Herramientas Gerenciales para la Competitividad de las...
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UNIVERSIDAD METROPOLITANA DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN MENCIÓN GERENCIA DE EMPRESAS Herramientas Gerenciales para la Competitividad de las PYMES de Venezuela en el sector de manufactura del área de carpintería y herrería. Autor: María Gabriela Orfino Mauricio De Sousa. Tutor: Prof. Orlando Quero. Caracas, Mayo 2.005
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UNIVERSIDAD METROPOLITANA
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
MENCIÓN GERENCIA DE EMPRESAS
Herramientas Gerenciales para la Competitividad de las
PYMES de Venezuela en el sector de manufactura del área
de carpintería y herrería.
Autor: María Gabriela Orfino
Mauricio De Sousa.
Tutor: Prof. Orlando Quero. Caracas, Mayo 2.005
COORDINACIÓN DE TRABAJOS DE GRADO UNIVERSIDAD METROPOLITANA DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
Nosotros, María Gabriela Orfino y Mauricio De Sousa, número de carnet
53930 y 53940 respectivamente, estudiantes de la Maestría
Administración Gerencia de Empresas, solicitamos ante esta
Coordinación la evaluación del Trabajo de Grado que incluye:
Aprobación del Tutor Resumen Índice General / Tablas y Figuras Introducción Capítulos Conclusiones Recomendaciones Bibliografías Anexos
Firma del Estudiante: ___________________________
____________________________
Tutor:
Nombre: ____________________________
__________________________
Firma de Aprobación del Tutor
Fecha de Entrega:__________________
DERECHO DE AUTOR
Nosotros, María Gabriela Orfino y Mauricio De Sousa, titulares de las
cédulas de identidad número V-12.916.320 y V-14.350.292
respectivamente, cedemos a la Universidad Metropolitana el derecho de
reproducir y difundir el presente trabajo, con las únicas limitaciones que
establece la legislación vigente en materia de derecho de autor.
En la ciudad de Caracas, a los 10 días del mes de Marzo de 2.005
____________________________________
María Gabriela Orfino
____________________________________
Mauricio De Sousa
APROBACIÓN
Quien suscribe, Orlando Quero, Tutor del Trabajo de Grado
Herramientas Gerenciales para la Competitividad de las PYMES de
Venezuela en el sector de manufactura del área de carpintería y herrería,
elaborado por María Gabriela Orfino y Mauricio De Sousa, para optar al
título de Magíster en Administración Gerencia de Empresas, considera
que el mismo reúne los requisitos exigidos por el Decanato de Postgrado
de la Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para
ser sometido a la presentación y evaluación por parte del Jurado
examinador.
En la ciudad de Caracas, a los 10 días del mes de Mayo de 2005
Nombre: _____________________________________
(Firma): _____________________________________
Tutor
AGRADECIMIENTO
A Dios y a la Virgen por ser quienes nos
guiaron durante toda la trayectoria de este
postgrado.
A nuestros padres por ser perseverantes con
nosotros para culminar este proyecto de vida.
A nuestro tutor el profesor Orlando Quero, por
permanecer con nosotros hasta el final de este
proyecto.
Y finalmente al profesor Miguel Méndez, por su
excelente desempeño en la asesoría de los
detalles finales durante la defensa de grado.
DEDICATORIA
Le dedicamos este trabajo de grado a
nuestros padres que estuvieron siempre
apoyándonos y motivándonos para culminar
este proyecto y muy especialmente a nuestro
futuro bebé que aunque no ha nacido aún,
estuvo con nosotros acompañándonos en el
momento de la defensa de la tesis.
ÍNDICE
LISTA DE TABLAS Y GRÁFICOS............................................................................ii
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 1
CAPITULO 1 FUNDAMENTOS DEL TRABAJO..................................................... 3
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................... 3 1.2 OBJETIVOS ................................................................................................. 5
1.2.1 OBJETIVO GENERAL.......................................................................... 5 1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS................................................................. 5
1.3 JUSTIFICACIÓN ......................................................................................... 6 1.4 HIPÓTESIS................................................................................................... 8
1.4.1. VARIABLE DEPENDIENTE: ............................................................... 8 1.4.2. VARIABLE INDEPENDIENTE............................................................. 8
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO.............................................................................. 9
ANTECEDENTES.................................................................................................... 9 2.1 COMPETITIVIDAD .................................................................................. 10 2.2. EMPRESAS ................................................................................................ 16
2.2.1. DEFINICIÓN ...................................................................................... 16 2.2.2. TIPOS DE EMPRESAS....................................................................... 16 2.2.3. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS ............................................. 17
2.3. PYMES ....................................................................................................... 19 2.3.1. DEFINICIÓN DE LAS PYMES........................................................... 19 2.3.2. VENTAJAS DE LAS PYMES............................................................... 20 2.3.3. DESVENTAJAS DE LAS PYMES ....................................................... 21
2.4. COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES ..................................................... 24 2.4.1. CARACTERÍSTICAS DE LAS PYMES EN VENEZUELA .................. 24 2.4.2. FACTORES QUE DETERMINAN LA COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES 30
CAPÍTULO 3 MARCO METODOLÓGICO ............................................................ 72
CAPÍTULO 4 CASO PRÁCTICO ............................................................................. 74
4.1 RESULTADOS........................................................................................... 83 4.2 ANÁLISIS DE RESULTADOS ................................................................. 94
CONCLUSIONES .................................................................................................... 109
RECOMENDACIONES........................................................................................... 116
DECÁLOGO PARA EL EMPRESARIO................................................................. 120
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 122
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS......................................................................... 125
APÉNDICE............................................................................................................... 126
i
RESUMEN
Herramientas Gerenciales para la Competitividad de las PYMES de Venezuela en el sector de manufactura del área de carpintería y herrería.
Autor: María Gabriela Orfino Mauricio De Sousa
Tutor: Prof. Orlando Quero. Caracas, Mayo de 2.005
La idea de desarrollar este proyecto fue proponer algunas herramientas básicas gerenciales para la competitividad de un pequeño grupo de PYMES en Venezuela del sector de manufactura en el área de carpintería y herrería (metalmecánica).
Mediante una Investigación de tipo descriptiva, documental y de campo se logró recopilar de forma directa información acerca de algunas de las herramientas básicas empleadas por estos empresarios.
Para ello se tomó una muestra aleatoria de diez pequeños y medianos empresarios del Estado Miranda (Venezuela), en el sector de manufactura del área de carpintería y herrería (metalmecánica), y se les realizó un sondeo muy general sobre la gerencia y los recursos que aplican para ser competitivos en el mercado, obteniendo resultados que fueron expresados a través de las gráficas correspondientes, comparándolas con las herramientas gerenciales propuestas en este proyecto.
Existen PYMES del sector de manufactura del área de carpintería y herrería (metalmecánica) que demuestran debilidad en áreas tales como: entrenamiento al personal, aplicación de máquinas con tecnología avanzada, no proporcionan presupuesto para invertir en publicidad y mercadeo, le dan mal uso al Internet bien sea por desconfianza o por falta de conocimiento al respecto, no desarrollan productos que contribuyan con la competitividad de la industria y finalmente carecen de manuales de operación que permitirán la certificación de calidad por parte de entes responsables, lo cual no contribuye con la competitividad de una empresa, y por ende la importancia de proponer algunas herramientas gerenciales.
ii
LISTA DE TABLAS Y GRÁFICOS
Tabla 1 Universo de Empresas 75
Tabla 2 Empresas seleccionadas para el sondeo 80
Tabla 3 Resultados Obtenidos 84
Tabla 4 Entrenamiento Personal 86
Tabla 5 Tecnología en Maquinaria 87
Tabla 6 Inversión en Publicidad y Mercadeo 88
Tabla 7 Página Web 89
Tabla 8 Aplicación en la Web 90
Tabla 9 Desarrollo de Nuevos Productos 91
Tabla 10 Tipo de Productos 92
Tabla 11 Uso de Manuales para Operar 93
Tabla 12 Certificación de Calidad 93
INTRODUCCIÓN
La crisis económica en Venezuela de los últimos años ha generado
transformaciones significativas en el país en su sistema político,
económico y social. El surgimiento de pequeños y medianos empresarios
y la aparición de nuevas pequeñas y medianas empresas, constituye uno
de los factores críticos esenciales para el desarrollo de cualquier sistema
económico. En el resurgir de muchas economías a lo largo de la historia
contemporánea, la figura del empresario se revela como una pieza clave
por su capacidad de estimular el proceso económico y crear puestos de
trabajo.
En estas condiciones parece lógico apoyar la labor de los
empresarios, sobre todo cuando empiezan o desarrollan actividades que
signifiquen iniciativas innovadoras. Es decir, que con su contribución
actualicen el papel que desempeñan las PYMES en el mercado,
soportando el riesgo que supone, frente aquellos otros que presentan una
inseguridad ante el cambio, y que se inclinan, consciente o
inconscientemente, por el mantenimiento de las condiciones existentes
aunque hayan perdido toda prueba de competitividad.
Por su parte, para mantener adecuados niveles de competitividad y
continuar con un proceso de crecimiento, la industria manufacturera en
general, requiere de capacitación y entrenamiento de su recurso humano,
actualización tecnológica, adopción de esquemas de calidad, estudios de
mercado y promoción de productos y asesoría gerencial del negocio.
Todas estas herramientas o estrategias gerenciales que requieren las
2
pequeñas y medianas empresas de la industria manufacturera en el área
de carpintería y herrería (metalmecánica), son difíciles de observar en la
industria venezolana.
Esta situación causa un mayor impacto en las PYMES, porque se
caracterizan por una limitada capacidad productiva que conlleva a menos
competitividad y menor posibilidad de supervivencia que las grandes
empresas. En consecuencia, deberá seguirse un proceso de reflexión
estratégica gerencial que permita enfocar la atención sobre los elementos
fundamentales para la viabilidad y éxito a largo plazo de las empresas,
puesto que la mejora de la competitividad se revela como una condición
necesaria para la supervivencia.
Nuestro propósito en este trabajo de investigación, es el de
proponer algunas herramientas básicas gerenciales para la competitividad
de un pequeño grupo de PYMES en Venezuela del Estado Miranda, del
sector de manufactura en el área de carpintería y herrería
(metalmecánica); realizando un diagnóstico del estado actual de los
sistemas de gerencia a través de un sondeo muy general a diez pequeños
y medianos empresarios.
A su vez se interpretarán los resultados obtenidos, para finalmente
formular las recomendaciones que estén relacionadas con la aplicación de
algunas herramientas gerenciales para el desempeño de las pequeñas y
medianas empresas estudiadas.
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CAPITULO 1 FUNDAMENTOS DEL TRABAJO
En este capítulo se plantea el problema sobre el cual se realizó el
trabajo de investigación, los objetivos o propósitos de la investigación, la
justificación y las razones por las cuales se desarrolló el proyecto.
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En Venezuela, el desarrollo de la pequeña y mediana empresa ha
surgido por iniciativa propia de los empresarios del país, lo que ha
ocasionado en ellas la presencia de una serie de problemas de
productividad, que se relacionan en gran medida al desconocimiento
técnico del negocio, a la deficiente o escasa formación gerencial, a la
inadecuada adaptación tecnológica, a los elevados costos y a la dificultad
de acceso a los recursos financieros. Bajo estas condiciones, las pequeñas
y medianas empresas se encuentran confrontando la dificultad de
participar en un mercado competitivo.
Las herramientas en la dirección de las PYMES del sector de
manufactura en el área de carpintería y herrería (metalmecánica), por lo
general, están en manos del dueño de la empresa o grupo de personas
vinculadas con la familia por algún nexo de amistad, que carecen de la
debida formación empresarial y de la información del negocio, lo cual
impide desarrollar un proceso de planificación estratégica mediante un
análisis del entorno interno y externo de la organización.
Además, con respecto a la mercadotecnia, la pequeña y mediana
empresa identifica al consumidor como centro de su negocio en el inicio
4
de sus operaciones, al cual trata de satisfacer mediante el producto que
ofrece en el mercado, sin embargo, este tipo de empresa presenta
ausencia de estudios de mercados que permiten determinar las
necesidades reales del consumidor, conocer su competencia, su
posicionamiento, los potenciales consumidores del producto y las
oportunidades de acceder a nuevos mercados. En algunas ocasiones, esto
se debe a la carencia de los recursos financieros necesarios y a la cultura
empresarial, que les permita elaborar y ejecutar planes de mercadeo, para
adaptar sus productos, mecanismos de distribución, publicidad y
promoción a las necesidades reales del consumidor.
Además, se caracterizan también por la poca especialización,
escasa formación de su recurso humano y bajo nivel educativo de la
mano de obra. Esta problemática se origina por la carencia de políticas de
capacitación y entrenamiento, debido a los altos costos de inversión en
programas que contribuyan a elevar el mejoramiento continuo de la
organización y la competitividad.
Los procesos de producción, se caracterizan generalmente por
equipos y maquinarias con un nivel tecnológico inapropiado y ausencia
de controles de calidad, respecto a las bases tecnológicas con la que
cuentan aquellas corporaciones con mayor volumen de producción y alto
grado de competencia. Esta limitación puede generar mayores costos de
producción y menores niveles de productividad, lo cual impide
desarrollar ventajas competitivas que garanticen su permanencia en el
mercado.
5
La pequeña y mediana empresa en Venezuela del sector de
manufactura en el área de carpintería y herrería (metalmecánica), es
objeto de estudio para lograr desarrollar las herramientas gerenciales que
mejoren su competitividad.
Este enfoque y estudio, consiste en plantear unas alternativas
estratégicas que se adapten a los tiempos actuales, rompiendo con ciertas
limitaciones, afrontando la novedad, la transitoriedad y lo diverso a la
realidad actual de la gerencia de las pequeñas y medianas empresas del
sector de manufactura.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 OBJETIVO GENERAL
Proponer algunas herramientas básicas gerenciales para la
competitividad de un pequeño grupo de PYMES en Venezuela del sector
de manufactura en el área de carpintería y herrería (metalmecánica).
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar un diagnostico a través de un sondeo muy general, del
estado actual de los sistemas de gerencia de las PYMES del sector de
manufactura en el área de carpintería y herrería metalmecánica en
Venezuela, específicamente en un sector del Estado Miranda.
Describir las herramientas básicas gerenciales de dirección
empresarial, para el desarrollo de una pequeña y mediana empresa
competitiva.
Comparar las ventajas competitivas que ofrece la implementación
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de algunas herramientas gerenciales con los sistemas de gerencia
aplicados actualmente por el grupo de PYMES del sector de manufactura
del área de carpintería y herrería metalmecánica estudiados.
Formular recomendaciones que apoyen significativamente las
herramientas gerenciales para el desarrollo competitivo de las pequeñas y
medianas empresas, del sector de manufactura en el área de carpintería y
herrería metalmecánica.
1.3 JUSTIFICACIÓN
Dentro de la industria, la pequeña y mediana empresa constituye
una pieza fundamental en el desarrollo económico del país, por ser una
fuente generadora de empleo, es por este motivo que en Venezuela, en
los últimos años, se ha reconocido la importancia de realizar esfuerzos
para que la pequeña y mediana empresa se fortalezca y crezca generando
productividad que incentive el motor económico del país. No obstante, la
pequeña y mediana empresa venezolana continúa con dificultades para
mantener niveles eficientes en rentabilidad y competitividad por lo que
requieren de una adecuada orientación, asesoría, preparación y apoyo
técnico y financiero.
Anteriormente, se consideraba que los recursos estratégicos
fundamentales y necesarios para el desarrollo de las organizaciones era el
capital, bajo esta perspectiva el objetivo era obtener las mayores
utilidades a través de la más eficiente utilización de este recurso. Hoy en
día la visión se ha ampliado y se reconoce que los recursos estratégicos
van mucho más allá; y es con respecto al manejo de la información, la
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creatividad, la incorporación y uso de tecnología, desarrollo del recurso
humano, etc. Las pequeñas y medianas empresas deben aceptar que para
sobrevivir deben revalorar y estimular el desarrollo de los recursos que
las integran, para lograr no ser sólo más competitivas, productivas y
eficientes, sino organizaciones inteligentes y de renovación, abiertas al
cambio, que hagan posible el desarrollo integral de la sociedad.
El desarrollo de este trabajo consiste en conocer la situación que
presentan actualmente un grupo de diez pequeños y medianos
empresarios del sector de manufactura en el área de carpintería y herrería
metalmecánica en Venezuela específicamente en el estado Miranda, y sus
posibilidades de desarrollo bajo limitadas condiciones de competitividad,
mediante la aplicación de herramientas gerenciales.
Las pequeñas y medianas empresas del sector de manufactura,
ejecutando algunas de las herramientas y estrategias gerenciales
desarrolladas en este trabajo de investigación, podrán obtener beneficios
en cuanto a la productividad, calidad, competitividad, mejora del manejo
del recurso humano, aplicación de correctas estrategias de mercadeo,
correcto uso de tecnología, reducción de costos y racionalización de
procesos, en aspectos como: ahorro de materias primas y espacios físicos,
disminución de defectos, reducción de tiempos de entrega, cumplimiento
de medidas de seguridad y mantenimiento de maquinarias y equipos,
satisfacción de requerimientos de clientes y empleados, conocimiento del
mercado y la competencia y mejora en los procesos de toma de
decisiones.
8
Este estudio puede servir de guía a gerentes de pequeñas y
medianas empresas en Venezuela que se encuentran enfrentando
situaciones similares a las descritas en este trabajo de investigación,
brindando referencias de las estrategias que deben aplicarse y que
contribuyan al desempeño de la empresa.
1.4 HIPÓTESIS
La carencia de herramientas gerenciales en el grupo de las diez
PYMES estudiadas en Venezuela (Estado Miranda) del sector de
manufactura en el área de carpintería y herrería metalmecánica,
provocará una disminución en su competitividad.
1.4.1. VARIABLE DEPENDIENTE:
Disminución en la Competitividad.
1.4.2. VARIABLE INDEPENDIENTE
Carencia de herramientas gerenciales en el grupo de las diez
PYMES estudiadas en Venezuela (Estado Miranda) del sector de
manufactura en el área de carpintería y herrería metalmecánica.
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CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
ANTECEDENTES
1. “Programas integrales de Ética para Pymes”. La Corporación
Transparencia por Colombia desarrolló en Junio del 2001 la
implementación del Programa Integral de Ética, esta experiencia
mostró la importancia de ajustar la metodología a las condiciones
de las PYMES colombianas y la necesidad de construir una
herramienta que se pueda autogestionar en forma directa y que la
Corporación pueda difundir e implementar masivamente para
facilitar la generación de entornos éticos empresariales. Para esto,
durante el año 2002 y parte del 2003, Transparencia dedicó sus
esfuerzos al diseño y prueba de los módulos que conforman la
herramienta rumbo Pymes “Integras y Transparentes”.
2. “Las PYMES en el Perú y las innovaciones tecnológicas en el
comercio”. 2.001. Las formas de hacer comercio han cambiado
mucho en estos últimos años con ayuda del Internet, una persona
que este conectado al Internet podrá comprar cualquier producto
que se ofrezca en la red en cualquier parte del mundo. En el Perú
desde hace cuatro años se viene desarrollando en nuestro país el
comercio electrónico. Actualmente más de 24 mil pequeños y
medianos empresarios ya forman parte del mundo de los negocios
virtuales. Con esta innovación los negocios pasan de la época del
papel a la era tecnológica, tiene una ventaja, ahorra costo y tiempo
en las operaciones empresariales. Por lo tanto, acceder a mercados
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de productos de buena calidad y bajos precios orientados a la
industria representa una verdadera oportunidad.
2.1 COMPETITIVIDAD
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización
pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas
comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una
determinada posición en el entorno socioeconómico.
“Las empresas que triunfan son las que han sabido adaptarse, transformarse rápidamente bajo el rigor de los tiempos, que han sabido encontrar en la madeja de soluciones posibles, el hilo de la supervivencia, es decir de la vida” [Fauvet (J.C.), Fourou (J.R.): La passion d’entreprender, De. d’Organisation, 1985 p. 96]
Cuando se hace referencia al concepto de competitividad, se refiere
de una manera global y duradera a la empresa y no sólo la competitividad
de uno de sus productos o servicios en particular, ya que una empresa
puede tener un producto muy competitivo y ser globalmente ineficiente.
