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Digital

Customer Experience

febrero de 2018

Diseño y mapeo del viaje del cliente

a través del Customer Journey

Proyecto final

01

Definición, exposición y evaluación final

2

Digital Customer Experience

Tecnología orientada al Digital Customer Experience


1. Omnichannel Marketing Automation (el motor del Digital Customer Experience)

2. Centro de ayuda o Helpdesk

3. Call Center

4. Encuestas

5. Business Intelligence

3

Caso practico 1: Elección de tecnología

según necesidades y recursos

Practica individual con Smaply


1. Definición de Buyer Persona

2. Stakeholder Map

3. Customer Journey & Mapa de Empatía

4

Caso practico 2: Customer Journey Map

Procesos de adquisición y conversión de clientes


1. TOFU (Top Of Funnel)

2. MOFU (Middle of Funnel)

3. BOFU (Bottom of Funel)

4. Etapas gestionadas por el departamento de marketing (MQL)

5. Etapas gestionadas por el departamento de ventas (SAL)

5

Caso practico 3: Proceso de generación y

conversión de clientes

Reports & Dashboards


1. Marketing

2. Ventas

3. Atención al Cliente (Customer Care)

6

Caso practico 4: Business Intelligence con

Klipfolio

Exposición individual y debate en grupo.


1. Descripción del negocio elegido

2. Tecnología elegida

3. Customer Journey Map y aplicaciones procesos automatizados

4. Proceso de generación y conversión de leads

5. Tecnología Business Intelligence

7

Exposición, defensa y evaluación final.

Introducción al CustomerExperience

02


8


Gartner says…

Hábitos generacionales según un estudio de Salesforce


10

Que es el Customer Experience

Las nuevas generaciones son los protagonistas


11


El contexto determina el dispositivo


12


El contexto determina el dispositivo


13




• Salesforce ha publicado su estudio “2016 Connected Consumer Goods

Report”, realizado entre más de 2.000 personas mayores de 18 años en los Estados

Unidos, para conocer mejor las preferencias de los consumidores a la hora de investigar,

comprar y comunicarse con marcas de bienes de consumo.

• Si bien es cierto que el informe, que puede descargarse en PDF desde aquí, está realizado

en los Estados Unidos y hay conclusiones que no podemos extrapolar a Europa y en

concreto a España, aporta datos suficientemente interesantes como para conocer sus

claves principales, sobre todo ahora que los cambios generacionales en los consumidores

están obligando a las marcas de bienes de consumo y a las tiendas, ya sean online o

físicas, a ofrecer experiencias atractivas personalizadas a sus clientes.

14


https://www.salesforce.com/assets/pdf/industries/connected-consumer-goods.pdf

https://www.salesforce.com/assets/pdf/industries/connected-consumer-goods.pdf



• Primera conclusión. A pesar de que las tiendas online han mejorado la experiencia de

compra y ofrecen, por lo general, precios más bajos, los consumidores prefieren comprar

en tiendas físicas.

1. Un 55% de los consumidores encuentran precios mejores en tiendas online.

2. Cuando se trata de servicio al cliente, un 53% considera que obtiene mejor

experiencia en la tienda física, frente a un 22% que prefiere el comercio online.

3. Existe una brecha generacional, ya que el 63% de los llamados Baby Boomers se

inclina por comprar el producto en una tienda física si el precio es el mismo que en

online, en comparación con el 40% de los Millennials.

15


https://es.wikipedia.org/wiki/Baby_boomer

https://es.wikipedia.org/wiki/Generaci%C3%B3n_Y



• Segunda conclusión. Las empresas de bienes de consumo deben entender las brechas

generacionales para determinar de manera correcta los canales de comercialización.

1. Los Millennials tienen cinco veces más probabilidades de depender de las

interacciones con los medios sociales cuando investigan sobre una marca (25%) que

los pertenecientes al Baby Boom (5%).

2. El 69% de los adultos que han comprado un bien de consumo en los últimos 12

meses han accedido a comentarios y revisiones online antes de adquirirlo.

3. El 45% de los compradores de bienes de consumo experimentan una reacción

negativa al ver un anuncio online o una promoción en una red social de una marca

relacionada con algo que están buscando, ya sea porque lo consideran invasivo

(61%), porque les interrumpe lo que están haciendo (57%) o porque no quieren que

sus sites favoritos se llenen de anuncios.

16




• Tercera conclusión. Los Millennials son más leales a las marcas.

1. Los Millennials (44%) son más propensos a pertenecer a programas de lealtad de

marca que los Baby Boomers (26%), pero también hablan positivamente en público o

se quejan (49% y 33%, respectivamente) más que estos últimos (32% y 22%,

respectivamente).

2. Los compradores más jóvenes (65%) prefieren productos de marcas que entienden

sus preferencias personales basadas en compras anteriores en comparación con

generaciones mayores (48%).

3. El 41% de los Millennials estaría dispuesto a compartir información personal con una

marca a cambio de servicios y descuentos personalizados, en comparación con el

22% de los Baby Boomers.

17


CX CUSTOMER EXPERIENCE DEFINITION

En 2020, el cliente gestionará

el

85%de sus relaciones con una

marca sin interactuar con un

ser humano

85%

15%


90%de los decision-maker, afirman

que una buena experiencia

de cliente es clave para la

decisión de compra 90%

10%


86%de los compradores pagará

más por una mejor

experiencia del cliente, pero

sólo el

1%de los clientes sienten que las

marcas alcanzan

constantemente sus

expectativas.

86%

1%S IN INTERA CCIÓN CON INTERA CCIÓN


56%Más de la mitad de todas las

interacciones de clientes

ocurren durante una

experiencia multicanal

56%

44%


22


Definición


• Customer Experience es la suma de todas las experiencias que una persona tiene sobre

una compañía al relacionarse con ella de cualquier manera, tanto antes de ser su cliente

como durante y después de la relación comercial entre cliente y empresa.

• El Customer Experience comienza en el mismo momento que una persona tiene

conocimiento o noción de una marca y se va nutriendo de todos los inputs que dicha

persona recibe por parte de la compañía, ya sea publicidad, comentarios de otras

personas, experiencias de uso de los servicios o productos de la compañía, etc.

23


Definición


• Digital Customer Experience es la suma de todas las experiencias que una persona tiene

sobre una compañía al relacionarse con ella en los medios y canales digitales.

• El Digital Customer Experience comienza en el mismo momento que una persona, siente

que tiene una necesidad o deseo sin cumplir y comienza una busqueda a la solución en la

red.

• Ese sería el primer MOT (Moment of Truth) o momento de la verdad

24

Que es el Digital Customer Experience

Los MOT (Moment Of Truth) o momentos de la verdad


Un Momento de la Verdad es un episodio en el cual el cliente entra en contacto con cualquier

aspecto de la empresa y se crea una impresión sobre la calidad de su servicio.

A partir que el cliente se expone a un momento de la verdad comienzan a formarse las

percepciones.

Ejemplos:

• Presencia y atención del personal de la empresa

• Limpieza, orden y exhibición

• Fachada, iluminación y cartelería en perfectas condiciones.

• ¿Qué? ¿Cómo? ¿Donde? Se comunican las promociones y beneficios.

• Servicio de atención al cliente para todas las consultas y reclamaciones

• Envíos a domicilio.

25

Introducción al Customer Experience

Fuente:

La Experiencia de Cliente


• La Experiencia de Cliente es una palanca clave de creación de valor para las

empresas.

• Existe una correlación directa e inmediata entre la Experiencia de Cliente y el crecimiento

de las empresas, que cada vez son más conscientes de la importancia y del papel clave

que desempeña la Experiencia de Cliente a la hora de diferenciarse.

• Si bien las compañías están empezando a desarrollar modelos de Experiencia de Cliente y

se están realizando importantes avances, todavía queda mucho camino por recorrer en la

implantación de una metodología integral de mejora continua que maximice el retorno de la

inversión en Experiencia de Cliente.

26


Fuente:

Las 5 I’s de la Onda del Cliente


27


Fuente:


28

Una identidad basada en la transparencia

Y valor para el cliente

Fuente:

Identidad


• La empresa ideal, independientemente de qué tipo de empresa sea, posee un

conocimiento profundo de todos sus segmentos de clientes, no sólo del valor que generan,

sino de sus necesidades de productos y servicios, y sabe asignar cada cliente a su

segmento.

• Por ejemplo, saben si quieren contar con productos sencillos o con otros más complejos, si

requieren o no de asesoramiento para identificar qué se adapta a sus necesidades, si su

relación con la compañía la desarrollan a través de unos canales u otros, o si valoran o no

la proactividad por parte de la empresa.

29


Fuente:


• El conocimiento profundo del cliente facilita desarrollar elementos diferenciales en la

experiencia respecto a la competencia, definiendo un estilo propio y unos valores que

identifiquen a la marca.

• La empresa ideal se asegura de que ese estilo definido que la hace única se traslade a la

propuesta de valor de la compañía, y de que se trasmita a los clientes en cada customer

journey de manera tangible, supervisando que cualquier nueva propuesta esté alineada

con los valores de la marca que la empresa quiere transmitir.

30


Fuente:

Identidad


• Con el fin de conseguir que el cliente sienta el estilo de la compañía en cada interacción,

es necesario adaptar tanto las dimensiones tangibles de la experiencia (precio, producto y

servicio) como la dimensión emocional.

• Para evitar una complejidad excesiva, la empresa ideal es capaz de identificar aquellos

elementos de la propuesta de valor (precio, producto, niveles de servicio, …) y de

los customer journeys, asociados con determinados momentos de la verdad, que

realmente se deben personalizar para cada segmento, en vez de tener propuestas de valor

y customer journeys 100% independientes por segmento.

31


Fuente:

Identidad


• Para lograr que el cliente sienta los valores de la marca, los primeros en dar ejemplo

deben ser los propios empleados, trasladando la experiencia y el estilo definido en cada

punto de contacto.

• La escuela de negocios IESE, por ejemplo, es un buen ejemplo en este sentido.

• Su cultura empresarial es muy fuerte y busca la excelencia en cada interacción,

proporcionando una experiencia coherente a través de todos sus programas: las personas

que trabajan en ella creen firmemente en su misión de servicio y, de hecho, reciben cursos

de formación para aprender dicha misión.

32


Fuente:

Identidad


• Como resultado de este enfoque, IESE ha logrado casi duplicar la recomendación de

los alumnos frente a la media de las escuelas españolas, por su prestigio y vocación

de servicio, y por la involucración y compromiso de todos sus empleados.

