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Se trata de documento que presenta la caracterización, análisis y proyección

del Hospital Artémidez Zatti de la ciudad de Viedma Pcia. de Río Negro, realizado en el año 2004, a la luz de las reformas del Sistema de Salud llevadas

a cabo en las décadas previas

Hospital Artémides ZattiViedma Pcia. Río NegroProyecciones y sugerencias para mejorar el Modelo de Gestión vigente

Esp. Silvia Heckel Ochoteco

Hospital Artémidez Zatti - Proyecciones y sugerencias para mejorar el Modelo de gestión vigente 2004 por Esp. Silvia Heckel Ochoteco se distribuye bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivar 4.0 Internacional.

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INDICE

TEMASTEMAS PÁG.

I.- DESCRIPCIÓN.I.- DESCRIPCIÓN.

I. 1.- CARACTERIZACIÓN: CONTEXTO Y POLÍTICASI. 1.- CARACTERIZACIÓN: CONTEXTO Y POLÍTICAS

II.1.a.- Breve Historia

I.1.b.- Objetivos de la Organización

II.1.c.- El Impacto de las reformas en la Salud Pública: El Hospital Área Programa Viedma

I.-2.- ESTRUCTURA

II.2.a.- Ubicación

II.2.b.- Especialidad

II.2.c.- Planta de Personal

II.2.d.- Estructura Organizacional

II.2.e.- Nivel de Instrucción y sistemas de capacitación.

II.2.f.- Sistema de Promoción

II.2.g.- Programas y actividades:

II.2.h.- Programación y sistemas de control de gestión

I.3.- ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

II.3.a.- Salarios

II.3.b.- Sistemas de recompensa

II.3.c.- Presupuesto, gastos fijo y variables.

I.4.- ASPECTOS NORMATIVOS

II.4.a.- Normas de creación

II.4.b.- Misiones y Funciones

II.4.c.- Indicadores de rendimiento

I.5.- ESTRUCTURA Y DISEÑO EDILICIO

II.- ANÁLISIS

III.- PROYECCIÓN

IV.- SUGERENCIAS

V.- BIBLIOGRAFÍA

 

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I.- DESCRIPCIÓN.I.- DESCRIPCIÓN.

I. 1.- CARACTERIZACIÓN: CONTEXTO Y POLÍTICASI. 1.- CARACTERIZACIÓN: CONTEXTO Y POLÍTICAS

I.1.a.- Breve Historia

El Hospital Artémides Zatti de Viedma fue creado y fundado por primera vez en

1913 con el nombre de “Hospital San José”, primera institución sanitaria de la Patagonia.

Este hospital estaba ubicado en la manzana histórica de la Ciudad, fue demolido en

1941 y trasladado a una sala en el actual Colegio Don Bosco.

El 9 de diciembre de 1944 se funda con su nombre actual, en reconocimiento al

enfermero Santo de la Patagonia, cuya historia de vida está íntimamente ligada a la historia

de esta institución.

Posteriormente se producen numerosas ampliaciones, realizándose una

remodelación total durante 2001.

I.1.b.- Objetivos de la Organización

      Diseñar pautas de organización y gestión en salud que generen una red social de

referencia y contrarreferencia, posibilitando la inserción comunitaria y la

programación local participativa y promoviendo la estrategia de Atención Primaria

de la Salud, la descentralización, los cuidados progresivos, la atención domiciliaria,

la autogestión comunitaria entre otras.

      Promocionar comunidades comprometidas con su propio nivel de salud,

instalando procesos de capacitación-investigación-acción en su seno.

      Desarrollar unidades de servicios de salud, con real enfoque en APS, prestando

atención especial a los problemas prioritarios de salud presentes en grupos humanos

vulnerables, con programas específicos.

      Fortalecer el Recurso Humano, mediante acciones que favorezcan la calidad de

la atención de salud que se brinda y posibiliten el desarrollo de los agentes.

I.1.c.- El Impacto de las reformas en la Salud Pública: El Hospital Área Programa Viedma

Los diferentes procesos de cambio vividos durante los años ’90 tuvieron su correla-

to directo sobre la política social ejecutada por los hospitales rionegrinos, es decir, modifi -

caron sustancialmente la manera en que estos contribuyen al bienestar general de la pobla-

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ción a través de la prestación de servicios centrados en los siguientes ejes: asistencia y reha-

bilitación, promoción de la salud y prevención de la enfermedad.

La Reforma del Estado en Río Negro tuvo características particulares que la diferen-

ciaron de otros procesos provinciales. A mediados de la mencionada década, nuestra pro-

vincia sufrió el embate del denominado “efecto tequila”, que marcó cuestionamientos en

términos de legitimidad fiscal y racionalidad administrativa. Hasta 1995 la reestructuración

del Estado implicó la sanción de una serie de derechos de inclusión ciudadana, tal como la

participación comunitaria en el sistema de salud, con una fuerte actuación del mismo en el

desarrollo económico.