El término competitividad es muy utilizado en los medios
empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la
ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que
han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento más abierto,
expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y
desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando
obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario.
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La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad,
recursos, conocimientos y atributos, de los que dispone y los mismos de
los que carecen sus competidores, o que estos tienen en menor medida
que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores.
Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la
idea "excelencia", es decir, con características de eficiencia y eficacia de
la organización, esto supone una continua orientación hacia el entorno y
una actitud estratégica por parte de las pequeñas y medianas empresas en
las de reciente creación o en las maduras, y en general en cualquier clase
de organización.
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge
espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de
aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que
configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas,
directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el
mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si
desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe
utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones
formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación
estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar
todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización
encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideramos dos niveles de
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competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa.
La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización
para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como
personal, capital, materiales, ideas y los procesos de transformación. Al
hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha
de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de
superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los
logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector al que
pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa,
ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el
dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su
competitividad a largo plazo. La empresa, una vez alcanzado un nivel de
competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad
futura, basado en generar nuevas ideas y productos, y en buscar nuevas
oportunidades de mercado.
La Competitividad está relacionada fuertemente a productividad:
Para ser productivo, los atractivos, las inversiones en capital, la calidad,
la tecnología, el mercadeo y los recursos humanos tienen que estar
completamente integrados, ya que son de igual importancia.
Las acciones de esfuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo
para la mejora de:
La estructura de la industria
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Las estrategias de las instituciones
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar.
Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la
inversión de capitales, dentro de un marco económico con precios
acordes a la oferta y la demanda.
Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el
sector educativo este acorde con las necesidades reales del sector
productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector de la
Educación Pública de bajos recursos. Las nuevas empresas
requerirán de personal calificado que esté a la altura de las nuevas
tecnologías.
El establecimiento de una sólida y comprometida asociación
Gobierno-Sector Privado, para fomentar el crecimiento de la
tecnología y productividad, a fin de ofrecer competitividad a nivel
internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos.
El principal problema en la actualidad de las empresas, es que
subestiman generalmente la información y el conocimiento, sin pensar
que son recursos estratégicos esenciales para la adaptación de los
negocios en un entorno competitivo.
Al referir una competitividad duradera se hace con la mira hacia el
futuro, es decir basándose en el hecho de que si quieres ser competitivo
se tiene que ir a la vanguardia en todos los sentidos, y al decir en todos
los sentidos también incluye el plano ético y moral.
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Al hablar de ética necesariamente tenemos que hablar de filosofía,
debido a que pertenece a esta esfera del conocimiento. La acepción más
conocida del vocablo “ethos” se presenta con Aristóteles donde se
entendía por “ethos”: temperamento, carácter, hábito, modo de ser.
Algunas características de la ética son:
Es una disciplina filosófica.
Su objetivo de estudio es la moral.
Es normativa de la actividad humana en orden del bien.
Es reflexiva, porque estudia los actos no como son, sino como
deberían de ser.
Es práctica, es decir, se enfoca al campo de acción humano.
La ética se define como: “principios directivos que orientan a las
personas en cuanto a la concepción de la vida, el hombre, los juicios, los
hechos, y la moral.” [Garza de Flores, Ética, 1993 Ed. Alambra
Mexicana]
Es conveniente diferenciar la ética de la moral, la ética es una
disciplina filosófica, la cual tiene como objetivo de estudio la moral, esto
no quiere decir que la ética crea la moral, sino solamente reflexiona sobre
ella.
La competitividad de una empresa, nos la da una serie de factores,
tecnológicos y administrativos, entonces estaremos de acuerdo que estos
dos conceptos, el de competitividad y ética, no son excluyentes, y no hay
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nada que impida ser competitivo siendo ético.
“Una empresa es competitiva cuando es capaz de mantenerse duradera y voluntarista, en un mercado competitivo y evolutivo, obteniendo un margen de autofinanciación suficiente para asegurar su independencia financiera y los medios de su adaptación.” [Information et adaptation de l’entreprise, Humberto Lesca, Gestión 2000, Masson Paris]
Según Humberto Lesca, hay que tener en cuenta varios criterios
para evaluar la capacidad competitiva de las empresas:
Capacidad de la empresa a tender hacia la calidad total en el
servicio prestado al cliente
Rapidez de reacción de las empresas
Capacidad de evolución de la empresa
Capacidad de innovación de la empresa
La competitividad implica administrar información y la
administración de la información plantea complejos dilemas morales y
éticos los cuales son responsabilidad de los administradores enfrentarlos.
“Frente a la complejidad del mundo, solo sobrevivirán las empresas que hayan aumentado su calidad de información” [IBM France (J.-F. David)]
También debemos concientizarnos que las ventajas logradas en un
momento, se pierden con el tiempo: por copia, vencimiento de patentes,
nuevas tecnologías y modas. En consecuencia, convenzámonos de que la
lucha por la competitividad, no tiene fin.
El motivo fundamental de buscar incrementos de productividad en
las empresas, es lograr Competitividad; o sea poder ofrecer a los
mercados, productos en calidad y presentación atractivas, con precios
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accesibles, que cumplan plenamente las normas y costumbres vigentes en
dichos mercados.
2.2. EMPRESAS
2.2.1. DEFINICIÓN
Según Corpoindustria se entiende por empresa: “La unidad de
producción, que mediante la combinación del capital y el trabajo elabora,
transporta y/o distribuye productos entre los consumidores u ofrece
servicios; de tal manera que, por medio de la inversión del capital en
bienes instrumentales o directivos, se obtienen o ponen a disposición, con
la colaboración del trabajo, bienes de consumo que, al ser vendidos o
transportados, le permiten obtener de nuevo el capital, mas una unidad,
que es el objeto de la misma”.
Según FIM Productividad, la empresa se define como: “Un sistema
socio-técnico que así mismo se plantea satisfacer necesidades de la
sociedad, de clientes y usuarios, de sus trabajadores y de sus accionistas.
Para lograr lo anterior, transforma insumos en productos y/o presta
servicios. Así mismo, es capaz de desarrollar una estrategia competitiva
en el tiempo, en un medio ambiente cambiante, tanto al nivel de mercado
nacional como en el ámbito de otros países”.
2.2.2. TIPOS DE EMPRESAS
Las empresas no solo pueden ser catalogadas según su tamaño,
sino que también pueden clasificarse de acuerdo con el tipo de actividad
a que se dediquen, bajo este sentido, tenemos:
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Las empresas comercializadoras, son aquellas que se dedican a la
compra y venta de productos.
Las empresas industriales, son las encargadas de transformar
materia prima a través de diversos procesos hasta convertirlos en
productos terminados para el consumo del público en general.
Las empresas de servicio, son las que no transforman ni
comercializan productos tangibles, si no que proporcionan la
satisfacción de necesidades a otras empresas o al público.
Las empresas de bienes y/o servicios, se pueden combinar entre sí,
y aprovechar dentro de su sistema de producción de bienes, prestar
un servicio como algo adiciona, o viceversa.
2.2.3. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
Según la (OCEI), Oficina Central de Estadísticas e Información,
una forma muy conveniente y tradicional de clasificar las empresas es en:
micro, pequeñas, medianas y grandes empresas. Por lo general esta
clasificación se hace en función al número de empleados:
2.2.3.1. Microempresa: Es aquella en cuyo proceso productivo
predomina la actividad manual, que a su vez puede ser
complementada con la utilización de equipos y
herramientas menores. Por lo general sus propietarios
suelen participar en las actividades o en los procesos
productivos y no son dueños de otras unidades de
producción. Este tipo de empresas mantiene un número de
empleados no mayor a cinco personas, es flexible su
campo de acción y su patrimonio inicial es relativamente
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pequeño. Se desconoce la cantidad de las mismas ya que
por lo general no están establecidas formalmente.
2.2.3.2. Pequeña empresa: Suele contar con un número entre seis y
veinte trabajadores, es dirigida por los socios propietarios
quienes no poseen en propiedad más de una unidad
industrial, no pertenecen a grupos económicos nacionales
y/o extranjeros y el mercado de su zona de influencia no
sobrepasa los límites de la región a excepción de aquellas
industrias que por su carácter especializado cubran el
mercado nacional.
2.2.3.3. Mediana Empresa: Se puede encontrar en dos posibles
sub-grupos, la mediana inferior caracterizada por generar
empleo entre 21 y 50 personas, y la mediana superior
capaz de generar un empleo entre 51 y 100 trabajadores.
2.2.3.4. Gran Empresa: es una compañía formalmente constituida,
que emplea más de cien personas con capital suficiente
para su operación, suele invertir fuertemente en equipos y
tecnología suele atender mercados de carácter nacional e
internacional, generalmente sus acciones se cotizan en los
mercados de valores con lo que es común tener inversión
extranjera, suelen tener contacto y acceso continuo al
financiamiento bancario. En nuestro país, este tipo de
empresas no supera el 10% de los establecimientos
industriales oficialmente detectados. Estos datos son
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obtenidos de la OCEI, ya que es el organismo Oficial del
Estado para el Manejo y Administración de la
Información para evitar confusiones con diversas
clasificaciones existentes.
Estas cifras dependen del sector productivo o de servicios en el que
se realicen las actividades, además estos indicadores se van actualizando
de acuerdo con la realidad económica y social.
2.3. PYMES
2.3.1. DEFINICIÓN DE LAS PYMES
Resulta difícil establecer un concepto amplio de pequeña y
mediana empresa que abarque su generalidad, ya que estas empresas se
desenvuelven en múltiples sectores económicos y son de variada
naturaleza, características y formas de organización.
Dentro de la definición de las PYMES se debe tomar en
consideración no solo el tamaño, sino también el número de empleados,
el monto y volumen de las ventas, activos, monto y volumen de la
producción y capital productivo.
Según Corpoindustria: “Las controversias que al respecto se
suscitan, implican aspectos más complejos que el tamaño relativo de una
unidad productiva e incluyen como la dinámica del cambio técnico, el
valor agregado de la producción, el volumen de las inversiones, las
formas de organización de la producción, el manejo de la mano de obra y
otros. Así, el criterio focalizado de tamaño en otros países
20
industrializados o no (PYME pueden ser empresas con hasta 499
trabajadores), introduciría a la casi totalidad de la industria venezolana
dentro de la categoría PYME.
“Para el caso de Venezuela dentro del sector industrial toda empresa que esté conformada entre 5 y 150 empleados, es considerada dentro de la PYME. Se considera que la facturación adecuada se encuentra entre 3 y 10 millones de dólares norteamericanos anuales para la mediana empresa”. [Foro”definición venezolana de pequeña y mediana industria”, Marzo 2000].
2.3.2. VENTAJAS DE LAS PYMES
Reducen las relaciones sociales a términos personales mas
estrechos, entre el empleador y el empleado, favoreciendo las
conexiones laborales ya que, en general, sus orígenes son unidades
familiares.
Presentan mayor adaptabilidad tecnológica y menor costo de
infraestructura.
Las PYMES poseen mayor flexibilidad para adaptarse a los
cambios del mercado y emprender proyectos innovadores que
resultaran una buena fuente generadora de empleo.
Las estructuras jerárquicas son invisibles dentro de las pymes, en
la mayoría de los casos y debido al número pequeño de empleados,
las relaciones entre la dirección y los empleados son muy íntimas y
no hay una división rígida de trabajo.
La Pyme en la economía moderna se ha convertido en la principal
fuente de empleo en el ámbito mundial, por encima de las grandes
empresas que ha reducido el número de empleados.
21
La atención es más personalizada a sus clientes y procesos, y
además marca un nivel muy inferior de burocracia en comparación
con las grandes empresas, que para ejecutar una acción tiene que
fluir por una cantidad de canales y puntos de control para obtener
aprobaciones, perdiéndose mucho tiempo en el proceso.
Facilidad de posicionarse en pequeños mercados especializados, a
diferencia de las grandes empresas que se manejan según las
economías de escalas y se les hace improductivo tratar de
satisfacer a los clientes con una atención personalizada.
Las PYMES tienen una alta competitividad dentro del sector
servicios, y ha obligado a las grandes empresas a dedicarse
exclusivamente a su verdadero negocio que es la economía de
escala.
2.3.3. DESVENTAJAS DE LAS PYMES
Falta de financiamiento adecuado para el capital-trabajo como
consecuencia de la dificultad para acceder al mercado financiero
Tamaño poco atractivo para los sectores financieros, ya que su
capacidad de generar excedentes importantes en relación con su
capital no consigue atrapar el interés de los grandes conglomerados
financieros.
Falta del nivel de calificación en la mano de obra ocupada
Dificultades para desarrollar planes de investigación.
Los costos de transacción son mayores tanto a sectores bancarios,
proveedores y clientes.
El perfil exportador de las PYMES manufactureras, es inferior al
22
de las empresas grandes.
Dificultad y natural resistencia en estas empresas para la
adquisición de tecnología moderna y eficiente.
Las PYMES, en comparación con las grandes compañías dedican
una inversión financiera muy pequeña al desarrollo organizacional
y a la gestión de la calidad total.
Trastornos para cumplir con obligaciones impositivas y
provisionales
Dificultad de acceso al crédito bancario
Problemas en la gestión de cobranzas
Desconocimiento o temor a la utilización de herramientas de
gestión estratégica.
Centralización en la toma de decisiones
Marcada resistencia al cambio.
A las PYMES les resulta muy difícil hacer frente a las complicadas
y cambiantes formalidades administrativas y fiscales, a los obstáculos
aduaneros, a la falta de transparencia en las modificaciones legislativas,
todo lo cual les insume costo de adecuación proporcionalmente más altos
que las empresas grandes y les dificulta considerablemente poder
mantenerse en el mercado.
De estas desventajas mencionadas se derivan los siguientes
aspectos a considerar:
Escasez de capital: Dificulta afrontar las necesidades del negocio.
Dificultades de acceso al crédito, ya sea bancario o de sus
proveedores: En muchos casos debido a la insuficiencia de
23
garantías y en otros, debido directamente a la dificultad de los
pasos necesarios para su implementación.
Carencia de economía de escala: La competencia es cada vez más
fuerte y el problema de los costos y de la comercialización debe
ser resuelto con instrumentos creativos.
Falta de visión en los productos: Es común que intenten guiarse
por los gustos y opiniones de sus dueños, perdiendo de vista los
requerimientos de los potenciales clientes.
Manejo incorrecto de los stocks: perdiendo ventas o inmovilizando
inventario.
Falta de poder de negociación, frente a clientes importantes.
Cambios en la sociedad: que no son seguidos por una adecuación
de la PYME a la nueva situación, ya sean en las reglamentaciones,
o en las costumbres y requerimientos respecto de los productos o el
medio ambiente.
Dificultad en el desempeño de las áreas de calidad, costo y
velocidad, simultáneamente.
Errores en los procesos de cambio no deseados, pero realizados en
última instancia.
Incorrecta inserción en el mercado: el despegue de un nuevo
negocio es complejo y también lo es lograr la permanencia.
Acumulación de funciones en una sola persona: dificultad en
delegar en empleados u otra persona, por diversas razones, pero
muchas veces por no poder contratar personal capacitado, por
motivos económicos.
Poco acceso a la tecnología adecuada: Por falta de información
24
actualizada o por imposibilidad derivada del tamaño y
características propias del emprendimiento.
Complejidad administrativa, en los aspectos legales, tributarios y
contables, agravada en los casos de dificultades para relacionarse
con asesores externos.
Alta dependencia que acarrea riesgos con personal polivalente:
también el personal acumula funciones. Se crea una relación de
dependencia mutua que obstaculiza la necesaria autoridad en
ciertos casos.
Complejidad de las relaciones familiares involucradas en lo
laboral: se aplican aquí todas las dificultades que aparecen en las
empresas de familia desde lo psicológico hasta lo que hace a la
eficiencia objetiva.
2.4. COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES
La empresa competitiva es una organización en la cual todos sus
componentes están alineados para tener la capacidad para producir y
mercadear sus productos, bienes o servicios, en mejores condiciones de
precio, calidad y oportunidad que sus rivales.
2.4.1. CARACTERÍSTICAS DE LAS PYMES EN VENEZUELA
2.4.1.1. A nivel financiero.
El financiamiento es la acción de proporcionar los fondos
necesarios para la puesta en marcha, desarrollo y gestión de cualquier
proyecto o actividad económica y cuya devolución debe realizarse
mediante cuotas correspondientes al capital adeudado e intereses
25
devengados, de acuerdo a los plazos y tasa de interés acordados
previamente entre las partes.
En general al momento de decidir la vinculación con una entidad
financiera el empresario (salvo que exista una razón determinada para
elegir) suele optar por la localizada más cercana a su empresa. Razones
de índole operativa apuran tal decisión.
Sin embargo cuando el empresario pretenda mantener una relación
mas intensa y fructífera con la entidad financiera debe decidir su
vinculación a partir de ciertas consideraciones, como: la estructura de su
empresa, rango de negocios, nivel de facturación, atención al mercado
local o externo, proyectos y perspectivas.
Las empresas que comienzan se nutren financieramente del capital
propio de sus dueños.
Las PYMES no cumplen con todas las garantías que se le solicita
para tener acceso a los créditos que otorga la banca comercial y muchos
organismos del estado con esta particularidad de servicios hacia el sector.
La experiencia nos ha demostrado que el crédito es para las
PYMES una mercadería escasa y de difícil acceso.
En diversos momentos, la pequeña empresa requiere de capital
efectivo. Existe un cierto número de fuentes de fondos comúnmente
usadas, entre las cuales están:
Ahorros Personales
26
Prestamos de bancos comerciales
Crédito comercial
Prestamos de los proveedores de equipos
Prestamos de amigos y parientes
Estas y otras fuentes son de especial importancia al establecer la
estructura financiera de la pequeña y mediana empresa, ya que se
necesitan tanto en su apertura como durante su existencia. Esto es, no
solo para su formación, sino también en el transcurso de las operaciones
puede surgir la necesidad de financiamiento.
Ahorros personales: Lo emocionante de organizar una pequeña
empresa es la combinación de los riesgos de la propiedad con la
posibilidad de utilidades. El que acepta el riesgo de perder su capital
personal requiere un prospecto de utilidades y el derecho a una
participación proporcional sobre ellas.
Prestamos de bancos comerciales: Los bancos comerciales tienden
a limitar sus préstamos a las pequeñas y medianas empresas ya en
marcha, no para iniciar las mismas. Aquí los préstamos a corto plazo son
la regla; los préstamos a largo plazo son la excepción. Unos cuantos
banco han tomado la iniciativa de fomentar el otorgamiento de estos
préstamos a las pequeñas empresas. Obviamente, al negociar este tipo de
préstamos la nueva empresa pequeña experimenta mayores dificultades
que las ya establecidas.
Crédito comercial: El crédito comercial es la fuente que mas usa la
empresa pequeña para lograr fondos a corto plazo. La cantidad de crédito
27
comercial disponible para una empresa depende del tipo de negocio y de
la confianza que el proveedor tenga en la misma.
Prestamos de los proveedores de equipos: Algunas pequeñas
empresas compran equipo y lo pagan a plazo. El fabricante o el
proveedor, por lo general, extienden crédito sobre el equipo. Claro está
que la maquinaria o equipo no puede servir como garantía para un
préstamo bancario.
Prestamos de amigos y parientes: En ocasiones sólo se cuenta con
este tipo de inversionistas; sin embargo, como fuente de fondos para el
financiamiento inicial, los parientes y los amigos suelen ser sumamente
conflictivos. Esto se debe a que tienden a crear una estrecha relación
personal con el empresario, apoyada por sus préstamos, por lo que se
adjudican el derecho de dar consejos sobre la administración o incluso
inmiscuirse directamente en ella.
Costos:
La gestión eficiente de la estructura de costos de la empresa se
convertirá indefectiblemente en un imperativo clave para supervivencia.
Eliminar el desperdicio, controlar el gasto innecesario, una ajustada
dirección en materia económica-financiera, son aspectos que han dejado
de tener un valor meramente administrativo para representar una fase
crítica del planteo estratégico o de las estrategias de la empresa.