33


Fuente:

Identidad

Impulso de toda la organización, especialmente del CEO


• Para conseguir la excelencia en Experiencia de Cliente, es necesario que exista un área

dedicada con gran visibilidad en toda la organización.

• La empresa ideal lo será si cuenta con un Área de Experiencia de Cliente integral, con

presupuesto y recursos, y que reporte con frecuencia al Consejero Delegado,

independientemente del nivel en el que se encuentre dentro de la organización.

34


Fuente:



• La empresa ideal ubica estas áreas en un segundo nivel organizativo, pero con reporte

periódico al Consejero Delegado.

• Además, cuenta con la presencia de Champions en otras partes de la organización, es

decir, de personas responsables de impulsar en sus diferentes departamentos las medidas

destinadas a mejorar la Experiencia de Cliente.

• Esto ya es una realidad en ls grandes empresas y corporaciones de nuestro país.

35


Fuente:

Área de Experiencia de Cliente con visibilidad en toda la

organización


36


Fuente:



• Mutua Madrileña, por ejemplo cuenta con Champions asignados por el departamento de

Recursos Humanos como reconocimiento a su desempeño.

• Otro factor esencial es la involucración del Comité de Dirección y empleados clave para

asegurar que se considera la mejora de la Experiencia de Cliente como una prioridad

estratégica.

• En Nationale Nederlanden, fomentan la involucración del Comité de Dirección participando

todos los meses en escuchas del servicio al cliente para saber de primera mano la opinión

de sus clientes.

37


Fuente:



• Existen fundamentalmente dos modelos de área de Experiencia de Cliente:

1. el primero plantea un área que identifica, diseña y ejecuta, junto con los departamentos

afectados, pocas iniciativas sumamente estratégicas para la compañía.

2. El segundo, sin embargo, cuenta con un área que hace seguimiento del avance de todas

las iniciativas relacionadas con la mejora de la Experiencia de Cliente, y cuyo objetivo es

diagnosticar y animar a la organización a definir medidas, para luego hacer seguimiento

del progreso en la implantación y su impacto.

38


Fuente:



• El tamaño de la empresa condiciona claramente la necesidad de tener un área

encargada de impulsar la visión cliente en la organización.

1. Las empresas más grandes necesitan estructuras más formales, así como la existencia de

Champions en las diferentes áreas que determinan la experiencia proporcionada, en

contraposición con las empresas más pequeñas, que no necesitan estructuras tan

formales para gobernar la mejora de la Experiencia de Cliente.

2. Las empresas que no tienen canal propio cuentan generalmente con un área de

investigación sobre el cliente y sus hábitos, y traslada la información recopilada al área de

marketing, a los “dueños” de los canales y a las áreas de logística, que tratarán de

entender qué palancas deben accionar para mejorar el nivel de servicio al canal.

39


Fuente:

El caso Microsoft


• A pesar de la historia de éxito que ha supuesto la evolución de la compañía, la

competencia en los últimos años ha obligado a esta reconocida empresa de software a

cambiar.

• El nuevo Consejero Delegado de la empresa, Satya Nadella, está liderando un enfoque

para acercar los productos y el servicio a las necesidades de los clientes, impulsando la

mejora, no sólo de sus productos, sino también de la experiencia integral que proporcionan

a sus clientes en todos los segmentos.

40


Fuente:

El caso Microsoft


• La compañía ha creado un área global de Experiencia de Cliente, con recursos globales,

regionales y locales.

• Los empleados tienen incentivos y promociones basadas en el indicador de Experiencia de

Cliente.

• Además, como parte de esta apuesta por mejorar la Experiencia de Cliente en todas las

áreas de la organización, cuenta con Champions en cada departamento de la empresa,

que se ofrecen de forma voluntaria para esta función.

41


Fuente:

El caso Microsoft


• El segmento de grandes empresas de Microsoft, para asegurar que el cliente conoce los

niveles de servicio que Microsoft puede prestar, ha desarrollado un documento llamado

“condiciones de satisfacción”, a través del cual preguntan a los clientes qué esperan de

Microsoft en cuanto a niveles de servicio.

• Este documento sirve como base para establecer los principios que van a guiar la relación

contractual, donde Microsoft se compromete a abordar las peticiones de los clientes y

ofrecer alternativas.

42


Fuente:

Implicación. Empleados y terceros, involucrados en

mejorar la Experiencia de cliente


43


Fuente:


• El objetivo de conseguir esta mayor involucración por parte de los empleados es que se

conviertan en los principales embajadores de la compañía.

• Heineken, por ejemplo, realiza múltiples acciones con sus empleados para que vivan las

diferentes marcas de la empresa y las transmitan a su círculo de amistad mediante

degustaciones, concursos fotográficos, etc.

44


Fuente:




• Todo esto se debe hacer tanto para los empleados de la organización como para los

socios y proveedores externos que influyen en la Experiencia de Cliente.

• Un ejemplo de empresa excelente en esta dimensión es Mercedes-Benz, que ha lanzado

el programa “Postventa Experience” en España, con el objetivo de ofrecer a sus clientes la

experiencia que esperan de una marca de referencia en el sector.

• Este programa basa su éxito en la observación de potenciales mejoras, la formación a los

asesores de servicio en el taller y la involucración tanto del equipo de Mercedes-Benz

España como de los propios talleres.

45


Fuente:




• Mutua Madrileña es otro ejemplo que trabaja con sus talleres asociados para lograr su

máxima involucración en el desempeño de una experiencia excelente.

• Para asegurarse de que la iniciativa se traduce en una mejor percepción de la experiencia

por parte del cliente, mide la Experiencia de Cliente en los talleres preguntando al cliente

su opinión sobre su experiencia con Mutua Madrileña y con el taller.

• Con ello salen beneficiados tanto la compañía como los talleres y, sobre todo, los clientes.

46


Fuente:



El caso Santander


• Santander aspira a ser el mejor banco comercial y ganarse la confianza de empleados,

clientes, accionistas y la sociedad en general, ayudando a progresar a clientes y empresas

de un modo sencillo, personal y justo.

• Para ello cuenta con un modelo de Experiencia de Cliente y calidad basado en tres

pilares:

47


Fuente:

El caso Santander


1. Recoger la voz del cliente de forma continuada con objeto de conocer de primera mano

cómo valoran sus clientes la satisfacción con los diferentes canales.

2. Reconocer a los mejores en calidad basándose en un esquema de incentivos asociado a

la satisfacción del cliente a todos los niveles de la organización.

3. Mejorar de forma sistemática los procesos, la oferta de valor y la Experiencia de Cliente.

48


Fuente:

El caso Santander


• Para garantizar dicha mejora, la red de oficinas del Santander cuenta con el modelo de

Calidad META100 que mide el grado de orientación al cliente en cada una de sus más de

3.400 oficinas y que está integrado en el sistema de incentivos y de reconocimiento de la

red comercial.

• El indicador está compuesto por tres familias de métricas que aportan una visión

integral de la satisfacción y experiencia de los clientes con la entidad en cada una de

sus tiendas:

49


Fuente:

El caso Santander


1. Satisfacción de clientes, en las que se miden los atributos de satisfacción relacionados con

los valores Sencillo, Personal y Justo en la relación con los clientes: Trato, Tiempos de

espera, Rapidez y agilidad, Información comercial y Oferta de productos adecuados a las

necesidades del cliente.

2. Calidad en la venta, se realizan cada año tras la contratación de un producto o servicio

(cuentas, seguros, fondos de inversión, productos estructurados, derivados, etc.).

3. Calidad objetiva, para comprobar el correcto funcionamiento de los procesos que tienen

mayor impacto en clientes (resolución de incidencias, funcionamiento y servicio de

cajeros, rapidez de atención del personal de la oficina, etc.) a través de métricas de

calidad operativa y seudocompras.

50


Fuente:

Interacciones personalizadas y multicanal


• La empresa ideal es excelente en la gestión de la Experiencia de Cliente en cada

interacción, con todos los segmentos de clientes y manteniendo una visión única del

cliente a través de todos los canales.

• Para ello, es clave hacer hincapié en tres niveles de interacción.

51


Fuente:



• En primer lugar, mediante el diseño de customer journeys multicanal adaptados a cada

tipo de cliente, involucrando a éstos en su diseño y posterior validación.

• La clave está en personalizar algunas partes de los customer journey a cada uno de los

segmentos objetivo sin necesidad de desarrollar customer journeys diferentes.

• Los clientes esperan una relación interactiva que les ofrezca asesoramiento y una oferta

personalizada que responda a sus necesidades.

• La empresa ideal es aquella que equilibra la funcionalidad digital con la interacción

humana para desarrollar la relación con el cliente cuando lo requiera, ofreciendo un acceso

sencillo e intuitivo y un servicio excelente.

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Fuente:



1. En primer lugar, mediante el diseño de customer journeys multicanal adaptados a cada

tipo de cliente, involucrando a éstos en su diseño y posterior validación.

• La clave está en personalizar algunas partes de los customer journey a cada uno de los

segmentos objetivo sin necesidad de desarrollar customer journeys diferentes.

• Los clientes esperan una relación interactiva que les ofrezca asesoramiento y una oferta

personalizada que responda a sus necesidades.

• La empresa ideal es aquella que equilibra la funcionalidad digital con la interacción

humana para desarrollar la relación con el cliente cuando lo requiera, ofreciendo un acceso

sencillo e intuitivo y un servicio excelente.

53


Fuente:



• Iberia es un buen ejemplo a la hora de proporcionar una experiencia personalizada para

cada cliente, y coherente en todos los canales.

• Para esta aerolínea, la excelencia proviene de proporcionar una experiencia coherente en

todos los aspectos, incluyendo canales, vuelos, escalas o aeropuertos.

• Para conseguirlo ha definido customer journeys para una gran cantidad de segmentos,

como por ejemplo, niños que viajan solos, personas con movilidad reducida, etc.,

involucrando a los clientes en su diseño.

• Además, sus empleados de cara al cliente tienen capacidad de maniobra para adaptar

cada interacción a través de unas variables definidas por la central.

54


Fuente:



2. El segundo nivel de actuación es la gestión proactiva de la experiencia de los clientes por

parte de la empresa, que requiere almacenar la información generada por el cliente en sus

diferentes interacciones con la compañía para mejorar el sistema de generación de leads, la

efectividad comercial, la gestión de riesgos y el desarrollo de productos.

• La empresa ideal diseña acciones ad-hoc en función del estado para así poder mejorar la

percepción del cliente.

• Detalles tan sencillos como un regalo en un momento clave de una interacción, un gesto

amable o un pequeño descuento en la renovación de un producto pueden determinar el

grado de recomendación de un cliente.

