Hospital Regional Dr. Antonio Musa San Pedro de...

MAPA DE PROCESOS HOSPITAL REGIONAL DR. ANTONIO MUSA

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Hospital Regional

Dr. Antonio Musa

San Pedro de Macorís,

República Dominicana

“Postulación al Premio Nacional a la Calidad y

Reconocimiento De Prácticas Promisorias 2012”

18/09/2012

Memoria de postulación al Premio Nacional a la Calidad y reconocimiento a las Practicas Promisorias

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INDICE GENERAL

I. Resumen general de la organización.

A. Información general de la organización

B. Perfil de la organización

C. Estructura organizativa

D. Catálogo de servicios

II. Análisis de los criterios y subcriterios del modelo CAF.

III. Glosario de términos y abreviaturas


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A.

Resumen General de la Organización

Información general de la organización

El Hospital Regional Dr. Antonio Musa se encuentra ubicado en la provincia de San Pedro de Macorís la cual está situada en la Costa Sur-Este de la República Dominicana, delimita geográficamente: al Norte con las Provincias de Monte Plata y Hato Mayor del Rey, al Sur con el Mar Caribe, al Este con la Provincia de la Romana y al Oeste con la Provincia de Santo Domingo Este; La superficie territorial de la provincia es de 1116 km.2, una población general de 301,744 habitantes y una densidad poblacional de 270.4 habitantes por km2; la población urbana es de 244,571 para un 81 %, la mayor del país. La densidad demográfica de la región según el último censo es de 110 habitantes por Km2. (Una superficie territorial de 8030 Km2). La tasa de crecimiento anual de la población de la región se estimó en 2.24 %, según el resumen de indicadores básicos de salud del año 2002, los datos arrojados por el último censo muestran que 3 de las 5 provincias de mayor crecimiento en el país están en la región este, La Altagracia (26%) Romana (25%) y San Pedro de Macorís (24%). (Censo 2002).

La provincia cuenta con una red de servicios de salud amplia, encabezada por el Hospital Regional Dr. Antonio Musa, situado en un terreno de 46,000 m2 y 16,200 m de construcción, localizado en la Carretera Mella km 2 1/2. La construcción del Hospital Regional fue iniciada en el año 1979 en el Gobierno de Antonio Guzmán y abandonada por 20 años, tiempo que sirvió para que se presentara un aumento de más del doble de la población a la cual estaba destinada a dar servicios. En el año 1993, por decreto, se le asigna el nombre “Dr. Antonio Musa” al nuevo Hospital Regional y finalmente se termina la obra, inaugurándose el 16 de Julio del año 1999. El traslado desde la vieja edificación que había servido de hospital regional, hacia el nuevo edificio se realiza el día 24 de diciembre del mismo año.

El hospital posee una red telefónica y los números telefónicos de contacto son (809) 529- 7022 y (809) 529-1022, el Fax 809-529-7013, el correo electrónico es [email protected] y el RNC 43-004211-2. El Hospital Regional Dr. Antonio Musa pertenece al tercer nivel de atención, funge también como hospital provincial y municipal.

Misión

Brindar a la Población de la Región Este, atenciones de salud dentro de un contexto de equidad, solidaridad y trabajo digno, haciendo énfasis en asegurar la accesibilidad de la población más necesitada;

Visión

Constituirnos en un centro de salud acreditado, que labora en convenio con la MSP y que aplicará nuevos paradigmas de gestión que incluyan la parte clínica, la capacitación e incentivación del personal y la participación permanente de la comunidad en la toma de decisiones,


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Se contemplan valores corporativos tales como la transparencia, iniciativa, responsabilidad, el compromiso de tener un usuario satisfecho, ética profesional en el servicio y no ser una carga social; el objetivo general es fortalecer las estructuras de gestión y dirección del hospital, para poder desarrollar un proceso de autogestión, dentro de las políticas de descentralización del sector salud.

El hospital cuenta con 238 funcionando, la nómina de MSP del hospital es de 616 empleados, los principales cargos gerenciales son: Director el Dr. Guillermo Hernández, sub-director Dr. Félix Mejía, administrador el Lic. Miguel Stapletton, encargado de RRHH la Lic. Criseida Custodio.

En relación a los recursos humanos en el hospital laboran un total de 1078 personas, del listado nominal de MSP en el hospital trabajan 935 el resto 143 se pagan por caja chica, 565 pertenecen al área Administrativa (53.5%) y 513 al personal de salud 47.58% (216 médicos 20.4%, 64 médicos residentes (medicina familiar y emergenciologia) 5.8% y 233 enfermeras 22.1%) de estos hay 25 pasantes de post grado y 13 en trámites de pensión. Se distribuyen en:

22 médicos familiares, 9 médicos internistas, 4 médicos intensivistas, 39 médicos generales, 15 gineco-obstetra, 4 patólogos, 11 cirujanos generales, 1 cirujano plástico, 1 hematólogo, 1 dermatólogo, 1 neurocirujano, 1 oncólogo clínico, 1 venereólogo, 3 oftalmólogos, 2 otorrinolaringólogos, 2 cirujanos, maxilo-facial, 5 ortopedistas, 3 urólogos, 5 cardiólogos, 8 anestesiólogos, 7 perinatólogos, 11 pediatras, 2 fisiatras, 3 psiquiatras, 2 neumólogos, 3 gastroenterólogo, 3 nefrólogos, 1 endocrinólogo, 2 neurólogos, 4 sonografistas, 2 salubristas, 1 epidemiólogo, 1 médico fisiatra, 20 odontólogos, 233 enfermeras (110 licenciadas, 123 auxiliares).

En el área administrativa: 57 secretarias, 8 digitadores, 30 trabajadoras sociales y caja, 38 entre estadísticas, Admisión y archivistas, 6 recepcionistas,31 bioanalistas, 23 farmacéuticas y/o auxiliar de farmacias, 2 educadores para la salud, 8 técnicos de rayos-X, 3 técnicos en electrocardiogramas, 8 en sanidad ambiental, 41 cocineras, 8 empleados en área verde, 7 lavanderas, 3 costureras, 3 chóferes, 2 empleados de almacén, 4 ascensoristas, 74 conserjes, 19 camilleros, 13 porteros, 14 personas en trámite de pensión, 4 mayordomos, 16 personal administrativos, 4 fisiatría, 21 mantenimiento, 2 mensajero, 4 empleados en nutrición y despensa, 3 salud mental.

El contrato a los médicos es de 6 horas diarias por 5 días a la semana con servicios de 24 horas rotativos dependiendo de la especialidad, y un horario rotativo en la emergencia para mantenerla cubierta por 24 horas. El personal administrativo realiza su labor 6 horas al día en horario matutino.

La planta física cuenta con tres pisos, tres escaleras, tres ascensores. Se dispone de dos plantas eléctricas una de 500 kilos y otra de 100 kilos y una cisterna de 85,000 galones de agua. En el primer piso se alojan las áreas de: Consultas externas (37 consultorios), Esterilización, Emergencias, Laboratorio, Odontología, (6 consultorios), Imágenes, Farmacia, Archivos, Almacén, Esterilización, Lavandería, Comedor, Cocina, Área Administrativa, Trabajo Social, Botica Popular. En el segundo piso se encuentran las áreas siguientes: Maternidad, Pediatría, Hemodiálisis, Partos, Quirófano de partos, Neonatología, Patronato. En el tercer piso las áreas de: Medicina Interna, Ortopedia, Cirugía, 4 Quirófanos, Unidad de Cuidados Intensivos (UCI), Psiquiatría, área de Residencias Médicas.


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Perfil de la organización

El hospital Dr. Antonio Musa es un hospital regional y como tal da servicio a los cinco municipios de la provincia (San Pedro de Macorís municipio cabecera, Consuelo, Los Llanos, Quisqueya y Ramón Santana) y a las provincias de este (El Seybo, Hato Mayor del Rey, La Romana y La Altagracia) por lo que el área de influencia del HRAM, está dividida en un área de influencia directa (municipio cabecera), un área de influencia indirecta (compuesta por los municipios vecinos). Se sustenta su área de influencia en las personas que potencialmente solicitarán servicios de otras provincias del este. Para una región que tiene 880,468 habitantes se estimó en 287,720; esto así tomando en cuenta la existencia de la Red de la región, la distancia y capacidad resolutiva de los establecimientos que la componen. Se tomó el 70% de la población de la provincia, el 20% de la población estimada que demanda servicios en MSP en las provincias cercanas de menos desarrollo (Seybo, Hato Mayor) y el 10% de la población demandante de servicios de las provincias de mayor desarrollo de la región (La Romana, La Altagracia). El hospital oferta servicios de salud a pacientes asegurados en el seguro nacional de salud (SENANSA) para el régimen subsidiado y negocia a través de MSP con otras administradoras de riesgo del régimen contributivo. La organización está orientada a brindar servicios de salud de calidad a los usuarios de su área de influencia, en este sentido y buscando calidad en el servicio está optando por la certificación como centro de excelencia materno infantil, y en los últimos años se ha orientado a la docencia con la preparación de futuros médicos y enfermeras, al integrar la residencia médica en la especialidad de Medicina Familiar a las actividades ya existentes de docencia de pregrado en medicina y enfermería. Estructura organizativa

La institución tiene una estructura organizacional vertical de tipo matricial característica de las instituciones gubernamentales, especialmente hospitales que aprovecha la división en departamentos por funciones y departamentos por productos. El organigrama está encabezado por la Dirección Regional de Salud, debajo el Consejo Administrativo Hospitalario formado por 12 miembros representativos de la comunidad y del sector salud (director, sub-director y administrador del hospital, el director regional y el provincial de salud, él sindico de San Pedro de Macorís, dos representantes eclesiásticos el obispo católico y el evangélico, un representante de la junta de vecinos, un representante de la cámara de comercio y un miembro del patronato del hospital) y debajo la Dirección del Hospital; a este reportan el comité ejecutivo o equipo de gestión hospitalaria (EGH), el consejo de enseñanza y las diferentes unidades de apoyo, debajo están los tres (3) grandes departamentos Sub-dirección Médica, Sub-dirección de Enfermería y Sub-dirección Administrativa, que engloban el resto de los departamentos ya sean por producto o por función hospitalaria.

