fijar los grandes lineamientos y metas, definir los contenidos curriculares, producir información sobre el sistema educativo y compensar las desigualdades, los segundos son responsables de administrar las escuelas y gestionar a los docentes.

En este esquema, los municipios tienen escasos márgenes de acción en educación. En general, su participación es supletoria y muchas veces extraofi-cial, aunque variable según los marcos legales pro-vinciales, los recursos disponibles y las capacidades de gestión. Aquí se presentan los espacios de injeren-cia más frecuentes y se destacan algunos casos inte-resantes que ilustran el potencial de avanzar hacia un rol más activo de los municipios en estos ámbitos.

Transporte escolarEn muchos casos, sobre todo en las localidades ru-rales, la distancia entre los hogares y las escuelas atenta contra la permanencia de los alumnos en el sistema educativo. En los contextos urbanos, las salidas pedagógicas y actividades extracurriculares fuera del edificio escolar dependen de las facilida-des de traslado seguro de los alumnos. También los alumnos con movilidad reducida pueden ver obs-taculizado o impedido su acceso a la escuela. Así, el servicio de transporte escolar gratuito cumple un rol fundamental para garantizar el ejercicio pleno del derecho a la educación.

La participación de los gobiernos municipales en la administración del transporte escolar podría per-mitir una mayor cobertura, eficiencia y control del servicio, sin exigir capacidades técnicas específicas. Sin embargo, esto exige contar con marcos regulato-rios precisos y los recursos económicos necesarios.

Mantenimiento edilicioLa infraestructura y el equipamiento escolar son componentes fundamentales de las condiciones de

enseñanza y aprendizaje. Está demostrado que las condiciones físicas de las escuelas tienen una incidencia significativa sobre los resultados de los alumnos (Duarte, Moreno y Gargiulo, 2011).

Sin embargo, las acciones en materia de infraes-tructura tienden a centrarse en la construcción de edificios o aulas nuevos. La ausencia de políticas preventivas y permanentes de mantenimiento edilicio redunda en riesgos para la seguridad físi-ca de alumnos y docentes, grandes desigualdades en las condiciones edilicias de las escuelas, además de urgencias cotidianas e ineficiencias en el uso de los recursos para los ministerios provinciales (de educación o infraestructura).

En este caso, también, gracias a la cercanía con las escuelas, los gobiernos municipales pueden garantizar un mantenimiento preventivo cons-tante y respuestas más rápidas y adecuadas a los contextos locales para las reparaciones. Esto exige contar con los recursos humanos y económicos necesarios para atender las demandas de las es-cuelas en tiempo y forma, además de información objetiva sobre todas las escuelas del distrito para fijar prioridades y transparentar el destino de los recursos.

El municipio de Chivilcoy, de la Provincia de Buenos Aires, cuenta con un Plan Municipal de Infraestructura Escolar. A partir de una evalua-ción de las necesidades, se transfieren fondos a las cooperadoras escolares, que deben administrarlos y ejecutar las obras correspondientes. Por su par-te, el municipio de Quilmes, de la misma provin-cia, organiza las “Jornadas Solidarias”, en las que padres, alumnos, docentes y funcionarios muni-cipales realizan arreglos generales. Además de la mejora de las condiciones edilicias, este tipo de instancias contribuye a fortalecer el sentimiento de pertenencia y a reducir las agresiones hacia el edificio escolar.

espacios de injerencia de los municipios en educación

> Por Cecilia Veleda y Belén Sánchez


Servicios alimentariosAdemás de un derecho fundamental, la buena alimentación es una condición esencial para el cre-cimiento y el aprendizaje. Sin embargo, restan im-portantes esfuerzos para garantizar las condiciones necesarias para ofrecer comidas de calidad en todas las escuelas del país. Son infrecuentes las leyes es-pecíficas o las partidas presupuestarias para ciertas dimensiones, como el personal a cargo de preparar y servir las comidas, la infraestructura, la educación nutricional o el monitoreo y la evaluación.

La participación de los municipios no solo permi-tiría aliviar a los directores de escuela –mayoritaria-mente a cargo de la gestión del servicio-, sino redu-cir los costos de traslado de los insumos, favorecer el uso de alimentos frescos, mejorar la adecuación a las particularidades locales, implementar un control más asiduo de la calidad de las comidas servidas e, incluso, potenciar las economías regionales (Veleda y otros, 2014). Sin embargo, esta participación exige disponer en tiempo y forma de los recursos nece-sarios, ciertas capacidades de gestión, además de la cooperación técnica desde el gobierno provincial.

En Río Negro, los municipios tienen un rol muy activo en la materia: se encargan de realizar la com-pra y distribución de los insumos, previa firma de un convenio con el Ministerio de Educación y Derechos Humanos de la Provincia (MEDH) para la transfe-rencia de los recursos (Resolución 226/10). También son los responsables del control de la calidad y can-tidad de alimentos y del cumplimiento de la habili-tación de los comercios y vehículos encargados del transporte de los insumos.

Otro caso interesante, aunque más específico, es el del municipio de Rosario, donde se creó el Progra-ma Cantinas Saludables. A partir de la preocupación por la obesidad infantil, a través de este programa se capacita a cantineros, alumnos y padres de las escuelas rosarinas en alimentación saludable.

Actividades extracurricularesLa extensión de la jornada escolar puede ser una vía privilegiada para mejorar los niveles de apren-dizaje y estimular los distintos intereses y capa-cidades de los alumnos: apoyo escolar, talleres de arte, deportes, juegos, nuevas tecnologías, o idio-

mas, entre otros. Luego de que la Ley de Educación Nacional estableciera en 2006 el objetivo de exten-der la jornada en las escuelas primarias de gestión pública del país, en 2011 se dio inicio a una política federal de ampliación de la jornada escolar.

