Guía para la Gestión de Empleo

ENERO 2016

GUÍA PARA LA GESTIÓN DE EMPLEO LOCAL EN ACTIVIDADES MINERO

ENERGÉTICAS

GUÍA PARA LA GESTIÓN DE EMPLEO LOCAL EN ACTIVIDADES MINERO ENERGÉTICAS

estructura del documento

¿Por qué una guía Para la gestión de emPleo local en actiVidades minero energéticas?

¿qué se entiende Por emPleo local en actiVidades minero energéticas?

¿cuándo se lleVa a cabo este Proceso?

¿a quiénes inVolucra este Proceso?

¿qué no debe faltar en el Proceso de gestión de emPleo local en actiVidades minero energéticas?

¿cómo lleVar a cabo el Proceso de gestión de emPleo local en actiVidades minero energéticas?

Paso 1: ¿qué Vamos a necesitar?¿Qué considerar durante el paso 1?Herramienta 1: Formato de perfiles de puestos requeridosHerramienta 2: Consolidado de requerimientos laborales

Paso 2: ¿cómo analiZar las caPacidades locales? ¿Qué considerar durante el paso 2?Herramienta 3: Pautas para hacer un diagnóstico de la oferta laboral en la poblaciónHerramienta 4: Bolsa de trabajo localHerramienta 5: Definiendo acciones estratégicas - Caso 1: Programa de desarrollo de competitividad local - Caso 2: Mapeo institucional educativo - Caso 3: Orientación y asesoria vocacional

Paso 3: ¿cómo Planificar la conVocatoria? ¿Qué considerar durante el paso 3?Herramienta 6: Alternativas para definir la convocatoria6A. Convocatoria a través de un Comité Local de Empleo6B. Convocatoria a través de un Centro de Captación de Personal6C. Convocatoria a través de las Organizaciones Locales

Paso 4: ¿cómo realiZar la selección y contratación? Herramienta 7: Pautas para el proceso de selecciónHerramienta 8: Pautas para la contrataciónHerramienta 9: Pautas para la inducción al personal

Paso 5: ¿cómo monitorear y eValuar el desemPeño? ¿Qué considerar durante el paso 5?Herramienta 10: Evaluación de desempeñoHerramienta 11: Evaluación de condiciones laboralesHerramienta 12: Pautas para realizar capacitaciones a trabajadoresHerramienta 13: Pautas para la desvinculación

Paso 6: ¿cómo comunicar logros y retos del Proceso? Herramienta 14: Pautas para definir una estrategia de comunicaciónHerramienta 15: Gestión de inquietudes laborales

4 Guía para la gestión de empleo local en actividades minero energéticas

Guía Para la Gestión de emPleo local en actiVidades minero enerGÉticas

¿ Por qué una guía para la gestión de empleo local en actividades minero energéticas ?

Uno de los efectos más importantes de las actividades del sector minero energético es sin duda la dinamización de la economía de las zonas en donde estas se desarrollan, siendo la generación de empleo (directo o

indirecto) uno de los temas que más expectativas genera en la población local.

En este contexto, es importante que las empresas del sector cuenten con procesos internos que permitan gestionar eficientemente la contratación de población local, incidiendo en la coordinación interna entre las distintas áreas de la empresa durante los procesos de planificación estratégica.

El proceso de gestión de empleo local presentado en esta guía se encuentra acorde tanto a la normativa nacional vigente y a los estándares internacionales, como a los lineamientos de responsabilidad social a nivel corporativo. Este proceso implica la participación de diversos actores y presenta importantes retos a nivel de la gestión interna de las empresas del sector.

El propósito de esta guía es brindar pautas que permitan a las empresas llevar a cabo procesos de gestión de empleo local cada vez más eficientes, a través del uso de herramientas diseñadas especialmente para orientar a los responsables de estos procesos. Ello se sustenta bajo un esquema de diagnóstico, planificación, ejecución coordinada y monitoreo.

5

¿ Qué se entiende por empleo local en actividades minero energéticas ?

Es el empleo requerido por la empresa para realizar labores de la actividad minero energética o relacionadas con la misma, según los requerimientos del titular, en las diversas etapas del ciclo del proyecto y de forma consensuada con la población del área de influencia del proyecto.

Se incorporan en esta guía mecanismos que, desde la gestión interna de la empresa, contribuyen a:

• Elmanejodelasexpectativassocialesrespectoalasoportunidadeslaboralesquelaempresaysuscontratistasgeneran localmente.

• Mejorasenlosprocesoscomunicacionalesconsiderandolosfactoresdetemporalidadydimensiónclaradelascontrataciones.

¿ Cuándo se lleva a cabo este proceso ?

• Elprocesodegestióndeempleolocalsellevaacaboalolargodetodoelciclodelproyectomineroenergético.

• Losrequerimientos laboralesvariarándeacuerdoa lafaseenqueseencuentrenlosproyectos,por locuales importante proyectar y planificar la demanda laboral previamente a cada fase, ya que conforme vayan adquiriéndose certezas acerca de las dimensiones del proyecto, el proceso va también creciendo o decreciendo en la cantidad de personas que involucra.

• Cuandosetratadeproyectosqueyaseencuentrenenlafasedeconstrucciónoexplotaciónyquetengancompromisos laborales adquiridos, se recomienda hacer una evaluación, de la gestión del empleo local de la empresa, en base a las recomendaciones de esta guía y, en lo posible, proyectar futuras acciones incorporando las herramientas aquí propuestas.


¿ A quiénes involucra este proceso ?

El proceso de gestión de empleo local involucra a la empresa y a otros actores locales, cuya participación dependerá de varios factores:

• Fasedelproyecto.• Tipo de requerimiento laboral (mano de obra calificada o no

calificada).• Mecanismosdecoordinacióndefinidosconlosinvolucrados.

Cabe anotar que la participación de algunos actores fuera de la empresa puede resultar altamente recomendable en el proceso de empleo local, como es el caso de organizaciones locales, facilitando la coordinación y planificación, o del gobierno en sus tres instancias, nacional, regional y local, apoyando y propiciando políticas que fomenten el empleo y articulando programas nacionales de desarrollo de competencias locales.

Representatividadpara las coordinaciones

Campañas de comunicación y

diálogo constante

Selección y contratación

Inducción

Evaluación decondiciones de trabajo

Población

Comité Interno de Coordinación

RecursosHumanos

Áreas internas (proyectos exploraciones,

operaciones, medio ambiente, geología, etc.)

Contratistas

ComunicaciónCorporativa

Dimensión del requerimiento

Elaboración de perfiles de puestos

Evaluación de desempeño

InstanciaRepresentativa

Local

RelacionesComunitarias

7

Áreas que gestionan el proceso de empleo:Áreas que requieren personal:

área de relaciones comunitarias

- Liderar la fase de captación del personal.- Coordinar con la población, organizaciones sociales y

autoridades locales. - Definir, articular y promover la contratación local.- Realizar mapeos y estudios relacionados al empleo local.

áreas internas

(Operaciones de planta, Operaciones mineras, otras)

- Planificar, proyectar y presupuestar la demanda laboral.

- Evaluar el desempeño de sus trabajadores y reportar los resultados.

- Cumplir las políticas de la empresa, aprobadas por la gerencia general.

área de comunicaciones

- Diseñar la estrategia de comunicación sobre el proceso de gestión de empleo local (incluyendo construcción de mensajes, diseño de campañas, etc.).

- Realizar estudios de percepción y expectativas sociales respecto al proceso de empleo.