• Mutua Madrileña explota la información que recopila de sus clientes para identificar e influir

en estos clientes “frontera” y aumentar su recomendación.

55


Fuente:



3. Por último, el tercer nivel de interacción sería la rentabilización de la Experiencia de Cliente.

• El objetivo final de facilitar una mejor Experiencia de Cliente es conseguir clientes más

fieles, que compren más productos y potencien la recomendación dentro de sus

comunidades.

• La empresa ideal utiliza técnicas de Advocacy Marketing, para impulsar la recomendación

de sus clientes y conseguir llegar a más clientes potenciales.

• Ejemplo Advocacy Marketing (Share Your Space) de Ikea http://www.theshare-space.com/

56


Fuente:

http://www.theshare-space.com/

Interacciones. Customer Journeys personalizados y

multicanal diseñados junto con el cliente


57


Fuente:

Interpretación de metodologías orientadas a la acción


• Las empresas que quieran lograr una Experiencia de Cliente excelente y sin fisuras deben

escuchar a sus clientes, analizar la información que reciben e implantar una metodología de

mejora continua en la Experiencia de Cliente a lo largo de los diferentes customer journeys.

58


Fuente:



• Para ello, deben ofrecer diferentes canales de comunicación para recibir dicha información

y no ceñirse simplemente a las tradicionales encuestas anuales para valorar la percepción

de los clientes.

• La empresa ideal aprovecha la riqueza y diversidad de los comentarios vertidos en las

redes sociales, la página web y los call centers.

• Además, desarrolla un sistema de alertas que le permite identificar potenciales áreas de

actuación antes de que suponga un problema, y define un indicador sintético para estimar

el grado de recomendación de los clientes y, a partir de ahí, llevar a cabo acciones

proactivas para convertir a clientes críticos en neutrales y a los neutrales en promotores.

59


Fuente:

Diferentes metodologías para escuchar la voz del cliente


60


Fuente:



• Un elemento diferencial de la empresa ideal es comprender cómo afecta al negocio la

evolución de los indicadores de Experiencia de Cliente y su correlación con parámetros

como el aumento de ingresos o la reducción de la tasa de abandono.

• Santander, por ejemplo, además de explotar los comentarios cualitativos para identificar

potenciales áreas de mejora, utiliza dicha información para conocer las áreas en las que se

debe actuar inmediatamente.

• En este sentido, ha desarrollado un sistema mediante el cual, y a modo de ejemplo,

identificó a un cliente que había publicado en su muro de Facebook un problema en la

contratación de un producto. Para reconducir la situación, el banco invitó al cliente a que

volviera a pasar por la oficina para explicarle mejor lo que necesitaba. La reacción

inmediata de esta entidad evitó un ruido considerable en las redes sociales y consiguió

transformarlo en impacto positivo por el comentario posterior del cliente.

61


Fuente:

Hacia la excelencia en Experiencia de Cliente


• Desarrollar un modelo de Experiencia de Cliente excelente requiere pasar por tres

etapas diferenciadas en función de la orientación al cliente:

1. Una primera etapa donde se construyen los pilares del modelo, que suele tener una

duración de 1 ó 2 años.

2. Una segunda etapa donde se rediseña la Experiencia de Cliente adaptándola a sus

necesidades, que dura en torno a 2-3 años

3. Una tercera etapa donde se modela esta experiencia que tiene una duración de 1-3 años.

62


Fuente:

Hacia la excelencia en Experiencia de Cliente


63


Fuente:

Construir los pilares (1 ó 2 años)


• En esta etapa se comienzan a crear las bases para una gestión de la Experiencia de

Cliente sin fisuras, identificando en profundidad las necesidades de los clientes e

implantando algunas iniciativas que demuestren el valor de mejorar la Experiencia de

Cliente.

• En ella se ve una evolución clara en todas las dimensiones de La Onda del Cliente.

64


Fuente:

Construir los pilares (1 ó 2 años)


• En esta primera etapa se empieza a trabajar la implicación de las personas definiendo

pautas de actuación en determinadas situaciones.

• Como parte del plan de acción, se comienza a trabajar en la coherencia entre los canales

donde se realizan interacciones con los clientes, y se realiza una identificación y

priorización de los Customer Journeys que se deben rediseñar para mejorar la Experiencia

de Cliente.

• Por último, en lo relativo a la interpretación y acción, las empresas definen la metodología

de medición basándose en una encuesta global y desarrollan las bases para implantar una

encuesta transaccional.

65


Fuente:

Diseñar una Experiencia de Cliente Superior (2-3 años)


• Durante esta etapa intermedia se termina de definir el plan integral de mejora de la

Experiencia de Cliente que se va a compartir con todos los empleados, y comienza el

cambio cultural para orientar más a la organización hacia el cliente.

• En lo relativo al impulso organizativo, en esta fase se crea la figura de los Champions en

todas las áreas de la organización, encargados de impulsar las iniciativas de Experiencia

de Cliente.

• Se organizan foros de debate para la mejora de dicha experiencia y se fijan los objetivos e

incentivos de mejora de la Experiencia de Cliente en toda la empresa.

• Si nos centramos en las interacciones, esta etapa intermedia se caracteriza por el rediseño

de todos los customer journeys de la compañía, que permite solucionar las áreas de mejora

identificadas para todos los clientes. En esta fase, los customer journeys todavía están

poco adaptados a los diferentes segmentos de clientes.

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Fuente:

Modelar la Experiencia de Cliente (1-3 años)


• En la etapa final, la Experiencia de Cliente diseñada formará parte del ADN de la empresa.

El cambio cultural se ha completado y la organización está motivada para mejorar la

Experiencia de Cliente con un estilo propio.

• Los empleados de la organización creen en el impacto de la mejora en la retención y

fidelización de los clientes en los momentos de la verdad, lo que confiere una identidad

única a la empresa ideal. En esta fase existe una visión integral de la Experiencia de

Cliente que afecta a todas las dimensiones de gestión.

• La empresa ha definido customer journeys multicanal diferenciados por segmento, que la

ayudan a abordar al cliente de forma personalizada y coherente entre canales. Además,

gestiona proactivamente el estado de los clientes y se realizan acciones para potenciar la

recomendación.

67


Fuente:

Duración del proyecto en la organización


• La duración de este viaje dependerá de la complejidad del modelo de negocio de las

empresas, de su punto de partida a la hora de emprenderlo y de las prioridades de la

organización, pero en general se puede alcanzar la excelencia en Experiencia de Cliente en

un plazo de entre cuatro y ocho años.

• Para asegurar el apoyo de la Alta Dirección a lo largo de todo el viaje, es esencial medir el

impacto que genera en el negocio, ya que lo que se mide, se consigue.

• Todas las empresas pueden acometer este reto.

• Aquellas que lo hagan antes se convertirán en referente en Experiencia de Cliente y

se posicionarán como mejor práctica en este ámbito, consiguiendo además alcanzar

los objetivos en términos de crecimiento.

68


Fuente:

El Director de Oficina de Cliente o CXO (Chief Experience Officer)


• Recientemente muchas empresas, sobre todo de gran tamaño, se han lanzado a la

creación de la figura del responsable de experiencia de cliente que, con diferentes nombres

y ocupaciones, es en quien recae esta nueva función.

• A través de un estudio cualitativo realizado por DEC, se ha analizado la situación de 16

empresas de diferentes sectores de actividad e influencia, todas ellas englobadas en la

Asociación para el Desarrollo de la Experiencia de Cliente (DEC) para intentar determinar

cuál es el estado de esta cuestión en España.

69


Fuente:



70


Fuente:



• Una de las primeras preocupaciones de este estudio era averiguar hasta qué punto la

extensión de la figura de responsable de la experiencia de cliente es suficientemente

significativa a día de hoy.

• En este sentido, interesaba averiguar si las empresas participantes conocían alguna

empresa nacional o internacional en la que exista esta figura, con la única responsabilidad

de diseñar, gestionar y evaluar la experiencia de cliente.

• El matiz otorgado por la pregunta es importante, puesto que en muchas empresas esta

tarea está siendo absorbida por otros departamentos como parte de sus atribuciones, como

por ejemplo calidad o marketing, o bien está repartida entre varias áreas funcionales.

71


Fuente:



• La mayoría de las empresas afirmaron que conocían alguna empresa con este rol (en el

gráfico aparecen las empresas más mencionadas)

72


Fuente:

El título o nombre asignado al Director de Oficina de Cliente


• La mayoría de las empresas opinan que el nombre debe ser Chief Customer Officer o

Chief Client Officer, o bien Chief Customer Experience Officer, aunque algunas

señalaron otras opciones.

• Según el informe Chief Customer Officer Snapshot, elaborado por Forrester en 2014

revela que en el 51% de los casos el nombre del cargo es Chief Customer Officer, en el

10% es Chief Client Officer (61% en total entre estas dos opciones) y solo el 18% de las

empresas apuestan por Chief Experience Officer.

73


Fuente:

Experiencia de cliente: Gran Empresa versus PYMES


• Las empresas consultadas señalaron que, si bien aún no existe una gran definición en la

gran empresa, en las pequeñas y medianas la concreción es aún menor.

• En experiencia de cliente, como también ha pasado en muchos otros casos, es necesario

notar que las grandes empresas se toman en serio el concepto y su implantación, para que,

luego, por un efecto “me too”, las compañías de menor tamaño deseen implantar

estructuras, destinar presupuestos, dotar de contenido los puestos y cultivar, decididamente

estrategia y tácticas relacionales y de experiencia de cliente.

74


Fuente:

La influencia de responsable de Experiencia de Cliente


• Uno de los aspectos más relevantes en el diseño y gestión de la experiencia de cliente es

su transversalidad.

• En efecto, si se considera que el foco fundamental de la cadena de valor es producir una

experiencia memorable en el cliente, esto quiere decir que todos los departamentos

implicados en ella deben trabajar coordinadamente.

• La coordinación funcional es clave en la empresa orientada al cliente.

• Por tanto, la experiencia de cliente no es únicamente un departamento más, sino más bien

una fuerza transversal que aúna y da sentido a los esfuerzos de todos y cada uno de ellos.

Es una especie de director de orquesta, metáfora utilizada por varios entrevistados.

75


Fuente:

La influencia de responsable de Experiencia de Cliente


• En línea con este hallazgo, el Chief Customer Officer Snapshot manifiesta que el 86% de

los responsables de experiencia de cliente en las empresas analizadas forman parte

del comité ejecutivo.

76


Fuente:

Formación y experiencia del CXO


• Como un reflejo del rol transversal del responsable de experiencia de cliente, la mayoría de

las empresas consultadas manifestaron que debe tener un conocimiento transversal,

enmarcado en un bagaje de actividades relacionadas con mercado y cliente.