Las diferencias entre el modelo nacional, involucrado en la primer reforma, y el pro-

vincial, con el Estado como principal actor del desarrollo económico, llevaron a una situa-

ción de tensión y conflicto social, en pos de evitar la modificación sustancial del Estado

tal cual estaba concebido. A pesar de lo cual este sufrió profundas transformaciones en su

tamaño y sus roles, con implicancias para toda la sociedad, cambiando el papel del Estado

Provincial en las políticas sociales. 1[1]

Entre las diversas medidas adoptadas, para sobrellevar el período de crisis político-

financiera, las que más afectaron al recurso humano de los hospitales rionegrinos, fueron la

reducción de salarios a la Administración Pública y el plan de desvinculaciones de emplea-

dos estatales, llevando esto a una pérdida del compromiso del trabajador hospitalario y a un

fuerte desequilibrio en las plantas de las unidades asistenciales.

En relación a las políticas sociales el Informe del Banco Mundial del año 1987 para

los países en desarrollo muestra tres instrumentos fundamentales: descentralización, privati-

zación y focalización.

La descentralización en Río Negro se inicia, en el año 1992, con la sanción de la

Ley de Reformulación Administrativa del Sub-sector Público de Salud (Ley 2570). En

ocasión del Encuentro Internacional sobre el Seguro Público de Salud, realizado en 1998 en

San Carlos de Bariloche, el entonces Gobernado, Dr. Pablo Verani, decía en su discurso

1[1] . “Las Políticas Sociales en los ’90. Provincia de Río Negro”. 2004.

 

 

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inaugural: “Concebimos la descentralización como una estrategia de mejoramiento de la

efectividad de las acciones en Salud, acercando al usuario, al ciudadano, directamente a las

decisiones sobre el servicio, otorgándole la posibilidad de control sobre el mismo”.2[2] Este

proceso se basó en dos concepciones, desde una concepción democrática, como cambio en

el sistema de poder y desde una concepción neoliberal, como búsqueda del equilibrio fiscal

en la asignación de recursos.

La Ley 2570 promueve la participación de diferentes actores desde tres niveles:

Consejo Local de Salud, Consejo Zonal de Salud y Consejo Provincial de Salud. El Conse-

jo Local de Salud del Área Programa Viedma se constituye con sus miembros habituales

(Director del Área Programa, representante por el Consejo Asesor Técnico Administrativo,

representante de los trabajadores, del legislativo y del ejecutivo municipal) y asegura la par-

ticipación comunitaria a través de los representantes por las juntas vecinales y comisiones

de fomentos de las áreas rurales.3[3]

La estrategia de privatización asume la modalidad de privatizaciones periféricas.

Toman la forma de privatización del cobro a las obras sociales de los servicios de salud,

brindados por el hospital a sus afiliados y la de privatización de servicios de apoyo, a través

de la tercerización destinada a agentes públicos desvinculados a ese fin .4[4]

Con la privatización del Fondo de Obras Sociales (FOS) se buscaba mejorar el re-

cupero del gasto e, indirectamente, “se incrementará en forma importante el salario de los

trabajadores”, según decía el Secretario de Salud Dr. Javier Vilosio. En Diciembre de 1998

se adjudicó el manejo del FOS al Consorcio Hospitalario de Cataluña (CHC), siendo el ob-

jetivo manifiesto de la privatización agilizar el cobro a las obras sociales. 5[5]

Por otra parte la tercerización de servicios solo fue implementada en los hospitales

de Río Colorado, Choele Choel y Viedma. En este último se efectivizó la entrega del servi-

cio de cocina, interesando a sólo un empleado de la cocina, siendo los otros tres reubicados

en otros sectores del hospital.

2[2] “Encuentro Internacional sobre Seguro Público de Salud”. Año1998.

3[3] “La Salud Pública en los tiempos del neoliberalismo. Políticas sociales en los `90. Año 2002

4[4] Idem 15[5] Idem 1

1

La Nación, toda, vio virar la implementación de sus políticas sociales desde una óp-

tica universalista hacia una de fuerte focalización, con el objetivo de lograr una mayor efi-

ciencia en el uso de los recursos. En la Provincia de Río Negro, a la crisis estructural del

conjunto de las políticas sociales, se sumó la crisis fiscal del año ’95, implicando esto una

mayor restricción del gasto social.

El modelo de atención universalista de la salud pública rionegrina se contradice, en

la práctica, con la marcada focalización en la prestación de servicios e implementación de

programas. Desde los niveles de decisión y desde el discurso se intentó restringir el proceso

focalizador, visión que no se pudo mantener en los niveles de implementación, producién-

dose una disociación entre la visión universalista y la focalización puesta en marcha en la

práctica.

En la segunda fase de las reformas de los años `90 se recomienda la generación de

seguros de salud, con la intención de brindar umbrales mínimos de atención. El Seguro

Provincial de Salud (SPS) surge, en ese contexto, como la política pública de salud por de-

finición. En una primera instancia pretendía asumir la cobertura de todos los habitantes de

la provincia, sin protección social del algún tipo, y de aquellos, que aún teniéndola, no po-

dían acceder realmente a sus beneficios. En segundo lugar el SPS aspiraba a convertirse en

el ente regulador y administrador del conjunto de la Seguridad Social Provincial, concen-

trando la oferta de servicios en una red prestadora público privada integral, con administra-

ción autárquica, regulando calidad y normas de gestión.

I.-2 .- ESTRUCTURA

I.2.a.- Ubicación

El Hospital Área Programa Viedma, situado en la ciudad homónima, capital

provincial, se ubica en el Dpto. Adolfo Alsina, en el este de la provincia, en el denominado

Valle Inferior del Río Negro, sobre la ruta Nacional Nº 3, a 996 km. de la Capital Federal.

