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La sociedad actual está interrelacionada con lasociedad del conocimiento, donde precisamenteel conocimiento se caracteriza por ser un valoreconómico. En este entorno, la Universidades la gran generadora de sabiduría, a través dela investigación. Las instituciones académicasgozan, además, de la posibilidad de transferiresos resultados al sector productivo a travésde la creación de spin-offs universitarias. Eneste proceso, la transferencia de tecnologíala realizan las mismas personas que estángenerando el conocimiento, constituyen unaempresa y actúan en los mercados. De estaforma, los investigadores traducen la actividadcientífica en otra más productiva.

En la última década en España se ha notadoun incremento de la actividad universitariaorientada a la creación de empresas peroeste proceso tiene muchos obstáculos. Como,por ejemplo, la “esquizofrenia” que sufre elinvestigador que crea una spin-off. Por un lado,la sociedad le anima a emprender porqueconsidera que le aporta valor pero, por otrolado, se encuentra con el tradicional recelode la comunidad universitaria, los riesgos quetiene que asumir al dejar la carrera docente ylas limitaciones legales relativas a su partici-

pación en su propia empresa. El contexto hamejorado sensiblemente con la aprobación dela LOU, sin embargo, es verdad que algunasde estas barreras no están suficientementesuperadas y necesitaremos un tiempo paraponernos a la altura de otros países europeos.

Uno de los últimos frenos importantes parala aparición de empresas derivadas de la in-vestigación universitaria es no disponer deuna definición de carrera investigadora y quela transferencia tecnológica, ya sea en formade creación de una spin-off o colaboracióncon el sector privado, no se considere en elcurrículum del profesor. No obstante, y pese aestas grandes barreras, creo que estamosviviendo una eclosión de iniciativas empre-sariales por parte del profesorado. El ParqueTecnológico de Andalucía, por ejemplo, al-berga cerca de 500 empresas y son notableslas que proceden del ámbito universitario.

Uno de los motivos que explicarían esto podríaser la flexibilización de los mecanismos definanciación, dado que actualmente resulta másaccesible financiar una iniciativa empresa-rial a través del capital semilla. Sin embargo,también es cierto que no basta con tener una

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Opiniones con firma

LubiasFeli

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omer

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Presidente de la Asociación de Parques Científicosy Tecnológicos de España.


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fuente de financiación inicial sino que, dependiendodel sector en el que se trabaje, el tiempo de ma-durez es más o menos largo. En el caso del sectorbiotecnológico, por ejemplo, dicho periodo suele serlargo, lo cual implica pérdidas económicas duranteaños. Por ello, quizá las que más crecen en Españason las orientadas al sector de las Tecnologías dela Información (TIC) porque su madurez llega enun par de años.

Los investigadores que quieran lanzarse al mundoempresarial, deben tener resultados que se puedanexplotar porque no es suficiente poseer el conoci-miento de una tecnología pionera. Llevo muchotiempo siguiendo la creación de estas empresas ydesde mi experiencia puedo decir que las spin-offsque tienen más éxito están impulsadas por personasdel ámbito universitario que también han trabajadoen empresas debido a su proximidad y amplio cono-cimiento del mercado. Uno de los grandes problemasque he visto en el ámbito universitario a la hora decrear empresas es su lejanía del mercado dondeva a vender sus productos y servicios. Por su propioentorno, los investigadores cuentan con dificultadespara conocerlo, sobre todo en el caso del sector delas nuevas tecnologías porque muchas veces sonmercados incipientes. Una alternativa válida paraaproximar estas empresas al mercado es hacerequipos multidisciplinares de tecnólogos, de eco-nomistas y gestores vertebrando la empresa deuna forma equilibrada.

Otra de las claves para que estas iniciativas fructifi-quen es disponer de un entorno innovador. En el Par-que Tecnológico de Andalucía, en Málaga, creamosuna media de 150 empresas al año y es porque unentorno innovador como el Parque tiene muchovalor. Fundar una empresa de base tecnológica im-plica necesariamente un riesgo. Estas empresassuelen ser de rápido crecimiento porque trabajan


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en nuevos mercados que son de mayor riesgo pero ala vez ofrecen mayores oportunidades. Si la empresatiene éxito, se convierte en pocos años de una firmapequeña a otra mediana con empleo altamentecualificado y con facturaciones importantes. Al crecerrápidamente, estas firmas también empiezan aintervenir directamente en el tejido empresarial yen la economía de la región. Cuando se analiza elfuturo de las empresas de la sociedad del conoci-miento, uno se da cuenta de que son éstas las quedeben liderar el futuro. Pero para conseguir esto,no pueden quedarse en un tamaño pequeño sinoque han de crecer y en cinco o seis años tener másde 100 ingenieros trabajando y facturar más de 10millones de euros. Allí está la clave. La tecnologíasólo es un valor en cuanto que te ofrece oportuni-dades para competir en los mercados globales y,por tanto, crecer y facturar.

La sociedad ha de entender, sin embargo, que unfracaso es también una oportunidad o un aprendizajehacia el éxito. Éste es un cambio de mentalidadque estimularía la creación de spin-offs en nuestropaís. Es decir, la innovación es riesgo y cuanta másinnovación hace uno, corre más riesgo y, en susprimeras etapas, puede derivar en fracaso. Porejemplo, de las 500 empresas que hay en el Parqueque dirijo, 150 se crean y mueren 60 cada año, peroen ese proceso de creación y de muerte aparecenempresas grandes. El parque científico y tecnoló-gico, en este sentido, presenta un entorno culturalfavorable al emprendedurismo, los emprendedoresse atreven en mayor medida a reintentarlo y en eseatrevimiento está el éxito.

Los parques, además del entorno innovador quepermite al emprendedor estar a gusto, le ofrecenuna marca de valor. Y, aunque no tendría por quéser así, lo cierto es que el mercado reconoce ala empresa ubicada en un parque como “mejor”.


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Otro de los elementos a tener en cuenta es que elparque tecnológico constituye un lugar indicadopara obtener apoyo en la localización de fuentes definanciación, como el capital semilla, y participar enprogramas de colaboración con otras empresas ygrupos de investigación. Digamos que las empresasque están en el parque tienen más facilidades paraconocer y aprovechar los servicios avanzados queel sistema de innovación les ofrece y las empresasque aprovechan estas facilidades para su propiodesarrollo tienen más posibilidades de crecer.

Esto quedó demostrado en un estudio que realizamoshace unos años. Se observó que la productividadmedia de las empresas que están en los parques essuperior a la productividad de la media de las em-presas americanas y finlandesas, las más produc-tivas a nivel mundial. Este dato tiene una pequeñatrampa porque estamos comparando un pequeñosector de empresas con un país pero sí que es verdadque, en el entorno de un parque, estas empresas sonmás innovadoras y productivas lo cual les permitecompetir mejor en sus respectivos mercados. Elgran problema que tienen las empresas españolases que en su conjunto son poco competitivas. Todoslos expertos están de acuerdo en que sólo elevandoel nivel de productividad de nuestras empresaspodrán sobrevivir en estos momentos de incerti-dumbre económica.

En cuanto a los objetivos que adoptan los parquescientíficos y tecnológicos de España, todos pretendenlo mismo: poner en valor económico el conocimientomediante la creación y consolidación de empresas.Sin embargo, no hay dos parques iguales porqueel entorno mismo marca mucho sus posibilidadesde desarrollo. Ésta es una de las lecciones másimportantes que hemos aprendido. No es lo mismoun parque que nace dentro de una universidad, o deuna comunidad autónoma o de un ayuntamiento.


La gobernanza y la propia definición del parqueserán diferentes en cada caso.

Siempre he dicho que los parques se han de vercomo un caleidoscopio. Opino que la suma es loque constituye el éxito de un parque, una mezclade spin-offs universitarias, junto a empresas defuera del ámbito académico. No sabría decir enqué proporción pero será correcto siempre quese haga en cada lugar con la suma de todos losactores capaces de sacar valor de algo tan com-plejo como es la innovación. El problema es que enEspaña, sobre todo desde el sector privado, esta-mos por debajo de la media europea en inversiónen I+D. Para paliar esta situación, todos los sectoresdeben estar coordinados para conformar espacioscomo los parques científicos y tecnológicos dondese puedan desarrollar con éxito las empresas inno-vadoras.

La APTE es la red formada por todos los parquesque existen en España y lo que pretendemos esque toda esta diversidad de parques pueda crecery desarrollarse de la forma más amplia. Nuestraambición es posicionarnos en el Sistema Español deCiencia y Tecnología como elemento central dondeconfluya el conocimiento científico y la investigaciónempresarial. En el fondo, lo que pretendemos esque, gracias al desarrollo de los parques, Españasea capaz de crecer en la I+D privada de una formaimportante. Allí es donde la APTE, junto a los parquesasociados y sus empresas, tiene su gran reto: que elsector privado sea cada vez más innovador, que

invierta más en I+D, y que trabaje más con el mundodel conocimiento.

Entre nuestras iniciativas para favorecer el creci-miento de empresas innovadoras en los parques,la APTE y el Ministerio de Industria han convocadodurante los últimos dos años el Programa CEIPAR. Enel caso del año pasado, 150 empresas de los parquesde España de menos de 3 años se beneficiaron de unpequeño incentivo para sus gastos de operación,entre 30 y 40.000 euros, a modo de capital semilla.Esto les ha permitido crecer más. Pienso que ésta esla dirección que debemos tomar, es decir, introducirprocesos de animación para que las empresas sedesarrollen. En términos generales, en Españapredomina un tejido empresarial orientado al sectortradicional y el introducir empresas de base tecno-lógica que puedan competir en nuevos mercadoses fundamental para el futuro del país.

Otra de las iniciativas de la APTE es elaborar unPlan Estratégico de la Asociación que nos permitavislumbrar el papel de los parques dentro de unescenario global cambiante. Como comentaba, losparques están tomando caras diferentes, desde losprimeros parques tecnológicos, hasta los más cien-tíficos promovidos por las universidades, y la recienteaparición de parques en los entornos locales. Elobjetivo de la Asociación es articular toda estadiversidad en un proyecto común, ser el elementovertebrador de los parques. España es en estosmomentos el lugar del mundo más activo en lacreación de estos proyectos.

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La APTE es la red formada por todos los parques que existen en España ylo que pretendemos es que toda esta diversidad de parques pueda crecery desarrollarse de la forma más amplia.


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Director General de Centros Europeos de Empresas Innovadoras (CEEI) de Valencia.

Así pues, y centrándonos en las spin-off académicas ouniversitarias, cabría señalar como característica im-portante, que son empresas fundadas generalmente,bien por el propio personal investigador de la univer-sidad, o bien por doctorandos, profesores o alumnosde la misma. Y que aunque persiguen interesesempresariales, cuentan con el apoyo institucional.

El proceso de creación de una spin-off académicacomienza por haber desarrollado o disponer deuna tecnología o conocimiento innovador asociadoa un proceso, producto o servicio. Para que esta in-novación tecnológica aporte valor añadido al out-put final es necesario asegurarse que cumple 3requisitos: que tenga un potencial de mercado, queesté suficientemente madura y que además gocede un adecuado grado de protección a través depatentes, secreto industrial, etc.

Por otro lado, este tipo de empresas surgidas deentornos académicos fomentan las relaciones entrelos centros de investigación o universidades y lasociedad, generando beneficios mutuos. Todo estohace que las spin-offs constituyan una alternativalaboral y de calidad ante la escasa oferta existentepara la comunidad científica e investigadora, con-tribuyen a la creación de empleo y riqueza y a lamejora de calidad de vida a través de la transfe-rencia de conocimiento.

En plena globalización de la economía en la quecontinuamente se están produciendo avances tecno-lógicos, es preciso reconocer la importancia de estatransferencia del conocimiento desde el entornoacadémico al sector productivo. Se trata de trans-mitir el saber hacer (know-how) de conocimientoscientíficos y/o tecnológicos utilizados por personalcientífico para desarrollar nuevas aplicaciones quepermitan acercar los resultados de investigación alconjunto de la sociedad.

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En el caso de las spin-off académicas, la universidad ocentro de investigación, propietarios de conocimientoo tecnología, son quienes ceden su uso a cambiode una contraprestación por parte de la empresacreada, pudiendo ser esta contraprestación unporcentaje sobre beneficios o sobre ventas, o bienmediante un pago único.

Esta transferencia tecnológica es una pieza clave paraacercarse a la economía basada en el conocimientoa la que la Unión Europea tiene el propósito deconvertirse, pues el declive de la competitividadproductiva y comercial europea, pronunciada por eldescenso del número de patentes, por la “deslo-calización” de empresas hacia el este y de sus la-boratorios hacia el oeste, y sobre todo, por el éxodode jóvenes talentos hacia los Estados Unidos,hacen necesario dar un gran impulso a la I+D+i.

En las dos últimas décadas, España ha avanzadoconsiderablemente en materia de investigacióncientífica y tecnológica, lo que nos permite que hoypodamos contar con una estructura institucionalmás sólida y eficaz dentro del Sistema Español deCiencia-Tecnología-Empresa.

Por ello, es necesario apoyar y crear un clima favo-rable al desarrollo de estas iniciativas empresariales.Se trata de cambiar la función y el papel que, hastahace pocos años, tenía la universidad y ampliar suscompetencias y posibilidades. Sólo así se conseguiráque las investigaciones se conviertan en actividadesempresariales y que todo el conocimiento adquiridoen la universidad, se transfiera a la sociedad.

Un paso importante ha sido el nuevo marco nor-mativo para las spin-offs a través de la recientereforma de la Ley Orgánica de Universidades (LOU).En ella se eliminan algunas de las barreras con lasque hasta el momento, se encontraban los inves-

tigadores con iniciativa de emprender medianteel spin-off. Con la reforma, la participación de losorganismos públicos de investigación en las socie-dades permite la reducción de las restricciones ala propiedad industrial. Con esto no sólo se haconseguido estimular la actividad investigadorasino también aportar un beneficio participativo reala las propias investigaciones.

Para la constitución de una spin-off, es imprescindibleun proceso emprendedor, para el que es necesario,por una parte personas con talento que poseanideas basadas en aplicaciones tecnológicas asícomo personas capaces de gestionar y dirigir unaempresa, y por otra parte, hacen falta también re-cursos, tanto en forma de capital como en Know-howo conocimiento. Una combinación de elementos fun-damentales para que el resultado que se obtengagenere empleo profesional y un valor agregado dealto contenido en tecnología, de modo que ayude adesarrollar el tejido empresarial de la zona.

La elaboración de un Plan de Empresa, es tambiénuna herramienta indispensable para la creación deuna spin-off académica, ya que ayuda a los empren-dedores a definir y concretar su idea de empresa ya comprobar la viabilidad de ésta. Además, a travésde este Plan de Empresa se facilita la captación deapoyos y financiación a nivel público y privado.

Sin embargo, emprender desde el propio sistemapúblico, también tiene inconvenientes como pue-den ser la escasa implicación real por parte de lainstitución matriz, la lentitud y la dependenciaburocrática, la inmadurez de los modelos de spin-offinstitucionales, la ausencia de provisión de víncu-los con el mundo industrial que contribuyan asuperar las barreras de entrada, la necesidad deuna cultura empresarial, la dificultad financiera enlos inicios, etc.

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El proceso de creación de una spin-off académica comienza por haberdesarrollado o disponer de una tecnología o conocimiento innovadorasociado a un proceso, producto o servicio.

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Pero el emprendedurismo académico genera muchasmás ventajas que inconvenientes: permite mejorarla investigación universitaria aplicada, la perspectivaprofesional (ya que la cooperación universidad-em-presa atrae a estudiantes y científicos con talento).Además de estas ventajas habría que añadir que laeducación universitaria se beneficia de las expe-riencias de las spin-offs al tiempo que se fomenta lacooperación y el conocimiento técnico del proceso,producto o servicio. En esta misma línea el empren-dedurismo académico también permite disponerde un fondo de tecnologías y productos, posibilita elacceso a una extensa red de colaboradores, mejorala imagen y cultura de la universidad atrayendomás fondos para la investigación, facilita la trans-ferencia tecnológica, etc.

Así pues, y a la vista de las múltiples ventajas y laimportante repercusión que tienen las spin-offs anivel económico, tecnológico y social, los CEEI (Cen-tros Europeos de Empresas Innovadoras) a través deANCES (Asociación Nacional de CEEI Españoles),ha llevado a cabo, a lo largo de todo este tiempo,diversos proyectos en el ámbito de las spin-offs.

Fue en 1996 cuando ANCES lanza su primer pro-yecto dirigido al fomento y desarrollo de la spin-offindustrial, en el que además de apoyar aquellosproyectos detectados como spin-offs, se elaboraronestudios regionales sobre spin-off y campañas pro-mocionales a nivel regional y nacional con el fin deincentivar la creación y puesta en marcha de nue-vos proyectos empresariales.

A esta iniciativa le siguió en 1997, el proyectoEntreprenari dirigido a la spin-off académica cuyo

objetivo era desarrollar e implantar un proceso queactivara y promoviera la transferencia tecnológicade forma sistemática desde la Universidad y CentrosTecnológicos a la empresa. Años más tarde, conel fin de aprovechar la creatividad y el know-howdepositado en las personas de la empresa sedesarrolla el proyecto Intraemprender.

A través de todas estas iniciativas, ANCES en suapuesta por los jóvenes universitarios y a través de susmiembros (23 CEEI repartidos por toda España),colaboran con un gran número de Universidades ypromueve que las PYMES interesadas en desarrollarproyectos innovadores contacten con Departamentose Institutos Universitarios en acciones de I+D. Através de esta colaboración con las Universidades, losCEEI consiguen que tanto universitarios/as comoprofesores/as puedan desarrollar sus iniciativasempresariales.

Además, mediante el proyecto de EIBT (EmpresasInnovadoras de Base Tecnológica) se están con-siguiendo la generación y creación de iniciativasempresariales basadas en innovaciones y nuevosdesarrollos técnicos y científicos que surgen desdeel interior de los centros o entidades donde seencuentra el potencial tecnológico e investigadormás fuerte de cada región o Comunidad Autónoma(Universidades, Centros tecnológicos, Empresas,etc.).

El apoyo continuado de los CEEI a las Universidadespara la creación de empresas fue reconocido en2002 por la Red de Fundaciones Universidad-Em-presa mediante el Premio a la “Trayectoria de Co-laboración”.


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Directora de la Oficina de Transferencia de Resultadosde Investigación de la Universitat de València.

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Herreros

Opiniones con firma

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Para ponernos en antecedentes, la prácticade crear spin-offs universitarias se originó enEstados Unidos durante los años 1970. Enconcreto, fueron centros universitarios de ex-celencia y con una gran fortaleza investigadora,como el Instituto Tecnológico de Massachus-sets (MIT), la Universidad de Stanford o la deBerkeley, los primeros en crear empresascomo una manera de transferir resultados deinvestigación y de rentabilizar la investigaciónpública. En Europa, los pioneros fueron losbritánicos en la década de los 1980, siendola más activa en este aspecto, sobre todo, laUniversidad de Warwick. Siguieron las uni-versidades de Alemania, Holanda e Irlanda.

Empieza a hablarse de creación de empresasderivadas de la investigación universitaria enEspaña a finales de los años 1980, pero no eshasta la siguiente década cuando las univer-sidades más pioneras deciden poner alguna enmarcha. Fue necesaria la aparición de diversosprogramas de creación de empresas como elPrograma Ideas de la Universidad Politéc-nica de Valencia en 1992. En el caso de estaUniversidad, se funda la primera empresapromovida por un profesor investigador de lainstitución en 1996. Esta práctica se extiende

a todo el país a partir de 2001, año en el queaparecieron 18 empresas. Cinco años más tardese habían creado 143, por lo que pudimoscomprobar el éxito de dichas iniciativas. Pero elincremento experimentado en estos últimosaños es debido, sobre todo, a la aparición delmarco legislativo que reguló la tercera misiónde la Universidad. En otras palabras, la obli-gación de las universidades de transferir susconocimientos. Las Oficinas de Transferenciade Resultados de Investigación (OTRI) tienensu razón de ser en la transferencia y, en estesentido, han trabajado para introducir estacultura en sus respectivas instituciones.

Dado que las universidades españolas llevamosrelativamente poco tiempo creando empresas,es pronto todavía para saber la ratio de éxitoque pueda tener la supervivencia de estasempresas. Las de la Universitat de València, porejemplo, empezaron a surgir a partir de 2006y por el momento todas siguen en activo,aunque el porcentaje de supervivencia sueleser muy escaso: cierran su actividad 7 de cada10. Los países que acumulan muchos añosde experiencia han constatado que ésta esla media y es de esperar que aquí pase lomismo. Lo que sí está claro, según Alan


Paau, Vicerrector responsable del área de Transfe-rencia de Tecnología de la Universidad de Cornell(EEUU), es que es notablemente mayor la tasa desupervivencia de las empresas denominadas spin-offacadémicas de base tecnológica que cualquier otranueva empresa que no sea de estas características.

Las spin-off españolas, desde mi perspectiva, se ca-racterizan por varios rasgos. En cuanto a su ubicación,estamos copiando los modelos de Estados Unidos yde Gran Bretaña. En estos países las empresas em-pezaron ubicándose en instalaciones de las propiasuniversidades porque tenían claro que la relacióncon la institución tenía que ser muy estrecha. EnEspaña, estamos haciendo algo similar, creandoparques científicos en el entorno de la Universidad enlos que se establecen incubadoras de empresas.

La situación diverge si hablamos de la relación de lasspin-offs con otras empresas. En EEUU están muchomás acostumbradas a cooperar entre ellas. Sin em-bargo en España existe un déficit de cultura de coo-peración. Las empresas tienden a ser de pequeñotamaño y muestran recelo hacia la competenciapor lo que no comparten innovación. No obstante,gracias a la progresiva consolidación de entornosfavorables a la cooperación en I+D+i, como son losparques científicos, en España veremos cómo cambiaesta situación y aumenta la relación entre empresas.

En cuanto a los vínculos con la institución madre,las primeras spin-offs españolas se crearon deforma espontánea a iniciativa de investigadores yno mantenían relación con la universidad ni estabanregidas por un marco regulador específico de lasuniversidades. Esta práctica todavía no estaba insti-tucionalizada. Por eso, muchas de las primeras,aun siendo, no se denominan spin-off porque no sehabía producido una transferencia formal de conoci-miento entre la universidad y la empresa. Mientras,

en EEUU o en el Reino Unido, la esencia de estasempresas son las licencias de transferencia deconocimiento con la universidad o su participaciónen el capital social a cambio de la explotación depatentes. En España, y aún viendo que las cosasestán cambiando, este mecanismo de transferenciatodavía no está consolidado.

Las empresas desarrolladas en el seno de las uni-versidades valencianas se asemejan a las del restode España, excepto en los sectores en los que seengloban. El 63% de todas las spin-offs originadas enla Comunitat están distribuidas a partes igualesentre las Tecnologías de la Información y Comunica-ción (TIC), los Servicios Avanzados a Empresas y laBiotecnología. Con un 10% siguen las empresas delárea de la Medicina, Farmacia y Química; después,las dedicadas a Materiales, Nanotecnología y Psi-cología con un 7% y Electrónica, Óptica y Láser conun 3% cada una. En el restante 21% se englobanspin-off de sectores muy variados, principalmente delsector terciario. Éstos son algunos de los resultadospreliminares del estudio que está elaborando elInstituto Ingenio (Instituto mixto del CSIC y la UPV)para el Alto Consejo Consultivo de la GeneralitatValenciana, sobre la caracterización del emprende-durismo académico en las universidades y centrospúblicos de investigación en nuestra región.