Este organigrama no está visible al público actualmente ya que está en proceso de cambio para agregar la oficina de facturación a ARS y la oficina de docencia con la residencia médica de Medicina Familiar y Emergenciologia, las cuales se han agregado a las actividades del hospital. Anteriormente a estas innovaciones, si estuvo visible a los usuarios.


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ORGANIGRAMA (Hospital Regional Dr. Antonio Musa)

DIRECCION

REGIONAL (RRESS)

CONSEJO ADMINISTRATIVO

DEL HOSPITAL (CAH)

DIRECCION DEL

HOSPITAL

EQUIPO DE GESTION

HOSPITALARIA (EGH) CONSEJO DE

ENSEÑANZA

SUBDIRECCION

MÉDICA

SUBDIRECCION

ADMINISTRATIVA

SUBDIRECCION DE

ENFERMERIA

OAU

UAI

RRHH

CONTABILIDA

D

AUDITORIA

Ingeniería Mantenimiento Seguridad Mayordomía Lavandería ALMACEN

FARMACIA

NUTRICIO

N

Esterilización Asistencia a usuarios Programas

ESTADISTICAS Y ARCHIVOS

INFORMATICA

MEDICINA INTERNA Cardiología, Neurología, Salud mental, Nefrología, Endocrinología, Medicina familiar, Hematología, Oncología, Rehabilitación

GINECO OBSTETRICA

Obstetricia, ginecología, patología de cuello

PEDIATRIA Pediatría Neonatología

CIRUGIA Cirugía general, ortopedia, urología, plástica, pediátrica, Anestesiología

Programas de promoción y prevención,

epidemiología, trabajo social

CONSULTA EXTERNA Especializada de 2do y 3er. Nivel Medicina general

EMERGENCIAS

Adultos, pediatrica

SERVICIOS DE APOYO DIAGNOSTICO

Laboratorio, imágenes, banco de sangre, patología

COMITES DE APOYO Bioseguridad, Calidad, Historia

Clínica, Protocolos, Normas,

fármaco terapéutico, mortalidad

materno-infantil

RESIDENCIAS MÉDICAS

INTERNADO,

EDUCACION

CONTINUADA


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Cartera de servicios

El Hospital ofrece Servicios Integrales de Promoción y Prevención del primer nivel de atención como: Control EDA, Control Diabetes, Control IRA, Prevención cáncer de cérvix, Tratamiento Malaria, Control prenatal, Crecimiento y desarrollo, Tratamiento tuberculosis, Inmunizaciones PAI y Planificación familiar, programa de prevención de transmisión vertical del VIH/SIDA, y programa PVVS. La producción de estas se registra en el Departamento de Estadísticas. El Programa de Crecimiento y desarrollo tiene dos programas, uno establecido permanentemente para los recién nacidos que hayan tenido alguna patología en su primeros 28 días y otro para los niños menores de 5 años.

Servicios de segundo nivel incluyen las emergencias, las consultas y la hospitalización en varias especialidades, Emergencias Complejas y quirúrgicas, Medicina Familiar, Pediatría, Ginecología-obstetricia, Medicina Interna, Neumología, Gastroenterología, Cirugía General, Perinatología, Cardiología, Salud Mental, Oftalmología, Neurología, Oncología Clínica, Nutrición, Urología, Otorrinolaringología, Imágenes Diagnosticas, Laboratorio.

En los servicios de tercer nivel de atención se ofrece: Emergencia, Endocrinología, Dermatología, Hematología, Cirugía Plástica, Nefrología, Cirugía Pediátrica, Cirugía general compleja, Perinatología, Cirugía Ortopédica y Traumatología, Neurocirugía, Cirugía Máxilo – Facial, Fisiatría y consultas de Rehabilitación, servicios de alto costo tales como: Cuidados Intensivos, Hemodiálisis Renal y Peritoneal, y Atención a prematuros.


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ANALISIS DE CRITERIOS Y SUBCRITERIOS

Criterio 1 LIDERAZGO

Subcriterio 1.1 Dirigir la organización desarrollando su misión, visión y valores Puntos Fuertes

El hospital tiene definidas y revisadas su misión y visión. Las mismas se han discutido en el contexto de formulación del Plan Estratégico el cual consta de 6 ejes estratégicos, y la elaboración del cuadro de mando integral.

EJE ESTRATÉGICO

OBJETIVO CARACTERÍSTICA PARA SER CENTRO DE EXCELENCIA

Fortalecimiento Institucional

Fortalecer el proceso de mejoramiento y desarrollo de la institución

-Sistemas Y Capacidad Gerencial

Desarrollo del Talento Humano

Capacitar el talento humano de

acuerdo a los estándares de

calidad de la gerencia moderna

de servicios de salud.

-Sistemas Y Capacidad Gerencial Fortalecida

-Centro De Capacitación Desarrollado

Gestión Clínica

Asegurar una gestión clínica con calidad, eficiencia y seguridad

-Servicio De Calidad Y Basado En Evidencia Institucional

-Interconectado En Red De Servicios De Salud

Atención al Usuario

Trabajar con equipos

interdisciplinarios de alto

desempeño para enfrentar los

requerimientos de la

organización logrando una

atención segura y de calidad a

los usuarios.

-Comunidad Participando En La Gestión

Gestión de Tecnología y

Ambiente Físico

Adecuar la tecnología a los requerimientos de la institución para ser un hospital seguro y de excelencia.

-Interconectado En Red De Servicios

De Salud;

-Infraestructura Básica Habilitada,

Medio Ambiente Preservado, Hospital

Seguro

Gestión Financiera

Garantizar una gestión Sistemas Y Capacidad Gerencia Fortalecida


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financiera con transparencia,

calidad y eficiencia.

La misión y visión se han traducido en objetivos estratégicos y acciones concretas. Contamos con un plan operativo anual y planes de acción departamentales vinculados con dichos objetivos.

En correspondencia, hemos incorporado al proceso de mejora, medidas requeridas para fortalecer nuestra capacidad de respuesta y el desarrollo de los procesos: apertura de la oficina de admisión, la capacitación del personal en temas críticos, seguimiento sistemático a planes de trabajo, fortalecimiento de la bioseguridad, alianzas estratégicas, mejoras en infraestructura, apoyo a la gestión de la información, adquisición de equipos, entre otras.

Contamos con un código de conducta que establece un marco de valores que incluyen humanismo, responsabilidad, innovación, responsabilidad, equidad, honestidad y respeto, reflejado en nuestro PE. Estamos enfocados en el compromiso de tener un usuario satisfecho y proveer servicios con ética y calidad.

Hemos fortalecido el equipo de gestión del cambio, fomentando la participación abierta y la integración entre los niveles directivos y operativos abriendo y fortaleciéndolos canales entre gerentes y el personal, y además creando las oportunidades de seguimiento a las tareas, así como el mejoramiento en la forma en que se ejecutan. Se mantiene la comunicación con todo el personal por medio de reuniones informáticas, murales y la carpeta de inducción que se le entrega al personal cuando llega con la información básica de la institución.

La institución cuenta con en cada uno de los departamentos pertinentes con un libro de resoluciones de conflictos según el tipo: médico-paciente o médico-médico se gestionan en la subdirección médica, enfermera-enfermera o paciente-enfermera en la subdirección de enfermería, los relacionados a médico-enfermera se gestionan en las subdirecciones médica y enfermería conjuntamente y los conflictos entre el personal administrativo y de apoyo se gestionan en recursos humanos.

Subcriterio 1.2 Desarrollar e implementar un sistema para gestionar la organización, el desempeño y el cambio

La organización tiene un Plan Estratégico para cinco años actualizado. Los procesos y estructuras organizativas operativas y las acciones concretas, se han desarrollado en diferentes departamentos de la organización, con procesos coherentes a sus planes que se derivan del plan estratégico del hospital y fueron diseñados para facilitar el trabajo y cumplir con las expectativas de los usuarios o clientes internos y externos, ejemplos son la Unidad de Análisis Institucional (UAI), la Oficina de Facturación, las Residencia Medicas, la modernización de la Oficina de Atención al Usuario (OAU), Archivo, Consultas de Atención Integral y los comité de mortalidad materno infantil, bioseguridad, enfermedades nosocomiales, calidad, expediente clínico y enseñanza.