• Respecto al conocimiento previo necesario por el puesto el Chief Customer Officer

Snapshot señala que Marketing y Operaciones son las dos áreas más relevantes, es

decir, las dos áreas de conocimiento que debe dominar el responsable de este puesto.

77


Fuente:

Aliados del rsponsable de Experiencia de Cliente


• En este caso el interés del estudio se centraba en averiguar qué alianzas serían más

importantes para el responsable de experiencia de cliente.

• a que la mayoría de las empresas señalaban al responsable de marketing, otras áreas

fueron también señaladas, tales como operaciones o comunicación.

78


Fuente:

Tipos de tecnología para estrategias Digital CXM

03

Tecnología para estrategia Digital CXM

79


Tecnología diseño y para gestión del CXM



• https://www.oracle.com/es/applications/customer-experience/index.html

• http://www-03.ibm.com/software/products/es/category/digital-experience

• https://www.salesforce.com/hub/service/customer-experience/

• http://www.adobe.com/es/experience-cloud/products.html

• SimplyCast

• Hubspot

• Salesforce Marketing Cloud

• Sales Manago

• Marketo

• Active Campaign

80

Tecnología para gestión del CXM

https://www.oracle.com/es/applications/customer-experience/index.html

http://www-03.ibm.com/software/products/es/category/digital-experience

https://www.salesforce.com/hub/service/customer-experience/

http://www.adobe.com/es/experience-cloud/products.html




• Trial Active Campaign

81




2. Centro de ayuda o Helpdesk

• FreshDesk

• Zendesk

82




3. Call Center

1. Zendesk

83


Call Center


• Llamadas y más llamadas, e-mails y cartas, niveles de servicio y de atención…

• …llamadas perdidas y reiteradas, reclamaciones, quejas, procesos y sistemas,

aplicaciones, dimensionamientos,…

• …codificaciones, locuciones, cuadros de mando y plantillas, formaciones iniciales, etc.

84


Call Center


• Muchos son los términos asociados al día a día de un Contact Center pero ¿es esto un

Contact Center?

• sin duda esta es la visión que lleva a muchas empresas a considerar al Contact Center

como un centro de coste en lugar de un centro de beneficios.

85


Call Center


• Un Contact Center es un importante canal de atención y de relación con el cliente, una

interesante fuente de información y una excelente palanca para la creación y gestión de la

experiencia de nuestros clientes.

• Desde este punto de vista, podríamos llegar a considerar al Contact Center como una

ventaja competitiva en sí misma y un elemento diferenciador de nuestra competencia.

86


Call Center


• Sin embargo, antes debemos preguntarnos ¿es la experiencia del cliente una opción

estratégica válida para mi empresa?

• No olvidemos que la responsabilidad de la experiencia del cliente no es exclusiva de un

área, equipo o persona.

• Esta responsabilidad engloba a toda la organización y debe manifestarse dentro de la

misma en tres dimensiones, lo que podemos llamar “Customer Experience en 3D”:

87


Call Center


1. Dimensión vertical: desde la dirección de la empresa se debe enviar el mensaje claro a

toda la organización de que se asume la experiencia del cliente como posicionamiento

estratégico.

• Por lo tanto este mensaje debe quedar reflejado en la misión y visión de la compañía, en la

cultura corporativa y en la creación de una estructura organizativa orientada al cliente y la

mejora de sus experiencias, asignando para ello los recursos que sean necesarios.

88


Call Center


2. Dimensión horizontal: como comentábamos antes, la experiencia del cliente no es

exclusiva de una persona o departamento sino que todas las áreas de la empresa deben ser

responsables, incluso aquellas que no tienen contacto directo con el cliente.

• En esta dimensión, la definición y alineación de objetivos, procesos y comunicaciones, así

como la perfecta coordinación de todas las áreas de la empresa es fundamental.

89


Call Center


• Cualquier desalineación en este sentido verá su reflejo en el detrimento de la experiencia

de nuestros clientes, y por lo tanto de nuestro negocio.

90


Call Center


3. Dimensión temporal: la mejora de la experiencia del cliente requiere tiempo.

• Es por ello que debemos contar con un plan estratégico adaptado a las posibilidades de

nuestra empresa y que pueda ser desarrollado por fases.

• Planteemos la carrera de la experiencia del cliente no como un sprint, sino como una

maratón en la que deberemos ir superando etapas poco a poco y dosificando nuestro

esfuerzo.

91


Call Center


• Estas tres dimensiones nos deben llevar a crear un contexto en el que toda la organización

sea sensible a las necesidades del cliente, y tenga una actitud curiosa y predispuesta a la

mejora de la experiencia del cliente.

• Un contexto en el que todos los empleados deberían llegar a preguntarse:

• ¿qué puedo hacer yo para mejorar la experiencia del cliente?

92


Call Center


• Tener un Contact Center orientado a la experiencia pasa por contar con profesionales

igualmente orientados, y para conseguirlo tendremos que definir e implementar las políticas

de selección, formación, motivación, reconocimiento y retribución que apoyen este objetivo.

93


Call Center


• Pero ¿Cuál es la mejor organización para mi Contact Center?

• ¿Personal propio o externo? ¿Off-shore o in-shore?

• Lo cierto es que no existe una respuesta única y debemos considerar algunas cuestiones

antes de tomar una decisión.

94


Call Center


• Nos debemos preguntar por ejemplo:

• ¿Dispone mi empresa de la tecnología y know-how necesarios para asumir la dirección y

gestión de un Contact Center?

• ¿Cuáles son mis objetivos?

• ¿Qué papel tendrá la experiencia del cliente?

• ¿Debo dar el mismo tratamiento a todos mis clientes?

• ¿Con qué presupuesto contamos?

95


Call Center


• En cualquier caso, sea cual sea el modelo elegido no olvidemos que una de las claves del

éxito estará en trabajar como verdaderos partners con aquellas personas o proveedores

que gestionan el Contact Center día a día.

• No hacerlo así afecta a nuestros clientes y por lo tanto también a nosotros.

96


Call Center


97


http://www.emergiacc.com/es/sobre-nosotros/diferenciadores/emotional-experience.html

http://www.contactcenterinstitute.es/customer-experience/

Call Center


• Difícilmente podremos hablar de Customer Experience si no somos capaces de garantizar

los factores del producto o servicio contratado.

• En este sentido en el marco del Contact Center existen tres aspectos que debemos

asegurar:

98


Call Center


1. Sistemas: aunque parezca una obviedad es importante entender que los sistemas deben

orientarse al cliente y no el cliente a los sistemas.

• Recordemos que todo el tiempo que dedica un agente a la búsqueda e interpretación de

información, gestión de una incidencia o codificación, es tiempo que resta de atención al

cliente.

99


Call Center


• Necesitamos contar con sistemas rápidos y fiables, aplicaciones intuitivas e integradas

-ventana única-, y reducir al máximo los pasos de gestión, así como garantizar que

posteriormente la información de estos sistemas puede ser explotada correctamente.

100


Call Center


• Además es importante también contar con un departamento técnico que garantice el

mantenimiento de nuestros sistemas y que pueda resolver de forma rápida cualquier

incidencia que pueda producirse en el Contact Center.

101


Call Center


2. Procesos: uno de los principales aspectos que afectan a la experiencia del cliente en el

ámbito del Contact Center es que los agentes no dispongan de procesos de gestión claros.

• Este hecho se traduce en largos tiempos de espera por parte del cliente y gestiones e

informaciones erróneas.

102


Call Center


• Mantener un marco de procesos claros, intuitivos, fáciles de consultar y actualizados es

esencial.

• En Customer Experience todos los procesos deberían comenzar y acabar en el

cliente.

103


Call Center


3. Tiempos: hemos visto que tanto sistemas como procesos tienen su derivada en el tiempo

que necesita un cliente para que el Contact Center resuelva su pregunta o incidencia.

• Por lo tanto debemos controlar estos tiempos -de espera, de gestión, de resolución,

etc.- y garantizar también el cumplimiento de los compromisos que adoptemos con el

cliente (SLA). Service Level Agreement

104


Call Center


• Hemos visto que la experiencia del cliente puede ser una opción estratégica.

• Una opción que encuentra en el Contact Center una importante palanca de desarrollo,

por su contacto directo con el cliente y su capacidad de crear y gestionar experiencias.

105


Call Center


• El reto está ahora en reflexionar sobre la potencialidad que tiene el Contact Center en estos

términos y comenzar a considerarlo como lo que es…

• …¿una oportunidad para tu empresa?

106




4. Encuestas

• Survey Monkey

107




5. Business Intelligence

• Power BI

• Zoho Reports

• Klipfolio

108


Multicanal o multi-channel


La estrategia multicanal es el primer eslabón evolutivo en el camino que nos lleva de la

unicanalidad (un solo canal de venta) a la omnicanalidad. En el multicanal, la marca ya está

presente en más de un canal de venta, pero no hay integración entre canales. Esta

aproximación se distingue por:

• La marca está presente en dos o más canales de venta, pero en cada canal actúa de

una manera diferente e independiente entre sí.

• El usuario no tiene una percepción global de la marca, sino que experimenta la marca

de manera distinta a través de cada uno de los canales de venta. Cada canal es una

entidad independiente.

• No hay personalización de los mensajes, promociones u ofertas, ni hay consistencia entre

canales: los precios, mensajes y características del servicio pueden variar enormemente de

un canal a otro.

• La marca intenta homogeneizar los mensajes y la operativa de cada uno de los canales

entre sí, pero cada canal funciona de manera separada al resto.

109Fuente:


Cross-Channel


La estrategia cross-channel es un paso intermedio en la evolución entre multicanal y

omnicanal. Aquí existen distintos canales de venta y la marca está presente en todos ellos de

manera coordinada, buscando coherencia. Esta estrategia se caracteriza por:

• La marca está presente en multitud de canales y coordina su presencia en todos ellos para

dar una respuesta al usuario lo más integrada posible.

• No hay una experiencia holística o global de la marca: el usuario percibe cada uno de los

canales de venta en los que está presente la marca de forma separada, y se relaciona con

la marca de manera diferente en cada uno de esos canales.

• La marca no personaliza al dedillo, se dirige a targets y segmentos más amplios y no suele

ofrecer ofertas y promociones hechas a medida.

• No hay una consistencia total entre todos los canales

110Fuente:


Omni Channel


Es la estrategia más ambiciosa de las tres. Tiene por objetivo proporcionar una experiencia

global de la marca al usuario, sin distinguir entre los distintos canales de venta. Se diferencia

por:

• Fusión entre canales de venta, con una total desaparición de los límites entre canales.

