habilidades organizacionales

HABILIDADES ORGANIZACIONALES

ADMINISTRACION DEL TIEMPO

COMUNICACIN

LIDERAZGO

TRABAJO EN EQUIPO

MCA. VICTOR M. MARTINEZ ROCHA

UNA LEY NATURAL ES:
Un principio fundamental que gobierna las causas y los efectos es el comportamiento humano.

Si amas la vida no malgastes el tiempo, porque de tiempo se compone la vida.

-Benjamn Franklin

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Necesidad de administrar el tiempo.
El tiempo es un recurso especialProblemas y CausasOrganizacinComo conservar el equilibrio y control?
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QUE ES LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO?

Definicin de TIEMPO

Es un proceso continuo en el cual suceden eventos que vienen del pasado, pasan por el presente y van hacia el futuro.

El elemento bsico del tiempo es

UN EVENTO

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El tiempo es un recurso especial
Todos tenemos el mismo.Una vez pasado ya no se recupera.Cualquier actividad requiere tiempo.
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Podemos controlar el tiempo?

NO !!!
Podemos controlar las actividades que realizamos.De modo que podremos realizar:Ms actividades ???Aquellas actividades que sean ms importantesNos proporcionan mayor satisfaccinNos llevan hacia nuestros objetivos
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Problemas y Causas
CoyunturaActitudesCausas del stressAlgunas Soluciones.
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Coyuntura
Entorno tecnolgicoCambios frecuentes ...necesidad de tiempo para responderEconoma globalMenos barreras downsizing,recortes de personalEmpleoLogrado por habilidad...TcnicaMantenido por habilidadOrganizativa
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Habilidades Organizativas:
CapacidadesComunicacinOralescritaTrabajo en equipoControl eficaz del tiempo
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Actitudes
Pasiva: ir a remolque de los acontecimientos stress, no tengo tiempo.Activa: influir sobre el propio destino:Eficacia.Tengo tiempo.
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Sntomas del stress
Fase inicialnerviosismo, crisis de humor,inseguridad/desconfianza dificultad incremental / fatiga mental, neuralgias, insomnio.
Fase aguda

Hipersensibilidad,

ansiedad,

Desjerarquizacin de valores/ Pasar

Depresin/Infarto/lceras...

Apata,

sensacin de fracaso,

quejas constantes

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Causas del stress, principales quita tiempos
Objetivos inalcanzablestratar de hacer demasiado, perfeccionismo,..Falta de planeacin y organizacin personalFalta de delegacin eficaz
Tensiones del propio trabajo

Descontrol de interrupciones,

Reuniones excesivas o ineficaces

comunicacin defectuosa (incapacidad de decir NO)

Exceso vida sedentaria.

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Algunas Soluciones.
VacacionesDeporteCambiar de actividadVerlo con perspectiva: DistanciarseNo dejarse llevar por sentimientos negativosAdministracin del tiempoPlanificacin y Organizacin personal.Control de las interrupciones
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Organizacin
La lista de cosas a hacer, El inventarioLa matriz de prioridades.Identificar las horas ms y menos eficaces.La realidad del tiempo controlable.Usar un plan para organizarse.Vivir con el plan diario
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1) La lista de cosas a hacer
El inventario.Origen de muchas urgencias de la lista...Criterios de importancia.
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1) La lista de cosas que hacer: inventario de tareas.

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Descripcin

Prioridad

Tiempo

Importante

Urgente

Estimado

Resolver la inundacin de la oficina

S

S

Hacer Ya

Plan estratgico nuevos productos

S

NO

Programar

...

NO

S

Delegar/Org.

...

NO

NO

No pasa nada

1) Lista de cosas que hacer:
Origen de muchas urgencias
1. Tareas que encarga el jefe.Ej.: Asigna 5 proyectos y pide el 6Solucin: Preguntar2. Tareas impuestas por el sistema.Ej.: Llamadas de clientes con quejas, ...Solucin: Reservar tiempo, Organizar (nm. Errores)
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1) La lista de cosas ha hacer:
Origen de muchas urgencias
3. Acciones derivadas de subordinadosBola de nieve o bloqueo.Solucin: ComunicacinEl rebote del problemaSolucin:Cul es el problema? Cuales son las opciones? Qu recomienda? Y Por qu? Hagalo!Pedir soluciones!, Pedir trabajo acabadoSalvo falta de cualificacin4. Metas y actividades impuestas por uno mismo: 1h/da
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1) Lista de cosas que hacer: Criterios de importancia.
1) Principio de Pareto ley 80:20lo ms es menos y lo menos es msLa mayora de las actividades son simples y unas pocas:Causan la mayora de resultadosSon importantesEl 20% de asuntos nos dan el 80% del valorEl 20% de agencias venden el 80% del productoEl 20% de los clientes generan el 80% de quejas
2) Actividades que Aaden Valor

En una fabrica:

Proceso

Transporte

Stock

Esperas

Inspeccin

Resultados

Tareas

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2) La matriz de prioridades.
Hacer Ya Planear a medio plazo Interrupciones: controlarlas Trivial: socializar
Tener la matriz a mano y actualizarla de vez en cuando.

Es clave haber acabado el da habiendo hecho .

No planear ms de 6 actividades/da, lo normal 3, pero 1

Importancia

Mucha Poca

Urgencia

Poca Mucha

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3) Identificar las horas ms(E) y menos eficaces(D).
E: Perodo del da que uno rinde ms.Para lo difcil, complejo / importanteD: Perodo del da que uno rinde menosLeer peridico,abrir correoTelefonearInterrupcionesEntrevistas.
6 8 10 12 2 4 6 8 10 12 2 4

100%

-50%

+50%

PRODUCTIVIDAD

HORA

Seiwert, L.J., Su tiempo es dinero

Paraninfo 1992

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4) La realidad del tiempo controlable.
Rellenar lnea cada hora durante 3-5 dasPermite identificar las interrupciones y tomar medidas.5 preguntas clave:Qu estoy haciendo,... que en realidad no es necesario hacer? que pudiera encargar a otras personas? que pudiera hacerse con ms eficiencia? que hace perder el tiempo a otros?Qu hice en mis mejores horas?Buscar la eficiencia: eliminar y aadir propio/importante
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e) Usar un plan para organizarse.

1) Preparar la lista de cosas que hacer.

2) Delegue lo que corresponda.

3) Considere sus horas E y D.

4) considere su tiempo controlable.

5) Elabore un plan diario.

Segn las prioridades y

consolidar tiempo en fracciones suficientemente grandes.

6) Sealar las actividades terminadas

7) Reprogramar las actividades no terminadas

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f) Vivir con el plan diario

Ponerlo en prctica
Revisar la matriz de vez en cuando.Programar pocas cosas extra (3)
Toma 1

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Como conservar el equilibrio y control?
Equilibrio en la vidaControl de interrupcionesDelegarReuniones eficaces
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Equilibrio en la vida

1) Identificar los aspectos importantes de la vida
a qu dedico el tiempo?a qu debera dedicar el tiempo?
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Como mantener el equilibrio de su vida
Social.Salud.Profesional.Educativa.Familiar.Espiritual.Personal.Econmica.De diversin.
Cmo es

Cmo quiero que sea

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Equilibrio en la vida ...

2) Efectuar cambios para mantener el equilibrio.

3) Fijar metas para equilibrar el pastel
Procedimiento para fijar objetivos
1. Qu...? Declaracin objetivos (especif.)

2. Por qu...? Razones (motivacin)

3. Cundo...? Fecha inicio/fin (tiempo)

4. Cmo...? Acciones requeridas/Camino

4) Conecte las metas con el plan diario.

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Control de interrupciones

1) Planificar el espacio de trabajo
Mesas en oficina: diagonalReloj pared: espaldaMobiliario: mnimo.
2) Utilizar seales/smbolos para que los dems se enteren cuando est ocupado.
El 70% de las personas acatan las seales.
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3) Ganar una hora al da y dedicarla a las prioridades mximas.
Pedir a alguien que atienda las interrupciones (la hora 0)
4) Anticiparse
En el caf de la maanavisitar, llamar.
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5) Comunicar con eficacia
Preguntar: Por qu es tan importante?Ofrecer intercambios: si hacemos lo tuyo, qu puedes hacer por mi? Saber decir NO: ahora no puedo, pero (ofrecer alternativas)Saber terminar una conversacinResumen puntos importantes, lentamente ponerse de pie, extender la mano, encaminar hacia la puerta, agradecersi sigue: Usar el nombre, ponerse de pie
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COMO IDENTIFICAR LOS LADRONES DEL TIEMPO

El tiempo es el recurso ms escaso, y a menos que este se administre bien, no se puede administrar bien ninguna otra cosa.

