Hosteltur 224 - Internet y turismo, campo de batalla abierto

No224 - Febrero 2013

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Sincronizados con el futuro

En 2007 y 2008, coincidiendo con la celebración de Fitur, la revista HOSTELTUR publicó dos temas de portada cuyos contenidos serían claves para el futuro de la industria turística: “Comercialización online. El cliente es el rey” y “Turismo 2.0. El cliente toma la palabra”. Cinco años después, hemos

llevado a cabo el sano ejercicio de revisar aquellas previsiones que entonces lanzaron expertos, empre-sas y destinos. El resultado lo tienen en las manos: el nuevo tema de portada de febrero de 2013, una completa radiografía del binomio internet-turismo, un análisis sincronizado con la actualidad, las nuevas tendencias y sobre todo con la experiencia ganada en los últimos cinco años.

De hecho, ese conocimiento que los profesionales del turismo han acumulado desde 2008 y que ha sido puesto negro sobre blanco en esta revista constata una evidencia, muchas en realidad, pero una en particular: en lo que respecta a internet, pecamos de ingenuos.

Es cierto que numerosos vaticinios se han cumplido, por ejemplo el uso masivo que hoy en día se hace de la red, lo que ha trastocado para siempre no sólo la comercialización, sino el modo en que se relacionan clientes, empresas y destinos. Pero también hubo quienes visionaron la desaparición de la intermediación, la nivelación por igual en internet de todos los actores turísticos o un entorno colaborativo donde los clientes ayudarían a mejorar a las empresas.

Ahora sabemos que la intermediación se ha multiplicado con nuevos y temidos operadores; que internet lejos de igualar ha intensificado las diferencias entre grandes compañías y pymes, debido a los altos costes tecnológicos así como de márketing online que no todos pueden asumir; o que las opiniones y comentarios vertidos en la red aunque sirven para detectar fallos internos, pueden ser también un caos que genera importantes pérdidas.

Y todo está en permanente cambio. A día de hoy, por ejemplo, el sector no se pone de acuerdo si las redes sociales serán o no los canales de comercialización del futuro, o cuándo y cómo los dispositi-vos móviles se incorporarán masivamente a la industria turística. Y de hecho existe el riesgo de que se generen otra vez burbujas tecnológicas, falsas expectativas de negocio al calor de internet. O que al mismo tiempo pasemos por alto innovaciones o tendencias de consumo relevantes.

Confiamos que el tema de portada que tienen en sus manos pueda arrojar luz sobre el futuro del turismo. De todo ello, sincronizados con la actualidad y las tendencias más relevantes, seguiremos hablando en HOSTELTUR

EDITORIAL ÍNDICE

REPORTAJE8 > 73

Internet, la comercialización online y la web 2.0 abrieron hace cinco años un escenario de nuevas oportunidades para la industria turística. Todo el mundo sería igual ante la red -desde multinacionales a pymes- porque la transparencia sería ley y el cliente se autoproclamaría rey del mercado. Al menos, esa era la teoría. En realidad se abrió una guerra que ha creado nuevos frentes. Y el cliente es ahora mucho más infi el y muchísimo más disputado.

2007 2008 2013

TRANSPORTES118 > 133

HOTELES71 > 103

TURISMO YECONOMÍA134 > 143

AGENCIAS YTUROPERADORES104 > 117

TyE

TRA

REP

HOT

AGE

EQUIPAMIENTO144 > 146EQT

Febrero 2013 7

REP

Internet y las redes sociales, la comercialización online y la web 2.0 abrieron hace cinco años un escenario de nuevas oportunidades para la industria turística. Todo el mundo sería igual ante la red -desde multinacionales a pymes- porque la transparencia sería ley y el cliente se autoproclamaría rey del mercado, pudiendo escoger con plena libertad e información total los productos y servicios que deseara. Se vaticinaba incluso la desaparición de la intermediación turística. Al menos, esa era la teoría. En realidad se abrió una guerra que ha creado nuevos frentes, con nuevos enemigos y nuevos aliados, nuevos intermediarios y numerosas víctimas. Y el cliente –lejos de ser el rey, el amo del mercado- sigue siendo en esencia lo mismo: un cliente, pero mucho más infiel y muchísimo más disputado.

Internet y turismo: el campo de batalla cinco años después del boom 2.0

8 Febrero 2013

Febrero 2013 9

10 Febrero 2013

Una de las noticias recientes más signifi-cativas es que cuatro cadenas hoteleras de Escandinavia, que suman cerca de

450 hoteles, han cancelado sus contratos con la agencia online Expedia, insatisfechas por el modo en que esta Online Travel Agency (OTA) resuelve los problemas de paridad de precios y comisiones. Las compañías son First Hotels, Nordic Choice, Scandic Hotels y Thon Ho-tels. “Queremos tener la capacidad de contro-lar los precios en todos los canales. Por ejem-plo, que podamos ofrecer el precio más bajo sólo en nuestra web. Esto no es posible si ope-ras con paridad de precios”, decía un directivo de Scandic Hotels.

Los conflictos y roces cada vez más frecuen-tes entre las OTA y los hoteleros también ocu-rren en España. En este sentido, la patronal ho-telera CEHAT ha difundido la “Guía de Buenas Prácticas para la Distribución Digital”. En dicho

documento, se advierte por ejemplo sobre el uso no autorizado de las marcas de un hotel y se rechaza la paridad de precios “impuesta obligatoriamente por ciertos distribuidores digi-tales”. Y es que tal paridad de tarifas “preten-de mantener idénticos precios para el mismo tipo de habitación e idénticas condiciones de reserva a través de todos los canales online e incluso canales de distribución offline. La am-plia propagación de estos términos está elimi-nando el precio como un instrumento clave de mercado a disposición del empresario hotelero y distorsiona los resultados de la competencia”, advierte CEHAT.

De hecho, hoy en día no es nada fácil dar un enfoque preciso a la comercialización online para garantizar la rentabilidad. ¿Qué canales o qué herramientas son las más adecuadas para atraer reservas hoteleras o de viajes? “Los ca-nales de venta online crecen como la espuma.

Es un negocio donde la comercialización, el márketing y la tecnología conviven en un terre-no resbaladizo lleno de fusiones e incertidum-bre”, apunta Pedro Antón, director de desarro-llo de Negocio para Turismo de Informática de El Corte Inglés.