Otra de las conclusiones a las que llega dicho estudioes que aquellas universidades que poseen máspatentes y contratos con empresas son tambiénlas que generan mayor número de spin-offs. Unauniversidad de carácter politécnico tiene una culturamás orientada a la cooperación público-privada y aaplicar los resultados de la investigación. De modoque queda demostrado que existe una relacióndirecta entre el volumen de relación Universidad-Empresa y de patentes y licencias con el númerode empresas derivadas de la investigación.

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Aún así, independientemente de su carácter politéc-nico o no, la universidad puede estimular de variasmaneras a sus científicos para que funden empresasde base tecnológica. En primer lugar, se debe intentarque las palabras emprender, comercializar, privati-zar, dejen de ser un tabú en el entorno académico, esdecir, que ésta sea una actividad bien considerada. Ensegundo lugar, es necesario que el equipo rectoraldifunda los beneficios de transferir el conocimientoen consejos de gobierno, foros y jornadas. Esto sehace transmitiendo el mensaje de que emprenderno es privatizar la institución sino que, entre otrasutilidades, promueve la generación de empleo.

Fundar y/o trabajar en una empresa de estas ca-racterísticas es una oportunidad para los nuevosdoctores que no pueden ser absorbidos por elsistema universitario. Es también una forma deobtener retornos que luego se invierten en la acti-vidad investigadora del centro. A la vez que difundeestos beneficios, la universidad ha de explicar quela transferencia de conocimiento forma parte deldeber, regulado por ley, de contribuir al desarrolloeconómico del entorno regional, en este caso através de la creación de tejido industrial sobre todoinnovador y de base tecnológica.

Otra forma de animar las iniciativas empresariales,son los incentivos. Hace tiempo que reclamamosque se tenga en cuenta en la medición de la actividadinvestigadora el hecho de que se haya creado unaempresa. Además, las universidades deben invertiren recursos humanos especializados, personal cua-lificado que ofrezca un servicio de asesoramiento adisposición del emprendedor. En algunos casosesta labor recae en las OTRI o en otras estructurascomo institutos dedicados exclusivamente al empren-dedurismo, como es el caso del Instituto IDEAS dela Universidad Politécnica de Valencia, o en losparques científicos… pero en todo caso la universidad

ha de crear algún tipo de estructura especializadapara éste ámbito de gestión.

Asimismo, las instituciones académicas necesitannormativas y reglamentos internos en los que estaactividad quede regulada de forma clara y transpa-rente de forma que se eviten los posibles conflictosde interés y se asegure que la actividad de la spin-offsea acorde con los principios éticos o institucionales.Estos reglamentos también deben incluir supuestosque faciliten que la universidad pueda participar enestas empresas y así nuestros investigadores puedenacogerse a las exenciones de la Ley de Incompati-bilidades que establece la LOU para la creación deempresas derivadas de la investigación.

En todo este proceso, la Administración General delEstado y las Administraciones de las ComunidadesAutónomas, desempeñan un papel fundamentalcomo impulsoras de la creación de empresas desdefuera del ámbito universitario. En primer lugarmediante la regulación de un marco jurídico propicioy en segundo lugar mediante la puesta en marchade instrumentos financieros orientados al fomento deesta actividad. Sin estos mecanismos muy pocashabrían sido las universidades que por sí mismasse habrían lanzado a fomentar el emprendedu-rismo entre su personal. La propia LOU insta a lasuniversidades a transferir sus resultados mediantela vía de la creación de empresas de base tecnoló-gica ya que, como requisito para ser consideradasspin-off de acuerdo a la LOU, éstas tienen que estarpromovidas y participadas por la universidad, re-quiriendo un apoyo institucional explícito a la cre-ación de empresas.

Dicho esto, el Estado ha de terminar de definir el marconormativo de dicha Ley. Por ejemplo, la definición de“Spin-Off de Base Tecnológica”, que debe establecerel Gobierno para que los investigadores promotores

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puedan acogerse a las exenciones de la Ley de In-compatibilidades. El Gobierno debería definir esteconcepto cuanto antes para evitar la situación deincertidumbre actual y para que la toma de decisionesen las universidades sobre esta materia goce delas garantías legales necesarias. Así mismo estápendiente de definir el procedimiento por el cualel Gobierno va a otorgar las autorizaciones para lasexcedencias de los profesores que quieran dejar la Uni-versidad para dedicarse a la empresa temporalmente.

De entre los diversos programas públicos de apoyoa la creación de spin-offs, destacaría el programaGESTA del Instituto de la Mediana y Pequeña In-dustria Valenciana (IMPIVA) que estuvo vigente losaños 2006 y 2007. Este programa financiaba en dosfases la realización de “pruebas de concepto”, esdecir, demostradores, prototipos, escalados, etc. que,basados en resultados de investigación que estuvie-ran protegidos, prioritariamente mediante patentes,demostraran la viabilidad técnica y comercial paraluego entrar en una segunda fase de financiaciónpara abordar, por parte de las empresas, el desarro-llo necesario para poner en el mercado el productoo servicio (innovación).

El Foro NEOTEC del Centro para el Desarrollo Tecno-lógico Industrial (CDTI) es un foro de inversores al quese pueden presentar nuevas iniciativas empresa-riales tras un proceso de evaluación. UNINVEST, esuna Sociedad gestora de fondos de capital riesgo,formada por 23 universidades españolas parapromover la formación de un fondo de inversióndedicado exclusivamente a las spin-offs proceden-tes del mundo académico y que son de alto riesgo.

A nivel de la RedOTRI, existe el programa –concursoUniemprendia que ha dinamizado la aparición denuevas oportunidades de negocio. Al emprendedorse le ofrece formación y asesoramiento para el Plan

de Empresa y preparación para presentarse a forosde capital semilla y de capital riesgo para encontrarinversores. Hay un antes y un después de Uniem-prendia. Fue gracias a este programa que la creaciónde spin-offs se generalizó a partir de 2002 en lasuniversidades, sobre todo porque facilitó la forma-ción de los técnicos de las OTRI dedicados al apoyoa los investigadores. Además se hizo un concursodel que salieron muchas iniciativas y se hizo unacampaña de divulgación que tuvo unos resultadosmuy positivos. Es muy importante que este tipo deacciones lleguen bien al destinatario final. Desde lasOTRI este trabajo se hizo bien, llegó a los investi-gadores y animó a las universidades que todavíano habían incentivado la creación de empresas.

Además de Uniemprendia, el Ministerio ha aprobadorecientemente un proyecto denominado SPIN-OTRI para crear en la Secretaría Técnica de la Redun servicio de apoyo para la creación de spin-offs yque se concretará en acciones de dinamización yasesoramiento y apoyo técnico a las OTRI.

Y es que el paso por estas oficinas es ineludible parael profesor/investigador que esté considerandofundar una empresa. El potencial emprendedorpuede encontrarse con un modelo de OTRI diferentedependiendo de su universidad. Hay oficinas quellevan todo el proceso integral de creación de em-presas desde el asesoramiento legal, a la elabo-ración del Plan de Empresas, la constitución de lapropia sociedad y la transferencia de conocimientode la universidad a la empresa. En cambio, existenuniversidades que han generado estructuras que sededican a la parte de incubación y apoyo al Plan deNegocio y a ayudar a las empresas ya constituidasa buscar financiación de inversores y subvencionespúblicas, a empezar a hacer acciones de comercia-lización… esto normalmente se está derivando haciaParques Científicos y las OTRI se están orientando


Para una spin-off resulta esencial mantener vínculos y alianzas con centrospúblicos de investigación.

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más a la gestión de la transferencia de conocimientoa estas empresas, a su valorización, a regular losacuerdos con la empresa y responsabilizarse de quela creación de empresa se desarrolle conforme a lanormativa de la institución.

Como una de las tareas encomendadas a las Oficinasde Transferencia es el asesoramiento al emprende-dor, citaré a continuación algunos de los factoresmás relevantes a considerar a la hora de pensaren la creación de una spin-off.

En primer lugar, aunque parece obvio, cabe recalcarque sólo se debe crear una empresa cuando se tieneun producto o servicio bien definido. Las spin-offs secrean para explotar los resultados de investigaciónpor lo que la empresa ha de tener resultados quesean productos, procesos o servicios innovadores ymaduros, para evitar riesgos técnicos y/o comer-ciales. Para garantizar esto, a la universidad se leexige un trabajo previo de valorización de resultados.Sobre las patentes que se registren, hay que identi-ficar las que son comercializables a partir de la va-lorización. En este proceso se desarrolla una seriede pruebas de concepto en las que demostramosla viabilidad comercial y técnica, minimizamos elriesgo y definimos el perfil del producto, proceso oservicio, oportunidad de nuevos negocios.

El equipo promotor es el segundo aspecto funda-mental. Hay que aunar tres perfiles en una em-presa de estas características. Necesitamos a ungerente que administre la empresa como tal, concriterios empresariales, porque la gestión no la

debe hacer el investigador sino un profesional.Luego está el departamento comercial, dedicadoa la venta y búsqueda de clientes, y, finalmente,la parte científica. No se puede olvidar que elconocimiento científico de estas empresas de basetecnológica es su mayor valor. La presencia de losinvestigadores en la empresa, aunque sea en losprimeros tres o cuatro años de vida de la empresa,garantiza mejoras y adecuaciones en el productoa desarrollar y, por tanto, mayores posibilidadesde éxito.

En tercer lugar, resulta esencial mantener vínculosy alianzas con centros públicos de investigación.Como las iniciativas están basadas en el conoci-miento y generalmente tienen pocos recursos,pueden suscribir acuerdos con estos centros paraacceder a personal científico cualificado, infraes-tructuras y equipamiento.

La búsqueda de colaboraciones con otras empresastambién resulta de utilidad porque abre la posibi-lidad a compartir tecnología entre empresas o ainiciar relaciones de transferencia de tecnología.En este sentido, la ubicación de estas empresasen parques científicos habitados por diferentescompañías puede facilitar esta cooperación.

Y, para acabar, otro punto clave para la supervivenciade estas nuevas empresas es la internacionalización.Operamos en mercado globales y un productodestinado sólo a los consumidores nacionales vaa tener muchas dificultades para mantenerse enel mercado.


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La idea de un proyecto empresarial surge comoconsecuencia de disponer de una tecnologíainédita que se intuye puede tener una acepciónen el mercado, bien porque se trate de unproducto nuevo que pueda competir ventajo-samente con los existentes, bien porque su-ponga la mejora de un proceso de fabricación.Ahora bien, para llegar a este punto, el inves-tigador ha tenido previamente la inquietud deinvestigar en líneas que, dentro de su espe-cialización, puedan conducir a resultadossusceptibles de tener una repercusión en elentorno económico. Además, ha de tener ca-rácter emprendedor y motivarle la puesta enmarcha de nuevas actividades y proyectos.

Por tanto, es muy difícil que un profesor uni-versitario del área de ciencias experimentalesque centra su labor investigadora en generarconocimiento, sin la predisposición de orientarlaa generar resultados susceptibles de trans-formarse en nuevas tecnologías que permitaninnovar a empresas en el producto, en el pro-ceso de fabricación o en los servicios, puedaen algún momento de su vida profesional tenerla inquietud de emprender una iniciativa em-presarial.

Para crear una empresa spin-off, sin em-bargo, hace falta mucho más que una nove-dosa tecnología y espíritu emprendedor.El siguiente paso es tratar de reunir el grupode personas (accionistas) adecuado paradesarrollar dicho proyecto. En mi opinión,ésta es una etapa del proceso que es funda-mental para el éxito de la aventura. Se hade procurar integrar, en la nueva empresa,a personas con experiencia (comercial, técnicay de gestión) que conozcan la problemáticadel sector industrial en el que se encuadrala actividad empresarial que se va a poner enmarcha y que estén dispuestas a invertir enel proyecto, porque confían en las posibilida-des de la tecnología generada. Esto facilitaenormemente los comienzos de la andadurade la nueva empresa que suelen ser los másdifíciles.

No se han de perder de vista las relacionesde la nueva empresa con el grupo de inves-tigación que ha generado la tecnología. Éstasdeben mantenerse mediante contratos de in-vestigación y asistencia técnica con el fin deir incorporando mejoras que mantengan oaumenten su competitividad.

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Opiniones con firma

BenllochAgu

stín

Esc

ardi

no

Profesor emérito de la Universitat Jaume I de Castellóny promotor de distintas iniciativas empresariales derivadasde la investigación universitaria.


La búsqueda de financiación es el principal obstáculo con el que se encuentranlos investigadores a la hora de poner marcha un proyecto empresarial.

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La universidad también juega un papel fundamentalen este proceso. Las más recientes recomenda-ciones de la Comisión de la Unión Europea (DOUEde 5/6/08) sugieren que las universidades y otrosOrganismos Públicos de Investigación (OPI) debenhacer un esfuerzo para convertir los conocimientosgenerados en beneficios económicos. Entre losmedios para lograr este objetivo se hace referenciaexpresa a la creación de empresas derivadas delos resultados de las investigaciones que en ellase desarrollan.

En mi opinión, la universidad debe apoyar la puestaen marcha de empresas de base tecnológica quese creen a partir de resultados de investigacionesrealizadas por grupos de investigación propios eincluso participar accionarialmente, en una pequeñaproporción, con el fin de ayudar a su desarrollo enla fase inicial. Posteriormente debe ceder su par-ticipación, en el último caso, tratando de obtenerun beneficio que le permitirá reinvertir en nuevasspin-offs que surjan posteriormente.

La búsqueda de financiación es el principal obstáculocon el que se encuentran los investigadores a la horade poner en marcha un proyecto empresarial porquenormalmente no disponen de capital suficientepara el desarrollo de la tecnología hasta la fase defabricación a escala industrial. Si en la empresaconstituida no participan accionistas dispuestos aaportar el capital necesario para realizar esta fasedel proyecto, a cambio de la tecnología que aporta elinvestigador o grupo de investigación y la universi-dad, es prácticamente imposible que tenga éxitosu desarrollo, a no ser que por parte de la Admi-

nistración Pública se pongan en marcha medidas,en forma de créditos blandos, a los que se puedaacceder asumiendo el riesgo de que pueda fracasardicho proyecto.

Una vez superadas estas dificultades, la empresadebe vender el producto que fabrica ya que, pormuy bueno que éste parezca o sea, si no tieneacepción en el mercado, por su novedad o por sucompetitividad por pecio o calidad, el proyecto em-presarial fracasará.

En cuanto a la forma de compaginar la investigacióndesde la universidad y la actividad empresarial, elinvestigador promotor tiene varias opciones. Unaposibilidad es pedir una excedencia temporal hastaque el proyecto empresarial se consolide, reincorpo-rándose más tarde a sus funciones en la universidady continuar sus investigaciones en la temática rela-cionada con la empresa creada, bajo contrato. Si elproyecto tiene suficiente éxito, puede incorporarsea la empresa en labores de dirección técnica o degestión, solicitando la excedencia y no volviendo ala universidad. La tercera opción sería participarcomo accionista minoritario en la empresa y seguircolaborando con ésta a través de la universidad,mediante contratos de investigación.

Personalmente, he participado en la creación de tresempresas. Una dio unos excelentes resultados y, verque un proyecto empresarial basado en resultadosde investigaciones desarrolladas en el Instituto deTecnología Cerámica se consolida y desarrolla, mellenó de satisfacción y supuso una sensible mejorade mi nivel de vida. Las otras dos iniciativas aún


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están en la fase de puesta en marcha, la cual se estádesarrollando más lentamente de lo previsto. Esto esdebido a las circunstancias económicas actuales ypor otras razones imprevistas al crearlas, como hasido la no ejecución por parte de la AdministraciónAutonómica del Programa GESTA II.

Según mi experiencia, la repercusión social de unaspin-off muchas veces suele ser negativa, al menosa nivel em presarial. A algunos empresarios del sec-tor en el que se desarrolla el proyecto empresarialles cuesta digerir que investigadores de un CentroPúblico, como es el caso de la Universidad, montenuna empresa a partir de los resultados de las líneasde investigación en las que están trabajando, hacién -doles la competencia, aún cuando se trate de unnuevo producto que, en el momento de creación de laempresa, no se fabrica en nuestro país.

La repercusión económica es muy positiva cuandola empresa creada tiene éxito y se vende a buenprecio la participación en la misma. Ahora bien,durante la fase de iniciación de un proyecto em-presarial, y más en las circunstancias actuales, sudesarrollo suele conllevar bastantes quebraderosde cabeza.

Con el fin de fomentar la creación de spin-offs, en miopinión, una estrategia eficaz que deben abordar lasuniversidades es considerar que la puesta en mar-cha con éxito de empresas basadas en desarrollostecnológicos realizados por sus investigadores lasprestigia, tanto si participan inicialmente como ac-cionistas en el proyecto como si no. En el primercaso, además, les puede suponer un ingreso adi-cional, si venden a buen precio su participación enla empresa. Dinero que, como he mencionado conanterioridad, pueden utilizar para apoyar la creaciónde nuevas spin-offs. Por tanto, dichas institucionesdeben establecer una normativa interna, de acuerdocon la legislación vigente, en la que se prevea su

posible participación en el consejo de administraciónde las spin-offs, su máximo porcentaje de parti-cipación, etc. y que facilite la creación de este tipode empresas.

Por parte de la Administración, las medidas de fo-mento de estas iniciativas van en la línea de esta-blecer normas que faciliten su puesta en marcha ydesarrollo ya que hasta hace bien poco tenían mu-chas dificultades y limitaciones. Asimismo, deberevisarse el porcentaje máximo de participación de losprofesores funcionarios en el accionariado de estetipo de empresas, el máximo porcentaje que hande tener las universidades para que la empresatenga acceso a préstamos de organismos públicos(ICO, CDTI), etc.


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En la mayoría de los casos el perfil del profe-sor universitario es el de docente, en algunoscasos, investigador, y de éstos, la mayor parteestán orientados a la investigación básica.En un determinado momento de su carrera,sin embargo, un investigador puede llegar agenerar la inquietud de emprender una ini-ciativa empresarial. En mi caso, el comienzose produjo durante el desarrollo de investi-gación básica en el ámbito de las tecnologíasy sistemas de transmisión por fibra óptica, ymás en concreto, creando el primer grupode investigación en España en temas deFotónica de Microondas. Siempre ha existidoun fuerte carácter experimental en nuestrasinvestigaciones. Más adelante, inicié una líneade investigación en nanotecnologías fotónicas(nanofotónica), que en el año 2003 desenca-denó la creación del Centro de TecnologíaNanofotónica de la Universidad Politécnicade Valencia.

En este Instituto de investigación hemos tenidosiempre una visión dirigida a desarrollar cienciabasada en tecnología propietaria, diseñada ydesarrollada por nosotros, y muy orientadaa transformar la generación de conocimiento enindustria y economía. Los costes de desarrollo

de nuestras tecnologías (nanofabricación in-dustrial) son tan elevados que si no tuviéramosesa visión no hubiéramos podido mantenernuestra actividad en los últimos años. En esecaldo de cultivo, y tras unos cuantos años, seacumuló un número elevado de tecnologíasmaduras que creímos que deberían ser trans-feridas a la industria. Esto no es fácil en elámbito de las nanotecnologías fotónicas puestoque, al ser todavía tecnologías emergentes,no hay industrias en nuestro entorno. Estomotivó la creación de la empresa spin-offDAS Photonics que dirigía estas tecnologíashacia sectores muy exigentes que necesitanproductos altamente innovadores que su-pongan soluciones de alto valor añadido. Laconversión de tecnologías en productos esalgo que debe llevarse a cabo desde unaempresa, y así lo hicimos.

Para nosotros, la transformación de la idea enun proyecto empresarial ha sido un procesode aprendizaje continuo, y así lo es todavía,día a día. Siempre buscamos ejemplos de losque podamos aprender, pero es muy difícilestablecer comparaciones porque dependede muchos factores, como por ejemplo lossectores a los que se dirija el proyecto, el

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Opiniones con firma

Martí SendraJavi

er

Presidente del Comité Científico de Das Photonics.


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entorno socioeconómico en el que se engloba, latecnología en si misma y las barreras tecnológicasque se puedan establecer. Aunque no se puedegeneralizar el proceso de creación de una empresasurgida a partir de la investigación, aportaré algunasrecomendaciones al respecto.

En empresas genuinamente de base tecnológica, enlas que el conocimiento es clave, es muy importantela configuración del equipo. Desde mi experiencia,se debe elaborar teniendo en cuenta los recursos delos que se dispone y debe integrar varios aspectoscomo la capacidad de gestión, la experiencia com-plementaria entre sus miembros, la alta capacidadde trabajo y, fundamentalmente, ilusión y fe en elproyecto.

La relación de la empresa con el grupo de investiga-ción al que pertenece el promotor debe permitir laestabilidad del proceso de creación de la empresa,reconociendo y estimulando los esfuerzos adecuada-mente y, sobre todo, demostrando con el tiempo queeste proceso puede ser muy interesante tanto parael grupo de investigación como para la empresa.Para ello, sin embargo, es muy importante definirbien y a priori las “reglas” de la colaboración y quese establezca el papel que le corresponde a cadaparte según su misión.

En este proceso, la Universidad debería establecerel marco adecuado para que sea parte de unprocedimiento regulado, como lo es ahora en laUniversidad Politécnica de Valencia. En general,


La relación de la empresa con el grupo de investigación al que perteneceel promotor debe permitir la estabilidad del proceso de creación de laempresa, reconociendo y estimulando los esfuerzos adecuadamente y,sobre todo, demostrando con el tiempo que este proceso puede ser muyinteresante tanto para el grupo de investigación como para la empresa.

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la Universidad debe estimular este proceso decreación de empresas spin-off, desde una visióntanto de creación de riqueza y empleo, como degestión de activos pero es muy importante que lainiciativa la lleven los emprendedores que decidanembarcarse en esta aventura. Cada proyecto puedetener unas características muy particulares querequieran de ciertas pautas especiales, dentro deun mismo marco regulador.

Una vez puesta en marcha la empresa, las cuestio-nes a tener en cuenta y que podrían convertirse enbarreras son diversas y es muy importante poderidentificarlas bien a tiempo. Aspectos como, porejemplo, formar el equipo de gestión -generalmentelos científicos no tienen el conocimiento que serequiere para la gestión adecuada-; contar conel espacio físico suficiente para ubicar la empresa-el mito del garaje no tiene por qué ser necesario-o posicionarse adecuadamente en el mercado -los“new comers” no son siempre bienvenidos enciertos mercados-… Una de las condiciones másimportantes es conseguir una financiación adecuadacon unas condiciones razonables que permitan ala empresa establecerse en el mercado. En estesentido, la financiación conocida como capitalriesgo tiende por naturaleza a minimizar el riesgohasta límites insospechables, al tiempo que tratade asegurar al máximo las opciones de éxito, y

esto último es bueno y puede ayudar mucho al em-prendedor.