Adems el anlisis de nuestro propio tiempo es la manera ms fcil y accesible, pero tambin sistemtica de analizar nuestro propio trabajo y de considerar cuidadosamente lo que tiene importancia en el mismo.

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LOS LADRONES DEL TIEMPO
Mala planificacinReuniones ineficacesNo escucharFalta de autoridadMetas poco clarasEsperar respuestas SocializacinInterrupcionesFalta de autodisciplinaPrioridades intercambiablesClculos de tiempo poco realistasMala comunicacinMis erroresPeticiones de compaerosNo estar dispuesto a decir que noIndecisin
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LOS LADRONES DEL TIEMPO
PapeleoPostergacin de tareas pendientesPrioridades conflictivasLugar de trabajo desordenadoFallas tcnicasFalta de motivacinFalta de procedimientosActitud negativaCorreo sin valorActividades cvicasMoral baja de la compaaFalta de delegacinErrores de otrosDemasiada preocupacin por los detalles
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COMUNICACION

UNO DE LOS MAYORES PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN EN TODAS LAS EMPRESAS ES EL UNIR A UN CONJUNTO DE PERSONAS PARA QUE CUMPLAN CON UN PROPSITO ORGANIZACIONAL.

CADA UNA DE ELLAS POSEEN NECESIDADES, INTERESES, CONOCIMIENTOS, EXPERIENCIAS, EXPECTATIVAS Y OTRAS SERIES DE MOTIVACIONES DIFERENTES.

LA FUNCIN DEL ADMINISTRADOR ES CONSOLIDAR ESTA VARIEDAD DE EXPECTACIONES EN UNA MISMA DE BIEN COMN Y AMALGAMARLOS EN UN EQUIPO QUE SIENTA Y VIVA EL MISMO HORIZONTE, SOPORTADO EN UN MECANISMO DE COMUNICACIN QUE FLUYA Y ALIMENTE TODAS LAS FIBRAS DEL GRUPO.

INTRODUCCIN

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INTRODUCCIN

LA COMUNICACIN ES UN ELEMENTO CLAVE PARA COMPRENDER A LA SOCIEDAD Y A LAS ORGANIZACIONES.

PARA PLANEAR, DIRIGIR, ORGANIZAR, CONTROLAR, TOMAR E IMPLANTAR DECISIONES, TRANSMITIR POLTICAS Y REGLAS, LO MIEMBROS DE CUALQUIER ORGANIZACIN NECESITAN COMUNICARSE ENTRE S.

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CONCEPTO DE COMUNICACIN

LA PALABRA COMUNICACIN, PROVIENE DEL LATN COMMUNIS, SIGNIFICA LITERALMENTE COMUNIDAD, SENTIDO QUE CONCUERDA PLENAMENTE CON LA IDEA COMN DE LO QUE ES LA COMUNICACIN: UNA COMUNIN ENTRE EL EMISOR Y EL RECEPTOR

FORMALMENTE, SE AFIRMA QUE LA COMUNICACIN ES EL INTERCAMBIO DE INFORMACIN ENTRE UN EMISOR Y UN RECEPTOR, Y LA INFERENCIA (PERCEPCIN) DE SIGNIFICADO ENTRE LOS INDIVIDUOS INVOLUCRADOS

ALGUNOS AUTORES SEALAN QUE LA COMUNICACIN ES LA TRANSMISIN DE INFORMACIN Y COMPRENSIN MEDIANTE SMBOLOS ORALES O NO ORALES.

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CMO DEBE HABLAR UNA PERSONA DE MANERA QUE OTRA LE ESCUCHE Y LE COMPRENDA?

CMO DEBE ESCUCHAR?

CMO SABE SI SE LE ESCUCH Y SE LE COMPRENDI?

TODOS ESTOS SON PUNTOS SOBRE LA COMUNICACIN.

PERO; QU ES LA COMUNICACIN?

LAS PERSONAS SABEN QUE LA COMUNICACIN ES UNA PARTE IMPORTANTE DE LA VIDA PERO HASTA AHORA... QUIEN HA SIDO CAPAZ DE DECIRLE A ALGUIEN CMO COMUNICARSE?

PARA DOMINAR LA COMUNICACIN, ES NECESARIO COMPRENDERLA.

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LA COMUNICACIN, EN ESENCIA, ES EL DESPLAZAMIENTO DE UNA PARTCULA DE UNA PARTE DEL ESPACIO A OTRA PARTE DEL ESPACIO.

UNA PARTCULA ES LO QUE SE EST COMUNICANDO.

PUEDE SER UN OBJETO, UN MENSAJE ESCRITO, LA PALABRA HABLADA O UNA IDEA.

EN SU DEFINICIN MS BURDA, ESTO ES COMUNICACIN.

QU ES LA COMUNICACIN?

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ESTE SENCILLO ESQUEMA DE LA COMUNICACIN NOS LLEVA A LA DEFINICIN COMPLETA:

LA COMUNICACIN ES:

LA CONSIDERACIN Y ACCIN DE IMPELER UN IMPULSO O PARTCULA DESDE EL PUNTO FUENTE, A TRAVS DE UNA DISTANCIA, HASTA EL PUNTO RECEPTOR; CON LA INTENCIN DE HACER QUE EXISTA EN EL PUNTO RECEPTOR, UNA DUPLICACIN Y COMPRENSIN DE LO QUE EMAN DEL PUNTO FUENTE.

DUPLICACIN ES EL ACTO DE REPRODUCIR ALGO CON EXACTITUD.

EMANAR SIGNIFICA SURGIR.

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LA FRMULA DE LA COMUNICACIN ES: CAUSA, DISTANCIA, EFECTO, CON INTENCIN, ATENCIN Y DUPLICACIN CON COMPRENSIN.

LA DEFINICIN Y FRMULA DE LA COMUNICACIN ABREN LA PUERTA A LA COMPRENSIN DE ESTE TEMA.

AL ANALIZAR MINUCIOSAMENTE LA COMUNICACIN EN SUS PARTES COMPONENTES, PODEMOS VER LA FUNCIN DE CADA UNA Y AS COMPRENDER CON MS CLARIDAD EL TODO.

COMUNICACIN

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CUALQUIER COMUNICACIN LLEVA CONSIGO UNA PARTCULA QUE PUEDE ESTAR EN UNA DE CUATRO CATEGORIAS:

...UN MENSAJE ESCRITO...

COMUNICACIN

UN OBJETO...

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...O UNA IDEA...

COMUNICACIN

...UNA PALABRA HABLADA...

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CUALQUIER COMUNICACIN CON XITO CONTIENE TODOS LOS ELEMENTOS QUE SE MUESTRAN A CONTINUACIN...

CUALQUIER FALLO AL COMUNICAR SE PUEDE ANALIZAR EN RELACIN A ESTOS COMPONENTES, PARA AISLAR LO QUE FUE MAL.

COMUNICACIN

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UN CICLO COMPLETO DE COMUNICACIN TENDR UNA ALTA AFINIDAD COMO RESULTADO.

LA SIGUIENTE GRFICA MUESTRA UN CICLO DE COMUNICACIN.

COMUNICACIN

SI ALTERAMOS EL ORDEN DE CUALQUIERA DE ESTOS FACTORES, OBTENDREMOS UN CICLO DE COMUNICACIN INCOMPLETO.

UN CICLO INCOMPLETO DE COMUNICACIN GENERA LO QUE PODRA LLAMARSE HAMBRE DE RESPUESTAS (ESCASEZ DE RESPUESTAS).

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EL NOVELISTA INGLES WILLIAM EDWARD NORRIS DIJO:

SI PRETENDES EVITAR LA PALABRA ERRADA, ATENCIN A 5 COSAS DEBES PRESTAR:
CON QUIEN HABLAS; DE QUIN HABLAS, Y DE QUE MODO, EN QU MOMENTO Y LUGAR.
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EJEMPLOS DE UN CICLO DE COMUNICACIN COMPLETO

1.- DIGAMOS QUE A HABLA CHINO, Y B SLO COMPRENDE EL FRANCS.