Los precios están acotados, en su piso, por los costos.
Un primer análisis de los costos nos permite separarlos en
28
financieros y operativos. Los primeros están causados por las tasas en los
mercados financieros, pero a su vez resultan influenciados por
ineficiencias en el manejo empresario, muy particularmente por erradas
políticas de stocks o tecnologías inadecuadas, que causan
Inmovilizaciones de capital.
La lucha por bajar los costos puede plantearse en los siguientes
frentes:
- Estudios de trabajo: Al analizar cada proceso u operación, se suele
hallar que parte del esfuerzo o tiempo empleado no es necesario para el
fin buscado. No es "productivo".
Modificando ubicaciones de máquinas, o creando dispositivos, que
eliminen movimientos o transportes innecesarios; simplificando
secuencias de operaciones; introduciendo modificaciones de detalle a
productos (que no afecten su uso o aspecto); utilizando materiales
alternativos; se logran cambios de proceso que ahorran tiempo, trabajo o
materiales, sin perjudicar al producto final.
- Nuevas técnicas: La incorporación de nuevas tecnologías para
mejorar calidad de productos o bajar costos es una solución, a la que no
se debe llegar sin haber agotado el paso anterior.
Previamente, se deber analizar el balanceo de las líneas de
producción, si la nueva tecnología requiere modificación en las materias
primas actualmente usadas y si los semielaborados o productos logrados
no presentan problemas en los pasos posteriores de la fabricación o en la
29
aceptación de los mercados.
- Organización estructural: Cada función en la empresa, por pequeña
que fuere, debe quedar claramente definida bajo un solo responsable.
Cada uno debe saber lo que debe hacer y tener acceso fácil y frecuente a
su supervisor. Solamente debe seguir las instrucciones de éste y no
obedecer a varios jefes.
2.4.1.2. A nivel gerencial y formación.
Son empresas donde el dueño suele ser, él sólo, el gerente general,
el contador, el administrador, el vendedor, el jefe de taller, el encargado
de la nómina, y hasta el encargado de la seguridad y mantenimiento de la
empresa.
La capacitación de gerentes y personal de estas empresas es
limitado.
2.4.1.3. A nivel de regulaciones:
Por lo general presentan problemas para cumplir con las
regulaciones de ley del trabajo, como seguro social.
En algunos casos, existen empresarios que desconocen sobre la
legislación del sistema tributario.
2.4.1.4. A nivel de información:
Las PYMES sufren de una gran falta de información, de
educación, de actualización, de conocimientos, sin embargo tienen
30
necesidades de aprender, de conocer y ponerse al día.
El acceso a la tecnología de información y comunicación se
manifiestan como una importante carencia en estas pequeñas empresas
2.4.1.5. A nivel de competitividad:
Las PYMES no se dedican a un estudio del mercado, como es el
uso de empresas de evaluación del mercado y competencia, por no tener
recursos para hacerlo como lo harían las grandes empresas y por otro
lado desconocimiento de las ventajas que proporcionan los mismos.
2.4.2. FACTORES QUE DETERMINAN LA COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES
2.4.2.1 Estrategias
Una estrategia es un plan de utilización y de asignación de los
recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y
de volver a estabilizarlo a favor de la empresa considerada.
Una estrategia consiste en un intento de optimización en la
utilización de los recursos disponibles u obtenibles para lograr los
objetivos.
La condición necesaria e indispensable para diseñar una estrategia
es tener la iniciativa. Dicho en otras palabras, poder elegir los cuando y
los dónde de una acción.
Podemos definir entonces que, una acción es estratégica cuando
31
obedece a un estimulo potencial. Si el estimulo ya existiera, la misma
acción se convertiría en táctica.
2.4.2.1.1. Estrategias de Negocios
El planeamiento estratégico es el proceso por el cual los dirigentes
ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo.
Los conceptos de estrategia y de planeamiento están
indisolublemente ligados, pues ambos designan una secuencia de
acciones ordenadas en el tiempo, de tal forma que se pueda alcanzar uno
o varios objetivos.
El plan estratégico de la empresa debe prever la evolución
interrelacionada de las tareas productiva, financiera, tecnológica, de
recursos humanos y comerciales apuntando a los tres superobjetivos de
cualquier empresa: Supervivencia, utilidad y crecimiento.
El planeamiento estratégico es en realidad un proceso. Esto
significa que es una actividad que puede descomponerse en una
secuencia de etapas.
Estas etapas son:
Fijación de objetivos -> análisis del medio ambiente y de las
capacidades de la empresa -> toma de decisiones estratégicas ->
elaboración del plan de acción -> determinación del presupuesto ->
acción -> control de los resultados -> revisión de los objetivos -> (repite
el ciclo).
32
Este enfoque se puede resumir en algunas preguntas fundamentales:
¿Donde estamos?
¿Adonde queremos ir?
¿Como llegar?
¿Cuales fueron los resultados de la acción?
¿Que debe modificarse?
La respuesta a la primera pregunta consiste en elaborar un
diagnóstico de situación. El primer punto de estudio es el país.
Legislación y sus tendencias. Grados de apertura, bloques regionales,
materias primas, necesidades insatisfechas, infraestructura.
Allí debo conocer inicialmente el sector industrial en que me
encuentro, o quiero ubicarme. Un excelente "approach' en tal sentido
consiste en el análisis propuesto por Michael Porter (Estrategia
Competitiva y Ventaja Competitiva) de las cinco fuerzas competitivas.
A continuación se debe estudiar, sí existe la empresa que nos
ocupa, o hacer un anteproyecto de la que quiero lograr; a través de su
tecnología, sus productos, su logística. De allí surge la importancia de las
técnicas de la ingeniería industrial para diseñar o mejorar procesos y
productos y bajar costos.
A la par, se debe instruir sobre la vinculación de la empresa con su
mercado a través de sus estrategias de comercialización, en diseño de
producto, determinación de precio, optimización de los canales de
distribución hasta el consumidor y selección de los medios para hacer
conocer productos y sus ventajas.
33
Llegamos así a la respuesta de la segunda pregunta. Fijarnos
objetivos. Es decir, pensar en la nueva empresa que queremos, su
adaptación al futuro, sus productos, su escala de producción, sus precios,
el camino de sus productos hasta el cliente y su estrategia
comunicacional.
Tales objetivos deben ser alcanzables, pero a la vez deben ser un
desafío. De no ser así, se malograrán esfuerzos o se obtendrán mediocres
resultados.
Una vez definidos los objetivos, deberemos elegir el modo de
alcanzarlos. Allí estamos en la tercera cuestión planteada.
En conclusión, las dos primeras preguntas requieren un análisis de
la situación. La tercera sugiere que debe tomarse una decisión. La cuarta
significa Control sobre lo hecho y la quinta las Correcciones para volver
a empezar el ciclo.
Es decir que el comienzo del proceso requiere de información. Sin
información no hay posibilidad de planear racionalmente. Se esta a
merced del azar o de la intuición. El valor de un plan depende de la
calidad de sus objetivos, pero la calidad de los objetivos depende de la
calidad de la información que posee la empresa sobre su medio ambiente
y sobre si misma.
La planificación estratégica es un procedimiento que debe estar
presente en toda empresa. Permite diseñar el plan de la empresa: fijar los
objetivos institucionales, programar las acciones y prepararse de modo
34
eficaz para identificar y elaborar las mejores estrategias en el tiempo
justo para servir las necesidades de los clientes, y asegurarse ventajas
competitivas en el sector en el que compite.
Sin embargo, las transformaciones que vienen ocurriendo, cada vez
con mas fuerza en los últimos años, producto de la globalización de la
economía y de las grandes transformaciones tecnológicas, hacen que hoy,
se deba repensar las formas de encarar el planeamiento estratégico. La
dirección de la empresa tiene la obligación de hacerlo, pues de eso
depende del éxito de las estrategias que se definan en cada una de las
áreas y converjan en la empresa como un todo.
El nuevo enfoque del planeamiento estratégico que se adapta a los
tiempos actuales se centra en un planeamiento operacional orientado día
a día de acuerdo a lo que ocurre en el contexto, caracterizado por
estructurar situaciones complejas, contradictorias, turbulentas y
atomizadas.
Esto requiere romper con ciertas limitaciones y afrontar la
novedad, la transitoriedad, la complejidad y lo diverso de la realidad
actual en post del crecimiento de la empresa. Para ello se debe, al mismo
tiempo y sistemáticamente, evaluar lo programado y programar el
presente. Es decir, trabajar el presente y el futuro en concordancia. Es la
única manera de analizar que ocurre en la realidad donde se opera y
prevenir los cambios constantemente. Relacionar, coordinar, y enlazar el
análisis de hoy con la acción del mañana es la premisa fundamental que
guía este modelo de planificación estratégica.
35
2.4.2.1.2. Estrategias de Producto/Servicio.
Es decir la determinación de cual es el conjunto de productos que
se ofrece, cual es el surtido mas apto para el público tanto en amplitud y
profundidad o cantidad de artículos diferentes como en variaciones de
ese articulo. También se debe definir, en relación al surtido que se puede
hacer por la empresa misma y que se puede hacer por terceros.
Para competir en el mercado en cuanto a los productos que posee
una organización, es básicamente necesario, considerar que existen dos
formas de hacerlo: la primera, que es la de mayor labor y en donde se
deben invertir grandes recursos, es la de generar investigaciones en
productos inéditos que aún no se encuentran en el mercado y puede ser
base fundamental para cubrir ciertas y determinadas necesidades y
demandas de los consumidores, y la segunda, que da menor trabajo pero
una mayor competencia, es la de copiar o imitar ciertos y determinados
productos que se encuentran en el mercado, interesándose en conocer
¿Qué hacen los competidores?, ¿En qué investigan?, ¿Dónde patentan?,
¿Por donde se mueven?, para que de una u otra forma la organización se
vea obligada a transformarlos, a mejorar sus procesos productivos,
reestructuraciones en logística, imagen del producto, lanzamiento y
publicidad, para agregarle valor al mismo y poder destacarse de los
productos de competencia ante los consumidores.
Grandes empresas, pierden millones de dólares al año en
innovaciones o inventos que ya están patentados y repiten cosas que ya
están hechas, trabajos que con buen sistema de vigilancia tecnológica, no
36
se incurre en los mismos errores. Por ende las empresas vanguardistas
aplican la vigilancia tecnológica y comercial como primera fase,
haciéndose preguntas, ¿Qué se ha hecho ya?, ¿Qué han hecho los
competidores?, ¿Qué documentación y artículos existen?, ¿Qué patentes
hay?, para no realizar investigaciones en productos ya existentes, luego
se apropian de esas tecnologías, mejoran el producto con su creatividad e
investigación, y posteriormente lo comercializan a los mercados
mundiales.
Innovación:
Para estar un paso adelante, para poder anticipar las nuevas
necesidades y estar junto a nuestros clientes en el momento preciso, no
sirve copiar o imitar, ni siquiera es suficiente interpretar eficazmente las
tendencias y aprovechar las oportunidades que surjan, hay que ir mas
allá. Las tendencias hay que anticiparlas, las oportunidades crearlas. Para
esto hay que desarrollar una profunda capacidad creativa, apta para el
desarrollo de nuevas ideas que se traduzcan en innovaciones concretas en
los distintos aspectos del negocio.
La actividad innovadora es la esencia misma de la actividad
emprendedora.
Innovación significa abandonar la forma actual de trabajar para
reemplazarla por otra distinta que implique ventajas reales del producto o
del proceso.
Para la innovación se deberá tener una dirección hacia donde
37
dirigir el rediseño, que se realizará de arriba hacia abajo, el punto de
partida será una hoja en blanco, y luego de un tiempo, con los riesgos
consiguientes, tendremos el nuevo proceso en acción.
Las mejoras de los procesos serán cambios pequeños orientados al
cliente, contando con la participación activa de todos los niveles del
personal en especial aquellos que se encuentran en contacto con los
clientes, en la búsqueda de mejoras en la calidad, los tiempos y los costos
agregando valor.
Los cambios en los procesos se pueden realizar como mejora o
como innovación, tomar una u otra línea de acción dependerá de las
necesidades y las posibilidades de la empresa.
El riesgo de innovar puede llevar al éxito, pero también a una crisis
en la empresa.
Para innovar se debe:
Necesitamos una definición clara de la idea, que buscamos y
adonde vamos.
Luego tendremos la búsqueda de la información relacionada con la
idea, ya sea en tecnologías desarrolladas o en el ámbito de
investigación básica.
Estudios de su factibilidad técnica, económico-financiera,
comercial y ambiental, resaltando si son necesarios desarrollos
particulares y/o adaptaciones propias.
Estudio de todos los aspectos legales relacionados con marcas y
38
patentes, que puedan interferir con la concreción de la idea.
Planificación de las tecnologías a utilizar incluyendo los controles
correspondientes.
Planificación final del emprendimiento, proyecto definitivo.
Lanzamiento del producto o servicio.
Seguimiento de los primeros lotes producidos luego del
lanzamiento de la producción, estudiando la reacción y las
opiniones de los primeros clientes.
Corrección de los problemas de fabricación que se produzcan.
Corrección de desvíos en aspectos tecnológicos, económico-
financieros o ambientales.
Revisión y actualización periódicas de las tecnologías utilizadas
Redefinición de un producto o servicio
Si nuestro producto o servicio necesita una actualización para continuar
con su vida útil comercial, una posible secuencia puede ser:
Para redefinir, puede ser conveniente hacer abstracción del
producto o servicio, y pensarlo como si se diseñaran o crearan por
primera vez, teniendo en cuenta el resultado que se quiere obtener
con el producto o servicio.
Considerar la individualidad de los potenciales clientes, nadie
quiere ser parte de un mercado masivo.
Mejorar la ecuación precio-desempeño, en toda industria existe
una relación entre el precio y el desempeño. El desafío consiste en
mejorar el valor para el cliente. Esta redefinición de la ecuación
del valor obligará a reconcebir el producto o servicio e inclusive
39
modificaciones al precio.
Empujar los limites del mercado, toda empresa tiene una noción
implícita sobre cual es su mercado, sobre los individuos y o
instituciones que son y también los que no son sus clientes. Las
empresas exitosas apuntan no solo a este mercado sino también a
todo el mercado imaginable. La redefinición debe apuntar a esos
mercados.
Mejorar la cadena de suministros, a fin de contar en tiempo y
forma con los insumos necesarios; optimizar los stocks y la lista de
proveedores bajando costos.
Aumentar además del valor, el placer del usuario haciendo que los
productos o servicios sean atrayentes, informativos, divertidos en
su uso o por lo menos extravagantes.
2.4.2.1.3. Estrategias de Posicionamiento
Debe incluir también la estrategia de precios, bonificaciones y
descuentos. En este punto es importante tratar de competir con otras
variables distintas al precio.
2.4.2.1.4. Estrategias de Logística
La logística, es el conjunto de técnicas que hacen al
abastecimiento, movimiento y almacenaje de materiales o artículos.
Se define como la labor que permite que las cosas estén
disponibles en el lugar y momento oportunos. En la empresa moderna
esta labor abarca desde las compras, manejo de transportes y depósitos,
distribución, y llega hasta los servicios de posventa. El contacto con
40
proveedores, clientes y consumidores, genera a su vez un flujo de
información que debe ser correctamente canalizado a los centros de
decisión dentro de la empresa.
Distribución y Ventas
Estos son otros de los factores a considerar. Esta estrategia deber
evaluar la posibilidad de canales alternativos de distribución y
modalidades alternativas de venta.
Distribución: Luego de identificar las necesidades del cliente o
consumidor y desarrollar un producto que las satisfaga, es necesario
determinar como hacer llegar los productos al mercado. Para ello, se
deben escoger rutas o medios a través de los cuales se desplacen los
productos desde el lugar donde se producen hasta el lugar donde se
consumen. Estas rutas o medios son conocidos como canales de
distribución.
Ventas: Las ventas constituyen una de las funciones básicas de la
empresa. Existen dos formas que puede emplear el pequeño empresario
para promover las ventas de los bienes o servicios: las ventas personales
y la publicidad.
Las ventas personales: Son presentaciones orales ante uno o más
compradores probables, con el propósito de realizar una venta. Son
especialmente importantes para el pequeño y mediano empresario, ya que
la mayor parte de las actividades de ventas de la pequeña empresa
requieren de ellas. El personal de ventas generalmente abarca desde los
41
que son dependientes hasta los vendedores creativos que resuelven
problemas a los clientes. También un vendedor creativo tiene la función
de obtener, analizar y evaluar toda la información posible sobre el
cliente, lo cual le servirá para hacer sus ventas.
La publicidad: Se refiere a cualquier forma de presentación de
ventas que no es personal.
Proceso de Ventas.
La excelencia en el arte de vender determina la diferencia entre un
vendedor que consigue pedidos y uno que simplemente los toma.
Este proceso puede estructurarse como un plan de cinco pasos:
Acercamiento Previo
Acercamiento
Presentación
Enfrentar las objeciones
Cerrar el trato
Acercamiento Previo: la finalidad del acercamiento previo es
obtener suficiente información acerca de un posible cliente, para luego
hacer un acercamiento y presentación formal. Este paso previo es como
un proyecto de investigación o planeación para una venta, en donde se
trata de obtener toda la información acerca del cliente para facilitar la
realización de la venta.
Acercamiento: en esta etapa, el objetivo del vendedor es ganar el
interés del cliente y crearle una mentalidad receptiva. Generalmente se
42
trata de una ampliación del acercamiento previo.
Presentación: una vez que se logró la atención y el interés del
cliente, el vendedor podrá proceder a la presentación. La finalidad de la
presentación es crear en el cliente el deseo por el producto o el servicio
que el vendedor ofrece.
Enfrentar las Objeciones: diferentes preguntas, dudas y objeciones
surgen durante una entrevista de ventas, el vendedor tendrá que vencer
los obstáculos, contestar todas las preguntas y eliminar las dudas. Al
resolver este aspecto, el vendedor deberá ganar la confianza de su cliente
en sí mismo, en su empresa y en el producto o servicio que está
ofreciendo. Deberá convencer a su cliente del valor de lo que vende y de
la capacidad del producto o servicio para satisfacerle.
Cerrar el trato: una vez que el vendedor cree que ha contestado
todas las preguntas y resuelto todas las objeciones del cliente, ya se
podría cerrar el trato y lograr obtener una reacción favorable por parte del
cliente.
Los componentes de la estrategia comercial son:
Los objetivos de la acción de la empresa claramente definidos
El plan de acción a nivel de la totalidad de la empresa y a nivel de
cada sector.
Los programas funcionales que describen y miden las
consecuencias del plan para cada una de las funciones (finanzas,
comercial, personal, etc.)
43
Los recursos requeridos para llevar a cabo el programa
La estrategia de la empresa con respecto al crecimiento consiste en
buscar un ritmo de desarrollo compatible con su capacidad de
financiamiento y control de crecimiento. Este objetivo de crecimiento
equilibrado es limitado a la vez por factores humanos (crecimiento
controlable) y por factores financieros (crecimiento sostenible). A lo
largo no hay crecimiento de las ventas posible sin un incremento
proporcional del activo, ya que un aumento de las ventas requiere un
aumento del capital de trabajo y el aumento de la capacidad de
producción implica nuevas inmovilizaciones del activo.
La estrategia general de una empresa debe ser concebida buscando
ventajas competitivas a todo lo largo de la cadena de operaciones que
conduce desde la concepción de un producto hasta su consumo por parte
de los compradores. Esta cadena pasa por la tecnología, la concepción del
producto, su fabricación y su comercialización.
Sobre la base de los lineamientos generales del plan estratégico de
la empresa, el plan comercial debe definir el mercado objetivo al que se
va a dirigir, la estrategia de cobertura de ese mercado elegida, la política
de precios y de comunicación y la política de ventas.
El plan comercial debe fijar los objetivos y las acciones planeadas
para alcanzar esos objetivos, los medios con que se las va a llevar a cabo,
así como el programa de desarrollo en el tiempo de estas acciones.
La política de precios es uno de los puntos más importantes a
estudiar cuando se elaborar un plan comercial. La elaboración de una
44
estrategia de precios supone la puesta en consideración de tres grupos de
factores: los costos, la demanda y la competencia.