Conjuntamente con el Hospital de la ciudad de Carmen de Patagones, de la Provincia de

Buenos Aires, se responsabiliza de la salud de la población de la denominada Comarca

“Viedma – Patagones”.

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I.2.b.- Especialidad

Es un Hospital General de Compejidad VI, cabecera de la III Zona Sanitaria. Su

área programática se extiende desde el Río Negro al NE, hasta la costa Atlántica en el Sur.

Cubre 50.000 habitantes de la ciudad de Viedma, llegando a 120.000, si considera la

población de su zona de influencia. Cuenta con 11 centros de Salud, 8 de ellos urbanos y 3

semirurales.

I.2.c.- Planta de Personal

Actualmente el hospital cuenta con 499 empleados cuya distribución por puesto de

trabajo se adjunta como Anexo I. En la mencionada planilla se presentan distribuidos

teniendo en cuenta los escalafones que rigen para el personal, (Leyes 1844 y 1904). Se ha

sancionado una ley provincial aprobando un escalafón único.

I.2.d.- Estructura Organizacional

En el Hospital Área Programa Viedma es posible distinguir una estructura formal y

otra informal. En cuanto a la estructura formal, rige lo establecido por Resolución

N°745/86 del Consejo Provincial de Salud Pública de Río Negro, el organigrama aprobado

se adjunta al trabajo como Anexo II.

A partir del año 1998 el Hospital abandona la tradicional forma de organización en

servicios que responden a las especialidades médicas, pasando a otro basado en los

cuidados de enfermería que requiere el usuario. Se ha generado una estructura informal

que no ha sido reflejada en un nuevo organigrama.

I.2.e.- Nivel de Instrucción y sistemas de capacitación.

Respecto al nivel de instrucción, sólo dos agentes no han completado su escolaridad

primaria, el 50% del personal cuenta con nivel medio completo y un 20% nivel medio

incompleto. Los profesionales y técnicos se encuadran en nivel de formación superior

terciaria o universitaria.

La sanción de la Ley de la Función Pública, en la que se plantea la transformación

del Estado basada en la profesionalización sus empleados, significó a nivel del hospital ana-

lizado, una fuerza motivadora hacia programas de terminalidad de los estudios, fundamen-

talmente en lo relacionado al secundario. Por otra parte el personal de enfermería modificó

el perfil instruccional de la planta, incrementandosé en un 20% las profesionales con nivel

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de grado. Similar situación se dio con el personal administrativo que accedieron a las Tec-

nicaturas en Políticas Públicas y Administración.

Mucha de estos logros se han debido a la implementación de Programas de

Formación y Capacitación, como parte de un proyecto llevado adelante entre el Gobierno

Provincial y la U.P.C.N.

De este consenso se creó la Redfensur, Red de Formación en el Sur, en el marco de

la cual y en base a diversos convenios se logró el programa de profesionalización de

auxiliares de enfermería, el programa de formación de Licenciados de Enfermería, con la

Universidad Nacional San Juan Bosco, el Programa de Formación de Medicina General y

Familiar, con la Universidad Nacional de La Plata, el Programa de Formación en Salud

Comunitaria para agentes del primer nivel, con la Fundación Unidas y la Universidad

Bolivariana.

Además se desarrollaron los programas de capacitación Nivel General y Específico,

que son parte del sistema de capacitación para la carrera administrativa.

Por otra parte el Hospital Organiza a través de su Comité de Capacitación diversas

actividades que contribuyen a la cualificación del personal.

I.2.f.- Sistema de Promoción

En la actualidad el personal hospitalario reviste en dos escalafones, la Ley 1844,

para el personal administrativo, auxiliar asistencial, servicios generales y mantenimiento y

la Ley 1904, que comprende al personal profesional y técnico asistencial.

Ambos escalafones proponen un sistema de promoción automático basado en la

antigüedad, existen algunos requisitos de evaluaciones periódicas que no se cumplen en la

realidad.

Tampoco se cumple con lo que respecta al régimen de promoción para ocupar

cargos jerárquicos, los cuales son designados por las autoridades del Poder Ejecutivo, o la

misma autoridad hospitalaria para el caso de cargos de menor jerarquía.

Por Ley de Emergencia se encuentran suspendidas las promociones en todo el

ámbito de la administración pública.

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Está sancionada una nueva Ley de Escalafón N° 3487, que basa la carrera

administrativa en un sistema de promoción horizontal, relacionado con el esfuerzo de los

trabajadores y uno vertical, en relación a las necesidades organizacionales.

I.2.g.- Programas y actividades:

El Hospital cuenta y realiza actividades que se generan desde los Programas

centrales. En los Centros de Salud se desarrollan otros de nivel local.

Respecto a los Comités están integrados por distintos profesionales que tienen que

ver con la temática a tratar y son: el de Control de Infecciones, el de Historias Clínicas, el

de Capacitación, Tumores, entre otros.

El Servicio de Salud Mental ofrece a la comunidad los espacios grupales para el Grupo

GIA, grupo con familiares de usuarios en crisis de descompensación y en riesgo

biopsicosocial, grupos de vida para usuarios con conductas adictivas y grupos de

orientación a familias con problemas diversos.