ES NECESARIO QUE A HABLE FRANCS PARA HACERSE DUPLICABLE PARA B, QUE SLO COMPRENDE FRANCS.

2.- EN EL CASO DE QUE A HABLARA UN IDIOMA Y B OTRO Y NO TUVIERAN UN IDIOMA EN COMN, TENEMOS EL POSIBLE FACTOR DE LA MMICA, CON LO QUE AN AS PODRA TENER LUGAR UNA COMUNICACIN.

3.- SUPONIENDO QUE A TUVIERA UNA MANO, PODRA LEVANTARLA, B LEVANTARA LA MANO, SUPONIENDO TAMBIN QUE LA TUVIERA.

LUEGO, B PODRA LEVANTAR LA OTRA MANO Y A PODRA LEVANTAR TAMBIN LA SUYA, Y HABRAMOS COMPLETADO UN CICLO DE COMUNICACIN GRACIAS A LA MMICA

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HAY DIVERSAS MANERAS EN LAS QUE PODRA QUEDAR INCOMPLETO UN CICLO DE COMUNICACIN Y PODRAMOS CLASIFICARLAS COMO SIGUE:

1. JOS NO EMANA UNA COMUNICACIN,

2. GUILLERMO NO ESCUCHA LA COMUNICACIN,

3. GUILLERMO NO CONTESTA LA COMUNICACIN QUE RECIBI, Y

4. JOS NO DA ACUSE DE RECIBO CON ALGUNA SEAL O PALABRA QUE INDIQUE QUE ESCUCH A GUILLERMO

EL CICLO DE LA COMUNICACIN

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ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN

EMISOR:

SE TRATA DE UN INDIVIDUO, GRUPO U ORGANIZACIN QUE DESEA COMUNICARSE CON UN DETERMINADO RECEPTOR, QUE PUEDE SER UN INDIVIDUO, GRUPO U ORGANIZACIN.

CODIFICACIN:

LA COMUNICACIN PROPIAMENTE DICHA COMIENZA CON EL PROCESO DE CODIFICACIN, EL CUAL CONSISTE EN TRADUCIR LAS IDEAS Y PENSAMIENTOS DEL EMISOR A UN CDIGO O LENGUAJE COMPRENSIBLE PARA OTROS

MENSAJE:

EL RESULTADO DEL PROCESO DE CODIFICACIN ES EL MENSAJE. SIEMPRE POSEE UN CONTENIDO OCULTO O IMPLCITO Y REQUIERE DE UN MEDIO ADECUADO PARA SER TRANSMITIDO

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SELECCIN DEL MEDIO.

LOS EMISORES CUENTAN CON UNA GRAN VARIEDAD DE MEDIOS PARA COMUNICARSE:

CONVERSACIONES PERSONALES O TELEFNICAS, CORREOS ELECTRNICOS O DE VOZ, VIDEOCONFERENCIAS, DOCUMENTOS ESCRITOS, GRFICAS, PUBLICACIONES, ETC.

DECODIFICACIN. ES LA CODIFICACIN VISTA DESDE LA PERSPECTIVA DEL RECEPTOR.

LA DECODIFICACIN DESEMPEA UN PAPEL CENTRAL EN LA COMPRENSIN DE LA FALTA DE ENTENDIMIENTO Y COMUNICACIN ENTRE RAZAS Y CULTURAS, DEBIDO A QUE EST SUJETA A LA INFLUENCIA DE VALORES SOCIALES Y CULTURALES ESPECFICOS QUE PUEDEN SER DESCONOCIDOS PARA EL EMISOR.

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RETROALIMENTACIN.

LA RESPUESTA DEL RECEPTOR AL MENSAJE QUE RECIBE ES EL PUNTO DE INFLEXIN DEL CIRCUITO DE COMUNICACIN, PUES ES AQU DONDE AQUL SE CONVIERTE EN EMISOR.

LA RETROALIMENTACIN PERMITE QUE EL EMISOR ORIGINAL VERIFIQUE QUE SU MENSAJE FUE BIEN RECIBIDO E INTERPRETADO, O BIEN, QUE HAGA LAS CORRECCIONES Y AJUSTES NECESARIOS PARA LOGRAR UNA COMUNICACIN EFECTIVA.

RUIDO.

POR RUIDO DEBEMOS ENTENDER CUALQUIER COSA QUE INTERFIERA CON LA TRANSMISIN Y COMPRENSIN DEL MENSAJE


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ESTILOS DE ESCUCHA

ESCUCHA ORIENTADO A RESULTADOS:

SE CARACTERIZA POR DESEAR CONOCER PRIMERO LOS RESULTADOS O PUNTOS CENTRALES DE LA CONVERSACIN, PARA LUEGO HACER PREGUNTAS AL RESPECTO.

NO APRECIA DE LOS DETALLES:

SLO PRETENDE CONOCER LOS ASUNTOS RELEVANTES DEL MENSAJE.

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ESTILOS DE ESCUCHA

ESCUCHA CON UN ESTILO RACIONAL:

GUSTA DE CONOCER PRIMERO LAS RAZONES Y ARGUMENTOS SOBRE LOS QUE SE APOYAN LAS AFIRMACIONES QUE SE LE DICEN, ANTES DE ACEPTAR A ESTAS LTIMAS.

ORIENTADO A LOS PROCESOS:

SE ENFOCA A DISCUTIR LOS ASUNTOS CON MUCHO DETALLE, PERO ANTES DE HACERLO DESEA CONTAR CON TODA LA INFORMACIN DISPONIBLE Y SABER PORQU EL ASUNTO A TRATAR ES IMPORTANTE

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ESTAR DISPUESTOS A ESCUCHAR

EL ESCUCHAR CONSISTE EN ALGO MS QUE PERMANECER CALLADO, EN SILENCIO.

PARA ESCUCHAR SE REQUIERE UNA ATENCIN PROFUNDA.

EL MOMENTO DE ESCUCHAR ES CUANDO ALGUIEN NECESITA QUE SE LE ESCUCHE; EL MOMENTO DE TRATAR CON UNA PERSONA QUE TIENE UN PROBLEMA ES CUANDO NUESTRO INTERS ES VITAL PARA AQUEL QUE BUSCA QUE LE ESCUCHEMOS, EL QUE BUSCA NUESTRA AYUDA Y NUESTRA COMPRENSIN.

CUANDO NO COMPRENDEMOS LOS CONCEPTOS BSICOS DEL INTERCAMBIO, LOS DEMS NO OYEN LO QUE DECIMOS, NI DESEAN HACERLO, Y SE RESISTEN A RECIBIR CONSEJOS.

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Barreras de la Comunicacin

FILTRACIN

La filtracin denota la manipulacin de la informacin por el emisor para que sea vista ms favorablemente por el receptor.

El principal determinante de la filtracin es el numero de nivel en la cadena de mensaje. Cuanto ms niveles verticales haya en un canal, ms posibilidades habr de filtracin.

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PERCEPCIN SELECTIVA.

Los receptores, en el proceso comunicativo, ven y oyen de modo selectivo basndose en sus necesidades, motivaciones, experiencias, educacin y otras caractersticas personales. Tambin proyectan sus intereses y expectativas personales.

Interpretamos lo que vemos y a eso le llamamos realidad.

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EMOCIONES

El estado de nimo del receptor en el momento en que le llega un mensaje incidir en la interpretacin que haga..

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LENGUAJE

Las palabras significan cosas diferentes para cada persona. La edad, escolaridad, y sistema de cultura son tres de las variables que inciden en el lenguaje que utiliza el sujeto y en las definiciones que damos a las palabras.

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Habilidades Para Lograr Una Comunicacin Efectiva.

Contacto (RAPPORT)

Webster define el contacto como una relacin marcada por la armona, conformidad, acuerdo o afinidad. En esencia, es un sentimiento de concordia entre dos o ms individuos.

El Rapport puede resumirse en dos actitudes: Acoplar y dirigir.

Para acoplar a un individuo debemos atender todos los aspectos de su comunicacin, verbales y no verbales.

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Pasos Para Establecer La Relacin De Trabajo O Rapport
Explore e identifique los sistemas de representacin en el otro y especialmente su sistema de representacin predominante.Acompase, sintonice, marche al paso con su entrevistado; haga espejo de su conducta, especialmente de su conducta no verbal.
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Pasos Para Establecer La Relacin De Trabajo O Rapport
Hblale al otro usando palabras relacionadas con sus propios sistemas de representacin comunicacin Empatica Acompasamiento verbal
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Atencin, Interaccin Y Escucha Activa

La escucha activa es una forma de atencin dinmica e intencionada que conlleva la percepcin integral de la comunicacin en sus aspectos de contenido y de relacin, adems de un reconocimiento explcito del otro.