En forma complementaria a la oferta escolar, los municipios pueden ofrecer en forma directa o coordinar las ofertas de los clubes, centros cul-turales, bibliotecas populares y centros de apoyo escolar comunitarios, para potenciar y expandir la ampliación del tiempo de aprendizaje más allá del sistema educativo.

Esta oferta complementaria es de vital impor-tancia si se considera que la extensión de la jorna-da escolar requiere una enorme inversión para la creación o ampliación de la infraestructura. Así, los municipios podrían favorecer la ampliación de la cobertura. A diferencia de las esferas de acción anteriores, esta exige no solo disponer de los re-cursos económicos necesarios, sino también de los espacios adecuados y los docentes calificados para garantizar la calidad pedagógica de las propuestas.

Existe una amplia experiencia en los distintos municipios del país en materia de ofertas culturales y deportivas, que podría expandirse, sistematizar-se e institucionalizarse para acompañar la Política Nacional de Ampliación de la Jornada Escolar. Así, por ejemplo, el Programa Incluimos Jugando de la municipalidad de Junín propone actividades físicas recreativas y no competitivas para niños de 10 a 17 años, para promover el esparcimiento, el deporte y la salud entre los niños y jóvenes en situación de ries-go social que no practican deportes en instituciones federadas (Veleda, Tchintian, Coppo y Gigli, 2009).

Atención de la primera infanciaEn la actualidad, existe un amplio consenso inter-nacional acerca de la importancia de la estimula-ción y el cuidado de los niños durante la primera infancia para su desarrollo emocional, físico e in-telectual. Sin embargo, la oferta pública de aten-ción de la primera infancia es aún baja y de calidad muy variable (véase Repetto, 2014).

En este contexto, los municipios pueden com-plementar los esfuerzos nacionales y provinciales a


través de la creación y gestión de jardines materna-les para los niños entre 45 días y 3 años de edad. Se trata de una acción igualadora que requiere de cier-tas condiciones para hacerla viable, como la existen-cia de marcos legales claros que estipulen estánda-res mínimos de calidad para los servicios de cuidado infantil; espacios y recursos económicos y humanos acordes; además de acciones de capacitación y su-pervisión permanentes.

El municipio de Santa Fe cuenta desde 2012 con un Sistema Municipal de Educación Inicial que constituye una experiencia destacada en materia de cuidado infantil, dadas sus cualidades innovadoras: los docentes deben cursar una Licenciatura en Edu-cación Inicial que se diseñó en conjunto con la uni-versidad provincial; todos cuentan con el apoyo de asistentes de sala capacitados en cuestiones como primeros auxilios y manipulación de alimentos; los nuevos edificios son construidos según un diseño arquitectónico pensado desde una óptica pedagó-gica constructivista; y existen dispositivos de segui-miento y evaluación de los jardines a cargo de un equipo multidisciplinario compuesto por psicólo-gos, asistentes sociales, docentes y psicopedagogos (Gobierno de la Ciudad de Santa Fe, 2012).

Otro municipio con antecedentes interesan-tes en la materia es el del partido de Lobería, en la provincia de Buenos Aires, donde se implementó un programa preventivo integral de estimulación para los chicos de hasta 3 años. Con este objetivo, el programa involucró a las familias, los medios de co-municación y la sociedad civil. Una medición antes-después del desarrollo infantil demostró cambios significativos en las competencias mentales y mo-trices de los niños (Llach, 2006).

Estos son algunos ejemplos de municipios que avanzan en la ampliación de su participación en la educación. Las ventajas de la proximidad y el conocimiento de las necesidades específicas de las escuelas y la comunidad pueden ser aprovechados para optimizar ciertos servicios y ofertas educativas vitales para una educación de mayor calidad y más justa en la Argentina. Los desafíos pendientes en este camino son enormes, y todos los esfuerzos que puedan sumarse serán cruciales para lograr avances sustantivos. Esta participación debería enmarcarse

en una aceitada relación con los gobiernos provin-ciales, para asegurar las condiciones legales, mate-riales y técnicas indispensables e impedir la amplia-ción de las desigualdades educativas.

Bibliografía sugerida> Duarte, J., Moreno, M. y Gargiulo, C. (2011). Infraes-tructura Escolar y Aprendizajes en la Educación Básica Latinoamericana: Un análisis a partir del SERCE. Nota Técnica IDB-TN-277. Washington D.C.: Banco Interamericano de Desarrollo. > Gobierno de la Ciudad de Santa Fe. (2012). Proyec-to educativo: Sistema Municipal de Educación Ini-cial. Santa Fe: Gobierno de la Ciudad de Santa Fe. > Llach, J. J. (2006). El desafío de la equidad educa-tiva. Nuevas Perspectivas en Educación. Buenos Ai-res: Granica.> Repetto, F. (2014). Política pública para la primera infancia: desafíos para la integralidad. Buenos Aires: CIPPEC.> Veleda, C., Repetto, F., Díaz Langou, G., Bezem, P., Sánchez, B. y Cano, E. (2014). Comer en la escuela: nueve acciones para mejorar la gestión de los come-dores escolares. Documento de Políticas Públicas/Recomendación N° 131. Buenos Aires: CIPPEC. > Veleda, C., Tchintian, C., Coppo, M. y Gigli, P. (2009). Políticas de promoción de la actividad física y depor-tiva: opciones para los niveles provincial y munici-pal. Buenos Aires: CIPPEC.


|||| AceRcA de LAS AUtORAS

> Cecilia VeledaIInvestigadora principal del Programa de Educación de CIPPEC. Doctora en Sociología de la Educación (Escuela de Altos Estudiosen Ciencias Sociales-EHESS, París).

