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Gua prctica de Gestinde proyectos europeos

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EDITADO POR:

Conselleria dEconomia, Hisendai Innovaci

CON EL APOYO DE:

Y LA COLABORACIN DE:

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Gua prctica de Gestinde proyectos europeos

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Realizacin:

Fundacin IBITParc Bit. Ctra. Valldemossa, Km. 7,4

Edici 17 - Planta 3, Porta D-2

07121 Palma de Mallorca

Illes Balears, Espanyahttp://www.ibit.org

Autores: Eva Molero Romn y Carlos Daz Acedo

Diseo y Maquetacin: www.accentgrac.com

Impresin: Grques Rubines (Binissalem)

La versin original de esta gua pertenece al

Centre dInnovaci i Desenvolupament Empresarial (CIDEM),

del Departament dInnovaci, Universitats i Empresa de la Generalitat de Catalunya

www.cidem.com

Depsito Legal: PM-848-2007

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[]

presentacin

presentacin

L a investigacin, el desarrollo tecnolgico y la innovacin son pilares un-damentales para conseguir un crecimiento econmico basado en el incre-mento de la productividad y competitividad, as como para mejorar la calidad

de vida de los ciudadanos. Por ello, es esencial aprovechar las oportunidades de

colaboracin internacional en I+D+i que orecen los programas europeos como

va para acceder, desarrollar y explotar el conocimiento en benecio de las em-

presas e investigadores de les Balears.

Desde la Conselleria dEconomia, Hisenda i Innovaci, a travs de la Fundaci

IBIT, hemos preparado esta gua prctica sobre Gestin de Proyectos Europeoscon la intencin de incentivar la participacin de su empresa para que pueda

acceder a los ondos de nanciacin comunitarios. Aqu encontrar las claves

para que su entidad pueda involucrarse en rgimen de colaboracin transnacio-

nal con otras empresas e instituciones de investigacin pertenecientes tanto a los pases de la Unin Europea

y Estados Asociados como a terceros pases. El objetivo es omentar la cooperacin para complementar su

actividad, aprovechar sinergias, know-how y contribuir a mejorar su competitividad.

El Programa Marco es la principal iniciativa comunitaria de omento y apoyo a la I+D en la Unin Europea,

que est dotada con 50.000 millones de euros (entre 2007-2013). Es, a la vez, la mayor uente de nanciacin

disponible para desarrollar su proyecto tanto en lo que se reere a su proceso de investigacin, desarrollotecnolgico, innovacin, transerencia de tecnologa y ormacin, como a la voluntad de unir a los grupos de

investigacin europeos.

El Govern de les I lles Balears, a travs del Programa Balears Innova (www.balearsinnova.com), pone a su dispo-

sicin toda una red de organismos de apoyo a la innovacin que desde el ao 2003 orman la Red de Antenas

Tecnolgicas. En esta red participan todos los agentes del sistema de innovacin de la comunidad y puede

contar con su asesoramiento, cooperacin y apoyo para poner en marcha sus ideas innovadoras, bsqueda

de socios y llevar a cabo su iniciativa.

La Gua Prctica de Gestin de Proyectos Europeos que les presentamos le ayudar a entender cmo se gesta

y se lleva adelante un proyecto europeo. En este documento podrn encontrar la experiencia de personasque ya han participado en proyectos de este tipo dando consejos prcticos que resultan muy tiles para la

gestin de la propuesta y la consecucin del proyecto.

Como conseller dEconomia, Hisenda i Innovaci, le animo a que participe y deseo que este manual le sea de

gran utilidad. Nuestra intencin es que a travs de estas iniciativas, las empresas e instituciones de les Balears

ormen parte de la economa del conocimiento.

Llus Ramis de Ayreor

Conseller dEconomia, Hisenda i Innovaci

Presidente de la Fundaci IBIT

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1. el fm . . . . . . . . . . . . . . . . .9

el pgm M. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

L mv l l pgm M . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

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Q g l 7pM? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

Q x l 7pM?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

cm f l ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1

2. eL cicLo de Vida deL proyecto europeo. procesos principaLesy su interreLacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

Fase 1: p l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24

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Fase 2: evl l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30

Fase 3: ng l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30

Fase 4: ej l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Fase : exl ml . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34

3. La Gestin deL proyecto europeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

G l bj b . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

G l l. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41

G mv. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

G . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

e gz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1

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4. aspectos LeGaLes de Los proyectos europeos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

dm lgl f . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

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L h ll v . . . . . . . . . . . . . . . . . .61

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L l fg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63

L f l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

ndice

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L l m. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

el l m l fg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

dh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67

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. coMunicacin, eXpLotacin de Los resuLtadosy transFerencia de tecnoLoGa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73

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e pl ng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79

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6. 72 g b . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

taBLa aneXa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

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el pgm M

E l entorno de nanciacin pblica de la I+D+i (Investigacin, Desarrollo e Innovacin) en el mbito euro-peo se estructura en torno al llamado Programa Marco PM. Se trata de un plan plurianual que especica las prioridades de I+D para Europa durante el periodo de vigencia correspondiente. Dichas priorida-

des suelen ser expresadas en grandes reas verticales (llamados programas, o prioridades), que podemos

relacionar con reas de conocimiento, y algunas acciones horizontales, que se reeren a tipos de accin tales

como becas, ayudas a inraestructura, etc. Dentro de cada tipo de accin o prioridad se detallan con cierta

precisin las reas de aplicacin y tipos de proyecto que se consideran prioritarios.

El Programa Marco (en ingls, Framework Programme o FP) se reere a investigacin europea en un sentido

dual: no se trata slo de que ordena los ondos que la Unin Europea destina a subvencionar la I+D+i, de

orma centralizada y a travs de la Comisin Europea (CE), sino que adems se dirige a investigacin hecha a

nivel europeo. En general, por tanto, se requiere que la investigacin se haga entre pases europeos dierentes,

y que su impacto sea relevante a escala europea.

Puesto que el Programa Marco est destinado esencialmente a omentar la colaboracin en I+D entre distin-

tos pases de la UE, cada proyecto es en general realizado por un consorcio de varias instituciones so

cios provinentes de distintos pases; uno de los participantes acta como coordinador del consorcio.

Una tercera categora de participantes la constituyen los llamados subcontratistas (subcontractors), queson contratistas externos asociados a uno o ms socios y que proveen servicios especcos no cruciales pero

necesarios para el proyecto.

Cada uno de los programas y/o reas temticas del Programa Marco se concreta en una serie de con-

vocatorias especfcas y peridicas (calls) de carcter competitivo. A dichas convocatorias concurre

cada consorcio interesado con una propuesta de proyecto o accin, que es evaluada y eventualmen-

te aceptada o rechazada. Aquellas propuestas aceptadas se transorman en proyectos reales nancia-

dos a travs de la rma de un contrato con la Comisin Europea (el Acuerdo de Subvencin o Grant

Agreement).

L mv l l pgm M

La motivacin del Programa Marco es esencialmente poltica: por ello, la importancia y peso relativo que

cada rea del conocimiento tiene dentro del PM vara segn la poca, respondiendo al progreso tecnolgico

y social y a la sensibilidad poltica de cada momento. A ttulo de ejemplo, en el primer PM, que se desarroll

del 1984 al 1987, se daba gran relevancia a temas de energa; en el actualmente vigente 7PM, que abarca

el periodo 2007-2013, tienen menor peso, siendo mayor la importancia por ejemplo de las tecnologas de la

inormacin y la comunicacin y la salud.

Cada rea o programa opera con un cierto nivel de independencia, generalmente dependiendo de la Direc-

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eL entorno de Financiacin europeo y su FuncionaMiento

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cin General o unidad de la CE que lo gestiona. Hay por tanto un cierto estilo en la gestin de cada programa

/ prioridad.

El proceso de conguracin y aprobacin del PM es largo y complejo, como consecuencia de la motiva-

cin poltica del mismo. Ello puede crear paradojas curiosas. A principios del 2007, por ejemplo, estn aninicindose algunos proyectos del 6PM y al mismo tiempo se han abierto ya las primeras convocatorias

del 7PM.

Q bm pgmM?

La estructura es laberntica: programas, reas temticas, tipos de acciones, esquemas denanciacin, etc. se interrelacionan y cruzan. Existe un cierto lenguaje en el entorno del PM,

muchas veces ambiguo, que es importante entender y aprender a utilizar.

Existe una variedad de esquemas y modalidades de fnanciacin.

La nanciacin de proyectos est basada en general en una losoa de costes comparti-

dos: la CE nancia una parte del coste del proyecto, y el Consorcio el resto con sus propios

recursos u otras uentes.

La fnanciacin es en general amplia en comparacin a lo que orecen otras uentes

pblicas.

Los costes indirectos de gestin y administracin asociados a un proyecto europeo son

muy superiores a lo habitual en otros entornos, especialmente para la institucin que hace el

rol de coordinador de proyecto.

Las reglas y normas de uncionamiento (excepto las bsicas y generales) se construyen, a nivel

prctico, sobre la marcha, una vez que el Programa Marco empieza a implementarse.

La participacin se ha ido abriendo progresivamente a pases asociados y externos a la UE.

En algunos programas o reas, se valora especialmente la participacin de empresas, espe-

cialmente PYMEs.

La preocupacin por la traslacin de resultados de proyectos a realidades concretas palpables

a nivel social ha ido aumentando, registrndose un mayor inters por los aspectos de explo-

tacin de los resultados de cada proyecto.

La preocupacin por el buen uso de los ondos pblicos utilizados ha ido tambin hacindose

ms maniesta con los aos.

