TALLER PARA EL DESARROLLO DE UNA PLAN ESTRATEGICO

MBA Eduardo Rojas G.1

Introducción

Plantear el reto de realizar un plan estratégico es más que una ejercicio académico, es una cuestión de responsabilidad, esfuerzo, compromiso y un poco de creatividad. Es tomarse el tiempo de ver, no sólo de mirar, de escuchar y no sólo de oír y de echar un vistazo al futuro, con la firme convicción de que habrá un pronto retorno a lo que ya es una realidad en la mente de quienes se atreven a soñar sin temor a la crítica, a quienes se atreven a pensar en las oportunidades del éxito más que en los obstáculos por los cuales no intentarlo, es esbozar el camino para alcanzar una visión. El proceso se inicia tomando conciencia de la situación actual en la que se encuentra la organización, el pasado importa en la medida en que aporte experiencia y beneficios al presente, de otra forma, es imperativo verlo como un camino más por recorrer y no una carga que impide el movimiento a otro lugar más cercano al éxito total. El diagnóstico de la situación actual se debe detallar sin recelo, debe ser un paso por la más absoluta transparencia, por los aspectos que enorgullecen, pero también por aquellos rincones por los que duele tan siquiera echar un vistazo. Una vez realizado el recuento de la situación se debe de ser crítico y sensato en el aspecto de evaluar, tanto las fortalezas y oportunidades con las que se cuenta como con aquellas carencias o debilidades que deben de trabajarse y las amenazas existentes tanto a lo interno como a lo externo de la organización. Se pretende con este trabajo, lograr plasmar un plan estratégico de categoría excepcional y superior, que permita encontrar y explotar una posición estratégica singular en el negocio de la compañía al mismo tiempo que continuamente busca nuevas posiciones. 1 Licenciado en Administración de la UCR, Master en Administración de Empresas con Énfasis en Finanzas de la UCR, Master en Ingeniería Industrial con énfasis en productividad y control de calidad de la UCR, egresado del programa de Formación de Agentes Corredores de Bolsa. Analista de Inversiones Internacionales, representante del Movimiento Solidarista Costarricense en la Junta Directiva del Instituto Nacional de Aprendizaje, Docente universitario de la UCR y el ITCR. Consultor de empresas en temas de Planificación Estratégica e Invesiones. Amplia experiencia en el trabajo con Asociaciones Solidaristas, Organizaciones Comunales, Municipales y estatales. Además ha trabajado con Asociaciones de Desarrollo Integral.

Como un navegante dispuesto a encontrar nuevos horizontes, nos disponemos a realizar la tarea de evaluar la embarcación en la que emprenderemos el viaje; buscaremos sus partes sólidas y fuertes, las que nos resguarden en los tiempos de lluvia y tempestad. Encontraremos sus partes débiles: las que hay que reforzar y las que hay que desechar. Analizaremos las aguas sobre las que navegamos y estableceremos la ruta a seguir para alcanzar el horizonte… ¿cuántas veces, en ese viaje habremos de detener la nave, cuántas veces habremos de variar un poco la ruta, cuántas veces debemos aprovechar los fuertes vientos que nos impulsen, cuantas veces habremos de resguardarnos de las tormentas?…No lo sabemos, pero aún así, estamos dispuestos a elevar anclas y decir: ¡Destino: allá vamos! Cuando terminamos el trabajo ha llegado el fin de un arduo proceso de evaluación, análisis, síntesis y propuestas desglosadas en un plan. Ha llegado la hora de decir ¡manos a la obra!, dejar nuestros asientos y comenzar a trabajar en las acciones y propuestas que están plasmadas en tinta y papel, ha llegado la hora de darle vida al plan estratégico que se ha logrado diseñar. En este nivel de análisis hay varios aspectos que vale la pena recalcar como parte de un proceso de aprendizaje en el área de la estrategia empresarial: Como aspecto fundamental se encuentra el hecho de tener claro el rumbo y el destino al que se desea arribar, el hecho de contar con una visión clara, real y que logre esbozar el sentir de quienes están dispuestos a emprender el viaje, es el primer paso seguro hacia el éxito. Reconocer la situación actual, la forma de realizar nuestro trabajo, los valores que nos permiten caminar por el rumbo correcto, la forma de acceder a la visión, los zapatos que debemos ponernos todos los días para emprender el camino al éxito no es otra cosa que la declaración de la misión, es la forma correcta y segura de hacer las cosas. Existen ciertas palabras claves a lo largo de este proceso que jamás deben de dejarse pasar por alto: compromiso de la alta gerencia en todo momento, de otra forma, el plan estratégico es simplemente un monto de papel desperdiciado. Un canal de comunicación que permita un flujo de información en todo sentido, tanto dentro de la organización como para conocer lo que acontece fuera de ella, no en el sentido de revelar los planes y proyectos estratégicos sino con el fin de evaluar día a día el progreso y compromiso de la organización de manera integral. Debe existir un principio de realidad que no puede perderse de vista en ningún momento y reconocer que no sólo por el hecho de soñar, las cosas se hacen realidad, la constancia y perseverancia, acompañadas de optimismo son ingredientes necesarios para mantenerse firmes en el terreno de batalla. El proceso de creación de estrategia consta esencialmente de dos partes: 1) generación de ideas y 2) evaluación, experimentación, aprendizaje y modificación.