Magíster en Ciencias de la Educación (Universidad de París V). Cotitular de Política Educativa Argentina, Maestría en Política Educativa (Universidad Torcuato Di Tella).

> Belén SánchezAnalista del Programa de Educación de CIPPEC. Licenciada y Profesora en Ciencias de la Educación (Universidad de San Andrés). Docente del Curso de Preparación

Universitaria del Instituto de Altos Estudios Sociales (Universidad Nacional de San Martín-UNSAM) y Asistente de Docencia de la Residencia Pedagógica (Universidad de San Andrés).


Los primeros años de vida de un niño o niña son fundamentales para su desarrollo: los eventos que suceden durante esta etapa (comprendida entre el embarazo y los 4 años) inciden en muchos aspec-tos de la vida adulta. Muchos problemas de la so-ciedad adulta –salud mental, obesidad, enfermeda-des cardíacas, abandono y rezago escolar, inserción precaria al empleo, delincuencia- tienen su raíz en la primera infancia. Las cualidades de los entor-nos (alimentos, caricias, posibilidades de explorar, la mirada de los adultos) a los que los niños están expuestos en sus primeros años literalmente escul-pen el cerebro que se está desarrollando:

Gráfico 1. El desarrollo cerebral humano

Fuente: Nelson (2000).

Para alcanzar su desarrollo pleno, los niños y ni-ñas deben tener acceso a un conjunto de derechos reconocidos tanto a nivel internacional como en la normativa local.

El derecho de los niños y niñas al desarrollo ple-no de sus potencialidades fue proclamado en la De-claración de los Derechos del Niño (1959) y su consi-guiente Convención (1989) y en otros instrumentos internacionales, como los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ONU, 2000) y las Metas Educativas 2021 (OEI, 2010). Los Estados que adhirieron a estos

instrumentos, como la Argentina, están obligados a proteger y promover estos derechos. La sanción de la Ley 26.061 en nuestro país establece un nuevo paradigma de protección integral que reconoce los derechos de los niños y las obligaciones que compe-ten a los Estados, las familias y a la sociedad toda en su consecución.

Desde el punto de vista económico, también está probada la efectividad de la inversión en primera infancia. Las políticas destinadas a esta cohorte etaria constituyen la mejor decisión de inversión que un país puede hacer: las tasas de retorno de estas inversiones son elevadas (según algunas esti-maciones, hasta 17 USD por dólar invertido2) y cons-tituyen un insumo clave para afrontar con éxito el proceso de transición demográfica avanzada en el que se encuentran varios países de América Latina, entre ellos la Argentina (OIT, 2013).

Gráfico 2. Tasa de retorno de la inversión en capital humano

Fuente: Heckman (2007).

Las tres dimensiones de la primera infanciaEl rol del Estado en el desarrollo de políticas de primera infancia es fundamental. Históricamente,

Política pública para la primera infancia: desafíos para la integralidad

> Por Carolina Aulicino

Desarrollo Cerebral Humano

-6

MESES AÑOSEDAD (AÑOS)

CircuitoSensorial Lenguaje

Funciones CongnitivasSuperiores

-3 0 3 6 9 1 4 8 12 16

Costo de Oportunidad (i)

Tasa

de

Ret

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de

la In

vers

ión

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apita

l Hum

ano Atención integral Escolar Post-escolar

Edad

3. Realizadas por Heckam (UNICEF, 2010) (Alegre, 2013).


las familias se hicieron cargo de una parte impor-tante de las tareas (en tiempo y dinero) necesarias para el desarrollo de la primera infancia. En una sociedad desigual como la nuestra, dejar librado el desarrollo de la primera infancia a las capacidades y recursos de las familias genera que los niños y niñas de las familias más vulnerables no accedan de manera plena a sus derechos y reproduce la des-igualdad. El Estado tiene el potencial de revertir estos procesos a través de sus intervenciones y, por eso, debe cobrar un protagonismo fundamental.

La intervención en primera infancia debería abordar integralmente 3 dimensiones centrales:

1. Salud y nutrición.2. Desarrollo infantil temprano (educación inicial y cuidado).3. Licencias y transferencias (tiempo y dinero para cuidar).

Un breve diagnóstico para la ArgentinaEn los años recientes, la Argentina avanzó en mate-ria social. Casi una década de crecimiento económi-co y aumento sostenido del gasto social, sumado a un mayor protagonismo estatal en la atención a las críticas situaciones de pobreza y desigualdad gene-radas en las etapas previas, conducen en el presente a un escenario más inclusivo.

Sin embargo, pese a los avances realizados, aún persisten desafíos importantes. Esta situación se refleja en que un 27,3% de los niños entre 0 y 4 años son pobres y un 7,2%, indigentes (CEDLAS, 2013), lo que implica que no acceden plenamente a sus dere-chos. Además, la Argentina no escapa al fenómeno de infantilización de la pobreza que atraviesa Amé-rica Latina. Este fenómeno se caracteriza por nive-les de pobreza más elevados en la infancia que en la población general (los datos de pobreza de la pobla-ción general para el mismo período son del 10,8%) y supone, también, un desafío a largo plazo en térmi-nos del potencial crecimiento del país. Por otro lado, el ejercicio de muchos derechos por parte de niños y las niñas está ligado a la condición laboral formal de las y los adultos responsables.