Poseer experiencia en proyectos europeos, conocer cmo uncionan y a las instituciones in-

volucradas multiplica las posibilidades de xito en las convocatorias.

Q g l 7pM?

Amplia nanciacin y mayor extensin temporal: el presupuesto del 7PM es de 50.500 mi-llones de Euro para el periodo 2007-2013.

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Mayor nasis en el conocimiento como principal activo de Europa y mayor protagonismode la industria. Se reuerzan los conceptos de excelencia y mejora de la competitividad.

Alto grado de continuidad en relacin con anteriores PM (proyectos en consorcio, principalestemas, concepto de ERA, etc.).

Potenciacin de elementos que han uncionado bien en anteriores PM: becas Marie Curie, Re-des de Excelencia, acciones para PYMEs, etc.

Intento de simplicar y acilitar la participacin:

1. Abanico ms simple de esquemas de nanciacin.

2. Lenguaje ms simple y comprensible.

3. Reduccin del n y tamao de los documentos.

4. Mayor autonoma de los consorcios.

5. Simplicacin del proceso de seleccin de propuestas.

Estructurado en 4 programas principales: Cooperacin, Ideas, Gente, Capacidades.1. Cooperacin:

Dirigido a que la UE consiga liderazgo en reas cientcas y tecnolgicas clave, repre -

senta la continuidad con las ormas clsicas de proyecto realizado en colaboracin entre

varias instituciones europeas. Es el programa con una nanciacin ms importante (ms

de 32.000 millones de euros) y centro del 7PM.

El programa Cooperacin se divide en 9 reas temticas. Cada tema mantiene una cierta

autonoma operativa, pero puede haber actividades y convocatorias conjuntas entre varios

temas.

reas temticas de cooperacin (muy similares al 6PM)

1. Salud (presupuesto 6.050 millones euros).

2. Alimentos, agricultura y pesca, biotecnologa (presupuesto 1.935 millones euros).

3. Tecnologas de la inormacin y comunicacin (presupuesto 9.110 millones

euros).

4. Nanociencias, nanotecnologas, materiales y nuevas tecnologas de la produccin

(presupuesto 3.500 millones euros).

5. Energa (presupuesto 2.300 millones euros).

6. Medio ambiente (incluye cambio climtico) (presupuesto 1.800 millones euros).

7. Transporte (incluye aeronutica) (presupuesto 4.180 millones euros).

8. Ciencias socio-econmicas y humanidades (presupuesto 610 millones euros).9. Espacio (presupuesto 1.430 millones euros).

10. Seguridad (presupuesto 1.350 millones euros).

Dentro del programa cooperacin se introducen nuevas iniciativas tales como las Joint

Technology Initiatives (JTI) y las European Technology Platorms, destinadas a reas es-

peccas de inters estratgico y de gran relevancia industrial.

2. Ideas:

El programa Ideas tiene por objetivo promover el dinamismo, la creatividad y la exce-

lencia de la investigacin bsica que es lleva a cabo en Europa (rontier research). (Tiene

previsto un presupuesto de 7.460 millones de euros).

Bajo este programa se nancian proyectos en base a investigadores excelentes, y se

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podrn presentar propuestas centradas en cualquier tema, que sern evaluadas por su

excelencia cientca en procesos de peer review. Es un nuevo esquema que se centra en

el investigador y permite la participacin de grupos de investigacin individuales o bien

en cooperacin.

Para implementar este programa se ha creado el European Research Council, ormado por:- Un Scientifc Council(22 representantes europeos)

- Un organismo ejecutor

Su estrategia se basa en otorgar nanciacin a travs de dos tipos de esquemas:

- Starting Independent Research Grant, para investigadores que inician su investigacin

independiente o sus grupos de investigacin.

-Advanced Investigator Research Grant, para investigadores ya consolidados.

3. Gene:

El programa Gente tiene como objetivo mejorar la calidad del capital humano que se

dedica a la investigacin en Europa e incrementar el nmero de investigadores y engeneral de trabajadores en el sector de la I+D. Se le asigna un presupuesto de 4.728

millones de euros.

El programa se implementa a travs de las acciones Marie Curie, que cuentan ya con una

larga y exitosa trayectoria, y que cubren desde la ormacin inicial de los investigadores,

la ormacin continuada y el desarrollo proesional.

Los aspectos ms destacados que se plantean para el 7PM son:

Una mejor estructuracin con otras becas existentes en Europa (nacionales, re-gionales, etc).

Mayor participacin industrial.

Dimensin internacional.4. Cpcdde:

Dirigido a mejorar la capacidad de I+D en toda Europa, este programa incluye acciones de

apoyo a la creacin de nuevas inraestructuras, optimizacin del uso de inraestructuras

existentes, medidas de apoyo a la investigacin dirigidas especcamente a PYMEs, co-

operacin internacional, etc. Tiene previsto un presupuesto de 4.217 millones de euros.

Q x l

7pM?Los tipos de proyectos existentes son lo que la Comisin denomina esquemas de nanciacin (instrumen-

tos en el 6PM) y que, en el ondo, signica dierentes tipos de contrato para el desarrollo de la actividad de

I+D. Los esquemas de nanciacin se reeren a la orma cmo se van a implementar las dierentes acciones

del Programa Marco. Algunos workprogrammes pueden establecer qu esquemas concretos son los que se

pretenden para cada uno de los temas.

1. p clb (Collaborative Projects)

Se trata de proyectos realizados en consorcios integrados por varias organizaciones participantes y originarias

de dierentes pases, que pretenden desarrollar nuevo conocimiento, nuevas tecnologas o productos, activi-

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dades de demostracin o inraestructuras comunes de investigacin.

El tamao y mbito de cada uno de estos proyectos variar segn los temas. La Comisin divide los pro-

yectos en colaboracin en pequeos-medianos (small or medium-scale collaborative projects) y proyectos

grandes (large-scale collaborative projects), pero sin dar una denicin universal y a priori de cuando unproyecto ser pequeo-mediano o grande. Para ello deberemos estar a las especicidades de cada con-

vocatoria.

2. r exl (Networks o Excellence)

Este esquema de nanciacin se introdujo como novedad en el 6PM y ue diseado para reorzar la excelencia

europea en un rea particular de investigacin. Las Redes de Excelencia pretenden la integracin de la masa

crtica de recursos y expertise de investigacin necesarias para permitir el liderazgo de Europa en el rea en

cuestin como potencia mundial.

Se dirigen de orma prioritaria a crear una integracin duradera de las capacidades investigadoras de los

participantes, y al mismo tiempo avanzar el conocimiento en el tema, llevando a cabo un programa conjuntode actividades (Joint Programme of Activities, JPA). Reciben una nanciacin en el orden de varios millones de

al ao de subvencin a la integracin, segn el volumen de investigadores y estudiantes que participen

en la red.

3. a c (Coordination and support actions)

Se trata de acciones de acompaamiento que tienen por objetivo coordinar o apoyar otras actividades o

polticas de investigacin, y que pueden consistir en acciones de networking entre proyectos, intercambios,

conerencias, estudios sobre determinados temas, etc.

4. p vl l vg b(rontier research)

Estas acciones pretenden nanciar proyectos realizados por equipos de investigacin individuales, ya sean

nacionales o transnacionales. Es el tipo de proyectos que se nancia bajo el programa Ideas a travs del Eu-

ropean Research Council (las Starting Independent Research Grants y las Advanced Investigator Research Grants

mencionada anteriormente).

. a l fm ll fl vg

Se utiliza bsicamente para la implementacin de las acciones Marie Curie (ej: Initial training, Marie Curie Re-search Training Networks, Marie Curie Host Fellowships or Early Stage Research Training, Marie Curie actions-Large

conerences, Marie Curie actions-Series o events, Marie Curie Chairs, Industry-academia, Marie Curie Host Fellows-

hips or the Transer o Knowledge, Lie-long training, Marie Curie Intra-European Fellowships, Marie Curie European

Reintegration Grants, etc).

6. ivg bf m lv (l pyMe)

Consisten en acciones en que el ncleo de la investigacin es llevada a cabo por universidades, centros de

investigacin, etc. en benecio de colectivos especcos, en particular PYMEs o asociaciones de PYMEs.

Otros esquemas de nanciacin:

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Artculo 169, dirigido a la integracin de programas nacionales de investigacin.

Las Plataormas Tecnolgicas (PT) y Joint Technology Initiatives (JTI), que son iniciativas que searticulan entorno a temas de especial relevancia industrial.

Plataormas Tecnolgicas:

- Liderazgo industrial (con participacin de todos los stakeholders).

- Denicin e implementacin de una Strategic Research Agenda que permita alinear

las prioridades de investigacin de la Unin Europea con las necesidades de la in-

dustria.

Joint Technology Initiatives:

- Partenariado pblico-privado para abordar temas con objectivos y dimensin espe-

cialmente ambiciosos.

cm f l f?

Veamos ahora de orma simplicada cmo unciona el entorno de nanciacin europeo, repasando de ma-

nera secuencial las etapas que sigue un proyecto desde su conguracin inicial hasta que eectivamente

empieza su ejecucin.

Todo proyecto se inicia con una idea de proyecto de I+D, correspondiente a un mbito de actuacin o rea

del conocimiento (ver Grfco 1). Esa idea o mbito debe estar en consonancia con una o ms de las prio-

ridades descritas en el Programa Marco, que se concretan con ms detalle en unos respectivos Programas

de Trabajo (Work programme) para cada rea, publicados por la Comisin Europea y actualizados peri-dicamente (generalmente una vez cada uno o dos aos). Los proponentes expertos suelen intentar ejercer

una infuencia previa sobre el contenido de los Programas de Trabajo, por ejemplo haciendo una tarea de

lobby o constituyndose en expertos que aconsejan a la Comisin sobre las vas uturas de investigacin

ms interesantes.