Por ello, añade este experto, “la tendencia es, manteniendo los canales indirectos que producen mayor volumen y/o generan mayor rentabilidad -aunque no siempre van de la mano- a reforzar el canal de ventas directo. Internet abre una ventana de oportunidad a ha-cerlo, pero eso sí, hay que ser conscientes de lo que implica. Ya no basta con estar en internet, hay que comercializar y participar en la conver-sación, si realmente se pretende conseguir un canal online eficiente que incremente la cifra de negocio”.

La reputación onlineEl concepto “participar en la conversación”

es clave. La misma guía de buenas prácticas de la CEHAT remarca que “las opiniones de los clientes deben protegerse de la manipulación y el fraude”, puesto que la reputación online acaba teniendo una traducción en las cifras de ocupación y precios de los hoteles. En este sentido, el papel que pueden jugar portales como Tripadvisor, que publican millones de comentarios, ha originado numerosas disputas entre los hoteles y este tipo de webs.

No sólo en Escandinavia o en España las agencias online tienen problemas con los hote-leros. Por ejemplo, las autoridades de la com-petencia de Suiza han abierto una investigación sobre los contratos de Booking.com, Expedia y HRS, que supuestamente limitarían las op-ciones de los hoteles para variar sus precios.

“Las agencias online han crecido en gran parte debido a la inacción de los hoteles”, dice categórico Peter O’Connor, profesor en la Es-sec Business School de París, conferenciante en numerosos seminarios internacionales so-bre márketing online de la industria turística. De hecho, las OTA encabezan el crecimiento del sector online en Europa, según un informe elaborado por PhocusWright. Así, la factura-ción de las agencias online creció un 13% en 2012, mientras que las web de los proveedores mostraron un aumento inferior, del 8%.

Y esto sucede mientras la asociación empre-

Al arrancar el año 2013 conviene llamar la atención sobre una serie de noticias que se han producido los últimos seis meses y que confirman una evidencia: la guerra online se está recrudeciendo en la industria turística.

El turismo del siglo XXI: del idealismo 2.0 a la guerra online

Dar el enfoque preciso a la venta por internet para garantizar la rentabilidad es lo más complejo

REP

Febrero 2013 11

sarial FairSearch, entre cuyos miembros se incluyen Expedia, TripAdvisor, Kayak, Orbitz, Sabre, Travelocity, Amadeus y Microsoft, ha lanzado una campaña publicitaria en prensa de la que emana un mensaje implícito: No confíe en Google para buscar viajes. Se trata de un capítulo más en la batalla abierta que enfrenta al buscador más poderoso del mundo con la industria turística. Como se recordará, Goo-gle está lanzando varios productos específicos para el sector turístico, entre ellos Google Ho-tel Finder y Google Flight Search.

De hecho, Bruselas mantiene abierta una investigación para aclarar las prácticas de Go-ogle. “Todavía estamos investigando, pero mi convicción es que Google está desviando trá-fico a sus propios servicios especializados, por ejemplo de mapas, búsquedas de viajes o com-paración de precios”, apuntaba en la primera quincena de enero de 2013 el vicepresidente de la Comisión Europea y responsable de Com-petencia, Joaquín Almunia.

Si todo ello se confirmara, Google tendría que cambiar la forma de presentación de los resultados de sus búsquedas para no privilegiar sus propios servicios frente a los de los riva-les. “Están monetizando este tipo de negocio, la fuerte posición que tienen en el mercado de búsqueda general, y esto no es sólo una posi-ción dominante, creo -o más bien temo- que es un abuso de esta posición dominante”, subra-yaba el responsable europeo de Competencia.

A esta guerra de gigantes también se ven arrastrados los GDS, que hasta la irrupción de internet habían dominado la distribución electrónica de productos y servicios turísticos. En este sentido, los recientes cálculos de la consultora Euromonitor predicen que el valor de las reservas globales de hoteles alcanzará 545.000 millones de dólares en 2015, dando lugar a un índice de crecimiento anual del 5,9% entre el 2010 y el 2015.

Y en este contexto, los GDS -nacidos en el seno de las aerolíneas- están dando pasos hacia la diversificación de su oferta, con las reservas hoteleras en el punto de mira. Así, Travelport (Galileo y Worldspan) prepara el lanzamiento de su nuevo motor de reservas de hoteles, que

permitirá a las agencias de viajes -incluso las no usuarias del GDS- comparar y reservar una opción con mayor comisión. Por su parte, Ama-deus está preparando un proyecto paneuropeo de reservas hoteleras vacacionales.

Llegan vientos de cambio también para las agencias de viajes tradicionales, cuyos repre-sentantes sectoriales en España se jactaban antaño de ser uno de los sectores con más im-plantación tecnológica, si bien su único contacto con la era digital eran los terminales de Ama-deus. Pero el espectacular crecimiento de las OTA (Online Travel Agency) así como la apuesta de los proveedores por la venta directa a través de internet han cambiado por completo las re-glas del juego. Y lo cierto es que este proceso imparable ha forzado la reestructuración de las agencias tradicionales, muchas de las cuales han dejado de operar en los últimos años. Per-manecerán aquellas que ofrezcan a sus clientes servicios, productos y valores diferenciales que éstos no puedan encontrar en internet.

Es en definitiva una guerra de todos contra todos. Incluso el cliente acaba tomando parte de ella, aunque no sea consciente del rol que juega en este gran tablero de ajedrez. Porque cuando millones de personas escriben comen-tarios sobre hoteles en internet -sea en portales de viajes o en redes sociales-, o realizan bús-quedas de viajes, generan una información de gran valor para empresas turísticas y destinos que de hecho es utilizada con fines comercia-les. El cliente genera, sin saberlo, munición para la guerra online. Porque quien tiene infor-mación sobre ti, tiene poder sobre ti.