Los factores de éxito son también múltiples ydependen muchas veces de los mercados a los quese dirigen las empresas. El crecimiento en lafacturación y beneficio es siempre de agradecer,especialmente por parte de los inversores, pero losplazos en los que se producen marcan un perfil decrecimiento determinado, y también un ciclo decrecimiento y consolidación de la empresa. Hayempresas que crecen mucho en cuanto a facturaciónen poco tiempo pero no son capaces de posicionarsede manera estable en el mercado. Establecer unequilibrio en cuanto a crecimiento en facturación yposición innovadora en el mercado suele ser unabuena estrategia para que la empresa de basetecnológica perdure.

Una de las principales preocupaciones de losinvestigadores promotores es cómo compaginar lalabor docente/investigadora con la empresarial. Miexperiencia al respecto es que es muy complicadocompaginarlas, y al final todo se basa en un tre-mendo esfuerzo que debe realizar el emprendedorpara que así sea. Si uno no es capaz de mantenersu actividad investigadora en el proceso, sin dudava a poner en riesgo la capacidad de innovaciónque pueda desarrollar en el futuro. Debe ser un


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proceso equilibrado y estable. Sin embargo, seecha de menos una ayuda de la Universidad en esteaspecto, al menos en el periodo inicial en el que losesfuerzos para sacar adelante el proyecto y que sevaya consolidando poco a poco son enormes. Sinduda, es una cuestión delicada de gestionar porparte de la Universidad, pues podría dar lugar acierta picaresca, pero estoy convencido de que,presentando un buen proyecto empresarial con unatrayectoria que avale y demostrando la ilusiónnecesaria -y eso se nota rápidamente-, la Uni-versidad debería ser capaz de identificar proyec-tos en los que merezca la pena “invertir” en elemprendedor y ayudarle en la carga docente delperiodo inicial.

Las empresas spin-off tienen un gran potencialpero, de momento, su mayor aportación está rela-cionada con el modelo de desarrollo económico,creando valor desde las capas más bajas de lacadena (partiendo de nuevos materiales, o nuevosdispositivos o componentes, básicos para su in-tegración posterior en sistemas o productos sofis-ticados en general). Socialmente, las empresas debase tecnológica que surgen de la investigaciónuniversitaria suelen resultar de un interés especialpues abordan productos innovadores o proporcionanservicios que pueden ser especialmente atractivospara el mercado. Pero su contribución a la eco-nomía sólo será destacable si el número de spin-offs crece significativamente y si dichas empresasconsiguen tener un impacto importante en losmercados.

Para fomentar su creación, es esencial que laAdministración permita que el marco legislativocambie definitivamente, pues aunque hay una mo-dificación de la LOU al respecto, no se puedeaplicar todavía. Por otra parte, hay varios asuntosque podrían considerarse menores pero que a la

hora del día a día resulta engorroso, y que tambiéndeberían ir resolviéndose como es, por ejemplo,que una spin-off no pueda establecer formalmentela sede social en el parque científico en el queestá ubicada.

Por parte de la Universidad, además de lo yacomentado respecto al desarrollo de las norma-tivas de creación de empresas de estas caracte-rísticas, creo que paulatinamente deberían dedicarsemás recursos a gestionar estos activos, es decir,como convertir el conocimiento en industria. Esun asunto importante en el desarrollo futuro dela Universidad y, pese a que en estos momentossu impacto es todavía bajo, si se pone en marchaun plan adecuado para canalizar los recursos deinnovación que se generan, se conseguirá uncrecimiento importante y beneficioso tanto parala institución, los alumnos, la riqueza y empleolocal, etc.

Para aquellos investigadores que estén conside-rando la opción de iniciar un proyecto empresarial,les diría que a mí me ha aportado ciertas satisfac-ciones personales y también desgastes, ya que elesfuerzo personal tanto de uno mismo como de sufamilia es muy alto. Digamos que el día a día esduro, pero sin duda merece la pena si se disfrutay uno ve que las cosas van saliendo adelante pocoa poco. Asimismo, profesionalmente creo que heaprendido muchas cosas, algunas de las cuales noeran fáciles de intuir a priori. Por un lado, valoraslo importante que es rodearte de gente que tengaconocimientos sobre proyectos empresariales yexperiencia en el funcionamiento de empresas debase tecnológica, de cómo se gestionan los éxitosy los fracasos o errores, etc. Por otro, te cambiala visión que tenías de la innovación, de la inves-tigación en general y de la transformación delconocimiento en economía.


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Actualmente no existe un consenso generalizado enla definición de empresa derivada de la investigaciónuniversitaria o, más habitualmente denominada,spin-off. Aún así, este tipo de empresas presentanalgunos rasgos distintivos entre los cuales se en-cuentran los siguientes:

• Se crean a partir de tecnologías generadas en launiversidad.

• Son originadas en el entorno universitario.

• Constituyen un enlace directo entre la capacidadinnovadora y el mercado de bienes y servicios.

• Están constituidas con participación de personaluniversitario y/o con apoyo de la institución aca-démica matriz.

• Mantienen, al menos en sus primeras etapas, re-laciones estrechas con la institución académicade origen.

• Son flexibles, basadas en la innovación y capacesde adaptarse a los cambios.

• Son empresas en su mayoría pequeñas, conpocos empleados, y ofrecen bienes y servicios dealto valor añadido.

La creación de empresas spin-off tiene efectos muypositivos sobre el entorno en el que se constituyen,puesto que contribuyen a establecer y a estrechar lasrelaciones universidad-empresa, así como a impulsarla actividad económica y a generar empleo cualificado.Este tipo de empresas, constituyen también un efectode arrastre o tractor de otras iniciativas empren-dedoras, a la vez que ofrecen nuevas alternativaslaborales y modernizan las estructuras del tejidoproductivo. Del mismo modo, las spin-offs favorecenla transferencia de resultados de la investigación y ladifusión de nuevas tecnologías al mercado.

Además de todos estos efectos sumamente positivospara el entorno, la creación de una empresa esuna actividad realmente enriquecedora para laspersonas que la acometen, tanto en el ámbitopersonal como en el material, aunque en este úl-timo los resultados pueden ser más variados. Lacreación de una empresa aporta autoconfianza anivel personal, aprendizaje, relaciones humanas y,a menudo, dinero.

No obstante, y a pesar de todas estas consideracio-nes, debemos ser conscientes de que no toda lainvestigación desarrollada en la universidad originaresultados explotables comercialmente, y menosaún resultados explotables mediante la creaciónde una empresa.

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Consideraciones generales

La creación de empresas spin-off tiene efectos muy positivos sobre elentorno en el que se constituyen, puesto que contribuyen a establecery a estrechar las relaciones universidad-empresa.


Además, toda empresa está obligada a alcanzaruna rentabilidad económica en un plazo más omenos largo desde su creación y entraña un altoriesgo para el emprendedor, que puede perdertodos los recursos invertidos.

La puesta en marcha de una spin-off requerirá,a su vez, de un esfuerzo adicional por parte delinvestigador responsable de desarrollar el co-nocimiento o la tecnología que da origen a laempresa. Este esfuerzo será tanto mayor segúnsea el papel asumido por éste en la spin-off.

Pero aún considerando todos éstos riesgos, lacreación de una empresa puede reportar bene-ficios muy diversos, que dependerán de las propiasmotivaciones del investigador promotor.

En muchos casos, la creación de una spin-off puedeser la mejor alternativa para mantener viva unalínea de investigación de interés para el promotor.A falta de otras fuentes de financiación, la em-presa podría generar los recursos necesariospara dar continuidad a la investigación. La spin-offpuede incluso alimentar la investigación de launiversidad con nuevos datos, puestos de trabajoo nuevas perspectivas procedentes del ámbitoempresarial. Otros investigadores valorarán muypositivamente la materialización de la utilidadde su trabajo y la aplicación del conocimientogenerado a la economía real.

Además de todos estos posibles beneficios,también resulta interesante destacar que elcomienzo de muchas de las empresas másgrandes del mundo ha tenido su origen en tec-nologías nuevas o descubrimientos radicales,que se han traducido en retornos de todo tipopara los promotores (dinero, visibilidad social,poder, etc.).

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Todas estas motivaciones, y otras menos evidentesque seguro existirán, son además perfectamentecompatibles y se potencian unas a otras. Pero aúnen el caso de que la iniciativa empresarial no seconsolide, el proceso habrá conllevado un apren-dizaje que todos los que lo han experimentado ca-lifican de impagable, y las implicaciones positivashabrán superado con creces a las negativas.

Aún así, existen algunos factores de éxito sobre losque habrá que prestar especial atención y queestán íntimamente relacionados con las especialescaracterísticas de este tipo de empresas, de ahíque su supervivencia dependa entre otras de lassiguientes variables:

• disponer de una tecnología o conocimiento ma-duro y consistente;

• contar en el equipo promotor con personas concapacidad para liderar el proyecto;

• determinar con efectividad la estrategia deprotección de la propiedad industrial;

• detectar a tiempo las oportunidades de mercadoy orientar los productos y servicios hacia esosnichos;

• reunir, motivar y gestionar a un equipo adecuadode personas, que en muchos casos tendrá ampliaexperiencia en I+D y amplia cualificación peroescaso bagaje empresarial;

• conseguir las fuentes de financiación más ade-cuadas para cada una de las etapas de la em-presa;

• demostrar con claridad la viabilidad empresarialdel proyecto.

El proceso de creación de una empresa derivadade la investigación universitaria tiene su origen enla tecnología o conocimiento innovador asociado aun proceso, producto o servicio. Esta tecnología oconocimiento debe tener potencial de mercado,deber estar suficientemente madura y gozar de ungrado de protección adecuado, si procede.

Además, resulta imprescindible que el equipopromotor se comprometa firmemente con el pro-yecto desde su origen, y se recomienda que seamultidisciplinar, combinando personas con cono-cimientos científicos y personas con conocimientosen gestión empresarial.

Identificada la tecnología y el equipo promotor, elsiguiente paso será elaborar el Plan de Empresa.Y para ello, en el capítulo siguiente de este manualse ofrece una guía que proporciona una serie derecomendaciones sobre el contenido y el procesode elaboración de dicho Plan.

Esta guía contiene referencias extraídas del Manualpara redactar el Plan de Empresa de una spin-off,editado por el Parc Científic de la Universitat deValència.

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Resulta imprescindible que el equipo promotor se comprometa firmementecon el proyecto desde su origen, y se recomienda que sea multidisciplinar.


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El Plan de Empresa

Aunque las empresas basadas en nuevos descubri-mientos o tecnologías presentan peculiaridades quedeberemos conocer, también les son de aplicaciónmuchas de las recomendaciones aplicables a lasempresas en general, sean del tipo que sean. Unarecomendación fundamental que la práctica de lacreación de empresas manifiesta como muy con-veniente es la elaboración de un Plan de Empresa.

¿Qué es un Plan de Empresa?

Un Plan de Empresa es un documento escrito en elque se recogen toda una serie de aspectos relativosa la nueva empresa que conviene pensar de ante-mano. Es la plasmación escrita y ordenada deuna idea de negocio que nos ayudará a decidir siseguimos adelante transformando nuestro pro-yecto en empresa o si, por el contrario, es mejordesecharlo evitando de esta manera un más queprobable fracaso.

El Plan de Empresa sitúa a nuestra empresa enrelación a unos parámetros reales de mercado.Esta cuestión es tan importante como difícil deconcretar cuando hablamos de una spin-off porque,dado el carácter innovador de muchas tecnologías,normalmente serán escasas y en ocasiones inexis-tentes, las referencias comparativas que nos permi-tirán determinar el contexto económico en el que laempresa va a operar.

¿Cuándo se necesita?

Si los promotores de la empresa son los propiosinvestigadores, es recomendable no posponer la

redacción del Plan de Empresa hasta que la tecnolo-gía esté completamente desarrollada. Convieneiniciarlo en la fase más temprana posible, puestoque en ese tiempo es posible que se obtengan nuevasideas sobre la aplicabilidad de la misma y se llevena cabo nuevos desarrollos.

Normalmente se recomienda que un Plan de Empresatipo se elabore para un periodo de cinco años.

¿Para qué sirve el Plan de Empresa?

Varias son las utilidades del Plan de Empresa. Lamás inmediata es la de reducir el riesgo, analizandola viabilidad de la iniciativa antes de acometerla.En este sentido, cabe hablar de cuatro viabilidadesdistintas. La redacción del Plan de Empresa nospuede ayudar a estimar si existe una presumibleviabilidad en cada uno de los cuatro apartados.

• Viabilidad técnica: un determinado conocimientopuede ser más o menos sorprendente, revolu-cionario, hasta trascendental para el progreso dela humanidad pero, ¿podemos convertirlo en algomaterial en forma de producto o servicio que laempresa pueda vender?

• Viabilidad comercial: supongamos que hemosrespondido a la pregunta anterior afirmativamente,que hemos sido capaces de fabricar un prototipo,desarrollar un proceso o crear una tecnología que laempresa pueda vender. La pregunta ahora es, ¿po-dremos darle al producto definitivo los atributosnecesarios para que el potencial consumidor locompre? Hay que pensar que el potencial clientelo comprará si lo hacemos suficientemente atrac-tivo, útil, barato, fiable, etc. Y con los atributos que

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Guía para redactar el Plan de Empresa


seamos capaces de darle y que seamos capacesde transmitir con claridad, ¿cuántos vendere-mos? Si las ventas estimadas son suficientes en-tenderemos que tenemos viabilidad comercial.

• Viabilidad económica: es ésta la viabilidad a la quenos referimos al hablar de que el saldo entre re-cursos generados y consumidos (ingresos y gastos)debe tener a la larga signo positivo. ¿Son las ven-tas estimadas suficientes para cubrir los gastos?¿En qué plazo de tiempo la corriente de ingresosva a compensar los desembolsos iniciales? Si elplazo y el saldo final son razonables podremosdecir que tenemos viabilidad económica.

• Viabilidad financiera: la puesta en marcha de la em-presa conllevará desembolsos iniciales previsi-blemente importantes, a los que habrá que sumaraportaciones posteriores. Muchas empresasbasadas en nuevas tecnologías requieren de unplazo dilatado para convertir lo que era un proto-tipo en un producto vendible, o para desarrollar elproceso de fabricación. Durante esos plazos laempresa va a soportar gastos adicionales sin queexistan todavía ingresos. ¿Vamos a disponer desuficientes recursos financieros para cubrir todosestos desembolsos? Si la respuesta es afirmativadiremos que tenemos viabilidad financiera.

Los razonamientos vertidos en el Plan de Empresapara argumentar la viabilidad del proyecto se con-vertirán en nuestra principal arma para convencera todas las personas y entidades cuya colaboraciónvamos a necesitar para poner en marcha nuestraempresa. Estamos hablando de la propia universidad,cuya aprobación de la aportación de conocimiento serápreceptiva, de inversores o entidades financierasen general cuyo dinero necesitaremos, de colegas ocompañeros cuya opinión o consejo pueden sernosde utilidad, de entidades públicas que puedan

subvencionar la iniciativa, etc. El Plan de Empresase convierte así en un instrumento de comunicaciónirremplazable.

Por otra parte, en el caso de que efectivamente aco-metamos la iniciativa, el Plan de Empresa se con-vertirá en una guía que nos ahorrará tiempo y dinero.Haber pensado todos los extremos nos evitará im-provisaciones y errores, acortando plazos y gastos.

Además, dado que toda empresa requiere de laparticipación de muchos y muy diversos interesados,el Plan servirá de herramienta de coordinación,garantizando las necesarias sinergias que se nece-sitarán para llevar adelante el proyecto. El Plan deEmpresa definirá los roles y responsabilidades quecada uno de los implicados asumirá de acuerdocon sus habilidades y posibilidades.

Cabe destacar que, en general, los promotores inves-tigadores de una spin-off suelen tener una altísimapreparación académica pero escasa o nula formaciónempresarial, por lo que su implicación en el trabajoque exige la realización de un Plan de Empresa, les vaa aportar importantes conocimientos y experien-cias en diferentes áreas de gestión y del entornoeconómico en el que se van a establecer.

Por último, cabe citar la utilidad del propio procesoen sí de redacción del Plan de Empresa. Escribir loque uno piensa hacer obliga a reflexionar de manerasistemática sobre ese futuro que llevamos idea decrear. ¿Es ahí donde queremos ir? ¿Qué papel que-remos asumir? ¿Tenemos realmente todo pensado?

El proceso de redacción del Plan de Empresa re-quiere por ello de un planteamiento iterativo, esdecir, al ir avanzando en su redacción nos damoscuenta de cosas en las que no habíamos pensado ytenemos que volver atrás para corregir o cambiar

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la forma en la que habíamos pensado ejecutardeterminada tarea. En ese proceso se produce unaprendizaje que nos será útil si efectivamente mon-tamos la empresa, y si no la montamos, también.

Recomendaciones para elaborar un buen Plande Empresa

El Plan de Empresa suele estar compuesto de lossiguientes apartados:

• RESUMEN EJECUTIVO: Introduce el Plan, centrándose sobre todo en lo queva a ofrecer la empresa y a quién. Puede servir deresumen para aquellos interesados que no quiereno no pueden dedicar más tiempo a la lectura del Plan.En ocasiones, para estimular la lectura de todo elPlan, se opta por poner el Resumen Ejecutivo al finaldel Plan de Empresa, donde asume más el papelde exposición de conclusiones que de resumen.

• PLAN DE MARKETING Y COMERCIALIZACIÓN: Detalla y justifica los motivos por los que entendemosque la iniciativa es viable desde el punto de vistacomercial. Entre otros, describe el mercado al queva dirigido el producto, el alcance y estrategia de lacompetencia, las características del producto oservicio, comentarios sobre la estrategia comerciala seguir, el precio, el esfuerzo que vamos a hacerpara comercializarlo, etc.

• PLAN DE OPERACIONES: Se centra en los recursos físicos y humanos que vamosa necesitar para fabricar el producto u ofrecer el ser-vicio. En el caso de las spin-offs o empresas de basetecnológica en general que explotan conocimientosnuevos para el mundo, puede requerir un estudioespecialmente pormenorizado de la tecnología ydel proceso de producción que la va a convertir enproductos viables desde el punto de vista técnico.

• PLAN DE INVERSIONES, ECONÓMICOY FINANCIERO:

Incorpora el listado de desembolsos iniciales, gastosperiódicos, estimaciones de ingresos y demás datosnecesarios para mostrar la viabilidad económica,así como las estimaciones de recursos financierosnecesarios y de dónde van a salir estos recursos. Enproyectos empresariales como los que nos ocupan,donde la incertidumbre es importante, es muy re-comendable contemplar diversos escenarios.

• ASPECTOS JURÍDICOS: Muestra la forma jurídica que adoptará la nuevaempresa y porqué. En el caso de spin-offs o em-presas de base tecnológica en general, es necesa-rio prestar una atención especial a los aspectos deregulación de la propiedad del conocimiento, suprotección y los derechos de explotación, Ley deIncompatibilidades del personal al servicio de lasadministraciones públicas, LOU, etc.

• ANEXOS: Incluyen entre otros documentos los currículumsde los promotores, detalles técnicos de la tecnologíaque da lugar a la empresa, otros elementos quepueden ser útiles en la futura puesta en marcha de laempresa pero que no son necesarios para evaluarla conveniencia o no de ponerla en marcha, y engeneral todos aquellos documentos que puedancomplementar el Plan.

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La información recogida en el Plan de Empresadeberá ser:• clara y concisa,• cierta y comprobable,• actualizada,• global, que abarque todos los aspectos de la

actividad empresarial


En apartados posteriores, iremos desplegando esteíndice en los distintos contenidos a incluir en el Plan.Aprovecharemos este desarrollo para comentaraspectos importantes a tener en cuenta en la puestaen marcha de empresas, tanto desde el punto devista general como el específico de las spin-offs.

Resumen ejecutivo

El primer apartado del Plan de Empresa suelededicarse a avanzar qué es lo que va a vender laempresa y a quién, así como a la presentación delos promotores y el origen de la idea.

Pensar en términos de utilidad

Los profesores e investigadores universitarios estánacostumbrados a defender la utilidad de su trabajo.La consecución de fondos para acometer o conti-nuar sus investigaciones suele depender de ello.La posibilidad de que esas mismas investigacionesden sentido a una empresa supone no obstante darun paso más.

No bastará con que el resultado de la investigacióndesarrollada sea útil. Tendremos que traducir eseresultado en algo que pueda ser comercializado en undeterminado mercado de manera económicamenteviable. Esto conlleva requerimientos añadidos.

Muchos productos y servicios de todo tipo fracasanen el mercado, aun siendo útiles para muchos, porqueéstos a los que les son útiles no lo valoran comotales o no están dispuestos a pagar lo que esosproductos cuestan, por ejemplo.

Por lo tanto, en lo que al Plan de Empresa se refiere,no se trata de defender la utilidad del invento oresultado de la investigación en sí mismo, sino en

referencia a lo que es útil a determinado público omercado, ya esté constituido éste por empresas,particulares, instituciones de cualquier tipo, etc.

En este contexto, surge la conveniencia de no pensaren términos técnicos, sino en términos de utilidad.Quiere esto decir que muchos productos potencial-mente superiores en cuanto a su eficacia o acciónson rechazados por el mercado porque son menosfáciles de manejar, transmiten menos seguridadal potencial cliente o por otros argumentos pocoperceptibles en principio.

La principal tarea al redactar esta parte del Planserá pues explorar la conveniencia de lo que ofre-cemos, teniendo en cuenta mucho más que susatributos físicos o funcionales.

Este punto de vista choca en ocasiones con el quehabitualmente exhibe el investigador universitario.Para entender este cambio de perspectiva, es opor-tuno que el investigador se sitúe en la posición queusualmente adopta cuando ejerce de consumidor.Fácilmente descubrirá que no siempre adquiere elmejor producto de la categoría. En ocasiones laconveniencia, la disponibilidad, la manejabilidad yotros muchos criterios nos hacen cambiar de pro-ducto, de marca. Es esta misma circunstancia laque obliga a pensar en el mercado potencial comoun conjunto diversificado, y no como un conjuntohomogéneo de individuos o instituciones movidos porunos mismos criterios de valoración de las ofertasdisponibles en el mercado. Haremos referencia aeste aspecto a continuación.

Una vez aclarado qué es lo que va a vender la empresay a quién, pasaremos a exponer por qué entendemosque la idea es viable, haciendo referencia a otrosapartados del Plan en los que se argumentan enprofundidad las distintas viabilidades.

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Finalmente cerraremos el Resumen Ejecutivo ha-ciendo una referencia breve al origen de la idea y alos promotores. Esta referencia podrá ser am-pliada en los oportunos anexos. No es convenienteextenderse demasiado al contar aquí la experien-cia del equipo de investigación y su investigación,por muy apasionante que ésta sea. Insistimos, mu-chos de los potenciales lectores del Plan de Em-presa están más interesados en conocer larentabilidad que van a conseguir por el dinero in-vertido, que los detalles concretos de la iniciativa.

Aunque el resumen ejecutivo aparecerá como primerapartado del Plan para facilitar el entendimiento dellector, su redacción será en realidad el resultado detodo el proceso de redacción del Plan de Empresa,por lo que normalmente se escribirá a posteriori.