Se llevan a cabo así, las siguientes tareas:

Atención en consultorios e internación de las 5 especialidades básicas

Servicio de emergencia con guardias activas permanentes de medicina general, Cirugía,

Clínica médica, Radiología, Salud Mental, Pediatría, Terapia Intensiva y

Tocoginecología y pasivas del resto de las especialidades (Neurocirugía, oftalmología,

Fisiatría, Salud Mental, Cardiología, Neurología, Cirugía Traumatología, Farmacia,

Hemoterapia, Instrumentadoras, Laboratorio, Servicio Social, Unidad de Derivaciones)

Atención de Centros de Salud de medicina general y atención programada de las

especialidades

Neonatología - Terapia intensiva – Otorrinolaringología – Oftalmología –

Dermatología – Neurocirugía - E.T.S. – Oncología – Gastroenterología – Urología –

Nefrología – Neurología – Cardiología – Fisiatría – Odontología – Hematología -

Anatomía patológica – Traumatología – O.R.L. – Psiquiatría – Alergología –

Reumatología – Laboratorio – Electrocardiología – Endoscopía

Servicios Técnicos y auxiliares de mayor complejidad llegando a ser Unidades y

organizados para acompañar el proceso

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En el 1º Nivel se llevan a cabo acciones tales como: Vacunación programada - Dación

de leche - Rehabilitación nutricional - Controles de niño sano - Control prenatal -

educación sanitaria – Planificación familiar - Visita domiciliaria por agentes sanitarios -

Relevamiento de Hidatidosis y Chagas – Muestreos de agua – Prevención de SIDA y

ETS

Asimismo se atienden los siguientes Programas Prioritarios: Salud Mental –

Saneamiento Ambiental – Salud Escolar y Adolescente – Estimulación temprana

Nutrición – Salud Bucal – Salud Materno Infantil

Otras tareas relacionadas con 3º Nivel – Juntas Médicas – Comités de infecciones

hospitalarias – Comités de Capacitación – Derivaciones – actividades del Servicio

Social – Estadísticas – Vigilancia Epidemiológica –

Tareas administrativas y de mantenimiento, limpieza, transporte, traslado, etc.

Cuenta con programas de formación Superior de Enfermeras, de Auxiliares de

Enfermería Comunitario, de Agentes Sanitarios, en Medicina General Familiar, en

Salud Comunitaria para Agentes del 1º Nivel, Residencia Interdisciplinaria en Salud

Mental

A pesar de ser compatibles con la complejidad no cuenta con servicios de

Endocrinología , Anatomía Patológica, Infectología – neumonología – fonoaudiología

Por último es importante mencionar que este Hospital recibe derivaciones para

Terapia Intensiva y Neonatología de la III Zona Sanitaria (Hospitales de San Antonio

Oeste, Conesa, Sierra Grande, Valcheta y Guardia Mitre).

I.2.h.- Programación y sistemas de control de gestión

Salvo algunos intentos aislados y esporádicos de procesos de planificación

participativa en los centros de salud, en los cuales se pretendió adaptar las actividades a las

necesidades de la comunidad, en el Hospital Área Programa Viedma las actividades,

mayormente, se cumplen en forma rutinaria.

No existe una tarea conjunta de programación que involucre a la totalidad del

personal del hospital y permita el logro de una visión compartida, pero sí es posible

identificar programas en los que se coordinan las actividades de varios servicios. Ejemplos

1

de esto es la aparición de nuevos servicios en la institución, como el área de cuidados

paliativos e internación domiciliaria.

El primer nivel de atención tiene una estrategia de programación basado en la

articulación de las acciones de los programas verticales, sin embargo el segundo nivel de

atención organiza sus acciones centradas en la atención de la demanda.

La provisión en forma espaciada de los recursos económicos, conspira contra el

cumplimiento de las metas de la programación que se realiza en el área administrativa.

En consonancia con lo anteriormente expuesto el control de la gestión sólo se lleva

a cabo para las actividades del primer nivel, se miden las metas cuantitativas y no

cualitativas, no se encuentran implementados programas de garantía de calidad.

El área administrativa está sujeta a los órganos de control externos aprobados por la

Ley de Administración Financiera.

 

I.3.- ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

I.3.a.- Salarios

Los sueldos del personal de esta institución presentan diferencias aún entre personas

que cumplen idéntica tarea y poseen la misma antigüedad, estas diferencias no se dan sólo

por causa lógica como las asignaciones familiares, sino que se deben, en su mayoría, a la

existencia de más de 50 adicionales que se han otorgado como compensación a los bajos

salarios del personal.

Estos adicionales remuneran diferentes situaciones tales como desplazamiento,

trabajo nocturno, jornada hospitalaria, turnos rotativos, función asistencial , dedicación

exclusiva, full de oro, etc.

El personal profesional incrementa sus bajos salarios mediante el cobro de tres tipos

de guardias: pasivas, activas, directivas, estas últimas remuneran actividad asistencial

programada.