Se abre así un nuevo frente: la posesión de la información online. Y los actores están to-mando posiciones a gran velocidad, sobre todo en el ámbito de las búsquedas, que es cuando arranca el tránsito de bits y datos en la red. Así, el grupo estadounidense Expedia adquiere un 61,6% del capital del buscador y comparador de precios de hoteles alemán Trivago por 477 millones de euros. El consejero delegado de Expedia, Dara Khosrowshahi destacaba que el equipo de Trivago ha creado una de las web de viajes “más grandes, de mayor crecimiento y más conocidas de Europa”, que cuenta con

más de 100 millones de búsquedas anuales.También a finales de 2012 Priceline, matriz

de Booking.com, compraba el metabuscador Kayak por 1.413 millones de euros. El CEO de Priceline, Jeffery H. Boyd reconocía que “Kayak ha construido una marca fuerte para las búsque-das de viajes online y su trayectoria récord de crecimiento es demostrativa de su popularidad entre los consumidores y del valor para los anun-ciantes”. En cualquier caso, los analistas expli-can la adquisición de Kayak como la respuesta de Priceline a Google Hotel Finder.

La guerra online no se detiene y se siguen abriendo nuevas expectativas, cambios profun-dos que llegarán de la mano de la redes so-ciales, las apps (aplicaciones) o los dispositivos móviles. Pero también en este terreno surgen dudas, posibles nuevas burbujas tecnológicas.

El tema de portada de la revista HOSTEL-TUR analiza a fondo todas estas cuestiones en este número de febrero, coincidiendo con Fitur 2013. En suma, un apasionante reporta-je central que pretende ser conservado en las hemerotecas del sector y ser releído de aquí a cinco años.

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14 Febrero 2013

La hotelería, frente a una nueva red de comercialización online

Con la irrupción de internet y de las nuevas tecnologías parecía que el escenario de la hotelería se transformaría notablemente. Si bien se han producido cambios, no todos han sido como se esperaba o no han tenido la incidencia estimada al inicio del 2.0, hace cinco años.

REP

Evolución de las reservas de hotel en función del canal

40% 31%

35%

18%

16%

10%

30%

20%

Ventas directas

Año 2010 Año 2012

Online Travel Agencies (OTAs)GDSCentrales de reserva-voz

Fuente: Informe “The distribution challenge”, Escuela de Hotelería de Lausanne y RateTiger, sobre una muestra de hoteles de tres y cuatro estrellas de los siguientes países: Francia, Alemania, España, Reino Unido y Estados Unidos.Una de las previsiones que hace cinco

años apuntaron los expertos en un tema de portada publicado por HOS-

TELTUR (números de febrero 2007 y febrero 2008) indicaba que los comentarios vertidos en la red permitirían mejorar el producto. De hecho, Julio López Astor, entonces director de la OET en Chicago, afirmaba: “Numerosos distribuidores virtuales (Travelocity, Orbitz, Expedia) ofrecen desde hace tiempo la posi-bilidad de consultar las opiniones y experien-cias de otros clientes con el mismo producto. Para el proveedor ésta es una oportunidad única de corregir, mejorar y potenciar su producto”. Hoy en día es verdad que las opiniones y experiencias ayudan a hoteles a mejorar su producto. Acuerdos como el firmado entre TripAdvisor y Trustyou para monotorizar la reputación online pueden dar información muy valiosa al empresario. Pero al mismo tiempo comentarios no verificados pueden amenazar las ventas de un hotel. Para evitarlo, algunas web exigen por ejem-plo al cliente el localizador de la reserva para ganar en veracidad, pero otras ponen filtros mínimos para favorecer la participación.

Que las empresas turísticas estuviesen en las redes sociales y conversasen con sus clientes hace cinco años se pensaba que se-ría fundamental. “Hay un nicho de mercado cada vez mayor y el empresario va a tener que meterse en esa conversación y ver qué porcentaje de sus clientes está en internet, el 2.0 será clave, los clientes van a hablar queramos o no y lo mejor es meterse a ha-

blar con ellos”, decía Edu William en 2008. No obstante, actualmente los hoteles tienen perfil en las redes sociales y más o menos in-teractúan con sus clientes, pero -de acuerdo con un trabajo de investigación realizado por la Ecole Hoteliere de Lausanne y la compa-ñía Rate Tiger- han perdido interés en estos portales como canal de venta, y les ven úni-camente como herramientas de promoción.

El papel de la intermediación era cuestio-nable hace seis años, ya que algunos pro-

fesionales pensaban que con internet iría a menos. Joan Gaspart, presidente de Husa, afirmaba que la relación entre la agencia de viajes y el hotel era imprescindible, pero pre-decía que “la reserva del cliente que va por la calle, entra en la agencia y pide una noche de hotel creo que irá desapareciendo, por-que es la reserva más costosa”. A día de hoy, con datos de Intermundial que confirman el cierre de 3.732 agencias tradicionales, la pérdida de importancia de las mismas es

Predicción 2007-2008 Realidad 2012

Los comentarios vertidos en internet permitirán mejorar el producto Las empresas turísticas tendrán que estar en las redes sociales y conversar con sus clientesLas reservas de hoteles en agencias tradicionales caerán y la intermediación irá a menosLa clave está en apostar por la venta a través de la web, se reducen costesSe podrán elegir habitaciones de hotel sobre un plano virtual

Comentarios no verificados inundan la red y amenazan la rentabilidad del hotelLos hoteles han optado por estar en redes sociales, pero han perdido interés en ellasEl sector hotelero no puede escapar de la multicanalidad en distribuciónLos gastos para vender a través de la web son altos y hay muchas web infraexplotadasSólo alguna cadena ofrece la posibilidad de elegir habitación en algunos hoteles al realizar check-in online

Predicciones versus realidades en la hotelería

Fuente: elaboración propia

Febrero 2013 15

incuestionable. Aún así, ¿son un actor pres-cindible? En lo que todos coinciden es en que “es necesaria su profunda reconversión”, se-gún José Luis Prieto, presidente de UNAV.

Nueva red de comercializaciónDe hecho, y según apunta Ramón Esta-

lella, secretario general de la CEHAT, se ha pasado de una contratación tradicional a la aparición en el mercado de una nueva red de comercialización en internet que está impo-niendo determinadas condiciones que dañan a la oferta hotelera. Dentro de la CEHAT se ha creado la Comisión de Contratación Di-gital que intenta poner unas reglas éticas en la contratación, tanto para los clientes como para los operadores. “No estamos intentando hacer un contrato único o dañar la compe-tencia del mercado. Lo que intentamos es acabar con una serie de prácticas que está generando muchos abusos”, añade Estalella. Con este objetivo desde la CEHAT y en co-laboración con HOTREC han creado la Guía de Buenas Prácticas para la Distribución Digital.