Todas las estrategias de precios que se utilicen deben ser
establecidas en función de un estudio cuidadoso de los costos, de los
volúmenes de venta y de la utilidad esperada.
El recurso de la reducción de precios es una óptica de estimulación
a la demanda que es pertinente sólo cuando la demanda global del
producto es ampliable. Es una política muy perjudicial a largo plazo si no
va acompañada de una autentica reducción de los costos.
El presupuesto comercial fijar las cantidades a vender en
volúmenes y en pesos, los precios, los costos y los costos de la venta.
Los costos de vender comprenden el costo de soporte de marketing
(promoción, publicidad) y los costos del sistema de venta. Los costos del
sistema de ventas comprenden los costos de los canales de distribución,
los costos debidos al funcionamiento de los puntos de venta y las
remuneraciones de la fuerza de venta.
Fijadas las cantidades que la empresa se propone vender, deber
adecuar su fuerza de venta depende básicamente de la modalidad de
compra (única, repetitiva, directa, indirecta) y de las cantidades a vender
que fije el presupuesto de ventas.
El plan comercial debe determinar como organizar la relación
comercial y que tareas y objetivos asignar a los vendedores y al canal de
distribución.
45
Diferente metodología de despliegue de la fuerza de venta pueden
ser consideradas por la empresa. Una fuerza de venta puede estar
organizada por áreas geográficas, por productos, por clientes o por
algún sistema mixto.
La determinación de los volúmenes a vender y de las
características de la venta permitirá al responsable comercial el
dimensionamiento de la fuerza de venta y el diseño del plan de
remuneraciones e incentivos es un arma muy poderosa para dirigir y
motivar al cuerpo de ventas.
2.4.2.1.5. Estrategias de Comunicaciones
Tendrá en cuenta las formas posibles de promoción y de
publicidad. Por su costo deberá quedar reducida a la posibilidad
económico-financiera de la PYME.
2.4.2.2. Mercadeo
Investigación de Mercado.
Es el medio o proceso de recopilar, registrar y analizar datos sobre
el mercado específico al cual la empresa ofrece sus productos. Estos
datos incluyen la identificación del posible mercado para la empresa; el
número y nivel de ingreso de los posibles clientes; los cambios en los
intereses, gustos y hábitos de los consumidores; las prácticas de los
competidores; orientaciones económicas, y toda aquella información
necesaria para investigar las opiniones y actitudes de los clientes.
46
Los pequeños empresarios pueden lograr grandes beneficios mediante
la utilización de técnicas de información de la mercadotecnia para
investigar las opiniones de actitudes de los clientes. Esta investigación
puede proporcionarles los medios para:
Determinar si obtiene del mercado un beneficio razonable.
Decidir si ofrece un producto adecuado a las demandas de su
mercado específico.
Determinar si los precios de los productos de la empresa son
compatibles con las demandas del mercado.
Descubrir que aspectos de la empresa son resistidos por el cliente.
Identificar que aspectos de la empresa son los que le agradan al
cliente.
Por lo tanto, la investigación de mercados permitirá al pequeño
empresario trabajar con hechos y no basarse en suposiciones.
Si la investigación tiene éxito, conducirá a alguna conclusión. En
algunos casos esta puede ser negativa, pero de todas maneras el
empresario sabrá más del problema de lo que sabía al principio de su
investigación. Aún cuando no sean claros los resultados de algunos
elementos tangibles incluidos en la información o existan lagunas, la
conclusión deberá estar basada en datos objetivos, de tal manera que
puedan tomarse decisiones que lleven a soluciones constructivas para el
problema.
La investigación de mercado suministra datos para la compañía
que se pueden utilizar como la herramienta principal para el desempeño
47
del mercadeo.
Cuando se habla de datos obtenidos, no se trata únicamente de la
información sobre el medio ambiente externo sino también de su medio
ambiente interno.
Cuales son sus capacidades, sus recursos (humanos, financieros
tecnológicos), sus limitaciones
Cuales son sus fortalezas y cuales sus debilidades
Dotadas de un buen sistema de información, la gran mayoría de las
empresas podrán estar en condiciones de efectuar un diagnóstico claro de
la situación.
El siguiente paso es el más difícil de ejecutar: ¿como pasar del
diagnóstico a la acción curativa?
A la información sobre los hechos, hay que sumar el conocimiento
de las herramientas de administración y dirección de la empresa, que le
permitan pasar de la reflexión a la elaboración de un plan y del plan a la
acción consciente.
Basar la acción en una estrategia apropiada es la clave de la
supervivencia.
En muchos casos una estrategia superadora esta basada en:
La creación de una oportunidad de mercado.
La búsqueda de un nicho de competencia.
La coherencia entre los recursos de la empresa y los objetivos de la
48
estrategia.
La capacidad de reorganizarse para adaptarse a modificaciones en
el medio ambiente.
Uno de los factores determinantes de las utilidades es la
participación en el mercado.
Las pequeñas y medianas empresas en general son poco intensivas
en capital, por lo que deben buscar mejorar sus utilidades ya sea por
aumento de la utilidad sobre las ventas o por mejorar en la rotación de los
activos. Ambos dependen de un adecuado plan comercial.
La elaboración del plan comercial forma parte del planeamiento
estratégico y supone el conocimiento del marco competitivo en el que se
va actuar y la definición del producto que va a ofrecer, el mercado al que
se va dirigir, la política de precios que se va a utilizar, las acciones de
comunicación a utilizar y el sistema de ventas a emplear.
Una empresa que no puede pelear por una participación mayor en
el mercado, debe buscar la clave de su rentabilidad en:
La innovación
La diferenciación de producto
La segmentación del mercado
Un mercado es el medio en el cual la oferta de un conjunto de
productos de características similares satisface la demanda (necesidad o
deseo) de un determinado grupo de consumidores.
La segmentación de un mercado es la determinación de grupos
49
homogéneos (entre otros definidos por la diversidad entre ellos).
Las estrategias posibles para cubrir un mercado son:
Concentración
Especializaciones en clientes
Especialización en producto
Especialización selectiva
Cobertura completa
Diferenciación:
Es preciso ser distinto de la competencia, pero, sobretodo, ser
percibido como distintos por los compradores a partir de nuestros
productos o los servicios que prestamos.
Plan de Marketing
Un Plan de Marketing es el instrumento de planificación necesario
para llevar adelante la política comercial de una Empresa y resulta un
marco de referencia para las principales decisiones comerciales.
El realizar el Plan de Marketing implica en definitiva plantear y
responder varias preguntas.
La primera es estas preguntas es "en que negocio se esta". El
definir cual es el negocio va a llevar a definir si es este el negocio en el
que se quiere estar o el negocio en que se debería estar de acuerdo a las
posibilidades que se presentan en el mercado.
La respuesta a esta pregunta es la que definir el plan comercial. Y
50
ser la planificación comercial la que debería guiar la planificación
industrial.
La siguiente pregunta es "cual es el mercado". Esto significa
determinar quienes y como son los clientes, cuales son las modalidades
comerciales existentes, cuales con otros referentes.
La tercera pregunta es " cual es la competencia". Saberlo implica
determinar quien es, que ofrece, como es su producto, cuanto cobra,
dónde esta. Un análisis de la propia empresa llevará, en relación a esto, a
determinar que se hacer mejor que el competidor y que no.
El haber determinado en que negocio se esta o se quiere estar, cual
es el mercado y quien es la competencia permitir encarar el análisis
FODA (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
El análisis FODA se basa en la determinación de los puntos fuertes
y débiles que presenta la empresa, las oportunidades y amenazas que se
presentan para ella o sus productos y la actividad el mercado en el que
ella actúa.
El análisis FODA es una herramienta de increíble valor para la
elaboración del posicionamiento competitivo de la empresa. Porque debe
servir para orientar los planes de acción y ayudar a definir donde se ubica
para tener chances de éxito.
2.4.2.3. Tecnología
Modernas tecnologías, como la robotización o máquinas de control
51
numérico, en muchos casos, permiten disminuir lotes de producción, y
por lo tanto, disminuir el almacenamiento de materias primas,
semielaborados o productos terminados.
2.4.2.3.1. Internet.
Dentro de las múltiples estrategias que se pueden desarrollar para
apoyar al empresario en ser mas competitivo, está la utilización de las
nuevas tecnologías de información, particularmente las tecnologías
asociadas a la red mundial de Internet y su componente relativo al
Comercio Electrónico.
De hecho, Internet es una de las causas que han acelerado e
impulsado el proceso de globalización, llevándolo desde el mundo
“Macro” de los gobiernos y grandes empresas, al mundo “micro” de las
operaciones y actividades individuales.
La mayoría de las PYMES desconocen o se oponen a los cambios
que favorecen el Comercio Electrónico para mejorar su competitividad,
debido a:
Dudas acerca de los beneficios que puede traer el Comercio
Electrónico.
Debido a costos que para algunos significan gastos y no inversión
Falta de confianza en seguridad de transacciones por tarjetas de
crédito.
Barreras legales e impositivas.
Por considerar que es innecesario debido a que el tamaño de la
52
organización sea pequeño.
Poco acceso a información y experticia en el área de comercio
electrónico.
2.4.2.3.1.1. Correo Electrónico.
El correo electrónico es una de las herramientas que ofrece la red
para facilitar ser más competitivo en las empresas.
El correo electrónico o e-mail. Este nos da la ventaja de poder
contactar, n número casi indefinido de personas u organizaciones, en
cuestión de segundos, traspasando las fronteras física, con costos de
comunicación generalmente, cien veces menores a los tradicionales.
Igualmente, a través del mismo, podemos desarrollar estrategias como el
e-mail marketing, en donde se puede construir o alquilar bases de datos
ya segmentadas, para enviar propuestas o publicidad. Podemos decir que
a través del correo electrónico podemos enviar más de mil mensajes
personalizados, realizar un control de la veracidad de la dirección
electrónica y recibir retroalimentación de las cuentas. En cambio en un
sistema tradicional de correo directo, a parte de incurrir en los costos de
papelería, equipos y mensajería entre otros, tendremos la certeza de su
recepción e unos dos o tres días en el mejor de los casos.
2.4.2.3.1.2 Página Web
Otra herramienta son las tan mencionadas páginas Web o Web
sites. En ellas podemos mostrar desde la presentación de nuestra
compañía, listados de precios, productos, hasta llegar a crear inclusive
completos puntos de encuentro para ciber comunidades, todo ello con la
53
combinación de fotografía, video, música, textos animados, que según
cada tipo de web se puedan implementar.
2.4.2.3.1.3. Comercio Electrónico
El comercio electrónico utilizado a través de las páginas web. Esta
es la posibilidad que les damos a nuestros visitantes, de poder comprar y
pagar nuestros productos en línea, generalmente con una tarjeta de
crédito o una transferencia bancaria. Con esta implementación, en
cuestión de minutos a través de nuestro site, su empresa puede vender,
ordenar el despacho de mercancía, recibir la transferencia desde la cuenta
del cliente a su cuenta bancaria y además controlar sus inventarios.
2.4.2.3.2. Ventajas de Internet:
Acceso a negocios nuevos que no se conciben de manera
tradicional.
El servicio ofrecido superará la barrera de los precios,
posteriormente se creará la lealtad por parte del cliente.
Disponibilidad de herramientas e información global o específica
accesible
Soluciones basadas en software que permiten construir sitios
locales de exhibición de productos y venta de los mismos (on-line).
Aprovechamiento de servicios de outsourcing de otras empresas
que minimizan costos, así como: finanzas, e-mail, web-hosting,
recursos humanos, etc.
Mejora del Servicio de atención al cliente.
Ahorro de costos, Internet sirve para ahorrar costos en
54
comunicaciones, en compras, en procesos administrativos, en
formación, prácticamente en todas las funciones que existen en una
empresa.
Estimula la pre-venta o el acercamiento del cliente, los
consumidores tienen toda la información relevante y en tiempo real
para utilizarla y tomar sus decisiones, conocer las necesidades de
los clientes y saber tratarla para convertirlas en venta y fidelidad
con los clientes.
2.4.2.3.3. Barreras que se pueden presentar en la Red.
Nuestros productos y servicios no son apropiados para venderse
por Internet. Es evidente que algunos productos son más difíciles
de vender por la red, lo cual no significa que en la mayoría de los
casos no se pueda hacer, pero en todos los casos se puede utilizar
para ahorrar costos, o para servicio al cliente.
Todavía Internet no está suficientemente difundido y no es una
oportunidad significativa a corto plazo.
Es muy caro, es obvio para cualquier persona que conozca un poco
el medio que Internet no es barato o asimilable al mercado del
software de consumo. Utilizar Internet en una organización de
forma intensiva requiere una asignación de recursos que puede ser
importante en porcentaje sobre las inversiones de la empresa.
La tecnología todavía es muy pobre, las comunicaciones son
lentas, una de las principales barreras que tenemos en nuestro país
puede ser esta, que es verdad si lo comparamos por rapidez,
efectividad y costo de acceso con otros países más desarrollados.
55
Pero Internet es un medio que necesita de adaptación y cambios en
las organizaciones que no se hacen de un día para otro.
Vender a través de Internet nos crea conflicto con nuestro modelo
de negocios, y es verdad en la mayoría de los casos porque
requiere cambios importantes, siendo realistas, es necesario el
cambio del modelo de negocios en muchos casos. Internet está ya
cambiando algunos modelos económicos de forma estructural.
La tecnología continúa su carrera imparable de evolución, y se
desarrolla a mucha más velocidad de la que emplea una empresa
tradicional del mundo físico en adaptar su cultura, estructura y modelo de
negocio para optimizarla a la nueva economía en red con parámetros muy
distintos de la economía clásica.
2.4.2.4. Valores
Los líderes empresariales más notables confirman que su éxito se
ha basado en los valores que han profesado y procurado infundir a todos
en su organización, independientemente que dichos valores estén
definidos o no junto a la misión o visión.
Para que los valores sean una ventaja competitiva, su practica debe
notarse en la productividad de la empresa, en el ambiente de trabajo, en
la rentabilidad de la empresa, en las relaciones humanas, en la forma de
dirección, en la calidad del servicio, en el clima de confianza y
credibilidad de las personas, en el estilo de dirección, en la forma de
realizar el trabajo, en el manejo del tiempo, en el trabajo en equipo, en la
amistad que genera el compañerismo, en el optimismo y buen humor que
56
suaviza las asperezas normales de la vida profesional. Si todas o buena
parte de esas cosas se dan, es porque existe en la organización un
constante afán de hacer mejor las cosas la gente cambia de actitudes y de
conductas, no se deja llevar por la rutina o la mediocridad ni por el paso
de los años, que puede convertir el trabajo en un tarea gris y anodina.
Para convertir los valores en una ventaja competitiva, hace falta,
entre otras cosas: Propiciar el desarrollo de los individuos a través de su
ejercicio personal, aprender a aplicarlos en el trabajo profesional, generar
un sentido de compromiso y pertenencia basado en la participación y
crear una cultura de calidad, servicio, compromiso, respeto, justicia y
equidad.
Los valores que soportan el sistema humano de la empresa, son
principalmente: Valores Dinámicos ( Cambio, flexibilidad, negociación),
más que estáticos ( Inmovilismo, resistencia, rutina), Valores Cualitativos
( Calidad, satisfacción de necesidades humanas y del entorno social), más
que cuantitativos ( demanda-consumo, capacidad de producción,
necesidades de materiales), Valores de Conocimiento ( Saber
especializado, visión global, aprendizaje continuo), más que habilidades
o destrezas ( hacer, sola información creer que ya se sabe casi todo),
Valores personalizados (Trabajo productivo-Formativo, compromiso y
creatividad), más que meramente individuales (materiales, imagen,
cargo) y Valores Éticos (Fines personales, rectitud de conducta, búsqueda
de la felicidad), más que estéticos sensibles o económicos.
Cuando una empresa trabaja por valores, promueve valores en
57
todos los niveles y actividades, incorpora los valores como foco de la
actividad directiva, y centra el desarrollo humano de su gente en lograr
en que vivan y practiquen los valores en el día a día, se configura lo que
denominamos gerencia por valores (GPV), una filosofía de la dirección
empresarial que viene tomando fuerza en esta década, siendo asumido
por los más importantes líderes empresariales.
Un objetivo realista es el de desarrollar escenarios donde sea
posible concretar la misión de la organización en base a valores claros,
concretos y compartidos por todos. En dicho ámbito los conflictos
citados seguirán surgiendo, pero serán percibidos como una oportunidad
de mejora, y su resolución implicará el mejor compromiso posible de los
diversos intereses. Con el agregado que, dentro de una filosofía de
mejora continua, esa solución no será tomada como inamovible sino
como un paso más en la búsqueda de algo superior.
2.4.2.5. Cultura Empresarial
Las PYMES, en su mayoría presentan un marcado componente
cultural tradicionalmente apegado a la familiaridad. Las empresas
generalmente se enfrentan a un esquema de comportamiento que se
aplica no sólo a la vida individual, sino también a las organizaciones y
crean barreras que no sólo afectan a sus operaciones sino al alcance de la
modernización.
Este aspecto cultural en las empresas venezolanas, hace difícil
definir las obligaciones de las instituciones, la posición del empresario de
58
depender de soluciones del gobierno lo llevan a ser menos eficiente en su
gestión y a no estar preparados para asumir los retos de una apertura
económica global.
Las PYMES venezolanas presentan una gran tendencia cultural a
estar apegadas a la informalidad, lo cual afecta sustancialmente las
operaciones y objetivos de desarrollo que se debe tener en las
organizaciones, ya que se hace difícil definir las obligaciones de los
stakeholders o miembros de la empresa. Por lo general, el dueño es el
gerente o director, pero no siempre es el que esta mejor preparado para
asumir ese rol, y esto genera deficiencia a la hora de dirigir la
organización.
Es necesario considerar que existen profesionales muy bien
preparados que están a la espera de demostrar sus habilidades y destrezas
en las áreas que dominan, por ende, el dueño debe considerar que es
necesario que prevalezca el éxito y el desarrollo de la PYME, antes del
orgullo o el desconocimiento de estar en un rol que no considere que
pueda afrontarlo o manejarlo con el triunfo que anhelan sus compañeros.
En lo que respecta al futuro de la empresa venezolana en un
mercado que internacionalmente es cada vez más amplio, en una
economía dependiente principalmente del ingreso petrolero, donde una
baja de precio ocasiona el recorte del gasto público, con repercusión en la
demanda y la presencia de un escenario de recesión, el empresario
necesita de alternativas y de una gestión propia que reaccione y lleve el
desarrollo de su competencia.
59
2.4.2.6. Recursos Humanos
Son las personas que le dan a la organización su talento, trabajo,
creatividad y esfuerzo para encaminarla al logro de sus objetivos. Los
recursos humanos son el corazón de la organización porque proponen y
dan las herramientas necesarias para su formación.
Es muy importante que los integrantes de los recursos humanos
estén conscientes de la importancia de su labor dentro de la empresa,
pues su actividad es parte de una cadena. Tal actividad trae como
consecuencia el alcance de un objetivo, esfuerzo que si se hiciera en
forma aislada no cumpliría su propósito.
La sociedad necesita de las organizaciones, empresas pequeñas,
medianas o grandes, para satisfacer sus necesidades, por ejemplo,
necesita de las empresas de alimentos para obtener comida, de las
empresas textiles para obtener vestidos, calzados, etc., y a su vez de las
empresas en general como fuentes de trabajo.
Las empresas, por otra parte, necesitan de la gente para hacer un
manejo adecuado de todos sus recursos, y lograr satisfacer, de esta
manera, las necesidades de la sociedad.
Es necesario llevar a cabo en las PYMES, procesos de planeación
de los recursos humanos, con la finalidad de anticiparse y calcular las
necesidades de la empresa en lo que se refiere a personal. Tomando en
cuenta que va a iniciar operaciones o está planeando un pronto
crecimiento, debe revisar la necesidad del personal suficiente para
60
comenzar, o ver cuanta gente posee actualmente, y cuanta va a necesitar
para sostener su posible crecimiento y aprovechar todas las
oportunidades que se le presenten. Debe determinar entonces el número y
calificación de personas necesarias para desempeñar deberes específicos
en un momento dado.