Este segundo aspecto se puede continuar en muchos ciclos hasta llegar a una estrategia que le dé a la empresa una posición de mercado exclusiva. La razón principal por la que fracasa la gestión de las empresas, es porque no tienen definido con claridad los planes y proyectos a los cuales deben enfocar los recursos que poseen, sin embargo algunas que ya han realizado un esfuerzo por desarrollar un proceso de planificación, por lo general, el Plan nunca llega a utilizarse para manejar el negocio, jamás llegó a ser un documento viviente. En muchos casos los intentos de planificación se quedan en una de esas sesiones anuales dirigidas por un Facilitador o Consultor, y al fin el Plan Estratégico pasa a ocupar su lugar de honor en alguna que otra biblioteca. Uno de los principales objetivos de una Junta Directiva, Concejo o Equipo de Coordinador es buscar la organización del trabajo en función de los intereses de sus accionistas, asociados o clientes, y plasmar en un documento todos los planes y proyectos, que de acuerdo sus recursos y la necesidades, se requieren desarrollar durante este año y los años venideros. En sí, la buena marcha del plan estratégico depende de varios factores, sin embargo, consideramos de especial importancia recalcar la siguiente idea: “La alta gerencia se ve generalmente presionada por dos fuerzas antagónicas: las que le exigen lealtad al pasado y las que abogan por el futuro. Entender y manejar esta tensión en forma perceptiva bien puede marcar la distinción entre los que triunfan y los que fracasan”.

James Utterback, Masterin the Dynamics of Innovation.

1. Perfil de la empresa Son necesarios datos que faciliten la descripción de la Asociación. Antecedentes, transformaciones, fundación, principales servicios, cobertura geográfica, etc.

Es importante buscar la información relacionada con: Fundación Límites geográficos Población: % hombres y % mujeres Actividades: industrial, hotelería, comercial Población Económica Activa (PEA) Ingreso Medio Percápita Infraestructura Ubicación Centros Educativos Presupuesto Municipal Zonas de riesgo Tipos de riesgo Problemas sociales Aprovechamiento energético Entorno físico Fuentes de aprovisionamiento Impactos ecológicos Tendencias demográficas

2. Definición de Servicios y Necesidades genéricas a

satisface Facilidades que ofrece la Asociación para satisfacer una necesidad o parte de esa necesidad, así como las necesidades sociales que pretende satisfacer la Asociación. Describa cuáles son los servicios que ofrece.

Cobertura Geográfica

MATRIZ DE POSICIONAMIENTO DE SERVICIOS

Principales Servicios y Proyección de ubicación deseada

Alta

Cantonal Bajo

Baja

Calidad e Imagen percibidas

Media

Media

3. Representación gráfica del posicionamiento de los Servicios que se ofrecen

4. Capacidades distintivas (Ventajas Competitivas) Cuáles son las capacidades (tecnológicas, económicas, de servicio, de calidad, etc) con que cuenta la Asociación y que la distinguen de otras Asociaciones.