Andreu Llabrés, director comercial de Amic Hotels, echa de menos un mejor servi-cio por parte de estos intermediarios, ya que considera que “dedican todos sus recursos a satisfacer plenamente a los usuarios a costa de no beneficiar a los hoteles, que son los que les pagan las comisiones”.

En algunos casos, los problemas de pari-dad y comisiones con las OTA han hecho que grupos hoteleros importantes finalicen sus contratos con grandes intermediadores. Esto ha ocurrido en Escandinavia, como decía-mos al inicio del reportaje, donde seis grupos hoteleros importantes del país han cancelado sus contratos con Expedia.

Tomeu Bennasar, director corporativo de IT del grupo Iberostar, afirma en sentido contrario: “Bienvendas sean las OTA”, apun-tando a que no se miren las comisiones, sino el rendimiento que dejan al hotel las reservas realizadas a través de ellas.

Ante este entorno multicanal parece ser

que la web del hotel no ha adquirido toda la importancia que se esperaba. Jesús Gatell, vicepresidente del ITH, afirma: “Los hoteleros cometimos el error de creer que internet nos llevaría los clientes a casa”. Por su parte, el director de márketing de Transhotel, Mar-cos Franco apunta que en contra de lo que algunos auguraban hacia el año 2007, de que la venta directa a través de la web se im-pondría gracias a la llegada de internet, hoy parece estar claro que no ha sido así y que la clave está en saber usar internet de manera adecuada y usar diferentes estrategias y re-cursos dependiendo de las necesidades de cada momento.

¿La venta directa es la más barata?Defendiendo la venta directa, hace cinco

años desde Easyhotel explicaban que ellos

se comercializaban exclusivamente a través de su web y que esto les ubicaba en una si-tuación ventajosa en cuanto a costes, ya que evitaban tener que pagar una comisión a ter-ceros o los gastos de controlar un call center. Pero actualmente el debate está servido. Se pone en duda que el esfuerzo que tienen que hacer las hoteleras para dar acceso a la ven-ta directa a través de sus propios sites sea rentable para todos.

En esta línea, el expresidente de NH Ho-teles, Mariano Pérez Claver, afirmaba en el último Foro Hosteltur que “no está nada claro que la venta directa sea más barata que la intermediada. A la hora de la verdad se comprueba que una buena tecnología y su posterior posicionamiento requieren una gran inversión”.

Marc Molas, socio de Planet H&R, seña-

Uno de los efectos colaterales no deseados de la comercialización online ha sido la extensión de los fraudes que se producen en internet con reservas hoteleras. Dichas estafas perjudican seriamente a los clientes pero también pueden afectar a los propios

hoteles así como a las agencias y mayoristas.Un caso frecuente es el de los portales creados directamente para estafar, que aparecen

con grandes ofertas. Cuando el usuario reserva y paga a través de esas webs, recibe incluso una confirmación de reserva. Sin embargo, cuando llega al hotel se encuentra con que no hay nada a su nombre.

El hotel se encuentra entonces con una situación comprometida, pues lo único que puede hacer es decir al cliente que tiene que volver a pagar si quiere alojarse, con la tensa situación que ello supone –y si se trata de clientes habituales, aún más-. Y eso con el agravio de que el cliente no podrá reclamar porque a esas alturas probablemente el portal con el que reservó habrá ya desaparecido de internet.

Otro caso es el de los turoperadores que sí existen pero no pagan sus reservas, que son anuladas. Recientemente también se está produciendo el caso de agencias falsas que se registran en portales de mayoristas suplantando la identidad de agencias legales y cuyas re-servas pueden dar más de un dolor de cabeza tanto a hoteleros como a mayoristas y también a las agencias suplantadas que recibirán reclamaciones.

Esta situación perjudica a todo el sector online en su conjunto, ya que puede deteriorar la credibilidad de las compras por internet si los casos proliferan, lo que puede dar lugar a una pérdida de confianza respecto al e-commerce.

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Los fraudes online se extienden

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la además que hay empresarios que no saben aprovechar las utilidades de sus páginas web,

quedando muchas infraexplotadas. Fabián González, de ITH, destaca en su post “Hote-les: La tecnología que viene” que los niveles de abandono de las páginas web por parte de los usuarios son altísimos: de cada 100 visitantes a la web, tan solo de dos a cuatro reservan.

Por su parte, Peter O’Connor, profesor de sistemas de la información en la escuela de negocios ESSEC de París, apunta a la inac-ción de los hoteleros y afirma: “Los hoteles están perdiendo esta batalla frente a las OTA porque los consumidores ahora visitan más webs antes de comprar, debido a la crisis, y también porque las agencias online po-nen toda la carne en el asador para dirigir ventas cuando cliente realiza búsquedas por internet”. Explica así que las agencias online están dedicando más recursos para crecer en Europa y Asia y siguen ganando cuota de mercado, más rápido que las propias web hoteleras. (Gráfico)

Innovaciones no cumplidasLos avances tecnológicos también hacían

pensar en nuevas fórmulas en el proceso de preparación del viaje y reserva. En 2007, el director de Márketing y Ventas de SolMelia.com, Antonio Batanero, apuntaba: “Si el check-in online comienza a ser ya una rea-lidad muy pronto tendremos la posibilidad de ver, sobre un plano virtual en dos o tres dimensiones, las habitaciones disponibles del hotel pudiendo elegir la planta y la habitación exacta que queremos reservar”. No obstante, a día de hoy son muy pocas las experiencias que se conocen en este sentido. Cabe men-cionar la iniciativa lanzada por Iberostar que permite al usuario en algunos de sus esta-blecimientos realizar recorridos virtuales por el hotel y elegir, una vez hecha la reserva, su habitación preferida.

Paula Pielfort

REP

Mercado europeo de reservas online de hoteles

5%

10%

15%

20%

25%

2005

2006

2007

2008

2009

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2014

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Evolución de la cuota de mercado de las reservas online de hotel. Las agencias online (OTA) crecen más rápido que las webs de las marcas hoteleras (brand). Fuente: ESSEC París.