2.4.2.6.1. Identificación de personal:
No importa si tenemos un único empleado, 20 operarios o una
dotación de 200 colaboradores; en cualquiera de los casos debemos
reconocer en nuestro personal el recurso mas valioso con que cuenta la
empresa. El cuidado de este activo crítico requiere de ajustados criterios
de selección, capacitación de desarrollo, pero por sobretodo, un estilo de
dirección participativo, que promueva el compromiso colectivo y la
identificación de la gente con la empresa.
Los Recursos Humanos de la Organización, no importa su tamaño,
deben estar planificados en forma metódica. Solo así se podrá asegurar
que cada persona podrá aportar valor para el negocio y contribuir para el
sustento del emprendimiento empresario en el tiempo.
Para encarar en forma sistemática este tema, se deben cumplir las
siguientes etapas:
La definición de la Estructura de la Organización: esto implica
definir cuantos niveles de decisión y responsabilidad tendrá la
pirámide organizacional. Es aplicable a empresas de cualquier
tamaño, desde micro emprendimientos hasta grandes
61
organizaciones. Obviamente, en el primer caso existir sólo dos
niveles, con una concentración de diversas funciones en cada
individuo.
La definición de los Roles o puestos de trabajo en cada nivel:
posteriormente, es necesario que se definan con precisión las
responsabilidades y autoridades de cada uno de los puestos de
trabajo.
Esta definición permitir a su vez especificar con claridad:
La Aptitud para cada rol que implica definir la formación básica
(conocimientos teóricos) y la experiencia mínima (conocimientos
prácticos y habilidades) que cada empleado deber poseer para
poder afrontar las tareas y crecer profesionalmente.
La Capacitación y el Desarrollo del Personal: se debe planificar
que se hará con las personas que ocupen los diferentes roles de la
organización ya descritos, respecto a su formación y desarrollo en
el tiempo. Para poder realizar esto, ser necesario saber con certeza
hacia dónde apunta la empresa, definiendo sus objetivos y metas
en el mediano y largo plazo.
Teniendo este dato, se relevan las necesidades específicas de
entrenamiento en cada rol, ya que los objetivos de la empresa pueden
hacer necesario el desarrollo de nuevas habilidades o el fortalecimiento y
actualización de conocimientos.
2.4.2.6.2. Proceso de Inducción:
La inducción es un conjunto de actividades que se realizan con el
62
objeto de guiar, orientar e integrar a los empleados en el ambiente de
trabajo. Para ello debe recibir capacitación de algún empleado con
experiencia o con cierta antigüedad, e incluso en algunos casos por parte
del mismo dueño de la empresa.
Para una buena inducción se recomienda:
Información general sobre la rutina de trabajo.
Repaso de la historia de la empresa, su propósito, sus productos.
Presentación de los reglamentos o políticas de la empresa.
2.4.2.6.3. Entrenamiento.
Es el proceso mediante el cual se orienta y guía al nuevo empleado
sobre como cumplir con las exigencias del cargo. Existen muy pocas
empresas que ponen en practica este aspecto, ya que asumen que no se
requiere preparación o conocimiento para iniciar un proceso en un cargo
determinado, sin embargo, es necesario aplicar cursos de entrenamientos
en el momento que el empleado u operario se inicie por primera vez en
su gestión y además llevarle seguimiento para observar si está elaborando
de manera correcta su labor, ya que de lo contrario fuese necesario el
reentrenamiento, independientemente de la actividad que se vaya a
efectuar siempre es importante entrenar al personal antes de que vaya a
realizar una operación en la empresa por primera vez.
Como se mencionó anteriormente, se entrena al empleado de
nuevo ingreso, sino también a aquel que en un determinado momento
ocupara otro puesto o se encargara de otra área dentro de la misma
empresa.
63
El entrenamiento puede efectuarse de dos formas:
Adiestramiento: Por adiestramiento se entiende la habilidad o
destreza impuesta por regla general en el trabajo físico. Es un
entrenamiento práctico impartido al personal destinado a la utilización y
manejo de máquinas y equipos.
Capacitación y desarrollo, son en cambio programas que ayudan a
los empleados a que se preparen integralmente como personas; además
con la capacitación, se le proporciona al empleado conocimientos sobre
todos los aspectos técnicos del trabajo. El pequeño empresario debe
evaluar como se están llevando a cabo las funciones (en caso de que ya
esté establecido) para determinar si necesita o no de un programa de
capacitación. La capacitación puede darse individualmente o por equipo
de trabajos, de acuerdo al área que desempeñan, lo que se hace en este
caso es preparar conferencias, cursos y ejercicios prácticos, donde
participen todos los interesados.
La capacitación puede ser externa o interna. La capacitación
interna es aquella que se proporciona dentro de la empresa; en el caso de
la pequeña y mediana empresa, es generalmente el mismo dueño quien la
hace o algún empleado antiguo de confianza y experiencia en el área. La
capacitación externa se realiza en centros especializados que apoyan a la
pequeña y mediana empresa, como son: cámaras, asociaciones,
organismos, etc.).
Si se estableciera una estructura de pasos a seguir en el proceso de
programa de capacitación, la continuidad sería como se muestra en el
64
siguiente flujo:
Definir la necesidad de capacitar.
Determinar el objetivo general de capacitación.
Seleccionar el medio de instrucción.
Instrucción
Pruebas a los participantes
Supervisión de la instrucción
Evaluación.
Es importante realizar evaluaciones periódicas, es aconsejable que
se realicen una o dos por año, también que los empleados sean
preferiblemente calificados por la persona inmediatamente superior a
ellos y por el dueño.
Los empleados pueden ser evaluados en varios puntos, de acuerdo
al tipo de trabajo que realicen, algunas áreas podrían ser: calidad de
trabajo, flexibilidad, conocimiento del trabajo, responsabilidad, cuidado y
seguridad y actitud.
2.4.2.6.4. Evaluación del Desempeño
La Gestión y la Evaluación del Desempeño, el monitoreo del
performance de cada individuo en el cumplimiento del rol es de
fundamental importancia.
Este aspecto cumple una doble función, pues por un lado permite
evaluar si la persona cumple con las expectativas para alcanzar los
objetivos, y por otro lado, el individuo evaluado percibe que su trabajo es
65
"registrado" y considerado como importante para la organización.
La evaluación del desempeño debe realizarse a intervalos
especificados y formalizarse de manera que sea una actividad con una
identidad definida.
Las conclusiones de la evaluación del desempeño deben ser
utilizadas en el proceso de detección de las necesidades de capacitación.
2.4.2.6.5. Reconocimientos:
La justicia y equidad en este aspecto es de una importancia
fundamental.
Por otra parte, se deben premiar las buenas actitudes evidenciadas
en las contribuciones extraordinarias y la predisposición hacia la mejora
continua de los individuos y los grupos. Estos reconocimientos no son
siempre monetarios, pudiendo establecerse reconocimientos honoríficos
(menciones en los legajos, diplomas, trofeos), premios (viajes, días extras
de vacaciones, objetos de valor relativo, etc.).
Los eventos de reconocimiento son una excelente ocasión para que
las máximas autoridades de las empresas se contacten en forma personal
con los empleados, fortaleciendo su imagen de liderazgo y posibilitando
la apertura de canales de comunicación informales de inapreciable
utilidad.
En todo proceso de cambio debemos tener en cuenta que su gente
constituye uno de los factores mas importantes en el éxito o el fracaso de
66
toda empresa, en particular las PYMES con medios restringidos para
búsquedas y contrataciones. La habilidad en la dirección de este proceso
consiste no solo que la gente sea participante activa en el cambio, sino
que asimismo este convencida que favorecen a la empresa y que también
ellos serán parte del éxito y participes de los beneficios.
El empresario PYME debe ser un directivo que guíe a su gente,
liderando los cambios que se suceden a lo largo de los días de operación
de la empresa.
2.4.2.7. Calidad Total
Hacer calidad no implica fabricar de acuerdo con determinadas
especificaciones técnicas o procurando simplemente de ausencia de
errores en los procesos, sino que fundamentalmente implica una actitud
global de toda la empresa, orientada hacia una mayor satisfacción del
cliente. Todos en la organización contribuyen a la formación de la
calidad a partir de acciones que incrementen el valor percibido de
nuestros productos, mejorando en forma continua todas las operaciones y
procesos.
En el entorno globalizado en que nos desenvolvemos, cada vez es
más importante ofrecer al mercado productos y servicios con la calidad
adecuada a precios competitivos. Existen muchos sectores donde las
organizaciones deben realizar un esfuerzo para regenerarse, ya que de no
hacerlo tienen comprometida su supervivencia.
El enfoque tradicional que se ha utilizado consiste en que los
67
productos son fabricados, y al final del proceso son sometidos a una
inspección.
Esta fase de inspección sirve para separar los productos
defectuosos, los cuales se desechan o se reprocesan para adecuarlos a sus
especificaciones. Finalmente, los productos son enviados a los clientes.
Esta manera de entender la calidad de los productos es el modelo
imperante hasta la década de los años 60. Las características de esta
etapa son el establecimiento de tolerancias de los productos y el
desarrollo de los métodos estadísticos de control de calidad por muestreo.
Se utilizan controles de recepción de materiales y lotes aplicando
criterios estadísticos.
En este sentido, si los planes de muestreo están correctamente
diseñados y aplicados, se conoce el porcentaje de defectos que genera el
proceso con una probabilidad determinada (nivel de confianza) y el
margen de error respecto del porcentaje de defectos encontrado en el
muestreo.
Esta forma de trabajo permite establecer acuerdos entre
proveedores y clientes acerca de los niveles de calidad aceptables, y
definir criterios objetivos de aceptación y rechazo de lotes.
Aplicar estos criterios de control es mucho mejor que no hacer
nada, y también es mejor que controlar el 100% de los productos.
Por otra parte, se disminuye el porcentaje de productos defectuosos
que se envía a los Clientes, separando los productos no conformes.
68
Este modo de trabajo presenta una serie de inconvenientes, que
comenzaron a cobrar importancia a partir de la década de los años 50.
En primer lugar, los sistemas de control de la calidad basados
únicamente en la inspección final no evitan la aparición de defectos. Los
productos son defectuosos independientemente de que la inspección se
realice o no se realice.
En consecuencia, los productos defectuosos son detectados cuando
ya tienen incorporada una parte importante de su valor añadido, el cual se
pierde.
Por otro lado, no permite conocer las causas por las cuales los
procesos generan productos defectuosos, lo cual impide corregir la fuente
de defectos.
Estas consideraciones generan un cambio de enfoque, ya que
existen personas que entienden que con el control no se obtiene calidad,
ya que ésta es inherente al producto.
También comienza a consolidarse el concepto de que el primer
responsable de la calidad es quien fabrica el producto, no de quien lo
controla.
A partir de mediados de los años 50, se desarrollan e imponen una
serie de conceptos, algunos de los cuales se enumeran a continuación:
Las tolerancias establecidas para los productos son estándares que
deben superarse.
69
Debe trabajarse sobre la detección y eliminación de causas de los
defectos.
Las técnicas estadísticas se enfocan hacia el de control de los
procesos.
Los productos son conformes si los procesos están controlados.
Debe trabajarse sobre la prevención de problemas.
El conocimiento sobre los procesos es lo que permite mejorarlos.
La reducción de defectos en el proceso de producción reducirá
automáticamente los defectos en el uso del producto.
Es posible incrementar la calidad y simultáneamente reducir
costos.
A partir de los años 80, comienza a imponerse la idea de que la
calidad es una virtud del diseño de los productos.
Esta idea se puede expresar diciendo que los esfuerzos por diseñar
productos que no fallen en el uso real, reducirán simultáneamente el
número de productos defectuosos en la fábrica.
La idea central se traduce en la práctica en el intento sistemático de
cumplir exactamente con los valores objetivos, sin limitarse a que los
productos queden dentro de las especificaciones.
De alguna manera, se transfiere la responsabilidad de la "solidez"
del diseño de los productos a los diseñadores de los mismos.
Los Sistemas de Gestión Certificables
En la última década se ha difundido enormemente la tendencia
70
hacia la certificación de los sistemas de aseguramiento de la calidad bajo
normas internacionales. Las más conocidas de estas normas son las ISO
de la serie 9000.
La certificación del sistema de gestión de la calidad por parte de un
organismo de certificación acreditado a tal efecto, permite asegurar que
se cumplen los requisitos mínimos establecidos por la norma elegida.
Actualmente pueden certificarse tres normas: ISO 9001, ISO 9002 e ISO
9003.
La más amplia de las tres normas es la 9001, cuya última versión fue
emitida en 1994 y contempla 20 apartados, los cuales se enumeran a
continuación:
Responsabilidades de la Dirección
Sistema de Calidad
Revisión del Contrato
Control del Diseño
Control de la Documentación y Datos
Compras
Control de los Productos suministrados por los Clientes
Identificación y Trazabilidad
Control de los Procesos
Inspección y Ensayos
Control de los Equipos de Inspección, Medición y Ensayo
Estado de Inspección y Ensayos
Control de los Productos No Conformes
71
Acciones Correctivas y Preventivas
Manipulación, Almacenamiento, Embalaje, Conservación y
Entrega
Control de los Registros de la Calidad
Auditorias Internas de la Calidad
Capacitación y Formación
Servicio Posventa
Técnicas Estadísticas
Las otras dos normas certificables son versiones reducidas de la
9001. Una organización con el sistema de gestión certificado de acuerdo
con una de estas normas permite demostrar a terceros los niveles de
calidad con que se produce.
En los últimos meses del año 2000 entra en vigencia la nueva
versión de la norma ISO 9001, la cual actualiza y refunde en una la
versión actual de las tres normas certificables de la serie (9001, 9002 y
9003).
Hoy en día es imprescindible contar con una certificación de este
tipo para poder vender productos en determinados sectores, o para
acceder a muchos mercados, en especial si se trata de transacciones
internacionales.
72
CAPÍTULO 3 MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo se presenta el marco metodológico bajo el cual se
desarrolló el proceso de investigación del presente trabajo. Se especifica
el método de investigación, el tipo de estudio realizado y las técnicas de
recolección de datos.
Dada la naturaleza del proyecto se inició con una Investigación
Descriptiva con la finalidad de establecer las características principales
del fenómeno de estudio, como obtener alternativas, ofrecer resultados y
llegar a conclusiones válidas que pudiesen ser utilizadas por las diez
pequeñas y medianas empresas en Venezuela del sector de manufactura
en el área de carpintería y herrería metalmecánica, como guía en el
desempeño de funciones y estrategias gerenciales.
Trabajamos a su vez con la Investigación Documental, para la
obtención y análisis de datos contenidos en diversas fuentes
bibliográficas, tales como: libros, revistas, documentos, trabajos de
grado, publicaciones en Internet e información de organismos que
sirvieron de base para el desarrollo del trabajo.
Se adoptó la Investigación de Campo, a través de la recopilación
directa de información, utilizando la técnica de recolección de datos
mediante sondeos y entrevistas aplicadas a gerentes de algunas PYMES
del sector de manufactura.
El proyecto desarrollado consistió en realizar un sondeo muy
general mediante una entrevista a un grupo de diez pequeños y medianos
73
empresarios pertenecientes al sector de manufactura del área de
carpintería y herrería metalmecánica en Venezuela específicamente en el
Estado Miranda, por medio de un formato previamente elaborado de
preguntas muy generales relacionadas con la aplicación de algunas
herramientas gerenciales, que les permitan ser más competitivos.
Estas preguntas están vinculadas con el entrenamiento del recurso
humano en sus empresas, el empleo de maquinarias con tecnología
avanzada, inversión en marketing, comercialización a través de Internet,
procesos de producción, desarrollo de nuevos productos e interés en la
certificación de calidad de los procesos.
Finalmente, se analizaron y se graficaron los resultados obtenidos
de las preguntas realizadas en cada área, para lograr definir las
herramientas gerenciales que deberían emplear los pequeños y medianos
empresarios, reflejadas en las recomendaciones y conclusiones; y así
cumplir con el objetivo general del proyecto que es, proponer algunas
herramientas básicas gerenciales para la competitividad de un pequeño
grupo de PYMES en Venezuela, del sector de manufactura en el área de
carpintería y herrería metalmecánica.
74
CAPÍTULO 4 CASO PRÁCTICO
Las fuentes documentales nos ofrecen información de la cantidad
de herramientas básicas y estrategias gerenciales que aplican algunas y
determinadas empresas para ser mas competitivas, no obstante algunas de
las organizaciones no necesariamente cumplen con todas las
aplicaciones, o sencillamente combinan solo algunas, pero si existe una
gran tendencia día a día ser mas competitivos, por ende, siempre se está
analizando la estrategia de los competidores que tienen mayor
participación en el mercado y como podemos fortalecernos y detectar las
oportunidades.
Para iniciar el caso práctico de este proyecto, se realizó una
entrevista directa a diez (10) pequeños y medianos empresarios, los
cuales fueron tomados al azar de un universo de sesenta y nueve (69)
pequeñas y medianas empresas del sector de manufactura en el área de
carpintería y herrería metalmecánica, ubicados específicamente en el
Estado Miranda-Venezuela.
Los datos del universo de pequeñas y medianas empresas, fueron
obtenidos por el Instituto Nacional de Estadística (INE), ya que es el ente
que mas información posee sobre la cantidad de empresas que se
desempeñan en la razón social de estudio. Para una mayor comprensión,
se presenta la siguiente tabla:
75
ENTIDAD MUNICIPIO PARROQUIANOMBRE DE LA
EMPRESA DIRECCIÓN DE LA
EMPRESA CIIU3
PRINCIPAL
15 08 01 INDUSTRIA METALURGICA GALEA
CALLE PRINCIPAL PARCELA 15 GALPON 2, LOS ANAUCOS 2811
15 10 01 HERRERIA LA HONDONADA CA
AV BERMUDEZ CALLE NEGRO PRIMERO # HERRERIA LA HONDONADA EL LLANO 2811
15 10 01 TALLER METALURGICO K26 C.A.
CARRET PANAM KM 26 FTE AL TERMINAL DE PASAJEROS 2811
15 15 01 TABIMECA C.A. FINAL CALLE PPAL URB IND LA AGUADA STA LUCIA 2811
15 19 03 METALINOX C.A. CARRET PETARE STA LUCIA KM 10 FILAS DE MARICHE 2811
15 19 04 METALFORMING 9002 C.A
CARRT PETARE STA LUCIA KM 15 FILAS DE MARICHE 2811
15 19 04 ALUPLAICA 21. C A.
CARRETERA PETARE - GUARENAS, URBANIZACION SAN ISIDRO, KM 7 2811
15 19 04 METALURGICA LIMONCITO S.R.L.
CARRET PETARE STA LUCIA KM 2 C.C. EL NEGRITO EL LIMONCITO FILAS DE MARICHE 2811
15 19 04 INDUSTRIAS VYCCAMET, C.A.
CARRETERA PETARE-SANTA LUCIA,KM 9,FILA DE MARICHES,URB HACIENDA LA CANDELARIA, GALPON No 10, 2811
15 19 05 HERRERIA TONY DOS, C.A.
CALLE E NRO.30, BOLEITA NORTE. 2811
15 21 01
INDUSTRIAS METALURGICAS 991, SRL
CALLE CARABOBO CASA NRO 62 GUATIRE 2811
15 21 01 INDUSTRIAS PACAIRIGUA, SRL
CALLEJON LAS ANIMAS SECTOR EL RINCON GUATIRE 2811
15 19 02
PROYECTOS METALICOS VINCIGUERRA C.A.
CARRET PETARE GUARENAS KM 14 GALPON FORTORE URB IND CAUCAGUITA 2811
15 19 04 HERRERIA FERROVELHO, C.A
CARRET PETARE STA LUCIA KM 6 EL LIMONCITO FILAS DE MARICHE 2811
15 19 03
HERRERIA CONSTRUCCIONES METALICAS, C.A. ( FELIRCA)
PETARE KM. 9, ENTRADA HACIENDA CARIMAO CARRETERA PETARE - SANTA LUCÍA, FILAS DE MARICHE 2811
76
15 19 04 HERRERIA GARCIMETAL C.A
CARRETERA PETARE SANTA LUCIA KM. 9 LOCAL 31,FILAS DE MARICHE 2811
15 03 03 TRANSFOMETAL, C.A.