5. Misión La misión organizacional como "una declaración duradera de propósitos que distingue a una institución de otras similares". Es un compendio de la razón de ser de una organización, esencial para determinar objetivos y formular estrategias. Una buena misión institucional debe reflejar las expectativas de sus clientes. Es el cliente y solo el cliente quien decide lo que es una organización. La misión debe ser básicamente amplia en su alcance para que permita el estudio y la generación de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad de la gente. La misión describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la organización, en otros términos es la respuesta a la pregunta: ¿Para que existe la organización?. Los componentes principales que deben considerarse en la estructuración de la misión, son los siguientes:

• Clientes - ¿quienes son los clientes de la institución? • Productos o servicios - ¿ cuales son los productos o servicios más

importantes de la institución y en que forma deben ser entregados? • Mercados - ¿ compite la institución geográficamente? • Preocupación por supervivencia y mejoramiento. • Preocupación por imagen publica - ¿ cual es la imagen publica a la que

aspira la institución? Misión es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el éxito de nuestra empresa. Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:

• Quienes somos? = identidad, legitimidad • Qué buscamos? = Propósitos • Porqué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones • Para quiénes trabajamos? = Clientes

Es importante identificar y construir la misión sin confundir los fines y los medios de que nos valemos para lograr su materialización, ejemplo: la misión de un periódico no es vender papeles impresos si no información. No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razón de ser si no qué necesidad estamos satisfaciendo

Un propósito bien definido tiene tres elementos:

• Un verbo que indique cambio del status quo (incrementar, bajar, generar, eliminar, transformar, )

• La explicación del problema o condición que se busca cambiar • La identificación de los clientes específicos

La expresión de qué hacer suele comenzar con frases como:

• A través de... • Proveer... • Prestar...

La misión pone de manifiesto:

• Identidad de la organización para ser reconocida en su entorno • los valores, reglas, principios, que orientan la actividad de los integrantes • la cohesión alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la resolución de

conflictos y motivación del personal. La misión define la interrelación entre la organización y sus actores relevantes: clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente, suele denominársele finalidad y es la concepción implícita del por qué o razón de ser de la Empresa; debe ser un compromiso compartido por todos en la organización; debe ser precisa y factible, Una vez terminado el proceso sus resultados se difunden a todas las áreas de gestión para su análisis y contribuciones. Cada área (en dependencia de la naturaleza de empresa) deberá a su vez generar su propia misión, para que todos se dirijan hacia los mismos fines.

6. Visión Visión, según Mintzberg, es la definición de la razón de ser de la organización. Paredes define la visión de futuro como: la declaración amplia y suficiente de donde quiere que su organización este dentro de 3 0 5 años. Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una organización es y quiere ser en el futuro. La visión de futuro señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en la organización el presente y el futuro. Esta describe el carácter y el concepto de las actividades futuras de la organización La respuesta a la pregunta, ¿qué queremos que sea la organización en los próximos años?, Es la visión de futuro, establece aquello que la organización piensa hacer, y para quién lo hará, así como las premisas filosóficas centrales. Para la redacción de la visión de futuro se deben considerar los siguientes elementos: • Debe ser formulada por líderes • Dimensión de tiempo • Integradora: compartida entre el grupo gerencial y los colaboradores • Amplia y detallada • Positiva y alentadora • Debe ser realista en lo posible • Comunica entusiasmo • Proyecta sueños y esperanzas • Incorpora valores e intereses comunes • Usa un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico • Logra sinergismo • Debe ser difundida interna y externamente La Visión se puede considerar como los objetivos de largo plazo. Es la idealización del futuro de la empresa, de acuerdo a mi criterio. Un ejemplo de la redacción de la Visión puede ser: “ Ser la empresa de comunicaciones más grande del mundo” Una de las claves es tener claro en donde estoy parado en la organización, saber bien de que se trata lo que hago, tener claro el negocio actual y futuro, poder descubrir lo que quiero hacer posible. Todo el entorno de la organización interviene en la visión, por parte de los Dueños o accionistas a saber que estrategia aplicar, a los empleados, averiguar que es lo

que quieren para sí y para la organización, y los clientes, proveedores externos, ver cual es el valor agregado que da la organización a la comunidad. En el caso de una empresa que está pasando por un momento de dificultades, este ejercicio sirve para fijarse en un nuevo plan estratégico, en el caso de un período de desarrollo exitoso de la empresa, será útil para realizar un autoanálisis y para evitar caer en la autosatisfacción y el exitismo. En todos los casos, el plantearse regularmente ¿porqué existimos? se está en la base de un proceso eficaz de gerenciamento. No nos olvidemos que la visión no sólo debe ser individual cuando hablamos en términos de organización también nos referimos a la acción colectiva o grupal, una persona es un todo como individuo, pero una parte como miembro de un grupo. El todo es más que la suma de sus partes, es el contexto en el que se determina el significado de esas partes, en el cual se conectan todos con un sentido común particular. Es fundamental que en la organización haya siempre espacio para el diálogo que integre las aspiraciones individuales en una aspiración compartida. Cuando una organización intenta una y otra vez alcanzar sus objetivos infructuosamente, puede resultar conveniente detener las acciones y comenzar un proceso reflexivo de análisis. Al igual que en el caso individual, el aprendizaje colectivo demanda que las personas que integran un grupo tengan una visión compartida, a la que no pueden acceder mediante acciones directas. Realizar el proceso de formular el futuro es establecer la "Visión". Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organización frente a sus clientes, su competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que ella es hoy, y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a su capacidades y oportunidades. Los aspectos a revisar son: • Lo que la Empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer, • ¿Que tipo de Empresa queremos ser?. • ¿En qué tipo de negocios debe entrar la Empresa y cuáles deben ser los

objetivos de rendimiento?.