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Escucha Activa

Su utilizacin sistemtica aporta una serie de notables mejoras en la comunicacin:
Incrementa la claridad del contenido de los mensajes.Disminuye la contaminacin emocional. Favorece la autoestima.Mejora la calidad de las relaciones interpersonales.
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Escucha Activa
Aceptacin: escuchar a-crticamente y sin prejuicio.Clasificacin: separar los contenidos informativos de los relacionales. Retroalimentacin o feed-back: demostrar que hemos escuchado, centrndonos en los hechos y dejando de lado opiniones personales o emociones que pudiesen perturbar nuestra objetividad.
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La Retroalimentacin

Muchos problemas de comunicacin se deben a malos entendidos e interpretaciones incorrectas. Unos y otras tienden a presentarse con menor frecuencia si se cerciora uno de que el circuito de retroalimentacin se usa en el proceso de la comunicacin.

La retroalimentacin puede ser verbal o escrita.

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La Empatia

La empatia es una palabra griega formada de dos races : EM dentro , PATIA pathos, que significa sentimiento o sufrimiento.

Tenemos empata cuando nos colocamos en el lugar de la otra persona.

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Con la empata
La comunicacin fluye mejor cuando una de las partes es la primera en entender.Para entender a otra persona, debemos ser influenciados.Cuando somos abiertos, permitimos a la gente relajar sus posiciones rgidas y considerar alternativas. El buscar primero entender, nos permite actuar desde una posicin de conocimiento.Al buscar entender nosotros ganamos.
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El Arte De Conversar

La palabra conversacin viene del latn conversus que significa convertirse. Es decir, a medida que vamos conversando nos convertimos en alguien distinto, nos transformamos a travs de la palabra.

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HABLAR CUALQUIERA LO HACE;

ESCUCHAR NO CUALQUIERA;

DEBEMOS APRENDER A ESCUCHAR A NUESTRA GENTE.

NO SE PUEDEN IMAGINAR CUANTOS CONFLICTOS SE PUEDEN SOLUCIONAR CON SOLO ESCUCHAR... EL 80% (A VECES ESTAS DISCUTIENDO DE LO MISMO)

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LA COMUNICACIN EFECTIVA ES LA PIEDRA ANGULAR DE LA COMPETENCIA DE LOS NEGOCIOS, PARTICULARMENTE PARA LAS EMPRESAS QUE OPERAN EN EL MUNDO GLOBAL O QUE ESTN INVOLUCRADAS EN CAMBIOS ORGANIZACIONALES SIGNIFICATIVOS.

HAY COINCIDENCIA ENTRE LOS ESPECIALISTAS EN AFIRMAR QUE, DE TODAS LAS HABILIDADES QUE DEBE TENER UN DIRECTIVO, PROBABLEMENTE LA MS IMPORTANTE SEA LA DE LAS COMUNICACIONES INTERPERSONALES.

COMUNICACIN EFECTIVA

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LOS PRINCIPALES MEDIOS QUE UTILIZA EL DIRECTIVO PARA COMUNICARSE SON:
REUNIONES, VIDECONFERENCIAS, INTERCAMBIOS PERSONALES INFORMALES, EL TELFONO, DOCUMENTOS ESCRITOS (CIRCULARES, INSTRUCCIONES, CARTAS PERSONALES) Y, EN AOS MAS RECIENTES, INTERNET E INTRANET.

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A PESAR DE LOS AVANCES PRODUCIDOS EN LOS LTIMOS AOS EN LAS COMUNICACIONES ELECTRNICAS, LA VA MS UTILIZADA POR LOS DIRECTIVOS, SEGN INVESTIGACIONES RECIENTES, ES LA COMUNICACIN ORAL.

LA COMUNICACIN CARA-CARA, TIENE VENTAJAS QUE NO PUEDEN SUSTITUIRSE POR OTRAS VAS, NI MEDIOS TCNICOS, VENTAJAS TAL COMO:
LA RETROALIMENTACIN INMEDIATA, QUE PERMITE VERIFICAR LA COMPRENSIN Y EL EFECTO DEL MENSAJE TRANSMITIDO; OBTENER LA INFORMACIN QUE TRANSMITE EL LENGUAJE GESTUAL, CORPORAL O NO HABLADO; LA RIQUEZA DE MATICES QUE SE INTRODUCEN CON LA ENTONACIN, EL RITMO, EL NFASIS; LA POSIBILIDAD DE TRANSMITIR, CAPTAR Y GENERAR SENTIMIENTOS.

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PARA QUE SEA EFICAZ, LA COMUNICACIN DEBE SER UN INTERCAMBIO DE SENTIMIENTOS E INFORMACIN...

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BARRERAS PARA LA COMUNICACIN EFECTIVA

EXISTEN CUATRO TIPOS DE BARRERAS A LA COMUNICACIN EFECTIVA:
INHERENTES AL PROCESO DE COMUNICACIN, PERSONALES, FSICAS Y SEMNTICAS
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ENTRE LAS LEYES QUE LOS ESPECIALISTAS HAN IDENTIFICADO PARA LOGRAR COMUNICACIONES EFECTIVAS, LAS DOS PRINCIPALES SON:

LO IMPORTANTE NO ES LO QUE DICE EL EMISOR SINO LO QUE ENTIENDE EL RECEPTOR Y,

TAN IMPORTANTE COMO LO QUE SE DICE ES COMO SE DICE.

EN AMBAS, SE DESTACA LA RESPONSABILIDAD QUE TIENE EL EMISOR EN EL LOGRO DE UNA COMUNICACIN EFECTIVA.


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LOS 10 MANDAMIENTOS PARA COMUNICACIONES EFECTIVAS

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SI USTED DESEA SER MS EFECTIVO EN SUS COMUNICACIONES INTERPERSONALES TENGA EN CUENTA LO QUE HAN DICHO MUCHOS GRUPOS DE DIRECTIVOS.


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1. PIENSE CON LA CABEZA, ANTES DE HABLAR CON LA BOCA.

2. PRECISE LOS OBJETIVOS QUE QUIERE LOGRAR Y LAS MEJORES ESTRATEGIAS PARA LOGRARLO.

3. ADAPTE LO QUE QUIERE DECIR AL RECEPTOR Y A LA SITUACIN.

4.SELECCIONE EL MOMENTO, EL LUGAR, Y EL CANAL OPORTUNOS Y ADECUADOS.

5.RECUERDE QUE LA FORMA EN QUE DIGA ALGO ES TAN IMPORTANTE COMO LO QUE SE DICE.

6. EVITE EXPRESIONES QUE PUEDAN DIFICULTAR EL RAZONAMIENTO Y GENERAR POSICIONES DEFENSIVAS.


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7.OBTENGA CIERTA RETROALIMENTACIN DEL RECEPTOR, PARA CERCIORARSE DE QUE EL MENSAJE HA SIDO ENTENDIDO CORRECTAMENTE.

8. MANTENGA UNA ACTITUD DE ESCUCHA ACTIVA, CENTRE LA ATENCIN EN LO FUNDAMENTAL DE LO QUE SE DICE, SEA EMPTICO, TRATE DE IDENTIFICAR SENTIMIENTOS.

9.MUSTRELE AL OTRO QUE TIENE INTERS EN LO QUE DIGA.

10.SEA FLEXIBLE, ADAPTE SU EXPRESIN Y ESTILOS A LA SITUACIN QUE SE GENERE EN EL DILOGO.


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LIDERAZGO

NO TODOS LOS ADMINISTRADORES SON LDERES, NI TODOS LOS LDERES SON ADMINISTRADORES.

Robbins

LIDERAZGO

El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el generador de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

El lder establece:
Objetivos y metas, Facilita el uso de los recursos, Organiza las acciones y actividades, Delega funciones Controla la realizacin de las actividades, y supervisa las acciones, Apoya las decisiones pedaggicas, y Resuelve o apoya la resolucin de problemas
Afronta el cambio, transmite con emocin la visin de futuro, crea estrategias, fomenta el compromiso y estimula frente a las dificultades.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1.Es importante por ser la capacidad de un lder para guiar y dirigir.