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18 Febrero 2013

Con el mercado de Estados Unidos es-tancado, las agencias online están dedi-cando más y más recursos a crecer en

Europa y Asia. Pero además siguen ganando cuota de mercado más rápido que las propias webs hoteleras. Así lo apunta Peter O’Connor, profesor de sistemas de la información en la escuela de negocios ESSEC de París y director académico del máster en gestión hotelera que se imparte en dicho centro.

Peter O’Connor, quien también es conferen-ciante en numerosos seminarios internacio-nales sobre márketing online de la industria turística, apunta en esta entrevista por qué y cómo los hoteles pueden perder la batalla on-line frente a los nuevos intermediarios. Según advierte, “los intermediarios están dominando el mercado debido a la inacción de los hote-leros” y los síntomas de este fenómeno son muy claros:”Ocupación al alza y RevPAR a la baja”.

Por ejemplo, O’Connor apunta que menos de un tercio de los consumidores comienza una búsqueda de habitación de hotel por mar-ca. Además, “las OTA están ganando la batalla por búsquedas y van a gastar más dinero en Google para asegurarse más cuota”. De hecho, este experto vaticina que las grandes agencias online se volcarán tanto en el buscador Google como en el futuro Google Hotel Finder.

Hace cinco años hubo muchas predicciones acerca de internet y de la industria turís-tica. ¿Qué principales tendencias cree que se han cumplido al 100%?Una de las previsiones destacadas era que in-ternet se convertiría en el elemento clave de

mayor influencia usado en la planificación de viajes. En la actualidad, casi cuatro de cada cinco viajeros usan internet en la planificación de viajes y proceso de reservas. Los viajeros de hoy en día pueden –y usan- internet para ins-pirarse, encontrar productos adecuados para ellos y hacer sus propias reservas.El crecimiento de las redes sociales ha acelera-do este proceso y los comentarios online ahora son la segunda fuente más influyente de infor-mación en los viajes, tras las recomendaciones de familiares y amigos.Pero había otra predicción más preocupan-te y era que, a menos que los hoteles y otros negocios turísticos reaccionaran frente a esta tendencia al alza, perderían el control sobre la distribución de su propio producto. Desafortu-nadamente esto también ha ocurrido y vemos un potente grupo de agencias, muy consolida-das en internet, que efectivamente están con-trolando la venta online de viajes.

¿Qué pronósticos lanzados hace cinco años fallaron?Internet tenía que ser –supuestamente- el gran nivelador del sector turístico, que por ejemplo permitiría a una pequeña propiedad indepen-diente posicionarse por su cuenta junto a las grandes cadenas hoteleras, haciéndose visible frente al consumidor cuando éste accediera a la red. Definitivamente, esto no ha sucedido. Las grandes compañías, con su experiencia superior, mejor tecnología y mayores presu-puestos pueden explotar mucho más el poten-cial distribuidor de internet en comparación con los pequeños negocios.Si las empresas se comprometieran de verdad

con internet, entonces las propiedades más pequeñas e independientes podrían competir eficazmente, pero la mayoría no están seguras acerca de esta estrategia y en su lugar prefie-ren permitir que las OTA se encarguen de la distribución en su nombre, a pesar de los cos-tes que ello significa.

Mucha gente decía hace cinco años: “In-ternet va a reducir el número de interme-diarios”. Sin embargo, a día de hoy las agencias online son más fuertes y muchos hoteles están preocupados acerca del po-der de las OTA. ¿Por qué la industria turís-tica ha llegado a este punto y cómo cree que los hoteles tendrían que reaccionar en el futuro?Las OTA han crecido en gran parte debido a la inacción de los hoteles. Al principio del boom de

Las agencias online encabezan el crecimiento del sector online en Europa, según un informe elaborado por PhocusWright. Así, la facturación de las agencias online creció un 13% en 2012, mientras que las webs de los proveedores mostraron un aumento inferior, del 8%.

ENTREVISTA

“Las agencias online han crecido en gran parte debido a la

inacción de los hoteles”

Peter O’Connor, profesor en Essec Busines School de París

REP

Febrero 2013 19

internet, los hoteles tuvieron la oportunidad de tomar el control del cliente. La mayoría, con la excepción de unas pocas grandes compañías como Marriott e IHG, infravaloraron el potencial del nuevo medio para llegar a los consumidores y conversar directamente con ellos. Los hoteleros tenían miedo a comprometerse y a ejecutar la inversión consecuente, necesaria para hacer las cosas bien hechas. Y a pesar de que muchas empresas entraron en internet, pocas de ellas lo hicieron suficientemente bien como para convertir en clientes a los usua-rios que miraban en sus webs. Esta situación dejó un campo de oportunidades para otros: profesionales del mundo online que vieron lo mal que lo estaban haciendo los hoteles a la hora de interactuar con los clientes. Esos pro-fesionales comprendieron mejor el potencial de internet e hicieron las inversiones oportunas, convirtiéndose en las nuevas agencias online, que ahora controlan la distribución de hoteles en la mayoría de países europeos.

Pero la evolución de internet prosigue... ¿Se pueden repetir los mismos errores?Lo preocupante es que lo mismo que sucedió entonces está ocurriendo de nuevo con las re-

des sociales. En todo caso, también hay que señalar que las OTA añaden valor. Facilitan la distribución, permitiendo que algunos hoteles se puedan reservar desde países o entre deter-minados públicos, que nunca podrían alcanzar de otro modo. Y las agencias desarrollan esta labor sobre una base de pago por rendimiento: no hay venta, no hay coste para el hotel. Si los

hoteleros piensan que las agencias online no les aportan valor son libres de intentar hacerlo ellos mismos. Una vez hayan invertido en desa-rrollar una buena website e intenten promocio-narla en buscadores y a través de otros medios electrónicos por su cuenta, entonces verán que las OTA sí aportan valor. Con las agencias onli-ne, el hotel no asume costes de capital, ni ries-

gos, sólo una comisión si la OTA logra vender una habitación.