Una vez identicada la prioridad, debemos comprobar que nuestra idea de proyecto se ajuste a la/s convo-

catoria/s vigente/s para dicha prioridad, que indican no slo las reas nanciables, sino tambin el tipo de

proyecto que se espera nanciar (es decir, si se trata de un gran proyecto, uno pequeo o mediano, una red

de excelencia, etc.).

A partir de la idea de proyecto, la segunda gran tarea desde el lado del proponente es congurar un Consorcio

de instituciones de acuerdo con lo requerido por parte de la CE. Ambos procesos suelen ser mutuamente de-

pendientes puesto que la idea determina la composicin inicial del Consorcio, y sta genera a su vez ajustes

en la propia denicin del proyecto.

A partir de esta base, y utilizando la Gua del proponente (Guide or applicants) y el Programa de Trabajo co-

rrespondiente, el Consorcio redacta la propuesta siguiendo la estructura y normas que en dichos documentos

se detallan.

1. En los grcos que siguen, la parte superior representa el lado de la Comisin Europea y la inerior el lado de los proponentes del proyecto.

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Grfco 1: Preparacin de la propuesta

Una vez enviada la propuesta a la Comisin (Grco 2), sta comprueba su elegibilidad, es decir, que cumple

los requisitos ormales que se solicitaban en la convocatoria (por ejemplo, respecto al n requerido de sociosde distintos pases). Con posterioridad, se le asigna su evaluacin a una serie de expertos externos contratados

por la propia Comisin, que puntan la propuesta segn unos criterios pblicos de evaluacin. Desde el 6

Programa Marco, se han introducido en algunos casos las audiencias o hearings, a travs de las cuales una

representacin del Consorcio puede acudir a dependencias de la CE a claricar aspectos del proyecto y resol-

ver dudas planteadas por los evaluadores. Al nal del proceso y despus de varios procesos de aprobacin, las

propuestas son ordenadas segn su puntuacin, siendo aqullas mejor evaluadas las seleccionadas e invita-

das a negociar el contrato que regir el uturo proyecto. En los casos en que ello resulta preciso, las propuestas

deben pasar tambin una revisin tica. La Comisin comunica los resultados de la evaluacin para todas las

propuestas enviadas, a travs del llamado Evaluation Summary Report (ESR). El ESR incluye puntuaciones

para cada criterio de evaluacin y comentarios de los evaluadores para la mejora de la propuesta. En algunos

casos, el ESR se enva a los proponentes de orma relativamente rpida, llegando la invitacin a negociar o el

p l

ConvocatoriaPMreas abiertas

Funding scheme

Workprogramme

Guide orapplicants

(Preinscripcin) (Check)

Prioridades/reas

IDEA/MBITO CONSORCIO PROPUESTA

Eol, lobbyexpert advice...

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rechazo de la propuesta algo ms tarde. En algunos casos, algunas propuestas constituyen la llamada lista

de reserva; stas son propuestas estn inmediatamente debajo de las mejores situadas en la lista, y pueden

llegar a ser nanciadas si, como resultado de los procesos de negociacin, quedasen ondos disponibles.

Grfco 2: Evaluacin de la propuesta

El proceso de negociacin (Grco 3) es bsicamente la preparacin del acuerdo de subvencin (grant

agreeement) entre el Consorcio y la Comisin Europea que regir el uncionamiento uturo del proyecto. En

esencia, el proceso tiene dos partes dierenciadas que transcurren simultneamente:

La transormacin de la propuesta en lo que ser el Anexo I al contrato (el Description o Work,o DOW), que detalla el trabajo a realizar y otros aspectos del proyecto tales como el impacto

esperado, el Consorcio, etc. Esta transormacin incluye ajustes al contenido de la propuesta

original segn los comentarios de los expertos que la han evaluado.

La comprobacin por parte de la Comisin de la entidad legal y nanciera de los socios parti-cipantes. Para esta tarea, los socios deben proporcionar soporte documental y cumplimentar

unos ormularios de preparacin del contrato (Grant agreement Preparation Forms, GPF).

eVaLuacin

LISTAFINAL

Eligibilitycheck

IDEA/MBITO

CONSORCIO

PROPUESTAEvaluacinexpertos

Seleccin Revisintica

Criteriosevaluacin

(Hearing)

Comunicacin ormal

resultado evaluacin.

Invitacin a negociar Rechazo (Lista reserva)

NOTA: Tambin existe la evaluacin endos etapas, incluye la etapa previa enque se evalan y seleccionan propuestas esquemticas. Slo las propuestasseleccionadas son invitadas a ser enviadas en orma completa

Evaluatin SummaryReport puede llegarantes de la decisin.

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Adems, para algunos tipos de proyecto, la Comisin obliga a los socios a rmar entre ellos un Acuerdo de

Consorcio (Consortium Agreement), cuya naturaleza se detalla en el Captulo 4 de esta gua, dedicado a los

aspectos legales.

Grfco 3: Negociacin del contrato

Si el proceso de negociacin concluye satisactoriamente, la CE prepara el Acuerdo de Subvencin (en pre-

vios Programas Marco, el contrato) y se procede a su rma. La entrada en vigor del contrato marca el inicio

eectivo del proyecto.

neGociacin

Ajustes alcontenido

tcnico, detalles

Modulacinde la propuesta

INVITACINA NEGOCIAR

Condicionesnancieras,

presupuesto

Check legal ynanciero

Fallida=

propuestarechazada

Description oWork (DOW)

GPFs +documentos

suplementarios

Grant agreement

Anexo I

Borradoragreement

Anexo II

Anexo n

FIRMA

COMISIN

Negociacin

CONSORCIOACUERDO DECONSORCIO

FIRMA DECONSORCIO

INICIOPROYECTO

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2eL cicLo de Vida deLproyecto europeo.procesos principaLes

y su interreLacin

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Como hemos visto en el captulo anterior, el entorno de nanciacin de I+D de la Comisin Europea tieneunas caractersticas particulares que condicionan la orma en que se desarrolla un proyecto europeo. Ellonos obliga a adaptar las prcticas habituales de gestin de proyectos (como las que se suelen utilizar en los

sectores de la inormtica o la ingeniera, por ejemplo) a estas especicidades, y a modular su importancia en

uncin de qu variables podemos controlar y de qu margen de maniobra disponemos2.

Un proyecto cualquiera tiene, por denicin, unas caractersticas distintivas: a riesgo de simplicar, podemos

decir que es aquella actividad no recurrente que est destinada a crear un producto servicio nico con un

determinado nivel de calidad, en un plazo de tiempo, con un coste determinado.

El objetivo esencial de la gestin de proyectos3 como disciplina es controlar las distintas variables del pro-

yecto (tiempo, coste, calidad,...) y tomar las mejores decisiones posibles a n de que el proyecto se concluya

con xito para todas las partes interesadas (todo aqul que participa, invierte o se ve aectado por el proyec-

to), tambin llamadas stakeholders. Como algunas variables son conictivas entre s (por ejemplo, tiempo

y calidad, puesto que generalmente lograr una mejor calidad implica plazos ms largos de desarrollo y prue-

bas), y los intereses de los stakeholders son tambin a menudo opuestos, gran parte del trabajo de gestin

consiste en resolver conictos (los llamados tradeos).

La gestin que es actible realizar sobre un proyecto que se desarrolla en el marco de una sola empresa, con

su estructura jerrquica y sus objetivos denidos, se complica enormemente cuando lo que tenemos entre

manos es un proyecto realizado por varias instituciones libremente asociadas; cada una tendr sus objetivos,cultura, prcticas e intereses distintos. Se multiplican las partes interesadas o stakeholders, y por tanto el n-

mero de potenciales conictos entre ellos.

Por otro lado, el hecho de que se rme un contrato (en el 7 Programa Marco, grant agreement) con la Co-

misin Europea impone, por ejemplo, unas restricciones severas en lo reerente a coste y tiempo, limitando la

libertad para resolver trade-os relativos a estas variables. se es el entorno en que nos tenemos que mover, y

la capacidad de saber gestionar un proyecto de estas caractersticas en un entorno internacional depende en

gran medida de tener una visin clara de lo que se podra llegar a hacer (las prcticas comnmente aceptadas

de Project Management4) y lo que realmente podemos hacer en la prctica.

pista prctica:Intentar implantar una gestin de proyectos ortodoxa en el marco de un proyecto europeopuede resultar excesivo para la mayora de participantes e imponer un overhead administrativo

y un grado de control que asxie el desarrollo del mismo. Lo que, en trminos anglosajones,

llamaramos un overkill. Es preciso elegir cuidadosamente qu aspectos de gestin son ms

ecientes y nos permitirn concluir el proyecto a satisaccin de todas las partes interesadas o

stakeholders.

2. Vase la Tabla Anexa para una descripcin de la aplicacin al proyecto europeo de algunos conceptos clsicos de Gestin de Proyectos.