2.Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.

3.Es vital para la supervivencia de cualquier organizacin.

4.Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta).

1.- Edad del liderazgo de conquista.

Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organizacin.

Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovacin.

A medida que se incrementa la tasa de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la informacin.

Las tres ltimas dcadas se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 70). Se ha hecho evidente que en ninguna organizacin puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin.

Sabrn que los lderes dirigen gente, no proyectos.

Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

LIDERAZGO Y CAMBIO

La sociedad cambia constantemente bajo la influencia de los medios de comunicacin y las nuevas tecnologas.

Toda la organizacin debe participar de este cambio.

Sabemos realmente

qu hacen los lideres?
La teora clsica nos dice que el lder: organiza, coordina, planifica y controla.Existe un relativo desconocimiento respecto a este tema.

Inspira temor o inquietud

La obtiene imponiendo su autoridad

Los conduce

JEFE IDEAL

JEFE AUTORITARIO

Gua a sus hombres

Obtiene obediencia voluntaria

Inspira confianza y despierta entusiasmo

Dice "NOSOTROS"

Dice "YO"

Llega antes de la hora sealada

Dice: "presntese a tiempo"

Seala la infraccin

Seala la pena para la infraccin

Ensea como hacer

"Sabe" cmo se hace

Hace que sus hombres encuentren interesante su trabajo

Hace penoso el trabajo

Dice vamos

Dice "vaya Vd."

Piensa en los hombres y en el objetivo

Se preocupa slo por el objetivo.

LIDERAZGO

Todos los grupos poseen una estructura de comunicacin y una dinmica de interaccin cooperativa.

El liderazgo es fundamental para el funcionamiento de una organizacin con individuos que tienen objetivos parecidos e intereses diferentes.

LIDERAZGO

El estudio del liderazgo no puede fundamentarse slo en la personalidad del lder, se debe hacer tambin desde la perspectiva de los seguidores

El liderazgo no es innato

Para que surjan lderes debe crearse un ambiente con altos grados

de autonoma

Todos los grupos poseen diferenciacin interna. Una de esas diferencias es la de Lder.

Ser lder es: influir en otros para el logro de un fin valioso.

LDER

EL GRUPO
Un grupo de personas.Comparten objetivos, valores, actitudes comunes o normas.Se aceptan mutuamente.Se relacionan.Se identifican.Aceptan ser miembros para hacer frente a los objetivos y necesidades.Tienden a actuar unitariamente hacia su medio.Se genera un feedback

Orientacin del Grupo

- Es un proceso gradual e interpersonal.
Intento de modificar actitudes, conductas, desempeos.La retroalimentacin de grupos pares es ms influyente que la del que orienta el grupo.Las interacciones y transacciones verbales y no verbales son vitales.Sus problemas se dan en una interaccin social.Clima de pertenencia.Ofrece una amplia gama de experiencias.

Conductas que se deben generar en el grupo:
La participacin El compromiso con los objetivos La internalizacin de las experiencias

CAPACIDADES PARA EL LIDERAZGO DEL GRUPO
Habilidad para pensar en trminos de sistema, y saber cmo dirigirlos. La habilidad para comprender la variabilidad del trabajo en la planificacin y en la solucin de problemas. Entender cmo aprendemos, nos desarrollamos y mejoramos, y dirigir el verdadero aprendizaje y mejoramiento. Entender a las personas y la razn de que se comporten como lo hacen. Entender la interdependencia e interaccin, variacin, aprendizaje y comportamiento.Dar visin, significado, direccin y orientacin.

EXAMINEMOS LOS TIPOS DE LIDERAZGOS QUE SE PUEDEN ASUMIR

LIDERAZGO SITUACIONAL

No existe ningn tipo de direccin, cuya bondad dependa, de la persona que lo ejercita.

Hersey y Blanchard

El lder debe tener la capacidad de captar las situaciones cambiantes que le ofrece el grupo y ser capaz de adaptarse a ellas.

El Grupo es un ser vivo

SITUACIN BUROCRTICA:

1. Burocracia.

2. Instituciones.

3. Problemas de la Organizacin.

4. Crecimiento Profesional.

5. Familias y Alumnado.

SITUACIN DE CALIDAD:

1. Familias y alumnado.

2. Crecimiento Profesional.

3. Problemas de la Organizacin.
Instituciones.Burocracia.
LIDERAZGO INSTRUCCIONAL

De Proyecto: Define y comunica la visin.De Instruccin: Coordina y articula el curriculumDe Formacin: Asesora a los alumnos.De Interaccin y R.R.H.H: Promueve un clima positivo y ordenado de aprendizaje. De Evaluacin: Seguimiento y supervisin de los procesos
DIMENSIONES LIDERAZGO INSTRUCCIONAL

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

El Liderazgo del Futuro:

De aquellas organizaciones que aprenden,

cambian y se adaptan permanentemente.

Alumno.

Colaborador.

Profesor.

Lder

Transformacional.

ESTRATEGIAS:
Carisma: El lder posee un prestigio ganado por su buen hacer.Consideracin individual: La relacin con sus colaboradores es personalizada. Estimulacin intelectual: Estimula todas las potencialidades de sus colaboradores.Liderazgo compartido: Crea cultura de la participacin

Trabajo en equipo: Como estrategia fundamental.Formacin continua: Otorga y participa en el perfeccionamiento continuo.Representante institucional: Cumple un rol simblico y acta de acuerdo a ello.Motivacin por inspiracin: Posee capacidad de innovacin y creatividad.
ESTRATEGIAS

El nuevo liderazgo:
Es una capacidad en constante movimiento; no es esttica. Est en permanente desarrollo y crecimiento. No es un don sobrenatural de las personas. Es una cualidad que se puede aprender en los procesos educativos y en las experiencias sociales.

Valores de un lder:
Confianza en s mismo. Visin. Fe en la misin personal y del grupo. tica. Actitud positiva. Receptivo, participativo, comunicativo. Estratega, flexible, emprendedor e innovador. Capaz de apreciar. Trabaja en equipo.

Cmo utilizan los lideres las Estrategias

Transformacionales?

Las estrategias llamadas transformacionales dependen de la persuasin, el idealismo y el entusiasmo intelectual, motivando a los profesores a travs de valores, smbolos y una meta compartida. Los lideres conforman la cultura de la escuela al escuchar cuidadosamente los "sueos ms profundos que la comunidad escolar tiene para el futuro." En este proceso, ellos juegan el papel de historiador, poeta, sanador, y "detective antroplogico" (Deal y Peterson).

Kenneth Leithwood (1993) aade que los lderes transformacionales alientan la aceptacin de metas de grupo; transmiten expectativas de alto rendimiento; crean entusiasmo intelectual; y ofrecen modelos apropiados a travs de su propio comportamiento.

Las estrategias de tipo transformacional tienen la capacidad de motivar e inspirar a seguidores, en especial cuando la organizacin enfrenta un gran cambio.

Entregan un sentido de propsito y significado que puede unir a las personas en una causa comn.

Sin embargo, las estrategias transformacionales son difciles, ya que requieren habilidades intelectuales altamente desarrolladas (Leithwood). Adems, un lugar de trabajo estimulante y emocionalmente satisfactorio no da como resultado automticamente el logro de las metas organizacionales ( Deal y Peterson).

Las transformaciones aceleradas exigen renovar la concepcin y estilos de liderazgo por uno ms visionario, audaz, innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos para cumplir la misin organizacional. Se pretende un lder transformacional, que pueda conducir los procesos de cambio en las mismas organizaciones y en su entorno.

Es un liderazgo ms emprendedor e innovador, que tiene su centro y su fuerza clave en todos los niveles de la organizacin, en el anlisis sistemtico de los factores que determinan una situacin para tomar decisiones acertadas con arreglo a las oportunidades, la evaluacin de los riesgos y control de las amenazas.

TCNICAS DEL LIDERAZGO DE GRUPO
PlaneacinEmpezandoEnfrentndose la resistenciaTratando con la transferenciaContratransferenciaSincronizacinRetroalimentacinRefuerzoModelamiento

ESTRATEGIA

LA MEJOR FORMA DE REALIZAR LAS ACCIONES CON UN PROPSITO DETERMINADO, ES FLEXIBE

depende tanto de factores claramente definidos y ponderables, pero tambin de las caractersticas personales de cada lder en particular.