FINAL CALLE LA PEDRERA EDIF.TRANSFOMETAL ZONA IND. GUAICAY, LAS MINAS DE BARUTA 2893
15 08 01 INDUSTRIAS CELTIBERICA, C.A.
CARRETERA CHARALLAVE- CUA, CONGLOMERADO CORPOINDUSTRIA GALPON 6 2893
15 19 01 INDUSTRIAS AGUEDA C.A.
CARRET PETARE STA LUCIA KM 1 SECTOR LA FLORENCIA ED AGUEDA LOC 1 CENTRO IND LA CUESTA FILAS DE MARICHE 2893
15 19 02 CERRAJERIA PORTUGUESA 2000 C.A.
CARRET PETARE GUARENAS KM 12 EL MILAGRO CAUCAGUITA 2893
15 19 04 METALIDEAS Y SOLUCIONES C.A.
AV PPAL ENTRE 4TA TRANSV Y 5TA TRANSV # ED METALIDEAS LA ESTANCIA FILAS DE MARICHE 2893
15 21 02 METALURGICA SANTOS & SANTOS C.A.
CARRET GUATIRE CAUCAGUA GALPON # 2 URB IND ZANELLA ARAIRA. 2893
15 19 04 HERRERIA METALMARCK, C.A
CARRETERA PETARE SANTA LUCIA KM.16 FILAS DE MARICHE 2893
15 21 01 INDUSTRIA ROMAR, C.A.
ZONA IND. GUATIRE GALPON 4 2893
15 03 01 CARPINTERIA CAPRI C.A.
CARRET MANZANARES ENTRANDO POR EL PASEO GUAICAIPURO # 2 BARUTA 2022
15 18 02 CARPINTERIA REMUVEN C.A.
CALLE PPAL DE SAN ANTONIO DE YARE SECTOR LA REDOMA SAN ANTONIO DE YARE 2022
15 19 01
FABRICACION DE TABIQUES C.A. ( FRADIMECA )
AV PPAL CON CALLE 1-3 RES. VADUZ LOCAL 1-3 LA URBINA 2022
15 19 05 COCINAS RUSTICAS C.A.
CALLE LIBEL CON AV PATROCINIO ED COCINAS RUSTICAS BOLEITA NORTE 2022
15 19 04 CARPINTERIA EL FARO, C.A.
CARRETERA PETARE SANTA LUCIA URBANIZACION LA CANDELARIA KM. 9 LOCAL 31,LA DOLORITA 2022
77
15 03 01 CARPINTERIA 2010 C.A.
CALLE MARA CON CALLE TIUNA URB IND LA NAYA BARUTA 3610
15 03 03 FABRICA DE MUEBLES MARIMAR, C.A.
CARRETERA VIEJA DE BARUTA, KM 1, SECTOR INDUSTRIAL LA NAYA, FINAL CALLE TIUNA 3610
15 06 01 FABRICA DE MUEBLES SORRENTO C.A.
CARRET PANAM KM 17 ED SORRENTO LOS TEQUES VIA CARRIZAL 3610
15 06 01
NOVEDADES METALICAS CARACAS C.A (.NOVEMECA)
CARRT PANAMERICANA KM 20 COLINAS DE CARRIZAL EDF NOVEMECA 032-634445 3610
15 07 01
SOLUCIONES MODULARES EL ROSAL C.A.
CALLE CARABOBO CON AYACUCHO QUINTA CALA ROSAL 3610
15 08 01 SUCESO 21 S.A.
AV B CON AV G PARCELA 201 URB. IND RIO TUY CHARALLAVE 3610
15 10 01 INDUSTRIA DEL MUEBLE PATRY C.A.
AV PEREZ PISANTI URB IND LOS TRES PUENTES PARCELA 12 EL TAMBOR 3610
15 10 01 INDUSTRIAS AUBAM, C.A.
CALLE REAL DE LA MATA GALPON ILEMI LA MACARENA SUR LOS TEQUES 3610
15 10 01 INDUSTRIAS NOPAL, S.A.
ENTRADA URB. GUAICAIPURO GALPON 2 EL TAMBOR, LOS TEQUES . 3610
15 10 06 ITALSILLAS C.A.
SUBIDA DE GARABATO GALPON 1 SAN PEDRO DE LOS ALTOS 3610
15 10 01 FABRICA DE MUEBLES PALERMO C.A.
CARRET PANAM KM 26 A 400 MTS REDOMA DE LOS TEQUES 3610
15 10 01 INDUSTRIA MUEBLES AUBAM C.A.
CALLE REAL DE LA MATA URB LA MACARENA SUR 3610
15 13 01 MOBILTRES C.A.
FINAL CALLE BOLIVAR CENTRO FAVENUS LAS MINAS SAN ANTONIO 3610
15 19 04 METAL MUEBLES HERRARTES C.A.
CARRET PETARE STA LUCIA KM 9 GALPON M.M.H. LA ESTANCIA FILAS DE MARICHE 3610
15 19 01 COCINAS DEL ESTE C.A.
CALLE LEBRUN CON CALLE SECUNDARIA, INMUEBLE: EDF MOD, PISO: 3, URB LEBRUN TELF: 2566242 3610
78
15 19 04 EBANISTERIA REGENCY C.A.
CARRET PETARE STA LUCIA KM 2 SECTOR EL LIMONCITO FILAS DE MARICHE 3610
15 19 01 HERITAGE DECORACIONES C.A.
1RA TRANSV CON 1RA AV GALPON A SECTOR BUENA VISTA 3610
15 19 01 EBANISTERIA ROFER C.A.
AV FCO DE MIRANDA ENTRE CJONS GUTIERREZ BILBAO # 5 PISO 1 CALIFORNIA NORTE. 3610
15 19 03 FABRICA DE MUEBLES ROCHE C.A.
CARRET PETARE STA LUCIA KM 1 ENTRE JULIAN BLANCO Y LA CUESTA FILAS DE MARICHE 3610
15 19 05 HERVIGON, C.A.
CALLE MARA ENTRE BOLEITA Y EL MARQUES, BOLEITA SUR 3610
15 19 01 INDUSTRIA MADERERA FERCAR S.R.L.
CARRET PETARE STA LUCIA KM 1 CENTRO IND LA CUESTA FILAS DE MARICHE 3610
15 19 01 INDUSTRIA METALICAS ZAVATTI C.A.
CALLE SECUNDARIA ED PACENTRO PB URB IND LEBRUN PETARE 3610
15 19 01 MUEBLERIA BEL MOBILE C.A.
CARRET PETARE STA LUCIA KM 15 VALLE FRESCO FILAS DE MARICHE 3610
15 19 04 COCITOP II C.A
CARRETERA PETARE SANTA LUCIA KM.9 URB LA CANDELARIA FILAS DE MARICHE 3610
15 19 03 METALMOBIL C.A.
CARRET PETARE STA LUCIA KM 13 HDA LAS MERCEDES FILAS DE MARICHE 3610
15 19 03 CARPINTERIA ITAL-ESPA C.A.
CARRET PETARE STA LUCIA KM 13 HACIENDA LAS MERCEDES FILAS DE MARICHE 3610
15 19 04 CARPINTERIA BARBOSA S.R.L
CARRETERA PETARE SANTA LUCIA KM.9 MARIA LIONZA FILAS DE MARICHE 3610
15 19 03 LUISIANA FABRICA DE MUEBLES CA
CARRET PETARE STA LUCIA KM 14 GALPON 128 VALLE FRESCO FILAS DE MARICHE 3610
15 19 04 CARPINTERIA EL PINO SA
CARRET PETARE STA LUCIA KM 9 GALPON 30 LA CANDELARIA FILAS DE MARICHE 3610
15 19 04 CARPINTERIA LAS CARRET PETARE STA
3610
79
BRISAS S.R.L LUCIA KM 9 GALPON 17 LA CANDELARIA FILAS DE MARICHE
15 19 04 MADEIRENSE EXPOMUEBLES II CA
CARRET PETARE STA LUCIA CALLE INTRNACIONAL GALPON 24 LA DOLORITA 3610
15 19 04 DECORACIONES ARA S.R.L.
FINAL 5TA TRANSV LA ESTANCIA FILAS DE MARICHE 3610
15 19 4 CENTRO MUEBLE, C.A
CARRETERA PANAMERICANA KM.21 LOS TEQUES 3610
15 19 04 FABRICA DE MUEBLES VERTE C.A.
CARRET PETARE STA LUCIA KM 3 C.C. EL NEGRITO EL LIMONCITO FILAS DE MARICHE 3610
15 19 04 GERPAS C.A.
CARRET PETARE STA LUCIA KM 9 GALPON 20 LA CANDELARIA FILAS DE MARICHE 3610
15 19 04 CARPINTERIA MODELOS 4002 C.A.
CARRET PETARE STA LUCIA KM 15 VALLE FRESCO FILAS DE MARICHE 3610
15 19 05 DECO 2000 C.A.
6TA TRANSV CON AV LOS MANGOS # 26-5 LOS DOS CAMINOS 3610
15 19 05 INDUSTRIAS CONTEMPO, S.A.
FINAL AV PPAL DE BOLEITA NORTE EDIFICIO CONTIEMPO N-420-444 BOLEITA NORTE 3610
15 19 04 INVERSIONES MADEIDEA C.A
CARRETERA PETARE SANTA LUCIA KM.15 VALLE FRESCO FILAS DE MARICHE 3610
15 21 01 INVERSIONES SEROA DE PORTUGAL, C.A
QDA DE CARE ZONA INDUSTRIALCARE GALPON 12 3610
Tabla 1: Universo de Empresas
Una vez mencionado las empresas de manufactura en el área de
carpintería y herrería metalmecánica que se encuentran en el Estado
Miranda, se seleccionaron diez de estas empresas de forma aleatoria, las
cuales son las siguientes:
80
ID EMPRESA ACTIVIDAD COMERCIAL
1 Industrias Vyccamet C.A Herrería Metalmecánica 2 Inversiones Madeidea C.A Carpintería 3 Centro Mueble Carpintería 4 Carpintería Barbosa S.R.L Carpintería 5 Metalforming 9002 C.A Herrería Metalmecánica 6 Herrería Ferrovelho C.A Herrería Metalmecánica 7 Carpintería Las Brisas C.A Carpintería 8 Cocitop II C.A Carpintería 9 Herrería Garcimetal C.A Herrería Metalmecánica 10 Herrería Metalmarkc C.A Herrería Metalmecánica
Tabla 2: Empresas seleccionadas para el sondeo
Realizando el sondeo se logra verificar los sistemas de gerencia
que ellos aplican para competir en el mercado, y con esto analizar las
herramientas básicas gerenciales que no practican por la falta de
conocimiento, por rechazo al cambio, por implicación de mayores gastos
y por la falta de orientación de algún ente gubernamental que se preocupe
por la importancia que tienen las PYMES hoy en día, para un país.
De las herramientas gerenciales mencionadas en el marco teórico,
se podrían considerar una serie de ítems importantes para realizar un
estudio de los sistemas de gerencia:
Herramientas Ítems importantes a considerar
Recurso Humano
1. Entrenamiento del recurso humano mediante cursos de desarrollo y capacitación integral.
2. Estructura de la organización, referente a los niveles de decisión y responsabilidad en la pirámide organizacional.
3. Cantidad de empleados que laboran para la empresa.
4. Nivel de formación (básico, medio, avanzado)
5. Evaluación del desempeño, monitoreando el cumplimiento
81
Tecnología en Maquinarias
1. Tipos de máquinas utilizadas en los procesos de manufactura (herramientas manuales, maquinarias eléctricas, maquinarias con control numérico (CNC).
2. Programas o software para el mejor aprovechamiento de la materia prima.
3. Empleo de herramientas de diseños (AUTOCAD).
Inversión en Publicidad y
Mercadeo
1. El medio a través del cual se realiza la publicidad de los productos (Prensa, encarte, vallas, radio y televisión).
2. Investigación del mercado de sus clientes potenciales.
3. Desarrollo de productos innovadores.
4. Análisis DAFO de la empresa.
5. Promociones de productos.
Aplicaciones de Internet
1. Empleo de página Web.
2. Aplicaciones de las herramientas que ofrece la Web (correo electrónico, comercio electrónico, ventas en línea, consulta de productos, reclamos y devoluciones).
3. Oferta de servicios o productos.
Productos/
Servicios
1. Desarrollo de nuevos productos.
2. Número de productos que se elaboran (según variedad).
3. Tipos de productos que se fabrican (estandarizados o especializados).
Certificación de Calidad
1. Uso de manuales de operación para la fabricación de productos.
2. Certificado de Calidad, otorgados por algún organismo nacional o internacional.
3. Control de la documentación.
4. Inspección de productos y procesos.
5. Manejo de reclamos y devoluciones.
Logística
1. Distribución de los productos (servicio propio o terceros).
2. Tipo de materia prima utilizada (nacional o importada).
3. Proceso de compra
4. Almacenamiento de productos.
Para realizar el sondeo, se seleccionaron las preguntas de mayor
relevancia para el estudio de las aplicaciones de algunas de las
herramientas gerenciales al grupo de las PYMES del sector de
82
manufactura, en el área de carpintería y herrería metalmecánica. Las
preguntas formuladas a estos empresarios son las siguientes:
Recurso Humano
¿En su empresa, el personal recibe algún tipo de entrenamiento,
capacitación en los procesos, mejora continúa de valores éticos y
motivación?
Tecnología
¿Entre las máquinas que se utilizan para lo procesos de manufactura,
indique cuales de estos tipos se aplican en su empresa. A) Herramientas
manuales, B) Maquinarias eléctricas (que dependen de un operario
capacitado), C) maquinarias con control numérico (CNC)?.
Mercadeo
¿En su empresa, sus productos o imagen corporativa se ven reflejados a
través de: a) prensa, b) encarte, c) vallas, d) radio, e) televisión?
Internet
En la cuarta y quinta pregunta los tópicos sondeados son referentes a si
las PYMES poseen página Web y cuáles de las siguientes herramientas
utilizan: correo electrónico, comercio electrónico, ventas en línea,
consulta de productos, reclamos y devoluciones.
Productos
¿Invierten en el desarrollo de nuevos productos? ¿Fabrican productos
83
estandarizados (serie) o productos especializados (hechos a la medida)?
Certificación de Calidad
La octava y novena pregunta se consulta acerca del uso de manuales de
operación para la fabricación de los productos y si poseen algún
certificado de calidad otorgado por algún organismo nacional o
internacional.
Existen algunas herramientas gerenciales que no fueron
consultadas al grupo de los 10 pequeños y medianos empresarios, ya que
el sector de manufactura del área de carpintería y herrería metalmecánica
se encuentra poco desarrollado en la aplicación de estrategias
gerenciales, y en algunos casos carecen de conocimientos para la
comprensión de algunas preguntas que se quisieron realizar en la
entrevista.
4.1 RESULTADOS
Los datos obtenidos en este sondeo se expresaron mediante tablas
y gráficos que permitieron organizar la información suministrada por los
empresarios, visualizando y analizando los resultados.
A continuación se muestra la tabla 3, con los resultados obtenidos:
84
Tabla 3: Resultados Obtenidos
VARIABLES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10MENOS DE Bs 500
MILLONES 1 1 1 1ENTRE Bs 500 A Bs 2000
MILLONES 2 2 2 2ENTRE Bs 2000 A Bs 5000
MILLONESENTRE Bs 5000 A
Bs10000 MILLONES 4 4DE Bs 10000 EN
ADELANTEENTRENAMIENTO AL
PERSONAL 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1HERRAMIENTAS
MANUALES 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1MAQUINARIAS ELECTRICAS C/OPERARIO 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
MAQUINARIAS
C/CONTROL NUMERICO
(CNC) 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1
PRENSA 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0
ENCARTE 0 1 1 0 1 0 0 1 0 1
VALLAS 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
RADIO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TELEVISIÓN0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
PAGINA WEB 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1CORREO ELECTRONICO
1 1 1 0 1 1 1 1 0 1COMERCIO
ELECTRONICO 0 0 1 0 1 0 0 0 0 1CONSULTA DE
PRODUCTOS 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0RECLAMOS Y
DEVOLUCIONES 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0DESARROLLO DE
NUEVOS PRODUCTOS 1 0 1 0 1 0 0 1 0 1
ESTANDARIZADOS
1 0 1 0 1 0 0 0 0 1
ESPECIALIZADOS
0 1 0 1 0 1 1 1 1 0USO DE MANUALES
P/OPERAR 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0CERTIFICACION DE
CALIDAD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0TOTAL: 6 5 12 3 13 4 4 7 3 10
APL
ICA
CIO
NES
EN
LA
WEB
TIPO
DE
PRO
DU
CTO
SPR
OM
EDIO
DE
VEN
TAS
EMPRESAS
TEC
NO
LOG
IA M
AQ
UIN
AR
IAIN
VER
SIO
N Y
PU
BLI
CID
AD
85
Para poder graficar los datos obtenidos en la tabla, se asignó la
siguiente metodología para poder interpretar los resultados que no poseen
valor numérico. En la pregunta correspondiente al promedio de ventas
anuales se consideraron las siguientes puntuaciones: “Menos de Bs. 500
millones”, se le asignaría un valor de un punto (1), “Entre Bs. 500 a
2.000 millones”, obtendrán dos puntos (2) en la sumatoria total por
empresas, “Entre Bs. 2.000 a Bs. 5.000 millones”, será de tres puntos (3),
“Entre Bs. 5.000 a Bs. 10.000 millones” es igual a cuatro puntos (4), y
finalmente “De Bs. 10.000 millones en adelante”, se contabilizará con un
valor igual a cinco puntos (5). Además, en las siguientes preguntas,
donde la opción de respuesta podía ser Sí o No, se procedió a asignarle
un punto (1) a las respuestas afirmativas (Sí), mientras que las respuestas
negativas (No), la puntuación será igual a cero (0).
86
ENTRENAMIENTO AL PERSONAL:
La pregunta realizada se formuló de la siguiente manera: En su
empresa, el personal recibe algún tipo de entrenamiento o capacitación en
los procesos, para la mejora continúa de valores éticos y motivación.
Donde se obtuvo:
0
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
EMPRESAS
ENTRENAMIENTO ALPERSONAL
Tabla 4: Entrenamiento al Personal.
De las empresas entrevistadas se pudo observar que solamente dos
aplican recursos para mejora continua al personal, tales como: cursos de
motivación, valores éticos, identificación con la empresa, buenas
prácticas de los procesos de manufactura.
87
TECNOLOGÍA EN MAQUINARIAS:
La siguiente pregunta realizada en el sondeo fue: Entre las
máquinas que se utilizan para lo procesos de manufacturación, indique
cuales de estos tipos se aplican en su empresa. A) Herramientas
manuales, B) Maquinarias eléctricas (que dependen de un operario
capacitado), C) Maquinarias con control numérico (CNC).
Los empresarios reflejaron estos datos que se expresaron en la
siguiente gráfica:
0
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
EMPRESAS
HERRAMIENTASMANUALESMAQUINARIAS ELECTRICASC/OPERARIOMAQUINARIAS C/CONTROLNUMERICO (CNC)
Tabla 5: Tecnología en Maquinaria
El motivo que nos llevó a formular esta pregunta fue el de conocer
que cantidad de empresas poseen tecnología de vanguardia para la
fabricación de sus productos, y la gráfica nos indica que solo tres de diez
empresas entrevistadas utilizan maquinarias de control numérico.
88
INVERSIÓN EN PUBLICIDAD Y MERCADEO:
La tercera pregunta realizada en la entrevista es referente a
mercadeo y publicidad, la cual se requiere saber cual de estas PYMES
venden sus productos o imagen corporativa gracias a la: a) prensa, b)
encarte, c) vallas, d) radio, e) televisión; y las respuestas se reflejan en la
gráfica:
0
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
EMPRESAS
PRENSAENCARTEVALLASRADIOTELEVISIÓN
Tabla 6: Inversión en Publicidad y Mercadeo.
En este gráfico se puede apreciar que la empresa número tres (3) es
la que mas invierte en publicidad y mercadeo (prensa, encarte, vallas y
televisión). Mientras que hay otras que solo invierten en encartes, y la
mitad de las empresas entrevistadas no invierten en publicidad.