- Apoyo con campañas de sensibilización respecto a estándares de seguridad y desempeño en el trabajo.

- Definir la estrategia en las campañas de convocatoria y canales de comunicación.

contratistas

•Alinearsealaspolíticascorporativasdelaempresa.•Proyectarydetallarlosrequerimientosdemanodeobra.•Evaluareldesempeñodesustrabajadoresyreportarsusresultados.•Monitorearyalinearasuspropiasempresascontratistas.

área de recursos Humanos

- Liderar la fase de proyección de la demanda laboral.- Seleccionar y contratar.- Organizar las inducciones.- Monitorear el cumplimiento de la normatividad, las

políticas internas y los estándares.- Evaluar el desempeño de los trabajadores.- Monitorear las condiciones de trabajo y el clima laboral.- Organizar los programas de desarrollo de capacidades.- Integrar los programas de desarrollo de habilidades.- Canalizar las quejas y reclamos de los trabajadores.

RoLes y ResPonsabILIdades

dentRo deLa emPResa

en eL PRoCesode gestIónde emPLeo

LoCaL


Participación activa y liderazgodel área de Recursos Humanos

articulación de intereses entre la población y la empresa a través de su área de Relaciones Comunitarias

Uniformidad en la gestióndel empleo incorporandoa las empresas contratistas

1

2

3

¿ Qué no debe faltar en el proceso de gestión de empleo local en actividades minero energéticas ?

Desde la selección, contratación e inducción del personal, como también desde la delimitación, planificación y determinación de perfiles de puestos que ayuden a definir y comunicar los requerimientos laborales a la población a través del área de Relaciones Comunitarias.

Articular la oferta de mano de obra local existente con la demanda proyectada por la empresa.Intermediar con las poblaciones de la zona de influencia de la empresa.

Es necesario que las políticas de la empresa sean asumidas e incorporadas por las empresas contratistas.

9

Un Comité de Coordinación Interna

Un sistema de informacióncompartida

4

5

Como un espacio interno de trabajo donde las áreas involucradas en el proceso planifican, organizan y desarrollan la gestión del empleo local, identificando retos y oportunidades.

El área de Recursos Humanos es la encargada de administrar el sistema de información compartida, al interior de la empresa, que se genere sobre el proceso de gestión de empleo local. Se propone esta herramienta para la gestión de la comunicación interna y se sugiere administrarla a través de un sistema intranet o bien generar boletines mensuales internos que puedan difundir la información a todas las áreas internas involucradas en el proceso.

Deberá incluir:

A. Calendario que incorpore: - Fechas importantes para las poblaciones aledañas (tiempos de cosecha, festividades, eventos programados, entre otros). - Fechas de requerimientos de personal programados (definir fases proyectadas para convocatorias, capacitaciones, procesos

de selección, entre otros). - Fechas de eventos programados con las poblaciones (audiencias, talleres informativos, entre otros).B. Archivo de personal contratado, con información completa que incluya tiempo de servicio, respectiva fotografía y reportes de

rendimiento de las evaluaciones realizadas. Se deberá cumplir con la Ley de Protección de Datos Personales, Ley N˚ 29733 y su respectivo Reglamento.

C. Políticas de contratación, protocolos y procedimientos para realizar un requerimiento de personal.D. Listado de compromisos asumidos en materia de contratación laboral con poblaciones aledañas y autoridades locales con su

respectivo reporte de cumplimientos.E. Reporte de capacitaciones realizadas, resultados obtenidos y próximas capacitaciones programadas.F. Reporte del sistema de gestión de inquitudes laborales y medidas adoptadas en cada caso: Atenciones realizadas, casos en

gestión y un reporte de incidencias recurrentes y recomendaciones para la prevención de estos casos.G. Actas de acuerdos del comité de coordinación externa y reportes de cumplimientos. H. Evaluaciones de clima laboral, resultados obtenidos y planes de mejora (solo de uso interno del área de Recursos Humanos).


• Capacidadesparalanegociacióncolaborativa.• Experienciaentrabajoconpoblacionesyaplicaciónde

técnicas participativas.• Conocimientosenmaterialegallaboral,específicamente

para absolver dudas respecto a las modalidades de las contrataciones, componentes de la remuneración, etc.

• Conocimientodecienciassociales.• Habilidadesdecomunicación.

• Conocimientosacercadelasetapas/procesosdelnegocio, a fin de coordinar las proyecciones de los flujos de personal, alineándolas a las necesidades operativas y captando al personal idóneo.

• Formaciónbásicaenrecursoshumanosygestióndepersonas.

• Conocimientosenmaterialegallaboral,específicamentepara absolver dudas respecto a las modalidades de las contrataciones, componentes de la remuneración, etc.

PeRfIL ReComendado deL eqUIPo deL ÁReade ReLaCIones ComUnItaRIas a CaRgode La gestIón de emPLeo LoCaL

PeRfIL ReComendado deL eqUIPodeL ÁRea de ReCURsos HUmanosa CaRgo de La gestIón de emPLeo LoCaL

mantener espacios de diálogoconstantes con las poblaciones 6

A fin de tener un sistema adecuado de comunicación entre la empresa y la comunidad, se recomienda mantener canales de comunicación entre el área responsable (Relaciones Comunitarias) y la comunidad a fin de mantener un espacio de intercambio de información relacionado directamente al tema laboral.

11

¿Cómo analizar las capacidades locales?

¿Cómo comunicar logros y retos del proceso?

¿Cómo planificar la convocatoria?

¿Cómo realizar la selección y contratación?

¿Cómo monitorear y evaluar el desempeño?

¿ Cómo llevar a cabo el proceso de gestión de empleo local en actividades minero energéticas ?

1

PASO

PASO

PASO

PASO

PASO

PASO

2

3

4

5

6

¿Qué vamos a necesitar?


Flujograma del proceso de gestión de empleo local

Canales de coordinación

Criterios de priorización

Investigar Convocar

Análisis de ladinámica

socioeconómica de la población

Análisis de lascompetencias

locales y empleabilidad

Analizar capacidades

locales

Proyectarla demanda

laboral

Planificar la convocatoria

Seleccionary contratar

• Incorporar• Seleccionar• Contratar• Dar inducción

Monitorear y evaluar el desempeño

Comunicar e informar

Paso

1Paso

2Paso

3Paso

4Paso

5Paso

6

13

1PASO

¿Qué vamos a necesitar?

ForMATodEPErFiLEsdEPuEsTosrEquEridos

CONSOLIDADO DE rEquEriMiEnTosLAborALEs

Herramienta Herramienta1 2



Investigar Convocar






locales

Proyectarla demanda

laboral






Paso

1Paso

2Paso

3Paso

4Paso

5Paso

6


¿qué considerar durante el paso 1?

• TenerpresentelareferenciaquesobreempleosehayaincluidoenelEstudiodeimpactoAmbiental(EiA),ademásdelosacuerdospreviosquelaempresahaya asumido y que involucren la contratación de personal local.

• Tenerclarocuántosyquéempleosserequeriránesfundamentalparaestablecerprocesosdediálogoconlapoblaciónlocal,previniendoconflictossocialesque puedan surgir de compromisos que no sean bien dimensionados y por lo tanto imposibles de cumplir. Para ello será necesario contar con información específica por parte de todas aquellas áreas internas y contratistas de la empresa que demanden mano de obra.