CAPACIDADES DEL LIDER PARA PLANTEAR ESTRATEGIAS
Desarrollar un pensamiento pragmtico. Atender a los detalles. Desarrollar una visin hacia el futuro y las consecuencias de nuestros actos. Acostumbrarse a la persistencia y tenacidad. Pensar en trminos no convencionales. Aprovechar el entorno y las oportunidades. Desarrollar la capacidad para organizar grupos. Desarrollar la capacidad para crear y ensalzar tradiciones y smbolos grupales. Ser capaces de escuchar a los dems. Desarrollar la capacidad de colocar cada problema en su dimensin apropiada. Demostrar habilidad para negociar. Escuchar consejos de otros. Crear o proponerse un objetivo. Adoptar una metodologa cientfica.

ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA
OBJETIVO O PROPSITO DE LA ESTRATEGIA.DESCRIPCIN DEL (LOS) RESULTADO(S) ESPERADO.ACCINDE SENSIBILIZACIN.ACCIN DE SOCIALIZACIN - NEGOCIACIN.ACCIONES PARA EL LOGRO DEL OBJETIVO.SEGUIMIENTO Y MONITOREO.EVALUACIN DEL (LOS) RESULTADO(S)

De qu Manera los Lideres Eligen las Estrategias?

Aunque gran parte de la literatura actual parece defender enfoques facilitadores y transformacionales, la limitada evidencia de investigacin no permite obtener slidas conclusiones sobre cul estrategia es la "mejor" (Edward Miller 1995 )

Algunos investigadores urgen a los lideres para que usen mltiples estrategias. Deal y Peterson sostienen que los lideres efectivos deben ser administradores bien organizados y lderes apasionados y creativos.

Robert Starrat (1995) afirma que los lideres deben comportarse de dos maneras, como lderes y administradores. Como lderes, los directores fomentan la visin que expresa los valores centrales de la escuela; como administradores, desarollan las estructuras, y polticas que institucionalizan la visin

Tareas para mejorar el liderazgo:
Revisar la misin de la institucin peridicamente. Hacer inventario de los recursos humanos. Revisar prioridades y posteridades. Visualizar las oportunidades. Conocerse mejor a s mismo por medio del autoanlisis. Reconocer las fortalezas y las debilidades propias. Examinar las propias acciones crticamente. Mantener la concentracin ptima hacia el objetivo.

SE BUSCAN ACUERDOS

ALGUIEN O ALGUNOS DEL GRUPO NO EST(N) DE ACUERDO Y LO DEMUESTRAN NEGATIVAMENTE ( OPOSICIN VERBAL O NO VERBAL

ESTAMOS FRENTE AL INICIO O CONTINUIDAD DE UN CONFLICTO

EL CONFLICTO ES UNA PARTE INEVITABLE DE LA VITALIDAD DE CUALQUIER ORGANIZACIN

INDICATIVO DE UN ENTORNO INTELECTUAL DESAFIANTE Y DE TRABAJO TRANSPARENTE

LOS CONFLICTOS FUERA DE CONTROL DESTRUYEN A LA ORGANIZACIN

EL LDER DEBE SER CAPAZ DE LEER LOS INDICIOS DE CONFLICTOS INTERPERSONALES O INTERGRUPALES CON PRECISIN Y PRONTITUD, PARA DESPUS CANALIZARLOS DE MANERA CONSTRUCTIVA AL SERVICIO DE LOS OBJETIVOS

INDICIOS PARA DETECTAR LA GENERACIN DE CONFLICTOS
SENTIMIENTOS MUY FUERTES ASOCIADOS CON TPICOS APARENTEMENTE TRIVIALES.PALABRAS ANTISONANTES Y ATAQUES PERSONALES.AMENAZAS IMPLCITAS O EXPLCITAS.EXPRESIONES DE FUSTRACIN, IRA, DESESPERACIN.INSISTIR CONSTANTEMENTE SOBRE UN MISMO TEMA.ESFUERZOS OBVIOS PARA CAPTAR ADEPTOS.USO INAPROPIADO DE CHISTES MORDACES Y SARCASMOS.INTENTOS OBVIOS DE AISLAR A ALGUIEN.

INDICIOS DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO QUE ENCAMINAN CONFLICTOS
RETICENCIA A DISCUTIR ALGO, EXCEPTO LOS TEMAS SEGUROS.ACUERDOS PREMATUROS PARA MANTENER LA PAZ.PERMITIR CONSTANTEMENTE QUE LOS DEMS LLEVEN LA INICIATIVA.SILENCIO ENTRE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO QUE GENERALMENTE HABLAN BASTANTE.INCAPACIDAD PARA PASAR A LOS SIGUIENTES PASOS LGICOS.FALTA DE DESEO DE COMPARTIR INFORMACIN Y OPINIONES.RECICLACIN DE VIEJAS IDEAS.

LA MEJOR MANERA PARA MONITOREAR LOS CONFLICTOS ES ESCUCHANDO Y OBSERVANDO

TIPOS DE CONFLICTOS

INTERPERSONALES, COLECTIVOS Y SOCIALES

SECUENCIA DE UN CONFLICTO

1. El conflicto esta latente - Hay situaciones de incomodidad.

2. El conflicto se manifiesta - Las partes toman conciencia y estn comprometidas emocionalmente.

3. Aparecen sntomas de tensin - Cambio en los contenidos y en las formas de comunicacin.

4. Las partes en conflicto toman posiciones.- Hay hostilidades mutuas.

5. Comienzan conductas estereotipadas - Sobreentendidos mensajes ocultos, sentimientos de superioridad/inferioridad explotar los puntos dbiles del otro.

6. Surgen nuevos roles - Se desencadenan actitudes tpicas.
Deterioro de la comunicacin Comprensin inadecuada de los hechos - Se distorsionan situaciones. Se subestiman coincidencias.Actitudes que dificultan los vnculos Autoritarismo, Descalificacin, Discriminacin, Simbiosis

FASES DE LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS
TOMAR CONCIENCIA DEL O LOS PROBLEMA(S).RECOLECTAR INFORMACIN.DEFINIR O IDENTIFICAR EL PROBLEMA.FORMULAR LOS OBJETIVOS.APLICAR TCNICA(S) ADECUADA(S).EVALUAR.ACCIONES DE PREVENIR.

MANEJO DEL CONFLICTO
IDENTIFICAR EL O LOS PROBLEMASENTENDER LA PERSPECTIVA DE CADA UNO.AUMENTAR EL INTERS DE LOS PARTICIPANTES EN RESOLVER EL DESAFO.APLICAR REGLAS QUE MEJOREN LA COMUNICACIN.NIVELAR PODER, PARTICIACIN, TAREAS.AYUDAR A LOS PARTICIPANTES A PLANIFICAR LAS INTERACCIONES FUTURAS.
1. MEDIACIN

CADA GRUPO ESCRIBE LO QUE LE MOLESTA Y NO LE MOLESTA DEL OTRO GRUPOANALICE Y COMPARE LA DE AMBOS GRUPOS.UTILICE LAS QUE NO LE MOLESTA PARA ABORDAR EL CONFLICTO.TOLERANCIA CON LOS MIEMBROS DE LOS GRUPOS Y SEVERO CON EL PROBLEMA.ANALICE LAS QUE LE MOLESTA Y SUS EFECTOS.LAS VENTAJAS DE LA RESOLUCIN PARA LOS IMPLICADOS.
2. GRUPO DE CONFRONTACIN


Es el proceso por el cual dos o mas partes se disponen a dialogar, influencindose en forma reciproca. Conduce a un acuerdo mutuamente aceptado.

Requisitos :
Existen por lo menos 2 partes involucradas. Las partes tienen diferencias percibidas de intereses. Las partes estn dispuestas a interactuar recprocamente.
* Separar las personas del problema.

* Centrarse en los intereses y no en las posiciones.

* Utilizar criterios objetivos, independiente de la voluntad de las partes.

* Ceder ante las razones, no ante las presiones.

* Alcanzar el mejor acuerdo de todas las opciones posibles.

* Mejorar la relacin entre las partes.

3. NEGOCIACIN

EL TRABAJO

EN EQUIPO

Qu es un equipo?

Un equipo es un conjunto recurrente de interacciones efectivas que se llevan a cabo en una comunidad de personas.

Estas interacciones generan la accin coordinada y el compromiso por mantener dicha comunidad cumpliendo una misin comn.