3. Es muy importante no conundir los conceptos de gestin y administracin del proyecto. La adminstracin es una parte ms reducida que hace ree-rencia al seguimiento de los distintos trmites administrativos y nancieros requeridos para cualquier actividad. La gestin de proyectos es una disciplina

proesional consolidada mucho ms amplia.4. Vase por ejemplo el Project Management Body o Knowledge, PMBOK, del Project Management Institute www.pmi.org

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eL cicLo de Vida deL proyecto europeo. procesos principaLes y su interreLacin

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Los distintos stakeholders de un proyecto (las empresas e instituciones que participan, el cliente o agencia

que lo nancia, el personal involucrado, los proveedores a que recurrimos, los usuarios nales del producto o

servicio que se pretende desarrollar..., todos ellos se ven aectados por el xito o racaso del proyecto) tienen

intereses y objetivos explcitos; tambin suelen tener expectativas no tan obvias. Buena parte de la tarea

del gestor de proyectos es detectar y conocer dichos objetivos y expectativas, para poder anticipar y solventarmejor los conictos que surjan a lo largo del proyecto.

En general, cualquier tipo de proyecto consiste en una serie de ases que determinan lo que se hace y lo que no

en el marco del mismo (lo que se llama scope o alcance del proyecto). El conjunto de esas ases, muchas ve-

ces secuenciales, es lo que se denomina el ciclo de vida del proyecto, que determina el inicio y nal del mismo.

Cada ase suele denirse en uncin de unos resultados (outputs o deliverables) previstos, relacionados

con hitos (milestones), cuya consecucin es un requisito o alimenta ases posteriores. En general, la conse-

cucin exitosa de cada ase es indispensable para poder continuar con el proyecto, por lo que el nal de cada

ase supone un punto crucial (o, en su versin anglosajona, kill-point) en el que se revisa el progreso alcan-

zado e incluso se decide seguir o no con el proyecto. Esta caracterstica puede ayudar a denir el principio y

nal de las distintas ases.

En trminos generales, el ciclo de vida tpico de un proyecto: Tiene entre 4 y 10 ases.

Implica unos costes y un esuerzo crecientes durante el primer 75% de su duracin, y decrecien-tes en las ases nales.

Tiene un riesgo de racaso decreciente con el tiempo, a medida que se superan con xito loshitos previstos.

Permite a los stakeholders un margen de maniobra para inuir sobre las caractersticas y costedel proyecto decreciente con el tiempo.

FASE 1 FASE 2 FASE N

Alcance del proyecto

Esuerzo / coste

Riesgo

Magen Maniobra

Tiempo

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Cmo se aplican estos conceptos bsicos al caso particular del proyecto europeo? En el caso de los proyec

tos europeos, las ases suelen denominarse paquetes de trabajo o work packages WP. Cada proyecto

puede denir sus WP como considere ms apropiado, aunque en general existen dos estrategias bsicas:

1] Segn reas del conocimiento o disciplinas: un WP para la parte inormtica, otro para la partede ingeniera, otro para la parte clnica...

2] Segn un desarrollo lgico secuencial: se estructuran los WPs segn grandes grupos de tareas

que haremos primero, las que haremos a continuacin, etc.

En general, para poder controlar la evolucin del proyecto y asignar responsabilidades medianamente claras,

lo habitual es un hbrido: algunas tareas temticas (tales como la gestin o la comunicacin pblica, por ejem-

plo) constituyen WP separados, y el resto se dene segn la secuencia lgica que se seguir en el desarrollo de

las tareas. As, el ciclo de vida de un proyecto europeo de tres aos de duracin puede tener, por ejemplo,

este aspecto:

Para ser completo, a este esquema deberamos aadir los deliverables correspondientes a cada WP, y

los hitos principales (milestones) a nivel tcnico. Adems, deberamos situar otros resultados e hitos

administrativos impuestos por la propia Comisin (tales como los inormes peridicos de progreso o

las justicaciones de coste, por ejemplo), y unos kill-points especcos de los proyectos europeos que

denominamos revisiones (reviews) de proyecto. Estos son momentos puntuales (en general, uno

por ao o por semestre) en los que la Comisin evala la marcha del proyecto con la ayuda de expertos

externos y decide sobre su continuidad. Todo ello nos dara una visin completa del ciclo de vida del

proyecto europeo:

(gestin) WP

WP

WP

WP

WP

WP

WP

(diseo, requerimientos)

(especicacin)

(desarrollo)

(pruebas)

(explotacin)

(diseminacin)

m 0 m 36

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2

Pero, de hecho, hemos visto que el trabajo para un proyecto europeo empieza mucho antes de que el proyec-

to en s se acometa. Es necesario preparar una propuesta y congurar un consorcio, esperar a una evaluacin,

negociar un contrato. Una vez concluido el proyecto, podemos incluso entender que la explotacin de los

resultados obtenidos no es sino una tarea ms de la misma actividad. Podemos considerar que todas estas

tareas constituyen tambin ases del proyecto, puesto que son nicas, implican un coste, llevan un tiempo,

precisan de un nivel de calidad en sus resultados y son necesarias para el propio inicio del proyecto. Podemos

de esta orma denir un ciclo de vida ampliado del proyecto europeo:

(gestin) WP

WP

WP

WP

WP

WP

WP

(diseo, requerimientos)

(especicacin)

(desarrollo)

(pruebas)

(explotacin)

(diseminacin)

m 0 m 36

Deliverables

Inormes progreso

Justicacin

Reviews

Preparacinpropuesta

Evaluacinpropuesta

Negociacincontrato

ProyectoExplotacin

comercial

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Las distintas ases de dicho ciclo son:

1] Preparacin de la propuesta.

2] Evaluacin de la propuesta.

3] Negociacin de contrato.

4] Proyecto en s mismo, o ase regulada por el contrato con la CE.

5] Explotacin comercial.

El gestor de proyecto tiene margen de maniobra en cada una de esas ases. En general su participacin

es decisiva no slo durante el proyecto en s, sino tambin en las ases de propuesta y negociacin del

contrato.

pista prctica:

Preeriblemente, el gestor del proyecto debe estar involucrado en todas las ases del proyecto.Es por ello que resulta recomendable identicar al gestor del proyecto lo antes posible en el

ciclo de vida ampliado. Aunque ello suponga una inversin signicativa en la ase de propuesta

debido al riesgo de que sta sea rechazada, disponer de capacidad de gestin proesional de

proyectos suele resultar muy benecioso a medio y largo plazo, mejorando las posibilidades de

conseguir nuevos proyectos. Si la preocupacin por la gestin llega cuando el proyecto en s ya

se ha iniciado, el gestor slo podr hacer lo que pueda con un proyecto que no ha contribuido

a planicar, diluyndose mucho el valor aadido que puede aportar.

Veamos en las siguientes secciones en qu consiste, en lneas generales, el trabajo durante cada una de las

ases del ciclo de vida ampliado (excepto la relativa a la explotacin post-proyecto, que se trata en una sec-

cin aparte de esta gua), as como algunos consejos prcticos sobre cmo arontar los retos que las mismasplantean.

Fase 1: p l

El objetivo principal de esta ase es congurar una propuesta de proyecto de acuerdo con las normas de la

Comisin Europea y presentarlo antes de la echa lmite de la convocatoria correspondiente.

Ello incluye:

1] Detectar cul es el rea del Programa Marco ms apropiada para el proyecto: decidir la priori-dad y la subrea a la que se enva el proyecto.

2] Entender las prioridades y requerimientos de la Comisin y cmo debe elaborarse la pro-

puesta, tanto desde el punto de vista ormal como en lo reerente al lenguaje poltico y tcnico

que debe utilizarse: cmo debe venderse el proyecto.

3] Denir el proyecto en sus caractersticas bsicas.

4] Elaborar un plan de trabajo coherente que permita alcanzar los objetivos propuestos.

5] Construir un consorcio internacional que rena todos los conocimientos y capacidades nece-

sarias para el desarrollo de las tareas.

6] Redactar la propuesta coordinando los esuerzos de los socios.

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Como podemos adivinar, esta es una ase en la que el gestor de proyecto5 tiene un papel decisivo, pues varias ta-

reas cruciales se benecian e incluso dependen de su implicacin. En particular, su contribucin es determinan-

te en las tareas 3, 4 y 6 de las mencionadas arriba, pero puede tener un rol importante en cualquiera de ellas.

Preocuparse slo por lo que es bueno para la propuesta nos puede llevar a disear un proyecto inmanejable a la hora de ponerlo en marcha. Para algunos, la preparacin de la propuesta es la tarea que con-

centra el mayor esuerzo, con el nico objetivo de conseguir la nanciacin para el proyecto; en estos casos,

parece como si hacer el proyecto signicara nicamente conseguir la aprobacin por parte de la CE, la luz

verde para iniciarlo. Esta es obviamente una percepcin distorsionada: hay que ejecutar el proyecto an! La

ase de propuesta no es sino la primera ase del ciclo de vida ampliado del proyecto, y no debera ser un obje-

tivo en s mismo. Su importancia radica ms en que implica un porcentaje muy alto de la planicacin global

del proyecto, su diseo; es ah donde el gestor puede proporcionar una mayor clarividencia y valor aadido.

Pero no hay que olvidar que la esencia del proyecto es su desarrollo, su ejecucin. Es preciso tener siempre

presente que lo que se dice en la propuesta habr que ejecutarlo despus.

pista prctica:Un error recuente consiste en sobredimensionar los aspectos polticos de los proyectos eu-

ropeos; en el intento de complacer a la Comisin Europea para as tener ms posibilidades de

conseguir nanciacin, se puede tener la tentacin de mimetizarse con el cliente y decirle

exclusivamente lo que quiere or. Puesto que el Programa Marco tiene un proceso de con-

guracin de alto nivel poltico, el lenguaje que utiliza la Comisin es muchas veces abstracto y

dicil de entender. Hacer un uso demasiado ostensible de dicho lenguaje, o adaptar el proyecto

articialmente a las prioridades de la CE, suele conducir a un proyecto mal denido, ambiguo

y equvoco en sus objetivos, tareas y responsabilidades, siendo despus muy dicil de ejecutar

aun cuando sea aprobado.