7. Análisis FODA Es una herramienta que facilita el análisis de situación Interna, por medio del FODA se realiza una evaluación de los factores principales que se espera influyan en el cumplimiento de propósitos básicos de la empresa o institución; requiere escudriñar y de alguna manera predecir lo que se supone va ocurrir o las necesidades que se tendrán, además de lo que se debe hacer para estar preparado. El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características de una empresa en particular y el entorno en el cual compite. El FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser utilizado como herramienta por todos los niveles de la organización y en diferentes categorías de análisis tales como producto, mercado, línea de productos, departamento, empresa, área funcional, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis, podrán ser de gran utilidad para la formulación de los proyectos que serán incorporados en el plan estratégico En caso que la herramienta FODA se esté utilizando con fines estratégicos (largo plazo) debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito futuro de la organización. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas de manera objetiva y realista, así como las oportunidades y amenazas claves del entorno. Pongámoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas:

1. Lo que estoy analizando, ¿es relevante? 2. ¿Está fuera o dentro de la empresa? 3. ¿Es bueno o malo para mi empresa?

Oportunidades Las Oportunidades son eventos o circunstancias que se espera que ocurran en el mundo exterior y que podrían tener un impacto positivo en el futuro de la empresa. Esto tiende a aparecer e una o mas de las siguientes grandes categorías: Mercados, Clientes, Industria, Gobierno, Competencia y Tecnología. Por otra parte encontramos oportunidades en las tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, a través de hechos que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el futuro. La resolución de los computadores, la biotecnología, los cambios en la población, cambios valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnología espacial, así como la cada vez mayor competencia de las empresas extranjeras son algunos de los cambios más importantes. Amenazas Por otra parte las amenazas son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la empresa; tienden a aparecer en las mismas grandes categorías que las oportunidades. Con un enfoque creativo, muchas amenazas llegan a tornarse en oportunidades o minimizarse con una planeación cuidadosa. Podemos encontrar amenazas en las tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como en hechos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o futura de una organización, siempre y cuando estos no sean susceptibles de modificar o influir en ellos por parte de la empresa. Fortalezas Representan los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa o institución en cuatro amplias categorías: Potencial humano, Capacidad de proceso (lo que incluye equipos, edificios y sistemas) Productos y servicios y Recursos financieros. Son actividades internas de una organización que se lleva a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas en especial importancia. Debilidades Se sustituye el termino debilidades con que se le ha denominado tradicionalmente porque éste implica que algo anda mal ó con lo cual se debe convivir como si

fuera discapacidad; envía un mensaje negativo. El termino limitaciones contiene menos prejuicio asociado, la debilidad no es más que falta de fuerza. Las limitaciones relacionadas con potencial humano, capacidad de proceso o finanzas se pueden reforzar o tomar acciones a modo que impidan el avance. Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una organización. Una industria debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las áreas con debilidades internas. Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):

Positivas Negativas

Exterior Oportunidades Amenazas

Interior Fortalezas Debilidades

8. Matriz de análisis del macro ambiente.

Fenómenos Tendencias Oportunidad Amenaza Prioridad Observados Perceptible Fuerte Declive % Valor % Valor

9. El Benchmarking El benchamarking es aquel que impulsa a los directos de las empresas a mirar hacia fuera de sus organizaciones, es decir, a sus competidores iguales o mejores que ellos, para así utilizar el saber colectivo de estas organizaciones para fortalecer la suya, ayudándoles a realizar saltos cuantitativos en sus actuaciones, en vez de mejoras graduales. Igualmente el benchamarkig se puede aplicar a las instituciones del estado que desean y aspiran a elevar la competitividad en el sector económico. Los procesos de modernización y restauración industrial en América latina han sucedido desde los años ochenta, pero han sido más consecuencia que causa de procesos de apertura Económica. Las diferentes definiciones de Benchmarking comparten los siguientes elementos:

• Desarrollar ventajas competitivas • Estudiar las mejores prácticas en organizaciones de cualquier industria o

país. • Comparar el desempeño de una organización con el de otras, para obtener

información que, adaptada de manera creativa, conduzca a mejorar su desempeño.