Por esta razón, para este trabajo, se ha decidido consignar el sueldo promedio para

cada agrupamiento de personal. Los mismos son

AGRUPAMIENTO SUELDO NETO GUARDIAS

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PROMEDIO

Profesional $ 980 $ 1000

Técnico $ 650 $ 500

Administrativos $ 560 $ 120

Auxiliar Asistencial $ 620 $ 100

Servicios Generales $ 480 $ 80

Mantenim. y Prod $520 $80

 

I.3.b.- Sistemas de recompensa

Con excepción de lo percibido como cobro a las Obras Sociales de las prestaciones

que le brinda al hospital, que se reparte en forma igualitaria, sin parámetros de eficiencia,

no existen sistemas de recompensa, ya que el acceso a la capacitación también es masivo.

I.3.c.- Presupuesto, gastos fijo y variables.

Las diferentes fuentes de financiamiento, con que cuenta el Hospital Área Programa

Viedma, se pueden resumir de la siguiente manera: Fondos Permanentes de

Funcionamiento, con aportes provinciales provenientes de Rentas Generales; Fondos de

Obras Sociales, dependiente de la facturación y recaudación realizada por los empleados

hospitalarios; aportes comunitarios, a través de la Cooperadora hospitalaria.

El presupuesto de la Institución proveniente de Rentas Generales, para el año 2003,

fue de $2.494.800, del cual sólo se recibió el 80%, a lo que se le debe sumar $398.900

recaudados a través del Fondo de Obras Sociales para el mismo período. La distribución del

gasto por rubros se encuentra discriminado en el Anexos III.

Cabe aclarar que los fondos que se manejan desde el Hospital se destinan a

funcionamiento, casi exclusivamente, encontrándose centralizado el pago de salarios,

servicios y bienes de capital superiores a $3250. Lo aportado por la Cooperadora ascendió,

para el mencionado período, a $88.900, recibiéndose ese monto en equipamientos e

insumos.

Así también hay que considerar otros aportes provenientes de los diferentes

programas provinciales y nacionales en funcionamiento: Medicamentos del Laboratorio

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Zonal de Medicamentos (PRO.ZO.ME); Programa Remediar; Programa de Cáncer; de

Salud Reproductiva; Maternidad e Infancia; Programa Nutricional PEÑI; etc..

El presupuesto para estructura edilicia y equipamiento proviene de diferentes

fuentes de financiamiento aportadas por el Estado Provincial, ya sea a través de rentas

generales como de créditos externos; de esta manera en los últimos años el Hospital Zatti

casi duplicó la cantidad de metros cubiertos, llegando en la actualidad a 5005 m2

aproximadamente, y recibió equipos por un valor superior a los u$s 300000.

 

I.4.- ASPECTOS NORMATIVOS

I.4.a.- Normas de creación

La Constitución de la Provincia de Río Negro da el marco para la creación de los

servicios hospitalarios, ya que establece el concepto del sector salud responsable y

prestador. Si bien no existe una norma específica de creación del Hospital Artémides Zatti,

la Ley 2570 y sus antecesoras la Leyes N° 898, del año 1973 y la N° 2034, del año 1985,

crean y organizan un sistema público de salud en tres niveles: central, zonal y local. A tal

efecto se crean los Consejos Locales en cada hospital.

Por Resolución N° 745/96 se aprueba el Reglamento de las Áreas Programas y se

establece la conformación del sistema y la complejidad de sus efectores.

I.4.b.- Misiones y Funciones

La Resolución N° 745/86 establece los objetivos de las Instituciones Hospitalarias y

determina las misiones y funciones de cada unidad organizativa que integra la estructura

organizacional y de cada puesto de trabajo. Esta norma no ha sido modificada por lo cual se

encuentra desactualizada, lo que genera conflictos al momento de organizar las tareas.

I.4.c.- Indicadores de rendimiento

Al igual que otros sectores productivos de la comunidad, los servicios de salud

toman en cuenta para su evaluación, los productos finales de su quehacer, en este caso, las

prestaciones de salud. En los establecimientos de atención médica se puede dividir las

actividades en servicios generales, servicios auxiliares y de apoyo y servicios médicos. Para

cada sector se puede conocer los insumos y resultados, permitiendo la adjudicación del

gasto y determinación del costo operativo.

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La comparación de los resultados obtenidos con patrones preestablecidos, y con

servicios de similar nivel de complejidad, permite la evaluación de la actividad realizada,

con el objeto final de administrar los recursos encomendados por la comunidad de la forma

más eficiente, eficaz y efectiva posible, siendo válida también la comparación con

resultados obtenidos dentro de la misma institución en diferentes períodos de tiempo.

Como Anexo IV se adjuntan indicadores de rendimiento del Hospital Artémides

Zatti correspondientes al período Enero – Agosto de 2004, con su comparación con el

mismo período de los años 2002 y 2003.

 

I.5.- ESTRUCTURA Y DISEÑO EDILICIO

El Hospital Artémides Zatti cuenta en la actualidad con 5005 m2 cuadrados

cubiertos, con igual cantidad de metros destinados a estacionamiento para el personal y

parques que rodean el edificio, integrándolo con su entorno urbanístico, convirtiéndose, de

esta manera, en un importante espacio verde del centro de la ciudad.

La estructura edilicia respeta la construcción original que data de mediados de la

década del ’40, agregándose en el último lustro nuevos sectores que responden al desarrollo

de los servicios médicos ofertados.