Otro error recuente es excederse en las promesas, intentando ser ms atractivos que otros

proyectos ms modestos o realistas, a n de superar la dura competencia existente. No hay que

olvidar que, si tenemos xito, nuestra institucin rmar un contrato con la CE al respecto. Es

recomendable pues equilibrar la innovacin y la ambicin con la prudencia y el conocimiento

de lo que razonablemente puede esperarse que el Consorcio sea capaz de hacer.

No hay nada mejor que un proyecto claro y conciso dotado de un plan de trabajo slido, bien argumen

tado y actible. Debemos tener siempre presente que no es precisamente recomendable encontrarse con

varios millones de Euros para hacer algo que el Consorcio no sabe exactamente en qu consiste ni cmo

acometer en el plazo de tiempo previsto. La gestin de proyectos es una disciplina reconocida internacional-

mente y con cierta tradicin; las buenas prcticas aplicadas en la ase de propuesta nos permiten estar mstranquilos porque nos ayudarn a justicar el proyecto interna y externamente, distribuir las tareas lgicamen-

te y arontar los inevitables momentos en que las cosas no saldrn como nos gustara.

La ase propuesta suele estar determinada por la presin temporal que ejerce la echa lmite. Es por tanto

esencial saber muy bien qu hay que hacer y en qu secuencia.

Existen tres pilares centrales que sustentan la elaboracin de una propuesta:

5. Obsrvese que en esta Gua, se usa el trmino Gestor para hacer reerencia a la persona encargada de la gestin del proyecto, es decir, el ProjectManager. No debe conundirse este trmino con el de Coordinador, que se utiliza en general para identicar a la institucin que tiene ese rol dentro del

Consorcio. La mayora de las veces, el gestor del proyecto es un empleado del Coordinador, haciendo tndem con el Investigador Principal, al que nosreeriremos como Investigador.

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La denicin del proyecto

La elaboracin del plan de trabajo.

La conguracin del consorcio

A estas tareas debemos dedicar la mayor parte de nuestro esuerzo.

Para ello, debemos evitar distracciones, y en ese sentido es esencial prepararse y conocer bien de antemano

las directrices de la CE respecto al ormato de la propuesta. stas estn reejadas en la llamada Guide or appli-

cants, o Gua del solicitante, uno de los documentos esenciales a tener siempre a mano. Puede accederse a l

a travs de www.cordis.lu, en la pgina de la convocatoria correspondiente. No podemos permitirnos que un

error administrativo o ormal d al traste con nuestros esuerzos.

df l

La primera tarea en toda propuesta debe ser denir el proyecto. Para ello, partimos de la base de que te-

nemos una idea original que se adapta a las prioridades del Programa Marco y a una de las convocatorias

vigentes. La mejor manera de denir el proyecto es intentar expresar por escrito su alcance, la situacin de

partida y qu es lo que se pretende conseguir. Normalmente esto se hace en orma de resumen del proyecto

(Executive Summary o Abstract), documento que no debera superar las dos pginas y que nos servir para

claricar y comunicar nuestra idea, y captar potenciales socios.

Para ello, es esencial redactar el Executive Summary con lenguaje claro, especicando el background, el pro-

blema que se quiere solventar, el estado del arte, y los objetivos concretos que se persiguen. No es necesarioincluir lenguaje poltico en este estadio, puesto que ello puede diluir el signicado del proyecto y hacerlo

ms diuso. Podemos pedir a colegas que revisen este sumario del proyecto a n de comprobar que estamos

siendo sucientemente claros sin necesidad de desvelar detalles condenciales.

Observe que este resumen ser uno de los pilares sobre el que se basar nuestra descripcin del proyecto y de

sus objetivos en la propuesta. Esta parte suele ser la primera en ser leda por los evaluadores (la seccin B1.1 de

la propuesta), por lo que resulta determinante para la impresin general que del proyecto se tenga durante la

evaluacin. Es por ello que es conveniente dedicar atencin y esuerzo a que el resumen est bien realizado.

Una vez tengamos un resumen apropiado, debemos claricar otros aspectos bsicos del proyecto, tales como

la duracin ideal y una idea de la dimensin (en trminos de trabajo y presupuesto) del proyecto.

CONFIGURAREL CONSORCIOELABORAR EL PLANDE TRABAJO

DEFINIR EL PROYECTO

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pista prctica:Uno de los conceptos que se utilizan constantemente en los proyectos europeos es el de perso

names. Es la unidad bsica que se utiliza para medir el esuerzo, es decir, la cantidad de trabajo

que se va a llevar a cabo. Una persona-mes equivale al trabajo que una persona puede hacer a

jornada completa durante un mes (as de simple). Existen otras unidades posibles: personas-da,horas... todas ellas describen el mismo concepto, y por tanto se pueden establecer equivalencias

entre ellas. Por ejemplo, normalmente una persona-mes equivale a unas 140 horas de trabajo,

aunque ello depender del convenio colectivo de la institucin correspondiente.

Imaginemos que estimamos el esuerzo que conlleva una tarea en 15 personas-mes. Ello querra

decir que esa tarea, hecha por una persona sola dedicada a tiempo completo, llevara 15 meses

completarla. Si en el plan de proyecto asignamos a dicha tarea una duracin de cinco meses,

estamos por tanto presuponiendo que creemos que habr tres personas ull-time dedicadas a la

misma, por trmino medio. Si en cambio estimamos que dicha tarea se alarga durante 30 meses,

con tener una persona dedicada la mitad de su tiempo (de media), a lo largo de dicho periodo,

tendramos suciente.

Cuando queramos estimar el esuerzo que conlleva una tarea, es por tanto muy til hacerse la

pregunta: Esta tarea, hecha por una persona sola a jornada completa, cunto tardara en aca-

barse?. La respuesta que nos demos, expresada en meses, sera exactamente el esuerzo de la

tarea en personas-mes.

Una vez tenemos estos parmetros bsicos denidos, llega la hora de proundizar un poco ms en la deni-

cin del proyecto. Para ello, debemos desglosar el trabajo a realizar en sus componentes principales: las

ases, o, en terminologa europea, los paquetes de trabajo (Work Packages). Debemos para ello hacer un

ejercicio de imaginacin y situarnos en el momento de acometer el proyecto: Qu tareas concretas tendre-mos que realizar? Qu necesitar para poder hacerlas? Cul ser el siguiente paso? En este proceso se debe

ser minucioso y no dar por supuesto ninguno de los pasos, por obvio que parezca. Siempre estaremos a tiem-

po de simplicar y reducir la lista a las ases principales; por el contrario, olvidar una tarea por obvia puede

llevar a ignorar el esuerzo asociado a la misma y el tiempo que lleva completarla.

En esta ase, el gestor de proyecto puede ser de gran ayuda porque orece una visin resca y puede aplicar

el sentido comn a la sucesin de tareas, obligando al investigador a replantearse cada detalle y la lgica de

la concatenacin de ases y tareas que plantea.

Llegados a este punto, la ltima tarea que nos queda para completar la denicin inicial del proyecto es analizar

qu tipo de Consorcio vamos a necesitar para poder llevarlo a cabo. Entre otras cosas, debemos plantearnos:

Qu experiencia, conocimientos y know-how son necesarios? A qu nivel (tcnico, inraes-tructura, gestin...)?

Qu perles son necesarios (universidades, grandes empresas, PYMES, centros tecnolgicos...)?

Qu contactos tenemos?

Etc.

Aun teniendo en cuenta todos estos actores para llegar a un cierto equilibrio, el principal suele ser el experti-

se que nos hace alta, de orma que podamos asegurar que el Consorcio dispone de todos los conocimien

tos y experiencia necesarios para llevar a cabo el proyecto.

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Fjese que al acabar esta etapa de denicin del proyecto, deberamos disponer de:

Conocimiento sobre la prioridad y rea concreta del Programa Marco al que pensamos dirigir lapropuesta.

Tipo de proyecto.

Duracin estimada.

Idea del presupuesto global y carga de trabajo (esuerzo) que conllevar el proyecto.

Un Resumen Ejecutivo del Proyecto (alcance).

Borrador de la estructura del proyecto en ases (WP).

Conguracin inicial del Consorcio.

Es en este momento en el que debemos iniciar varias tareas en paralelo, que se resumen bsicamente en dos:

elaborar el plan de trabajo y cerrar el consorcio. Ambas tareas son mutuamente dependientes.

elb l l bj

Elaborar el plan de trabajo implica, entre otras tareas:

Desglosar los WPs en actividades.

Secuenciar las actividades de orma lgica segn relaciones de precedencia/dependencia (gr-co PERT).

Estimar la duracin de las actividades (grco GANTT).

Revisar los objetivos del proyecto y la lista de WPs.

Denir los resultados concretos (deliverables) e hitos (milestones) del proyecto y asignarlos a los

dierentes WP.

Construir una RAM completa (actividades/socios), asignar roles a cada socio en cada actividad.

Estimar el esuerzo de cada socio en cada actividad y elaborar el presupuesto.

cfg l c

Congurar el Consorcio implica invitar a participar a los dierentes socios y negociar las condiciones para su

participacin, tanto en trminos de rol como en trminos presupuestarios. Para ello deberemos:

Solicitar inormacin a los socios para analizar sus capacidades y detalles necesarios para ela-borar la propuesta. Suele ser una buena estrategia utilizar el Resumen Ejecutivo para invitar a

nuevos socios a unirse al equipo.