Está aumentando la penetración de smar-tphones y tables conectados a internet. ¿Cómo afectará esta tendencia tecnológica a la industria turística?La distribución cada vez más será móvil (o So-LoMo). Los clientes reservan desde sus telé-fonos, a menudo en el último minuto y desde un lugar próximo al establecimiento. Esto por supuesto supone una tremenda oportunidad para aquellos hoteles con un inventario dispo-nible de última hora. Pero de nuevo, debido a que estamos haciendo poco para animar este tipo de ventas, están apareciendo un gran nú-mero de nuevos intermediarios, que se espe-cializan en capturar este mercado. Y de nuevo, esto puede ser una maldición o una bendición dependiendo de tu perspectiva. Pero recorde-mos que el hotel siempre tiene la posibilidad de no participar y dejar la habitación vacía. Por mi parte, yo preferiría recibir algunos ingresos, incluso a costa de una elevada comisión, antes que ninguno. Si pudiera vender una habitación de última hora vía móvil por mi cuenta, magnífi-co. Pero si ni puedo, entonces estaría contento,

y contento de recompensar a la empresa que la ha vendido por mí.

En sus conferencias usted siempre remarca la importancia que tiene el contenido en la web de un hotel. ¿Por qué?Internet se basa en los contenidos. El contenido dirige las búsquedas online y el contenido em-puja la conversión a ventas. La gente llega a tu website para encontrar algo o para hacer algo.De este modo, si pones el foco en aquello que

tus clientes quieren hacer –si lo haces de ver-dad, sabiendo que no puedes servir a múltiples amos con la misma página- entonces cuando alguien realice una búsqueda para ese asunto en concreto aparecerás en una posición desta-cada en Google. Claro que puedes intentar en-gañar a los buscadores utilizando técnicas SEO, pero esta técnica se está poniendo difícil por el aumento de las búsquedas en redes sociales. Poner en una página el contenido correcto para responder a la demanda concreta de un cliente todavía funciona, y la gente lo linkará y lo pun-tuará, haciendo subir el posicionamiento.Lo mismo ocurre con la conversión. Si alguien encuentra lo que busca en una página, es pro-bable que acabe comprando. Si la página está desenfocada, llena de información y caracte-rísticas irrelevantes, el usuario se aburrirá, se confundirá y se irá a otra parte. Una vez más, esto significa que poner el conjunto adecuado de contenido es rentable en términos de in-cremento de ventas. Pero tiene que estar bien orientado, organizado y presentado por temas. En resumen, que sea ideal para las necesida-des del cliente.

Xavier Canalis

REP

“Internet tenía que ser –supuestamente- el gran nivelador del sector turístico, que permitiría a una pequeña propiedad posicionarse junto a las grandes hoteleras. Definitivamente, esto no ha sucedido”

20 Febrero 2013

Mejor Precio Garantizado Más de 175,000 hoteles en todo el mundoMás de 2 millones de clientes anualesMás de 500,000 comentarios reales de clientes

10 Aniversario

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2013

22 Febrero 2013

Reputación online en hoteles: su incidencia en precios y ventas

Un estudio publicado por la Cornell Uni-versity School of Hotel Administra-tion analizando los establecimientos de

EEUU revela que el aumento de un 1% en la reputación online de un hotel según la escala de ReviewPro Global Review Index (GRI), puede conducir a un aumento del 0,89% en el precio medio (ADR).

Sin embargo, en los hoteles de gama más alta, el aumento de un punto en la calificación online del hotel se traduce en una subida me-nor del RevPAR, del 0,49%. El estudio elabora-do por Chris Anderson revela de esta manera que conforme se va avanzando hacia hoteles de mayor categoría la influencia que ejercen los comentarios sobre esos parámetros (precio, ocupación y RevPAR) es menor, siendo el efecto de la reputación online más determinante en los hoteles de gama más baja.

En el caso de un aumento de reputación en Travelocity se llega a la conclusión de que si un hotel aumenta su clasificación en un punto en una escala que va de uno a cinco, tendrá la posibilidad de aumentar su precio un 11,2%.

La experiencia de los usuarios se configura así como un factor fundamental para aumen-tar precios y rentabilidad de un hotel. Es tal la importancia que un 53% de los usuarios de TripAdvisor afirma que no reservaría habita-ciones en un hotel que no tuviese opiniones en el portal. Además, el 87% dice que estas opi-niones le ayudan a sentirse más seguro con su decisión de compra. Así se desprende de un estudio realizado por PhoCusWright para TripAdvisor, que revela que el 74% de los que escriben opiniones lo hace para compartir una buena experiencia. Además, ver respuestas de la gerencia del hotel hace que incremente las posibilidades de reservar para un 57% de los encuestados.

Elena López, de HotelReporting.com, ex-plica un método que permite al hotelero ana-lizar su nota en las agencias online y detectar áreas de mejora para el incremento de esta calificación. Lo primero que hay que hacer es comparar las notas globales entre las diferentes OTA y centrarse en aquellas en las que se ob-tenga más éxito o se quiera crecer. Un segundo paso sería analizar cada uno de los aspectos en los que puntúan los clientes (limpieza, relación calidad/precio, etc.) para identificar puntos de mejora comunes y actuar sobre ellos.

Lo siguiente sería desglosar la nota por ti-pología de cliente y según su procedencia, con el objetivo de encontrar puntos débiles en

las puntuaciones obtenidas por cada uno de ellos. Y por último, desde HotelReporting.com recomiendan analizar la competencia. Éste es considerado uno de los pasos más importantes y hay que hacerlo desde dos puntos de vista: teniendo en cuenta la nota global y a su vez, la obtenida y desglosada por aspectos, de todos los hoteles de la competencia, para conocer así a qué distancia nos encontramos de ellos y qué evolución tienen con respecto a nuestro hotel, y teniendo en cuenta el número de comentarios que generan con respecto a las habitaciones que tienen. Si nuestro competidor tiene el mis-mo número de habitaciones que nosotros y ge-nera más comentarios es probable que trabaje mejor los canales online.

Según avanza Pedro Antón, director de desarrollo de negocio para Turismo de Infor-mática El Corte Inglés, “en los años venide-ros trabajar la reputación online dejará de ser una tendencia para ser una necesidad, pero el abanico de posibilidades y el grado de aproxi-mación es muy amplio”. De hecho, ya en la actualidad “muchas empresas de nicho pue-den ayudar a empezar al hotelero, empleando tres o cuatro herramientas diferentes, y con-siguiendo resultados asombrosos”. Pero en cualquier caso, “en los próximos años gran parte del software, hoy gratuito, pasará a ser de pago”, indica.