• Determinar las especificaciones de cada puesto, sobre la base de las coordinaciones y reuniones de trabajo con las áreas internas de la empresa y contratistas quedemandenmanodeobra,sistematizar lainformaciónrecabada,elaborarlosperfilesyclasificarlosporpuestosdetrabajo.Tenerclaroslostiemposestimados de contratación, siguiendo una matriz que homogenice la información.

• Tenerelestimadodeproyecciónparalacontratación,validandolaproyecciónfinalestimadaatravésdelasreunionessostenidasconlasdistintasáreasinternas y contratistas. Este ejercicio es valioso en tanto permite que se fortalezca la coordinación interna, facilitándose además la identificación de espacios de mejora.

• Definir claramente los roles de las áreas involucradas:

ÁRea deReLaCIones ComUnItaRIas

ÁReas InteRnas de La emPResa y ContRatIstas

•sistematizatodalainformaciónyproyecta la demanda laboral.

•Proveeinformaciónacercadecompromisos sociales asumidos en materia laboral (EIAs, acuerdos o convenios).

•Actúanenelmarcodelaspolíticasde la empresa (buscando cumplir compromisos de priorización en contratación local).

• Definen características de puestos requeridos.

• Determinan tiempos de duración.• Aprueban presupuestos.

ÁRea deReCURsos HUmanos

PASO 1

15

Herramienta 1: formato de Perfiles de Puestos requeridos

rEsPonsAbLE:ÁrEAsinTErnAsyConTrATisTAs

Afindesistematizarlainformaciónsobrelademandalaboralquecadaáreainternadelaempresay/olasempresascontratistasrequerirán,esrecomendablecontar con un formulario de registro que incluya, como mínimo, la información que se indica en el Formato de Perfiles de Puestos Requeridos.

Estainformacióndeberáserentregadaporcadaáreainternay/oempresacontratistaaláreaderecursosHumanosafindequeéstapuedadefinirelperfildelpuesto y gestionarlo para el proceso de selección y contratación.

nota:La información será proporcionada a través de reuniones de coordinación o envíos virtuales.

Es necesario verificar que existe un presupuesto asignado para la contratación del personal requerido.

• definenrequerimientoslaborales.• Verificanasignacióndepresupuesto.• sistematizanenFormatodePerfilesdePuestos

Requeridos.• danelsustentopresupuestal.• derivaninformaciónaláreaderecursosHumanos.

• Verificainformación.• Elaboraperfilesdepuestos.• Consolidatodoslosrequerimientoslaborales.

ÁReas InteRnas y ContRatIstas ÁRea de ReCURsos HUmanos


Área (de la empresa )/Empresa contratista

Nombre del puesto

Riesgo 1Riesgo 2Riesgo 3

Requerimientos adicionales para el puesto (salud/seguridad)

Indicador de desempeño 1



Tiempo de contratación Frecuencia de contratación

Evaluación de desempeño

Especificaciones de la contratación

Autorizaciones

Riesgos asociados

Especificaciones de la remuneración

Remuneración estimadaComposición de la remuneración

Tipo de empleoEspecificaciones del puesto

Calificación requerida para el puesto

Firma 2Firma 1

ExperienciaCompetencia

CalificadoNo calificado

Número de puestos requeridos

formato de perfiles de puestos requeridos

PASO 1

17

Herramienta 2: consolidado de requerimientos laborales

RESPONSABLE: ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

Apartirdelaproyecciónrealizadaporlasáreasinternasy/oempresascontratistas,eláreaderecursosHumanosdeberáconstruirunreporteconsolidadodelos puestos requeridos por la empresa y sus contratistas.

matriz para consolidar proyecciones del puesto

Puesto 1

Área

Área

Área

Calificado

No calificado


Calificado

No calificado


Calificado

No calificado


Fecha de contratación

Fecha de cese

Vacaciones


Fecha de cese

Vacaciones


Fecha de cese

Vacaciones

Puesto 2

Puesto 3


2PASO

¿Cómo analizar las capacidades locales?

PAuTAsPArAHACErundiAgnósTiCodELAoFErTA

LABORAL EN LA POBLACIóN

DEFINIENDO ACCionEsEsTrATégiCAs

BOLSA dETrAbAjoLoCAL

Herramienta Herramienta Herramienta3 54

CAso1:ProgrAMAdEdEsArroLLodECoMPETiTiVidAdLoCALCAso2:MAPEoinsTiTuCionALEduCATiVoCAso3:oriEnTACiónyAsEsorÍAVoCACionAL



Investigar Convocar






locales

Proyectarla demanda

laboral






Paso

1Paso

2Paso

3Paso

4Paso

5Paso

6

PASO 2

19

Una vez proyectados los requerimientos de puestos de la empresa y sus contratistas, se recomienda identificar qué recursos existen a nivel local para cubrirlos.

En esta etapa de análisis se involucra al área de Relaciones Comunitarias, que asume la responsabilidad de identificar las oportunidades y riesgos sociales que puedan derivarse del proceso de empleo. A su vez, se busca conocer la dinámica local, las instituciones que puedan generar capacidades y el potencial de empleabilidad de la población local para que, en base a la proyección de los requerimientos de puestos, se pueda determinar las mejores estrategias para cubrir brechas y maximizar el beneficio de empleo.

• Contar con una estrategia comunicacional para compartir información sobre los retos y metas del proceso de empleo local. Es importante una estrategia de comunicación que provea de información clara y sobre lo que es el empleo local relacionado a las actividades minero energéticas (relación laboral: supervisor-supervisado, derechos humanos, deberes de los empleados, seguridad en el trabajo, ente otros).

• Planificar sobre los resultados del análisis de capacidades locales.

• Involucrar a otros actores que puedan ayudar en el fortalecimiento de capacidades locales que generen empleabilidad más allá de la actividad minero energética.

• Acercar programas sociales que mejoren la competitividad local.


Este paso permite:

• Promoverlacontratacióndemanodeobralocal.• delimitar los posibles compromisos laborales con las

poblaciones aledañas.• definirmejoresestrategiascontandoconinformación

sobre el potencial local.• identificar, alertar y gestionar los riesgos y

oportunidades de la gestión de empleo local.

Proyectar

Requerimiento de

puestos.

Conocer

• Dinámica local• Instituciones de capacitación.• Empleabilidad local.

Definir

Acciones y estrategiaspara maximizarbeneficios en

la contratación.


Herramienta 3: Pautas Para Hacer un diagnóstico de la oferta laboral en la Población

RESPONSABLE: ÁREA DE rELACionEsCoMuniTAriAs

Datosdemográficos

diagnósticode la oferta

laboral

Articulaciónde mercados

Dinámicafamiliar

Actividadeseconómicas

• Datos demográficos, educación y empleo.

• Actividades económicas.• Articulación con el mercado.• Dinámica familiar.

• identificarpoblaciónpotencialmenteempleable.

• Identificar brechas entre requeri-mientos laborales y los recursos humanos locales.

• Gestión de riesgos asociados al proceso de generación de empleo a nivel local (Impacto por contrata-ciones, cambios de las actividades tradicionales).

qUé InvestIgaR PaRa qUé

PASO 2

21

• númerodehabitantes,distribuciónporgéneroyedades.• Lugar de procedencia, tiempo de residencia en la zona,

característicasétnolingüísticasy/oculturalesdelapoblación.• niveles de pobreza, indicadores de desarrollo, accesos a

serviciosbásicos/públicosycaracterísticasdeviviendas.• Aspectosculturales.• Condiciones de salud: tasa de desnutrición, enfermedades

recurrente, mortalidad, infraestructura local en salud.• niveleducativo:poblaciónconprimaria/secundariacompleta,

estudios técnicos, estudios universitarios, tasa de analfabetismo.• Experiencia laboral (calificada - no calificada), intereses

vocacionales, según formato para bolsa de trabajo.