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Los niveles, funciones y responsabilidades están definidos en la organización, existe mapa de procesos y un manual de procesos trabajado que está en evaluación para ser autorizado por el ministerio de salud.


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PROCESOS ESTRATEGICOS

PROCESOS DE GESTION DE RECURSOS/APOYO

PGR04. GESTION DE LA INFORMACION

PGR02. GESTION DEL CAPITAL HUMANO

PGR05. GESTION DE TECNOLOGIA

PGR01. GESTION ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

PROCESOS DE EVALUACION Y MEJORA

PEM01. AUDITORIA PEM02. MEJORAMIENTO CONTINUO

PROCESOS MISIONALES/CLAVE

PMC01.

A D M I S I O N

PMC02. ATENCION CONSULTA EXTERNA

PMC07. PROMOCION PREVENCION

PMC03. ATENCION DE EMERGENCIAS

PMC10.ATENCION AL USUARIO

PMC14.

E G R E S O

PMC04. HOSPITALIZACION

PMC11. APOYO DIAGNOSTICO

PMC12. APOYO TERAPEUTICO

PMC13. GESTION DE MEDICAMENTOS

E INSUMOS

PMC05. ATENCION QUIRURGICA

PMC09.DOCENCIA E INVESTIGACION CIENTIFICA

PGR06. SERVICIOS GENERALES

PMC06. ATENCION MATERNOINFANTIL

PMC08.VIGILANCIA EPIDEMIOLOGICA

PE01. GESTION

ESTRATEGICA

PGR03. GESTION DEL AMBIENTE

FISICO


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Ambiente adecuado para el trabajo en equipo en la mayoría de las áreas. Contamos con un marco adecuado para la gestión de proyectos y el trabajo en equipo en las áreas de OAU, UAI, Bioseguridad, Calidad (EGH), Área materno infantil.

Existen áreas de servicio donde se dirige para conseguir los objetivos de efecto y resultado teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de los usuarios y un ejemplo es el área de Neonatología que implementa proyectos como: Prevención de Infecciones Neonatales, Talleres de resucitación Cardio-Pulmonar en recién nacidos y el Proyecto Maternidad centrada en Familia; la UAI junto a OAU han logrado la formación de la oficina de admisión quien ha conseguido una mejor captura de la información del usuario al ser admitido y reestructurado el flujo-grama del expediente clínico.

Estrategia de red electrónica alineada con los objetivos estratégicos y operativos de la organización, un sistema de información, auditoria médica, auditoria de expedientes clínicos y auditoría financiera.

Se han identificado y establecido en algunas áreas las prioridades para introducir cambios necesarios relativos al diseño organizativo. El equipo de gestión hospitalaria ha identificado necesidades y mecanismos para su integración y el fortalecimiento de la capacidad para el trabajo y la toma de decisiones de manera conjunta. Estos cambios y las razones para ellos se comunican al resto de los empleados de la organización en reuniones o asambleas informativas dependiendo del caso.

Anualmente la institución se evalúa usando el método de autoevaluación CAF realizando un informe del cual salen las acciones de mejoras a priorizar para ser realizadas. Ha optado en varias ocasiones al premio nacional a la calidad y actualmente está en un proceso de evaluación para certificación como centro de excelencia materno infantil, primer proceso de certificación en nuestro país en el área de salud.

Existe un cuadro de mando integral el cual se está utilizando para el monitoreo y evaluación aunque no completamente, actualmente un 50% de sus indicadores son evaluados y medidos anteriormente se medían los indicadores hospitalarios básicos para el hospital


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Matriz Semestral de Monitoreo y Evaluación del Cuadro de Mando Integral del PE y POA del HRAM 2011-2016

SEMESTRE / AÑO

INDICADOR RESULTADO

META BRECHA RESPONSABLE

enero/junio 2012

POA institucional elaborado y socializado a todo el personal

80 % de cumplimiento

100% 20% Equipo de Gestión Hospitalaria

Elaboración de los protocolos de atención a las principales urgencias obstétricas y neonatales

100% 100% Departamento de Ginecología y Obstetricia y Servicio de Perinatología

Comités de participación hospitalaria reestructurados y funcionando (CEC, EGH, CAH, MME, MM, BS, AI, ED)

62.5% 100% 32.5% Director del hospital

Áreas de emergencia equipadas y procesos redactados y en ejecución

60% 100% 40% Ingeniero encargado de mantenimiento y jefe de emergencia

POA cumplido en el área de emergencias y desastre

75% 100% Jefe de emergencia

Recurso humano con entrenamiento específico de su área de trabajo

50% 50% Encargado de recursos humanos

Conocimiento de misión, visión y valores del hospital

45% 50% Encargado de recursos humanos


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Subcriterio 1.3 Motivar y apoyar a las personas de la organización y actuar como modelo de referencia

En el Hospital se dirige y actúa de acuerdo con los objetivos y los principios corporativos establecidos. Los directivos aceptan el cambio y se mantiene informado a los empleados sobre los temas claves que le conciernen en las reuniones tanto departamentales como generales, con los diferentes comités, en las asambleas generales y en las actividades participativas con los usuarios externos (incluyendo políticos, prensa y personas públicas de la comunidad). Existe un sistema de supervisión aplicado por los gerentes de cada área o grupo de interés, cuya función principal es dar apoyo logístico y operativo al personal bajo su dependencia.

A través de las reuniones del EGH se estimula, se anima y se crean las condiciones necesarias para la delegación de competencias, responsabilidades y capacidades (empowerment), en la reunión del último martes de cada mes se incluye la rendición de cuentas por departamento y avances en los proyectos emprendidos.

El servicio materno infantil utiliza el ciclo PHVA en la planificación de servicio al cliente

70% 80% Jefes de GO y Perinatología

Equipos de mediana y alta tecnología tienen tarjeta de mantenimiento al día

50% Ingeniero encargado de mantenimiento

El hospital cuenta con un plan de mantenimiento continuo de estructura física para prevención de daños por desastres naturales

80% 100%

Ingeniero encargado de mantenimiento

Egresos de asegurados facturados a su ARS

90% 100% 10% Unidad de facturación

Áreas de inversión priorizadas

75% 100% Administrador del Hospital


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Se reconoce y recompensan los esfuerzos de las personas en algunas áreas como enfermería y OAU, y se promueve una cultura de innovación y mejora animando a los empleados a que hagan sugerencias y sean proactivos en el trabajo diario, en algunas áreas. Se respetan las necesidades individuales y circunstancias personales de los empleados en cada departamento teniendo en consideración permisos, cambios de área, etc.

Subcriterio 1.4 Gestionar las relaciones con los políticos y con otros grupos de interés para garantizar que se comparte la responsabilidad

La gerencia del hospital ha sido muy proactiva en cuanto a las relaciones públicas y alianzas tanto en el campo político como con grupos de interés; miembros sobresalientes de la comunidad, grupos gremiales así como iglesias, organismos de cooperación internacional e instituciones de salud internacionales participan activamente en los procesos de mejora de la institución.

Se asegura que la institución logre una buena reputación no solo a nivel regional sino también a nivel nacional e internacional teniendo un concepto claro de marketing enfocando en los productos o servicios que se brindan y participación en actividades de asociaciones profesionales, organizaciones representativas y grupos de interés representando a la organización.

Criterio 2 ESTRATEGIA Y PLANIFICACION

Subcriterio 2.1 Recoger información relativa a las necesidades presentes y futuras de los grupos de interés.

La organización tiene identificado a todos los grupos de interés relevantes y recoge información sobre sus necesidades y expectativas, realiza encuestas de satisfacción de usuarios (ESU) tanto internos como externos, también encuestas de opinión externa (EOE). Ha participado en encuestas de satisfacción comparativas con otros centros hospitalarios del mismo nivel (Benchlerning).

Se analiza anual y sistemáticamente las fortalezas y las debilidades de la organización mediante un sistema de gestión de la calidad total mediante el uso del marco común de autoevaluación (CAF)


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Subcriterio 2.2 Desarrollar, revisar y actualizar la estrategia y la planificación teniendo en cuenta las necesidades de los grupos de interés y los recursos disponibles

Se desarrollan y aplican métodos para controlar, medir y evaluar el rendimiento de la organización asegurando el control de la implantación de la estrategia en departamentos como enfermería, hemodiálisis, OAU, UAI, facturación, neonatología, residencias médicas, emergencia y en las reuniones del equipo de gestión donde también se evalúan las tareas en términos de resultados e impactos y la calidad de los planes operativos y estratégicos para reorganizar, mejorar métodos de planificación y estrategia.

Se equilibran las tareas y los recursos con las presiones a corto y largo plazo y las demandas de los grupos de interés priorizando áreas donde obtener mayor beneficio para los usuarios como en las áreas hemodiálisis, área materna infantil, emergencia y facturación.

Subcriterio 2.3 Implantar la estrategia y la planificación en toda la organización

Se han implantado estrategias y planificación mediante acuerdos y definición de las prioridades estableciendo el marco temporal con procesos y estructura organizativa adecuados

incluyendo las áreas de sala de parto, neonatología, UAI, también se han realizado planes de mejoras en el hospital para cerrar brechas existentes con vista a la certificación como centro de excelencia materno infantil.