De lo mencionado anteriormente obtenemos que Benchmarking es una herramienta para desarrollar ventajas competitivas en una organización, a partir de la adaptación creativa o innovadora de las mejores prácticas existentes. Por lo general, el primer paso es identificar aquellas áreas o procesos que se desea mejorar: competencias medulares de la organización, procesos centrales, o áreas críticas, de cuyo desempeño dependa la satisfacción de los clientes. Es importante comenzar preguntándose ¿Quién es el cliente del área o proceso evaluado y cuáles son sus necesidades?. Así se asegura que no se pierdan de vista los clientes y sus necesidades. La segunda pregunta que debe hacerse es: ¿Qué evaluar?, ¿Cuáles son los aspectos más críticos para el éxito de la organización?, ¿Cuáles están ocasionando mayores problemas?, ¿Cuáles contribuyen más a la satisfacción del cliente y cuales no satisfacen sus expectativas?, ¿Cuales tienen mayor potencial para diferenciar la organización de la competencia?.

El Proceso de Investigación El proceso de Benchmarking parte de una investigación inicial para detectar las empresas que son conocidas en el área examinada y establecer así las mejores de su clase o representantes de las mejores prácticas. El corazón del Benchmarking es el proceso de recolección y análisis de la información referida a las prácticas cuya adopción puede mejorar el desempeño de la organización, en las áreas seleccionadas. El equipo de investigación será el responsable de planificar y ejecutar la evaluación comparativa del desempeño de la organización. La recolección de información no se reduce a visitar a otras organizaciones. Parte importante del trabajo de investigación consiste en la revisión de documentos, archivos y publicaciones, además de visitas, encuestas, entrevistas y reuniones. El análisis de los datos dependerá en cada caso, de su naturaleza y de las necesidades de la organización. Todo el análisis previo permite establecer comparaciones organizacionales y determinar las estrategias a seguir hacia el mejoramiento del área en cuestión. El objetivo de cualquier esfuerzo de reingeniería es crear una ventaja competitiva rentable y sostenible. En cualquier caso, es crucial identificar aquellas prácticas que generan ventajas competitivas y perseguir objetivos ambiciosos, que vayan más allá de las prácticas de los competidores actuales. Por ello, el Benchmarking es una herramienta clave para la Reingeniería: la identificación de las prácticas utilizadas por organizaciones que han mostrado un desempeño destacado, en cualquier industria o país, permite acelerar el proceso de Reingeniería mediante la formulación de objetivos de desempeño. La ventaja del Benchmarking es que los objetivos y las oportunidades se definen en términos concretos, y no a partir de un diseño abstracto, cuya bondad y viabilidad es más difícil de comunicar y aceptar. A manera de ejemplo desarrollaremos un caso en particular, utilizando un modelo o gráfico, que permitirá visualizar las áreas en las que se requieren realizar ajustes debido a que el desempeño está por debajo del ideal deseado. Vale la pena resaltar el hecho que en este caso en concreto el análisis se hace comparando contra el mejor desempeño en un área en particular y no se compara con ninguna empresa o institución. A continuación se detallan las áreas seleccionadas para llevar a cabo el análisis y una pequeña reseña de su significado para efectos de este análisis:

• Innovación: Capacidad de la empresa de generar nuevos productos y servicios de manera que se logre mejorar la competitividad.

• Calidad de los Servicios: Grado en el cual los servicios que se ofrecen satisfacen plenamente las expectativas de los clientes.

• Grado de Información y publicidad: Nivel de información que poseen los

clientes respecto a los productos y servicios ofrecidos por la empresa.

• Costo de los servicios: Costo de los productos y servicios que están a disposición de los clientes.

• Eficiencia: Capacidad de la empresa de llevar a cabo las actividades

internas en el menor tiempo, con la menor cantidad de recursos, al menor costo y con el mayor grado de satisfacción de sus asociados.

• Servicio al cliente: Imagen percibida de los clientes respecto a la manera

en como la empresa brinda los servicios.

• Sistemas de Control: Elemento que busca determinar la calidad de los sistemas de control del manejo de los recursos financieros.

• Rentabilidad: Nivel de rentabilidad financiera de la empresa.