• Principalescorredoreseconómicos.• Principalesvíasdeaccesos.• rutasestablecidaspara laarticulaciónconmercados,canales

de articulación.• Mediosdetransportecomercial.• niveldeaccesoacréditosy/omicrocréditos.

• rolesenlageneracióndeingresos.• Cargafamiliarpromedio.

• datasobrePoblaciónEconómicamenteActiva(PEA),porcentajede PEA, distribución, clasificación por variables (género, edad, entre otros).

• Principalesactividadesproductivasysuscaracterísticas.• Porcentajedelapoblaciónquesededicaacadaactividad.• gradodeimpactoenelniveldeingresosfamiliares,tiempode

dedicación.• niveldeformalización(sobretodoenserviciosycomercio).

datos demogRÁfICos

aRtICULaCIón Con eL meRCado dInÁmICa famILIaR

aCtIvIdades eConómICas

Información a tener en cuenta en el análisis de la dinámica local: esta información se encuentra incluida en los estudios de Impacto ambiental.


Herramienta 4: bolsa de trabajo local

A partir de un censo básico para la identificación y registro de la población potencialmente empleable, se podrá elaborar y mantener actualizada una Bolsa deTrabajoLocal,lacualpermitirácontarconinformaciónsobrelamanodeobra(calificadaonocalificada)disponiblelocalmente.

Se recomienda archivar cada ficha con documentación adjunta, registrando cada contratación realizada, su historial y observaciones. Información mínima requerida en la ficha del poblador:

Nombre y apellidos:

DNI:

Edad:

Sexo:

Estado civil, especificar si cuenta con derechohabientes:

Lugardeprocedencia/dirección:

Número de contacto:

Puesto/salqueleinteresaaplicar:

Pertenece a alguna población especialmente beneficiada (grupos vulnerables) etc.:

Nivel educativo:

Experiencia laboral (indicar lugar, tiempo y referencias)

Capacitacionesentemasdeseguridad/etc.:

PASO 2

23

ApartirdeestafichaserecomiendaconsolidarunreporteconlainformaciónenunformatodebolsadeTrabajoLocalcomoelejemploacontinuación:

Puesto:

Lugar de procedencia

(Describir aquí el

puesto solicitado)

Comunidad

Campesina xyz

No calificado Calificado

Con

experiencia

Sin

experiencia

Con

experiencia

Sin

experiencia

colocar aquí cantidades de personas

Anexo zxy

Población yzx

Gremio yzx

Categoría / priorización

Grupos vulnerables

Influencia directa

Influencia indirecta

Zonas de pase

Reasentados

edad

18-25

26-35

36-45

46 a más

sexoFemenino

Masculino

nivel educativo

Primaria

Secundaria

Técnica

Universitaria

Otro


Herramienta 5: definiendo acciones estratégicas


Al contrastar los requerimientos laborales con el análisis de la dinámica económica local, para determinar las acciones estratégicas de la planificación de la convocatoria, se debe responder a las siguientes preguntas:

• ¿Enquéformavaaafectarlocalmentelademandalaboraldelaempresa?¿Cómovoyapotenciarelimpactopositivo/mitigarelnegativo?• ¿quécantidadesdepuestospuedocontratarlocalmente?• ¿quépuestosnopodránsercubiertoslocalmente?• ¿Aquiénespuedocontratardirectamente?• ¿quiénesnecesitanypuedendesarrollarcapacidades/competenciasparaelpuesto?• ¿Cuántotiempotengoparadesarrollarcapacidades?• ¿Conquéaliadoscuentolocalmente?• ¿Cómovoyacoordinar/comunicar/dialogaresteproceso?• ¿quéestrategias tengoquegenerarparacubrir lasbrechasde loquemiempresanecesita contra loqueexisteen la localidad? (generaralmenos3

alternativas)

Es en base a la respuesta de estas preguntas que recomendamos generar compromisos laborales con las poblaciones aledañas. Esto permite crear metas en conjunto (empresa-sociedad) que puedan efectivamente ser realizadas.

A fin de facilitar la sistematización de las respuestas a estas preguntas, se recomienda utilizar la siguiente Matriz de Acciones Estratégicas:

brecha/alerta Meta situación Acciones riesgos Aliados indicadores Tiempode Presupuesto identificada actual estratégicas ejecución (Al menos 3 alternativas)

PASO 2

25

A continuación referimos ejemplos de estrategias que pueden ser utilizadas en los casos mencionados:

Caso 1: PRogRama de desaRRoLLo de ComPetItIvIdad LoCaL

brecha/alerta: Los requerimientos de la empresa no podrán ser cubiertos por la población local, por no contar con las competencias necesarias.meta: Desarrollar competencias locales requeridas

acción estratégica: Crear un programa de desarrollo de competencias locales

Enespecial,esrecomendableparaempresasenfaseexploratoria/inicialyaquecuentanconeltiempoparaqueeldesarrollodecapacidadescalceconelrequerimiento del puesto.

Se recomienda incorporar los programas de gobierno existentes para lograr una meta social conjunta con la contribución de la empresa y bajo una responsabilidad compartida.

beneficios para la empresa:• orientarlaformacióndecuadrosconlascompetenciasrequeridas.• Activarladinámicaeconómicalocalmejorandolacapacidaddepercibirmejoresingresosporestarmascalificados.• Contribuyeamejoraelrelacionamientoconlapoblación.• Lograquelostrabajadorescumplanmejorsusfunciones.

¿qué debe contener un programa de desarrollo de competencias locales?• Metasyrolesclaros,detodoslosinvolucrados;públicosyprivados,claridadenloqueseesperaconseguirycómocadaunocontribuiráallogro.• Perfilesadesarrollar.• Programadecapacitación,adecuadoalasnecesidades.• institucionesquedesarrollaránlascapacidades.• Participantesydeclaracionesdecompromisos.• Cronogramadetrabajo.• Mecanismosparaevaluaralospostulantes.


Caso 2: maPeo InstItUCIonaL edUCatIvo

brecha/alerta: Cuando identificamos que necesitamos generar capacidades locales.meta: Contar con oferta educativa que pueda operar localmente.

acción estratégica: Mapeo institucional educativo

Teléfono

Tiempo de estudios

Horario/frecuencia de clases a la semana

Costo

Estructura curricular

Horario/frecuencia de clase a la semana

Costo


Tiempo de estudios

Horario/frecuencia de clase a la semana

Costo


Becas

Crédito estudiantil

Otros

Financiamiento

Carrera 3

Carreras

Carrera 1

Carrera 2

Modalidades de admisión

Instituciones educativas

Modalidad de admisión 2



Nombre

Dirección E-mail

CategoríaInstituto, Universidad, Colegio Técnico, Otros

FiCHAdErEgisTrodEinsTiTuCionEsEduCATiVAs

Es importante identificar los recursos locales existentes para el desarrollo educativo, para lo que se debe revisar y articular:

• Planesyprogramasdelgobiernolocalorientadosaldesarrollo de competencias.

• Fondos públicos (a nivel distrital y regional)destinados a la mejora educativa.

• Alianzas locales público-privadas o programasnacionales orientados a la promoción del acceso a la educación y a la mejora de la calidad educativa, a los que puedan articularse los programas locales.