Cuenta con un sector de circulación pública con acceso a admisión, sala de espera,

consultorios externos, vacunatorio central, farmacia, servicio de diagnóstico por imágenes,

guardia, registro civil, y servicios de nutrición y social; y otro sector de circulación

exclusivamente técnica con acceso a las salas de cuidados progresivos, maternidad e

infancia, neonatología, UTI, sector quirúrgico obstétrico y laboratorio central, además de

llegar por el mismo a los sectores de apoyo hospitalario (depósitos, mantenimiento, oficina

de personal, cafetería, cocina, etc.). También en planta baja se encuentra el servicio de

rehabilitación. En la planta alta se distribuyen las oficinas correspondientes al sector

administrativo, jefaturas de departamento y dirección.

Como una segunda etapa del desarrollo edilicio del Área Programa Viedma, en el

2003 se procedió a la refacción y/o ampliación de la totalidad de los Centros de Salud

dependientes de la misma.

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II.- ANÁLISIS

El Hospital Artémides Zatti se encuentra en un punto de inflexión saliendo de la

más profunda crisis por la que atravesó la institución.

En consonancia con las medidas de reforma se pueden enunciar algunas que tuvie-

ron un fuerte impacto en la institución hospitalaria: el proceso de desvinculación, que se

llevó a cabo sin planificación previa, hizo que se pierda, en la mayoría de los casos, al re-

curso humano más calificado para la tarea, esto sin contar que la misma crisis, y las poste-

riores que se fueron sucediendo hasta nuestros días, produjeron un aumento del porcentaje

de población que demanda servicios públicos de salud.

Respecto a la gestión hospitalaria el fracaso de la descentralización impacta en el

funcionamiento de los Consejos Locales, convirtiéndose éstos en órganos sin poder resolu-

tivo real, meros espectadores de las decisiones tomadas a nivel ministerial o en la dirección

hospitalaria.

La política de privatización no dio los frutos esperados, tanto fue así que jamás se

conocieron cifras públicas que pudieran mostrar un avance significativo en el cobro efecti-

vo a las obras sociales, con la consecuente disolución del contrato y endeudamiento del Es-

tado Provincial con el grupo inversor Catalán, ganador de la licitación. El manejo del sector

Facturación a las Obras Sociales, FOS, vuelve así a la órbita de los trabajadores hospitala-

rios, quienes a su vez, a través del sindicato mayoritario de la provincia, la UPCN, firman

un convenio, en mayo del 2003, para la gestión de cobranza, con un claro beneficio para los

empleados del sistema que empiezan a ver los resultados en la distribución de los porcenta -

jes que a ellos les corresponde.

La experiencia de la tercerización de servicios tampoco fue positiva en este hospi-

tal, procediéndose a una segunda etapa donde se hace cargo de la misma una empresa for-

mada por ex empleados del hospital de Choele Choel, MUSEVAM, quienes, si bien llevan

adecuadamente el servicio encomendado, no cuentan en la actualidad con ningún ex em-

pleado del nosocomio.

El fracaso de la focalización como estrategia para las prácticas sociales, llevó a que

en los últimos años se busque trabajar de manera mancomunada con la Municipalidad local,

1

lográndose un mejor resultado con la apertura propuesta por la gestión municipal que se

inicia en Diciembre de 2003.

El Seguro Provincial de Salud nunca logró implementarse, debido a que, especial-

mente desde el sector privado, surgen inquietudes no manifiestas en la etapa formativa,

como la subordinación a una política macro, dirigida por el sector público, con la conse-

cuente pérdida de poder que esto conlleva, a lo que se suman los constantes atrasos en los

pagos a las prestaciones realizadas, aumentando la tensión entre los sectores público y pri-

vado. Por otra parte los gremios denunciaban un desmantelamiento del sector público y una

encubierta privatización de los hospitales. Todo esto llevó al aplazamiento de lo que consti -

tuyó el principal esfuerzo de construcción de una política de salud pública para la provin-

cia.

En resumen todas las líneas de reforma enunciadas, aunque disfrazadas en argumen-

tos democratizadores, tuvieron por objeto mejorar la asignación de recursos financieros, lo

que no necesariamente significó una optimización en su uso, sino un intento de reducir el

gasto fiscal.

En relación a los Recursos Humanos se puede realizar el siguiente análisis de la

composición de la planta de personal, comparándolo con el modelo que fija porcentajes óp-

timos para un Hospital de esta complejidad.

 

MODELO TEÓRICO6[6] SITUACIÓN ACTUAL

Profes Aux y téc Serv Gral Adminis Profes Aux y téc Serv Gral Adminis

25% 37% 30% 8% 27,6% 41,5% 20,6% 10, 3%

 

No obstante ser el modelo un horizonte teórico, permite inferir que la planta del

Hospital se encuentra medianamente equilibrada, observándose un faltante en Servicios

Generales, especialmente de mucamas.

Existen muchas dificultades para retener el recurso humano profesional, dados los

bajos salarios del personal y la falta de incentivos con que cuenta el sistema.

6[6] Auditoría Médica en Salud.

1

Por otra parte los mayores conflictos de la institución son originados por las pujas

generadas por el escaso compromiso y cumplimiento de las normas hospitalarias por parte

del personal profesional, sobre todo de los especialistas.