Analizar la inormacin obtenida de los distintos socios hasta el momento, las reacciones obser-vadas, etc., a n de ajustar los distintos roles y responsabilidades.

Analizar la estructura del consorcio crticamente, pedir opiniones, analizar huecos y duplicida-des en la RAM.

Analizar las cuestiones presupuestarias, el equilibrio entre socios.

Analizar los equilibrios de poder y liderazgos.

Veremos en detalle ms aspectos relativos a la elaboracin del plan de trabajo y la conguracin del Consor-

cio en el captulo 3 de esta Gua.

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pista prctica:En ases relativamente tempranas de estas tareas, deberemos tomar decisiones que aectan a la

estrategia que seguimos en la preparacin de la propuesta.

Una de ellas es la posibilidad de organizar reuniones preparatorias con los dems socios.

A pesar de que en muchos casos se es reacio a organizar este tipo de reuniones por el gasto

signicativo que conllevan, es importante observar que pueden ser muy beneciosas porque

mejoran nuestro conocimiento del Consorcio y permiten discutir aspectos tcnicos del proyecto

de orma mucho ms uida que a distancia.

As mismo, deberemos decidir si optamos por una estrategia de escritura distribuida de la

propuesta (es decir, en la que cada socio escribe partes del documento) o centralizada (en la

que la escritura la asume normalmente el coordinador). Las ventajas de la primera son claras:

permiten distribuir el trabajo y que cada parte sea escrita por aqul que sea ms experto en el

tema. Sin embargo, tambin tiene riesgos: puede generar incoherencias y dierencias de proun-

didad y estilo a lo largo de la propuesta, dando como resultado un documento inconsistente.

La escritura de la propuesta en s suele iniciarse cuando todas estas tareas (elaboracin del plan de trabajo,

conguracin del Consorcio) estn al menos iniciadas y orecen una buena base para la redaccin. Es muy

importante asegurarse de que todas las secciones de la propuesta se arontan adecuadamente y se priorizan

las mismas segn su importancia relativa y los datos de que dispongamos en cada momento. Observe que,

en particular, es importante cerrar el Consorcio cuanto antes, puesto que muchas partes de la propuesta van

a cambiar si hay modicaciones en la composicin del mismo.

Desde el punto de vista de ormato, una propuesta de proyecto europeo suele tener dos partes dierenciadas:

Una seccin administrativa en la que se detalla la composicin del consorcio, datos legales de

los socios y se orece una visin general del proyecto y el presupuesto. En el 7 Programa Marco,sta es la llamada Parte A.

La descripcin cientco-tcnica del proyecto, que detalla los objetivos y ases del proyecto, elplan de trabajo, los perles y roles de los socios y el esuerzo previsto, el presupuesto y conside-

raciones generales tales como el impacto previsto del proyecto o las implicaciones ticas. Es la

actualmente llamada Parte B de la propuesta.

Ambas partes, pero sobretodo la parte A, implican trabajo administrativo para el que es conveniente disponer de ayuda.

Ello nos permite concentrarnos en las tareas tcnicas y polticas que implica la conguracin de un proyecto europeo.

eJeMpLo

Si no disponemos de soporte administrativo para la elaboracin de la propuesta, podemos en-contrarnos en una situacin dicil. Por ejemplo, podemos encontrarnos con un contexto en el

que, a un mes de la echa lmite, estemos por un lado negociando con un socio su incorporacin

al consorcio, por el otro estudiando las implicaciones que ello tiene en el plan de trabajo, en el

impacto del proyecto y en el presupuesto, y a la vez tratando de escribir las partes tcnicas del

proyecto. Mientras tratamos de armonizar todas esas cosas al unsono, hay una serie de implica-

ciones a nivel administrativo que tendremos que asumir si no disponemos de gente que lo haga:

incorporar a un nuevo socio conlleva desde incluir una nueva columna en todas las descripciones

de WP, hasta pedir un ormulario de la parte A, o rehacer todas las tablas de esuerzo, por poner

slo algunos ejemplos. Todas son tareas tediosas que nos pueden hacer perder un tiempo pre-

cioso. Y todo ello no se puede acometer hasta que no est cerrada la participacin del socio en

cuestin, lo cual puede suceder cuando slo queden un par de semanas para la echa lmite.

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Fjese que la ase de propuesta es determinante para la planicacin del proyecto: es durante esta ase cuan-

do el plan de trabajo es diseado, cuando se asignan roles y responsabilidades, se estiman cargas de trabajo,

se asignan presupuestos. Aunque en ases posteriores podamos modular estas variables e incluso cambiarlas

radicalmente, es asombroso el nmero de proyectos que las mantienen, en lneas generales, invariables desde

la propuesta hasta la conclusin del proyecto.

Fase 2: evl l

Como hemos visto en el primer captulo, esta es una ase en la que el concurso del Consorcio es en general

reducido. Es una etapa en la que la paciencia es clave: el proceso de evaluacin es una caja negra durante el

cual la Comisin ejecuta sus procedimientos, a lo largo de un periodo que cilmente llega a los tres meses.

Aunque no obtengamos inormacin especca de nuestro proyecto, los procedimientos y criterios de evalua-

cin son pblicos, y por tanto pueden ser consultados por parte de los proponentes.

El periodo de evaluacin puede aprovecharse de orma productiva para algunas tareas, sobretodo para re

visar la propuesta y analizarla, siendo consciente de sus puntos dbiles, errores y cosas que podran me-

jorarse en caso de tener xito. La ase siguiente (negociacin del contrato) orece oportunidades de ajuste

en que podemos implementar ciertas correcciones al texto de la propuesta y solventar allos que suelen ser

consecuencia de las prisas con que se elabora la misma.

Desde el 6 Programa Marco se han introducido los procesos de audiencia (hearing) durante la evaluacin,

en el caso de Proyectos Integrados y Redes de Excelencia. Como hemos explicado en el captulo anterior, este

proceso s conlleva una participacin activa del Consorcio. Un hearing es solicitado por la Comisin Europea,

y consiste bsicamente en una invitacin dirigida al Consorcio para personarse ante los evaluadores y con-

testar a las preguntas y dudas que stos tienen en relacin con la propuesta. Para ello, se suele citar (en unaecha y hora no negociables, en general) a una representacin reducida del Consorcio mediante carta ocial,

adjuntando una lista de preguntas a contestar. No debe descartarse, sin embargo, que la propia discusin que

se suscita en un hearing d lugar a nuevas preguntas, por lo que es conveniente prepararse adecuadamente

y seleccionar a los miembros del Consorcio que mejor puedan deender la propuesta en el tiempo limitado

que dura la audiencia ante los evaluadores.

El hearing puede ser determinante para la puntuacin nal de la propuesta y por tanto para superar con

xito el proceso de evaluacin, y la respuesta del Consorcio debe ser rpida puesto que no suele darse un

gran plazo de tiempo entre la invitacin y el hearing en s. Ello es una razn aadida para estudiar y analizar

la propuesta tan pronto como sea posible durante la ase de evaluacin, a n de que seamos plenamente

conscientes tanto de los puntos uertes como de los aspectos mejorables que nuestra propuesta contiene.

Fase 3: ng l

Como sabemos, la negociacin es bsicamente la preparacin y frma de un contrato6, que en el 7 Programa

Marco se llama Grant Agreement. Hemos visto que en esta ase la propuesta debe ser ajustada, extendida y/o mo-

dicada de acuerdo con los comentarios de los evaluadores y de la propia Comisin, a n de convertirse en el Anexo

6. Vase para ms detalles el Captulo 4 de esta Gua, relativo a los aspectos legales de los proyectos europeos. En el 7 Programa Marco, se ha suavizadoel trmino contrato y se ha sustituido por el de Grant Agreement, o Acuerdo de Subvencin. En aras de la simplicidad, seguiremos rerindonos a estedocumento como contrato en los Captulos 2 y 3 de esta Gua.

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central a dicho contrato. Ello tambin nos orece oportunidades de modulacin del contenido de la propuesta

segn nos interese para, por ejemplo hacer ms concretos determinados aspectos del plan de trabajo, actualizar

el contenido a los ltimos avances tecnolgicos, o corregir errores que nos pasaran inadvertidos en el momento

de redactar la propuesta. Evidentemente, hay que tener en cuenta que la Comisin no nos permitir hacer cambios

muy importantes en aspectos esenciales del proyecto (como el alcance o la nanciacin solicitada, por ejemplo),pues la evaluacin, y por tanto la aprobacin del proyecto, se basa en el contenido original de la propuesta.

Por otra parte, la negociacin tiene una parte muy importante de puro trmite administrativo, que resulta

complejo si hay muchos socios en el Consorcio. Todos los socios deben cumplimentar los ormularios de pre-

paracin del contrato (en el 6 Programa Marco se llamaban Contract Preparation Forms, o CPFs, y ahora se

prev que se llamen Grant Agreement Preparation Forms, GPFs), y aportar segn el caso documentacin legal

y nanciera sobre sus instituciones. El proceso suele conllevar varias iteraciones con la Comisin y los socios,

y resulta necesario llevar un control muy preciso del estado de cada uno de los trmites en el caso de cada

socio, sobretodo si el Consorcio es grande.

En la mayora de casos, la negociacin se inicia ormalmente con la carta de invitacin a negociar, estable-cindose una o ms reuniones presenciales entre la Comisin Europea, el coordinador y una representacin

del Consorcio a n de explicar y acordar el proceso a seguir. En otros casos, y sobretodo para proyectos sim-

ples, la negociacin puede ser llevada totalmente a distancia de inicio a n. En el momento de la invitacin

a negociar, la Comisin identica tambin a su encargado del proyecto (Project Ofcer), que ser nuestro

punto de contacto y representante de la Comisin para el proyecto.