• Programasdealfabetizaciónynivelación.

Se realizará un diagnóstico de la oferta educativa local, identificando las instituciones con las que se pueda desarrollar programas de capacitación en distintos niveles. Se recomienda utilizar el siguiente formato para organizar la información recabada:

PASO 2

27

Caso 3: oRIentaCIón y asesoRía voCaCIonaL

brecha/alerta: Alta población joven que no está en condiciones de cubrir los requerimientos del mercado laboral.meta: Acercar puntos de referencia para una elección de capacitación y trabajo responsable y sostenible.

acción estratégica: Proceso de evaluación vocacional.

Una adecuada orientación vocacional para los pobladores debe ser el resultado de un proceso de reflexión sobre la base del análisis de oportunidades frente al nuevo contexto que se le presenta.

Será necesario realizar un análisis inicial de la población que deberá abordar los siguientes puntos: • Conocimientospropiosytrabajoenoficiostradicionales.• Cambiosenladinámicadeempleolocalapartirdelingresodeunproyectomineroenergético:¿Cómocambianlosoficiosdelospobladores?• Proyeccióndelincrementodedemandalaboralyquérubros.• identificacióndelasopcioneslaboralesylaofertaencapacitación.• Análisisdelavariablegéneroysurelaciónconelempleo.• Líneadebasesobrelascompetenciaslocales:principalesoficiosygradodeinstrucción.

¿Qué debe de contener un programa de orientación vocacional?• Elobjetivodeunprogramadeorientaciónvocacionalesayudaraque lapersona identifiquey tomedecisiones sobre la laborquedesempeñará.Este

programa debe ser contextualizado a la realidad social en la que se ejecutará. • Apartirdelanálisisinicialsepodrárealizardistintasactividadesdeorientaciónvocacionalqueesténenfocadasaquelosparticipantes: 1. identifiquen sus intereses en relación al empleo. 2. Definan metas personales. 3. Identifiquen competencias personales. 4. Desarrollen habilidades. • serecomiendaqueunprogramadeorientaciónvocacionalseelaboredemaneraparticipativayseejecuteporprofesionaleseneltemadeorientación

vocacional.


Para organizar la acción estratégica se recomienda:

• Adecuar las estrategias comunicacionales al contexto local y a las experiencias locales (ejemplo: en casos en los que nohaya experiencia laboral previa es recomendable una profunda explicación de lo que implica el trabajo, la relación empresa-trabajador, la supervisión de un jefe, la coordinación entre áreas y colaboradores, el reglamento interno de trabajo, etc.)

• realizarloanivelpersonalytambiénorganizarlosporgruposdeinteresescomunes,porejemplo:jóvenes,líderes,madres,etc.

taLLeRes a nIveL de enfoqUe PeRsonaL

Talleressobredesarrollopersonalypreparaciónpara la los cambios socio-económicos que implica el inicio de un proyecto minero energético.

Talleresopasantíasparaconocerotrasexperienciasdeempleo local en proyectos similares.

Talleresparaevaluarlospotencialesempleosofrecidos y los requerimientos que cada unoimplica en tiempos y contraprestación.

Estos talleres brindan herramientas para:

• La adaptación al cambio en el modode vida de los pobladores en relación al empleo.

• Mejorar los canales de información:clara, transparente y accesible sobre los cupos laborales ofrecidos.

PASO 3

29

3PASO

¿Cómo planificar la convocatoria?

ALTErnATiVAsPArAdEFinirLAConVoCAToriA

Herramienta 6



Investigar Convocar






locales

Proyectarla demanda

laboral






Paso

1Paso

2Paso

3Paso

4Paso

5Paso

6

6 a Convocatoria a través de un Comité Local de Empleo

6 b Convocatoria a través de un Centro de Captación de Personal

6 C Convocatoria a través de las Organizaciones Locales



• LasáreasderecursosHumanosyrelacionesComunitariasdeberáncontarcontodaladocumentaciónqueregistreysustenteloscompromisospreviosqueinvolucren la contratación de mano de obra local, tanto directamente como a través de sus contratistas.

• sedeberácontarconunaestrategiacomunicacionalquepermitainformarysensibilizaralapoblaciónsobreloscriteriosparalacontratación,especialmenterespecto a la importancia de contar con las competencias requeridas para el puesto.

- Alta capacidad organizativa en la población.- Interés de la población en construir una infraestructura de paz participativa al canalizar las quejas y reclamos respecto a asuntos laborales.- Compromiso expreso y validado de los miembros del comité de mantener esta instancia.

Comité Local de Empleo

- Necesidad de crear un espacio de coordinación y convocatoria directa con la población.- Alta variedad de perfiles de puestos.- Alta contratación de personal.

Centro de Captación de Personal

- Alta representatividad y legitimidad de la directiva local.- Necesidad de que exista un espacio de coordinación y toma de decisiones entre la población y la

directiva actual.

Convocatoriaa través

de organizaciones locales

A partir del análisis de las condiciones sociales específicas de la zona en donde se desarrolla el proyecto minero energético, se podrá establecer una o varias de las siguientes alternativas de convocatoria:1. Creación de un Comité Local de Empleo. 2. Implementación de un Centro de Captación de Personal. 3. Coordinación de la convocatoria a través de las organizaciones locales.

Herramienta 6: alternatiVas Para definir la conVocatoria


CondICIonesaLteRnatIva

de ConvoCatoRIa

PASO 3

31

El Comité Local de Empleo constituye una instancia de coordinación permanente, orientada a gestionar eficientemente la convocatoria y garantizar el acceso transparente a las oportunidades de empleo por parte de la población.

La conformación del comité deberá establecerse en función al contexto institucional local. Además de los representantes de la empresa, podrán participar como miembros:

• Autoridadeslocales.• representantesdeorganizacioneslocales.• Pobladoresnotableselegidosporlapoblación.

Es importante designar adicionalmente un representante de la empresa como veedor del proceso.

Responsabilidades de los miembros del comité:• impulsarlaconvocatoria.• Lograracuerdossobrelagestióndelempleo,queasegurenunbeneficiomutuotantoparalaempresacomoparalapoblación.• Mantenerelordenyrespetarlosacuerdos.• Monitorearlascontrataciones.• reportaralapoblaciónlocalsobrelasimplicanciasdelosprocesosdeconvocatoriaycontratación.

Herramienta 6a: conVocatoria a traVés de un comité local de emPleo



Roles de los integrantes:

• representanteslocales:

Son personas elegidas por la misma población local para apoyar en la convocatoria, la motivación y el seguimiento de las contrataciones que se realicen.

• Veedores:

Participan velando por el cumplimiento de los acuerdos y realizan los reportes ante las instancias de coordinación y representación a nivel local.

• representantesdeláreaderelacionesComunitariasdelaempresa:

Articulan el proceso de captación de mano de obra local.

• representantesdeláreaderecursosHumanosdelaempresa:

Proveen información referida a modalidades de contratación, requerimientos de personal, condiciones de contratación, sistemas de evaluación, entre otros temas relativos al proceso.

En caso se considere necesario y para tratar temas específicos se puede invitar al comité a otros actores relevantes como:

- Representantes de otras áreas internas de la empresa: Definen los requerimientos y proveen referencias de sus necesidades para el diseño de programas de desarrollo de capacidades.

- Contratistas: Participan adheridos al compromiso que asuma la empresa con la población respecto a las contrataciones. Brindan su proyección de demanda de mano de obra local y especificaciones para la contratación que tengan relevancia para el desarrollo de capacidades locales.