En relación con las 3 dimensiones señaladas, al-gunos datos ilustran la situación de la Argentina en

primera infancia, que presenta fuertes inequidades sociales y territoriales:

1. En salud y nutrición, destacan los siguientes datos (Encuesta Nacional de Nutrición y Salud, 2005 y Encuesta Nacional de Lactancia Materna, 2011):

• Solo un 54% de los niños entre 0 y 6 meses recibe lactancia materna exclusiva.• Existen carencias nutricionales y malnutrición crónica: el 8% de los niños/as menores de 5 años presenta baja talla y el 10,4% es obeso.• La anemia en menores de 2 años alcanza el 34,1% y es mayor en los hogares con NBI (41,1%)

Esta situación llama la atención sobre la necesi-dad de revisar las estrategias nutricionales aplica-das en materia de educación alimentaria y entrega de alimentos (calidad y pertinencia), así como la atención y cuidado de embarazadas y puérperas, incluyendo acciones de acompañamiento.

En materia de desarrollo infantil temprano es importante mencionar (ECOVNA, 2013):

• El déficit de oferta pública, que genera problemas de acceso, desigualdad e inequidad geográfica.• La baja cobertura: solo el 32% de los niños/as entre 0 y 4 años acceden a servicios educativos y de cuidado infantil.• La falta de regulación de los estándares de calidad de los servicios de cuidado infantil.

El acceso a servicios de educación y cuidado in-fantil presenta grandes diferencias sociales y regio-nales (ECOVNA, 2012):

• Solamente un 20,7% de los niños y niñas entre 0 y 4 años de primer quintil asiste a estos establecimientos (en un 89,7% de los casosa establecimientos públicos); mientras que asiste un 52,1% de los niños y niñas de dicha edad pertenecientes al quinto quintil (enun 75,5% de los casos a establecimientos privados).• La asistencia a centros de cuidado infantil


de niños y niñas entre 0 y 4 años es del 61,7% en CABA pero del 15,5% en el NEA y 19,2% en el NOA.

3. En lo referido a licencias solo 1 de cada 2 tra-bajadoras/es tiene licencia por maternidad (50,4%) o paternidad (49%). (Repetto, Bonari, Diaz Langou, 2012).

El acceso a estas licencias está determinado por: a) si sus padres se desempeñan en un empleo for-mal o informal; b) por la categoría ocupacional a la que pertenecen; c) por la provincia en la que se des-empeñen.

En lo referido a transferencias, la cobertura a través de los distintos regímenes (Asignaciones Fa-miliares, Asignación Universal por Hijo, pensiones y otros programas sociales, deducción al impuesto a las ganancias) alcanza al 74,5% de los menores de 18 años. Un 13,1% se encuentra excluido por norma-tiva y un 12,4% no está cubierto. Al analizar esta di-ferencia por quintiles, se observa que mientras en el 5to quintil un 88,9% de los niños, niñas y adolescen-tes menores de 18 se encuentra cubierto, este por-centaje desciende al 72,9% al analizar el 1er quintil (ENAPROSS, 2011).

El desafío de la integralidadLas políticas públicas diseñadas e implementadas para abordar la primera infancia presentan aún asignaturas pendientes, no solo en términos de le-gislación y oferta programática especializada, sino de su articulación con otros sectores de la política social. Los principales desafíos identificados se re-lacionan con:

• Fragmentación de las intervenciones (proyectos, programas, políticas, planes).• Problemas de cobertura. • Problemas propios de la implementación sectorial.• Problemas del federalismo existente, incluyendo debilidades institucionales en lo referido a las relaciones entre niveles de gobierno. • Dificultades en la gestión.

Así, existe una amplia brecha entre el conjunto de normas que garantizan derechos y su efectivo

ejercicio por parte de niños y niñas.

Para poder garantizar el pleno desarrollo infan-til, las estrategias públicas destinadas a lograrlo de-ben ser integrales y de calidad, buscando también el bienestar de las mujeres madres y embarazadas, y de las familias en su conjunto. La primera infan-cia requiere algo más que la sumatoria de servicios, políticas y programas propios de cada sector estatal con responsabilidad en política social. Requiere un sistema de acogida que, al contemplar las distintas dimensiones en forma integral, asegure el acceso a los mismos derechos por parte de todos los niños y niñas que nacen en la Argentina.

Es indispensable avanzar hacia un sistema de prestaciones universal (gradualmente) que asegure un piso básico que cubra las tres dimensiones men-cionadas que conforman un sistema de acogida de la primera infancia. Esto implica un esfuerzo, en términos políticos y fiscales, para ampliar la cober-tura y desegmentarla, acordar pisos fundamentales y definir una modalidad de implementación gra-dual. Pero este es un esfuerzo irrenunciable, que permitiría promover a la vez la equidad y la eficien-cia de nuestras sociedades y el acceso pleno a sus derechos de todos los niños y niñas.

Bibliografía sugerida> Araujo, M. C. y López-Boo, F. (2010). Invertir en los primeros años de vida: Una prioridad para el BID y los países de América Latina y el Caribe. Nota Téc-nica División de la Protección Social y Salud N°188, Banco Interamericano de Desarrollo (BID).> Baker-Henningham, H. y López Bóo, F. (2013). In-tervenciones de estimulación infantil temprana en los países en vías de desarrollo: Lo que funciona, por qué y para quién. Nota Técnica IDB-TN-540, División de Protección Social y Salud, Banco Interamericano de Desarrollo, BID.> CEPAL. (2008). Transformaciones demográficas y su influencia en el desarrollo en América Latina y el Caribe. Documento presentado al trigésimo segundo período de sesiones de la CEPAL. Santo Domingo, Re-pública Dominicana: CEPAL.> Kagan, L. (2013). ¿Qué es calidad en el desarrollo infantil temprano y en la educación? Diálogo Regio-nal de Política. Calidad en los servicios de atención a