• El canal de venta ya no existe como tal y se sustituye por “puntos de contacto” o “puntos de

relación” del cliente con la marca.

• El usuario tiene una experiencia global de la marca; no se experimenta la marca de manera

diferente entre los distintos canales de venta, sino que la experiencia es consistente en

todos los canales.

• Hay una alta personalización de promociones y ofertas dirigidas a los clientes, y dichas

acciones de marketing son aplicables a todos los canales por igual.

• Hay consistencia de marca entre canales a todos los niveles: precio, branding, CRM y

atención al cliente, métodos de pago, inventarios y stock, back-end, etc.

111Fuente:


Caso práctico 1

04

Elección de tecnología para estrategiaDigital CXM

112


Caso practico 1: Elección de tecnologia según necesidades y

recursos


• Aspectos a tener en cuenta:

1. Tamaño de la empresa

2. Presupuesto

3. Estructura departamental

4. Ecosistema digital necesario (Digital Advertising, Canales, tipos de Redes Sociales,

Integraciones con aplicaciones de terceros, diseño incluido de Customer Journey, etc)

113


Customer Journey Map

05

El viaje del cliente

114


¿Qué es el Customer journey map o mapa de experiencia del

cliente?


• El customer journey map, es una herramienta que permite plasmar en un mapa, cada una

de las etapas, interacciones, canales y elementos por los que atraviesa nuestro cliente

desde un punto a otro de nuestro servicio.

• Ese punto inicial puede ser el primer contacto que ha tenido como cliente nuestro, o

podemos considerar un marco más cerrado, si lo enfocamos a por ejemplo a la experiencia

de compra según el tipo de clientes.

• Esto quiere decir que es posible realizar diferentes mapas de experiencia del cliente,

realizar zoom en ciertas partes del proceso y así, conocer mejor cómo está viviendo el

cliente la experiencia con nosotros.

115

Customer journey Map


cliente?


• De la misma manera, podemos establecer el punto final, tan lejos como queramos, por

ejemplo, hasta que perdemos a ese cliente, o dejarlo en una experiencia más cercana, por

ejemplo, hasta que acaba realizando una compra.

• En cualquier caso, lo importante es seleccionar el marco donde poder estudiar al cliente y

conocer las partes del proceso que le generan mayor valor, así como las que no le aportan

nada.

116



cliente?


• En este primer ejemplo, vamos a ver cómo realizar un Customer Journey Map para analizar

la experiencia de cliente de un restaurante de nivel medio.

• Vamos a ver las diferentes fases que tenemos que cumplir para elaborar un diagrama que

refleje la experiencia de nuestros clientes al venir a nuestro restaurante.

117


https://vimeo.com/86908428

Que es el Buyer Persona


• Buyer Persona es el arquetipo de la persona individual e identificable que compra tus

productos o influye considerablemente en esa decisión.

• Tener bien definido un perfil de Buyer Persona es vital para todo negocio porque se

convierte en una herramienta para persuadir a los compradores a elegirte en lugar de a tu

competidor.

119

Buyer Persona

Objetivo de crear ‘buyer personas’?


El objetivo de construir Buyer Personas, no es otro que el de poder dividir las personas

en los distintos tipos de perfiles, que son susceptibles de adquirir nuestros productos y

servicios.

Esto permite afinar mucho más las campañas y los mensajes, al tiempo que tener claro qué es

lo que podemos esperar de ellos.

120

Buyer Persona

Cómo construir tus ‘buyer persona’


Cuando se desarrollan ‘buyer personas’ a menudo se deben crear más de un cuadro con un

personaje tipo, puesto que los públicos de una empresa pueden ser diversos.

121

Buyer Persona

Cómo construir tus ‘buyer persona’


Te recomiendo que sigas este proceso para crear tus ‘buyer personas’:

1.- Analiza cuáles son los canales los que te llegan tus compradores actuales y pregúntales

qué les motiva a hacerlo.

2.- Averigua primero las respuestas a las preguntas planteadas anteriormente: puedes hablarlo

con tus clientes actuales de más confianza. En este punto, piensa en perfiles sociales de modo

profundizado.

3.- Atribuye un nombre real a cada tipología de ‘buyer persona’, es decir, a cada uno de tus

clientes con características similares. Te ayudará a recordar mucho más su perfil. Piensa que

los seres humanos funcionamos mentalmente con etiquetas, por lo que es recomendable

hacerlo así. Un ejemplo: Juan, el director de tecnología al que le preocupa…

4.- Construye fichas de estos personajes ‘tipo’. El hecho de crear una ficha para grupo o

segmento de clientes es muy interesante, puesto que, además del hecho que mientras la

creamos nos ayuda a integrar perfectamente las características del mismo, también nos aporta

la capacidad de visualizar su información de modo ágil.

122

Buyer Persona


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Buyer Persona


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Buyer Persona


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Buyer Persona


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136


¿Qué es el Customer Journey Map o mapa de experiencia del

cliente?


• En este primer ejemplo, vamos a ver cómo realizar un Customer Journey Map para analizar

la experiencia de cliente de un restaurante de nivel medio.

• Vamos a ver las diferentes fases que tenemos que cumplir para elaborar un diagrama que

refleje la experiencia de nuestros clientes al venir a nuestro restaurante.

137



cliente?


• En el caso del restaurante, dividimos el proceso en sus fases más críticas, desde que entra

el cliente hasta que paga.

• En cada una de ellas, lo que haremos es pedir al usuario que nos diga cómo se ha sentido

y así tendremos una serie de puntos en cada una de las fases de la experiencia, valoradas

por el usuario.

• Uniendo cada punto con una línea recta, nos permite visualizar si la experiencia de

usuario es positiva o negativa y dónde hay picos muy positivos o muy negativos.

138



cliente?


• Otro punto interesante a tener en cuenta, son las tres fases más críticas en cualquier

experiencia de usuario:

• el inicio, el final y lo que más le ha impactado (ya sea bueno o malo).

• Por tanto, a la hora de diseñar cualquier servicio, es importante que la primera impresión y

la última sean buenas y por supuesto, en nuestro caso concreto, la comida es el otro factor

que debe ser determinante, para que la experiencia de usuario sea la deseada.

139


Customer journey map template (plantilla para el mapa de

experiencia de cliente)


• Imaginamos que los hipotéticos dueños, desean conocer cómo se sienten los clientes

cuando van a comer a su restaurante y para ello, vamos a crear su mapa de experiencia

del cliente.

• Aparecen en el eje X las diferentes fases, a lo largo del tiempo, y en el eje Y, cómo es

la experiencia del cliente a lo largo de las mismas.

• El eje Y, abarca desde la experiencia más negativa, en rojo, hasta la más positiva, que es la

parte superior, en verde.

140


Customer journey map template (plantilla para el mapa de

experiencia de cliente)


141


División de la línea de tiempos en las diferentes fases de nuestro

servicio


• El siguiente paso es dividir el servicio en sus fases y analizar cómo se siente el cliente, en

cada una de ellas.

• En el caso del restaurante, dividimos el proceso en sus fases más críticas, desde que entra

el cliente hasta que paga.

• En cada una de ellas, lo que haremos es pedir al usuario que nos diga cómo se ha sentido

y así tendremos una serie de puntos en cada una de las fases de la experiencia, valoradas

por el usuario.

• Uniendo cada punto con una línea recta, nos permite visualizar si la experiencia de

usuario es positiva o negativa y dónde hay picos muy positivos o muy negativos.

142



servicio


143



servicio


• En el siguiente gráfico de nuestro customer journey canvas, hemos marcado los puntos

más importantes:

1. Los puntos positivos: entrada al local, comida y comer postre.

2. Los puntos más negativos: elegir mesa y pagar.

3. Los puntos más críticos en nuestro servicio (los stops) : el primer vistazo al local, la

carta y la comida.

144


Cómo resolver los puntos con experiencias del cliente negativas


• El siguiente paso, en nuestro Mapa de experiencia del cliente, es analizar qué ocurre en

esos puntos donde la satisfacción del cliente no es buena.

• Además, si los puntos marcados como críticos hubieran sido calificados como malos,

también serían puntos a considerar.

145


Cómo resolver los puntos con experiencias del cliente negativas


146


Caso practico 2: Customer Journey Map

06

Práctica individual: Definición de Buyer

Persona, Stakeholder Map y Customer

Journey con Smaply

148


Gestión de estrategia Customer Experience

07

Ciclo de vida del cliente a través del

funnel de contenidos

149


El día a día en la gestión de estrategias CXM


150

Gestión de estrategia CXM

El día a día en la gestión de estrategias CXM


151


Entendiendo el proceso de decisión de compra


• Como suele ocurrir, podemos trasladar cualquier realidad digital a un entorno offline, lo cual

nos permite tangibilizar todos los elementos que intervienen en un proceso de compra y

entender quién es quién en las etapas de generación y conversión de leads.

• Imaginemos que tienes una tienda de cortadoras de césped en una avenida secundaria

de una ciudad de tamaño medio.

152




• Algunas personas entran, de vez en cuando en tu establecimiento llamados únicamente por

lo visual y divertido que es tu escaparate de productos, aunque por norma general,

consideras que deberías estar generando mucho más negocio debido a la necesidad que

detectaste en el vecindario y a la enorme inversión en stock y personal que has hecho.

153




• Un día cualquiera, un señor que pasa por delante de la tienda, recuerda que un amigo suyo

estaba pensando en adquirir uno de estos productos. Al ver que hay uno a tan solo unos

metros del domicilio de su colega, decide llamarle para que vaya a nuestra tienda.

• También recuerda que alguien le dijo en una ocasión que el servicio que ofrecías era muy

bueno y que quedó encantado con el aparato.

154




• Sin darnos cuenta, acabamos de definir buena parte del esquema TOFU, MOFU y BOFU.

Una persona va a ir a nuestra tienda, “no importa” si el motivo fue una recomendación o

una identificación de una necesidad que nació en él.

• Alguien que en otro momento hubiera sido un extraño para nosotros, se convierte en un

interesado:

• Hola Mr. TOFU.

155




• Este interesado, acudirá a nuestra tienda. Probará nuestro producto, verá vídeos

comparativos, hará muchas muchas muchas preguntas y volverá otro día para seguir

considerándonos como opción.

• Estamos ante un MOFU.

156




• Cuando haya madurado la opción, le gustará saber si puede probar el producto en su

casa unos días con garantía de devolución, si existen accesorios, formas de financiación,

descuentos de algún tipo en una marca en particular…

• Sí, lo habéis adivinado, estará en el espacio BOFU.