89
APLICACIONES DE INTERNET:
En la cuarta y quinta pregunta los tópicos que fueron entrevistados
son referentes a si estas PYMES poseen página web y cuales de las
siguientes herramientas utilizan: correo electrónico, comercio
electrónico, ventas en línea, consulta de productos, reclamos y
devoluciones. Las respuestas obtenidas fueron reflejadas en las siguientes
gráficas.
0
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
EMPRESAS
PAGINA WEB
Tabla 7: Página Web
90
0
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
EMPRESAS
CORREO ELECTRONICO
COMERCIO ELECTRONICO
CONSULTA DEPRODUCTOSRECLAMOS YDEVOLUCIONES
Tabla 8: Aplicación en la Web
En estas gráficas podemos observar que gran mayoría de las
empresas, ya hacen uso del correo electrónico porque el propio mercado
lo ha obligado a tener. Pero en las gráficas también podemos conocer que
solo cuatro de las diez empresas poseen página web y solamente dos de
ellas aprovechan mejor esta herramienta.
91
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS:
La sexta pregunta que se le hace a las PYMES, es si estas invierten
en el desarrollo de nuevos productos, y la siguiente gráfica revela las
respuestas:
Tabla 9: Desarrollo de Nuevos Productos
En la gráfica se observa que cinco empresas desarrollan nuevos
productos.
0
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
EMPRESAS
DESARROLLO DE NUEVOSPRODUCTOS
92
TIPO DE PRODUCTOS QUE SE FABRICAN:
La siguiente pregunta, es si las PYMES fabrican productos
estandarizados (serie) o productos especializados (hechos a la medida), y
las repuestas se reflejan en la siguiente gráfica:
0
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
EMPRESAS
ESTANDARIZADOSESPECIALIZADOS
Tabla 10: Tipo de Productos
Únicamente cuatro de las diez empresas fabrican productos
estandarizados y las seis restantes se dedican a la fabricación de
productos especializados.
93
CERTIFICACIÓN DE CALIDAD:
La octava y novena pregunta tienen mucha relación, ya que en una
se consulta acerca del uso de manuales de operación para la fabricación
de los productos y si poseen algún certificado de calidad otorgado por
algún organismo nacional o internacional. Las respuestas son las
siguientes:
0
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
EMPRESAS
USO DE MANUALESP/OPERAR
Tabla 11: Uso de Manuales para Operar.
0
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
EMPRESAS
CERTIFICACION DECALIDAD
Tabla 12: Certificación de Calidad.
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Como podemos observar ninguna de las PYMES seleccionadas
poseen certificado de calidad otorgado por algún organismo nacional o
internacional, y solo una de las diez empresas poseen manuales de
operación para los procesos de manufactura de los productos.
4.2 ANÁLISIS DE RESULTADOS
A continuación se analizará cada área sondeada, con el propósito
de posteriormente poder ofrecerles a los diez empresarios de las
pequeñas y medianas empresas del sector de manufactura del área de
carpintería y herrería metalmecánica, una nueva manera de pensar que
ayude a analizar a su empresa con una visión integral y sistémica, lo que
permitirá aplicar las herramientas de gestión para mejorar la utilización
de todos los recursos en los que presentan debilidades, y en consecuencia
poder ser competitivos en los mercados actuales.
Para facilitar la interpretación de los resultados, se desglosarán por
áreas consultadas:
ENTRENAMIENTO AL PERSONAL:
Solamente dos de las empresas entrevistadas destinan recursos para
la mejora continua del personal, reflejando que es una de las áreas poco
atendidas por los dueños-gerentes de las PYMES, por lo general, son
organizaciones familiares y la tendencia de estas empresas es ser
gerenciadas por miembros de la familia, siendo esto una desventaja en
algunos casos, ya que no permite involucrar en la organización personas
especializadas en cada área.
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Si bien en la pequeña y mediana empresa, particularmente en la
familiar, se desarrollan relaciones personales bastante estrechas y
cordiales entre los dueños-gerentes y los trabajadores, no se aprovechan
éstas para llevar a cabo planes de carrera para el personal,
particularmente para los profesionales y técnicos que terminan buscando
empleo en las grandes empresas.
Los planes de carrera no necesariamente deben estar atados y
condicionados al crecimiento de la empresa, ya que el personal no
solamente debe ser instruido en su área de trabajo, sino que debe tener la
versatilidad de desarrollarse y complementar su carrera profesional a un
nivel de desempeño que proporcione ayuda a la organización en
múltiples aspectos, y es una forma de incentivar la rotación en las áreas
que a la larga no solo beneficia a la empresa, sino que también al
empleado.
Las empresas en las sociedades de negocios deben tomar la
decisión de ser solamente competitivos sin valores o competitivos con
una serie de valores apoyados en principios éticos.
Ser solamente competitivos sin valores, se refiere a que podemos
ser competitivos en el corto plazo sin ser éticos, pero nos estaríamos
engañando. Para ser competitivos en el largo plazo tenemos que ser
primero éticos y luego buscar la competitividad en la empresa.
Uno de los aportes más importantes que deben proporcionar estas
organizaciones, es dar a conocer al personal la filosofía del know how, ya
que cuando se está en crecimiento se descuida los valores de la misión de
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la empresa, por ende existen datos de tecnología de información que los
stakeholders de la organización deben tener acceso para conocer el
desempeño que deben aplicar en sus áreas y también a nivel general en
la empresa.
Otro problema que presentan las pequeñas y medianas empresas en
su gestión de recursos humanos es el adiestramiento, ya que lo ven como
un costo y no como una inversión. Realmente el personal de una
organización debe ser visto como la mejor y más poderosa arma
competitiva, y en la medida que una empresa invierta en adiestramiento
esa será su mejor inversión.
En el grupo de PYMES entrevistadas, una de las características
que nosotros apreciamos durante esta investigación, es que el personal
(principalmente obrero), a pesar de percibir remuneración satisfactoria,
carecen de compromiso con las organizaciones, y nos hace pensar que
esto se debe a los valores (educación, responsabilidad, honestidad) que
no han sido bien inculcados en sus hogares, ya que no existe igualdad de
condiciones socioeconómicas en el país lo cual afecta a los niveles de
menores recursos. Además no existen suficientes casas de estudio para el
desarrollo de operarios en profesiones básicas, como las que hemos
estudiado (carpintería y herrería), y el compromiso de los padres de
familia de inculcar principios de trabajo para el desarrollo común del
individuo.
Por otro lado tampoco debe pensarse que, el sólo hecho de contar
con empleados motivados, bien capacitados y adecuadamente
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remunerados, asegura el éxito del empresario. No puede obviarse la
existencia de otros factores, como la adecuada elección e implementación
de herramientas gerenciales, en tecnología, mercadeo, desarrollo de
productos y toma de responsabilidades inherentes a su rol por parte de los
empleados. Por lo que es lícito afirmar que la motivación, la capacitación
y la adecuada remuneración de los empleados son condiciones
necesarias, aunque no suficientes, para asegurar la continuidad en el
tiempo del crecimiento organizacional.
TECNOLOGÍA EN MAQUINARIA:
Únicamente tres de las diez empresas entrevistadas utilizan
maquinarias de control numérico, las cuales poseen ventajas
impresionantes con respecto a las otras, y son utilizadas en conjunto con
diseños previos que son ejecutados primero en los PC (Computadoras) y
luego los CNC (Control Numérico) para producir el producto diseñado.
Estas máquinas proporcionan rapidez, eficacia, desarrollo de
productos en cantidades masivas, disminuciones en las mermas porque
contienen programas para optimizar el aprovechamiento de las materias
primas, reducen significativamente los errores en la fabricación al ser
previamente diseñados los productos antes de ser ejecutados, son
versátiles en el manejo de instrumentales de rotación, pueden
complementarse con otras máquinas de menor tamaño pero de gran
importancia para la producción en serie (como son los robots mecánicos),
que facilitan el desarrollo de productos sin que intervenga la mano del
hombre en los procesos de elaboración; sin embargo pasan a ser
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obsoletas cuando las cantidades que producen por minuto no satisfacen la
demanda del mercado.
Las máquinas de control numérico son tan importantes que en
breve tiempo le cambian el destino a la empresa ante los mercados, que
día a día persiguen la compra de productos con mayor calidad, a más
bajos costos y en tiempos de respuesta inmediatos.
La participación del hombre en estos procesos es básicamente
controlar las maquinas y percatar cualquier tipo de irregularidad o
anomalía que se presente en la producción. A diferencia, las maquinas
eléctricas y herramientas manuales dependen obligatoriamente de la
mano del hombre para la elaboración de los productos, los cuales
presentan grandes desventajas y mayor probabilidad de errores en los
procesos, poca garantía de calidad en los productos terminados, bajo
rendimiento en las producciones en serie y está condicionado por el
operario (no sólo del conocimiento de la máquina, sino también su estado
anímico y disposición de trabajo para el momento).
Poseer máquinas con control numérico no significa el éxito de una
empresa, ya que existen organizaciones que poseen esta herramienta,
pero no aprovechan otras oportunidades de mercado como son los
servicios a terceros (job shop).
Si se adopta la decisión de crecer suponiendo que la misma es
asumida estratégicamente, los principales retos gerenciales están
centrados en la escogencia de la tecnología más adecuada, entendiendo
por tecnología el conjunto de equipos y sistemas de trabajo así como una
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selección de recursos humanos, que permitan que estos operen
eficientemente los equipos.
En cuanto al servicio, el producto podría verse afectado si no se
lleva a cabo un control de manera periódica preventiva para evitar
trastornos por reparaciones en maquinarias o equipos. La estrategia a
seguir dentro de esta área se refiere principalmente al diseño del proceso
productivo, ya que todas las actividades deben estar organizadas y
distribuidas de una manera eficiente, optimizando tiempos y movimiento
de materiales, equipos, herramientas en la producción y deben ser
estructuradas de tal manera que facilite la supervisión de control de
calidad del producto en el proceso productivo y del producto terminado.
INVERSIÓN EN PUBLICIDAD Y MERCADEO:
De las empresas entrevistadas, sólo una invierte en prensa, encarte,
vallas y televisión, mientras que otras cuatro empresas prefieren invertir
únicamente en encartes, y la mitad de las organizaciones no invierten en
nada.
La publicidad corporativa requiere de buenos recursos financieros,
pero los pequeños y medianos empresarios ven esto como un gasto y no
como una buena inversión.
Cuando se realizan publicidades a través de un buen mercadeo, no
sólo se conocen mejor los productos de la empresa, sino que además se
fortalece la imagen corporativa, lo cual es una ventaja competitiva, ya
que mientras más esté posicionado el producto o la empresa en la mente
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del consumidor, hay más probabilidad que se incremente el porcentaje de
ventas.
Pero no sólo es importante tener una buena publicidad, sino que
esta debe ser lo más acorde posible al know how de la empresa, aunque
por lo general se juega un poco con las fantasías y emociones de los
consumidores, debido a que en muchas oportunidades se ofrecen
atractivos que posteriormente las organizaciones no se atreven a cumplir,
y es el peor fracaso que pueden tener, porque un consumidor insatisfecho
deja de comprar y se convierte en su verdadera publicidad.
Generalmente los pequeños y medianos empresarios se apoyan en
corazonadas o en la intuición para dirigir sus esfuerzos hacia la
satisfacción del cliente, en lugar de utilizar alguna técnica, aunque sea
muy sencilla de investigación de mercados. Pocas veces reciben
respuestas de la clientela que justifique sus intuiciones.
Es posible que una pequeña fábrica esté ubicada en un lugar de la
localidad donde gran parte de la población ignore su existencia, casos
como estos son frecuentes ya que algunas PYMES del sector de
manufactura en el área de carpintería y herrería (metalmecánica)
presentan estructuras inmobiliarias no aptas para la atención del cliente
debido a la falta de recursos para estar en sitios de mejores condiciones o
mas accesibles, por ende se destacan el uso y el valor que la
investigación de mercado puede tener para la empresa pequeña.
La investigación de mercado es una actividad en la que el
empresario no debe economizar tiempo ni esfuerzo en la búsqueda de
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datos e información que le sean útiles para el constante proceso de
planear la futura dirección de su empresa. Cuanto más conoce el
empresario sobre el mercado que planea penetrar, o en el cual ya se
desenvuelve, mayores son sus oportunidades de alcanzar el volumen
deseado de ventas.
APLICACIONES EN INTERNET:
De los resultados obtenidos solo cuatro empresas poseen página
web, tres comercios electrónicos, ocho correos electrónicos y dos
permiten que cualquier usuario efectúe consulta de productos a través de
Internet.
Muchas veces pensamos que sólo con tener una Web ya hemos
realizado todo el trabajo, pero nos equivocamos, ya que esta herramienta
nos puede dar una imagen de acuerdo a lo que queremos transmitir, pero
lo más importante es cuando realizamos comercio electrónico a través de
ella, como: exhibición de nuestros productos, ofertas de los productos
que consideremos que somos competitivos en el mercado, rotación de
productos que tengamos en stock, promoción de productos en desarrollo,
ventas en línea, buzón que permita recibir devoluciones, reclamos o
sugerencias de los clientes, entre otros.
Cuando una empresa aplica estratégicamente las herramientas que
proporciona la web, comienza a ser más competitiva. Como se ha
mencionado en párrafos anteriores, las PYMES del sector de
manufactura en el área de carpintería y herrería (metalmecánica), en su
gran mayoría no poseen la infraestructura adecuada o no se encuentran en
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zonas de fácil acceso, y esto permite dar a conocer lo que es la empresa y
los productos que manufacturan. Además fortalece su imagen
corporativa, el cual es uno de los objetivos primordiales de las grandes
empresas. (Posicionamiento de marca, productos y empresa en la mente
de los consumidores)
Otra de las ventajas más importantes de las Web, es que con ellas
se puede conocer la cantidad de usuarios que muestran interés en los
productos, y con esto se obtiene en forma muy generalizada un estudio
de mercado que nos enfoca cuales son los productos mas atractivos, el
número de visitas a la página y la cantidad de clientes potenciales.
Por el gráfico obtenido nos damos cuenta que ninguna PYME
entrevistada se preocupa por llevar el manejo de quejas, reclamos y
devoluciones de los productos elaborados y los clientes insatisfechos,
razón por la cual pequeños y medianos empresarios pierden clientes
desconociendo los factores que conducen a lo mismo. Las grandes
empresas continuamente invierten en departamentos de atención al
cliente para brindar soluciones a aquellos que no se sientan satisfechos
con los productos o trato brindado por la organización.
Estas PYMES tienen una ventaja competitiva, que por su razón de
ser, por el tamaño de las mismas, tienen la capacidad de brindar una
atención más personalizada a los clientes, ya que tienen mayor
comunicación con ellos y saben mejor cuales son sus necesidades.
(Ventaja que las grandes empresas difícilmente pueden tener).
Internet se ha establecido como una herramienta indispensable para
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las empresas, la utilización de esta tecnología marca una diferencia clave
en el entorno competitivo.
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS:
De las empresas sondeadas, cinco de ellas desarrollan nuevos
productos para su comercialización.
En la teoría mencionamos que las formas básicas de competir con
un producto es: copiando un producto ya existente con la diferencia de
agregarle algún valor adicional u ofrecer mejor precio o desarrollando un
producto innovador.
Desarrollar productos implica una serie de aspectos que por lo
general las PYMES del sector de manufactura, no estarían dispuestas a
invertir, ya que implica destinar una cantidad de recursos y la disposición
de profesionales en el área por gran cantidad de horas de investigación y
desarrollo.
La idea de formular una estrategia de innovación también supone
definir el método para calibrar y mitigar el riesgo que tal actividad
supone. Esto es particularmente crítico para las PYMES, dada la
debilidad de la estructura de financiamiento, que por lo general adolece.
Si a la escasez de recursos para financiar nuevas actividades que
tradicionalmente esta presente en las PYMES, se le agrega el hecho
cierto de la dificultad para evaluar el potencial de rentabilidad de un
nuevo producto o de nuevos procesos, no es de extrañar que las empresas
con estrategias innovadoras sean pocas, y que estas por lo general
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requiera una alta dosis de riesgo empresarial.
La finalidad es buscar una línea de productos que satisfagan las
necesidades de los consumidores a los cuales nuestros esfuerzos van
encaminados, con base en un buen control de calidad, un buen producto y
un buen servicio al cliente, y asegurar que nuestro producto va a otorgar
ciertas ventajas competitivas.
TIPOS DE PRODUCTOS ELABORADOS:
En los resultados obtuvimos, que cuatro empresas realizan
productos estandarizados y las seis restantes, se dedican a la elaboración
de productos especializados o hechos a la medida.
Hoy en día las empresas que fabrican productos estandarizados
(serie), por lo general son más competitivas que las que realizan trabajos
a la medida, ya que manejan cantidades mayores de producción, las
compras de inventario de materia prima son mas organizadas, existe
mejor forma de estudiar los procesos y mejorarlos, se disminuye
constantemente los porcentajes de merma y se garantiza mejor la calidad
de producción por la repetición de los productos. Esto no significa que la
empresa que realiza productos en serie pueda ser siempre competitiva, ya
que debe considerar que los precios de los productos deben ser los más
atractivos, además el proceso de mejorar los mismos debe ser continuo
(otorgándole un valor agregado, aplicándole mejores tecnologías), y no
olvidar que una empresa que realiza productos en serie debe tener la
tecnología adecuada y la capacidad para ser versátil, es decir, tener las
maquinarias que realicen múltiples funciones y puedan ser empleadas
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para realizar varios tipos de productos y no estancarse en uno sólo ya que
el mercado constantemente está pidiendo cambios.
Todo lo contrario ocurre con las empresas que realizan trabajos o
productos especializados a la medida, por lo general presentan estas
características: dependen de un diseño exclusivo, la logística involucrada
para ese trabajo o producto es única (puede ser que sea muy similar a las
otras, pero siempre tiene otra disposición), implica el acopio de materia
prima para ese trabajo, depende de uno o varios profesionales con
experiencia que destinen horas hombre para la concepción de ese
proyecto, involucra técnicos y operarios capacitados para el manejo de la
maquinaria y la manufactura del producto especializado que garantice la
calidad del mismo, y por lo general son productos o trabajos que por su
concepto terminan siendo mas costosos y son pocos los consumidores
dispuestos a pagar el precio que corresponde.
Con estos productos en la Venezuela actual no se puede competir,
aunque estén involucradas horas hombres especializados (artesanos) y
aunque el trabajo termine siendo una obra de arte, ya que los
consumidores antes de adquirirlos lo pensarán muy bien o solamente lo
pagarán las empresas o clientes que estén dispuestos a gozar de esos
servicios. Una ventaja de estos productos es que se acercan más en cubrir
las necesidades de los clientes, pero una desventaja, es que mientras se
desarrolla y se destinan los recursos financieros y horas-hombre para
realizarlos, se ejecutan muchos productos en serie y la producción en
venta es desproporcional cuantiosamente.
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No todas las PYMES de este sector, que realizan productos
especializados le han dado importancia a la programación y el control
adecuado de la producción, delegándose a veces la función en personas
que, no tienen la suficiente autoridad dentro de la empresa para
armonizar las exigencias de la demanda con las limitaciones de la oferta,
o bien no tienen la preparación adecuada para ejercer la función con la
visión de conjunto que ella exige.
El control de la producción no debería concluir con la fabricación
del producto, sino que debe abarcar también su entrega y el servicio
postventa. En la forma de entrega del producto va implícito el
“profesionalismo” de la empresa. Una entrega formal, estructurada, y
cabal, suponiendo que se cumpla con las necesidades y condiciones
previamente establecidas, ayuda a posicionar la imagen de la empresa y a
romper el mito de que las PYMES es sinónimo de informalidad.
CERTIFICACIÓN DE CALIDAD:
Solamente una de las empresas sondeadas, poseen manuales de
operación para la fabricación de productos, sin embargo, ninguna tiene
certificado de calidad.
Estos resultados nos permiten reflexionar y considerar, que la
cultura que tienen las grandes organizaciones de que la calidad es el
principal factor de éxito y al que le inyectan grandes recursos para
mejorar sus productos y procesos, no corresponde con el esfuerzo que
están haciendo estas pequeñas y medianas empresas en esta materia.