Lder, cuidar que estas interacciones entre los miembros del equipo se lleven a cabo.

El equipo es una unidad formado por dos o ms personas con habilidades complementarias que se comprometen en un propsito comn y fijan objetivos y expectativas de desempeo.

cada uno de sus miembros debe desempear un rol que le complemente con el resto del equipo.

Es importante que el equipo tenga una identidad propia que le defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el que le va a indentificar como equipo .

INTERDEPENDENCIA

IDENTIDAD

INTERACCIN

EQUIPO

Las personas dependientes necesitan de otras para conseguir lo que quieren. Las personas independientes consiguen lo que quieren gracias a sus propios esfuerzos. Las personas interdependientes combinan sus esfuerzos con los esfuerzos de los otros.

Stephen Covey
161.bin

Individuos altamente eficaces en sus tareas individuales, pueden generar procesos altamente ineficaces si resultan incompetentes para coordinarse adecuadamente entre s

R. ECHEVERRA

Los expertos en organizacin han preferido histricamente analizar el trabajo de los individuos considerados aisladamente antes que el flujo de trabajo colectivo.

Perspectiva histrica

Sin embargo, el elevado grado de exigencia que plantea el ambiente actual obliga a las organizaciones a diseos ms flexibles, complejos mejor dotados para la supervivencia. En este marco socio-econmico surgen los equipos de trabajo como frmula de desarrollo organizativo


Pero no todo consiste en agrupar a individuos para que realicen tareas conjuntas. Es ms, esta simplificacin del fenmeno puede resultar muy peligrosa, derivando en procesos de desmotivacin y holgazanera social


Viabilidad del trabajo en equipo

Existen tres condiciones simultneas que abren las puertas al trabajo en equipo:

- compromiso de la alta direccin

- cultura organizativa

- naturaleza de la actividad.


El compromiso de la alta direccin, ms all de una mera declaracin biensonante, debe transmitir conocimiento, seguridad, confianza y respaldo durante todo el tiempo de vigencia del equipo de trabajo.


La cultura organizativa que constituye el caldo de cultivo de los equipos de trabajo se caracterizan porque fomentan la participacin, la confianza, la cooperacin, la orientacin a resultados, la responsabilidad compartida, el consenso y la democracia interna.


En cambio, aquellas culturas organizativas en las que predomina la competitividad interna y un fuerte individualismo constituyen barreras infranqueables para la implantacin y desarrollo de equipos de trabajo


La naturaleza de la actividad ha de presentar interdependencias entre los puestos o tareas individuales desempeadas. De esta manera, cada participante tiene la oportunidad de enriquecer las aportaciones de sus colegas, generando valor colectivo.

Aspectos centrales del trabajo en equipo

Personas

Resultados

Tarea

Una aventura ortodoxa de trabajo en equipo beneficia tanto a las organizaciones, como a sus colaboradores (directivos y trabajadores). Es la paradoja del trabajo en equipo

Expectativas del trabajo en equipo

- Expectativas de las organizaciones

Expectativas estratgicas

En este sentido, el trabajo en equipo

- es valioso y escaso

- se puede tornar estructural

- puede resultar difcil de imitar

- y difcilmente transferible de una organizacin a otra.


- Expectativas de las organizaciones

Expectativas de excelencia

En este sentido, el trabajo en equipo incide positivamente sobre:

- la calidad de los procesos

- la satisfaccin e implicacin de los individuos

- la flexibilidad y la cultura organizativa


- Expectativas de los individuos

Cuando un individuo ingresa en un equipo de trabajo automticamente elabora una especie de contrato psicolgico similar al que tiene lugar cuando ingresa en una organizacin.


En este sentido, el individuo espera

- remuneracin adecuada

- posibilidad de aportar sus intangibles y servir a la organizacin

- aprendizaje y desarrollo profesional

- integracin en un grupo y relaciones sociales satisfactorias

- Expectativas de los individuos

CADA VEZ SE USAN

MS LOS EQUIPOS
168.bin

EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA MODA.

El trabajo en equipo se ha convertido, en los ltimos aos, en uno de los caballitos de batalla de los gursde la gestin. En estos trminos, una moda, algo que la gente en las organizaciones, parece que usa, pero muchas veces no usa.

FAINSTEIN,1998

*

Miedo

Duda

Incertidumbre

Complejo

Inconsistente Resultados/Procesos

Orientado al control del coste

Actividades redundantes

Orientacin a la planificacin

Caro para operar

Lento para reaccionar

Operaciones giles

Procesos coordinados

Orientado al valor del cliente

Rentable

Personal facultado

Resultados recompensados

Respuesta racional y anticipada

Gestin del desempeo

Confianza

Visin compartida

Comunicacin

Respeto mutuo

Implicacin global Sentido de urgencia

Celebracin de xitos

auto-gestionado

Calidad

Construccin de equipos de alto desempeo

Desnimo

Resistencia

Ansiedad

HPOT

High Performance Operating Team
1.unknown2.unknown3.unknown4.unknown5.unknown6.unknown7.unknown8.unknown9.unknown

El concepto de equipo, aplicado a las organizaciones, tiene su origen en la versin deportiva del trmino

Delimitando nociones

FAINSTEIN,2000

Etimolgicamente procede del escandinavo skipa. Nmero reducido de personas que tripulan un barco.


FERNNDEZ LOSA,1999


WILLIAMS,1996

Conjunto de

individuos

Grupo de

trabajo

Equipo

de trabajo


WILLIAMS,1996

Conjunto de

individuos

Grupo de

trabajo

Equipo

de trabajo

WILLIAMS,1996

Conjunto de individuos:

Personas que ocasionalmente

coinciden en el tiempo y en el

espacio

Grupo de trabajo:

Personas que regularmente

coinciden en el tiempo y en

el espacio

Criterio diferenciador:

Regularidad de los encuentros

DESARTICULADO

ARTICULADO

COMUNICACIN UNIDIRECCIONAL

NO BUSCACONSENSO

COMUNICACIN BIDIRECCIONAL

BUSCA EL CONSENSO

AFILIACIN DIVERSA

AFILIACIN ELEVADA

LIDERAZGO INDIVIDUAL

LIDERAZGO COMPARTIDO

REFLEXIN OPCIONAL

REFLEXIN PUNTUAL

Grupo de

trabajo

Equipo

de trabajo

Grupo de trabajo:

Personas que regularmente

coinciden en el tiempo y en

el espacio

Equipo de trabajo:

Personas que realizan una

tarea para alcanzar

resultados


Otras diferencias:

Menor tamao

Ms Colectividad

Ms dependencia interna

Ms Compromiso comn

Ms Formalizacin

Ms Diversidad

Grupo de

trabajo

Equipo

de trabajo

LA GRAN DISTINCIN

La responsabilidad compartida

Equipo de

trabajo

Output

Grupo de

trabajo

Grupo de

trabajo

Equipos

de trabajo

Un equipo es un pequeo nmero de personas con habilidades complementarias que estn comprometidos con un propsito comn, objetivos de desempeo, y una aproximacin por la que ellos asumen solidariamente su responsabilidad.

KATZENBACH and SMITH, 1993

y los equipos de trabajo

trabajan en equipo



Personas

Resultados

Tarea

El trabajo en equipo supone:

- Interdependencia de tareas

- Creacin y restriccin de contexto

- Influencias multinivel

- Dinmicas temporales


El trabajo en equipo supone:

- Disponer de recursos de partida (inputs)

Gestionar la transformacin de tales recursos,

Y obtencin de resultados (outputs)


Modelo de Eficacia del Trabajo en Equipo

Imput

Inputs

Cambios en

Cambios en

el equipo

el equipo

Caractersticas

de la Tarea

Procesos

Procesos

Output

Outputs

Estructura

del Trabajo

Caractersticas

individuales

Caractersticas

del Equipo

Procesos

grupales

Intervenciones

de Equipo

Retroalimentacin

Eficacia del

Eficacia del

equipo

equipo

Cambios

Cambios

individuales

individuales

Caractersticas Organizacionales y Situacionales

Adaptado de SALAS, STAGI y BURKE, 2004

Los inputs representan los recursos del equipo. Estn los internos en modo de intangibles que portan sus miembros y su organizacin; y los externos: ayuda, cultura, logstica, clima, etc.