COMITÉLOCAL DEEMPLEO

RepresentantesLocales

Área de RelacionesComunitarias

Área de RecursosHumanos

Veedores

PASO 3

33

En los casos en que la convocatoria se realice de manera directa, se podrá implementar un Centro de Captación de Personal desde donde se coordinarán las postulaciones y se organizarán las campañas de convocatoria orientadas a la población.

¿Cómo funciona el Centro de Captación de Personal?Se implementa una oficina en coordinación con las autoridades y organizaciones locales desde donde se realizan las coordinaciones para la convocatoria a los postulantes. El espacio físico requerido para esta oficina puede incluir una oficina simple, o de preferencia, con un salón amplio para las reuniones de coordinación o charlas informativas relacionadas a la captación de personal.

Para la gestión se recomienda crear los siguientes formatos:

•Modelos de convocatoria en donde se especifiquen las condiciones delos puestos requeridos, tiempos y demás detalles de los requerimientos. Se recomienda contar con una pauta comunicacional predefinida para las publicaciones, a efectos de incluir todos los detalles necesarios para la eficacia del proceso.

• Fichas de postulantes: adecuadas a los procesos de convocatoria querealizarán.

• Formulariopararecepcióndequejasyreclamosacercadelproceso.

Importante contar con una buena estrategia comunicacional:Es importante incluir un sistema de comunicación acorde con las necesidades de la población, con detalles gráficos que acompañen la descripción específica de los puestos requeridos.

Para esto es ideal hacer un diagnóstico comunicacional previo de caracterización de canales e instrumentos adecuados a la población, a fin de lograr maximizar los canales comunicativos existentes.

Herramienta 6b: conVocatoria a traVés de un centro de caPtación de Personal

rEsPonsAbLE:ÁrEAsdErECursosHuMAnosyrELACionEsCoMuniTAriAs

Panel informativo sobre ofertas de empleo y detalle de requerimientos:

Es recomendable contar con amplios paneles desde donde los pobladores puedan acceder a la información respecto a cada requerimiento. Es importante detallar lo más explícitamente posible no solo los requerimientos, sino también las implicancias de la dedicación a cada empleo. Por ejemplo, especificaciones sobre riesgos de seguridad que requiera el puesto, entre otras.

Panel de absolución de quejas y reclamos:

Se recomienda crear también un panel de reporte sobre la atención de quejas y reclamos del proceso ya sean absueltas las dudas o implementadas las medidas correctivas correspondientes.


En este caso, para la contratación de personal local, el área de Relaciones Comunitarias solicitará por escrito a las autoridades o a las directivas de las organizaciones locales del área de influencia, el listado de los postulantes denominado Lista de Postulantes Locales.

La Lista de Postulantes Locales que se elabore, debe contener como mínimo la siguiente data:

Herramienta 6c: conVocatoria a traVés de las organiZaciones locales

rEsPonsAbLE:ÁrEAsdErELACionEsCoMuniTAriAsydErECursosHuMAnos

Nombre y Apellidos:

Edad:

Sexo:

Estado civil:

Condición:

Pertenece a una comunidad: SI NO Inscrito en el padrón: SI NO

Lugar de residencia:

Nivel educativo:

Profesión/oficio:

Experiencia laboral:

Interés laboral:

Lo recomendable es que esta lista se actualice cada mes en momentos de alta demanda laboral y semestralmente en momentos de baja demanda.

Para que esta lista sea válida debe:

• Habersidoaprobadayvalidadaporlapoblaciónatravésdelasinstanciasrepresentativas locales.

• Haberestadopublicadapor lomenosunasemanaenun lugarpúblico,visible y transitado de la localidad.

• Considerar a los postulantes calificados sobre la base de los criteriospredefinidos como prioritarios.

Si la empresa recibiera algún comentario, queja o reclamo en relación con alguna de las personas listadas, lo hará saber oficialmente por escrito a las autoridades de la respectiva localidad.

PASO 4

35

4PASO

¿Cómo realizar la selección y contratación?

PAuTAsPArAELProCEsoDE SELECCIóN

PAuTAsPArALAinduCCiónAL PERSONAL

PAuTAsPArALAConTrATACión

Herramienta Herramienta Herramienta7 98



Investigar Convocar






locales

Proyectarla demanda

laboral






Paso

1Paso

2Paso

3Paso

4Paso

5Paso

6


Herramienta 7: Pautas Para el Proceso de selección


En el proceso de selección se evalúan las condiciones del postulante en relación con los requerimientos del puesto. Es importante considerar todos los acuerdos establecidos entre la comunidad y la empresa. A su vez, es importante priorizar que la persona elegida cuente con las competencias y la vocación requerida para el puesto, en caso contrario es recomendable establecer con plan de desarrollo de capacidades para dicho personal.

Durante el proceso de selección, los involucrados deberán tener en consideración un conjunto de aspectos:

dentro de la empresaentre la población y los postulantes

• que existirán más postulantes que puestos a cubrir, por lo que esnecesario que las personas que participen en los procesos de selección cuenten con información clara respecto al proceso y sus implicancias.

• Que existen criterios previamente consensuados con los que se determinarán las prioridades de selección del personal entre la población local.

• Que el tema de salud y seguridad para el trabajo es uno de los puntos más relevantes.

• Que la empresa se rige por la normativa legal vigente y existen normativas laborales que no permiten la contratación de menores de edad.

• Que el puesto de trabajo es una oportunidad para desarrollarse y aprender, y serán evaluados según el desempeño y cumplimiento de las disposiciones de la empresa. No solo constituye un espacio de renta para negociar.

• Que dentro del proceso de empleo local, se fomente que las áreas internas correspondientes asuman sus roles de manera ordenada y articulada.

• Que la empresa considere en todo momento que:- Las expectativa de empleo es muy alta en nuestro país, más aún en

zonas de extrema pobreza.

- Existe un cambio cultural que implica adoptar nuevas dinámicas de vida en la población a partir de tener un empleo y esto es aún más complejo cuando se hace en poblaciones con poca experiencia previa en actividades minero energéticas o con experiencias negativas, por lo que parte de la responsabilidad de las empresas es apoyar en lograr hacer de este cambio una oportunidad de desarrollo y mejora en la calidad de vida.

PASO 4

37

Herramienta 8: Pautas Para la contratación


Durante los procesos de contratación, el área de Recursos Humanos debe coordinar todo lo necesario para que el trabajador sea legalmente incorporado a la planilla de la empresa, bajo la modalidad definida previamente según el requerimiento elaborado.

Lista de chequeo recomendada para el proceso de contratación:

• Firmadecontratosy/odelosdocumentosqueresultenpertinentessegúnelrégimenlaboralaplicablealpersonalquesecontrata.

• Inducción y capacitaciones conforme a la normatividad vigente.

• Cumplir con todas las normas laborales, de seguridad social, previsionales y tributarias frente a sus trabajadores.

• Cumplircontodaslasnormasdeseguridadysaludeneltrabajorespectodesustrabajadores.

Se recomienda los siguientes criterios para la verificación de la población local que puede ser contratada.

• Hanacidoenlazonadeinfluencia(determinadaenelEstudiodeimpac-to Ambiental) y vivido ahí los últimos 3 años.

• Ha nacido en la zona de influencia, pero migró para seguir estudios pro-fesionales en los últimos 10 años.

• Está casado (a) o mantiene una unión civil de más de 2 años con otra persona a la que se considera local.