Análisis DAFO

Es muy importante que los promotores de la empresaconozcan desde el primer momento los factoresclave de su éxito. Estos factores pueden ser pre-vistos a través del análisis interno y externo de laempresa. Mediante el análisis DAFO (debilidades,amenazas, fortalezas y oportunidades) podemostratar de obtener los factores positivos y negativospara la empresa.

• Debilidades: son los puntos flacos o débilesde la empresa que limitan o reducen la ca-pacidad de desarrollo efectivo de la estrate-gia de la empresa y que, por tanto, debemospreveer cómo superarlos. Un ejemplo comúnpodría ser la falta de recursos.

• Fortalezas: son las ventajas competitivasde la empresa. En el caso de las empresasderivadas de la investigación universitaria,una fortaleza podría ser disponer de una pa-tente o de una licencia de explotación.

• Amenazas: son los riesgos del entorno queescapan a nuestro control y pueden poner enpeligro la estrategia de la empresa. Porejemplo, una ley que tuviera efectos negativossobre la misma.

• Oportunidades: son las ventajas competi-tivas que puede obtener la empresa de suentorno. Por ejemplo, el envejecimiento dela población podría tener efectos positivossobre una empresa orientada a desarrollartecnologías de asistencia a la tercera edad.

El análisis del entorno o de los factores externos conincidencia sobre la empresa, deberá acometersedesde distintas perspectivas:

055

De manera muy clara y concisa, el resume eje-cutivo podría contener la siguiente información:

• Presentación de la empresa y del sector deactividad en el que se va a desarrollar: nombrey ubicación, misión y objetivos, nombre comer-cial y marcas, forma jurídica, etc.

• Presentación del equipo promotor.• Descripción general de la oportunidad de ne-

gocio.• Breve descripción del producto/servicio.• Tecnologías que pueda requerir nuestro pro-

ducto: propiedad de la tecnología, política depropiedad industrial y/o intelectual, grado demadurez, etc.

• Mercado objetivo al que nos dirigimos.• Recursos disponibles y necesidades financieras

estimadas.• Análisis DAFO (Debilidades y Fortalezas de la

empresa, Amenazas y Oportunidades del en-torno).

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ores

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• El entorno económico: ¿qué hechos y tendenciasrelacionados con la evolución económica sonamenazas que frenan las posibilidades de la em-presa, y qué tendencias son oportunidades parael futuro? Es recomendable, además, recabarinformación sobre la inflación, nivel de renta ycapacidad adquisitiva de la población, condicionesde empleo, tipos de interés, así como tipos de cam-bio y economía de terceros países si la empresava a tener proyección internacional.

• El entorno socio-político: puede ser recomen-dable acometer un análisis de la evolución polí-tica, las políticas administrativas o la regulaciónnormativa del sector de actividad de la empresaen las diferentes dimensiones, local, autonó-mica, nacional, europea o internacional, quepuedan suponer oportunidades y amenazas parala misma.

• El entorno tecnológico: ¿qué está ocurriendo en elplano tecnológico que puede afectar en positivo ohacer inviable el proyecto de empresa en el fu-turo? Será recomendable estudiar las nuevastecnologías que podría aprovechar la empresa, losnuevos sistemas de comunicación, los avancestecnológicos que inciden en la producción, dis-tribución y servicios, los sistemas de informacióny el comercio electrónico.

• El entorno de mercado: resulta imprescindiblerecabar información sobre el comportamientode los clientes y no clientes, conocer la evolu-ción y estrategia de sectores de actividad queproveen a la empresa de los inputs necesariospara su funcionamiento, los proveedores detecnología, de instalaciones, de suministros, etc.Su comportamiento condicionará el comporta-miento de los demás integrantes de la cadenade valor.

El Plan de Marketingy Comercialización

Investigación del mercado

El Plan de Marketing deberá dejar claramente es-tablecido a quién le va a ser útil nuestro productoo servicio. Para ello habrá que investigar quiénesson los potenciales interesados en el mismo y quéatributos del producto o servicio valoran. Pense-mos que, aunque nuestro producto sea superior alde la competencia gracias al descubrimiento cien-tífico que hay tras él, el potencial cliente podría nocambiar de proveedor porque nuestra nueva tec-nología implica plazos de servicio más dilatados,u otras problemáticas semejantes. Por lo tanto, esnecesario conocer los requerimientos del potencialcliente de forma exhaustiva.

Esto nos lleva a constatar que probablemente nuestroproducto no sea superior a los de la competenciaen todos los parámetros a considerar. Decimos porello que los mercados están segmentados, es decirque, dado que los clientes no encuentran un pro-ducto superior en todos los parámetros, tienen que

056

Y a partir de esta información, deberíamos sercapaces de contestar a las siguientes cuestiones:

1. ¿Quién es nuestra empresa y cuál es su ám-bito de actividad?

2. ¿Tiene el equipo capacidad para llevar a cabola iniciativa?

3. ¿Tenemos un producto para ofrecer y el mer-cado es receptivo al mismo?

4.¿Quiénes son nuestros contactos y referencias?5. ¿Tenemos respaldo financiero suficiente?6. ¿Cuándo se obtendrán beneficios?


optar entre las ofertas disponibles, y cada uno es-cogerá en función de la importancia o ponderaciónque atribuya a cada parámetro.

Así, en casi todos los mercados hay un segmento quecompra por precio, escogiendo la oferta más barataaunque ello suponga renunciar a otras ventajas.También es frecuente que exista el segmento de lacalidad, un segmento de potenciales clientes dis-puestos a pagar algo más por un producto superior.Además el concepto de superior puede entendersede diversas maneras, con lo que este segmentopodría dividirse a su vez en varios subsegmentos.Pensemos por ejemplo en los requerimientos pe-didos a cierto producto químico desinfectante. Paradeterminados clientes será preceptivo que eliminedeterminados gérmenes, mientras que otros clientespodrían ser tolerantes con su eficacia ante determi-nados gérmenes siempre que el producto actuaracon más rapidez sobre los otros.

Análisis de la competencia

Lo que se deduce de todo lo anterior es la necesidadtambién de estudiar qué opciones existen en elmercado que suponen una alternativa al producto oservicio que vamos a ofrecer. Cuantas menos alter-nativas existan más valor tiene nuestro producto oservicio. Además este análisis deberá estar orientadoen la misma dirección comentada anteriormente, esdecir, en la de analizar la oferta de los competidoresen función de los atributos de utilidad valoradospor el mercado actual o potencial.

Conviene no pasar por alto en este apartado ningunaalternativa, por muy distantes que se encuentrenlas alternativas tecnológicas de los competidoresde la nuestra. De ahí la importancia de interpretar lapertinencia del producto en función de las necesi-dades del cliente.

Hablamos por ello de analizar la competencia y no,como se habla en ocasiones, de analizar el sector.Es frecuente que la introducción de una nuevatecnología cambie las reglas no sólo del sector enel que parece inscribirse, sino en otros que enprincipio atendían otras necesidades. Es precisa-mente en esas nuevas utilidades que una nuevatecnología suele incorporar donde se encuentran amenudo las grandes oportunidades comercialesde la innovación. Muchas innovaciones radicalespueden significar incluso la creación de un nuevosector económico.

Delimitación del mercado a atender

La investigación del mercado nos permitirá averiguarqué criterios de segmentación del mercado sonrelevantes para lo que ofrecemos. Los más evidentesson los geográficos, en el sentido de que para unaempresa es más fácil y tiene menos coste atenderlos mercados próximos que los distantes, pero elcriterio geográfico está perdiendo trascendencia agolpes de globalización. De hecho, en la mayoría delos mercados tecnológicos se compite a nivel mundial.

Como ya hemos comentado, criterios menos evi-dentes pero más relevantes relacionados con lasnecesidades del cliente deberían ser tenidos enconsideración. Si nuestra tecnología consigue, porejemplo, abaratar determinado componente, de-beremos averiguar para qué potencial cliente esteabaratamiento es relevante y para cuál no.

Toda la tarea de investigación comentada hasta ahorase ha mantenido en el plano cualitativo. Para ellosuele bastar, en la mayoría de los casos, hablar conlos potenciales clientes, y explotar la información re-cogida de manera rigurosa. Se trata pues en granparte de algo que no es nuevo al investigador univer-sitario, aunque aplicado a otra área de conocimiento.

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En cualquier caso, podría ser útil en este apartadocontar con herramientas y/o expertos especializadosen investigar mercados.

Una vez tengamos definidos los segmentos debe-remos pasar a cuantificarlos. Esta tarea suele ser aunmás complicada y, en ocasiones, sólo se puedenconseguir estimaciones más o menos ajustadas. Encualquier caso, es necesario obtener estimaciones.

En los mercados compuestos de empresas o insti-tuciones puede ser más fácil la cuantificación me-diante estadísticas o listados públicos o privados,gratuitos o no.

Estrategia

Una vez cuantificados los segmentos, podremos verque algunos de ellos están mucho mejor atendidos pornuestros competidores de lo que podremos hacerlonosotros en el futuro, aunque hiciéramos un esfuerzopara ello. En otros, nuestro producto se adivinarácomo claramente más atractivo. Y, por último, otrogrupo quedaría en un terreno intermedio, por lo queatraer a estos clientes requerirá un esfuerzo adicio-nal por nuestra parte. La pregunta que deberemoscontestar es si vamos o no a hacer ese esfuerzo, yen qué dirección, es decir, debemos decidir a quésegmentos vamos a intentar captar y a cuáles no.

La respuesta a esa pregunta es lo que entendemoscomo nuestra estrategia. El elemento principal de esaestrategia es lo que denominamos nuestro públicoobjetivo, es decir, el conjunto de potenciales clien-tes (de segmentos) que vamos a intentar convertiren clientes.

La tentación suele ser definir una estrategia ampliaque intente satisfacer a cuantos más clientes mejor.Es decir, el emprendedor piensa que lo mejor es

vender a todo el mundo. Esta estrategia está ba-sada en una idea errónea, que es la de creer que elpotencial cliente va a venir a comprarnos. Cuando seasume que casi siempre lo que hay que hacer es ir avender, se toma conciencia de que para vender vamosa necesitar recursos, y de que éstos son limitados.No vamos a poder ir a vender a todo el mundo.

Cada segmento va a requerir una serie de adapta-ciones en el producto, un gasto en comunicación yventas para atraer su atención y motivarle al cambiode proveedor. La inversión será tanto mayor cuantomás grande hayamos definido el público objetivo.Es cierto que las expectativas de ingresos serántambién mayores, pero siempre que podamos per-mitirnos esa inversión inicial.

La elección de la estrategia es por esto una de lasdecisiones que hay que adoptar de manera tentativa. Esdecir, escogeremos una estrategia que en principio nosparece acertada, y conforme avancemos en la redac-ción del Plan de Empresa veremos si nos la podemospermitir o hay que volver atrás y corregir (habitual-mente para definir una estrategia más modesta).

Posicionamiento y política de producto

La estrategia se completa con la elección de un po-sicionamiento. El posicionamiento es la forma en quequeremos ser vistos por nuestros potenciales clien-tes. Su necesidad se basa en que no podemos sertodo para todos. Todo el mundo entiende que unproducto no puede ser el mejor y ser además el másbarato, y que además los costes de ser el mejorimpiden ser el más barato. Por ello, hay que definirel posicionamiento que mejor nos identifica.

La elección de la estrategia (posicionamiento y públicoobjetivo) es sumamente importante, porque a partirde ella deberemos adoptar una serie de decisiones

058


relativas a las características concretas de lo queofrecemos, el precio de venta, cómo vamos a contactarcon los potenciales clientes, qué medios vamos autilizar para venderlo, etc. La estrategia nos va a orien-tar en la adopción de todas estas decisiones. Haberelegido unos segmentos concretos de potencialesclientes cuyas necesidades conocemos nos dirá, porejemplo, si podemos atenderles correctamente conuna sola variedad del producto o si debemos lanzardos o incluso una línea completa, y qué caracte-rísticas concretas debemos darle a cada variedad.

Pero no debemos engañarnos, una excesiva ex-tensión de la línea es peligrosa. La tentación comoavanzábamos es definir un posicionamiento ampliodel tipo de todo para todos, pero en la mente de losclientes esto acaba convirtiéndose en nada paranadie, por la comentada resistencia del cliente apercibir esto como posible. A lo que se suma la di-ficultad de financiar una oferta tan amplia.

Política de precios

Tradicionalmente, las empresas solían establecerpara sus productos precios basados en el coste delos mismos. Se calculaba el coste de fabricar elproducto, o de ofrecer el servicio, y se le añadía unmargen suficiente para pagar los gastos generalesde la empresa y ganar algo de dinero. Esta política deprecios ha sido abandonada porque no maximiza losbeneficios para la empresa. Una política de preciosmás acertada es la que se basa en el valor percibidopor el cliente. El cliente estará dispuesto a pagarmás o menos por el producto en función del valor quea él le aporte adquirirlo, no en función de lo que a laempresa le ha costado producirlo. ¿Por qué cobrarmenos cuando al cliente le aporta mucho valor?

De manera que el establecimiento del precio óp-timo depende de un buen conocimiento de nuestro

público objetivo. Aunque también influirá lo que estéhaciendo la competencia, porque un diferencial deprecios muy marcado con los competidores animaráa los clientes a comprarles a ellos aun cuando nues-tro producto satisfaga mejor sus necesidades. Lanecesidad de realizar una investigación previa delmercado es pues evidente.

En cualquier caso, no hay fórmulas exactas paraestablecer precios, de manera que habrá que optarpor uno teniendo en cuenta las referencias comen-tadas: el valor percibido por el cliente, los costes ylos precios de la competencia.

Una vez definido el nivel de precios en el que nosvamos a mover, caben adaptaciones o políticascoyunturales del mismo. La discriminación deprecios es una de estas políticas; consiste en variarel precio en función de la variedad, o en función delpunto de venta o del momento (ofertas de lanza-miento). Podríamos así establecer, por ejemplo,una variedad más sencilla y barata que se vendieraen supermercados y otra más completa y más carapara ponerla a la venta en grandes almacenes.Nuevamente esta decisión conllevaría aumentar elesfuerzo inversor por lo que la pertinencia de lamisma deberá ser contrastada en el desarrollo delPlan de Empresa.

Política de distribución, comunicación y venta

La siguiente pregunta a contestar es ¿cómo vamosa llegar al potencial cliente? En principio, habráque llegar a él para contarle que nuestro productoexiste, que lo hemos definido para satisfacer susnecesidades. Debemos establecer lo que se conocecomo política de comunicación.

Posteriormente, cuando el cliente decida efectiva-mente comprar, tendremos que hacerle llegar el

059


En ocasiones el producto es tan complejo que requiere la participacióndel propio investigador en uno u otro momento del proceso de venta.

060

producto o bien ponerlo donde él pueda cogerlo(política de distribución).

La complejidad de los productos basados en los re-sultados de la investigación, así como el hecho de quela mayoría de ellos van destinados a empresas yno a particulares, suele aconsejar la venta personaly directa, a través de profesionales conocedores delproducto. En ocasiones el producto es tan complejoque requiere la participación del propio investigadoren uno u otro momento del proceso de venta. Estodebe ser tenido en cuenta.

Habrá que saber de antemano, y la elaboración delPlan de Empresa es un buen momento para plan-tearlo, cual es la predisposición y la disponibilidad deuno o todos los investigadores. Si no es posible con-tar con su participación habrá que estudiar políticasalternativas de comunicación y venta, si existen.

Otros recursos útiles en la comunicación de empre-sas basadas en nuevos descubrimientos científicospueden ser los anuncios en revistas y otros mediosdivulgativos, la publicidad gratuita aprovechando lonoticioso del descubrimiento o actividad, la presen-tación a un público escogido, o una combinación detodos estos medios y otros. Todo ello implicarágastos y tiempo, que deben tener su reflejo en elPlan en forma de recursos.

La comunicación tiene también sus reglas, que ex-ceden al alcance de esta guía. Convendrá por ellocontar con el consejo de expertos en este ámbito.En cualquier caso, hay que pensar que el potencial

comprador está acostumbrado, especialmente en elcaso de productos de alta tecnología, a una presenta-ción excelente, tanto en la persona que va a venderlecomo en los catálogos, la web y otros elementosempleados por sus proveedores para informarle.

En cuanto a la distribución, es frecuente el uso delenvío directo cuando se trata de oferta a empresas,pero convendrá en cualquier caso estudiar el mejormedio a usar para ello. Hay que tener en cuentaque el transporte, aparte de los costes directos queconlleva, suele tener un impacto importante en lacalidad, debido a los desperfectos que puede originaren el producto. Conviene por ello no minusvaloraresta partida y aprovechar la redacción del Plande Empresa para analizar, en su caso, qué trans-portistas especializados existen, cuáles son sustarifas, etc.

Estimación de ventas

Si hemos hecho todo lo anterior, estaremos en con-diciones de estimar qué parte de cada segmentoes previsible que pase a formar parte de nuestraclientela. Si además lo hemos hecho bien, la mayorparte de las compras que realicen los segmentosidentificados como nuestro público objetivo deberíanhacérnoslas a nosotros.

La realidad suele ser mucho menos matemática,porque una cosa es hacer ejercicios en el papel yotra en la realidad. Queremos decir que al tratarde llevar el Plan de Empresa a la práctica surgirándificultades que nos alejen de nuestro objetivo, y


061

acabará escapándose de nuestro listado de clientesuna parte de ese público objetivo. La objetividad y lahumildad nos guiarán en esta estimación de nuestracuota de ventas. Desgraciadamente no tenemosbola de cristal para predecir el futuro pero, encualquier caso, en este momento de la redaccióndel Plan estaremos en condiciones de realizar unaestimación mucho más precisa de lo que estába-mos al principio.

El Plan de Operaciones

Una vez definido en el Plan de Empresa lo que vamosa hacer, llega el momento de definir cómo lo vamos ahacer. El Plan de Operaciones se ocupa de esto. Enfunción de la estrategia definida habremos llegado

en el Plan de Marketing a una estimación de ventas.Esa estimación nos dará la información de partida delas capacidades de producción que necesitamos, yde los recursos necesarios, tanto materiales comohumanos.

Procedimientos y medios materiales

Comenzaremos por definir de qué manera, con quéprocedimientos vamos a fabricar el producto oprestar el servicio previsto. En muchos casos es aquídonde se incorpora la tecnología o el conocimientodiferencial derivado de la investigación universitariaque da origen a la empresa. Esto no implica que elPlan de Empresa deba ser especialmente prolijo eneste apartado. De hecho, la mayoría de los desti-natarios del Plan de Empresa no van a estar inte-resados en los detalles técnicos del producto oprocedimiento en cuestión. El apartado de Anexosdel Plan es un lugar más indicado para incorporarestos detalles técnicos.

Es necesario recordar esto porque en muchas ocasio-nes los investigadores, llevados de su apasionamientopor sus descubrimientos, amplían excesivamenteesta parte del Plan, sometiendo a sus lectores aun ejercicio que podría incluso predisponerlos encontra del proyecto de empresa. La definición delos medios materiales incluirá espacios o locales,maquinaria, mobiliario, materias primas, otros su-ministros, etc. Es importante ser rigurosos a lahora de definir todo lo necesario, para evitar queun olvido de algo significativo pueda desvirtuar elPlan de Empresa, o peor aún, crear problemas enel momento de ponernos en marcha.

Normalmente encontraremos proveedores dis-puestos a facilitarnos presupuestos suficientementeorientativos de lo que necesitamos. La eleccióndeberá tener en cuenta nuestra estrategia, en el

De la redacción del Plan de Marketing y Co-mercialización, debemos ser capaces de darrespuesta a las siguientes cuestiones:

1. ¿A quién va dirigido nuestro producto o ser-vicio?

2. ¿Conocemos cuáles son las necesidades orequerimientos de nuestro público objetivo?

3. ¿Cuál es la extensión geográfica, volumen yestructura del mercado? ¿A qué segmento delmercado se dirige la empresa?

4. ¿Quiénes son nuestros potenciales competi-dores y cuáles son sus ventajas competitivas?

5. ¿Hemos definido una política de precios deacuerdo con el valor percibido por el cliente,los costes y los precios de la competencia?

6.¿Sabemos cómo llegar al cliente y cómo darnosa conocer?

7. ¿Hemos previsto un presupuesto para publi-cidad y promoción?


062

sentido de no optar directamente por el más baratosino por aquel que nos garantice el suministro enla forma, tiempo y coste en que lo necesitamos.

Cuanto más exhaustivos seamos en la búsqueda,más difícil será que se nos pase por alto un provee-dor que presente ventajas importantes frente a losotros. El diálogo con los potenciales proveedores puedeser además una fuente de información importanteque nos ayude a mejorar nuestro Plan. Convienepor ello acudir a ellos con cierta humildad, reco-nociendo que su conocimiento del mercado nospuede ser útil.

Esta parte del Plan de Empresa es la que puede apriori presentar unas cifras más ajustadas a la fu-tura realidad. Conviene por ello, y porque en otraspartes la precisión será menor, no desaprovechar laoportunidad de calcular los futuros costes reales.

El Plan de Operaciones de una empresa derivadade la investigación universitaria contendrá tambiénla información relativa a:

• La tecnología a aplicar e innovaciones tecnológicasdel producto o servicio.

• La estrategia de I+D de la empresa: protección dela propiedad industrial, la capacidad tecnológicae industrial de la empresa y los procesos y capa-cidades productivas.

• La estrategia de acuerdos con centros públicosde investigación, centros de innovación y tecno-logía y otras empresas.

Recursos Humanos

Las personas suelen ser algo menos previsibles quelos medios materiales. En nuestro Plan conviene

empezar por definir las tareas que hay que desem-peñar, para pasar luego a agruparlas en puestos.Cada puesto nos definirá las características de lapersona llamada a cubrirlo, y éstas a su vez nosdarán una indicación sobre los costes. Los portalesde empleo en Internet pueden darnos una primeraaproximación a los salarios con que el mercadolaboral está retribuyendo puestos similares. Noconviene olvidar añadir a los salarios a pagar loscostes de Seguridad Social y otros gastos socialesrelacionados con los trabajadores. Podemos hacerloen forma de porcentaje sobre el bruto salarial(añadiendo alrededor del 33% de lo que vamos apagar al trabajador).

Es importante no olvidar los puestos no directamenterelacionados con la producción, como es el caso delos vendedores, en el caso de que hayamos decididocontar con ellos en nuestro Plan de Marketing. Lanecesidad de un gerente es otro aspecto a meditar.

Es muy recomendable contar en la empresa conuna persona que tenga una visión de conjunto de losdistintos aspectos relacionados con la operación dela misma. En el día a día de la empresa es necesariotomar muchas decisiones en áreas tan diversascomo el marketing y las ventas, las finanzas y lafiscalidad, y muchas otras, todo ello asegurandola coherencia de esas decisiones. Los gerentesprofesionales están formados para tomar esasdecisiones y seguir ese día a día, y aunque suponganun recurso de alto coste, a la postre son impres-cindibles para el éxito de la empresa.