Para cada una de estas áreas se analizará su calificación en términos cualitativos, en ese sentido se valorará una nivel de desempeño de acuerdo, dicha valoración se considerará mala (M), regular (R), buena (B), muy buena (MB) o excelente (EXC) y se comparará con un nivel de desempeño deseado en cada una de esas área como es el excelente. Las brechas de desempeño pueden observarse para cada una de las áreas cuyo desempeño no alcanza el nivel máximo requerido como es el caso de la calificación de excelente. En este sentido las brechas más importantes las encontramos en las áreas relacionados con la calidad y costo de los servicios, el grado de información y la calidad del servicio al cliente. Del análisis de las brechas como se mencionó anteriormente, podemos definir las áreas que se considera prioritario trabajar y definir estrategias que busquen cerrar la brecha.

Grado de Inf.

Innovación

M

EXC

MB

B

R

Eficiencia Administrativa

Costo de los Servicios

Rentabilidad

Sistemas de Control

Servicio al cliente

Calidad de Serv.

Análisis de Brechas

10. Representación gráfica de la situación actual La representación gráfica de la situación actual de la una empresa se realizará mediante una Matriz, instrumento que combina dos variables específicas, para determinar la posición competitiva de conformidad con cada una de dichas variables. Para cada una de estas áreas se analiza su posición a nivel horizontal y vertical en términos cualitativos, en ese sentido se valorará una ubicación de acuerdo al criterio de los analistas que deben de tratar de despojarse de toda subjetividad, para el caso de un ejemplo consideraremos valorar la posición tomando como base los criterior de un desmepeño malo (M), bueno (B), muy bueno (MB) o excelente (EXC). Se valorar la Matriz Resultados financiero versus la proyección social como dos variables que definen el éxito en el logro de los objetivos de una empresa en particular, considerando el caso de una empresa financiera que debe velar por los objetivos sociales de conformidad con sus políticas.

Podemos observar como se considera que tanto la proyección social como la rentabilidad financiera de sus recursos, han tenido un resultado de muy bueno a la fecha, y esa posición se refleja con el círculo relleno, sin embargo se proyecta que si se toman acciones concretar en función de mejorar el desempeño podríamos lograr ubicar a la Asociación en una mejor posición en el futuro para cada una de las áreas sujetas a estudio.

Facilidad de Acceso

Servicio al cliente

Mala

MB

Exc.

Mala Buena Muy Buena Exc.

Buena

Matriz de Servicio al cliente

11. Valores El sistema de valores, creencias y principios que integran el modo de vida y de pensamiento de la Asociación, significando algo muy importante para las personas que ahí trabajan, formando su peculiar manera de ver y sentir las cosas. Nuestra filosofía está integrada por los siguientes valores:

12. Políticas Principios generales o ideas fundamentales de los dirigentes que guían el pensamiento y la acción en la toma de decisiones, dando directrices que inspiran la gestión de la empresa. Las polítcas son una forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Son guías para la toma de decisiones y se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las políticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la organización, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades operativas. Por ejemplo: Promover la participación activa del ciudadano para fortalecer las organizaciones comunales.

13. Objetivos Resultado esperado de carácter general a lograr dentro de un tiempo especificado. Los objetivos deben ser: medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes. Por ejemplo: Una empresa anunció que desde el año 1999 tiene el plan de diversificar sus negocios, pues tienen la intención de hacer elevar los ingresos a un 38% del total de las ventas de la empresa; llevándolos de un nivel del 18% en que se encontraba en el año 1998. Los objetivos deben ser claramente formulados y comunicados porque son de vital importancia para el éxito, debido a muchas razones. Los objetivos dan a empleados, acreedores, proveedores, distribuidores y accionistas una visión más clara de su papel en el futuro de una organización. Estos proporcionan coherencia en el proceso de toma de decisiones entre gerentes, cuyos valores y actitudes son diferentes. Al lograr un consenso con respecto a objetivos durante las actividades de formulación de estrategias, puede una organización reducir a un mínimo los conflictos posteriores en la ejecución.

14. Objetivos Específicos Resultados esperado por área de acción de la Asociación de carácter más concreto a lograr dentro de un tiempo especificado.

15. Planes Un plan se compone de un conjunto de programas definidos para atender cada una a de los componentes específicos de las áreas de actividad

16. Programas Un programa se compone de una serie de acciones o actividades específicas, que buscan hacer realidad cada uno de los planes que componen las Areas de acción de la Asociación. Cada programa deberá contar con metas específicas y responsables, que deberán velar por el logro de cada una de las metas.