la primera infancia. Washington D.C: BID. > Marco Navarro, F. (2014). Calidad del cuidado y la educación para la primera infancia en América La-tina. Igualdad para hoy y mañana. Serie Políticas Sociales N°204, CEPAL y Programa EUROsociAL II: Santiago de Chile. > Ministerio de Salud de la Nación. (2011). Situación de la lactancia materna argentina, año 2011, Ciudad Autónoma de Buenos Aires. > Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Nación. (2014). Resultados de la Encuesta Nacio-nal de Protección y Seguridad Social (ENAPROSS), Ciudad Autónoma de Buenos Aires. > Organización Internacional del Trabajo (OIT). (2013). Trabajo decente y juventud en América Latina. Políticas para la acción. Lima: OIT.> Pautassi, L. C. (2007). El cuidado como cuestión social desde un enfoque de derechos. CEPAL Serie Mujer y Desarrollo N°87.> Repetto, F.; Bonari, D. y Díaz Langou, G. (Diciem-bre de 2013). Recomendaciones para una nueva ley nacional de licencias por maternidad, paternidad y familiares. Documento de Políticas Públicas/Análi-sis N°126. Buenos Aires: CIPPEC.> Rossel, C. (2013). Desbalance etario del bienestar. El lugar de la infancia en la protección social en América Latina. CEPAL Serie Políticas sociales N°17, Santiago de Chile. > Schady, N. (2013). Desarrollo en Primera Infancia en América Latina: el reto de la calidad. Calidad en los servicios de atención a la primera infancia. Wash-ington D.C: BID.> UNICEF y Ministerio de Desarrollo Social de la Nación. (2013). Encuesta sobre condiciones de vida de niñez y adolescencia (ECOVNA). Argentina.

|||| AceRcA de LA AUtORA

> Carolina AulicinoCoordinadora del Programa deProtección Social de CIPPEC. Licenciada en Ciencia Política(UBA). Candidata a magíster en Administración y Políticas

Públicas (Universidad de San Andrés). Fue auxiliar de investigación del grupo Sector Público y Reforma del Estado (Instituto de Investigación Gino Germani) y ayudante-alumna en la materia Historia Argentina de la Carrera de Ciencia Política (UBA).


En los últimos años, la gestión de los residuos sólidos urbanos (RSU) se convirtió en uno de los principales problemas ambientales asociados con las concentraciones urbanas. El gran volumen de residuos generados y la tendencia a que continúen incrementándose constituyen una grave preocupa-ción, no solo por la complejidad y cantidad de recur-sos que implica su gestión sino también por el espa-cio y presupuesto que requieren su tratamiento y disposición final.

La profundización de esta problemática se debe a tres grandes factores. Primero, al aumento soste-nido de la cantidad de población que vive en las ciu-dades –especialmente en América Latina, que posee una tasa de urbanización de casi el 80%, lo que la convierte en la región más urbanizada del planeta–. En segundo lugar, al crecimiento de la masa de resi-duos generados como consecuencia de este aumen-to poblacional y el cambio en las pautas de consumo de la sociedad. El tercer factor es la falta de previsión de las administraciones públicas para hacer frente a estos cambios estructurales y planificar cabalmente el tratamiento integral de los residuos.

En la Argentina, según lo establece la Ley Nacio-nal de Residuos Domiciliarios 25.916, los gobiernos locales son los encargados de gestionar los residuos generados en sus jurisdicciones, para promover su valorización, minimizar la cantidad que se destina a disposición final y reducir su impacto en el ambiente.

Así, el manejo de los residuos sólidos urbanos forma parte del complejo y diverso mundo de la ges-tión municipal. Como tal, no escapa a los desafíos de política pública que deben enfrentar los gobiernos locales, que comprometen de manera individual un importante volumen de recursos para la gestión del kilo promedio de residuos que genera cada ha-bitante por día. No es una tarea sencilla: requiere insumos que muchas veces son escasos. Gestionar los residuos supone movilizar recursos económicos, saber técnico, regularidad en la provisión del servi-

cio, normativa actualizada, capacidad de negocia-ción con múltiples actores y espacio físico adecuado para su tratamiento y disposición final.

Más allá de la heterogeneidad del mundo local argentino, en general los municipios presentan cier-tas prácticas comunes a todos ellos: basurales a cielo abierto sin control ni técnicas de saneamiento, relle-nos sanitarios insuficientes o próximos a agotarse, escasas y aisladas iniciativas de recuperación y reci-clado de RSU y falta de recursos. También es común la carencia y desarticulación normativa, la falta de coordinación interjurisdiccional y la escasez de co-nocimientos específicos y personal capacitado. Ade-más, se repiten modelos de gestión que no tienen en cuenta los retos reales que posee un municipio en términos de RSU.

Aunque los problemas que acarrean los residuos sólidos fueron identificados como un desafío de gestión para los responsables de las carteras muni-cipales, las soluciones que hasta ahora se proponen, en su mayoría, tienden a ser parciales.

En el ámbito local, falta un abordaje integral que comprenda el ciclo completo de la gestión de los re-siduos: la generación, la recolección, el tratamien-to, la disposición final y la reinserción en el merca-do de los materiales recuperados.

En la Argentina, aún predomina una visión cor-toplacista de la gestión de residuos, que no incorpo-ra todas las etapas y tampoco permite aprovechar las potencialidades de la recuperación y el reciclado. Así, el gran desafío para mejorar la gestión de los RSU es impulsar un cambio en la forma en la que se gestionan y promover la transformación de un “mo-delo de limpieza” a un “modelo de gestión integral”.

El denominado “modelo de limpieza” supone una mirada limitada, poco eficiente, que no aborda el problema en todas sus dimensiones y que no re-suelve nada más que la limpieza. Traslada el proble-

Residuos sólidos urbanos: un desafío para la gestión municipal

> Por Lorena Schejtman


ma al eslabón siguiente de la cadena (de los hogares al sistema de recolección, del sistema de recolección al sistema de disposición final). No previene ni miti-ga la contaminación ambiental que se produce por sistemas deficientes de disposición final. Además, requiere ampliar el sistema de recolección o aumen-tar su frecuencia de forma permanente, al ritmo del crecimiento poblacional y las tendencias económi-cas que determinan el consumo.