La negociacin puede ser un proceso ms complejo si la Comisin orece una nanciacin sustancialmente

inerior a la solicitada en la propuesta. Aunque menos recuente en la actualidad que en anteriores Programas

Marco, es una situacin que puede llevar a replanteamientos importantes en el seno del Consorcio e incluso el

rechazo del mismo a realizar el proyecto. En un buen nmero de casos, puede intentarse llegar a algn tipo de

acuerdo con la Comisin a n de reducir las tareas no esenciales a modo de compensacin, pero en cualquiercaso la ase resulta ms complicada a nivel poltico si se da esta circunstancia.

Otro caso clsico de complicacin resulta de cambios en el Consorcio durante la negociacin, por ejemplo

cuando algn socio decide abandonar el proyecto, o su rol cambia radicalmente. Puede verse orzado a ello

por no cumplir los requisitos legales o nancieros de la Comisin, entre otras causas. Esas situaciones obligan

a replantear roles y responsabilidades, reajustar presupuestos, etc., y todo ello en un periodo marcado por

las prisas a que el Consorcio es sometido para concluir la negociacin. Es, en cualquier caso, un proceso de

trabajo intenso, muy especialmente para el socio que acta como coordinador del proyecto.

La negociacin se culmina con xito cuando el Consorcio es capaz de implementar todas las modicaciones

a la propuesta requeridas por la Comisin, y aportar todos los datos legales y nancieros de los socios que

permiten elaborar el contrato siguiendo las normas establecidas. El proceso de rma del contrato es el ltimo

paso, que da lugar a la ase siguiente del ciclo de vida: la ejecucin del proyecto en s.

Es importante tener en cuenta que la ase de negociacin se suele realizar con gran presin temporal, pues la

Comisin suele tener plazos ajustados para poder poner en marcha los proyectos para los que se ha compro-

metido presupuesto. La unin de todos los actores mencionados hace que sea tambin importante en esta

ase (como pasaba con la elaboracin de la propuesta) poder disponer de personal administrativo de apoyo.

A todo ello hemos de aadir desde el 6 Programa Marco la necesidad de concluir un Acuerdo de Con

sorcio entre los socios como requerimiento previo a la rma del contrato, en el caso de proyectos de gran

dimensin. Esta tarea por s misma ya comporta una carga de trabajo importante en Consorcios de tamao

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medio o grande, aunque no haya conictividad; pero adems, al ser un documento legal importante para el

uncionamiento uturo del proyecto (por ejemplo, en trminos de rganos de gobierno interno, derechos de

propiedad industrial, etc.), su negociacin puede ser compleja, especialmente si en el Consorcio hay empresas

o instituciones grandes con departamentos legales atentos a cualquier matiz en el texto que pueda compro-

meter sus propias polticas habituales. El carcter especial del proyecto europeo puede, en ese sentido, com-plicar mucho el consenso. Vase el Captulo 4 de esta Gua para ms detalles sobre el Acuerdo de Consorcio.

Fase 4: ej l

Por ser la ase central en el ciclo de vida, dedicaremos el captulo siguiente de esta Gua de orma ntegra a ver

con detenimiento distintos aspectos de gestin que resultan claves para la ejecucin del proyecto.

Resulta obvio que la gestin de esta ase (como pasa con la de propuesta) depende de orma esencial de cada

proyecto concreto: de su orma y objetivos, del tamao del Consorcio especco y su composicin, inclusodel Project Ofcer de la Comisin encargado del seguimiento del proyecto, entre otros muchos actores. Sin

embargo, podemos describir algunas estrategias genricas que son de aplicacin para muchas de las situa-

ciones habituales que se plantean a la hora de cumplir con el contrato que hemos rmado. Veamos pues a

continuacin algunas pistas prcticas sobre cmo podemos arontar esta ase.

Una de las primeras tareas que debe acometerse una vez el proyecto se inicia es asegurarse de que los

socios han entendido las condiciones del contrato, el uncionamiento de un proyecto europeo y el

plan de trabajo, y, despus, recordrselo continuamente a lo largo del proyecto. Es tpico de los proyectos

europeos el ver el contrato (y sus anexos, y, por tanto, el plan de trabajo) como algo burocrtico y que en todo

caso compromete sobretodo (por no decir nicamente) al coordinador. Esto es also, como hemos visto. Es

el Consorcio al completo el que tiene una responsabilidad y un compromiso de cara a la Comisin. Aunque

es cierto que el que tiene mayor visibilidad es el Coordinador, es importante hacer entender a los socios que

deben conocer los papeles que han rmado y sus implicaciones, en su propio inters.

Otro error recuente (sobretodo en proyectos de investigacin bsica y en entornos acadmicos) es creer que

es nicamente el investigador el que se compromete, cuando en realidad los socios del proyecto no son las

personas individuales, sino las instituciones que rman el contrato. Este error conceptual puede llevar a pro-

blemas posteriores que es mejor evitar.

La segunda gran tarea durante la ase de ejecucin del proyecto es implantar una dinmica de trabajo que

permita un progreso constante. Esta es una de las tareas ms diciles de acometer y sobre la que no vamos a pre-tender dar reglas universales aqu. Sin embargo, suele ser una buena estrategia por parte del coordinador el tratar

de dar ejemplo y explicitarlo. As mismo, el llamado peer pressure o presin por comparacin suele tambin dar

buenos resultados. En ambos casos, se trata del mismo concepto: un socio tiende ms a trabajar cuando ve que

a su alrededor se trabaja. Es ms cil seguir una dinmica si sta se percibe como establecida. Hay que tener

cuidado porque este enmeno tambin unciona (incluso con mayor eectividad) en sentido negativo.

La tercera prioridad para el gestor del proyecto debe ser establecer una dinmica de comunicacin (in-

cluyendo una determinada poltica de reuniones). Esto es esencial porque nuestro conocimiento del estado

del proyecto depender de orma crucial de la inormacin que podamos obtener de los dems socios, y ello

depender a su vez de las prcticas de comunicacin establecidas. Aqu tambin suele uncionar la estrategia

de dar ejemplo y explicitarlo.

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pista prctica:El Coordinador debe asumir este rol como el autntico lder del proyecto. Es por ello que dar

ejemplo, adems de eectivo, debera de ser algo natural para l. Si el Coordinador tarda, por

ejemplo, una semana en contestar una duda sencilla de uno de los socios, le ser dicil despus

requerir una respuesta urgente a dicho socio para el da siguiente. Lo mismo pasa con el trabajo;si el Coordinador trabaja ms que nadie y con un alto nivel de calidad, y ello es patente para los

dems, le ser ms cil recriminar a los socios su alta de actividad en alguna de las tareas, o

explicar por qu el nivel de calidad de algunos resultados es insuciente.

Para crear una dinmica de comunicacin, debemos tener muy presente qu inormacin debe comunicarse,

cules son los destinatarios, qu ormato debe utilizarse, y qu medios son los ms apropiados. La inormacin

debe uir a varios niveles: con la Comisin Europea, entre socios (incluyendo grupos de trabajo especcos),

con patrocinadores o subcontratistas externos, etc. En cada caso la dinmica de comunicacin podr ser dis-

tinta y deberemos asegurarnos de que se implante adecuadamente.

A lo largo de todo el proyecto, es importante analizar continuamente el consorcio, que adems estar en per-manente evolucin como cualquier otro equipo de trabajo. Si queremos coordinar los esuerzos de los socios de

la orma ms eciente posible, tendremos que prestar atencin y dirigir nuestra atencin como Coordinador a:

Entender la jerarqua interna de cada socio.

Entender las circunstancias de cada socio.

Entender quines estn involucrados en cada tarea, y cunto

Evitar los conictos entre socios siempre que sea posible, y si no lo es, ejercitar un papel de mediador.

Formalizar y dar visibilidad a las decisiones, el plan de trabajo y los requerimientos de la CE.

Evitar prdidas por diusin (muchos socios involucrados en la misma tarea, de orma que todos

presupongan que algn otro har el trabajo) tanto como sea posible.

Evitar prdidas por dispersin (un socio involucrado en muchas tareas inevitablemente centrar suatencin en unas pocas que entienda como prioritarias, dejando el resto) tanto como sea posible.

Para todas estas tareas, es importante darse cuenta de que dispondremos de tres herramientas de partida

que nos pueden ser muy tiles:

El kicko meeting, o reunin de salida la primera reunin del Consorcio durante el pe-riodo de vigencia del contrato, que puede ser esencial para explicar el uncionamiento de un

proyecto europeo a los socios y empezar a establecer dinmicas y armonizar puntos de vista.

El Acuerdo de Consorcio, que puede incluir procedimientos de gestin y especicar polticasde comunicacin, por ejemplo.

El Project Handbook, o Manual del Proyecto, documento no obligatorio pero que puedeintroducirse en el plan de trabajo como primer deliverable del paquete de gestin, en el que

recogemos las reglas de juego del proyecto, derivadas del contrato o del Acuerdo de Consor-

cio, desde el punto de vista de la gestin, y que nos puede servir para hacerlas ms explcitas y

comprensibles (por ejemplo, respecto a la toma de decisiones).

Pero tambin dispondremos de herramientas suplementarias durante el proyecto para conseguir los ob-

jetivos mencionados:

Las reuniones de consorcio y sus actas, que evidencian y dejan por escrito los acuerdos alcan-zados y sus implicaciones para el plan de trabajo.