157




• ¿Cómo implementar TOFU, MOFU y BOFU a mi estrategia Customer Experience?

• Top of the Funnel, Middle of the Funnel y Bottom of the Funnel son estos estadios que se

acostumbran a plasmar de la siguiente forma:

158




• Como veis, las fases se van haciendo más pequeñas. Esto es porque “No todos los que

entran en la tienda de cortadoras de césped, compran”, por lo que es absolutamente lógico

que este esquema nos lleve directamente a dos máximas.

1. Cuanto más ensanchemos la parte superior, mayor será también la parte inferior en un

escenario de conversiones a venta estables.

2. Si tenemos dificultades para incorporar personas a la primera etapa, debemos procurar ser

muy eficientes en las últimas etapas del proceso de compra.

159




• Vamos a ver algunas de las herramientas más utilizadas en cada una de las etapas que

conforman el embudo de conversión.

160




• TOFU: “¿Necesitas ayuda?”

• En esta primera etapa, el usuario ni siquiera tiene porqué estar planteándose la adquisición

de un producto o servicio. Simplemente ha recibido un estímulo interno o externo que le

impulsa a interesarse por saber más sobre un tema genérico.

• En el estos casos, solemos encontrar distintos tipos de contenidos:

• Listados de recursos.

• Whitepapers.

• Guías de uso.

• Ebooks sobre sectores, tendencias o innovación.

• Checklist.

161




• MOFU: “OK. ¿Por qué debería elegirte a ti?”

• Una vez se ha generado la atracción y el usuario ha tenido una experiencia satisfactoria,

lo más probable es que no volvamos a saber nada más de él. Otros, algunos menos,

querrán interesarse más sobre nosotros y lo que hacemos.

• Aquí se trata de posicionarnos en su Top of Mind para que, llegado el momento, nos elija

entre las innumerables oportunidades de las que dispone.

• En este punto, podemos trabajar sobre:

• Entrevistas a especialistas del sector.

• Vídeos demostrativos de producto.

• Estudios de mercado.

• Recopilaciones de preguntas y respuestas.

• Guías con especificaciones técnicas o detalladas de servicio o producto.

162




• BOFU: “Quiero el producto. Convénceme”

• Si has llegado a este momento, ¡enhorabuena! Tienes al usuario justo donde querías, con

su confianza hacia ti en una mano y el dinero en la otra. Ahora, debemos dar el último paso

para retenerlo y fidelizarlo.

• ¿Qué necesitamos para que esto ocurra? Algo como…

• Pruebas gratuitas de producto.

• Ofertas de lanzamiento o descuentos.

• Consultoría personalizada.

• Encuestas.

• Testimoniales de otras personas que hayan adquirido el producto o

servicio.

• Comunidades de usuarios para ampliar las capacidades o llevar al

siguiente nivel la experiencia de compra.

163




• Al final del camino, nuestro usuario habrá sido aconsejado por otra persona (estímulo),

habrá dejado de ser un extraño para nosotros al entrar en nuestra tienda de cortadoras de

césped (TOFU).

• Le habremos enseñado cómo funciona, mostrado las capacidades técnicas y enseñado

varios vídeos demostrativos (MOFU).

• Cuando nos dirijamos a la caja registradora, querrá estar tranquilo de que ha hecho una

buena compra, así que entrará en Internet y buscará opiniones de otros usuarios, verá que

mucha gente habla bien de esa estupenda cortadora de césped, que hay una garantía que

cubre posibles desperfectos y, además, que puede disfrutar de un enorme descuento si la

compra antes de final de mes (BOFU).

• ¡Es emocionante! Y eso es tu negocio.

164




165




166




167


Gestión de estrategia Customer Experience

08

168


Caso practico 3: Diseño del proceso de

generación y conversión de clientes

Customer Insights

09

169


Business Intelligence y Machine Learning

Analítica predictiva

Análisis de datos

• La analítica predictiva es la clave

que nos ayuda a detectar insigths

mediante el aprendizaje de las

maquinas (machine learning)

• Proporciona herramientas para

estimar aquellos datos de negocio

que son desconocidos o inciertos, o

que requieren de un proceso

manual o costoso para su

obtención.

Definición de Business intelligence


• Business Intelligence es la habilidad para transformar los datos en información, y la

información en conocimiento, de forma que se pueda optimizar el proceso de toma de

decisiones en los negocios.

171

Business Intelligence para CX

Definición de Business intelligence


• Desde un punto de vista más pragmático, y asociándolo directamente con las

tecnologías de la información, podemos definir que:

• Business Intelligence es el conjunto de metodologías, aplicaciones y tecnologías que

permiten reunir, depurar y transformar datos de los sistemas transaccionales para su

análisis y conversión en conocimiento, dando así soporte a la toma de decisiones sobre el

negocio.

172


BI para Marketing


• Departamento de marketing

El BI permite identificar de forma más precisa los segmentos de clientes y estudiar con

mayor detalle su comportamiento.

• Para ello se pueden incluir análisis capaces de medir, por ejemplo, el impacto de los

precios y las promociones en cada segmento.

173


BI para Ventas


• Departamento de ventas

El BI facilita la comprensión de las necesidades del cliente, así como responder a las

nuevas oportunidades del mercado.

• También son posibles análisis de patrones de compra para aprovechar coyunturas de

ventas con productos asociados.

174


BI para Atención al Cliente


• Departamento de atención al cliente

Aplicado a este ámbito, el BI permite evaluar con exactitud el valor de los segmentos del

mercado y de los clientes individuales, además de ayudar a retener a los clientes más

rentables.

175


BI para Customer Experience


• Cuando nos enfrentamos al reto de mejorar la experiencia de nuestros

clientes debemos poner en marcha los mecanismos que maximicen el valor aportado,

diferencien nuestra oferta y superen las expectativas del cliente, implementando

metodologías y herramientas que nos permitan definir, gestionar y medir esa experiencia.

176




• Cuando nos enfrentamos al reto de mejorar la experiencia de nuestros

clientes debemos poner en marcha los mecanismos que maximicen el valor aportado,

diferencien nuestra oferta y superen las expectativas del cliente, implementando

metodologías y herramientas que nos permitan definir, gestionar y medir esa experiencia.

177




• Una de las fases del proceso contempla la elaboración de un modelo de medición que

establezca los criterios para medir el éxito de la experiencia diseñada. En caso de no

alcanzar los objetivos establecidos estaremos en disposición de reaccionar y reconsiderar

la estrategia desarrollada.

178




• Existen numerosos modelos que pueden ser tomados como referencia para identificar qué

métricas y KPI’s se tienen en cuenta para la valoración de la experiencia de nuestros

clientes. Se agrupan en tres ámbitos diferenciados:

• Adquisición: orientados a medir la experiencia para incrementar la base de

clientes.

• Retención: orientados a mantener y aumentar el volumen de la base de

clientes que ya tiene la organización.

• Eficiencia: orientados a que la organización pueda hacer más por menos.

http://www.oracle.com/us/products/applications/cx-metrics-kpi-dictionary-

1966465.pdf

179


http://www.oracle.com/us/products/applications/cx-metrics-kpi-dictionary-1966465.pdf



180


Click en la imagen

http://www.oracle.com/us/products/applications/cx-metrics-kpi-dictionary-1966465.pdf



Entre los indicadores más representativos destacan:

181




Tasa de conversión (Conversion Rate)

• Determina cuántos de nuestros potenciales clientes se convierten en clientes. El objetivo es

llegar a descubrir cuáles son las motivaciones, dudas, emociones que llevan al consumidor

a entrar en una tienda o hacer click en determinado producto, maximizar las acciones que

están funcionando y llegar a él de la forma más rápida, directa y efectiva para que realice la

acción que esperamos.

• Se obtiene como resultado de dividir el número de objetivos conseguidos (compras,

descargas, registros, reservas, etc.) entre el número total de interacciones.

182




Valor medio de compra (Average Order Value)

• Mide la cantidad que se gasta un cliente cada vez que hace un pedido. Ayuda a entender si

los clientes tienden a comprar los productos más o menos caros, la cantidad de productos

que normalmente compran, y el coste de cada transacción en relación al tipo y cantidad de

productos. Posibilita segmentar a los clientes en función de su valor y personalizar la

recomendación de productos y servicio ofertados.

• Se calcula dividiendo el valor total de las compras entre el número total de compras durante

un periodo de tiempo determinado.

183




Tasa de Cancelación de clientes (Customer Churn Rate)

• Representa el porcentaje de clientes que no permanecen fieles a la organización, ya sea

por no comprar en un periodo de tiempo predefinido o por darse de baja.

• El seguimiento que se realiza del indicador permite determinar si nos están abandonando

los clientes, por qué motivos y en qué momento, así como definir mecanismos que detecten

clientes propensos a la baja en fases previas al abandono.

• Se calcula como el número de clientes dados de baja o que no han realizado compra

dividido por el número total de clientes activos en un periodo de tiempo determinado.

184




Net Promoter Score

• Mide la lealtad de los clientes, basándose en las recomendaciones de éstos. En palabras

de Fred Reichheld, que en 1993 elaboró la métrica, “la lealtad entusiasta de los clientes es

sin duda uno de los factores que más fomenta el crecimiento. Si bien no lo garantiza, por lo

general no es posible tener un crecimiento rentable sin esta lealtad”.

• Se basa en la pregunta ¿Qué probabilidad hay de que recomiende nuestra compañía o

marca a un amigo o familiar? Se valora en una escala entre 0 (Muy improbable) y 10

(Definitivamente lo recomendaría).

• Según los resultados, los clientes se clasifican en Promotores (asignan 9 ó 10 puntos),

Pasivos (asignan 7 u 8 puntos) y Detractores (asignan 6 puntos o menos). Restando el

porcentaje de detractores del porcentaje de promotores que llegue al Net Promoter Score,

que puede oscilar entre un mínimo de -100 (si cada encuestado es un detractor) a un

máximo de 100 (si cada encuestado es un promotor).

185


http://www.netpromotersystem.com/speaking-engagements/fred-reichheld.aspx



Índice de Satisfacción del cliente (Customer Satisfaction Index)

• La satisfacción proporciona una medida de referencia a lo largo del tiempo del rendimiento

de la estrategia diseñada y a su vez permite la detección de cambios y la comprensión de

los factores clave para fijar y alinear las prioridades a nivel organizativo.

• Un modelo sencillo se basa en la pregunta ¿Cómo calificarías tu experiencia en general?

Se valora generalmente en una escala entre 0 (Muy mala) y 10 (Excepcional).