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Subcriterio 2.4 Planificar, implantar y revisar la modernización y la innovación

El hospital ha creado y desarrollado una nueva cultura y preparación para la innovación mediante la formación, el benchmarking y estableciendo laboratorios de a aprendizaje centrado en el pensamiento estratégico y la planificación en el intercambio con otros hospitales en actividades concerniente a bioseguridad, archivo, atención al usuario; también con tutorías o capacitaciones y servir como guía a otras instituciones de salud respecto a auditorias médicas, facturación a ARS y con los talleres de resucitación neonatal en toda la región. La institución encabeza la red de salud en la región V ya que es el hospital de referencia y se esfuerza para que la comunicación con los otros hospitales de la región sea abierta y constante.

Criterio 3 GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS

Subcriterio 3.1 Planificar, gestionar y mejorar con transparencia los Recursos Humanos de acuerdo con la estrategia y la planificación

Se asegura buenas condiciones de trabajo con atención en la salud de los empleados manteniendo normas de bioseguridad requeridas. Se atiende a las necesidades de los empleados más desfavorecidos o con discapacidad y se cerciora que la selección, distribución y desarrollo del personal sean adecuadas para desarrollar las tareas y para equilibrar estas con las responsabilidades en los departamentos Enfermería, Oficina de Atención al usuario (OAU), UAI y el Departamento de Enseñanza y Recursos Humanos (RRHH).

En enfermería se tiene diseñado según lo establecen las normas de enfermería las funciones de cada una de las auxiliares y licenciadas en enfermería dentro del Hospital y es responsabilidad del departamento que a la llegada de cada una de sus miembros a la institución sea debidamente informada sobre sus funciones, asignaciones en su puesto de trabajo.

En OAU se designan los roles, se destacan cabezas de equipo, se delegan funciones, se describen las tareas, se designan responsabilidades de cada puesto de trabajo y se trabaja en equipo.

La Unidad de Análisis Institucional tiene el perfil de los puestos de trabajo de cada uno de los miembros que forman el equipo incluyendo la oficina anexa de facturación a las ARS con las secretarias y digitadores.

La Oficina de Admisión tiene el perfil de puestos de trabajo para cada uno de los integrantes, con un flujo grama del trabajo y funciones de la oficina.


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FLUJOGRAMA DE OFICINA DE ADMISION-INGRESO A SAL

El departamento de enseñanza junto a los jefes de residencias asegura que los residentes tengan las capacidades requeridas y necesarias para desarrollar su formación y equilibrar estas con las responsabilidades del puesto.

En el Departamento de RRHH, se describen las funciones de los puestos de trabajo y se desarrollan planes para mejorar la calidad y conocimiento en el personal de limpieza, cocina, camilleros y seguridad a sabiendas que es el personal con menor capacidad intelectual, con mayor deterioro de sus capacidades físicas porque muchos de ellos presentan avanzada edad con diversos problemas de salud y sobretodo porque el clientelismo político no permite la sustitución de los mismos.

CONSULTA EXTERNA EMERGENCIA INGRESO INTERNO

ADMISION

INGRESO EGRESO

Recibe

Expediente

Clínico

Registra paciente en SIGHO,

asignar # de expediente,

llenado hoja de admisión

Asignar sala y

# de cama

Entrega de hoja de

admisión, Inscribir

paciente en pantalla

informativa

Paciente

asegurado

Avisar a

facturación

Recibir de Enfermería

expediente médico

Expediente

incompleto

Devolver expediente a

Enfermería para completar

Registrar de alta

del paciente

Entregar hoja de egreso

oficial a Enfermería

Descargar paciente del

mapa de camas y borrar

pizarra informativa

Envío de expediente

medico

FACTURACION ARCHIVO

Expediente

completo


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Subcriterio 3.2 Identificar, desarrollar y aprovechar las capacidades de los empleados en consonancia con los objetivos individuales y de la organización

La gerencia identifica las capacidades actuales de las personas tanto en el plano individual como de la organización (en términos de conocimiento, habilidades y actitudes) y acuerdan con los departamentos y colaboradores las acciones formativas que éstos necesiten para asumir y mejorar el desempeño de sus puestos de trabajo desarrollando y promoviendo métodos de formación como enfoques multimedia, formación en puestos de trabajo y formación por medios electrónicos, basado en las necesidades actuales y futuras de la organización y de las personas.

Se han desarrollado habilidades gerenciales y liderazgo como competencias relacionadas a gestión relativas a las personas de la organización ejemplos son la participación de los miembros de la unidad de análisis, oficina de atención a usuarios, oficina de facturación a ARS, oficina de residencias médicas, entre otras, aunque no existe en cuanto a los clientes y asociados.

Se apoya y ayuda a los nuevos empleados con tutorías o la asignación de un mentor o acompañamiento individualizado, se le entrega al personal administrativo una carpeta con la información básica del hospital.

Se promueve la movilidad interna y externa de los empleados según sus capacidades y se evalúa el impacto de los programas de formación y desarrollo de las personas en relación con el costo de actividades y el análisis costo-beneficio ejemplo de esto es el proyecto de disminución de sepsis neonatal que con un mínimo de inversión económica logro disminuir la sepsis neonatal y la muerte de neonatos por esta causa. También se planifican las actividades formativas y la resolución de los conflictos de interés de los empleados

Subcriterio 3.3 Involucrar a los empleados por medio del dialogo y la responsabilización.

La institución promueve una cultura de comunicación y dialogo abierto y de trabajo en equipo. Crea de forma proactiva un entorno propicio para recoger ideas y sugerencias de los empleados ejemplos son los diferentes comités del hospital, los grupos de trabajo según el proyecto en desarrollo y los buzones de quejas y sugerencia.

Involucra a los empleados y sus jefes de servicio en el desarrollo de planes, estrategias e implantación de acciones de mejora como el proyecto de apertura de UCIN, proyecto de Unidad de Pie Diabético, proyecto de ampliación y traslado de Hemodiálisis, proyecto de creación de oficina de admisión, proyecto de mejora y acondicionamiento del área de Emergencia.

Existe consenso entre directivos y empleados sobre los objetivos y su consecución, se le da la oportunidad de opinión sobre sus jefes y se consulta con los representantes de los empleados (gremios o sindicatos); se realizan ocasionalmente encuestas de satisfacción de usuarios internos.


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Criterio 4 ALIANZAS Y RECURSOS

Subcriterio 4.1 Desarrollar e implantar relaciones con asociados clave

El hospital tiene identificados potenciales asociados estratégicos y tiene alianzas de diferentes tipos ej. comprador-proveedor, servicios en red etc.

La institución ha establecido acuerdos de asociación tipo colaborador-coproductor de servicios o productos con instituciones internacionales como el Medical Center de Ohio y sus operativos médicos-quirúrgicos y Odontología; organismos de cooperación como es el caso de USAID, BASIC, JICA, UNICEF, UNFPA, entre otros.

Se definen claramente las alianzas comprador-proveedor a través del Seguro Nacional De Salud (SeNaSa), con un contrato establecido por ley 87-01, donde se involucra el régimen subsidiado en los hospitales de la Región Este, por medio del sistema de seguridad social dominicano.

Hospital Regional Dr. Antonio Musa San Pedro de Macorís, provincia san Pedro de Macorís

GRUPOS DE INTERÉS CON LOS CUALES INTERACTÚA LA INSTITUCIÓN

Grupo de interés

Quienes lo conforman Cliente interno, cliente externo o proveedor

ESTADO

MSPAS, SENASA ONAP, DEFENSA CIVIL, CRUZ ROJA, PN, INAP, PROCURADORIA FISCAL, ALCALDIA, CONANI, DESPACHO PRIMERA DAMA, MINISTERIO DE LA MUJER,

CLIENTE EXTERNO

CLIENTE INTERNO TALENTO HUMANO QUE LABORA EN EL HOSPITAL CLIENTE INTERNO

USUARIO- PACIENTE

PACIENTES PROCEDENTES DEL MUNICIPIO, PROVINCIA Y REGION

CLIENTE EXTERNO

FAMILIA PACIENTE INTEGRANTES DE LAS FAMILIAS CLIENTE EXTERNO

COMUNIDAD CONSEJO AD. HM, JUNTAS VECINOS, IGLESIAS, AYUNTAMIENTOS, ESCUELAS, UNIVERSIDADES

CLIENTE EXTERNO

ASEGURADORAS SENASA, SALUD SEGURA, OTRAS ARS CLIENTE EXTERNO

INSTITUCIONES EDUCATIVAS

UCE, PUCMM, UASD, UNIREMHOS, ESC. VOC FFAA, LICEOS PUBLICOS Y PRIVADOS, ESCUELAS NORMALES

CLIENTE EXTERNO

COLABORADORES USAID, Proyectos CENTRO EXCELENCIA, UNICEF, OPS, JAICA, OTRAS MISIONES EXTRANJERAS, AGENCIAS INTERNACIONALES, INAP, PN, EN.

CLIENTE EXTERNO


20

Se han definido las responsabilidades mutuas en la gestión, se controlan y se evalúan periódicamente los procesos, los resultados y la naturaleza de las relaciones ejemplo con USAID y proyecto con ABT que evalúan los procesos con regularidad.