Una de las grandes debilidades es la escasa formación de los Recursos Humanos en

herramientas relacionadas con la gestión, la planificación y programación, el control de

gestión y calidad de las prestaciones.

La existencia de dos escalafones de revista para el personal genera una serie de

dificultades en la gestión del recurso humano y la inexistencia de una carrera

administrativa, conspira contra la motivación tan necesaria para la tarea en salud.

La forma de remuneración del personal, especialmente el profesional, dificulta el

logro de los objetivos estratégicos de la institución, por cuanto se bonifica la actividad de

guardias, sin la cual los profesionales tienen un muy bajo nivel de ingresos, en detrimento

de actividades comunitarias. Es por ello que los centros de salud no adecuan sus horarios a

las necesidades de la gente.

El bajo nivel salarial general y la inexistencia de incentivos, genera un ambiente de

malestar y conflicto. Por otra parte se dificulta la retención del Recurso Humano mejor

formado, migrando hacia otras provincias.

Al estar la Gestión del Recurso Humanos fuertemente centralizada tanto en la

decisión de ingreso, régimen disciplinario y sistema salarial y la ausencia de sistemas de

promoción e incentivos, dan el marco para una situación compleja y conflictiva en relación

al manejo de personal, especialmente su motivación y en la adecuada programación de

actividades.

La organización de la internación, en función de los cuidados de enfermería que

requiere el paciente, permitió el desarrollo de la misma bajo la modalidad de Cuidados

Progresivos, con lo que se consiguió una optimización del número de camas disponibles,

que pasaron de casi 70 al momento de su inauguración, a solo 82 en la actualidad, a pesar

del aumento total de la población y el aumento porcentual de la demanda experimentado

desde 1944 a la fecha.

Respecto a la producción hospitalaria, si bien se procesan los datos y los mismos

son utilizados para la toma de decisiones en el nivel local, no existe en la actualidad ningún

1

instrumento que relacione los productos obtenidos con mecanismos de distribución de

recursos desde el nivel ministerial, por lo que no hay incentivos para la búsqueda de

resultados, al permanecer fuertemente atada la asignación presupuestaria sólo a grandes

indicadores demográficos.

Por otra parte los criterios distributivos adolecen de la celeridad necesaria para

adaptarse al constante aumento de la demanda que vive el nosocomio, habida cuenta de

que, por un lado, el costo de vida cada vez más alto determina que la población,

independientemente del tipo de cobertura social que posea, concurra en masa a los servicios

aquí brindados, y por otro lado, un sector de la población “vota con los pies” y opta por la

integralidad de atención de los servicios hospitalarios, donde, una vez superadas las

barreras de accesibilidad comunes a los servicios públicos de salud de la provincia, el

usuario tiene garantizado el acceso a los diferentes niveles de atención que su dolencia

requiera.

Respecto a la estructura edilicia en varias áreas existe un único acceso para el

público y el personal, dificultando la tarea y generando una importante barrera de

accesibilidad para una población de usuarios que debería contar con condiciones especiales

de acceso.

III.- PROYECCIÓN

Las características de ciudad fuertemente administrativa, con escaso desarrollo

industrial y agropecuario, hacen que en este apartado se trace un posible escenario para el

Hospital Artímedes Zatti, para los próximos tres años, con muy pocas modificaciones de lo

que se aprecia actualmente.

Si bien es posible esperar un inminente aumento salarial, ya enunciado para los

empleados públicos, también es claro que el mismo no tendrá un impacto en el consumo

interno que modifique la actual tendencia de crecimiento de la demanda hospitalaria.

Por otra parte la reactivación económica que puede apreciase a nivel nacional, no ha

tenido un impacto a nivel local que permita modificar los indicadores socio económicos de

nuestra comunidad. Asociado a esto, el escaso desarrollo que se puede proyectar para el

alicaído sector privado, permite suponer que los habitantes, de los distintos estratos

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sociales, continuarán eligiendo al hospital público como el principal prestador de servicios

de salud.

La fuerte función de rectoría que ha comenzado a ejercer el Ministerio de Salud de

la Nación, concretado, ente año, en la Plan Federal de salud, validado por todas las

jurisdicciones, permite visualizar un nuevo modelo sanitario donde la Atención Primaria de

la Salud abandone el plano discursivo. De seguir transitando este camino, el Hospital

Artémides Zatti logrará mejorar sus indicadores sanitarios, fortaleciendo la participación

comunitaria, el trabajo interdisciplinario, la promoción y la prevención.

De esta manera la institución hospitalaria se jerarquizará en la interrelación con

otros sectores y en el compromiso por la resolución de los problemas de salud de la

comunidad viedmense.

Otro escenario posible a plantear surge de la implementación de políticas

instrumentales en relación al Recurso Humano Provincial, así como al diseño de nuevos

modelos de gestión sanitaria en la provincia. La puesta en marcha de las legislaciones

vigentes y la continuidad de algunos proyectos de organización sanitaria planteados por los

equipos del Ministerio de Salud Provincial, permitirán al Hospital posicionarse ante la

demanda creciente con un criterio de planificación de la oferta y no la mera resolución de

problemas coyunturales.

IV.- SUGERENCIAS

La necesidad de fortalecer la APS como eje rector de todo el sistema y de consolidar

redes de servicios pensadas en función de las necesidades de los ciudadanos, marcan el

camino hacia donde deben dirigirse las propuestas de mejoramiento de la situación actual y

futura.