Los procesos aluden a los mecanismos organizativos y psico-sociales de coordinacin empleados entre los miembros del equipo para realizar adecuadamente las tareas


Los resultados pueden ser tcnico-econmicos y psicosociales. Y tambin han de ser desglosados en colectivos e individuales como mecanismo bsico de regulacin del equipo.


Modelo de los procesos grupales

en contexto organizacional (CORE)

Adaptado de ARGOTE y McGRATH, 1993

construcci

n

construccin

operaciones

operaciones

relaciones externas

relaciones externas

reconstrucci

n

reconstruccin

Modelo CORE de trabajo en equipo

Adaptado de ILGEN et al, 2005

Modelo CORE de trabajo en equipo

Construccin

Objetivos, Recursos, Miembros

Operaciones

Resolucin de problemas tcnicos, Resolucin de conflictos, Ejecucin de tareas

Reconstruccin

Cambios en los miembros, Cambios en los instrumentos, Cambios en los proyectos

Relaciones exteriores

Con otros grupos y personas. Con instrumentos, reglas y recursos. Con valores, ritos y costumbres organizativos

Modelo de los procesos grupales

en contexto organizacional (CORE)

Procesos intervinientes en el trabajo en equipo

KOZLOWSKI y BELL, 2004

Conflicto

Aprendizaje grupal

Potencia grupal

Memoria transactiva

Comunicacin

Eficacia colectiva

Coherencia de equipo

Cooperacin

Estado de nimo colectivo

Clima de equipo

Coordinacin

Cohesin

Modelos mentales

Conductuales

Afectivos

Cognitivos

Competencias para el trabajo en equipo

Coordinacin y comunicacin

Visin compartida

Proyecto

Relaciones interpersonales

Confianza mutua

Comprensin WT

Liderazgo compartido

Cohesin

Reparto interno de responsabilidades

Ubicacin y

Feed-back

Orientacin Colectiva

Limitaciones de WT

Responsabilidad compartida

Conciencia TW

Comprensin TW

Adaptabilidad

Predisposicin TW

Modelos mentales

Habilidades

Actitudes

Conocimientos

Adaptado de CANNON-BOVERS et al, 1995


Personas

Resultados

Tarea

Un buen jugador puede ganar algunos partidos; pero los campeonatos slo lo ganan los buenos equipos.

Michael Jordan

En el proceso de seleccin hay que ser muy meticuloso ya que la inclusin de un nuevo miembro al equipo supone la aparicin de un nuevo equipo de trabajo. Por lo que es necesaria la elaboracin previa de un perfil genrico para facilitar este proceso de cambios

TEAM MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Deseo de pertenencia

- Competencias

- Profesionales

- Sociales

- Psicolgicas

- Formacin especfica

Caractersticas del Team Member


El deseo de pertenencia debe aparecer bien al principio o bien ya comenzado el proceso de construccin del equipo, ya que, no se puede obtener de los miembros del mismo actitudes libres alineadas con objetivos organizativos si su eleccin ha sido impuesta

Deseo de pertenencia (voluntariedad)


Aptitudes y actitudes que deben poseer los miembros del equipo de forma individualizada.

Competencias profesionales

Competencias sociales

Competencias psicolgicas

Competencias


Criterio necesario pero no suficiente, ya que no todos los buenos trabajadores tienen porque ser buenos miembros de equipo

Competencias profesionales (capacidad)

186.bin

Nos referimos a la asertividad del miembro del equipo, que incluye aspectos como:

Ser consecuente

Generosidad

Flexibilidad y capacidad de emprender

Capacidad de comunicacin

Competencias sociales (asertividad)


- Ser CONSECUENTE, es decir, conocedor del significado del termino de equipo de trabajo, ya que el autntico concepto puede haber sufrido distorsiones como consecuencias de incorrectas aproximaciones que circulen al respecto



- GENEROSIDAD: uno de los mayores desafos que plantean las dinmicas de los equipos consiste en forzar a los individuos al hallazgo de un punto de equilibrio entre su compromiso con el objetivo del equipo y su implicacin en sus metas individuales (Williams, 1996)



Sin embargo, hay que tener cuidado con una alta cohesin del trabajo en equipo ya que puede conducir al group think (Janis, 1972) y puede anular otras visiones de la realidad e impedir la eficacia del equipo



- FLEXIBILIDAD Y CAPACIDAD DE APRENDER: es decir, estar dotado de iniciativa en la realizacin de su trabajo y desempeo de sus roles



Sin embargo, ser emprendedor y flexible es muy importante para tareas creativas e imaginativas, pero es menos importante, o incluso perjudicial, cuando la tarea a desarrollar por el equipo de trabajo es de naturaleza rutinaria



- CAPACIDAD DE COMUNICACIN, en sus dos facetas: en la escucha activa de mensajes que proceden de compaeros y en la emisin de los propios, cuidando tanto la precisin como el respeto



La estabilidad o equilibrio emocional puede predecir el funcionamiento en trabajo en equipo en distintos tipos de equipos de trabajo.

Competencias psicolgicas (equilibrio)


Muchos autores (Haythorn, 1953; Helsin, 1964; Hough, 1992; y Barrick et al. 1998) sealan que la estabilidad emocional esta positivamente relacionada con la efectividad del trabajo en equipo

Competencias psicolgicas (equilibrio)


Nuestra tradicin social, cultural y nuestra propia formacin hacen que nuestra tendencia natural sea el trabajo individual, por lo que se hace necesario una previa formacin especfica que incluya entrenamiento en habilidades que potencien las dinmicas propias del trabajo en equipo

Formacin especfica


REFLEXIVO Y AUTOCRITICO:

Una de las caractersticas de los equipos de alto rendimiento consiste en cuestionarse peridicamente el estado y evolucin de su rendimiento, lo cual requiere reflexin y autocrtica

Tendencias actuales


CONSTRUCTOR SOCIAL: recurso organizativo distintivo, potenciador de ventajas competitivas sostenible para la organizacin, lo que se materializa en cierto estado de mix social

Tendencias actuales


Rasgos de personalidad que caracterizan al contructor social:

Situado en los lugares centrales del continuo que separa los independientes de los dependientes.

Buscan gran orientacin hacia sus semejantes.

Relajados y satisfechos ante la prolongacin de los actos sociales, buenos conversadores.

Propulsan encuentros francos abiertos y globales para un entendimiento basado en expectativas ciertas y fiables.

Tendencias actuales


- MIEMBRO VIRTUAL: el proceso de globalizacin hace que el origen presencial propio del equipo evolucione hacia el concepto de equipo virtual, caracterizado a partir de contactos va uso de las tecnologas de la informacin (kirkman y Shapiro, 1997; Neef, 1995; Odenwald, 1996; Snow y Davison, 1996)

Tendencias actuales


Sern candidatos potenciales a virtual team member:

Los que no necesiten especialmente de contactos personales (Cobbert, 1996)

Predisposicin a trabajar solos (Savage, 1998)

Gusten trabajar sin supervisin directa (Grensing-Pophal, 1998)

Tendencias actuales

La distancia fsica acta como un potenciador del empowerment (Cooper, 1995)



Personas

Resultados

Tarea

Y la mxima expresin de la eficacia en el marco del trabajo en equipo es

LA SINERGIA


No todas las actividades justifican la formacin de un equipo de trabajo.

nunca se debe constituir un equipo de trabajo si no hay razones que lo justifiquen

Descripcin

Prioridad

Tiempo

Importante

Urgente

Estimado

Resolver la inundacin

de la oficina

4

S

4

S

Hacer Ya

Plan estratgico

nuevos productos

4

S

8

NO

Programar

...

8

NO

4

S

Delegar/

Org.

...

8

NO

8

NO

No pasa nada

1

Miedo

Duda

Incertidumbre

Complejo

Complejo

Inconsistente

Inconsistente

Resultados/Procesos

Resultados/Procesos







Caro para operar

Caro para operar



Operaciones giles

Operaciones giles





Rentable

Rentable

Personal facultado

Personal facultado



Respuesta racional y

Respuesta racional y

anticipada

anticipada

Gestin del desempeo

Gestin del desempeo

Confianza

Visin compartida

Comunicacin

Respeto mutuo

Implicacin global

Sentido de urgencia

Celebracin de xitos

auto-gestionado

Calidad

Construccin de equipos

de alto desempeo

High Performance Operating Team

Desnimo

Resistencia

Ansiedad

HPOT

habilidades organizacionales

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