Se promueven y organizan alianzas y se implantan proyectos conjuntos con otras organizaciones del sector público como son: Dirección De Los Servicios Públicos de Salud (antes REGION V, como red de servicios), Dirección Provincial de Salud (como dirección de atención primaria), Compañía AES (para la implantación de una subestación de circuito cerrado para el hospital y/o una línea directa), Ayuntamiento Municipal de San Pedro de Macorís (para la recogida de desperdicios y desechos)

Alianzas con otras instituciones nacionales de enseñanza para la preparación de médicos, enfermeras, técnicos médicos, etc.

Subcriterio 4.2 Desarrollar y establecer alianzas con los ciudadanos-clientes

Transparencia en sus decisiones y su desarrollo publicando informes o memorias anuales, dando conferencias de prensa, subiendo información a su página web, realizando reuniones y asambleas hospitalarias. Se ha activado y capacitado en Consejo de Administración Hospitalaria como una oportunidad para la cogestión y ampliar el contexto de la relación con organizaciones comunitarias y potenciales aliados.

Se realizan una o dos veces al año encuestas de satisfacción de usuarios internos y externos y también encuestas de opinión externa a la institución, los resultados de estas encuestas se publican en los murales informativos

Existen las sugerencias y quejas de clientes a través de buzones de quejas y sugerencia, también a través de encuestas de satisfacción de usuarios. Se cuenta con una oficina para el procesamiento de quejas y reclamaciones.

Subcriterio 4.3 Gestionar las finanzas

La institución mantiene y asegura la transparencia financiera y presupuestaria con controles de libros (de entradas y salidas) y auditorias financieras internas. Asegura una gestión eficiente de los pocos recursos financieros disponibles ej. en el área de compras se solicita tres (3) cotizaciones a los diferentes proveedores para así escoger la más costo-eficiente y conveniente al hospital.

Asegura la asignación de costos internos para facturar a algunas unidades de servicios internos como ocurre en el departamento de hemodiálisis, que auto gestiona la compra de los insumos que necesita con el porciento ganado de los servicios brindados al paciente asegurado por SeNaSa.

La dirección del hospital delega en la administración las responsabilidades financieras, descentralizando las responsabilidades aunque mantiene un control financiero centralizado. Dentro de lo posible y en la precariedad basa las decisiones de inversión en el análisis costo-efectivo.


21

Subcriterio 4.4 Gestionar la información y el conocimiento.

La gerencia hospitalaria tiene un gran apoyo en la unidad de análisis institucional la cual desarrolla sistemas de información para la gerencia recogiendo, evaluando, analizando y almacenando los datos relevantes de acuerdo con la estrategia y los objetivos operativos de la organización garantizando que la información disponible es recogida, procesada y usada eficazmente y realizando informes a la gerencia para la toma de decisiones,.

La estructura desplegada como “Equipo de Gestión Hospitalario del Cambio”, ha movilizado el análisis periódico de información, el conocimiento sobre el curso de los procesos y el seguimiento a los indicadores más relevantes.

Mantiene el acceso y el intercambio de información relevante con todos los grupos de interés y la presenta de forma accesible para los usuarios en reuniones departamentales o generales, ruedas de prensa, murales informativos.

La información concerniente a empleados como los expedientes personales laborales se mantiene guardada en los archivos del departamento de RRHH, Subdirecciones Médica y de Enfermería y Enseñanza dentro de la institución aunque el empleado deje de laborar en la organización.

Subcriterio 4.5 Gestionar la tecnología

La tecnología se aplica de forma eficiente en la gestión de tareas usando plantillas electrónicas (oficina de facturación, comité de expediente clínico, contabilidad, oficinas departamentales).

COMITÉ DE EXPEDIENTE CLINICO

AUDITORIA DE EXPEDIENTE MEDICO

Nombre del Usuario: No. Expediente

Fecha de ingreso: Fecha de egreso: Estadía:

ARS: No. SS: No. Autorización::

Organización del Expediente Médico Adecuado ( ) No adecuado ( )

HOSPITAL REGIONAL DR. ANTONIO MUSA San Pedro de Macorís


22

1. orden de admisión (si) (no) 2. hoja de admisión (si)

(no)

3. hoja de egreso (si) (no) 4. historia clínica (si)

(no)

5. ordenes médica* (si) (no) 6. signos vitales (si)

(no)

7. plan de cuidado de enfermería (si) (no) 8. record diario de enfermería

(si) (no)

9. hoja de evolución (si) (no) 10. hoja de interconsulta **

(si) (no)

11. informe de laboratorio (si) (no)

12. Informe de procedimientos (si) (no)

realizados (sono, Rx, etc.)

13. Hoja de anestesia** (si) (no) 14. Conducción anestésica**

(si) (no)

15. Reporte quirúrgico** (si) (no) 16. Resumen medico de

egreso ( si) (no)

* Según protocolos. **solo si aplica

Servicio (s): Médico(s) responsable (s):

Fecha de auditoría: Residentes responsables:

No objeciones (si) (no)

Objeciones:

Objeción resuelta

AUDITOR MEDICO:____________________________

FIRMA__________________

La gestión del conocimiento (UAI, OAU, estadística). Las actividades formativas y de mejora (entrega guardia, residencias médicas, prácticas de pre grado y grado, talleres de actualización, conferencias magistrales de temas actuales). La interacción con grupos de interés y asociados (reuniones de información a la comunidad, presentaciones de las memorias anuales, intercambios con grupos de interés o asociados).

El desarrollo y mantenimiento de las redes internas y externas: en la red interna se mantienen interconectadas algunas de las oficinas (archivo, OAU, fichero y en el área gerencial del hospital la UAI a través del programa SIGHO, SIP y RIS, SIP, y la oficina de Admisión).


23

Subcriterio 4.6 Gestionar las instalaciones

El hospital es accesible por el transporte público, las áreas están ubicadas de forma de fácil acceso con señalizaciones visibles de manera que el usuario pueda llegar a ellas sin necesidad de ayuda

El mantenimiento de los equipos médicos se realiza por programación, la planta eléctrica recibe mantenimiento cada 200 horas y tiene un programa pre-diseñado de horas de uso, el mantenimiento de la cisterna con cloro depende de los galones de agua y se limpia cada 8 días.

Los medios de transporte y los recursos energéticos se usan eficazmente. El acceso a la organización en lo que respecta a parqueos destinado al personal de salud es deficiente, resulta pequeño y no es seguro; tampoco existe una política integral para gestionar los activos físicos como el reciclado seguro por ejemplo del mobiliario, que se amontona en el patio trasero esperando que desde el nivel central sean recogidos.

Criterio 5 PROCESOS

Subcriterio 5.1 Identificar, diseñar, gestionar y mejorar los procesos de forma continua

Se registran y analizan los requisitos legales y regulaciones relacionadas con los procesos de la organización haciendo propuestas racionalizadas con el fin de eliminar las cargas administrativas innecesarias, los planes de mejora y los proyectos enviados a SENASA y el MSP, la incorporación en los expedientes clínicos de la hojas de autorización de cirugía y transfusiones sanguíneas que liberan al hospital de la posibilidad de demandas son ejemplo de esto.

Se coordinaron y sincronizaron los procesos creando un manual de procesos que está en vías de autorización por parte del ministerio y están definidos los indicadores hospitalarios.

INDICADORES 2004 2005

2006 2007 2008 2009 2010 2011

Estadía Promedio. 2.5 3.7 3.9 4.7 4.5 4.5 5.2 4.6

% de ocupación 48.42 56.90 57.88 58.43 55.54 59.7 64.07 63.9

Giro de Camas 24.92 51.56 52.88 37.08 49.4 48.04 49.39 51.13

Intervalo de Sustitución

4.4 1.9 2.8 3.4 3.6 3.7 2.9 2.7

Tasa de Mortalidad Intra Hospitalaria.

3.4 2.7 2.5 3.2 2.3 2.2 2.7 2.7

Tasa de Mortalidad infantil de - 1 año.

48.7 31.08 45 34.2 1.2 5.1 9.2 11.6

Tasa de Mortalidad Neonatal

34.1 33.13 33.7 35.3 24.1 21.1 20.5 21.7

Tasa de Mortalidad Materna

1.8 2.09 1.4 1.3 1.6 0.8 2.9 2.2


24

Existe un cuadro de mando integral que maneja los indicadores de procesos, se establecen objetivos de resultados orientados a los usuarios como Diálisis, Bacteriología.

Se evalúan y analizan los procesos, los riesgos y los factores críticos de éxito teniendo en cuenta los objetivos de la organización y los cambios en el entorno con análisis y estudios como los que realizan la unidad de análisis y diálisis, los costeos. Las mediciones con el sistema de monitoreo y evaluación basados en el cuadro de mando integral y en los procesos departamentales son utilizados para la gestión y mejora de los procesos de forma continua ejemplos son: la medición de los indicadores base y los más importantes del hospital como mortalidad materna, mortalidad neonatal, número de consultas por médico, consultas prenatales y maternas, porciento de partos versus cesárea, etc. Los indicadores medidos en el área materna y en el área neonatal nos sirven para trazar pautas y que la institución trabaje e instaure procesos para lograr la disminución de muertes maternas tratando de poner su grano de arena para cumplir los objetivos del milenio para nuestro país.