Paula Pielfort

REP

Precio (ADR) RevParOcupación

General 0,80 0,20 0,96Lujo 0,44 0,09 0,49Upper Upscale 0,57 0,30 0,74Upscale 0,67 0,19 0,83Upper Midscale 0,74 0,42 1,13Midscale 0,89 0,54 1,42

Impacto porcentual en los precios, ocupación y RevPAR dado un cambio de 1% en reputación online

Fuente: Cornell Hospitality Report, 2012

¿Cómo han cambiado las tecnologías al sector turístico?Tras los cambios que estamos viviendo

en el modo en que nos relacionamos, es un error común pensar que nos encontramos ante un cambio tecnológico cuando lo cierto es que es un cambio social. En algo más de una década, internet ha pasado de 360 millo-nes de usuarios a más de 7 billones, según indica Internet Worldstats. No hay preceden-tes comparables en la humanidad. Por otro lado, las tendencias para el sector turístico son alentadoras. Según la edición 2012 del Panorama OMT, las llegadas de turistas inter-nacionales crecieron un 4,6 % hasta alcanzar los 983 millones en todo el mundo, y los datos que arroja el estudio TourismTowards 2030 hacen prever un crecimiento anual del 3,3 % de media, que son alrededor de 43 millones de turistas internacionales más cada año.

Lo cierto es que detrás de cada persona hay un turista y el increíble crecimiento de inter-net es un hecho que se produce como con-secuencia de un cambio en los modelos de negocio tradicionales y más aún, si cabe, en el turismo. Antes de la aparición de internet, el mejor modo de hacer llegar a los turistas la información eran las agencias de viajes, con miles de oficinas con propuestas para vacaciones en carteles y catálogos impresos. Con la masificación de internet, se produce un gran cambio: el dueño del producto ve la po-sibilidad de llegar al cliente final directamente.

¿Cómo pueden ayudar a mejorar la com-petitividad?Lo que antes se convertía en un tedioso ir y venir de un sitio a otro para comparar pre-

cios y ofertas ahora se solventa en un par de clicks, pero el exceso de información provoca la necesidad de aumentar la competitividad y la caída de precios es la vía fácil. No es de extrañar que haya empresas del sector que, facturando miles de millones, se encuentren en suspensión de pagos porque el beneficio cae fruto de la crisis, la transparencia, y la ne-cesidad de ganar cuota de mercado. Por eso, el creciente impulso del turismo mundial es una noticia alentadora, pero es necesario ca-nalizar esfuerzos públicos y privados de modo conjunto para conseguir, impulsados por la tecnología, nuevos destinos, más sostenibles y competitivos, con el fin de continuar atra-yendo a esos millones de turistas y de aumen-tar el beneficio.

¿Las redes sociales son un paso adelante en ese vínculo con el turista-cliente?Han cambiado las reglas del juego. Ya no basta con tener presencia en la red y habili-

tar un canal de venta, ahora también hay que participar. Pero además, hay que hacer las tres cosas bien. Hay que buscar estrategias de diferenciación, de fidelización, de vincu-lación al servicio que prestamos, y hay que fusionar los conceptos físicos y virtuales. De nada sirve ocultar información, o no revelar las características del servicio con el sufi-ciente nivel de detalle porque otros lo harán por nosotros. Y las teorías de mejora continua deben formar parte de nuestro modelo de co-tidiano de explotación: mide y corrige, mide y ajusta, mide y obtén el máximo beneficio posible de tu servicio.

¿Qué papel juega la tecnología móvil?En ese contexto, los turistas dejan de ser un número para convertirse en un identificador con vida propia en un entorno geográfico, donde además de disfrutar e invertir su tiem-po, consumen. Cada turista se relacionará con el contexto que le rodea e interactuará con di-ferentes dispositivos, ya que los mensajes de los carteles digitales cambiarán según el sexo o la edad de quien los mire, e interactuarán con los dispositivos adyacentes: móviles, ta-bletas, portátiles, etiquetas, etc. Este año, los “wallet” se convertirán en una realidad, podre-mos pagar con el móvil con total seguridad, y todo ello, se realizará en unas infraestruc-turas etéreas y transparentes, tanto para los

“La mejora continua debe formar parte del modelo de explotación: mide y corrige, mide y ajusta, mide y obtén el máximo beneficio posible de tu servicio”

Pedro Antón es director de Desarrollo de Negocio en Turismo de Informática El Corte Inglés

Pedro Antón, Director de Desarrollo de Negocio para Turismo de Informática El Corte Inglés.

CC

“Este año, los ‘wallet’ se convertirán en una realidad y podremos pagar con el móvil con total seguridad”

“Con la masificación de internet se produce un gran cambio: el dueño del producto ve la posibilidad de llegar al cliente final directamente”

“Ayudamos a obtener el máximo rendimiento de la tecnología con soluciones específicas para el sector que permiten canalizar diferentes fuentes de información en tiempo real de un modo sencillo y ameno”

24 Febrero 2013

usuarios como para las empresas gracias a “la nube”. Millones de bytes circulando por los dispositivos serán analizados en tiempo real para ofrecer al turista la mejor respuesta po-sible y lo que hemos llamado “Big Data” se convertirá en el sistema que transformará la experiencia del turista en tiempo real. En In-formática El Corte Inglés, estamos preparados para ayudar a las empresas a conseguirlo con éxito, con todo lo necesario para llevar a cabo sus ideas.

¿Qué otras tendencias marcan el futuro de las tecnologías en el sector turístico?Los propietarios del producto turístico deben manejar adecuadamente su estrategia en in-ternet y los grandes grupos mayoristas se en-cuentran ante el reto de ofrecer a sus clientes más valor del que ofrece el propietario indivi-dualmente. En Informática El Corte Inglés, les ayudamos a obtener el máximo rendimiento de la tecnología con soluciones específicas para el sector, que permiten canalizar diferen-tes fuentes de información en tiempo real y, de un modo sencillo y ameno, hace que los clientes reciban ese valor diferencial que bus-can, tanto en el mundo offline con online. La conectividad, la usabilidad o la adaptación a los cambios de la organización son claves en este proceso.