Uno de los graves problemas que perjudican el desarrollo de una gestión integral es el desconoci-miento respecto de información básica y necesaria para la mejora de la gestión de los residuos. En mu-chos casos, se carece de datos fundamentales para tomar decisiones informadas, como la cantidad de residuos generados, las áreas del municipio en don-de se generan más o menos cuantía, los tipos que se producen según la zona, el costo de la disposición de cada kilo generado, las características geofísicas del terreno para la disposición final, la existencia de recuperadores urbanos formales o informales, el presupuesto del área de residuos, entre otros.

Además, otro desafío para el manejo sustentable de los RSU es la falta de incentivos y herramientas que guíen a los gobiernos locales en la búsqueda de soluciones acordes a sus características parti-culares. Los municipios tienen la competencia de establecer la modalidad de manejo de los residuos en su territorio, y si bien existe una normativa mar-co a nivel nacional, solo establece líneas generales que funcionan como un horizonte deseado pero no provee mecanismos cabales para complementar y acompañar a los que no poseen capacidad técnica o financiera para adoptar pautas sustentables.

Cada municipio gestiona los residuos de mane-ra individual, sin información, apoyo económico o técnico sostenido o ningún tipo de mecanismo que promueva la coordinación interjurisdiccional y per-mita escalar los costos de su manejo.

El proceso de recolección formal, por ejemplo, varía según cada caso. En las ciudades pequeñas y medianas, la recolección suele ser realizada por el municipio o por una cooperativa local. En las ciudades más grandes, la recolección suele estar a cargo de empresas privadas o asociaciones mixtas

(empresa-municipio). La recolección en las áreas periurbanas o en las áreas rurales es, por lo general, insuficiente o inexistente. En cualquier caso, los cos-tos son elevados.

Esta disparidad también está presente en las políticas implementadas para promover la separa-ción domiciliaria y el reciclado. Cada municipio im-plementa los proyectos que están al alcance de sus recursos y capacidades, en muchos casos sin tener en cuenta las posibilidades de comercialización de los materiales que pueden reutilizarse y reciclarse.

En el caso de la disposición final, este escenario se repite. En la mayoría de las ciudades pequeñas y en algunas medianas, se realiza en basurales a cielo abierto sin planificación ni regulación. En las más grandes, es más frecuente que existan métodos más controlados, como los rellenos sanitarios, que tienen una vida útil limitada y altos costos para el gobierno municipal. En ambos casos, la ubicación de los terrenos en donde se disponen los residuos suele generar conflictos sociales por la cercanía con urbanizaciones y la contaminación que produce.

Un desafío central para la gestión sustentable de los residuos tiene que ver con la falta de políticas públicas que promuevan el reciclaje y la reinser-ción en el mercado de los materiales reciclados y recuperados, y la informalidad que prepondera en estas transacciones. Esto también se convierte en un obstáculo para la adopción de pautas de gestión integral de los RSU, ya que impide el acceso com-petitivo a la demanda de material recuperado. Los municipios que lograron generar políticas de recu-peración de materiales son muchas veces víctimas de un mercado que se encuentra en manos de unos pocos acopiadores capaces de distribuir el material a las empresas que utilizan insumos recuperados de los residuos, y que fijan precios que tornan eco-nómicamente insostenible al modelo. Los procesos que permiten la reutilización y el reciclaje son fuen-te de empleo, principalmente para los trabajadores de las cooperativas locales, pero también pueden constituir un ingreso para el municipio.

Este diagnóstico breve sobre la realidad de la gestión de los RSU abre la puerta para pensar al-ternativas de acción tendientes a mejorarla. Por


un lado, son necesarias iniciativas que conduzcan a un aumento de la información al alcance de los funcionarios, los municipios y la población. Toda política pública requiere un diagnóstico para lograr una efectiva incidencia en la realidad. Acceder a los datos sobre el volumen de residuos que se generan, una caracterización de residuos, la existencia o no de recuperadores urbanos o a las potencialidades de la recuperación y reutilización de los residuos, son eslabones necesarios para poder establecer pautas para la recolección, la disposición final o para planificar políticas de reducción.

Sin este tipo de información, las políticas impulsa-das serán medidas intuitivas, basadas en los hábitos o producto de una demanda creciente que vendrán a intentar paliar algún tipo de oferta insuficiente.

Además de una visión integral, es necesario im-pulsar el desarrollo de una perspectiva regional de la problemática. La articulación con otros gobiernos municipales y entre distintos niveles de gobierno es otra de las alternativas que permitirá coordinar re-cursos económicos y técnicos para resolver de ma-nera integral las problemáticas vinculadas con los residuos.

La formación de sinergias con diversos actores de la sociedad también es fundamental, ya que la articulación intersectorial permitirá abogar por una política más eficiente y sustentable. Es necesario in-cluir a la ciudadanía, a los recuperadores urbanos, a las empresas y a los grandes productores de residuos.

El sistema municipal es complejo y heterogéneo, pero los gobiernos locales poseen oportunidades para mejorar la calidad ambiental de sus comuni-dades y, a la vez, optimizar los escasos recursos que poseen para la gestión pública.

Es fundamental evitar un uso importante de re-cursos que no produzca los resultados esperados y frustre los impulsos innovadores. Debe tenerse en cuenta que una gran inversión tecnológica en mate-ria de residuos puede ser necesaria, pero no garan-tiza por sí sola mejoras en la situación general de la basura. En síntesis, al momento de diseñar políticas de mejora del manejo de los residuos, es prioritario considerar todas las etapas de la gestión de los resi-

duos (generación, recolección, tratamiento, disposi-ción final y reinserción en el mercado).