Sistema de Monitoreo y Evaluación

Fecha: Agosto 2012

ESTABLECIMIENTO: Hospital Regional Dr. Antonio Musa_

NUMERO DE CONSULTAS PRENATALES ATENDIDOS POR PERSONAL DE SALUD FUENTE: 67-A consolidado por mes

AÑO 4 (Oct.-Agosto 2011

Por mes

CONSOLIDADO DE CONSULTAS PRENATALES DE PRIMERA VEZ

NUEVAS SUB-

SECUENTES TOTAL CONSULTAS PRENATALES

Oct. 179 450 629

Nov 257 412 669

Dic 238 203 441

En 292 260 552

Feb 195 338 533

Mar 285 234 519

Abr 286 175 461

May 327 210 537

Jun 337 184 521

Jul 264 197 461

Ago 147 262 409

Sep 0 0 0

TOTAL 2807 2925 5732


25

Fecha: Agosto 2012

RESULTADOS DE INDICADORES MATERNOS

No INDICADOR RESULTADO AÑO 4

1 No. total de visitas prenatal realizadas 5732

2 Proporción de episiotomías realizadas 8.2%

3 Proporción de cesáreas realizadas 40%

4

Porcentaje de Manejo Activo en la Tercera Fase del Parto 100%

5

Proporción de Muertes Maternas Formalmente Auditadas 67%

6

No. de embarazadas que conocen su estatus serológico (recibieron los resultados)

1708

CONSOLIDADO DE CASOS MORTALIDAD MATERNA FORMALMENTE AUDITADAS

Por mes

MES

NO. MUERTES OCURRIDA

S

NUMERO DE CASOS DE

MORTALIDAD MATERNA

AUDITADOS EN UN PERIODO NO

MAYOR DE 15 DIAS

DESPUES DE OCURRIDA LA

MUERTE

NUMERO DE CASOS DE

MORTALIDAD MATERNA

AUDITADAS EN UN PERIODO MAYOR DE 15

DIAS DESPUES DE OCURRIDA LA

MUERTE

TOTAL DE CASOS DE MORTALID

AD MATERNA AUDITADA

S

SIN DATOS

Oct. 4 0 4 4 0

Nov 2 0 2 2 0

Dic 0 0 0 0 0

En 1 0 0 0 0

Feb 0 0 0 0 0

Mar 2 0 2 2 0

Abr 0 0 0 0 0

May 1 0 1 0 0

Jun 0 0 0 0

Jul 2 2 0 0

Ago 0 0 0 0

TOTAL 12 2 9 8 0

PORCENTAJE AUDITADAS 67% 0%

../../../../indicadores%20del%20HRAM/INDICADORES%20MATERNOS/indicadores%20Maternos%202011-2012.xls#'No. Visitas Prenatal'!A1

../../../../indicadores%20del%20HRAM/INDICADORES%20MATERNOS/indicadores%20Maternos%202011-2012.xls#'% EPISIOTOMIA'!A1

../../../../indicadores%20del%20HRAM/INDICADORES%20MATERNOS/indicadores%20Maternos%202011-2012.xls#'% CESAREA'!A1

../../../../indicadores%20del%20HRAM/INDICADORES%20MATERNOS/indicadores%20Maternos%202011-2012.xls#'% MATFP'!A1

../../../../indicadores%20del%20HRAM/INDICADORES%20MATERNOS/indicadores%20Maternos%202011-2012.xls#'%MM Auditadas'!A1

../../../../indicadores%20del%20HRAM/INDICADORES%20MATERNOS/indicadores%20Maternos%202011-2012.xls#'No. emb. VIH'!A1

../../../../indicadores%20del%20HRAM/INDICADORES%20MATERNOS/indicadores%20Maternos%202011-2012.xls#'No. emb. VIH'!A1


26

Fecha: Agosto 2012

RESULTADOS DE INDICADORES NEONATALES

No INDICADOR RESULTADO

AÑO 2011 RESULTADO AÑO

2012

1

Tasa de Mortalidad Perinatal (por mil nacidos vivos)

#¡DIV/0!

2

Proporción de muertes perinatal potencialmente evitables

218% 185%

3 Proporción de Bajo Peso al Nacer 9% 8%

4 Proporción de Prematuro al año 5% 4%

Causas de mortalidad neonatal año 2011 DIAGNOSTICO DE FALLECIMIENTO CANTIDAD

Asfixia moderada 7

Asfixia severa 6

Bajo peso 16

Bronco aspiración de meconio 4

Convulsiones O.I 1

D.P.P.N.I 3

Encefalopatía hipóxico-isquemica 2

Hipoplasia pulmonar 1

malformación congénita 2

Madre preclamptica 7

Neumonía connatal 5

Paro cardio-respiratorio 6

R.C.I 4

R.P.M 5

Sangrado gastrointestinal alto 2

Sepsis 0

S.M.H 3

S.D.R 12

Sífilis congénita 1

Sufrimiento fetal agudo 2


27

Se revisan la eficacia de los cambios de procesos, desarrollando actividades de benchmarking intercambiando experiencias con hospitales nacionales e internacionales con miras de obtener mejoras en los servicios, actividades que se realizan con regularidad.

Subcriterio 5.2 Desarrollar y prestar servicios y productos orientados a los ciudadanos-clientes

Los productos y servicios del Hospital están orientados a los usuarios, se desarrollan directrices y normativas claras utilizando un lenguaje sencillo. Contamos con una adecuada señalización de las aéreas, una cartera de servicios muy visible, carteles informativos estratégicamente ubicado y una página web.

Mantenemos una comunicación abierta con los usuarios a través de entrevistas radiales y televisivas sobre servicios y actividades que la organización brinda.

Existe un sistema que permiten ofrecer respuesta a los usuarios, fundamentado en sus consultas y quejas, el comité del buzón de quejas y sugerencias tiene buzones ubicado en las áreas de consulta externa, emergencia y el área administrativa.

Subcriterio 5.3 Innovar los procesos con la participación de los ciudadanos-clientes

La organización es proactiva con otras instituciones de salud tanto nacional como internacional aprendiendo de las experiencias mutuas, se han realizado intercambios en el área de bioseguridad, atención al usuario, proceso de facturación, proyecto madres canguro, parto limpio, proyecto madre centrada en familia, proyecto disminución de sepsis neonatal los cuales han llevado al hospital a innovar en estas áreas venciendo los obstáculos de cultura, de paradigmas e indiferencia involucrando a grupos de interés interno en procesos con pruebas piloto de los nuevos servicios.

Involucramiento de los ciudadanos en la innovación de los procesos, tenemos algunas áreas que si lo hacen especialmente con el proyecto madre canguro y maternidad centrada en la familia.

Criterio 6 RESULTADOS ORIENTADOS A LOS CIUDADANOS-CLIENTES

Subcriterio 6.1 Resultados de las mediciones de la satisfacción de los ciudadanos-clientes

Los resultados de la encuesta de satisfacción de usuarios externos (ESUE) se pueden observar en el siguiente cuadro y gráfico, comparados con la encuesta de opinión vemos que los resultados dentro de la comunidad y dentro de los usuarios externos (consulta y emergencia) es muy similar.


28

SATISFACCION DE USUARIOS DE CONSULTA EXTERNA

HOSPITAL REGIONAL DR. ANTONIO MUSA, MAYO JUNIO 2011, SAN PEDRO DE MACORIS

DIMENSION INDICE % CORTESIA DEL PERSONAL 3.1 77.5

PROFESIONALIDAD 3.6 90 PRIVACIDAD 3.2 80

ACCESIBILIDAD AL SERVICIO 3.2 80

CONDICIONES ECONOMICAS 3 75 ESPACIO FISICO, MOBILIARIO 3 75

HIGIENE 2.7 67.5 INDICE GENERAL DE SATISFACCION 3.1 77.5 fuente: cuestionario de la encuesta


29

Entre los resultados de satisfacción a los ciudadanos las consultas han incrementado, las emergencias han disminuido, los partos y cesáreas se han mantenido igual en los últimos tres años, el tiempo de espera en consulta externa ha disminuido de 2 horas y 30 minutos a 30 y 45 minutos de dependiendo de la especialidad, además, las citas han disminuido de 1 mes y 2 meses a 7 o 10 días.

Subcriterio 6.2 Indicadores utilizados para medir los resultados en los ciudadanos-clientes

Subcriterio 6.2.1 Indicadores en relación con la imagen global de la organización

Las quejas, problemas y conflictos se tramitan en el área de atención al usuario si se trata de cliente externo, del departamento de RRHH o subdirección si es de cliente interno.

Las quejas tiene un tiempo de resolución en 1 a 2 días, en la oficina de enseñanza de residencias médicas promedio de 15 días, en subdirección enfermería de 1-7 días, en la subdirección médica 1 a 7 días, en la dirección médica 24 horas

Las acciones realizadas para mejorar el grado de confianza del público en los servicios es el contacto realizado del usuario que se queja, luego de la resolución de un problema o queja, para informar sobre las medidas adoptadas.