Determinadas tareas podrán ser desempeñadas porempresas externas, y a menudo convendrá hacerloasí. En ocasiones se buscan ahorros asumiendotareas no directamente relacionadas con las tareasprincipales de la empresa. Estos ahorros acabanconvirtiéndose en ineficacias y pérdidas de tiempo


063

de personal no entrenado para ellas. Conviene porello externalizar este tipo de tareas, y considerarlos costes que ello vaya a implicar.

El rol de los investigadores promotores en lanueva empresa

El papel de los investigadores promotores es claveen el arranque de una empresa de base científico/técnica. Por ello, es importante conocer, desde elinicio, el tipo de compromiso que los investigadoresquieren asumir y la delimitación de tareas a lo largodel tiempo. La dedicación de los investigadores alproyecto empresarial es un tema de vital impor-tancia, a plantear de manera previa a la puesta enmarcha de la empresa.

La empresa va a necesitar de la colaboración delos investigadores en funciones que van más alláde labores de I+D, e incluso de dirección técnica.Es previsible que el personal de ventas requiera dela colaboración de los investigadores en determi-nados momentos. Existen distintas alternativascontempladas en las leyes y normativas universi-tarias para encontrar el modelo de participaciónde los investigadores/profesores a seguir en cadacaso. En cualquiera de los casos, esta participa-ción deberá estar regulada mediante la contrata-ción al amparo del art. 83 de la LOU.

El organigrama

Finalmente, el Plan debe establecer de manera clarala dependencia jerárquica de las personas que van aparticipar activamente en los primeros años de vidade la empresa. Es habitual que en las primeras eta-pas el equipo que pone en marcha la empresa puedaactuar de manera espontánea, sin necesidad deestablecer reglas de juego rígidas. Pero conviene quedichas reglas de juego, especialmente las relati-vas a autoridad y dependencias jerárquicas, esténestablecidas. En caso de crisis en estas primerasetapas será necesaria la actuación de un líder, yes preferible que éste esté establecido por defecto.

Nuevamente el investigador o investigadores debe-rán plantearse cuál es el papel que a nivel jerárquicodesean y pueden desempeñar teniendo en cuenta loslímites establecidos por la Ley (Referencia a la nuevaLOU y a la Ley de Incompatibilidades). El liderazgoes un área que requiere preparación, dedicación ysobre todo actitud.

El Plan de Inversiones, Económicoy Financiero

Todo lo desarrollado hasta ahora deberá haber sidotraducido oportunamente en términos económicos.


El Plan de Inversiones, Económico y Financiero re-cogerá toda esa información de manera ordenaday temporalizada.

Previsión de tesorería

En general, el Plan deberá presentar una secuenciade desembolsos previstos a partir del momentoinicial en que la empresa se ponga efectivamenteen marcha, todos ellos debidamente temporalizadosa partir de ese momento inicial.

Los desembolsos a considerar serán en generalde tres tipos.

• En primer lugar, tendremos los desembolsos inicia-les o inversiones. Uno de los aspectos esenciales ala hora de confeccionar el Plan de Inversiones serádeterminar la infraestructura o inmovilizado nece-sario para llevar a cabo el proceso productivo como,por ejemplo, la compra de maquinaria y de mobilia-rio. Además, será conveniente analizar cuidadosa-mente las necesidades reales tanto a corto como alargo plazo, así como su depreciación en el tiempo.Formarán parte del inmovilizado material las cons-trucciones, los terrenos, los vehículos, el mobiliario,la maquinaria, etc. El inmovilizado inmaterial es-tará compuesto de licencias, patentes, software,etc. Para cada uno de los elementos del inmovi-lizado se deberá tener en cuenta si se compraránal contado o si se financiarán, y en ese caso, elgasto que nos ocasionarán los intereses.

• En segundo lugar, tendremos todos los gastos perió-dicos que vamos a tener que asumir independiente-mente de que vendamos mucho, poco o nada.Son los pagos correspondientes a alquileres,sueldos, pagos fijos por servicios prestados porotras empresas, pagos por compra o licencia delconocimiento a explotar, pago de la contratación

de servicios de I+D y/o consultoría con la Univer-sidad, etc.

• En tercer lugar, tendremos los denominados gastosvariables que serán aproximadamente proporcio-nales a las ventas que realicemos. Es el caso dela compra de materia prima, pero también puedenestar incluidos los pagos por comisiones al per-sonal comercial. En general vendrán expresadoscomo un porcentaje sobre las ventas.

064

Ejemplo: tabla de desembolsos iniciales

unidades precio unitario importe

mesa oficinamesa reunionessillas despachosillas reuniones

ordenadorportátilimpresoraswitch inalámbrico

medidor xxxxcalibrador yyyy

3136

3111

275,50 €540,00 €175,50 €162,00 €

total mobiliario

752,40 €1.150,00 €

215,00 €52,25 €

total informática

total equipamientocientífico

826,50 €540,00 €526,50 €972,00 €

5.492,65 €

2.257,20 €1.150,00 €

215,00 €52,25 €

4.332,20 €

425,20 €2.500,00 €

15.440,80 €

Ejemplo: tabla de pagos periódicos

Concepto importe

Alquiler localSueldo auxiliar laboratorioSueldo administrativoSueldo gerenteSeguridad social personal laboralPagos a la universidadSuministrosLimpiezaAsesoríaTotal gastos mensuales

520,00 €100,00 €850,00 €

1.900,00 €1.237,00 €

500,00 €250,00 €125,00 €250,00 €

7.532,00 €


La otra secuencia de flujos económicos a considerares la correspondiente a los ingresos. Estos ingresosestarán basados en las ventas estimadas, corregidascon el plazo de pago concedido a los clientes. Este plazode pago es otro elemento a considerar en función delo habitual en el sector y lo que consideremos ennuestra estrategia. En determinados sectores unvolumen importante de ventas puede no materiali-zarse si no se facilita al cliente una demora en el pago.

En cualquier caso es previsible que los primerosmeses de actividad no se produzcan ingresos, o queestos vayan aumentando progresivamente. Estosmeses podrían convertirse incluso en un númeroimportante de años en proyectos de envergaduraenmarcados en determinados sectores. Un análisispormenorizado nos permitirá estimar la duraciónde ese período de transición.

Valoración de los derechos de la propiedadintelectual/industrial

La valoración de los derechos de la propiedad in-telectual/industrial del conocimiento o tecnologíaaportada a las empresas de base tecnológica esquizás el elemento económico que más diferencia aestas empresas de las demás. Y quizás sea tambiénuno de los elementos que pueden resultar máscontrovertidos.

Es la Universidad quien deberá calcular el valor delconocimiento que transfiere a nuestra empresapara ser explotado por ella. Pero también es cierto quela fijación del precio final por dicha transacción seha de someter a un proceso de negociación entrela Universidad y el equipo promotor que culmine enunas condiciones favorables para ambas partes.

Una primera regla de valoración sería la basada enel coste de la investigación que la ha generado.

Rara vez puede ser aplicada esta valoración en elámbito universitario, por la dificultad que repre-senta la valoración real de estos costes. Otra reglade valoración utilizada es la basada en los ingresosfuturos esperados por la explotación y otra es labasada en el valor del mercado, es decir el valorrealmente “pagado” por tecnologías similares. Enla negociación se jugará con estas tres reglas deforma combinada.

Generalmente, la Universidad tratará de maximizaresa valoración, mientras que los promotores de laidea empresarial y los posibles inversores trataránde minimizarla. Aquellos para reducir los costes de lapuesta en marcha de la empresa y estos últimospara obtener por su dinero una proporción mayor delcapital de la empresa. Se entra así en un terrenode negociación donde, a falta de referentes másclaros, serán las circunstancias de cada parte lasque harán posible o no el acuerdo.

Como en cualquier negociación, si no hay concesionespor ambas partes será difícil llegar al acuerdo. Esnatural que cada parte dé un gran valor a su apor-tación, pero es necesario cierto grado de empatía,de valorar adecuadamente la aportación de la otraparte. En última instancia es conveniente tenerpresentes los objetivos perseguidos con la creaciónde la empresa, para no plantear posiciones tan rígi-das que acaben rompiendo la negociación.

En este punto es importante que distingamos entre el“rol” de los investigadores universitarios como “gene-radores del conocimiento” y aliados de la Universi-dad en la negociación y su “rol” como emprendedor(socio de la empresa) y, por tanto, defensor de losintereses empresariales. En los casos en que uninvestigador asuma ambos roles, habrá que dejarmuy claro cuál es su “rol” en la mesa de negociacióny actuar en consecuencia. Este es el punto más

065


Ejemplo: tabla de saldos para cada escenario

Gastosperiódicos

Gastosvariables

mes 1

mes 2

mes 3

mes 4

mes 5

mes 6

mes 7

mes 8

mes 9

...

12.500,00 €

5.492,65 €

19.773,45 €

...

7.532,50 €

7.532,50 €

7.532,50 €

7.532,50 €

7.532,50 €

7.532,50 €

7.532,50 €

7.532,50 €

7.532,50 €

...

750,00 €

1.500,00 €

2.250,00 €

3.000,00 €

3.750,00 €

4.500,00 €

4.500,00 €

...

ventas Saldoperiodo

Saldoacumulado

2.500,00 €

5.000,00 €

7.500,00 €

10.000,00 €

12.500,00 €

15.500,00 €

15.500,00 €

...

-20.032,50 €

-13.025,15 €

-25.555,95 €

-4.032,50 €

-2.282,50 €

-532,50 €

1.217,50 €

3.467,50 €

3.467,50 €

...

-20.032,50 €

-33.057,65 €

-58.613,60 €

-62.646,10 €

-64.928,60 €

-65.461,10 €

-64.243,60 €

-60.776,10 €

-57.308,60 €

...

desembolsosiniciales

066

delicado a la hora de hacer la valoración de los de-rechos de propiedad industrial e intelectual y eneste punto los investigadores deben actuar con le-altad institucional e imparcialidad.

Planteamiento de escenarios

Dado que en lo que se refiere a las ventas trabajare-mos habitualmente con estimaciones, suele resultarútil trabajar con varias de estas estimaciones, es-tableciendo lo que denominamos escenarios. Estosescenarios están a menudo basados en que con-sigamos una mayor o menor cuota de mercado.Pero no tiene porqué ser así.

Imaginemos por ejemplo que detectamos una es-pecial sensibilidad al precio en nuestro mercadoobjetivo. Sería entonces más útil definir los distintosescenarios en función de qué precios marcamos. Enel caso de empresas basadas en nuevos inventos otecnologías podría ser útil basarnos en que determi-nado hecho se produzca o no, o se produzca antes

o después. Podría ser el caso de una empresa quetrata de ver aprobada la utilización de determinadoprocedimiento médico por la administración perti-nente, o determinado compuesto químico. En últimainstancia el despliegue de escenarios debería aso-ciarse al elemento que introduce la incertidumbre, yno a un parámetro como las ventas que son tambiénconsecuencia de la misma incertidumbre.

Una vez definidos los escenarios previsibles esfácil calcular el flujo previsto de pagos y cobros, asícomo los saldos para cada período y los saldosacumulados.

En este ejemplo meramente ilustrativo se hanestimado que los gastos variables suponen un 35%de las ventas, y que se pagan en el mismo mes enque se cobran las ventas. Las ventas van creciendoa razón de 2.500 euros adicionales cada mes, hastaque alcanzan los 15.000 euros mensuales previstosen la estimación de ventas una vez trascurrido elperiodo transitorio.


067

Análisis de la viabilidad económica

Existen numerosas herramientas conceptuales quepueden ayudar a desarrollar esta parte del Plan, asícomo herramientas informáticas que pueden ayudara optimizar el cálculo y mejorar la presentación.De momento, en esta guía nos conformaremos conpresentar un par de herramientas sumamentesencillas e intuitivas, el período de recuperación dela inversión y el umbral de rentabilidad.

La secuencia de saldos acumulados comenzaráprevisiblemente con cantidades negativas, perodeberá llegar en algún momento a cambiar designo, pasando de negativo a positivo. Ese momentoen que cambia de signo define lo que llamamos elperíodo de recuperación de la inversión. Ese es elmomento estimado para recuperar toda la inversiónrealizada, todas las aportaciones que se hayanhecho a la empresa.

En el ejemplo anterior, el periodo de recuperaciónse puede estimar prolongando la tabla. Veríamos asíque dicha recuperación se produce en el mes 29(unos dos años y medio tras la puesta en marcha).

Si ese momento no llega nunca, o se dilata extraor-dinariamente en el tiempo, diremos que el proyectono tiene viabilidad económica. En cualquier caso,un período de recuperación largo tiene dos impli-caciones claras. En primer lugar que será másdifícil atraer a inversores para que inviertan en eseproyecto. En segundo lugar que, frente a otrosproyectos de menor período de recuperación, éstepierde atractivo. Pensemos que el dinero de losinversores no suele tomar las decisiones de maneraaislada, sino comparando las distintas opcionesque se le presentan. El umbral de rentabilidad opunto muerto es otro dato de extraordinaria utilidad yque puede ser calculado con relativa sencillez. Se

trata del volumen de ventas que deberíamos al-canzar en un período para cubrir todos los gastosen que incurramos durante el mismo. Para ello hayque tener en cuenta no obstante no sólo los gastosperiódicos y variables, sino también las inversionesiniciales. Para ello lo que hacemos es distribuiresas inversiones iniciales entre los años en queestimemos su vida útil.

Las ventas necesarias para alcanzar el umbral derentabilidad son especialmente útiles en aquelloscasos en que las ventas futuras son muy difícilesde estimar. Es muy útil entonces disponer de lacifra de ventas correspondiente al umbral de ren-tabilidad, porque la pregunta sobre la rentabilidadeconómica del proyecto se traduce en este caso enreflexionar cómo es de difícil alcanzar esas ventas.En algunos casos, un simple vistazo al umbral derentabilidad nos asegura que el proyecto es viabledesde el punto de vista económico. En otros su

En el ejemplo, y para simplificar el cálculo, po-demos usar como primera aproximación una vidaútil media de cinco años (sesenta meses) paratodas esas inversiones. De esta manera se llega aque las ventas mensuales para alcanzar el umbralde rentabilidad (Ventas) son las que cumplen quelos gastos (parte izquierda de la siguiente ecua-ción) igualan a los ingresos (parte derecha):

Desembolsos iniciales / 60 + Gastos periódicos+ Ventas * 35% = Ventas

En el ejemplo,37.766,10/60 + 7.532,50 + Ventas * 0,35 = VentasDespejando en la ecuación se obtiene que lasventas mensuales necesarias para alcanzar elumbral de rentabilidad son de 12.556,82 €al mes.


cuantía es tal que nos aconseja directamenterenunciar al proyecto por falta de viabilidad eco-nómica del mismo. Lo normal es que no sea undato concluyente, pero es un dato más a manejara la hora de estimar la viabilidad del proyecto.

Viabilidad financiera

El mayor saldo negativo acumulado (-65.461,10 €,en el ejemplo) al que se tenga que enfrentar la em-presa nos da la cifra de dinero que necesitamospara poner en marcha el proyecto. De ese importehabrá que descontar lo que se aporta en propiedadintelectual u otros recursos no financieros. Y nodeja de ser prudente añadirle una partida paraimprevistos de no menos del 20%.

La secuencia nos dice además en qué momentosdel tiempo tenemos que ir aportando ese dinero alproyecto (en el ejemplo, todo ese dinero debe serdesembolsado a lo largo del primer medio año devida de la empresa). En muchos proyectos empre-sariales es habitual que, coincidiendo con los hitosmás importantes del proyecto, sea necesaria unanueva aportación económica. Podría coincidir porejemplo con la finalización de un prototipo, de ma-nera que el nuevo desembolso sería el requisito paraconfigurar la línea de fabricación que va a producir enserie el producto final. Estas aportaciones posterioresdeben estar contempladas desde el principio paraevitar que después de haber invertido dinero y otrosrecursos en la fase inicial, sea imposible recupe-rarlos por no poder acometer la siguiente fase.

Es conveniente también analizar el escenario desalida en el caso de que, por ejemplo, al concluir laprimera fase descubramos que la viabilidad que elplan de empresa preveía es desmentida por loshechos (los que se han puesto de manifiesto aldesarrollar el prototipo).

Que seamos o no capaces de atraer los recursosfinancieros necesarios al proyecto es lo que defineque el proyecto sea o no viable desde el punto devista financiero.

Fuentes de recursos financieros

El siguiente apartado del Plan expondrá pues dedónde va a salir el dinero para materializar el pro-yecto. El riesgo asociado a una spin-off suele ser losuficientemente elevado como para que la mayoríade las entidades financieras tradicionales declinen suparticipación. Incluso el mal llamado capital-riesgova a estar fuera de nuestro alcance. De hecho, lamayor parte de los fondos de capital riesgo no in-vierten en nuevas empresas de estas características.

El capital riesgo es un mecanismo de financiacióna medio y largo plazo y por un tiempo limitado. Lasentidades que facilitan este tipo de financiaciónson las Sociedades de Capital Riesgo o Fondos deCapital Riesgo. El concepto “riesgo” se relacionacon el hecho de que estas sociedades no les exi-gen garantías a las sociedades participadas. Lasprincipales características de este tipo de finan-ciación son:

• La inversión consiste en la toma de participacionestemporales, generalmente minoritarias, en laempresa que se quiere financiar o en la concesiónde préstamos participativos.

• La inversión se realiza con carácter temporal.

• La participación de la sociedad de capital riesgo,sobre todo en las fases de creación y puesta enmarcha, también incluye el asesoramiento y elapoyo en la gestión desde su posición en losconsejos de administración de las empresasparticipadas.

068


Así, el abanico de fuentes de recursos financierosen las primeras etapas de la nueva empresa esmuy probable que se limite a los llamados fondosde capital semilla, los business angels, las subven-ciones públicas, los préstamos públicos y las apor-taciones en dinero de los propios promotores yallegados.

Los business angels suelen ser emprendedores ex-perimentados, que arriesgan su dinero a cambiode una participación en el capital de la empresa ycomparten su experiencia y sus habilidades direc-tivas con el nuevo emprendedor.

Sobre las subvenciones y préstamos públicos cabedecir que suelen ser pocos y limitados, y ademássuelen estar vinculados a condicionantes que nosiempre se pueden cumplir (plazos muy concretos,inversión en activos de determinada naturaleza...).En cualquier caso, existe una amplia gama de re-cursos que informan sobre subvenciones que seríaconveniente consultar.

En los últimos tiempos están empezando a proli-ferar entidades colectivas (fondos) y particularesdispuestos a asumir más riesgo, invirtiendo en losestados iniciales de proyectos de base tecnológica.Pero para convencer a los gestores de estos fondosde capital semilla y a los business angels de quepongan dinero en nuestra empresa vamos a tenerque hacer un esfuerzo de venta importante.

Por otra parte, nuestro Plan de Empresa va atener que ser muy prometedor. Hay que pensarque muchas nuevas empresas no se consolidan.La única forma que estos inversores de alto riesgotienen de recuperar su dinero es que aquellosproyectos que tienen éxito les proporcionen todoel dinero que han perdido con los proyectos que nohan funcionado.

La inversión en dinero por parte de los promotoreses, más allá de la cantidad en sí, una herramientapara captar dinero de estos inversores de riesgo.El argumento de que el promotor cree en su proyecto(aportando dinero además de activos que seríandifíciles de vender por otra vía) es algo muy valo-rado por estos inversores.

Por poner algunos ejemplos, a continuación seenumeran algunos organismos públicos que dis-ponen de programas de ayuda al emprendedor:

• Instituto de la Mediana y Pequeña Industria de laGeneralitat Valenciana (IMPIVA): Programa decreación de empresas de base tecnológica.

• Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial(CDTI) del Ministerio de Ciencia e Innovación: Ini-ciativa Neotec.

• Unión Europea: Programa Marco para la Innova-ción y la Competitividad.

069

El Plan de Inversiones, Económico y Financierodeber ser capaz de dar respuesta a las siguien-tes cuestiones:1. ¿Se trata de una idea realista y efectivamente

viable?2. ¿Su rentabilidad va a justificar los esfuerzos

para ponerla en marcha?3. ¿Invertiría yo en un proyecto como éste?4. ¿Las estimaciones son realistas y están con-

venientemente justificadas?5. ¿Existe una relación lógica entre los ingresos

y los gastos?6. ¿Las fuentes de financiación escogidas son las

más adecuadas?7. ¿La empresa tiene posibilidades de supervi-

vencia y expansión?


070

Aspectos jurídicos

Forma jurídica de la empresa

Un aspecto fundamental a considerar en cualquiernueva empresa es la forma jurídica que la misma vaa adoptar. En general, cualquier proyecto acometidodesde el ámbito de la universidad deberá configu-rarse como una sociedad mercantil. Teniendo encuenta que el número de socios iniciales no seránumeroso, la Sociedad Limitada suele ser nor-malmente la forma más habitual. De todos modos,la elección habrá que basarla en las circunstanciasconcretas de cada proyecto.

Algunos aspectos a tener en cuenta en el momentode elegir la forma jurídica son los siguientes:

• Responsabilidad de los promotoresEste es un aspecto importante a tener en cuenta,dado que, en función de las responsabilidades queel promotor o promotores estén dispuestos a asu-mir en el desarrollo del proyecto empresarial, seoptará por una u otra forma jurídica. La respon-sabilidad puede estar limitada al capital aportado,como es el caso de las sociedades mercantiles(sociedades anónimas, de responsabilidad limitada,etc.) o ser ilimitada, afectando tanto al patrimoniomercantil como al civil (empresario individual ysociedades civiles).

• Necesidades económicas del proyectoLa dimensión económica del proyecto a desarrollary la necesidad de participación de varias personasen el mismo también influye en la elección, llevando,por lo general, a que se opte por la constitución deuna sociedad. A la hora de elegir el tipo de sociedadhabrá que tener en cuenta la legislación mercantily el establecimiento capitales mínimos para deter-minados tipos de sociedades.

• Aspectos fiscalesLos resultados previstos en el ejercicio de la ac-tividad empresarial y la contribución fiscal que porlos mismos se haya de efectuar es un aspectoimportante a tener en cuenta a la hora de realizarla elección. Por ello, habrá que estudiar detallada-mente los costes fiscales que la empresa tendráque soportar según la forma jurídica escogida.

Es importante conocer que la constitución de laspin-off como una sociedad supone la creación de unaentidad nueva independiente de la propia universi-dad, aunque ésta participe o no como accionista. Lasdecisiones en esta nueva persona jurídica estaránen manos de los socios en proporción a la aportaciónque cada uno de ellos haya hecho a la misma.

Cuando la aportación realizada por los investiga-dores o por la Universidad, en el caso de que éstatome participaciones en la empresa, se concreteen forma de intangibles (el Conocimiento en símismo) adquiere gran importancia la valoración dela propiedad intelectual o industrial, ya que se con-sidera una aportación no dineraria al capital socialque pasa a formar parte del activo de la empresa.Esta eventual participación de la universidad en laempresa será mayor o menor según la valoraciónque se haya hecho de esa propiedad intelectual enel momento de constituirla.