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Los procesos para la elaboración de manuales, por lo general son
bastante tediosos y requieren de tiempo y dedicación que no todos están
dispuestos a invertir. Además debe existir el compromiso de todas las
personas involucradas en la organización para adaptarse a los cambios en
todo el sentido de la palabra, tanto en procesos y costumbres.
Los manuales de operación, deben establecer metódicamente el
comportamiento, las actividades y los procesos que se deben realizar
paso a paso para la elaboración de los productos desde el acopio de la
materia prima, hasta la entrega del producto al cliente, pasando por toda
una logística que debe ser real a la empresa y no extraída de otra y
reacondicionada a la nuestra. Por lo general, como las PYMES realizan
sus productos, conocen la forma mas idónea de elaborarlos,
principalmente algunas cuentan con operarios que poseen gran
experiencia, pero no todas las personas involucradas en la empresa
conocen los procedimientos de elaboración o cada individuo tiene su
manera de hacerlo. Por eso es necesario no sólo unificar los criterios,
sino estudiarlos y analizarlos para conocer cual es el procedimiento más
rápido, efectivo, económico, ético y seguro tanto para el personal como
para la empresa.
Anteriormente las PYMES del sector de manufactura en
Venezuela, no veían la necesidad de poseer certificados de calidad
avalados por una organización nacional o internacional, pero en esta era
de la globalización cada vez son más las necesidades de hacer hincapié
en este tema y conducir los cambios necesarios para obtener dicha
certificación. Hoy en día se incorporan al mercado venezolano más
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empresas extranjeras por las rupturas de barreras comerciales y los
convenios que día a día son mayores entre diferentes naciones, empresas
con certificados de calidad, las cuales tienen una ventaja competitiva y
son preferidas por los consumidores si sus productos son accesibles.
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CONCLUSIONES
Como se destacó en el presente trabajo a través del sondeo
realizado, las PYMES en Venezuela, en el sector de manufactura del área
de carpintería y herrería (metalmecánica), por lo general están un poco
desorientadas en cuanto a la organización de algunas herramientas
gerenciales que deben implementar para ser más competitivos. En
algunos casos conocen bien algunas herramientas pero no las aplican,
bien sea porque lo consideran un gasto y no una inversión o porque es tan
grande la desorganización que les cuestan realizar los cambios
necesarios, ya que implica prácticamente parar con los procesos de
producción, reorganizarlos y continuar nuevamente, aspecto que
obviamente no cualquier gerente quisiera hacer cuando la empresa está
operando.
En las bibliografías encontradas existen cantidad de estrategias
gerenciales que se pueden aplicar según los autores o gurus en gerencia,
los cuales algunos las consideran como actividades importantes que se
deben poner en práctica en las organizaciones. Pero nosotros
consideramos, que existen unas herramientas gerenciales básicas que se
deben tomar en cuenta y aplicarlas en el grupo de las diez PYMES del
sector de manufactura en el área de carpintería y herrería
(metalmecánica) estudiadas, que ciertamente pueden ser algunas
combinadas o si es posible emplearlas todas y adaptarlas a la empresa
que gerenciemos.
Entre las herramientas básicas gerenciales que proponemos para
110
que este grupo de diez pequeñas y medianas empresas sean más
competitivas en el sector, tenemos:
A) Entrenamiento al personal para la mejora continua en su carrera
personal y profesional, considerando que es el activo más valioso de la
organización, debe invertirse en cursos de motivación, adiestramiento y
actividades de interés. Además se les debe ofrecer beneficios no solo
económicos, sino también que mejoren su calidad de vida. Todo esto se
verá reflejado en el crecimiento de la organización, ya que se sentirán
parte de ella y defenderán los intereses de la misma.
B) Tecnología en maquinarias: utilizar máquinas con tecnología
avanzada que permitan proporcionar rapidez, eficacia, producciones en
serie, calidad controlada, disminución de mermas y que faciliten la
elaboración de productos con poca intervención de la mano del hombre.
Es de gran importancia el uso de maquinarias con control numérico
(CNC), aunque las inversiones sean altas, a corto plazo se aprecian
buenos resultados en la productividad.
El objetivo para una empresa debe ser claro, los procesos de
producción deben permitir la elaboración de productos con una diferencia
sustancial que solo algunas máquinas pueden desarrollar, en un tiempo
que solo ellas pueden alcanzar y con precios que pueden ser superados
por organizaciones que trabajen con este tipo de maquinas.
Una de la debilidad que presenta la mayoría de las PYMES
sondeadas, es el nivel de obsolescencia tecnológica que presentan, ya que
para muchas de estas volver a comenzar significaría hacer grandes
111
inversiones en el área de tecnología, por lo que el gobierno debería
generar programas de fondeo crediticios a largo plazo, pero con una
visión de mayor estabilidad, basada en el diseño de políticas para dar un
horizonte largo que estimule al industrial a invertir, y obtenga ganancias
adecuadas. Para que muchos de estos empresarios tengan confianza, se
requiere de un entorno político que garantice condiciones propicias para
el crecimiento.
C) Inversión en publicidad y mercadeo: En toda empresa se debe
destinar recursos del presupuesto financiero al área de publicidad y
mercadeo. La presencia de una empresa en el mercado es importante, no
solo para el conocimiento de nuestra existencia, sino los productos que
fabrican, los servicios que ofrecen, la imagen que resalta. Por eso, es
necesario considerar cual medio de información publicitario debemos
considerar para hacer llegar nuestro mensaje al consumidor final. La
publicidad es otra estrategia gerencial que no debe ser vista como un
gasto, sino como una inversión, y lo importante es posicionar nuestra
imagen o producto al cliente potencial.
D) Aplicación de Internet: El uso de Internet, ha dejado de ser un
objetivo inalcanzable en las PYMES, ya que día a día hay más empresas
que ofrecen las posibilidades de utilizar este servicio. El problema no
está en tenerlo o poseer una pagina Web, sino en sacarle provecho
utilizando todas las herramientas que este nos ofrece como el comercio
electrónico de compra, venta y comercialización de productos, exhibición
de los mismos, atención al cliente en línea, servicios de devoluciones de
productos o reclamos, ofertas o promociones del día y otras aplicaciones
112
que son de vital importancia para nuestra presencia en el mercado y la
comercialización de nuestros productos.
E) Desarrollo de productos: Debemos identificar como queremos
competir con nuestros productos, y para eso es importante establecer si
queremos desarrollar nuevos productos o sencillamente copiarlos de
otros.
Si queremos elaborar un nuevo producto, debemos considerar el
precio que implica el desarrollo del mismo, si es viable su venta, si es
atractivo para el mercado y si cubre las necesidades de los clientes. Pero
si elaboramos un producto copia, es importante ser competitivo, y esto
solo se logra ofreciendo un precio más bajo que el competidor líder en el
mercado o dándole un valor agregado que lo diferencie.
F) Tipos de productos: Las PYMES del sector de manufactura en el
área de carpintería y herrería (metalmecánica) deben considerar ser
versátiles en la elaboración de productos y adaptarse a las necesidades
para el momento del mercado. Es importante establecer cual línea de
producción nos favorece, si es en serie o productos a la medida
(especializados). Hoy en día si se tienen máquinas de tecnología
avanzada, y se desarrollan productos de consumo masivo a precios
competitivos, es preferible optar por las producciones en serie, aunque
los márgenes de utilidad son menores, se manejan grandes volumen y
beneficia a la empresa con mayor rentabilidad.
G) Certificación de calidad: Las PYMES sondeadas deben pensar no
solo ser competitivas en el mercado nacional, sino que deben también ser
113
competitivas en el mercado internacional. Por eso es sumamente
necesario, lograr como objetivo tener avalado por un organismo
internacional la certificación de calidad en nuestros procesos y productos.
Los procesos para alcanzar el certificado de calidad, es tedioso, e
implica cambios organizativos y estructurales que en su gran mayoría
implica, no solo aplicación de recursos financieros, sino cambios en los
procesos de producción, hábitos y costumbres, rechazo del personal si no
es bien comunicado, o si no se explican las razones del cambio, y otras
actitudes. Sin embargo, un producto o una empresa con certificado de
calidad, es mejor aceptado cuando desea penetrar otros mercados,
principalmente los de exportación, ya que tendrán mejor aceptación y
confianza por el cliente final.
No sólo debemos pensar en la competencia interna de esta nación,
sino que las PYMES del sector de manufactura en el área de carpintería y
herrería (metalmecánica), deben enfocarse en mejorar como
organizaciones y apuntar sus herramientas gerenciales de negocio a los
mercados internacionales, principalmente el mercado del continente
americano, donde existen aspectos innumerables por desarrollar, ya que
tienen gran escasez de productos, y la puerta mas cercana a esto, es entrar
con certificados de calidad.
Muchos gerentes que decidan crear una empresa o que ya la
poseen, desconocen o no le otorgan la importancia necesaria que se debe
invertir en estas herramientas. Por lo general, emplean su tiempo en el
día a día como en las cobranzas, pagos, dirección de empleados o velan
114
que se cumplan los compromisos adquiridos en el corto plazo. Pero si
estas actividades no son delegadas en pronto tiempo, la vida del gerente
se convierte en rutina y pierde la visión de las oportunidades que ofrece
el mercado de acuerdo a sus necesidades.
Básicamente las PYMES del sector de manufactura, cuando
incursionan el mercado no poseen los recursos financieros, maquinarias,
tecnología y recurso humano necesarios para competir con las grandes
empresas a través de las estrategias de los costos, ya que la producción de
estas no es masiva y no se rigen por estrictos parámetros de
aseguramiento de calidad como las grandes empresas. Por ende lo más
recomendable para las PYMES del sector de manufactura en el área de
carpintería y herrería (metalmecánica), es aplicar las estrategias de
diferenciación, ya que al agregar valor al producto o servicio (atención
personalizada) se puede lograr alcanzar una competitividad en el
mercado y en algunas oportunidades preferencial por los consumidores.
En muchas ocasiones se considera la gerencia de una empresa
como una tarea fácil, pero ante los mercados cada vez mas competitivos
es necesario contar con estrategias gerenciales que sean mas agresivas, y
que permitan mantenernos bajo una tendencia de crecimiento y
fortalecimiento, ya que con el paso de los años, son mas las empresas que
se fusionan o hacen uso de las alianzas estratégicas para retirar del
mercado a los mas pequeños.
La aplicación de algunas de estas herramientas gerenciales
desarrolladas para la competitividad de las PYMES del sector de
115
manufactura en el área de carpintería y herrería (metalmecánica) en
Venezuela en un sector del Estado Miranda, podrían obtenerse como
resultados: mayor satisfacción de los clientes, incremento de la
productividad, mejora de los procesos, mejora de la calidad de los
productos, disminución de los costos de operación, menores tiempos de
respuesta a los mercados, aumento de la facturación y penetración en el
mercado.
Finalmente el tercer objetivo específico requiere comparar las
ventajas competitivas que ofrece la implementación de algunas
herramientas gerenciales, con los sistemas de gerencia aplicados
actualmente por el grupo de PYMES del sector de manufactura del área
de carpintería y herrería metalmecánica estudiados, sin embargo, no se
logró obtener esta comparación, ya que al extraer de la tabla de datos N°
3, las empresas que aplican mayor cantidad de herramientas gerenciales,
como Metalforming 9002, C.A con trece puntos, Centro Mueble C.A
con doce puntos y Metalmarkc C.A con diez puntos, al compararlas con
las ventas anuales de las mismas, nos refleja una gran diferencia de una
con otras, ya que hay un factor que distorsiona los resultados que es la
fecha de inicio de estas organizaciones las cuales tienen 8 meses, 9 años
y 1 año y medio respectivamente.
116
RECOMENDACIONES
Como se observó a lo largo del presente trabajo, la situación que
atraviesa en la actualidad la pequeña y mediana empresa venezolana del
sector de manufactura en el área de carpintería y herrería
(metalmecánica), obedece a diversos factores, como son: el
comportamiento y características del pequeño y mediano empresario, el
escenario económico, la falta de incentivos para la competencia, la
escasez de herramientas gerenciales, la globalización, el avance de la
tecnología, la carencia de recurso humano, entre otros. Estos factores
generan una gran presión sobre las empresas que las obliga a adaptarse al
entorno a fin de mantener su operatividad y poder desarrollarse.
Con el objetivo de ofrecerles a las PYMES en Venezuela (Estado
Miranda) del sector de manufactura en el área de carpintería y herrería
(metalmecánica), nuevas alternativas para su fortalecimiento y desarrollo
que les permita sobrevivir en un escenario cambiante, se deben
considerar las variaciones que se han producido en la gerencia, en los
modelos organizacionales, en las estrategias de mercado y en los
adelantos tecnológicos.
Basados en estos aspectos, a continuación se mencionan algunos
elementos que pueden servir de ayuda para mejorar las expectativas de
desarrollo de las pequeñas y medianas empresas:
Se recomienda la formación de los gerentes de las pequeñas y
medianas empresas sondeadas, en herramientas gerenciales, para
que con esta formación se encuentre más identificados con las
117
actividades y funciones que requieren este tipo de empresas para
ser rentables, productivas y competitivas.
El empresario no deberá de olvidar nunca que los recursos son
muy importantes, pero más importantes que cualquier recurso son
las personas, y el grado de motivación que tengan para realizar
bien su trabajo será la clave más relevante para lograr el éxito de
su empresa. Se debe mantener el interés en las personas, para
conocer algo de ellas, lo que necesitan, quieren o desean.
Tener iniciativa para la formulación de nuevos planes de trabajo.
El compromiso, la mística, el poder creativo y el espíritu
emprendedor del empresario conducen al logro de los objetivos
personales y de la empresa.
Alta energía, es una característica coadyuvante para mantener tanto
el interés propio como el esfuerzo necesario para promover el éxito
de la empresa.
La perseverancia en los empresarios es esencial en los tiempos
exigentes y difíciles, tenemos la convicción de que cualquier
empresa, manejada en forma adecuada, con astucia, tiempo y
dedicación razonable, tiene muchas oportunidades de sobrevivir
exitosamente.
Poseer confianza en sí mismo, obliga a la innovación y a correr los
riesgos involucrados; requiere de intuición, coraje y compromiso
con el tiempo, cuando hay confianza, las habilidades, actitudes y
aptitudes que se han desarrollado son aplicadas con diligencia. Los
esfuerzos se encaminan, no hacia la perfección sino hacia la
excelencia.
118
La disposición y previsión ayudan al empresario a capitalizar
nuevas oportunidades y a ser competitivos.
Este grupo de PYMES estudiadas, deben hacer un gran esfuerzo
por conseguir apoyo y asesoría técnica y administrativa, para que
estos empresarios puedan realizar planes de negocio factibles, los
cuales permitan competir en el mercado.
Es recomendable considerar destinar parte de las ganancias a la
adquisición de equipos o herramientas con bases tecnológicas, que
permitan incrementar los volúmenes de producción, bajo mayores
niveles de exigencia en cuanto a la calidad de los productos. Este
aumento de la producción permite obtener economías de escala, así
como precios más favorables al comprar materia prima e insumos.
Además de considerar trabajar com algunas herramientas
gerenciales establecidas, es conveniente crear o fortalecer la
imagen corporativa de la pequeña y mediana empresa para
contribuir a que el mercado la reconozca como una empresa
competitiva.
Otra recomendación sería formar y mantener un buen equipo de
ventas, que puedan ofrecer con confianza las fortalezas del
producto, para así lograr un incremento en ventas.
Las cámaras de comercio que apoyan a la pequeña y mediana
empresa, deben realizar con más frecuencia programas dirigidos a
las PYMES del sector de manufactura en el área de carpintería y
herrería (metalmecánica), para fomentar e incentivar el desarrollo
de empresas donde se promuevan los adelantos tecnológicos,
asesorías en programas o cursos para el entrenamiento de los
119
empleados y demás temas que forman parte de las herramientas
básicas para gerenciar una empresa.
120
DECÁLOGO PARA EL EMPRESARIO
1. Aplique la mayor cantidad de herramientas gerenciales posibles,
tales como: Entrenar al personal, enfocarse en al adquisición de
maquinarias con tecnología de punta (que sean versátiles), invertir
en publicidad (si no se exhibe, no se vende), estudiar el mercado y
desarrollar productos de acuerdo a sus necesidades, identificar una
línea de producción para el desarrollo de productos en serie,
aprovechar todas las aplicaciones que nos brinda la WEB y trabajar
para obtener algún certificado de calidad (COVENIN).
2. Si usted es gerente no pierda el tiempo en realizar las actividades
básicas como cobranzas, pagos, documentos… (Delegue esas
funciones).
3. Buscar personal calificado para áreas importantes como finanzas,
ventas y mercadeo. Eso le permitirá tener mayor tiempo para
pensar en las herramientas estratégicas gerenciales que debe
aplicar.
4. Su actividad más importante en la empresa debe ser la
comunicación, tanto a empleados, proveedores y clientes.
5. El gerente debe visitar Show Rooms en tecnología de maquinarias
y productos realizados por sus competidores. (Es necesario viajar a
países como Estados Unidos o Europa para verificar la tendencia
que lleva el mercado).
121
6. Se debe pensar en que un porcentaje de las utilidades o ganancias,
debe enfocarse a nuevas inversiones para el crecimiento de la
organización.
7. El gerente en las PYMES debe desarrollarse como un buen
cazatalentos (para seleccionar idealmente a las personas que deben
acompañarlo en su proyecto de organización) y un buen caza
oportunidades (para detectar que mercado le favorece penetrar en
ese momento).
8. Es importante exhibir en que la empresa es buena produciendo
(fortaleza), ya que es la única manera de vender el producto.
9. Se debe buscar asesoría por medio Universidades o entes
gubernamentales, y estar en constante formación gerencial por el
bien de la organización.
10. Captar las oportunidades gubernamentales en cuanto a créditos,
proyectos, licitaciones…
122
BIBLIOGRAFÍA
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www.unido.org/doc [2004, 27 de Abril 7:00 pm]
126
APÉNDICE
Apéndice 1: Modelo de la Encuesta Encuesta de opinión a pequeños y medianos empresarios. Objetivo. Determinar, mediante la opinión de los empresarios venezolanos del sector de la pequeña y mediana empresa, las estrategias o herramientas gerenciales que poseen o aplican en su empresa para ser más competitivos ante el impacto de la globalización. FECHA: 1. Datos de la Empresa:
Nombre de la empresa: Actividad comercial Fecha de inicio de operaciones: Número de empleados: Promedio de ventas anuales: Menos de Bs. 500.000.000_____ Entre Bs. 500.000.000 a 2.000.000.000_____ Entre Bs. 2.000.000.000 a 5.000.000.000______ Entre Bs. 5.000.000.000 a 10.000.000.000______ De Bs. 10.000.000.000 en adelante______ 2. En las siguientes preguntas que se formulan a continuación, indique de acuerdo a la evaluación correspondiente. 2.1 En su empresa, el personal recibe algún tipo de entrenamiento en los procesos o cursos de aprendizaje para mejora continua. Si_______ No_______ 2.2 Entre las máquinas que se utilizan para los procesos de manufacturación, indique cuales de estos tipos se aplican e su empresa: Herramientas Manuales_____ Maquinarias Eléctricas (dependen de un operario capacitado)_____ Maquinarias con control numérico (CNC)______
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2.3 Su empresa invierte en algún tipo de publicidad tales como: Si_____ No______ Prensa____ Encarte____ Vallas____ Radio____ Televisión____ 2.4 Su empresa posee página Web:
Si_____ No_____
2.5 ¿Qué tipo de actividades de las que se mencionan, ustedes aplican?
Correo electrónico_____ Comercio electrónico_____ Ventas en línea_____ Consulta de productos_____ Reclamos y devoluciones_____
2.6 ¿Invierten en el desarrollo de nuevos productos para competir en el mercado?
Si_____ No______
2.7 Su empresa fabrica productos estandarizados (serie) o especializados (hechos a la medida)
Estandarizados_____ Especializados______
2.8 En su empresa poseen manuales de operación para la fabricación de sus productos.
Si_____ No______
2.9 Ustedes poseen algún certificado de calidad otorgado por algún organismo nacional o internacional.
Si______ No______ ¿Cuál?___________________________________