Bibliografía sugerida> Ley Nacional 25.916, de Residuos Domiciliarios.Schejtman, L. e Irurita, N. (2012). Diagnóstico sobre lagestión de los residuos sólidos urbanos en muni-cipios de la Argentina. Documento de Trabajo N°103. Buenos Aires: CIPPEC.> Secretaría de Ambiente y Desarrollo Susten-table. (2005). Estrategia Nacional para la Gestión Integral de Residuos Sólidos Urbanos (ENGIRSU). Buenos Aires.> Tello Espinoza, P. y otros. (2010). Informe de la Evaluación Regional del Manejo de Residuos Só-lidos Urbanos en América Latina y el Caribe 2010. [S.L.]:BID, OMS, AIDIS.

|||| AceRcA de LA AUtORA

> Lorena SchejtmanCoordinadora del Programa de Desarrollo Local de CIPPEC. Licenciada en Ciencia Política (UBA). Candidata a magíster en Administración y Políticas

Públicas (Universidad de San Andrés). Posgrado en el Programa de Gobernabilidad y Gerencia Política de la Escuela de Posgrado de Gerencia Política (Universidad George Washington-GWU) y en el curso de Política Ambiental Internacional (Universidad del Salvador). Es docente de laCarrera de Ciencia Política (UBA).


En muchos países en desarrollo, el cumplimien-to en el pago de impuestos es relativamente bajo y existe aún una gran brecha entre cuántos contri-buyentes deben pagar impuestos y cuántos efec-tivamente lo hacen. Algunos de estos países no recaudan ni la mitad de lo que deberían de acuer-do a lo que establece la ley. Una de las razones por las que esto sucede tiene que ver los bajos niveles de cumplimiento. Otra de las razones se debe a la baja moral tributaria, es decir, a la falta de volun-tad de pago (Torgler, 2003).

De acuerdo con la literatura, algunos de los factores que afectan la moral tributaria son las percepciones sobre el nivel de (in) cumplimiento del resto de la comunidad y el uso de los fondos públicos por los funcionarios. Las personas tien-den a cumplir más si creen que los demás también lo hacen y si consideran que el gobierno hace un buen uso del dinero que recauda (Myles y Naylor, 1996). Los niveles de cumplimiento en el pago de impuestos pueden variar si los contribuyentes ac-tualizan sus expectativas sobre la probabilidad de ser castigados y la penalidad que podrían recibir, el nivel de cumplimiento de sus vecinos y la eficien-cia o efectividad en el gasto público. Una forma de incidir en estas creencias es proveer a las contri-buyentes nueva información (IDB 2008; Coleman, 1996, 2007).

Con el fin de evaluar el efecto de los mensajes en la evasión fiscal, CIPPEC realizó una experien-cia piloto en una municipalidad de la Argentina, para lo cual se consideró la recaudación de los im-puestos municipales más relevantes, localmente conocidos como tasas. Este impuesto se aplica a los individuos de acuerdo al tamaño de su propiedad y los servicios que reciben del gobierno local, ta-les como alumbrado y recolección de basura, entre otros. En la municipalidad de Junín, un municipio de tamaño medio y en gran medida urbanizado ubicado al norte de la provincia de Buenos Aires, los 26.000 contribuyentes de esta tasa fueron di-

vididos en 4 grupos. Uno de ellos no recibió trata-miento (grupo control); los otros 3 fueron tratados mediante mensajes en la boleta de impuestos.

Los tratamientos (mensajes en las boletas) fueron diseñados para alterar las creencias de los contribuyentes acerca de los motivos que llevan al incumplimiento en el pago de impuestos en los países en vías de desarrollo: (a) Equidad (“¿si nadie más paga, por qué lo haría yo?”), (b) Justicia (“si pago, el gobierno va a malgastar el dinero de todas formas”), y (c) Disuasión (“incluso si no pago, no pasa nada”). Así, los mensajes fueron elaborados para tes-tear las hipótesis más desarrolladas en la literatura: los contribuyentes tienden a cumplir si creen que el monto que deben pagar de impuestos es justo en re-lación con el bien público que reciben, si creen que la carga fiscal se distribuye equitativamente y si las sanciones son más severas (y fáciles de llevar a cabo) (Hashimzade, Myles y Tran-Nam, 2010).

Los resultados del experimento indican que introducir mensajes en las boletas de impuestos pueden ser un buen instrumento para afectar el comportamiento de los contribuyentes. Sin em-bargo, no todos los mensajes parecen generar el mismo efecto. Los resultados indican que el men-saje más efectivo mencionaba las multas y el pro-cedimiento administrativo y judicial que la muni-cipalidad puede seguir en caso de incumplimiento. Más precisamente, el cumplimiento en el pago de impuestos entre los contribuyentes que recibieron este mensaje aumentó un 7% con respecto al gru-po control (o aproximadamente 3 puntos porcen-tuales). De esta manera, extender esta innovadora política “sin costo” al total de la población e inten-sificando su uso se puede obtener un notable cre-cimiento en los ingresos del gobierno local.

¿Por qué la gente paga impuestos?El modelo estándar de cumplimiento en el pago de impuestos, desarrollado por Allingham y Sandmo en 1972, sugiere que los contribuyentes deben decidir

Mensajes y cumplimiento tributario.

evidencia experimental en municipios de la Argentina

> Por Lucio Castro y Carlos Scartascini


entre el beneficio monetario de evadir impuestos y el potencial costo de ser descubierto y tener que pagar el monto evadido junto con una sanción.