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Los pagos, y los hitos administrativos relacionados con ellos, que nos pueden servir en algunoscasos como acicate o mecanismo de control de algunos socios.

Las reviews de la CE, puesto que suponen un mecanismo de control externo que podemosutilizar para acelerar y/o intensicar el trabajo de los socios.

La propia Comisin Europea, que nos puede ayudar a legitimar determinadas prcticas degestin y a poner presin si ello uese necesario.

En todo momento, resultar esencial tener un buen diagnstico del estado del proyecto. Puede ser til

observar que, en muchos casos, los conictos que aparecen durante el periodo de ejecucin de un proyecto

europeo suelen ser, por orden creciente de recuencia:

Tcnicos, derivados de la naturaleza del trabajo a acometer.

Derivados de los trmites administrativos y nancieros impuestos por el contrato.

Derivados del Consorcio (es decir, de la naturaleza distribuida del proyecto).

Es por ello que la creacin de un equipo de trabajo con un objetivo comn es clave para la buena marcha del

proyecto. Para ello, la comunicacin es obviamente esencial.

Hemos visto as de orma genrica algunos de los actores clave que debemos considerar para poder gestio-

nar la ejecucin del proyecto, ase especialmente importante pues es la que est directamente regulada por

el contrato con la Comisin Europea. En el Captulo 3 extenderemos estos argumentos y hablaremos de otros

aspectos concretos de todo proyecto europeo sobre los que el gestor puede y debe actuar a n de asegurar

una conclusin satisactoria del proyecto.

Fase : exl ml

Esta es una ase que suele considerarse la ms alejada del proyecto en s, y por ello muchos discutiran su in-

clusin dentro del ciclo de vida ampliado del proyecto europeo. Sin embargo, el tratamiento que a este tema

se le d y el trabajo previo que la Comisin suele requerir al respecto durante las ases anteriores es determi-

nante no slo para la propia explotacin, sino para el xito del proyecto en s. Es por ello que en esta gua se

dedica un captulo completo (Captulo 5) a discutir los aspectos relacionados con la explotacin de resultados

y sus implicaciones para la gestin del proyecto. Ello incluye los siguientes aspectos:

La estrategia de comunicacin del proyecto y sus resultados.

La elaboracin de un Plan de Uso y Diseminacin de Resultados.

La preparacin de la explotacin de los resultados post-proyecto, incluyendo en algunos casosla conguracin de versiones tempranas de Planes de Negocio.

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3La GestindeL proyectoeuropeo

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El proyecto europeo posee caractersticas distintivas y procesos propios, que lo distinguen del proyectotpico al que la teora del Project Management, en su mayor parte, se reere. Es importante observar que,en particular, el proyecto europeo:

Presenta gran variedad de stakeholders: CE, socios, subcontractors, etc.

Es un proyecto distribuido que requiere colaboracin libre entre organizaciones de distintoperl y tipologa, con distintos objetivos, culturas, pases, etc.

Tiene un presupuesto jado. Es decir, ni se premia el ahorro en costes (como podra pasar enel caso de un proyecto interno en una empresa), ni tampoco se puede extender la nanciacin

(por ejemplo, para incrementar la calidad de los resultados, o por causa de imponderables).

Tiene una duracin contractual altamente inexible. Es posible en algunos casos obtener pr-rrogas (extensiones de contrato), pero stas son limitadas.

Se caracteriza porque la mayor parte de la planicacin se lleva a cabo en una ase muy temprana y con presin temporal (elaboracin de la propuesta), siendo por tanto un planicacin

genrica, precipitada y propensa a errores en muchos casos.

Implica responsabilidad compartida entre los socios ante la Comisin, pero un rol prominen-te y de mxima visibilidad para el Coordinador.

Tiene multiplicidad de normas externas (derivadas de un contrato no negociable), perouna signicativa ausencia de normas internas aplicables dentro del Consorcio, teniendo

ste libertad para establecerlas; por tanto, existe una gran variedad de zonas grises y de con-

icto potencial.

Implica un compromiso jado en un contrato, y por tanto puede llevar de acto a un escasoincentivo para I+D exploratoria o de alto riesgo.

Elevado overhead administrativo derivado de los numerosos trmites necesarios, especial-mente para el Coordinador.

Todas estas caractersticas, entre otras, condicionan el trabajo de gestin del proyecto. Podemos resumir estas

implicaciones e identicar cuatro grandes reas que acaparan las principales preocupaciones del gestor delproyecto europeo a lo largo de la vida del mismo:

La necesidad de gestionar un plan de trabajo distribuido.

La necesidad de coordinar un consorcio internacional con variedad de perles.

La necesidad de gestionar los mltiples trmites y requerimientos administrativos.

La necesidad de gestin nanciera.

A continuacin, veremos cada una de estas reas de gestin en detalle. Al nal del captulo, se presentan dos

secciones adicionales que exploran otros aspectos interesantes relacionados con el papel del gestor: uno

relativo a cmo implantar la uncin de gestin de proyectos en distintas tipologas de institucin, y el otrodescribiendo el relativamente reciente requisito de desarrollar un plan de gnero en los proyectos europeos.

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La Gestin deL proyecto europeo

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G l bj b

Como hemos visto, el plan de trabajo (que recibe distintos nombres segn el tipo de proyecto: Implemen-

tation Plan, Joint Programme o Activities, etc.) se disea en su mayor parte durante la ase de elaboracin de

la propuesta, con las limitaciones que ello conlleva. El plan de trabajo es slo uno de los muchos aspectos aconsiderar en ese tiempo. Es importante pues que nuestra atencin se centre en los aspectos esenciales para

denir el mismo con rigor y hacerlo lo ms claro y til posible.

En la mayora de casos, para poder elaborar un plan de trabajo, debemos antes que nada:

Identicar claramente los objetivos del proyecto: tcnicos, econmicos, sociales, polticos,

Distinguir entre objetivos primarios y secundarios, externos e internos (operativos que resultannecesarios para el propio proyecto, o resultado de expectativas conocidas de uno o ms stake-

holders, pero que no presentamos ocialmente como objetivos).

Deducir cules son los deliverables (resultados concretos: inormes, documentos, prototipos, etc.)que el proyecto debera entregar para asegurar y demostrar que los objetivos se han cumplido.

Denir los hitos o puntos cruciales del proyecto.

Sobre la base de los objetivos y deliverables, podemos congurar un plan de trabajo bsico al nivel de paque

tes de trabajo (Work Packages, WP), cada uno con uno o ms deliverables-objetivos asociados.

Una vez que tenemos esta estructura bsica, podemos denir las relaciones de precedencia/dependencia

entre WP, lo cual constituira un borrador de diagrama de red o diagrama PERT. Observe que hay distintos

tipos de relaciones entre dos tareas A y B:

FI: Final-Inicio: Debe de acabar la tarea A para poder empezar la B. II: Inicio-Inicio: Debe de empezar la tarea A para poder empezar la B.

FF: Final-Final: Debe de acabar la tarea A para poder acabar la B.

IF: Inicio-Final: Debe de empezar la tarea A para poder acabar la B.

El tipo de relacin ms recuente es FI, y la ms inusual la IF.

eJeMpLoImaginemos un proyecto destinado a elaborar un sotware para ayudar a ingenieros a disear

productos complejos. Los objetivos podran ser:

1. Investigar las necesidades de los usuarios al respecto.

2. Disear el sotware.

3. Desarrollar el sotware.

4. Probarlo en entornos reales de trabajo.

5. Diundir los resultados.

6. Preparar la utura explotacin comercial del sotware resultante.

A lo que podramos aadir el objetivo interno de gestionar el proyecto para que se llegue a su

conclusin de orma satisactoria.

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A continuacin, como mnimo deberamos denir un deliverable por objetivo:

D1 Investigacin de las necesidades de los usuarios.

D2 Especicaciones tcnicas del sotware

D3 Prototipo del sotware

D4 Inorme sobre las actividades de testing y validacin

D5 Inorme sobre las actividades de diseminacin de los resultados

D6 Plan de explotacin de los resultados

D7 Inorme de gestin del proyecto

Y podramos especicar los paquetes de trabajo, y las relaciones entre los mismos.

Obsrvese que existen distintos tipos de relaciones entre WPs. Estas relaciones se basan en la

experiencia y el conocimiento tcnico del rea, y por tanto no hay reglas jas. Decidimos, por

ejemplo, que hay una relacin FF entre testing y explotacin: hasta que no acaben las pruebas,no puedo dar por concluidos los estudios de explotacin, pues no tengo todos los datos nece-

sarios para los mismos. De la misma orma, decidimos que hasta que no acabe la investigacin

de necesidades de usuario, no puedo empezar a diundir los resultados (relacin FI).

El siguiente paso en la construccin del plan de trabajo (o, en terminologa de Project Management, Work

Breakdown Structure o WBS) podra ser dividir los WP en tareas o actividades necesarias para la consecucin

de sus objetivos. Para ello una vez ms debemos utilizar nuestra experiencia y conocimientos tcnicos.

Como se puede deducir, es imposible realizar un buen plan de trabajo sin el concurso del personal investi-

gador. Si bien el Gestor de proyecto puede aportar conocimiento de lo que es un WBS, o un grco PERT,

o la secuencia ms lgica a seguir para su construccin, sin expertise tcnico nos altara el ingrediente ms

WP1Necesidadesde usuarios

(D1)

WP2Especicaciones

tcnicas(D2)

WP3Desarrollosotware

(D3)

WP4Testing

y validacin(D4)

WP5Diseminacin

(D5)

WP6Estudios deexplotacin

(D6)

WP7Gestin del

proyecto(D7

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