El tiempo de espera en el hospital depende de las áreas. En la tramitación de la prestación de los servicios desde que el paciente llega al hospital hasta que va a sala de espera en consulta (atención al usuario y archivo) 30 minutos a 45 minutos, tiempo de espera en consulta especializada (promedio) es de 15 a 30 minutos, para citas depende de la especialidad en Neurología 7-15 días, Cirugía 7 días, Cardiología 3 semanas, Otorrinolaringología 10 días, Nefrología 7 días, Rehabilitación 2 días, Psicología 3 días. Los servicios de laboratorio o imágenes diagnosticas van desde minutos a 2 días dependiendo de la prueba, en la emergencia depende del nivel de la emergencia entre 0 y 45 minutos.

En la oficina de atención al usuario, enfermería y trabajo social se realizan con regularidad actividades de formación del personal en relación con el trato eficaz a los usuarios.

Las encuestas de opinión realizadas muestran que el índice general de satisfacción de la población en general ha aumentado comparando el año 2010 y el 2011.


30

ENCUESTA DE OPINION DE LA POBLACION DE SAN PEDRO DE MACORIS SOBRE EL HOSPITAL REGIONAL DR. ANTONIO MUSA, JUNIO 2010-2011, SAN PEDRO DE MACORIS

DIMENSION EVALUADA % 2010 % 2011

El Hospital Dr. Antonio Musa cumple con la entrega de servicios a la población 76.2 80.4

La población puede acudir al Hospital sin dificultad 76.2 85

El hospital cuenta con los equipos necesarios para la demanda de servicios 67 68

El hospital cuenta con los medicamentos necesarios para la demanda 65 70

La dirección del hospital atiende los reclamos y denuncias que hace la comunidad

70.2 82

La dirección del hospital maneja los recursos con pulcritud 68.2 68.4

El Hospital está en capacidad de atender emergencias y desastres naturales

73 78.2

El personal médico y de enfermería del hospital actúa con profesionalidad 77 79

Las edificaciones del Hospital están en buenas condiciones 83 77

INDICE GENERAL 72.84 76.44

Fuente: Formulario de Encuesta de Opinión 2010 y 2011

Subcriterio 6.2.2 Indicadores en relación con la participación

Evidencias de las sugerencias recibidas y registradas de grupos de interés interno son captadas en las reuniones departamentales y en las del EGH

Implantación y utilización de nuevos métodos innovadores para atender a los ciudadanos/clientes tales como flujo-grama de consulta externa, ampliación de hemodiálisis, gestión de tecnología de la información, alianza con la DIDA, fortalecimiento de la señalización, etc.

Subcriterio 6.2.3 Indicadores en relación con los productos y servicios

El hospital cuenta con una cartera de servicio, que esta publicada y donde los servicios se cumplen como están establecidos.

Las auditorias médicas realizadas a los expedientes clínicos muestran una mejoría en el manejo de estos y un mayor involucramiento de los departamentos donde realizan acciones para mejorar la calidad, disponibilidad y exactitud de la información.


31

Criterio 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS

Subcriterio 7.1 Resultados en las mediciones de la satisfacción y de la motivación de las personas.

Subcriterio 7.1.1 Resultados en relación con la satisfacción global con

En las encuestas realizadas se muestran en los resultados que la imagen global de la organización ha mejorado.

Existe un mayor nivel de concientización y compromiso de los empleados con la organización, como ocurre con los diferentes comités y personal colaborador de proyectos.

Subcriterio 7.1.2 Resultados relativos a la satisfacción con la dirección y los sistemas de gestión

La capacidad de la gerencia (alta y media) en relación a dirigir la organización queda establecida en la formulación y operacionalización de los objetivos y en la asignación de recursos para cada programa o proyecto establecido, estos efectos quedan evidenciados en los resultados de las encuestas de opinión y de satisfacción de usuarios (ESU).

Se reconocen los esfuerzos individuales y de los equipos y el enfoque adoptado por la organización en innovar en las áreas de enfermería, OAU, UAI, Dirección, Salas de atención Materno-Infantil, archivo, salón de conferencias, etc.

Subcriterio 7.1.3 Resultados en relación a la satisfacción con las condiciones de trabajo

El resultado en el entorno de trabajo y la cultura de la organización en lo que respecta a gestionar los conflictos, las quejas y los problemas personales está plasmado con la eficiencia de la resolución de los problemas.

Los asuntos sociales de los empleados tales como flexibilidad de horarios, conciliación de la vida familiar y laboral, de la igualdad de oportunidades y el trato o comportamiento justo en la organización se llevan a cabo a través del dialogo entre los involucrados y la implementación de herramientas en el Dpto. de RRHH.

Subcriterio 7.1.4 Resultados en relación con la motivación y la satisfacción con la carrera profesional y el desarrollo de las capacidades

La dirección demuestra capacidad para promover una estrategia de recursos humanos desarrollando sistemáticamente las capacidades y el conocimiento de los empleados según las metas de la organización


32

Se realiza, cuando es necesario movilización de puestos en el personal para utilizar mejor las capacidades de cada quien, cuenta con la voluntad de la mayoría de los empleados para aceptar los cambios necesarios y mejorar la calidad en la prestación de los servicios.

Subcriterio 7.2 Indicadores de resultados en las personas

Existen indicadores que revelan niveles altos de absentismos por enfermedad e índice de rotación del personal, especialmente el personal administrativo.

Indicadores de productividad en los procesos de facturación a SENASA comparando los años 2010 y 2011.

La productividad y rendimiento de los médicos se mide sistemáticamente y se realizaba mensualmente pero no se presenta en los murales informativos como se hacía antes. El rendimiento general por servicio brindado se mide mensualmente y se recoge en la planilla 67-A


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NOMBRE

ESTABLECIMIENTO

CÓDIGO PROV. / ÁREA REGIÓN

MUNICIPIO SECCIÓN

INFORME MES DE 2012 AÑO PARAJE / CÓDIGO

HOSPITAL CON CAMA SI NO

SERVICIO DE:

PRIMERA

VEZ

SUB

SECUENTES TOTAL DATOS VARIOS

MEDICINA GENERAL 459 508 967 NUMERO TOTAL DE: EXTERNOS INTERNOS TOTAL

PEDIATRÍA 2083 2020 4103 EXÁMENES DE PATOLOGÍA 202 357 559

OBSTETRICIA 1695 1525 3220 RADIOLOGÍA 27724 3882 31606

GINECOLOGÍA 871 840 1711 SONOGRAFÍA 2278 968 3246

MEDICINA INTERNA 1011 936 1947 TOMOGRAFÍA

MEDICINA FAMILIAR 4245 4311 8556 ECOGRAFÍA

CARDIOLOGÍA 1907 2064 3971 FLUOROSCOÍA

VENEREOLOGÍA GAMMAGRAFÍA

GASTROENTEROLOGÍA 1131 1104 2235 MAMOGRAFÍA 81 81

DERMATOLOGÍA 369 369 738 ELECTROCARDIOGRAMA 4439 1773 6212

ENDOCRINOLOGÍA 422 420 842 ENDOSCOPÍA

NEUMOLOGÍA 225 240 465 CISTOSCOPÍA

SALUD MENTAL 1483 1403 2886 RECTOCISMOIDOSCOÍA

NEUROLOGÍA 243 255 498 ELECTROENCEFALOGRAMA

NEFROLOGÍA 477 465 942 PRUEBA DE ESFUERZO

ONCOLOGÍA 135 125 260 LAPAROSCOPÍA

NUTRICIÓN CIRUGÍA MAYOR 1609 1609

RAUMATOLOGÍA PRUEBA DE LABORATORIO 195957 110826 306783

GERIATRÍA TRANSFUSIONES 97 1305 1402

PATOLOGÍA CUELLO 654 655 1309 CIRUGÍA MENOR 555 555

CIRUGÍA PEDIÁTRICA 316 303 619 RESONANCIA MAGNÉTICA

PLANIFICACIÓN 1425 1405 2830 OTRAS 4545 351 4896

HEMATOLÓGICA 184 206 390 ¿CUAL?

PERINATOLOGÍA 878 818 1696 22

CIRUGÍA GENERAL 1103 1156 2259 995ORTOPEDIA 1260 1132 2392 1313ODONTOLOGÍA 1491 614 2105 5UROLOGÍA 1026 1055 2081 49OFTALMOLOGÍA 1722 1529 3251

OTORRINO 632 593 1225

MAXILO - FACIAL 383 389 772 271

FISIATRÍA 2390 2203 4593 304

CIRUGÍA PLÁSTICA 209 164 373

NEUROCIRUGÍA 203 176 379 152CIRUGÍA

CARDIOVASCULAR

INFECTOLOGÍA

CONSEJERÍA 2867 2229 5096

OTRAS CONSULTAS 961 732 1693 82

¿CUAL CONSULTA? 170TOTAL CONSULTAS 34460 31944 66404

44289

110693

108588

TOTAL CONSULTAS + EMERGENCIA

CONTROL EMBARAZO

CESÁREAS

DOSIS VACUNAS APLICADAS

TOTAL CONSULTAS + EMERGENCIA - ODONTO

EMERGENCIAS FALLECIDOS

BACTERIOLOGIA

NO. MUERTES NIÑOS < 1 AÑO

ATENCIÓN PACIENTES EXTRANJEROS

NO. MUERTES POR ACCIDENTE TRÁNSITO

CONSULTAS

INTERNAMIENTOS

67 - A PARA USO EXCLUSIVO DE HOSPITALES Y UNIDADES QUE TIENEN CONSULTAS ESPECIALIZADAS

SECRETARÍA DE ESTADO DE SALUD PÚBLICA Y ASISTENCIA SOCIAL

DIRECCIÓN GENERAL DE INFORMACIÓN Y ESTADÍSTICA

SAN PEDRO DE MACORIS

INFORME MENSUAL DE PRODUCCIÓN DE SERVICIOS HOSPITALARIOS

PROGRAMA DE ATENCIÓN MÉDICA

HOSPITAL REGIONAL DR. ANTONIO MUSA

V

2012

CONSULTA EXTERNA A USUARIOS

PACIENTES

NO. DE PAPANICOLAOU

NO. EMBARAZADAS ADOLOCENTES EN CONTROL

ANÁLISIS CLÍNICO

TRANSFUSIONES

EMERGENCIAS

PARTOS

CIRUGÍA

NO. MUERTES MATERNAS


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Existen indicadores de resultados de diferentes evaluaciones como los resultados del concurso a prácticas promisorias de UAI, Bioseguridad y OAU en el 2006, las inspecciones de REDSALUD/USAID.