Dados los supuestos establecidos, el modelo cita-do sugiere que la evasión fiscal disminuye a medida que aumentan las sanciones. Este modelo, si bien predice muy bien la dirección del cambio, no es muy claro para predecir el nivel de cumplimiento. Es decir, por qué en algunos países el cumplimiento en el pago de impuestos es mayor o menor de lo que las san-ciones impuestas podrían justificar (Frey y Torgler, 2007). De hecho, es difícil comprender por qué tanta gente paga sus impuestos en algunos países donde las sanciones y la probabilidad de ser descubierto son bajas (Torgler y otros, 2008; Andreoni y otros, 1998).

Como ya se mencionó, las personas tienden a cumplir más si creen que otras personas lo hacen y si consideran que el gobierno hace un buen uso del di-nero que recibe. Los estudios comprueban que existe una correlación significativa entre la moral tributa-ria y el tamaño de la economía (Alm y Torgler, 2004), es decir que un aumento en la obediencia implica un aumento en el cumplimiento, lo que equivale a que si un individuo cree que otros cumplen con el pago de impuestos, su probabilidad de evadir es más baja (Torgler y otros, 2008). También se observó, a partir de experimentos de laboratorios y encuestas, que existe una correlación positiva entre la percepción acerca de la imparcialidad en el código tributario y el cumplimiento en el pago de impuestos (Cumming y otros, 2006, Rawling, 2004).

En relación con el comportamiento de los funcio-narios públicos y según las encuestas previamente mencionadas, existe una correlación positiva entre la moral tributaria y la creencia de que el gobierno utili-zará sabiamente el dinero proveniente de la recauda-ción. Sin embargo, es importante notar que esto no refleja el nivel de confianza en el gobierno en general sino la opinión que los individuos tienen acerca del comportamiento del gobierno en lo que se refiere al manejo de los fondos públicos (Aguirre y Rocha, 2010; Alm y Martinez-Vazquez, 2007; Murphy, 2004).

Los factores que afectan la moral tributaria pue-den explicar diferencias en el cumplimiento en el pago de impuestos entre países o regiones con sis-

temas tributarios similares. Por ejemplo, Bergman y Narvarez (2006) intentan explicar el éxito de Chile y el fracaso de la Argentina en recaudar impuestos en la última década. La evidencia empírica reciente muestra también que la moral tributaria es signifi-cativamente menor en América del Sur y México que en América Central y el Caribe (Torgler, 2005).

La evidencia que provee el Banco Interamericano de Desarrollo sobre la base de información de Ame-ricas Barometer para un grupo de países cuya infor-mación está disponible muestra resultados simila-res. Básicamente, las personas que se sienten más satisfechas con la provisión de los servicios públicos, que confían más en la municipalidad y que no fue-ron expuestas a la corrupción estarían dispuestas a pagar más impuestos a la municipalidad. Evidencia similar fue encontrada por Ortega, Ronconi y San-guinetti (2012), sobre la base de encuestas de hogares realizadas en 17 ciudades latinoamericanas.

Bibliografía sugerida> Bergman, M. y Nevarez, A. (2006). Do Audits En-hance Compliance? An Empirical Assessment of VAT Enforcement. National Tax Journal Vol. LIX, No. 4, Diciembre. > Ortega, D. Ronconi, L. y Sanguinetti, P. (2012). Re-ciprocity and Willingness to Pay Taxes: Evidence from a Survey Experiment in Latin America. CAF Working Papers



> Lucio CastroDirector del Área de Desarrollo Económico de CIPPEC. Doctor en Economía (Universidad de Sussex, Reino Unido). Magíster del Programa en Políticas Económicas

(Universidad de Columbia, Nueva York). Licenciado en Relaciones Internacionales (Universidad del Salvador). Profesor de la Universidad de Tres de Febrero (UNTREF), de la Universidad de San Andrés (UdeSA), de FLACSO y de la Universidad Católica Argentina (UCA).

> Carlos ScartasciniLicenciado en Economía (Universidad Nacional del Sur, Argentina). Doctor y Magister en Economía (George Mason University, Estados Unidos).

Trabaja como economista principal en el Departamento de Investigación del Banco Interamericano de Desarrollo, donde se especializa en temas de fortalecimiento y modernización del Estado.

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CIPPEC www.cippec.org CIPPEC (Centro de Implementación de Políticas Públicas para la Equidad y el Crecimiento) es una organización independiente, apartidaria y sin fines de lucro que trabaja por un Estado justo, demo-crático y eficiente que mejore la vida de las personas.

Para ello, concentra sus esfuerzos en analizar y promover políticas públicas que fomenten la equidad y el crecimiento en la Argentina. Su desafío es traducir en acciones concretas las mejores ideas que surjan en las áreas de Desarrollo Social, Desarrollo Económico e Estado y Gobierno, a tra-vés de los programas de Educación; Protección Social y Salud; Política Fiscal; Integración Global y Desarrollo Productivo; Justicia y Transparencia; Instituciones Políticas; Gestión Pública; Incidencia, Monitoreo y Evaluación, y Desarrollo Local.

LÍDERES MUNICIPALESLíderes Municipales es un espacio de debate y capacitación, dirigido a intendentes, funcionarios y concejales argentinos de todos los municipios del país. Es una iniciativa federal que garantiza la pluralidad ideológico-partidaria, la representatividad territorial, etaria y de género y que funciona como ámbito que promueve la formación para el liderazgo, el trabajo en equipo y el debate construc-tivo con el fin de analizar y plantear posibles soluciones a los problemas comunes que se presentan en los gobiernos locales e impulsar la agenda política municipal a nivel nacional.

A lo largo de sus múltiples ediciones, participaron en Líderes Municipales más de 400 intenden-tes, funcionarios municipales y concejales de municipios de todo el país.

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Guía Líderes Municipales IX edición: Innovación para el desarrollo local

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