Los problemas sanitarios no son exclusivamente una cuestión de recursos

económicos, sino que muchos de ellos están originados en la ausencia de políticas, tanto a

nivel provincial como local. Sin claridad es este aspecto se estaría caminando en círculos,

pretendiendo que se avanza cuando en realidad solamente se estarían dilapidando los

recursos sin llegar a ningún lado. Las políticas locales propuestas deben nutrir y a la vez

nutrirse de las políticas provinciales de salud, que incluyan los principios de universalidad,

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equidad y calidad, y que, ya en su formulación, presenten metas y objetivos claros y

concretos, que permitan la evaluación permanente de las mismas y su prosecución o

discontinuidad en función de este seguimiento.

Es primordial que el Consejo Local de Salud asuma un rol activo en el debate de las

ideas en salud, generando espacios de discusión que superen la barrera de su estructura,

incentivando la planificación participativa, para lograr desarrollar y fortalecer una visión

compartida, un horizonte común hacia el cual caminar; con el objetivo de mejorar la

calidad del servicio que se brinda, ya que los integrantes de la comunidad serán los

primeros beneficiarios este crecimiento.

La participación comunitaria supone una modificación de la cultura organizacional,

la que no será posible sin la aceptación de la misma por parte de los trabajadores

hospitalarios. Ello debe lograrse con el previo ejercicio de los mismos en los procesos de

gestión, basados en una visión sistémica de interacción e interactuación.

Solo el sentido de pertenencia, el compromiso a través de objetivos claros y la

participación como fuera planteada, permitirá contrarrestar la desmotivación del personal,

ya que no hay acción sin el consenso de los actores. Al no poder modificar la situación

salarial de los mismos, que continua centralizada, los incentivos para fortalecer los

vínculos de cada trabajador con la institución, deben centrarse en aquellos que destaquen su

importancia como individuos dentro de la organización, en facilitar la formación y la

investigación, en asegurar la continuidad de los proyectos, en mejorar el lugar y las

condiciones de trabajo y en la promoción y el desarrollo de la carrera profesional.

Parte fundamental de lo anteriormente planteado, es la implementación en su

totalidad del estatuto escalafón, posibilitando que sólo quienes se comprometan y

desarrollen competencias adecuadas, puedan seguir avanzado en el sistema. Al mismo

tiempo permitiría el desarrollo de una burocracia profesional como lo planteara Weber,

capaz de asumir roles de conducción, que hoy no necesariamente se encuentran en manos

de los más capacitados para esa tarea.

En este sentido, entre las prioridades de acción para obtener resultados eficaces,

eficientes y efectivos se encuentra el desarrollo de convenios con instituciones educativas,

que aseguren instancias de formación gerencial para los distintos niveles de conducción

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hospitalaria, que permita la continuidad de los proyectos emprendidos en pos de los

objetivos planteados.

El desarrollo de capacidades y los logros a obtener con el estatuto escalafón caerían

en saco roto si no se aseguran mecanismos de acceso a cada uno de los puestos de trabajo,

mediante concursos de oposición y antecedentes, donde se valoren no sólo el bagaje que

ese agente trae consigo, sino también la calidad de las propuestas para el cargo al que

quiere acceder y que a su vez, servirán como justa medida de su accionar futuro. Asociado

a esto aparece la concreción de un nuevo Reglamento de Áreas Programas, pensado en

función de las necesidades de los usuarios, desarrollado en unidades de gestión flexibles y

móviles, adaptables a los requerimientos organizacionales de cada momento, donde el

organigrama no quede a merced de entegramas rígidos, que se vuelven obsoletos incluso

antes de su implementación real, sino, por el contrario, que estos entiesen, con su soltura, la

estructura de la organización

El cambio del modelo de la organización, hoy centrado en el asistencialismo, en la

atención de la demanda del usuario, no es necesario, es, nada más y nada menos,

obligatorio. El uso racional de los recursos exige la conformación de redes de servicios bajo

la estrategia de la APS, que actúen según las necesidades de los usuarios, organizadas por

niveles de atención y con criterios regionales, tal cual lo plantea el Plan Federal de Salud.

En este sentido la conversión de los Centros de Salud en verdaderas Unidades de

Salud Comunitaria, como células primordiales de la organización del sistema, como primer

escalón del empoderamiento de la comunidad en la toma de decisiones sobre su propia

salud, es la piedra angular de la construcción que se propone.

Porque no somos los primeros, pero por suerte tampoco los últimos, que soñamos

con ver los hospitales vacíos ,como inequívoco símbolo de que la promoción y la

prevención que pregonamos, es una realidad que permanece más allá de quien conduzca

los destinos de la organización.

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V.- BIBLIOGRAFÍA

1. LA SERNA, Carlos; GOMIZ GOMIZ, José Antonio (compiladores). “Las Políticas

Sociales en los ’90. Provincia de Río Negro”. Viedma, Ediciones del CEAPPE,

Centro Universitario Zona Atlántica, Universidad Nacional del Comahue, 2004.

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Investigación, Documentos www.isalud.org

10. MINISTERIO DE SALUD DE LA NACIÓN, “Plan Federal de Salud”. 2004.

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