El hospital está preparado con puntos de conexión a la red informática, se encuentran instalados 140 puntos de red de voz y data, los cuales están distribuidos en las diferentes áreas del hospital: área administrativa, consultorios, quirófanos, emergencia, farmacia, laboratorio clínico, etc.; los puntos en consulta externa todavía no están en funcionamiento totalmente.

El interés del hospital en desarrollar las capacidades del personal del hospital se muestra a través de conferencias medicas con 90% de participación de los implicados participación del 95% del personal en los talleres de bioseguridad, 80% de participación de trabajo en equipo, 90% de participación del área administrativa en talleres de atención al usuario.

La rotación del personal médico, de enfermería, del personal de apoyo es regular y acorde a las especialidades o capacidades.

El 4% del personal participa en los grupos de apoyo involucrado en algún comité o grupos de discusión internos

El esfuerzo del personal es reconocido en los departamentos de enfermería, OAU, UAI.

Se reciben 10 a 15 casos de conflictos de intereses que son resueltos por las autoridades pertinentes.

Criterio 8 RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

Subcriterio 8.1 Resultados de las mediciones de percepción de los grupos de interés sobre el rendimiento social de la organización

La institución mantiene un comportamiento ético, evalúa y resuelve dentro de cada comité o subdirección los casos en que se incurran en algún fallo. Brinda a la comunidad un servicio de diálisis de los mejores costo efectivo para la comunidad (que no tiene que trasladarse a Santo Domingo), también brinda programas de impacto de prevención de riesgos para la salud, salud sexual y reproductiva, bioseguridad, vacunación, servicios de orientación a través de medios de comunicación como programas televisivos, programas de radio y de Internet en páginas web.

En el enfoque medio ambiental cuenta con una ruta crítica para los desechos y la clasificación por color de los tanques distribuidos en toda la organización, con caseta de recolecta de desechos construida según las normas de bioseguridad donde se catalogan los desechos en peligrosos y no peligrosos que son recogidos por el ayuntamiento diariamente. Se ha elaborado un plan de gestión integral de los desechos sólidos hospitalarios en coordinación con el Ayuntamiento.


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Subcriterio 8.2 Indicadores del rendimiento social establecidos por la organización

La gerencia de la institución es activa en cuanto a las relaciones con autoridades tanto políticas como sociales y con los grupos relevantes, los cuales han recibido buena cobertura de los medios de comunicación.

La organización tiene un departamento de trabajo social encargado de brindar asistencia y ayuda a los desfavorecidos sociales incluyendo a las minorías étnicas (haitianos, en nuestro caso).

Existen proyectos internacionales de ayuda al desarrollo donde el hospital es participe, proyectos con USAID a través de REDSALUD, BASIC, CONECTA

Se realizan intercambios de conocimientos e información con otros hospitales nacionales e internacionales.

Existe un programa para la prevención de riesgos y los accidentes en los ciudadanos como es el programa de vacunación de hepatitis b para todo el personal incluyendo el del ayuntamiento, el uso de mascarillas, guantes y medicamentos en caso necesario.

Criterio 9 RESULTADOS CLAVE DE RENDIMIENTO

Subcriterio 9.1 Resultados externos: Consecución de objetivos en términos de productos y efecto

El plan estratégico del HRAM para 5 años, ha definido sus ejes estratégicos cada uno con sus objetivos, de los que se han cumplido estos se ha cumplido en tres(3) años aproximadamente en un 80%, en el eje que concierne a fortalecer la institución mediante órganos de gestión sus objetivos de autonomía y descentralización cumplido en 95%, el eje respectivo a Adecuar los Recursos Humanos a los requerimientos mínimos establecidos en los estándares de calidad en gerencia moderna se ha logrado en un 50% ya que parte de este depende de MSP y el proceso es lento, el eje concerniente a Instituir servicios administrativos, financieros y clínicos, eficientes y eficaces se ha logrado en 55%, el eje relativo a Formación de Recursos Especializados 100% y el eje referente a Remodelación de la infraestructura física para adecuarla a un tercer nivel de atención un 40%. El hospital cuenta con un PE actualizado.

El hospital se encuentra inmerso en un cambio en sus servicios especialmente materno infantil ya que está optando por la certificación como centro de excelencia materno infantil.


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Certificación de Centros de Excelencia Materno-Infantil

Porcentaje Obtenido por Característica autoevaluación

Establecimiento: HRAM Fecha: 13-7-12

Sistemas y Capacidad Gerencial 65%

Servicios M-I de Calidad 73%

Interconexión en Red 30%

Infraestructura Habilitada 90%

Medio Ambiente Preservado 48%

Comunidad Participando 29%

Centro de Capacitación 73%

Hospital Seguro ante E&D 60%

Puntaje obtenido sobre 1.000 604

Se han realizado mediciones con respecto a mejora de la calidad en las áreas de preparto, neonatología con mejoría de la mortalidad neonatal; en esta misma área en cuanto costo-efectividad se demuestra que las intervenciones para disminuir las infecciones neonatales requirieron un costo financiero mínimo.

Los resultados en cuanto a inspecciones y auditorias encontramos que las oficinas de auditoria médica, auditoría financiera interna, facturación a ARS (ejemplo el aumento en la facturación comparando el año 2010 con el año 2011) presentan informes a la gerencia para su tomas de decisiones con regularidad.

Las áreas de Enfermería, OAU, Perinatología, Hemodiálisis, Preparto, Facturación, Bioseguridad realizan actividades de benchmarking/benchlearning.

Subcriterio 9.2 Resultados internos

Subcriterio 9.2.1 Resultados en el campo de la gestión y la innovación

La organización trata de implicar en las actividades a todos los grupos de interés tanto externos como internos, esto se hace constar en reuniones, en actividades de socialización de los proyectos, en los resultados obtenidos con los diferentes aliados y las actividades que se llevan en conjunto para mejorar con éxito las estructuras y los procesos que han sido innovados Ejemplo con la sepsis neonatal, parto limpio, etc. Existe evidencia de las mejoras en el uso de tecnologías de la información ej. La gestión del conocimiento interno con plantillas electrónicas de auditoria médica, de farmacia, OAU, facturación, estadística, despensa, etc.

La institución tiene los informes de retorno de las participaciones en los premios a la calidad, de inspecciones realizadas en auditorias financieras y evaluaciones de proyectos con instituciones como USAID.


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Subcriterio 9.2.2 Resultados económicos

Se mantiene con sus ingresos por venta de servicios y productos a la ARS SENASA ya que existe un atraso de 4 meses de la subvención de MSP, también por la buena relación existente con los proveedores por la reputación del hospital. Dentro de las medidas del uso eficaz de los fondos tenemos que el departamento de contabilidad exige tres cotizaciones a los proveedores antes de hacer las compras también lleva en sus libros la relación de gastos y ha estado sometida a auditorias financieras externas.


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GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIATURAS

Abt: Compañía de consultores asociada a USAID en proyecto CDEx. ARS: Administradora de Riesgos de Salud BASICS: Basic Support for Institutionalizing Child Survival CAF: Common Assessment Framework CDEx: Centros de Excelencia Materno-Infantil. DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades EGH: Equipo de Gestión Hospitalaria ESU: Encuesta de Satisfacción de Usuarios HRAM: Hospital Regional Dr. António Musa IGSU: Índice General de Satisfacción de Usuários MSP: Ministério de Salud Pública OAU: Oficina de Atención al Usuario ONG: Organización no gubernamental REDSALUD: Proyecto de Reforma y Descentralización en Salud RIS: Registro Individual de Servicio RRHH: Recursos Humanos SeNaSa: Seguro Nacional de Salud SIGHO: Sistema Integrado de Gestión Hospitalaria SIP: Sistema Informativo Perinatal UAI: Unidad de Análisis Institucional UCI: Unidad de Cuidados Intensivos UCIN: Unidad de Cuidados Intensivos Neonatales USAID: Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (United

States Agency for International Development)

Hospital Regional Dr. Antonio Musa San Pedro de...

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