• Pero existen modelos más complejos como el desarrollado por Kano en 1984 que permite

medir y evaluar el nivel de satisfacción del cliente mediante la diferencia que se establece

entre el sentimiento asociado a la calidad percibida frente a la esperada.

186


https://es.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_Kano



Índice de esfuerzo del cliente (Customer Effort Score)

• Busca determinar la facilidad o complejidad que conlleva para un cliente invertir su tiempo y

recursos para poder consumir o adquirir nuestro producto o servicio.

• Minimizar el esfuerzo que realiza el cliente para ver resuelta su petición simplificando la

experiencia, impacta directamente y significativamente en su satisfacción.

• Responde a la pregunta ¿Cuánto esfuerzo personal ha realizado para gestionar su

solicitud? ? Se valora en una escala entre 1 (Muy fácil) y 5 (Muy difícil).

187


Plataformas para Visualización de Datos


188


• Power BI

• Zoho Reports

Business Intelligence

10

189


Caso practico 4: Diseño de dashboards

para Atención al Cliente con Klipfolio

Descubrir lo que esconden los datos


190


Visualización de datos o BI VS Machine Learning


• Las herramientas del Business Intelligence tradicional funcionan muy bien para el análisis

de datos estructurados, para limpiarlos, procesarlos en tablas con una visualización

agradable y limpia.

• Sin embargo, no son capaces de dar solución (insight).

• No pueden separar la información realmente relevante de aquella sin valor para nuestro

negocio.

• El business intelligence y la analítica de datos tradicional nos da respuesta a lo que está

pasando en nuestro negocio.

• Pero, cómo contestamos a la pregunta: “¿por qué está pasando?”

191



• Es el proceso de búsqueda, interpretación, contrastación y comparación de datos que

permite un conocimiento en profundidad y detalle de los mismos de tal forma que se

transformen en información comprensible para el usuario.

192


Visualización de datos


• La visualización es una herramienta para ayudar al análisis y no un sustituto de la

habilidad analítica.

• Disponer de una buena herramienta de análisis, no es suficiente, también es necesario que

se disponga de conocimientos de marketing.

193


Visualización de datos


Machine Learning es un servicio de análisis predictivo en la nube que permite crear e

implementar rápidamente modelos predictivos como soluciones de análisis.

Puede trabajar desde una biblioteca de algoritmos lista para usar, utilizarlos para crear modelos

en un equipo conectado a Internet e implementar rápidamente la solución de predicción.

Comience con los ejemplos y las soluciones listos para usar de la Galería de Cortana

Intelligence.

194


Machine Learning

https://gallery.cortanaintelligence.com/


Machine Learning es un servicio de análisis predictivo en la nube que permite crear e

implementar rápidamente modelos predictivos como soluciones de análisis.

Puede trabajar desde una biblioteca de algoritmos lista para usar, utilizarlos para crear modelos

en un equipo conectado a Internet e implementar rápidamente la solución de predicción.

Comience con los ejemplos y las soluciones listos para usar de la Galería de Cortana

Intelligence.

195


Personalización de ofertas

https://gallery.cortanaintelligence.com/


• Un insight es algo que necesitamos cada día, pero que pocas veces encontramos.

• En el día a día de una empresa analizamos multitud de situaciones, datos, problemas, etc.

para poder tomar las decisiones más adecuadas sobre la estrategia de la empresa.

• En este análisis necesitamos encontrar la clave del problema, aquel dato que nos muestra

el camino a seguir.

• Esto es un insight.

196


Que es un Insight


• Confundimos insights con conclusiones.

• Para aclarar las diferencias partamos de su definición:

• Insight (nst)

"El acto o resultado del entendimiento de la interna u oculta naturaleza de las cosas o de

percibirlo de una manera intuitiva”.

“Un penetrante y frecuentemente repentino entendimiento, de una situación compleja o

problema”.

Fuente: (The American Heritage® Dictionary of the English Language)

197


Que es un Insight


Conclusión

Resolución que se ha tomado sobre una materia o deducción a que se ha llegado tras su

estudio o análisis

Fuente: (diccionario de la lengua española)

198


Que es un Insight


• Un insight implica percepción, entendimiento y conocimiento, una conclusión nos

habla de resolución, resultado y decisión.

• Son cosas parecidas, pero su implicación es totalmente diferente.

• Cuando hallamos un insight hemos encontrado la raíz del problema, la oportunidad, a

través de datos deducidos y no gracias a información “visible”.

• Con una conclusión tomamos decisiones en base a datos ya conocidos.

199


Que es un Insight


• Para terminar de aclararlo, os dejo la definición de insight llevada al marketing y a nuestra

audiencia (las dos primeras definiciones son de Consumer Truth):

• “Los insights son los aspectos ocultos de la forma de pensar, sentir o actuar de

los consumidores que generan oportunidades de nuevos productos, estrategias

y comunicación accionable para las empresas” (una revelación o

descubrimiento)

• Los insights surgen luego de una indagación a profundidad de los aspectos

ocultos, profundos, inconscientes o inconfesables del consumidor.

• El insight surge de un deseo, motivación o necesidad no revelada (latente) y a

menudo inconsciente.

•

200


Que es un Insight

http://www.consumer-truth.com.pe/Blog/

Un insight es algo que necesitamos cada día,

pero que pocas veces encontramos.

Como definir un

insight

• Partimos de la base de que definir

un insight supone buscar una

motivación no revelada y a menudo

inconsciente.

• Por lo tanto no lo podemos

encontrar por medio de una

metodología estructurada.


Un insight es algo que necesitamos cada día,

pero que pocas veces encontramos.

Como definir un

insight

• A continuación os propongo tres

formas de hacerlo que podéis usar

por separado o mejor, combinadas:


1. Análisis de datos

Como definir un

insight

• Dentro de la empresa tenemos

acceso a diversas fuentes de datos

que nos pueden ser de utilidad.

• Podemos estudiar desde la

evolución de las ventas relaciondas

con los precios y carácterísticas o

atributos del producto, hasta los usos

de las tarjetas de fidelización por

parte del cliente, las demos,

promociones, etc.


1. Análisis de datos

Como definir un

insight

• Si tenemos una estrategia de

medición bien optimizada y las

herramientas adecuadas, podremos

analizar el comportamiento de

nuestros usuarios en la web a la hora

de comprar, y definir cuál ha sido el

factor que más les ha empujado a la

compra.

• De este análisis podemos

deducir motivaciones no reveladas.


2. Observación del

cliente

Como definir un

insight

• Esta forma de obtener el insight es

igual de amplia que la anterior (e

incluso están relacionadas).

• Podemos hacer estudios de

experiencia de usuario,

encuestas, entrevistas en

profundidad, etc.


3. Brainstorming

Como definir un

insight

• La forma más sencilla.

• Simplemente pensando en el

cliente (teniendo información

previa), y buscando cuál prodría ser

esta motivación oculta, podemos

llegar a insights muy poderosos.


Machine learning

Inteligencia

artificial

• La inteligencia artificial (IA), o mejor

llamada inteligencia

computacional, es la inteligencia

exhibida por máquinas.

• En ingeniería informatica, una

máquina "inteligente" ideal es un

elemento racional flexible que

percibe su entorno y lleva a cabo

acciones que maximicen sus

posibilidades de éxito en algún

objetivo o tarea


Machine learning

Análisis de datos

• La analítica predictiva es la clave

que nos ayuda a detectar insigths

mediante el aprendizaje de las

maquinas (machine learning)

• Proporciona herramientas para

estimar aquellos datos de negocio

que son desconocidos o inciertos, o

que requieren de un proceso

manual o costoso para su

obtención.


Machine learning

Análisis de datos

• Machine Learning es una disciplina

científica del ámbito de la

Inteligencia Artificial que crea

sistemas que aprenden

automáticamente.

• Aprender en este contexto quiere

decir identificar patrones complejos

en millones de datos



Algunas preguntas que podemos formular

• ¿Este cliente me dejará por competidor?

• ¿Cuándo hará este cliente otra compra?

• ¿Este cliente renovará su suscripción?

• De todos mis clientes, ¿qué 10% deben recibir una oferta?

• ¿Qué oferta debe recibir este cliente?

• ¿Debe este cliente recibir una oferta promocional?

• ¿Este cliente responderá a esta campaña de marketing?

• ¿El cupón de 5€ o el 25% de descuento realmente produce que más clientes vuelvan a comprar?

• ¿Cuál es la probabilidad de que este cliente compre finalmente?

• ¿Este mensaje o opinión es positivo o negativo?



Algunas preguntas que podemos formular

• ¿Es el estado de ánimo general en Twitter en mi negocio positiva o negativa?

• ¿Cuántos nuevos seguidores recibiré la semana que viene?

• ¿Este cliente hará click en el enlace superior?

• ¿Cuál será mis ventas del cuarto trimestre para este territorio?

• ¿Qué otros productos es probable que este cliente compre?

• ¿Qué anuncio debe figurar primero para este lector?

• ¿Dónde debo colocar este anuncio en la página web para que sea es más probable que haga clic en él el

usuario?

• ¿Qué otros clientes tienen preferencias similares a este?

• ¿Cuál es una manera natural en que se dividen los clientes en grupos?


Machine learning

Análisis de datos

• El machine learning es un

algoritmo que revisa los datos y es

capaz de predecir comportamientos

futuros


Aplicaciones en la empresa

Machine Learning

• Los clientes tienen muchas opciones y pueden cambiar fácilmente entre los proveedores

de servicios.

• Mejorar las tasas de desgaste de los clientes y mejorar la experiencia del cliente son

valiosas formas de reducir los costos de adquisición de clientes y mantener un servicio de

alta calidad.

• Muchas industrias, incluyendo proveedores de telefonía móvil, utilizan modelos para

predecir qué clientes tienen más probabilidades de salir, y para entender los factores que

causan los clientes a dejar de usar su servicio. En este ejemplo, veremos como construir

un modelo predictivo con Azure machine learning y proporcionar una visión de datos

con Power BI.


Aplicaciones en la

empresa

Machine Learning

• Una empresa de telefonía quiere

saber qué clientes están en “peligro”

de darse de baja de sus servicios

para hacer acciones comerciales

que eviten que se vayan a la

competencia.

• ¿Cómo puede hacerlo?


Aplicaciones en la

empresa

Machine Learning

La empresa tiene muchos datos de clientes

• Antigüedad

• planes contratados

• consumo diario

• llamadas mensuales

• servicio de atención al cliente

• últimos cambios de planes contratados…


Aplicaciones en la

empresa

Machine Learning

• Seguramente los usa solo para facturar y para

hacer estadísticas.