Protección de la propiedad intelectualo industrial aportada

Otro aspecto jurídico más específico del tipo deempresas que estamos considerando es el relativoa la protección y propiedad del conocimiento puestoal servicio de la empresa. Como primera medidadebería establecerse la obligatoriedad por parte detodo aquel que tenga acceso al Plan de Empresade firmar un acuerdo de confidencialidad. No sólo


071

corremos el peligro de que la propiedad intelectualo industrial sea divulgada indebidamente, sino queestamos expuestos a que las propias ideas rela-cionadas con la creación de la empresa caigan enmanos que pretendan sacar ventaja de ello.

Al hablar con anterioridad de la valoración de lapropiedad intelectual e industrial se ha asumidola aportación de la misma al capital de la empresa.No es ésta la única vía para explotar esa propiedadintelectual desde la empresa. Cabe optar por la“compra” del conocimiento (compra de patentes uotros títulos de protección de titularidad de la univer-sidad o compra de los derechos de propiedad paraque la empresa proteja a su nombre) pero lo másusual es establecer un acuerdo por el que la propie-dad industrial e intelectual sigue perteneciendo ala universidad, pero los derechos de su explotaciónse licencian a la nueva empresa a cambio del pagode un justiprecio, en forma, entre otros, de royalties.En este caso, los pagos establecidos deberían figurartanto en este apartado como en el listado de pagosperiódicos del Plan Económico-Financiero.

En cualquier caso, conviene también establecerqué va a ocurrir con la propiedad intelectual y/o in-dustrial que se genere a partir de la creación de la

empresa. ¿Va a quedar en manos de la misma?, ¿dela universidad?, ¿compartida por ambas? ¿Quiénse va a ocupar de protegerla con las correspon-dientes patentes? Todo esto deberá ser negociadoy regulado por escrito, bien en los contratos delicencia firmados entre la universidad y la empresa,bien en los sucesivos contratos firmados al amparodel art. 83 de la LOU que regularán la colaboraciónfutura entre los investigadores de la universidad yla empresa.

A este respecto, el apartado “Marco legal en torno ala creación de empresas derivadas de la investigaciónen las universidades” de esta Guía ofrece informa-ción detallada sobre estos aspectos.

Annexos

En el cuerpo del Plan de Empresa debemos serselectivos con los contenidos incluidos para noalargar demasiado la lectura. Sin embargo, algunosde los posibles interesados en la nueva empresaquerrán ampliar la información que sobre la mismahabrán encontrado en el Plan. El apartado de Anexoses el lugar ideal para incluir toda aquella informa-ción complementaria de la que dispongamos.


080


A continuación se describe un inventario de las iniciativas de apoyo al autoempleo y la iniciativa emprende-dora en las universidades de la Comunitat Valenciana, con teléfonos de contacto y páginas Web, con elobjetivo de ayudar al emprendedor en los procesos de creación de empresa.

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Servicios de apoyo en lasuniversidades de la Comunitat Valenciana

UNIVERSITAT DE VALÈNCIA

PARC CIENTÍFIC DE LA UNIVERSITATDE VALÈNCIA

El Parc Científic de la Universitat de València (PCUV)apoya el emprendedurismo universitario mediante elacompañamiento en el proceso de creación de empresa,la tutorización en la elaboración del Plan de Empresa, lagestión y oferta de arrendamiento de los espacios delPCUV para uso de empresas derivadas de la investi-gación, la búsqueda de capital público (ayudas, sub-venciones, préstamos, etc.) y privado (capital semilla,arranque, riesgo, venture capital, business angels, etc.)para las nuevas empresas y el fomento de las relacionesentre las spin-offs de la Universitat de València y suentorno y mercados.

Datos de contacto:[email protected]+34 963 544 758

OTRIUNIVERSITAT DE VALÈNCIA

La Oficina de Transferencia de Resultados de Investi-gación (OTRI) de la Universitat de València se encargade la valorización de los resultados de la investigación aexplotar por las spin-offs, la gestión de su transferenciay proporciona servicios de información sobre la nor-mativa, proceso y marco de la creación de empresasen el ámbito universitario a todos aquellos grupos deinvestigación que lo solicitan.

Para ello la OTRI cuenta con los siguientes instru-mentos:

• Programa Uniemprendia: Se trata de una iniciativaconcurso de la RedOTRI de Universidades para lapromoción de spin-offs. Va dirigido a emprendedoresuniversitarios con ideas, proyectos o empresas conmenos de dos años de actividad basadas en la ex-plotación de tecnologías desarrolladas en su uni-versidad.

• La Red Spin-Net es una red de formación de técnicosde apoyo a la creación de spin-offs, surgida bajo elámbito del Programa Uniemprendia para promoverel liderazgo en las Universidades de los procesosde creación de spin-offs y crear instrumentos quefaciliten el surgimiento y gestión de proyectos em-presariales basados en resultados de investigaciónuniversitarios. El socio coordinador es la Universidad


de Santiago, y el resto de socios las Universidades deGranada, Valladolid y València.


OPALOBSERVATORIO DE INSERCIÓNPROFESIONAL Y ASESORAMIENTO LABORAL(FUNDACIÓN GENERAL DE LA UNIVERSITATDE VALÈNCIA)

El OPAL ofrece asesoramiento en la inserción laboralde los estudiantes y recién titulados, proporciona unaamplia información y documentación en todos los temasrelacionados con el empleo, incluido el autoempleo yrealiza la labor de intermediación para el empleo através de su bolsa de trabajo. Además realiza estudiossobre la inserción laboral de los titulados de la UVEGy las demandas de los empleados.


CÁTEDRA DE CULTURA EMPRESARIALDE LA UNIVERSITAT DE VALÈNCIA

Se rige por un Patronato del que forman parte empre-sas de reconocido prestigio y profesores universitariosque, con su incorporación al mismo, han mostrado elinterés que tiene para nuestro entorno socio-econó-mico el que los titulados universitarios dispongan deuna cultura empresarial adecuada al desarrollo de lasociedad en la que van a desenvolverse profesional-mente.

Con esta finalidad, la Universitat de València y suFundación Universidad-Empresa, a través de un con-

venio de colaboración suscrito entre ambas entidadesel 13 de diciembre de 1999, crearon la Cátedra deCultura Empresarial.

FUNDACIÓN UNIVERSIDAD-EMPRESAADEIT

• Información y motivación para el autoempleo: Sesio-nes grupales, dirigidas a quienes han consideradola posibilidad del autoempleo o de la puesta enmarcha de una actividad empresarial, o requieraninformación al respecto.

• Asesoramiento de proyectos empresariales: Aseso-ramiento individualizado, dirigido a quienes tengandefinida, pero no elaborada, una iniciativa empre-sarial y precisen orientación para llevarla a términosatisfactoriamente.

• Formación: “Programa de Creación y Desarrollo deEmpresas” (curso anual gratuito para emprendedo-res y empresarios).

Datos de contacto:+34 963 983 939

Red MOTIVA

Se creó con el objetivo de compartir las múltiples expe-riencias y conocimientos que en los temas de creaciónde empresas y emprendedurismo pudieran aconteceralrededor del ámbito universitario, así pues, contrastarqué fenómenos y acciones se pudieran acometer conéxito, estudios y análisis que se fueran produciendoen cada universidad, de manera que todos pudieranbeneficiarse del efecto sinérgico que estos encuentrosproducían.

Con la Red MOTIVA se busca generar empleo y riqueza,así como el fomento estratégico de sectores emergentes

082


que puedan llegar a convertirse en verdaderos motoreseconómicos.

Datos de contacto:[email protected]

ANTENA CAMERAL (CÁMARA DE COMERCIODE VALENCIA Y UNIVERSITAT DE VALÈNCIA)

La Antena nace para impulsar la creación de empresasy el autoempleo de los recién titulados y de los miembrosde la UVEG, con el objeto de trasladar los resultadosde investigación al sector industrial.

Además la Antena intenta acercar la empresa a laUniversidad, trasladando las necesidades en materiade innovación y desarrollo de los diferentes sectoresy mostrando a las empresas el potencial de estos co-lectivos de investigación.

Ofrece a toda la comunidad universitaria servicios deasesoramiento y tramitación en creación de empresas,incentiva las vocaciones empresariales y promueve lacultura emprendedora en la universidad.


SERVEF (SERVICIO VALENCIANODE EMPLEO Y FORMACIÓN)

Premia proyectos empresariales viables con objeto depromover la generación de empleo en la ComunidadValenciana mediante la actuación de los jóvenes em-prendedores, iniciativa en la que colabora la FundaciónUniversidad-Empresa de Valencia.

Datos de contacto:+34 900 100 785

UNIVERSIDAD POLITÉCNICADE VALENCIA

PARQUE CIENTÍFICO DELA UPV CIUDAD POLITÉCNICADE LA INNOVACIÓN (CPI)

La CPI constituye un entorno para la I+D+i concebidopor la Universidad con el fin de poner todo su potencialcientífico al servicio de la investigación y el desarrolloempresarial; en resumen, se busca capitalizar el co-nocimiento. Para dinamizar la Ciudad Politécnica dela Innovación, la Universidad Politécnica de Valencia(UPV) ha creado la Fundación CPI, que proporcionalos siguientes servicios Innova y se estructura en 4áreas de trabajo:

• Marketing y promoción de las relaciones Universidad-Empresa: Tiene como función principal la dinami-zación de las relaciones públicas e institucionales,así como favorecer la relación entre el mundo em-presarial y el universitario, facilitando los contactosy colaboraciones entre ambos.

• Incubación y servicios de desarrollo de negocio y deapoyo para la consolidación de los Proyectos Em-presariales. La Fundación gestiona el proyecto deIncubadora que se establecen en la CPI.

• Gestión de la infraestructura de apoyo a la relaciónen I+D+i, tanto en cuanto a los espacios de la CPIcomo en cuanto a la organización de eventos.

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• Prospectiva y vigilancia tecnológica: El objetivo deesta área funcional es generar una base de informa-ción y conocimiento sobre tendencias y previsionesde futuro acerca del impacto e influencia de la tecno-logía en la industria, el empleo y la competitividad.


CENTRO DE APOYO A LA INNOVACIÓN,LA INVESTIGACIÓN Y LA TRANSFERENCIADE TECNOLOGÍA – CTT

Es la unidad ejecutiva de la UPV encargada de dina-mizar y gestionar las actividades de generación deconocimiento y la colaboración científica y técnicafavoreciendo la interrelación de los investigadores dela UPV con el entorno empresarial y su participaciónen los diversos programas de apoyo a la realizaciónde actividades de I+D+i.

El CTT realiza una serie de servicios que van dirigidosa profesores e investigadores, a empresas y otras ins-tituciones:

• Apoyo en la elaboración y negociación de contratoscon empresas.

• Oferta Tecnológica. La UPV dispone de un CatálogoCorporativo de Capacidades y Resultados Tecnoló-gicos y Artísticos CARTA que contiene la informaciónde la Oferta Tecnológica de la Universidad y describeel conocimiento transferible a las empresas quecada Grupo de I+D+i dispone.

• Evaluación de resultados, protección de derechosde propiedad intelectual/industrial.

• Gestión de la cartera de patentes. Acuerdos de li-cencia.

• Estrategias de promoción de resultados de I+D+imediante el diseño de un Plan de Promoción quedefine las acciones para lograr una comunicacióneficaz, formando parte del plan de marketing juntocon los Planes de Explotación ligados a tecnologíasespecíficas.

• Asesoramiento en la creación de spin-offs. Valoriza-ción y transferencia.

• Programa Uniemprendia: El CTT colabora con estainiciativa concurso de la Red OTRI de Universidadesque presta apoyo al desarrollo y promoción de spin-offs.


INSTITUTO PARA LA CREACIÓNY DESARROLLO DE EMPRESAS.PROGRAMA IDEAS

Integrado en la Dirección Delegada de Políticas de Empleo,es el órgano impulsor y gestor de iniciativas empresa-riales en la UPV, encargado del fomento y desarrollode la cultura emprendedora, de sensibilizar y dinamizara la comunidad universitaria en la creación y soporte denuevas empresas, y de apoyar la creación y el desarrollode empresas innovadoras y de base tecnológica.

Para ello, los servicios ofrecidos se centran en:

• Actividades de sensibilización y comunicación, jorna-das, conferencias, etc.

• Desarrollar ideas de negocio mediante la realizaciónde talleres donde se trabaja con técnicas de poten-ciación de la creatividad.

• Diagnosticar las actitudes de éxito empresarial delos emprendedores.

084


• Realizar un estudio inicial de la idea de negocio conel equipo emprendedor.

• Ayudar a realizar un estudio de viabilidad basado enel desarrollo de un plan de empresa.

• Disponer de equipos informáticos para el desarrollodel plan de empresa.

• Programa de formación para emprendedores divididoen tres secciones: Desarrollo Personal, DesarrolloDirectivo y Gestión Empresarial.


SERVICIO INTEGRADO DE EMPLEO

Servicio Integrado en la Dirección Delegada de Políticasde Empleo de la UPV que se encarga de proporcionarorientación profesional y formación para el empleo alos alumnos recién titulados en la UPV, así como de lagestión de prácticas en empresa de los alumnos yegresados UPV en empresas e instituciones.

Lleva a cabo intermediación laboral para titulados delentorno de la UPV, inscritos como demandantes deempleo en el SERVEF del que es centro colaborador,mediante la gestión de ofertas de empleo técnicocualificado para Empresas.

También realiza acciones de orientación profesional parael empleo y el autoempleo (OPEA) en colaboración conel SERVEF mediante tutoría individualizada y accionesgrupales de orientación profesional para demandantesde empleo. Información y motivación para el autoem-pleo y asesoramiento de proyectos empresariales.

Otro de sus servicios es el asesoramiento a Empresasen la definición de la Oferta de empleo, difusión de la

misma en la UPV y a través de la Base de Datos SERVEF,búsqueda de perfiles profesionales, valoración de loscurrículos y remisión de los perfiles que se ajustan alas necesidades de la Empresa.


CÁTEDRA BANCAJA JÓVENESEMPRENDEDORES

La Cátedra Bancaja Jóvenes Emprendedores tienecomo objetivo fomentar el espíritu y la vocación em-presarial, respaldando las iniciativas emprendedorasy la generación de nuevos proyectos empresarialesen el territorio español. Igualmente esta Cátedrapromociona y fomenta la responsabilidad socialcorporativa. Las actividades se llevan a cabo a travésde la Facultad de Administración y Dirección de Em-presas (FADE), el Instituto para la Creación y Desarrollode Empresas Programa-Ideas y el Centro de Espe-cialización en Gestión de Empresas Agroalimentarias(CEGEA).


UNIVERSIDAD DE ALICANTE

085


PARQUE CIENTÍFICODE ALICANTE

El Parque Científico de Alicante (PCA) pretende ser laplataforma de encuentro entre la investigación desarro-llada en la Universidad de Alicante (UA) y el tejido em-presarial. Un pilar básico del proyecto es la creaciónde empresas de base tecnológica surgidas desde elseno de la Universidad y por ello el PCA ofrece apoyo,asesoramiento y acompañamiento a lo largo de lasdiferentes fases que atraviesan las iniciativas em-prendedoras de estas características.

El Parque Científico de Alicante ofrece apoyo en eldesarrollo de la idea, asesoramiento en la realizacióndel plan de empresa, búsqueda de financiación públicay privada, búsqueda de socios y acceso preferente a losespacios del PCA, tanto en el uso de los servicios queofrece, como en la ubicación de la empresa en el propioParque Científico. El PCA también realiza un segui-miento y una labor de tutorización a las empresas du-rante sus primeros años de vida.


SERVICIO DE GESTIÓN DE LA INVESTIGACIÓNY TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA DELA UNIVERSIDAD DE ALICANTE (SGITT-OTRI)

La Oficina de Transferencia de Resultados de Investi-gación (OTRI) de la Universidad de Alicante ofrecetodo tipo de servicios de apoyo al emprendedor uni-versitario desde la aparición de la idea hasta supuesta en marcha, entrando en colaboración con elpropio Parque Científico de Alicante cuando el proyectoalcanza cierto grado de desarrollo.

La OTRI tiene la misión de valorizar los resultados deinvestigación, tanto favoreciendo la interacción con

las empresas mediante contratos y licencias, comopropiciando la creación de Empresas de Base Tecnoló-gica (EBT) a partir de los resultados de investigaciónde la UA. Para aportar valor a aquellos resultadossensibles de implicar transferencia de tecnología, laOTRI ofrece servicios de vigilancia tecnológica, aseso-ramiento en materia de propiedad industrial e inte-lectual, elaboración de estudios de mercado, formación,apoyo en la realización del plan de empresa, contactocon socios potenciales, acceso a fuentes de financia-ción, etc.

El SGITT-OTRI dispone de un departamento específicodedicado a canalizar las iniciativas emprendedorasprovenientes del entorno universitario, aspecto quepone de manifiesto la importante apuesta que la Uni-versidad de Alicante ha llevado a cabo en materia deimpulso de las EBTs. La Unidad de Innovación realiza undetallado seguimiento de las iniciativas universitariascon potencial, facilitando su desarrollo y consiguiendosu valorización hasta convertirlas en empresas inno-vadoras de base tecnológica.

Se ha desarrollado la normativa de creación de EBTde la Universidad de Alicante que ofrece el marcolegal para el desarrollo de este tipo de iniciativas.Además de este mecanismo y de la cartera de servi-cios que la OTRI pone al servicio del emprendedor, laUniversidad de Alicante cuenta con otros instrumentosde apoyo:

• Programa Uniemprendia: Se trata de una iniciativaconcurso de la RedOTRI de Universidades para lapromoción de spin-offs. Está dirigido a emprendedoresuniversitarios con ideas, proyectos o empresas conmenos de dos años de actividad basadas en la ex-plotación de tecnologías desarrolladas en sus uni-versidades de origen. El programa les proporcionauna formación integral, les ayuda en la preparaciónde su plan de empresa y les prepara para presentarseal Foro NEOTEC, el foro anual de inversión más im-portante de España.

086


• Fondo de inversión UNINVEST: se trata de una socie-dad gestora de entidades de capital riesgo creadapara potenciar la transferencia de conocimiento dela Universidad a la Sociedad a través de la creaciónde empresas. La Universidad de Alicante participa através de su Fundación General en este fondo.


GABINETE DE INICIATIVASPARA EL EMPLEO

Área de creación de empresas GIPE

El área de creación de empresas de la Universidad deAlicante está destinada a ofrecer un servicio integral aaquellos alumnos emprendedores que estén dispues-tos a llevar a cabo un proyecto empresarial. Pretendeapoyar el autoempleo y ayudar a los jóvenes empren-dedores en la creación y desarrollo de futuras empresasadaptadas a las necesidades del mercado actual. Elsentido innovador que pueden aportar los universitariosal tejido empresarial es el eje vertebrador de esta áreade creación de empresas y jóvenes emprendedores.

Centro de creación de empresas

El centro de creación de empresas nace con la finalidadde ayudar a los emprendedores que inician su andadurapor el mundo empresarial, facilitando sus primerospasos como empresarios. La Universidad de Alicanteen colaboración con el Ayuntamiento de San Vicentey el Parque Científico de Alicante, ponen a disposiciónde los emprendedores un centro con las condicionesadecuadas para iniciar la andadura empresarial.


CÁTEDRA BANCAJA JÓVENESEMPRENDEDORESUNIVERSIDAD DE ALICANTE

La cátedra es un proyecto educativo enfocado a jóvenescon espíritu emprendedor e innovador, que dentro delmarco de la Universidad de Alicante impulsar mediantela formación, el desarrollo y potenciación de habilidadesy conocimientos empresariales necesarios para poneren marcha un proyecto empresarial, la vocación em-presarial de los jóvenes universitarios, apoyando lasiniciativas emprendedoras innovadoras y la generaciónde nuevos proyectos empresariales.

Apoyados por personal docente especializado, se lle-vará a cabo programas de investigación sobre la figuradel emprendedor, la creación de empresas, programaspara detectar oportunidades de innovación y empren-deduría en la provincia de Alicante.

Datos de contacto:[email protected]+34 965 903 400 (ext. 3186)

CÁTEDRADE EMPRESA FAMILIAR

Esta cátedra nace como fruto de un convenio de cola-boración entre la Universidad de Alicante, la Asociaciónde la Empresa Familiar de Alicante y el Instituto de laEmpresa Familiar. Tiene como objeto el análisis, lainvestigación y la docencia de la realidad, problemáticay perspectivas de la empresa familiar desde todos lospuntos de vista que se estimen relevantes, ocupándosede desarrollar el programa formativo y las tareas deinvestigación que contribuyan a mejorar la formaciónde los alumnos en esta materia.


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FUNDACIÓN UNIVERSIDAD-EMPRESAFUNDEUN

La Fundación Empresa Universidad de Alicante (Fun-deun) nació en 1989 con el objetivo de fomentar lasrelaciones entre el mundo universitario y empresarial.Fundeun apoya al emprendedor a realizar un proyectoviable, le forman en las distintas áreas funcionales de laempresa y le transmiten las experiencias y los logros deotros emprendedores como estímulo a nuevos proyectos.

Fundeun convoca anualmente los Premios Nuevas IdeasEmpresariales, que premian los proyectos realizadospor universitarios que sean de carácter innovador.


UNIVERSITAT JAUME I DE CASTELLÓ

OFICINA DE COOPERACIÓNEN INVESTIGACIÓNY DESARROLLOTECNOLÓGICO

La Oficina de Cooperación en Investigación y DesarrolloTecnológico - OCIT de la Universitat Jaume I, contemplaentre otros objetivos la dinamización de la investigación,la gestión de la Propiedad Intelectual e Industrial y lacomercialización de resultados de investigación tanto

a través de contratos de transferencia de tecnología, deknow-how o de licencias como a través de la detec-ción de ideas de negocio susceptibles de explotaciónmediante la creación de empresas.

En relación a este último objetivo, la OCIT ha sido de-signada como ventanilla única, siendo la encargada deproporcionar a los investigadores de la UJI un serviciointegral de apoyo a la creación de EBT que incluye ladetección y maduración de la idea, el asesoramiento,la recepción y estudio de las diferentes iniciativas y lacoordinación y seguimiento del proceso de creacióne incubación de nuevas empresas.

Para ello la OCIT presta los siguientes servicios:

• Punto de información sobre normativa que afecta alproceso de creación de spin-offs universitarias.

• Difusión y contacto con diversos programas y/ounidades de apoyo para el desarrollo de la idea denegocio, incluyendo el seguimiento en la elaboracióndel Plan de Empresa.

• Valoración de los resultados de la investigación aexplotar por las spin-offs.

• Asesoramiento y apoyo en la negociación y transfe-rencia de los resultados de investigación base de lafutura empresa.

• Contacto con unidades de apoyo para el acceso alocales y servicios comunes.

• Información de ayudas y otras noticias de interésa través del Boletín UJI – innova.

• Organización de jornadas y actividades formativas.


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ESPAITEC

Parc Científic, Tecnològic i Empresarialde la Universitat Jaume I de Castelló, S.L.

Espaitec tiene como misión ser agente dinamizador delespíritu emprendedor a nivel provincial y contribuirde manera cuantificada y reconocida al desarrollosocio-económico, tanto en la UJI como en la sociedadde Castellón. Espaitec proporcionará un conjunto deservicios e infraestructuras necesarios para el ar-ranque, crecimiento y posterior consolidación de lasempresas que se instalen en el mismo:

Servicios Básicos:

• Infraestructuras: espacio en edificio, limpieza y se-guridad, mobiliario mínimo, consumo electricidad,calefacción/aire acondicionado , Internet y teléfono.