• Vivealrededorde10kilómetrosderadiodelazonadeinfluenciadirecta.• Las personas que nacieron en las zonas de influencia directa pero que

han abandonado la zona por más de 3 años y ya no viven allí, no serán considerados como población local.


Herramienta 9: Pautas Para la inducción al Personal

rEsPonsAbLE:ÁrEAdErECursosHuMAnosyjEFEsdirECTos

Información relevante para el trabajador en el proceso de inducción:

• Modalidaddecontratación.

• Funcionesdeltrabajoarealizar.

• Tiempodecontratación.

• Condicionesparalarecontratación.

• Aquiénreportaycómo(jefedirectoyconquiénescoordina).

• remuneraciónycomponentesdelaremuneración(brutayneta,descuen-tos, bonificaciones).

• Sistema de evaluación de desempeño de las funciones (cómo se evalúa, quién evalúa y cómo podrá acceder a la retroalimentación de la evaluación).

• riesgosycondicionesdesaludyseguridadrelevantes.

• Elreglamentointernodetrabajoydemáspolíticasdelaempresa.

• sistemadegestióndeinquietudeslaborales.

La inducción al personal implica su alineamiento a las políticas, normas de conducta, seguridad y salud de la empresa, y sobre todo la comprensión de las funciones del puesto para el que se le ha contratado.

Hay que entender el proceso de inducción como un cambio cul-tural en la persona, por lo que es necesario el uso de estrategias pedagógicas en las pautas comunicacionales. El objetivo es que el trabajador:

• Entiendaclaramentelasfuncionesdelalaborquedesempe-ñará.

• Conozcalasimplicanciasdelalaborquerealizará.• sepaaquiénreportaryconquiéncoordinaractividades.• Cuente con las herramientas para realizar sus funciones y

sabe cómo usarlas.

A su vez es importante que el trabajador comprenda los aspectos importantes de la cultura de la empresa y los respete, y que sien-ta que su propia cultura es también respetada.

PASO 5

39

5paso

¿Cómo monitorear y evaluar el desempeño?

EvaluaCión dE dEsEmpEño

pautas para rEalizar CapaCitaCionEs a traBaJadorEs

pautas para la dEsvinCulaCión

EvaluaCión dE CondiCionEs

laBoralEs

Herramienta Herramienta Herramienta Herramienta10 12 1311



Investigar Convocar






locales

Proyectarla demanda

laboral






Paso

1Paso

2Paso

3Paso

4Paso

5Paso

6



• Contarconinformaciónsistematizadadelosperfilesdepuestosylosobjetivosdedesempeñoqueseesperaqueeltrabajadorlogrealcanzar.Esteservirápara monitorear y evaluar el cumplimiento de sus funciones.

• Tenerencuentalaspolíticasynormasqueregulanlascondicioneslaboralesalinteriordelaempresa.

• Tenerencuentalaspolíticassobredesarrollodecapacidadesalinteriordelaempresa,comopuntodepartidaparalosplanesdecapacitación.

• Contar con información clara sobre la normativa laboral, a fin de gestionar aspectos como las desvinculaciones de acuerdo a lo establecido por la ley vigente.

Herramienta 10: eValuación de desemPeño

rEsPonsAbLE:jEFEsdirECTosyÁrEAdErECursosHuMAnos

Es importante crear un sistema de evaluación del trabajador a efectos de poder incidir en la mejora de su desempeño y su productividad, brindándole la retroalimentación adecuada para también mejorar su empleabilidad. Se recomienda hacer este análisis aún cuando se trate de un trabajo temporal.

beneficios de evaluar el desempeño:

• Constituyeunfactorclaveparamotivarelcumplimientodelasfuncionesdelostrabajadores.

• brindaretroalimentaciónaltrabajadorsobresudesempeñoyestablecemetasdedesarrollo.

• Estableceestándaresparacumplirconlasexpectativasdelaempresa.

• Permitecontarconinformaciónvaliosaparadefinirloscriteriosderecontratacióndelostra-bajadores.

• brindainformaciónparareportarlogrosycumplimientoantelapoblación,ycompartirmetasde desarrollo con base en indicadores concretos.

• Permitequeeltrabajadorcuenteconreferenciasdeexperienciayaevaluadasporlaempresapara futuras postulaciones laborales.

PASO 5

41

es Importante considerar:

• realizar las evaluaciones periódicamemente (se sugiere tri-mestralmente).

• Adjuntartodaladocumentaciónquesustentelaevaluación.• Contarconunarchivodelasevaluacionesdedesempeñode

cada trabajador.• Entrenaralosjefesdirectosenliderazgoygestiónestratégica

de personas con el fin de que cuenten con habilidades para evaluar al personal y tengan una participación activa como intermediarios de desarrollo del personal a su cargo.

Evaluación(marcar con una x)

Alta Media BajaRegistro de incidentes

(anexar copia de documentación sustentatoria)

Puntualidad

Asistencia

Cumplimiento de la normativa de la empresa

Disciplina

Eficiencia en el cumplimiento de labores encargadas

Sobre la base de lo determinado por el perfil del puesto, cada jefe debe definir mecanismos de medición del desempeño de estos encargos. El área de Recursos Humanos debe estandarizar estas evaluaciones en puestos similares.

Firmadelevaluador-jefedirecto

Formato recomendado para la evaluación de desempeño:


Herramienta 11: eValuación de condiciones laborales

RESPONSABLE: ÁrEAdErECursosHuMAnos/sEguridAd-sAFETy

Esta evaluación consiste en determinar si se está cumplien- do con asegurar las condiciones necesarias para que el trabajo sea rea-lizado, considerando aspectos de conocimiento de funciones y seguridad. Se recomienda que esta evaluación sea de carácter espon-táneo y sorpresivo, pudiéndose realizar en cualquier momento del desempeño de las funciones del trabajador.

1 Ha recibido inducciones respecto a las funciones que desempeña.

2 Ha recibido capacitación en seguridad y salud según la normativa nacional vigente y las políticas de la empresa.

3 Conoce sus niveles de reporte, coordinación y funciones específicas.

4 Conoce sus funciones claramente.

5 Cuentaconlaindumentariay/oherramientasnecesariaspararealizarsu labor.

6 Conoce los objetivos de la empresa y está familiarizado con las nor-mas de conducta.

7 Cuenta con una evaluación de desempeño de sus funciones.

Aspectos a verificar

Si la respuesta es afirmativa,anexar documentación

sustentatoriasí/no

Pautasparaverificarelcumplimiento:(Todasdebensustentarse)

PASO 5

43

En función al perfil de puesto definido y a partir de la evaluación realizada para la selección del trabajador se podrán definir las capacitaciones necesarias para fomentar el mejor cumplimiento de los requerimientos del puesto.

métodos para fortalecer capacidades y desarrollar habilidades:Se debe identificar primero si el trabajador requiere mayor conocimientos o ex-periencia.

• Parafortalecercapacidades: Implementar cursos de capacitación específica por equipos o por personas.

• Paradesarrollarhabilidades: Asignar un mentor o tutor: este método consiste en asignar a una persona

como mentor del trabajador nuevo que cuente con la experiencia que se quie-ren fortalecer en el trabajador.

• Pasantías: Tenerunaexperienciabreveenalgunaotrainstalaciónconlasmismascondi-

ciones que se quieren desarrollar, por ejemplo otras operaciones similares.