• ¿Qué más puede hacer con esos datos?


Aplicaciones en la

empresa

Machine Learning

• Se pueden usar para predecir cuándo un

cliente se va a dar de baja y gestionar la mejor

acción que lo evite.


Aplicaciones en la

empresa

Machine Learning

• Los datos históricos del conjunto de los clientes,

debidamente organizados y tratados en bloque,

generan una base de datos que se puede

explotar para predecir futuros

comportamientos, favorecer aquellos

comportamientos que mejoran los objetivos de

negocio y evitar aquellos que son perjudiciales.


Aplicaciones en

la empresa

Machine

Learning

• La siguiente imagen es un

ejemplo de una predicción

simplificada basada en datos

de una compañía de telefonía

ficticia, pero usando una

herramienta de Machine

Learning real:


Aplicaciones en

la empresaLa visualización en árbol (en esta

imagen está simplificado, la

predicción real tiene muchos más

nodos) permite ver los patrones

que han seguido ciertos clientes

que se han dado de baja. En este

caso está resaltada una de las

ramas centrales, que indican un

patrón en el que el cliente:

1. Tiene más de 3 llamadas al

servicio de atención al cliente.

2. Llama menos de 171,95

minutos al día.

3. Las llamadas en horario

nocturno son inferiores a

189,02 minutos.


Aplicaciones en

la empresaSi el departamento de marketing

tuviera esta información, podría

proponerles proactivamente un

cambio de plan de tarificación o

podría revisar por qué han

llamado al servicio de atención al cliente para intentar mantenerlos.


Predicción en 3 pasos

Modelo predictivo

• En este vamos a ver un ejemplo práctico, paso

a paso, de cómo explotar datos que tenemos

en la empresa para tomar decisiones, en este

caso para evitar que un cliente se dé de baja

de nuestros servicios (y que probablemente se

vaya a la competencia).


Predicción en 3 pasos

Modelo predictivo

• Nuestra empresa ficticia ofrece servicios de

telefonía y la pregunta que queremos

responder es: “¿Este cliente se va a dar de baja

en los siguientes X meses?”. Las posibles

respuestas (nuestra predicción) son dos: sí o no.

• Los 3 pasos por los que pasaremos son:

1. Recopilar un conjunto de datos históricos de

valor.

2. Crear un modelo con los datos

(entrenaremos al sistema).

3. Hacer predicciones.


1. Recopilación de

datos

Modelo predictivo

• Normalmente están en diferentes repositorios:

• En el CRM de la empresa.

• En bases de datos SQL (o noSQL).

• En las redes sociales.

• En el programa de facturación empresarial ERP.

• En la plataforma de marketing


1. Recopilación de

datos

Modelo predictivo

• Frecuentemente estos datos están “sucios”, es

decir, tienen errores o discrepancias entre los

diferentes campos. Por ejemplo, es posible que

la letra “ñ” o los acentos estén codificados en

diferentes formatos en función de dónde

hayamos recogido el dato. La fase de limpieza

de datos comprende, entre otras tareas:

• Igualar formatos

• Descartar campos

• Dar formato a fechas

• Eliminar columnas duplicadas

• Borrar registros no útiles


Tipos de carácterísticas

• Para predecir las bajas de un servicio de

telefonía podemos dividir las características en

4 grupos:

1. Características del cliente: información básica

del usuario (por ejemplo edad, sexo, ciudad de

residencia…).

2. Características de soporte: son datos sobre la

interacción del usuario con el servicio de

atención al usuario (número de llamadas,

cuestiones planteadas, valoración de su

satisfacción…).

3. Características de uso: uso que hace el

abonado del sistema (número de interacciones

con el servicio, planes contratados, gasto

mensual…).

4. Características adicionales o de contexto: otro

tipo de información útil para la predicción (por

ejemplo, la antigüedad del cliente).


El fichero que usaremos es un CSV tiene información de 3.333 abonados y tiene este aspecto:

El fichero que usaremos es un CSV tiene información de 3.333 abonados y tiene este aspecto:

Cada línea corresponde a un abonado, con sus características y con

una última columna que indica si ese abonado se dio de baja o no

(columna “churn”).


2. Entrenar al sistema.

Modelo

predictivo

• En este paso la herramienta va a detectar los

patrones de comportamiento que llevan a los

abonados a darse de baja.

• En la vista de Dataset hacemos click en “CLICK

MODEL”:


2. Entrenar al

sistema. • Un árbol de patrones

representa un modelo en el

que cada nodo está

asociado con una pregunta

a un valor de una

característica, con un

número de posibles

respuestas La respuesta a la

primera pregunta está en el

nodo superior.

• Según se baja por los nodos

del árbol se van

respondiendo a más

preguntas.

• El valor del último nodo nos

da la predicción del modelo.

Cada nodo lleva asociada

una confianza en tanto por

ciento.


3. Hacer la predicción

Modelo

predictivo

• Vamos a usar una de las más sencillas. Se

trata de una predicción individual, de un

único abonado, con las características que

definamos nosotros.

• Para empezar, en la vista del modelo pulsa

en el icono de la nube representado con el

rayo y después en “PREDICT”:


Mejores prácticas de NPS: ¿Qué es Net PromoterScore℠ y cómo me puede ayudar?

NPS


Net Promoter Score

NPS

• Net Promoter Score es una métrica

elaborada por primera vez en 1993 por Fred

Reichheld y posteriormente adoptada por

Bain & Company y Satmetrix en 2003 como

una manera de pronosticar el

comportamiento de los clientes cuando

realizan compras y recomendaciones.

• Después de enviar 20 cuestionarios distintos

a miles de clientes en seis industrias, el

equipo de investigación de Reichheld

encontró que una sola pregunta se

destacaba por ser la que mejor correlación

establecía entre las compras y las

recomendaciones que hacían los clientes.


Net Promoter Score

NPS

• La pregunta se ha convertido en la base de

NPS y ha sido ampliamente adoptada por

distintas compañías para medir la

satisfacción de sus clientes.


Net Promoter score

NPS

• NPS se distingue de otras métricas porque

no mide la satisfacción de un cliente con

respecto a un evento específico o una sola

interacción.

• Más bien, NPS está diseñado para medir la

lealtad general de sus clientes hacia su

marca.


Net Promoter Score

NPS

• NPS registra la lealtad de sus clientes

realizando una encuesta con una sola

pregunta: "¿Qué probabilidades hay de

que recomiende la compañía x a un amigo

o colega?"

• Luego se le solicita al cliente que

proporcione una puntuación del 0 al 10,

que luego se usa para calcular la

puntuación Net Promotor Score de la

compañía.


Net Promoter Score

NPS

La encuesta se compone de una pregunta

general y una segunda pregunta que ayuda a

entender la opinión positiva o negativa del

cliente:

1. En una escala de cero a diez, ¿Qué tan

dispuesto está usted a recomendar la

empresa / marca / producto a un familiar,

amigo o colega?

2. ¿Por qué me recomienda o no me

recomienda?


Net Promoter Score

NPS

• Los resultados se agrupan en tres

categorías:

1. Detractores son aquellos que no nos

recomendarían.

2. Neutros son aquellos que no se pronuncian,

es decir, no manifiestan una tendencia

clara.

3. Promotores, son aquellos que han tenido

una buena experiencia con la empresa y

por lo tanto son clientes fieles que debiesen

comprar más y recomendarnos con otros.


Net Promoter Score

NPS

• vamos a ver brevemente como se calcula

el índice luego de haber realizado la

encuesta.


Net Promoter Score

NPS

• Si encuestamos a 350 clientes y los

resultados son:

• Detractores: 200 califican de 0 a 6

• Neutros: 50 califican de 7 a 8

• Promotores: 100 califican de 9 a 10


Net Promoter Score

NPS

• Tenemos que:

• Detractores: 200/350 = 57%

• Neutros: 50/350 = 14%

• Promotores: 100/350 = 29%


Net Promoter Score

NPS

• Finalmente al restar el porcentaje de

Promotores versus Detractores:

• Tenemos que es un -28%


Net Promoter Score

NPS

• El NPS puede fluctuar entre -100 y 100 por lo

tanto si es positivo podemos decir que

estamos en un buen pie, sin embargo es

importante evaluar otras condiciones como

el NPS del mercado, del tipo de producto,

negocio, etc.

• Si el NPS de la industria“Telefonía móvil” es -

35% significa que estamos mejor que el

promedio de la industria.


Digital CXM

• Está claro que no somos seres racionales,

por lo que crear las condiciones para que

las personas nos prefieran nos dará un valor

diferencial difícilmente recuperable.

• Dejar de pensar en nosotros para pensar en

ellos, poner a las personas en el centro de

la organización supone dejar de ofrecer

atributos racionales para llegar a ofrecer

atributos emocionales.

Conclusiones


Digital CXM

• Un 95% de nuestras decisiones son

emocionales, no somos conscientes del por

qué de la respuesta que damos, cifra más

que suficiente para que hagamos este

cambio que proponemos, que olvidemos el

producto y los procesos y pensemos en las

personas.

Conclusiones


Digital CXM

• En tiempos de crisis, las medidas de

retención y fidelización del cliente se

imponen frente a cualquier campaña de

captación.

• En este sentido, los profesionales abogan

por un enfoque centrado 100% en el

cliente.

• Éstas son las claves:

Conclusiones


Digital CXM

• Crear con el cliente una relación más

cercana y permanente.

• Establecer una escucha activa del cliente,

saber qué demanda y adaptarse a sus

necesidades

• Invertir en una mayor personalización de los

servicios

• Aumentar el nivel de satisfacción y

fomentar la empatía y la confianza con los

clientes.

• Hay que ofrecer productos de calidad pero

con valor añadido. Proporcionar una

buena experiencia al cliente es clave.

Conclusiones


Digital CXM

• Adaptarse a las nuevas tecnologías y

aprovechar el valor que proporcionan las

redes sociales ya que son una ventana

única para conocer qué está pasando con

cada marca.

• Las soluciones tecnológicas permiten

mejorar la comunicación de forma

multicanal, adaptándose cada al tipo de

cliente porque él es quien debe determinar

cómo quiere que se comuniquen con él, en

caso contrario, se frustrará su experiencia

Conclusiones


Digital CXM

• No se debe tratar a todos los clientes por

igual, ni centrarse únicamente en el

momento de compra, sino que hay que

analizar el ciclo de vida de cada uno y

actuar de forma consecuente y

diferenciada en los casos en los que se

detecten quejas o posibles bajas.

Conclusiones


Hola hola hola hola hola hola hola hola Hola hola hola ...

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