• Generales: recepción, fax, correo, mensajería, mailingsa clientes, reserva de salas de reuniones / video-conferencia, hoteles y transporte, boletines Info-e,Info-espaitec-Flash y oportunidades-e.

• Asesoramiento en desarrollo de la idea de negocio:validación de la idea, análisis de la cadena de valor,viabilidad técnico-económica, orientación e identifi-cación de mercados potenciales y de la competencia,apoyo en la elaboración de planes de negocio.

• Apoyo/impulso en la creación de empresas: aseso-ramiento del modelo de negocio, enfoque comercial,puesta en marcha y seguimiento posterior, marcapropia creación empresas parque, búsqueda defuentes de financiación primarias.

Servicios Avanzados:

• Consultoría y asesoría.

• Servicios empresariales.

• Acceso a servicios de la UJI.

• Impulso y promoción de actividades relacionadas conoportunidades de negocio multisectoriales basadas entecnología (On - Tec) con importante participaciónde empresas especializadas y grupos consolidadosde I+D+i con resultados en fase de comercialización.

• Promover la relación y/o integración de profesionalesseniors a través de programas de mentoring y coaching,para apoyar y reforzar las áreas de gestión en empre-sas en fases iniciales (spin-off; Start-up; Grow-up).

• Promoción y organización de eventos (jornadas, se-minarios, workshops…), alineamiento de intereses(proyectos conjuntos), colaboración y coordinación aescala provincial integral con todas las institucio-nes, organismos y entidades implicadas (Cámara deComercio; CEEI; ASCER-Icreo; ITC; FUE; CátedraIncrea; OCIT…) con la iniciativa emprendedora y lainnovación (Grupo “Gradient”).

• Otros servicios avanzados: gestión de proyectos,asesoramiento empresarial estratégico, implantaciónde cuadros de mando integrales, gestión empresarialbasada en la EFQM, opinión sobre reordenacionesaccionariales, apoyo a la financiación de proyectos,apoyo en definición de operaciones de inversión-desinversión, alianzas...


OFICINA DE COOPERACIÓNINTERNACIONAL Y EDUCATIVA

Área de inserción profesional

El área de Inserción Profesional está encargada deacciones dirigidas al fomento de la empleabilidad que

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faciliten la inserción profesional de los estudiantes ytitulados, mediante la cooperación con otras institu-ciones y empresas:

• Gestión de prácticas en empresa (licenciaturas,diplomaturas, Master).

• Jornadas y ferias de empleo.

• Programas de inserción y orientación profesional.

• Elaboración de materiales de orientación profe-sional.

• Programas de movilidad internacional para estudiantes(Erasmus Prácticas) y titulados (Leonardo).

• Seguimiento de las trayectorias laborales de los titu-lados y estudios a empleadores a través del Obser-vatorio Ocupacional.

Datos de contacto:[email protected]+34 964 38 70 72+34 964 38 70 66

Cátedra INCREAde Innovación, Creatividad y Aprendizaje

La Cátedra INCREA de Innovación, Creatividad y Apren-dizaje tiene como misión impulsar, tanto en la comu-nidad universitaria como en la sociedad, el desarrollode la creatividad, proporcionando conocimiento ytécnicas que permitan añadir a las soluciones yaconocidas de los problemas, nuevas ideas e iniciativasinnovadoras.

La Cátedra INCREA está concebida como un “puente”entre los intereses sociales y las capacidades acadé-micas de la universidad con la intención de mirar

hacia dentro y hacia fuera (universidad y sociedad) ala hora de establecer las prioridades y planes deactuación. La Cátedra INCREA pretende equilibrar elestímulo hacia la innovación con el valor educativo dela creatividad.

Innovación, creatividad y aprendizaje son los tresvértices de un triángulo dentro del cual se sitúan lasactividades de la Cátedra:

• Cursos, seminarios, talleres dirigidos a profesores,gestores, alumnos, empresarios y líderes sociales.

• Programas de comunicación y sensibilización diri-gidos a la universidad y la sociedad.

• Relaciones internacionales para el fomento de lainnovación, la creatividad y el aprendizaje.

• Producción de materiales científicos y divulgativos.


FUNDACIÓN UNIVERSITATJAUME I-EMPRESA

Foro Jovellanos

El foro tiene como fin promover el desarrollo de dis-tintas actividades dirigidas a despertar vocacionesempresariales todos aquellos alumnos emprendedoresque estén dispuestos a llevar a cabo un proyecto empre-sarial y potenciar la creación de nuevas empresas en elámbito universitario. Estas incluyen desde la motivaciónempresarial, pasando por la formación en técnicasde gestión, y el asesoramiento para la elaboración deestudios de viabilidad de proyectos empresariales ysu puesta en marcha.

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El Foro Jovellanos:

• Estimula el espíritu empresarial de los jóvenes em-presarios.

• Contribuye a la formación de los universitarios.

• Presta servicios para facilitar la puesta en marchade una nueva empresa.

• Facilita el encuentro de experimentados empresariosy universitarios con proyectos innovadores.


UNIVERSIDAD MIGUELHERNÁNDEZ DE ELCHE

FUNDACIÓN QUORUMPARQUE CIENTÍFICO Y EMPRESARIALDE LA UNIVERSIDAD MIGUEL HERNANDEZDE ELCHE

La Fundación Quorum tiene como objetivo funda-mental fomentar el diálogo y la relación Universidad -Empresa, ofreciendo servicios que favorezcan eldesarrollo del tejido empresarial y mejorando sucompetitividad mediante la transferencia de tecnología

a empresas existentes o de nueva creación, estimu-lándose en consecuencia el desarrollo económico ysocial regional.

Con esta finalidad, la Fundación Quorum desarrollaactividades encaminadas a promover el espíritu em-prendedor y a facilitar la creación y el crecimiento denuevas empresas, ofreciendo sus servicios tanto aemprendedores procedentes del entorno universitario,como a empresas instaladas en el Parque Científico yEmpresarial de la Universidad Miguel Hernández deElche (UMH).

Desde la Fundación Quorum se ofrecen los serviciosde asesoramiento para el desarrollo del Plan de Ne-gocio y se apoya a las nuevas empresas ofreciéndolesservicios de alto valor añadido para su crecimiento:disponibilidad de espacios equipados donde iniciar suactividad, formación a medida, acceso a condicionespreferentes con proveedores de referencia, asesora-miento sobre la gestión de trámites administrativos yacceso a ayudas y subvenciones públicas. La FundaciónQuorum presta también apoyo en la búsqueda de finan-ciación privada y en la negociación con los potencialesinversores.


OFICINA DE TRANSFERENCIADE RESULTADOS DE INVESTIGACIÓN

Desde la Oficina de Transferencia de Resultados deInvestigación (OTRI) de la Universidad Miguel Hernándezse desempeñan las actividades de asesoramiento ygestión de la Propiedad Industrial e Intelectual gene-rada a partir de la actividad investigadora, gestionán-dose la transferencia de dichos resultados a las nuevasspin-offs.

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La OTRI ofrece también asesoramiento a la comunidadinvestigadora en materia de creación de Empresas deBase Tecnológica (EBT), informando sobre el marconormativo de la universidad, así como sobre el procesoy los trámites asociados al mismo.

Además, desde la OTRI se potencia el apoyo a em-prendedores y a la creación de EBT a través de lossiguientes programas-proyectos:

• Programa Uniemprendia: Se trata de un programa-concurso nacional para la promoción de Empresasde Base Tecnológica, dirigido a emprendedores conideas, proyectos o empresas jóvenes basadas en laexplotación de tecnologías desarrolladas en la univer-sidad. Mediante su participación en este programa,la UMH complementa y refuerza sus medidas deapoyo a emprendedores tecnológicos.

• Proyecto Spin-up: Se trata de un proyecto de la UMHque tiene entre sus principales objetivos el diseñoy puesta en marcha de actividades dirigidas a laspromoción y desarrollo de nuevas oportunidades denegocio, reforzando de esta forma el apoyo a losnuevos proyectos empresariales de la universidad.


OBSERVATORIOOCUPACIONAL

El Observatorio Ocupacional de la Universidad MiguelHernández de Elche tiene entre sus funciones elfomento y el apoyo al espíritu emprendedor en la Uni-versidad, canalizando estas actividades a través delPrograma de Emprendedores Universitarios (PEU).Mediante el PEU, el Observatorio Ocupacional forma,informa y asesora a los estudiantes en la elaboracióndel Plan de Empresa y en las subvenciones dirigidas

a emprendedores, ayudando a tramitar la presentaciónde los planes de empresa a diferentes certámenes.


CÁTEDRA BANCAJADE JÓVENES EMPRENDEDORESDE LA UMH

La Cátedra Bancaja Jóvenes Emprendedores de la Uni-versidad Miguel Hernández es una iniciativa desarro-llada entre la Fundación Bancaja y la UMH, con elobjetivo de impulsar el espíritu emprendedor y la crea-ción de empresas. Sus actividades se centran en:

• Formación y difusión, con especial atención a losrasgos y particularidades de la creación de empresasen la Comunidad Valenciana.

• Colaboración en el asesoramiento a proyectos em-presariales de jóvenes universitarios e investigadores,complementando al programa PEU de emprendedo-res de la UMH y colaborando con la OTRI y la Funda-ción Quórum de la UMH en este tipo de actividades.

• Investigación práctica sobre el emprendedor, susrasgos y características esenciales, y sobre los po-sibles apoyos que requiere, por parte de los distin-tos agentes sociales implicados en el apoyo a lacreación de empresas en la Comunidad Valenciana.

• Publicación de monografías, tanto de carácter cien-tífico como de divulgación general, relacionadas conel ámbito de estudio de la Cátedra.

• Desarrollo de actividades en red, con entidades re-gionales provinciales y locales de apoyo al empren-dedor, para difusión, asesoramiento e investigaciónrelacionada.

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CÁTEDRA DE LA EMPRESA FAMILIAR

La cátedra de la Empresa Familiar de la UMH tiene entresus objetivos el dar a conocer la relevancia de esta tipo-logía de empresas en el conjunto de nuestra economía,así como informar y formar a la comunidad universitariaen los aspectos más relevantes que afectan al desarro-llo y gestión de estas empresas. En este sentido, anual-mente se desarrolla el curso “Gestión de la EmpresaFamiliar”, impartido por profesores que son empresarios“familiares”, dando a conocer de una manera práctica lanaturaleza y particularidades de sus propias empresas.


UNIVERSIDAD CEUCARDENAL HERRERA

INSTITUTO DE DISEÑO,INNOVACIÓNY TECNOLOGÍA

El Instituto de Diseño, Innovación y Tecnología (IDIT), esun Instituto de Investigación de la Universidad CEU

Cardenal Herrera, dedicado a coordinar los serviciosde apoyo a la investigación entre la Universidad y lasEmpresas o Entidades.

Datos de contacto:+34 961 369 000(ext. 3955-3942)

UNIVERSIDAD CATÓLICA DEVALENCIA “SAN VICENTE MÁRTIR”

SERVICIO CREA

El servicio CREA tiene fundamentalmente dos líneasde actuación:

1) Servicio gratuito de asesoramiento destinado a todoslos alumnos de la Universidad Católica de Valencia“San Vicente Mártir” (UCV) y también a los antiguosalumnos de la misma en todos los temas relacionadoscon la creación de una empresa o negocio propio.

En este servicio se proporciona asesoramiento individualy personalizado, en el horario que mejor convenga alos alumnos para que no pierdan clases o tutorías.

El asesoramiento versa sobre cualquier aspecto rela-cionado con la creación de un negocio propio: viabilidadde las diferentes ideas, sectores de mayor proyecciónfutura, constitución legal, plan de empresa o BusinessPlan, análisis de aspectos más particulares, etc.

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También se asesora a quienes ya tienen un proyectoincipiente pero necesitan profundizar, mejorar o redise-ñar aspectos concretos de su negocio.

2) Creación de nuevos proyectos para la propia Uni-versidad: el servicio también crea y pone en marchanuevos proyectos para la propia universidad relacio-nados con diferentes disciplinas y ámbitos del saber,convirtiéndose pues en un vivero de nuevas ideas,productos y proyectos para la propia Universidad.


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Un Parque Científico es una organización gestionadapor profesionales especializados, cuyo objetivo fun-damental es incrementar la riqueza de su comuni-dad promoviendo la cultura de la innovación y lacompetitividad de las empresas e institucionesgeneradoras de saber instaladas en el parque oasociadas a él. A tal fin, un Parque Científico estimulay gestiona el flujo de conocimiento y tecnologíaentre universidades, instituciones de investigación,empresas y mercados; impulsa la creación y elcrecimiento de empresas innovadoras mediantemecanismos de incubación y de generación cen-trífuga, y proporciona otros servicios de valor aña-dido así como espacio e instalaciones de grancalidad.

La posibilidad de disponer de espacios y serviciosde alto valor añadido son indudables atractivospara las empresas que se plantean su instalaciónen un parque científico.

Cada una de las cinco universidades públicas de laComunitat Valenciana cuenta con un proyecto deParque Científico. La puesta en marcha de estosparques, con más de un millón de metros cuadradosde superficie total, reportará sin duda alguna grandesbeneficios para el conjunto de la economía de laComunitat, promoviendo la cultura de la innovacióny la competitividad de las empresas e institucionesgeneradoras de saber instaladas en el parque oasociadas a él.

PARC CIENTÍFICDE LA UNIVERSITAT DE VALÈNCIA

El Parc Científic de la Universitat de València (PCUV)nace con la vocación de estrechar los lazos entre la

universidad y el entorno socioeconómico en el queésta se inscribe, ofreciendo espacios y servicios dealto valor añadido.

Con más de 200.000 m2 en el municipio de Paterna,en el entorno del campus universitario de Burjassot-Paterna, a 12 Km. del centro de la ciudad de Valenciay a 5 Km. del aeropuerto, el Parc Científic se convierteen un polo de atracción para incentivar la transferenciade conocimiento.

El PCUV acoge buena parte del potencial investigadorde la universidad, en forma de institutos y gruposde investigación, disponiendo también de edificios dealtas prestaciones en los que se alojan empresas de ori-gen universitario así como otras empresas innovadorascon un alto componente en investigación y desarrollo.

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Los parques científicos de las universidades de la Comunitat Valenciana


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Las empresas ubicadas en el Parque trabajan en sec-tores estratégicos como salud, biotecnología, energíay cambio climático, telecomunicaciones y sociedad dela información, o nanociencias y nanotecnologías.

Las actividades de investigación, desarrollo e innovacióny la capacidad científica del PCUV se hacen accesi-bles a los sectores industriales en distintas formas;ubicación de unidades de investigación de empresas,participación de personal investigador de empresasen grupos de investigación mixtos, realización en elPCUV de proyectos de I+D+i bajo demanda, utilizaciónde los servicios e infraestructuras comunes para larealización de medidas, estudios, pruebas, ensayos oanálisis, y cualquier forma de transferencia de cono-cimientos, tecnologías o procesos.

La Fundación Parc Científic de la Universitat de Va-lència es la entidad gestora del parque.

INFRAESTRUCTURAS

Las unidades de espacio del parque se han diseñado paracubrir un amplio rango de los usos más frecuentessolicitados por pequeñas o medianas empresas deri-vadas de la investigación de ámbitos tan diversos comola electrónica, ingeniería, biotecnología, química, medioambiente, psicología o lingüística. Estos locales puedenser configurados para proporcionar entornos de despa-chos y laboratorios así como amplios espacios de trabajoen grupo para pruebas y ensamblaje de componentesu operaciones y trabajos de diseño y desarrollo.

La parte empresarial del PCUV cuenta con los siguien-tes edificios:

Vivero Empresarial: Campus Burjasot-PaternaApertura: 2008Descripción: Superficie de 1.351 m2. Espacio destinadoa tareas de preincubación. En él se ubican spin-offsde la Universitat de València y otras empresas inno-vadoras en sus primeras fases de crecimiento.

Edificio 1: SC (Servicios Centrales)Apertura: 2008Descripción: Edificio central del PCUV con una superficiede 4.716 m2. Aloja la sede de la Sociedad Gestora del PCUV(Fundación Parc Científic de la Universitat de València) ydispone de espacios para empresas (oficinas, laborato-rios, despachos, plantas piloto...) así como otros espaciosmultiusos (salas de reunión, salón de actos, cafetería).

Edificio 2: BIOTEC (Edificio de Biotecnología)Apertura: 2008Descripción: Superficie de 2.434 m2. Laboratorios,despachos y salas de reuniones. Edificio para empresascon necesidades de laboratorios del sector biotecno-lógico, (biomedicina, química, alimentación, etc.). Setrata de un edificio modular que asegura la máximaflexibilidad en su uso.

Edificio 3: CUE (Centro Universitario Empresarial)Apertura: 2009Descripción: Superficie de 2.434 m2. Edificio destinadoa la ubicación de empresas emergentes, dotado deespacios flexibles tanto en tamaño como en uso.

El PCUV acoge también diversos institutos de investiga-ción concebidos como estructuras de investigaciónmultidisciplinaria más allá del marco académico de losdepartamentos y se orientan a atender las demandasdel entorno social y económico en materia de inves-tigación y transferencia.

Los Institutos de investigación y centros singularesalojados en el PCUV son los siguientes:

• INSTITUTO DE ROBÓTICA (UV)

• INSTITUTO DE CIENCIA DE LOS MATERIALES (UV)

• INSTITUTO DE CIENCIA MOLECULAR (UV)

• INSTITUTO CAVANILLES DE BIODIVERSIDAD Y BIOLOGÍA EVOLUTIVA (UV)


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• INSTITUTO DE FÍSICA CORPUSCULAR (mixto UV-CSIC)

• OBSERVATORI ASTRONÒMIC UNIVERSITATDE VALENCIA (UV)

• INSTITUTO DE AGROQUÍMICA Y TECNOLOGÍADE LOS ALIMENTOS (CSIC)

• CENTRO FÍSICA MÉDICA(mixto UV-CSIC)

ÁREAS TEMÁTICAS

Robótica, Electrónica, Tecnologías de la Informacióny Comunicación, Nanotecnología, Ciencia Molecular,Genómica, Proteómica, Tecnología de los Alimentosy Física Médica.

SERVICIOS

El Parc Científic de la Universitat de València estimulala creación y desarrollo de nuevas iniciativas empre-sariales de carácter científico-técnico. Con este fin,ofrece a emprendedores, spin-offs y empresas innova-doras, servicios de asesoramiento y gestión en dife-rentes ámbitos. Estos servicios se llevan a cabo con elsoporte de distintos departamentos de la Universitatde València y la colaboración de diversos organismos queparticipan activamente en el desarrollo y la promociónregional.

Servicios de apoyo empresarial

En estrecha colaboración con la Cámara de Comerciode Valencia, y a través de su Antena Universitaria, elPCUV pone a disposición de emprendedores y empre-sas instaladas en el mismo, un completo programade asesoramiento empresarial que acompañará ala empresa desde la fase inicial y definición del pro-yecto, pasando por su puesta en marcha, hasta suconsolidación.

• Tutorización en la fase inicial del desarrollo de unproyecto.

• Asesoramiento sobre aspectos formales (orientaciónsobre medios de financiación, posibles formas jurí-dicas, requisitos y trámites legales).

• Acceso a estudios de mercado.• Apoyo en la definición del Plan de Empresa (viabilidad

técnica, comercial, económica y financiera).• Tramitación integral del proceso administrativo de

creación de la empresa a través de su servicioVentanilla Única Empresarial. Obtención de Certi-ficados Digitales.

• Búsqueda de personal.• Formación.• Internacionalización.

Servicios de alojamiento de empresas

Espacios disponibles: • Vivero Empresarial.• Edificio 1 (Servicios Centrales).• Edificio 2 (BIOTEC).• Edificio 3 (Centro Universitario Empresarial).• Salas de reuniones y auditorio.

Servicios comunes:• Acceso 24 horas.• Seguridad y sistemas contra incendios.• Recepción de correo postal.• Disponibilidad de líneas telefónicas. • Servicios de telecomunicaciones avanzadas. • Red Wifi.• Reprografía y equipamiento audiovisual. • Oficina Virtual. • Mantenimiento y limpieza.• Acceso a parking.• Cafetería.

Servicios científico-tecnológicos

• Protección y gestión de la propiedad intelectual eindustrial con el soporte de la Oficina de Transferencia


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de Resultados de Investigación (OTRI) de la Universitatde València.

• Acceso a fuentes de financiación especializados enproyectos de base tecnológica (subvenciones, prés-tamos o avales y capital tanto público como privadoy business angels).

• Selección de equipos de gerencia e incorporaciónde investigadores y tecnólogos a través del Obser-vatorio de Inserción Profesional y asesoramientoLaboral (OPAL) de la UV.

• Contacto con grupos, departamentos, institutos deinvestigación de la UV e interrelación con empresasinstaladas en el parque para el desarrollo de proyec-tos conjuntos.

• Networking entre empresas y aprovechamiento desinergias (participación conjunta en concursospúblicos, licitaciones, proyectos, etc.).

CIUDAD POLITÉCNICADE LA INNOVACIÓN

La Universidad Politécnica de Valencia (UPV) conscientede la necesidad de poner su potencial científico alservicio de la innovación y el desarrollo empresarial,puso en marcha en el año 2002, el proyecto de parquecientífico Ciudad Politécnica de la Innovación (CPI).

La CPI, con un espacio físico de más de 140.000 m2,está ubicada en el campus de Vera de Valencia, y en ella

se localizan más de 20 institutos de investigación dela UPV y diversas empresas interesadas en emprenderactividades intensivas en conocimiento e innovación.

La Fundación Innova, constituida por la UniversidadPolitécnica de Valencia y la Confederación EmpresarialValenciana (CEV), es la entidad responsable de la gestiónde la CPI. El Patronato, encabezado por el Presidentede la CEV, es el órgano de gobierno, representación yadministración de la Fundación Innova.

INFRAESTRUCTURAS

El proyecto contempla 4 fases:

Fase 0: Espacio orientado a institutos del sector Quí-mico y Automoción.

Fase I: Este espacio se orienta a la instalación de ins-titutos del sector TIC, Automatización industrial yGestión de la producción.

Fase II: Espacio destinado a la ubicación de institutosligados a la Agro-Bio-Ingeniería y Tecnologías de procesoy producto químico, Energía y medio ambiente, etc.

Fase III: Esta fase contará con dos edificios, uno de ellosdedicado a incubadora de empresas de base tecnológica,mientras que en el otro se ubicará el Centro de Desarro-llo Empresarial de Innovación Tecnológica (CEDIT)donde podrán implantarse centros de innovación deempresas así como empresas de base tecnológica.

Con la finalización en 2008 de la última fase, la CPIcuenta con más de 20 institutos y 1.500 investigadoresque potenciarán la investigación interdisciplinar y lasrelaciones con las empresas del entorno. El trabajodesarrollado por estos institutos se recoge fundamen-talmente en cinco grandes áreas: tecnologías indus-triales y energéticas; tecnologías de la información ycomunicaciones; ingeniería civil; agroalimentacióny biotecnología; procesos y productos químicos.