Por último, es importante contar con un programa de desarrollo de miembros que permita elaborar una línea de carrera del empleado. A continuación se presenta un ejemplo de lo mencionado:

Herramienta 12: Pautas Para realiZar caPacitaciones a trabajadores

RESPONSABLES: jEFEsdirECTosyrECursosHuMAnos

Es recomendable que los programas de ca-pacitación sean coordinados directamente por los jefes y que el área de Recursos Hu-manos, cuente eventualmente con el área específica de capacitación y mantenga un reporte de los programas. Esto último será de utilidad al momento de la medición de los impactos en el desarrollo de capacida-des que estos programas lleguen a generar localmente.

Puesto No Calificado

Auxiliar en Mantenimiento

Ayudante de Mantenimiento

Asistente de Mantenimiento

TécnicoenMantenimiento

Especialista en Mantenimiento

jefedeMantenimiento


Herramienta 13: Pautas Para la desVinculación

RESPONSABLES: jEFEsdirECTosyÁrEAdErECursosHuMAnos

mecanismos para preservar una buena relación con el trabajador:

dar a conocer la temporalidad del trabajo:Es necesario que todo trabajador conozca la temporalidad de su contrata- ción. La desvinculación debe ser comunicada por los jefes directos y ésta debe cumplir con la normativa vigente respecto al trámite de cese de funciones del trabajador.

Retroalimentación continua sobre el desempeño de funciones:Que el trabajador cuente con una retroalimentación clara y continua respecto a su desempeño en las funciones laborales que le fueron asignadas.

Realizar avisos previos al cese de funciones:Se recomienda realizar avisos previos al cese definitivo de funciones, comu- nicando claramente las causas.

Realizar entrevista de salida:Es altamente recomendable que el área de Relaciones Comunitarias acom- pañe el proceso de desvinculación llevando a cabo entrevistas de salida para recoger las recomendaciones del trabajador saliente. Estas últimas constitu- yen información valiosa para proyectar las oportunidades de mejora de la empresa.

evaluar la satisfacción del trabajador respecto a:

• Laempresaengeneral.• sujefedirecto,compañerosdetrabajo,ambientelaboralengeneral.• Eldesempeñoquetuvoylascondicionesdetrabajobrindadas.• recomendacionesgeneralesalaempresa.

Para los casos de desvinculación por cambio de fase en las actividades de la empresa:

Algunas de las fases de un proyecto implican una mayor demanda laboral que otras, por lo que la dimensión de la contratación de mano de obra local y los procesos de desvinculación son distintos en cada fase. Por esta razón, es importante contar con estrategias de comunicación claras que permitan re- calcar la dimensión real de la oferta de empleo. Efectivamente, existen límites que son importantes que la población conozca a fin de que puedan gestionar sus expectativas, planificar y aprovechar de la mejor manera las oportunidades generadas por la actividad económica gestada a partir de la presencia de la empresa en la zona.

PASO 6

45

6PASO

¿Cómo comunicar logros y retos del proceso?

PAuTAsPArAdEFinirunAEsTrATEgiA

DE COMUNICACIóN

gEsTióndEinquiETudEsLABORALES

Herramienta Herramienta14 15



Investigar Convocar






locales

Proyectarla demanda

laboral






Paso

1Paso

2Paso

3Paso

4Paso

5Paso

6


Herramienta 14: Pautas Para definir una estrategia de comunicación

RESPONSABLE: ÁREA DE COMUNICACIONES

El elemento clave para una buena gestión de empleo local es contar con una comunicación eficiente entre todos los actores.Un diagnóstico comunicacional adecuado debe identificar:

• Estrategiascomunicacionales:definidasapartirdelosobjetivosdecadafasedelacontrataciónydecadacontextodelaspoblaciones.

• Mensajesclaveseideasfuerzaenbasealasdudasexistentesotemasafortalecer.

• Canalesdecomunicaciónadecuados:espaciosdondesepuedeobtenerybrindarinformaciónenlalocalidad;puedenser,radioscomunales,boletinesin-formativos, espacios de diálogo temáticos, entre otros.

• interlocutoreslíderesquepuedaapoyarenunacomunicaciónparalacoordinaciónpositivadelonecesarioparalograrunagestióneficienteenlacontrata-ción local.

• instrumentosadecuadosparalacomprensióndelapoblación:considerandotambiénaspectosdeinterculturalidad,porejemplo,colocaravisosdeconvoca-toria de cupos laborales en otras lenguas nativas.

• desdeeliniciohabráqueclasificarlainformaciónobtenidacomolíneabase,desarrollandolosindicadoresdegestiónqueseestimencomometaparaelproceso de empleo local. Los mecanismos de comunicación deben ser los mismos canales que se definieron para la convocatoria.

PASO 6

47

• Elobjetivoesrecoger,atenderydarsoluciónalasinquietudesdelos trabajadores.

• Promoverlasrelacionespositivasentretrabajadoryempresa.

• Establecercanalesformalesparalaatenciónalasinquietudesdelos trabajadores.

Herramienta 15: gestión de inquietudes laborales

RESPONSABLE: ÁREA DE COMUNICACIONES

• Transmitir su inquitud demanera clara y objetiva, en primer lugar a su supervisor inmediato y en segundo lu-gar el presonal de Recursos Humanos.

• Atender, recoger y res-ponder a la inquietud de su subordinado o personal a su cargo.

• Mantenerse informado de los temas que invo-lucren a su personal.

• Informar al área de Re-cursos Humanos las in-quietudes de sus traba-jadores.

• Pedir la intervención del área de Recursos Hu-manos para esclarecer las inquietudes.

• Dar atención a las inquietudes que retransmitan los supervi-soresy/otrabajadoresdelasempresas y contratistas.

• Registrarlas.• Absolver las inquietudes de

sus trabajadores.

del trabajador del supervisorinmediato

del área derecursos Humanos

nota:Validar,antesderegistrarlainquietudlaboral,elárearesponsableysolicitar información de los involucrados.

Información clave a ser considerada para recibir, registrar, monitorear, esta-blecer responsabilidades, dar respuesta y solución:

nombresyapellidosdeltrabajador/extrabajador

Trabaja/trabajóparalaempresaoparaalgunadeloscontratistas

Puestoqueocupa/ocupó

desde/hastafechaenquelabora/laboró

Tiposdeinquietudes:- Pagopendiente:desueldo,CTs,vacaciones, liquidación;entregade

boletas,contrato;entreotros.- disconformidades respectoa funcionesasignadasy/ocondiciones la-

borales.- Relaciones laborales.

Indicar a que periodo (mes y año) corresponde el reclamo.

Indicar si le hizo saber a su supervisor inmediato de su inquietud y la res-puesta recibida por este y su empleador.


guÍAPArALAgEsTióndEEMPLEoLoCALEnACTiVidAdEsMinEroEnErgéTiCAs

Primera edición: Enero 2016Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú, N° 2016-00261

Editado por: © 2016, sociedad nacional de minería, Petróleo y energíajirónFranciscograña671,MagdalenadelMar,Lima-Perúwww.snmpe.org.pe

Tiraje:1000ejemplares

Impreso en Comunica-2 S.A.C.Calle Omicron N° 218, Urb. Parque Internacional de Industria y Comercio (Av. Oscar R. Benavides cuadra 52), Provincia Constitucional del Callao - Callao

Esta publicación no podrá ser reproducida, ni total, ni parcialmente, sin el previo permiso del editor.

Todoslosderechosreservados.

Guía para la Gestión de Empleo

Documents

Transcript of Guía para la Gestión de Empleo