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Los Institutos ubicados en las instalaciones de la CiudadPolitécnica de la Innovación son los siguientes:

• AI2 – Instituto Universitario de Automática e Infor-mática Industrial

• CAMA – Centro Avanzado de Microbiología de Ali-mentos

• CB – Centro de Biomateriales• CEGEA - Centro de Investigación en Gestión de Em-

presas• CIAE - Centro de Investigación Arte y Entorno• Ci2B – Instituto de Investigación e Innovación en

Bioingeniería• CIGIP – Centro de Investigación en Gestión e Inge-

niería de Producción• CITG - Centro de Investigación en Tecnologías Gráficas• CITIV - Centro de Investigación en Tecnología de Ve-

hículos• CMF - Centro Multidisciplinar de Modelación de

Fluidos• Instituto Universitario CMT – Motores Térmicos• COMAV - Instituto Universitario de Conservación y

Mejora de la Agrodiversidad Valenciana• CQ – Centro de Gestión de la Calidad y del Cambio• CTF - Centro de Tecnologías Físicas: Acústica, Ma-

teriales y Astrofísica• CVER – Centro Valenciano de Estudios sobre el Riego• IAM – Instituto Agroforestal Mediterráneo• IBMCP – Instituto Universitario mixto de Biología

Molecular y Celular de Plantas• IBV – Instituto Universitario mixto de Biomecánica

de Valencia• ICITECH – Instituto de Ciencia y Tecnología del Hor-

migón• ICTA – Instituto de Ciencia y Tecnología Animal• IDF- Instituto de Diseño para la Fabricación y Pro-

ducción Automatizada• IGIC - Instituto de Investigación para la Gestión In-

tegrada de Zonas Costeras• IIAMA – Instituto Universitario de Ingeniería del

Agua y del Medio Ambiente• IIE – Instituto de Ingeniería Energética

• IMM – Instituto Universitario de Matemática Multi-disciplinar

• IMPA – Instituto Universitario de Matemática Pura yAplicada

• INECO - Centro de Ingeniería Económica• INGENIO – Instituto de Gestión de la Innovación y

del Conocimiento• IQMA - Instituto de Investigación en Química Mole-

cular Aplicada• IRP – Instituto Universitario de Restauración del

Patrimonio• ISYRIM – Instituto de Seguridad Industrial, Radiofí-

sica y Medioambiental• ITACA – Instituto Universitario de Aplicaciones de las

Tecnologías de la Información y de las Comunica-ciones Avanzadas

• ITE – Instituto de Tecnología Eléctrica• iTEAM – Instituto Universitario de Telecomunicaciones

y Aplicaciones Multimedia• ITI – Instituto Universitario mixto Tecnológico de In-

formática• ITM - Instituto de Tecnología de Materiales• ITQ – Instituto Universitario mixto de Tecnología

Química• ITRAT – Instituto de Transporte y Territorio• IUIAD – Instituto Universitario de Ingeniería de Ali-

mentos para el Desarrollo• NTC – Instituto Universitario de Tecnología Nanofo-

tónica

ÁREAS TEMÁTICAS

La Ciudad Politécnica de la Innovación cuenta con unaamplia oferta tecnológica que pone a disposición delempresariado. Esta oferta tecnológica se desarrollafundamentalmente en los siguientes ámbitos:

• Agricultura sostenible • Automoción • Biomecánica • Biotecnología • Conservación y restauración del patrimonio


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• Diseño y automatización industrial • Energía y medioambiente • Entretenimiento y medios de comunicación • Industrias químicas • Ingeniería civil y construcción • Logística • Nanotecnología • Nuevos materiales • Organización y gestión de la producción • Realidad Virtual • Tecnología y seguridad alimentaria • Tecnologías médicas • Tecnologías para la Sociedad de la Información

SERVICIOS

Servicios de I+D+i subcontratada o colaborativa:

Las empresas tienen distintas posibilidades para tra-bajar conjuntamente con la UPV a través de distintosmecanismos, entre los que destacan:

• Convenios de colaboración general: declaración deintenciones en la que se establecen las condicionesgenerales para colaboraciones futuras en diferentescampos y formas.

• Proyectos de I+D: realización por parte de la UPV deun proyecto de I+D a petición de una empresa. En elcontrato se especifican los objetivos, plan de trabajo,hitos y condiciones económicas, confidencialidad, etc.

• Licencia de patentes y software: transmisión de losderechos de propiedad intelectual o industrial per-tenecientes a la UPV para su explotación económicau otro uso.

• Apoyo tecnológico: realización de un trabajo técnicode laboratorio con el objetivo de obtener una infor-mación tecnológica, productos o procesos nuevosque no necesiten de actividad investigadora en lamedida que no representan ni incertidumbre niriesgo técnico.

• Venta de servicios o productos técnicos: prestaciónde un servicio técnico (medición o dictamen) o venta

de un producto fabricado en la UPV como resultadode su actividad investigadora.

Servicios de propiedad industrial e intelectual:

La Universidad Politécnica de Valencia dispone de unacartera de patentes propia fruto de los resultados dela investigación generada en la propia universidad.

La UPV ofrece a las empresas que así lo soliciten, laposibilidad de obtener la transmisión de los derechosde propiedad industrial o intelectual de todas estaspatentes para su posterior explotación económica.

Servicios de alojamiento corporativo:

La Ciudad Politécnica de la Innovación quiere conver-tirse en un punto de encuentro entre la UPV y las em-presas. Para facilitar este acercamiento, el parque vaa albergar el Centro de Desarrollo Empresarial deInnovación Tecnológica (CEDIT) que pondrá a dispo-sición de las empresas un edificio de 20.000 m2 parael desarrollo de actividades de I+D+i, en colaboracióncon los institutos e investigadores de la UPV.

Las empresas que deseen ubicarse en la Ciudad Po-litécnica de la Innovación podrán hacerlo en dos mo-dalidades: alojar todas sus instalaciones en el parqueo únicamente los laboratorios de I+D. En cualquiera delos dos casos, deberán cumplir las siguientes condi-ciones básicas:

1.- Ser empresas de base tecnológica. 2.- Colaborar activamente con la Universidad Poli-técnica de Valencia (UPV), esta colaboración se puedeplasmar en cualquiera de las siguientes modalidades: • Cooperación de la empresa para la realización de

proyectos de I+D+i con institutos de investigación,grupos de I+D o departamentos de la UPV.

• Contratación de alumnos de la UPV recién titulados.• Estancias de estudiantes de la UPV en la empresa

mediante programas de cooperación educativa.


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Servicios de prospectiva y vigilancia tecnológica:

La Ciudad Politécnica de la Innovación está participandoactivamente, a través del área de prospectiva tecno-lógica de la Fundación Innova, en los distintos foros yproyectos que sobre la materia se están celebrandotanto a nivel europeo, nacional y autonómico. Su objetivoes predecir con cierto rigor el estado futuro de las tec-nologías y cual será su influencia en nuestro entorno.

Otro aspecto en el que se esta trabajando en la CiudadPolitécnica de la Innovación es la vigilancia tecnoló-gica, estableciendo un servicio que permita capturar,analizar, difundir y explotar sistemáticamente lasinformaciones técnicas que faciliten la supervivenciay el crecimiento de las empresas.

PARQUE CIENTÍFICODE ALICANTE

El Parque Científico de Alicante (PCA), ubicado juntoal campus universitario de la Universidad de Alicante,se concibe como un espacio de excelencia e innovaciónque incentive las relaciones empresa-universidad ysea dinamizador de la transferencia de tecnología y dela competitividad del sistema económico.

Un espacio de calidad, imagen y credibilidad para la con-vivencia de empresas constituidas, nuevas empresas

de base tecnológica, Institutos y grupos de investigacióny Laboratorios mixtos de I+D Universidad-Empresa, com-partiendo servicios logísticos y científico-técnicos de ca-lidad, con una mayor facilidad para el establecimiento deredes y alianzas y un asesoramiento profesionalizado.

Junto al campus universitario de San Vicente del Ras-peig, el Parque Científico de Alicante cuenta con unasuperficie total de 567.000 m2 y está gestionado por laFundación General de la Universidad de Alicante.Además, la Unidad de Innovación, canaliza todas lasacciones enfocadas al impulso de la actividad delParque Científico de Alicante.

INFRAESTRUCTURAS

Centros de creación de empresas:• Centro Incubador de Empresas de Base Tecnológica.• Centro de experimentación industrial (plantas piloto).

Centros de generación de conocimiento:• Institutos de investigación.• Institutos y laboratorios mixtos con organismos pú-

blicos de investigación y empresas con alto conte-nido en I+D.

Empresas de alto contenido innovador. Clusters es-pecializados sectoriales.

Centro de formación continua a profesionales.

Otras instalaciones:• Animalario• Invernadero• Planta Fotovoltaica• Taller mecánico

ÁREAS TEMÁTICAS

El Parque Científico de Alicante pretende ser unaplataforma entre la investigación desarrollada en la


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Universidad de Alicante y el tejido empresarial, por loque aglutina todas las áreas de conocimiento quese desarrollan en la propia Universidad. Algunastemáticas de relevancia son la tecnología química, lastecnologías de la información y la comunicación y elmedio ambiente, entre otras.

SERVICIOS

La ubicación de una empresa o laboratorio en el ParqueCientífico debe suponer que, además de los aspectoslogísticos, recibe un valor añadido que proviene prin-cipalmente, de los servicios que el propio parqueoferta. En este sentido, el Parque Científico de Ali-cante apuesta por una amplia oferta de servicios deapoyo y asesoramiento profesionalizado a todosaquellos usuarios que lo demanden.

Servicios técnicos de investigación

Un elemento imprescindible en el Parque Científicoes la instrumentación científica disponible como ser-vicio común para las empresas de alto contenidocientífico que se quieran instalar en el PCA, así comopara uso de las incubadoras de nuevas empresas. Eldiferencial o valor añadido que tiene un Parque Cien-tífico son los servicios de calidad que puede ofrecer ainvestigadores y empresas.

Dado el alto nivel técnico y las altas prestaciones ana-líticas de estas técnicas, su utilización va dirigida aprestar servicio a los laboratorios de I+D, empresas dealto contenido científico, incubadoras y centrifugadorasde nuevas empresas, centros oficiales de investigacióny a cuantas empresas públicas y/o privadas requierande sus servicios.

Los Servicios Técnicos de Investigación, además dedisponer de equipos instrumentales de tecnologíaavanzada, cuentan con técnicos altamente cualificadosy especializados que proporcionan soporte investigadora los usuarios que lo soliciten.

Servicios de apoyo a la transferencia de tecnología

Con el fin de facilitar la transferencia de conocimientode los grupos de investigación al tejido empresarial yviceversa, el Parque Científico cuenta con unos servi-cios de apoyo de calidad al servicio de sus usuarios.

• Servicio de asesoramiento científico y tecnológico. • Servicio de transferencia de tecnología.• Apoyo y asesoramiento en propiedad Industrial e In-

telectual.• Asesoramiento en proyectos internacionales.• Servicio de apoyo a la creación y consolidación de

empresas de base tecnológica.• Servicio de incubación de empresas de base tecno-

lógica

Servicios adicionales de valor añadido

Otros servicios que presta el Parque Científico de Ali-cante y que facilitan la actividad de las empresas einstituciones ubicadas en el mismo son:

• Acceso a fondos bibliográficos electrónicos e im-presos.

• Servicio de diseño, marketing, publicidad y relacio-nes públicas.

• Servicio de relaciones laborales y bolsa de trabajoespecializado.

• Salas de reuniones, conferencias y congresos.• Centros sociales.


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• Servicio de seguridad.• Servicio de restauración.• Servicio médico y asistencial.• Agencia de viajes.• Instalaciones deportivas.• Servicio de traducción.• Cursos de formación.

PARC CIENTÍFIC, TECNOLÒGICI EMPRESARIAL DE LA UNIVERSITATJAUME I DE CASTELLÓ - ESPAITEC

Espaitec se constituyó como empresa en el año 2005,promovida por la Universitat Jaume I (UJI) y la Confe-deración de Empresarios de Castellón (CEC).

Surge como una iniciativa basada en la intensa cone-xión de la Universitat Jaume I con el tejido industrialy en la creciente demanda de servicios de apoyo aldesarrollo empresarial.

Espaitec tiene como misión ser agente dinamizador delespíritu emprendedor a nivel provincial y contribuir demanera cuantificada y reconocida al desarrollo socio-económico, tanto en la UJI como en la sociedad deCastellón.

Espaitec pretende convertirse en un referente de lainnovación y diversificación del tejido empresarial de

la provincia de Castellón y ser una fuente de finan-ciación adicional y significativa para la UJI.

Los objetivos de Espaitec son los siguientes:

• Fomento de la colaboración Universidad-Empresaa través de la prospección de mercado y la promo-ción de líneas de I+D+i adaptadas a la demanda.

• Orientación y apoyo a la comercialización de la in-vestigación.

• Desarrollo tecnológico y comercialización.• Promoción y divulgación del espíritu emprendedor

y la innovación. • Contribución a la competitividad empresarial y al

desarrollo económico de la provincia de Castellón.• Promoción.

INFRAESTRUCTURAS

El parque tendrá una superficie de suelo de 64.776 m2,mientras que la superficie útil será como máximo94.500 m2 construibles dado que se dispondrán de 22parcelas de 900 m2 y 5 plantas por edificio.

Espaitec ofrece modalidades distintas de instalaciónpara las empresas que deseen localizar sus proyectosen el Parque. Estas modalidades se irán ampliando ycompletando progresivamente, a medida que se suce-dan las distintas fases de desarrollo y consolidacióndel Parque.

En el marco temporal 2008-2012 está prevista laconstrucción de los tres primeros edificios:

Edificio espaitec1Apertura: Marzo 2009. Este edificio acogerá la Unidadde Incubación y la Sede Social. Dispondrá de plantasótano, planta baja y primera planta. La superficietotal del edificio será de 1.936,91 m2.

Edificio espaitec2Apertura: 2012. Dispondrá de 5 plantas con un total


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de 8.649,60 m2. Se destinará a empresas en fase decrecimiento (grow-up).

Edificio espaitec3Apertura: Por definir. Edificio que estará vinculado aproyectos en concreto.

ÁREAS TEMÁTICAS

Contamos con dos ejes principales:

1. Áreas relacionadas con la realidad económica dela provincia de Castellón:• Cerámica y conexas: nuevos materiales, composites,

nanotecnología, técnicas constructivas, etc.• Turismo-Ocio: hosteleria, técnicas culinarias, deporte,

etc.• Agroalimentaria: aceite de oliva, naranja, trufa, pis-

cifactorías, fitosanitarios, etc.

2. Área de oportunidades relacionadas con grupos deI+D+i de la UJI:• TIC: inteligencia artificial, software, comunicaciones,

wireless, etc.• Desarrollo sostenible: agua, energías renovables,

tecnologías límpias, etc.• Servicios Avanzados: comunicación, traducción,

RSC, RRHH, integración social, etc.• Salud: geriatría, alzehimer, dietética, biotecnología,

etc.

SERVICIOS

Espaitec proporcionará un conjunto de servicios nece-sarios para el arranque, crecimiento y posterior con-solidación de las empresas que se instalen en el mismo:

Servicios Básicos:

• Infraestructuras: espacio en edificio; limpieza y se-guridad; mobiliario mínimo; consumo electricidad,calefacción/aire acondicionado , Internet y teléfono.

• Generales: recepción; fax; correo; mensajería; mailingsa clientes; reserva de salas de reuniones / video-conferencia; hoteles y transporte; boletínes Info-e,Info-espaitec-Flash y Oportunidades-e.

• Asesoramiento en desarrollo de la idea de negocio:validación de la idea; análisis de la cadena de valor;viabilidad técnico-económica; orientación e identi-ficación de mercados potenciales y de la competencia;apoyo en la elaboración planes de negocio.

• Apoyo/impulso Creación de Empresas: asesoramientodel modelo de negocio; enfoque comercial; puestaen marcha y seguimiento posterior; marca propia;búsqueda de fuentes de financiación primarias.

Servicios Avanzados:

• Consultoría y asesoría.• Servicios empresariales.• Acceso a servicios de la UJI.• Impulso y promoción de actividades relacionadas con

oportunidades de negocio multisectoriales basadasen tecnología (on - tec) con importante participaciónde empresas especializadas y grupos consolidados deI+D+i con resultados en fase de comercialización.

• Promover la relación y/o integración de profesionalessenior a través de programas de mentoring y coa-ching, para apoyar y reforzar las áreas de gestiónen empresas en fases iniciales (spin-off; start-up;grow-up).

• Promoción y organización de eventos (jornadas, se-minarios, workshops…), alineamiento de intereses(proyectos conjuntos), colaboración y coordinación aescala provincial integral con todas las instituciones,organismos y entidades implicadas (Cámara deComercio; CEEI; ASCER-Icreo; ITC; FUE; CátedraIncrea; OCIT; …) con la iniciativa emprendedora y lainnovación (Grupo “Gradient”).

• Otros servicios avanzados: gestión de proyectos;asesoramiento empresarial estratégico; implantaciónde cuadros de mando integrales; gestión empresarialbasada en la EFQM; opinión sobre reordenacionesaccionariales; apoyo a la financiación de proyectos;


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apoyo en definición de operaciones de inversión-desinversión, alianzas...

PARQUE CIENTÍFICOEMPRESARIAL DELA UNIVERSIDADMIGUEL HERNÁNDEZ DE ELCHE

La misión del Parque Científico – Empresarial de Elchees impulsar, dinamizar y producir investigación, desarro-llo e innovación tecnológicos a través de estructuraspermanentes, eficaces y autosuficientes de maneraque los participantes, puedan promover la interacciónentre la Universidad Miguel Hernández de Elche(UMH) y la empresa.

Asimismo, el parque pretende ser un núcleo modalde innovación e implantación de empresas tecnológi-camente avanzadas, y adecuadas para impulsar lasrelaciones entre la ciencia, la tecnología y la empresa,y la revolución tecnológica e industrial de su región; seruna fuente estimulante de las líneas de investigaciónde la Universidad, y un horizonte laboral y empresarialpara sus egresados.

En el año 2005 se aprobaron los estatutos de la Fun-dación Quorum, entidad gestora del parque, presididapor la Confederación Empresarial de la Provincia deAlicante (COEPA) y participada por la Universidad MiguelHernández de Elche.

INFRAESTRUCTURAS

El Parque Científico – Empresarial dispone de in-fraestructuras en las localidades de Elche y Orihuela,ambas en la provincia de Alicante.

En concreto, constituyen el Parque los siguientes edi-ficios:

Edificio Quórum 1: Apertura: 2009 Este edifico acogerá un Vivero Empresarial y la SedeSocial de la Fundación Quórum. Dispondrá de tresplantas más un sótano, siendo el espacio total apro-ximado de 1.975,90 m2.

Edificio Quórum 2: Apertura: 2008. Dispone de 768 m2 aproximadamente y es el único delos 5 edificios ubicado en el campus universitario deOrihuela, ya que el resto están ubicados en el campusuniversitario de Elche. Este edificio está previsto quese dedique a I+D+i en agroindustria y alimentación,producción y protección vegetal, producción y sanidadanimal y desarrollo rural.

Edificio Quórum 3: Cuenta con una superficie construida de 3.100 m2 y estáequipado con todo tipo de servicios (sistemas de seguri-dad, climatización, cableado para telecomunicaciones…).En la actualidad hay dos empresas instaladas siendo unade ellas una spin-off participada por la Universidad MiguelHernández. Este edificio se destina al desarrollo de I+D+ien investigación operativa, biomedicina y tecnomedicina.

Edificio Quórum 4: Es un edificio gemelo al “Quórum 3”. Su destino es eldesarrollo de I+D+i en tecnología, energías renovablesy medioambiente.

Edificio Quórum 5: Apertura: 2008.


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Este edificio se destinará a I+D+i en ingenierías: me-cánica, electrónica y automática.

ÁREAS TEMÁTICAS

Dado que uno de los dos fundadores de FundaciónQuórum Parque Científico y Empresarial de Elche esla propia Universidad Miguel Hernández, existe unaestrecha vinculación entre las áreas temáticas máspotentes de la Universidad y las de la Fundación. LaUniversidad Miguel Hernández refleja en la FundaciónQuórum sus líneas de investigación más potentes lleva-das a cabo por profesionales de reconocido prestigioen los 5 institutos y centros de investigación de los quedispone la Universidad: Instituto de Neurociencias, elInstituto de Biología Molecular y Celular, el Instituto deBioingeniería, el Instituto de Investigación de Drogo-dependencias y el Centro de Investigación Operativa.

Es precisamente el potencial investigador de la uni-versidad una de las principales motivaciones que lle-varon a la promoción de la Fundación Quórum, intentandoimpulsar y potenciar la investigación en las siguientesáreas de los diferentes departamentos e institutos:agricultura y alimentación, ciencias de la salud, bio-tecnología y biomedicina, medioambiente, tecnolo-gías de la información y la comunicación, tecnologíasde los materiales, tecnologías industriales, psicotec-nología e ingeniería comportamental, socioeconomía,arte y patrimonio.

SERVICIOS

Los servicios que progresivamente se están pres-tando en el Parque Científico son los siguientes:

Servicios Básicos:

• Recepción general. • Operadores telecomunicaciones.• Servicios informáticos, Internet y comercio electrónico.

Diseño y mantenimiento de páginas web.

• Videoconferencia. • Mantenimiento general. • Central de compras y subcontratas.• Seguridad. • Agencia bancaria. • Agencia de viajes. • Reprografía. Artes gráficas. • Traducción. • Mensajería.• Club Social.

Servicios empresariales:

• Consultoría y asesoría. • Soporte legal y asesoría general. • Gestión de financiación y subvenciones. • Proyectos de Creación de redes interempresariales

de cooperación. • Sistemas de gestión: calidad, medioambiental, I+D.• Marketing y diseño corporativo. • Apoyo internacionalización de empresas. • Información sectorial/empresarial (BBDD, informes,

etc.).

Servicios I+D+i:

• Gestión de I+D+i.• Subcontratación de I+D. • Creación de unidades mixtas de I+D. • Comercialización de patentes. • Gestión de proyectos de I+D+i. • Prospectiva y vigilancia tecnológica. • Servicios técnicos de investigación.• Animalario de Elche y San Juan.

Servicios de apoyo/impulso Creación de Empresas(spin-off, EBT...):

• Fomento cultura emprendedora.• Consolidación equipo emprendedor. • Apoyo en elaboración de plan de negocios.• Puesta en marcha y seguimiento posterior.


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• Marca propia creación empresas parque.• Búsqueda de fuentes de financiación.

Formación:

• Centro de Formación de Postgrado y formación conti-nua (no reglada): cursos a medida, cursos especia-lizados, masters (on-line y presenciales).

• Congresos, jornadas, foros, etc. • Licenciatura en comunicación audiovisual.

• Título propio de técnico en ventas y marketing con laAsociación de Terciario Avanzado de COEPA.

• Cursos con la Fundación Valenciana de la Calidad.

Alquiler de instalaciones para organización de eventos:

• Congresos, conferencias, jornadas, cursos. • Reserva de salas. • Alquiler de equipamiento y servicios de documenta-

ción en cursos y congresos, seminarios…


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