¿Se trata de una búsqueda de la rentabili-dad por otras vías?Es necesario reflexionar con los números en la mano, y quizá aquello que en otro tiempo dejo de ser interesante en nuestros destinos, posiblemente por la frecuencia de repetición, es ahora una oportunidad que no deberíamos pasar por alto.

¿Y en el ámbito del márketing?Según el panorama OMT del turismo interna-cional 2012, el flujo de turistas procedente de las economías emergentes crece a un ritmo muy superior a las tradicionales y Rusia pasa a ser el séptimo país del mundo en gasto en turismo. Esta tendencia anuncia la necesidad de estrategias específicas adaptadas a estas economías, tanto en el ámbito del marke-ting en los mercados de origen como en el momento de disfrutar del servicio. Internet plantea una nueva comunicación, lejos de los modelos masivos e intrusivos a los que la te-levisión nos tenía acostumbrados. Informática El Corte Inglés ha creado fórmulas diferentes de promoción en internet y en las redes socia-les, haciendo uso de vídeos de bajo de coste, aplicaciones para entornos sociales y para dispositivos móviles, siempre definiendo pará-metros de conversión que permitan establecer métricas e indicadores sobre los que actuar buscando un incremento de las reservas o un mejor posicionamiento de marca.Pero sin duda la posibilidad de monitorizar las redes sociales y planificar estrategias social media de forma integrada, va a ser la joya de la corona. Nuestro reciente acuerdo con Sa-lesforce.com, para España y Portugal, nos permite crear soluciones unificadas de mar-keting y redes sociales, para el turismo, con su innovadora solución “Marketing Cloud”.

Todo apunta a un cambio en la filosofía del negocio ¿es así?

Nuestro país tiene una elevada tasa de repeti-ción y es uno de los más seguros de Occiden-te, causas que posiblemente han provocado la disminución del interés en los servicios que se explotan en los destinos, sin embargo la irrup-ción de nuevas culturas abre una interesante puerta a la reinvención del negocio receptivo haciendo uso de las nuevas tecnologías. Por primera vez en la historia, la tecnología do-mestica supera a la tecnología empleada en el mundo laboral. Según los resultados del infor-me “TwoWorlds, OneLife”, que publica D-Link, el 63 % de los europeos preferiría usar en el trabajo el mismo tipo de tecnología que usa en casa. Los empleados reclaman a sus empre-sas poder acceder a los sistemas corporativos con sus aparatos electrónicos domésticos y este fenómeno, denominado “consumeriza-ción”, juega un papel relevante en el mundo del turismo. La adopción masiva de smar-tphones, tablets y, en general, dispositivos de consumo de información online, propicia la integración de los potenciales clientes en di-ferentes entornos sociales y habilita un nuevo canal de comunicación en un momento del ci-clo de vida del turista hasta ahora impensable: su experiencia. Ante la necesidad de reutilizar información existente, se requiere de un trata-miento estético diferente para conseguir ex-periencias de usuario satisfactorias y hay que trabajar el concepto “responsive design”. Pero además, los nuevos dispositivos cambian los modos de interacción, y las aplicaciones de-sarrolladas para los móviles juegan un papel determinante.

El mundo es ahora un ecosistema conectado que permite generar nuevos negocios que aportan valor añadido al conocer el comporta-miento de los usuarios. ¡La cuarta revolución industrial está aquí!

“Es necesario canalizar esfuerzos públicos y privados de modo conjunto para conseguir, impulsados por la tecnología, nuevos destinos, más sostenibles y competitivos”

Nuestro reciente acuerdo con Salesforce.com, para España y Portugal, nos permite crear soluciones unificadas de marketing y redes sociales, para el turismo, con su innovadora solución “Marketing Cloud”

www.iecisa.com

Febrero 2013 25

26 Febrero 2013

REP Guía de buenas prácticas para la distribución digital

La distribución online está adquiriendo cada vez más importan-cia para la industria hotelera en Europa y está controlada por un pequeño número de grandes corporaciones. Aproximadamente,

más de un 30% de las habitaciones de hotel se venden de media a través de sistemas de distribución de internet (IDS) y esta cuota de mercado está aumentando rápidamente.

Durante los últimos años, las agencias de viaje online, las páginas de opinión y los buscadores en internet han convergido en cuanto a sus modelos de negocio y, en la actualidad, las distinciones entre ellos son más académicas que prácticas. Las agencias de viajes online ofrecen la posibilidad de dar opiniones sobre los hoteles y la gran mayoría de páginas de opinión ofrece la posibilidad de reservar habitaciones a través de links y viceversa. Los buscadores en internet también han desarrollado herramientas para realizar reservas en hoteles y mani-festar opiniones.

Al mismo tiempo, el número de corporaciones relevantes en el mer-cado de la distribución digital está disminuyendo significativamente y el mercado muestra tendencias de estrecho oligopolio. Esta tendencia hace que los mercados turísticos europeos, estructurados de forma atomizada y que todavía se caracterizan por empresas de pequeño y mediano tamaño, se enfrenten a prácticas en el ámbito de la distribu-ción, páginas de opinión y metabuscadores en internet que cada vez más y más hoteleros consideran injustas o descompensadas.

La soberanía sobre el precio, distribución y producto no puede per-manecer exclusivamente y en todo caso bajo el control del interme-diario. Si bien este principio general de mercado debería ser un hecho que se da por seguro, un número creciente de hoteles están perdiendo el control de su producto genuino como consecuencia de la presión emergente de sus socios en la distribución.

Por este motivo, HOTREC, la patronal europea de hostelería, elaboró la siguiente guía de buenas prácticas de la distribución digital con el objetivo de mantener los mercados transparentes, abiertos y competi-tivos en beneficio de clientes, intermediarios y hoteles:

1. El uso no autorizado de las marcas de un hotel, por ejemplo marketing en buscadores (SEM), nombres de dominio (grab-bing) y otros tipos de marketing online. Algunos distribuidores digitales utilizan marcas protegidas de hoteles sin su permiso para el marketing de sus buscadores y poder redirigir búsquedas online hacia sus páginas web. Se debe prohibir también crear dominios web cuya similitud con los ya existentes, respecto de marcas re-gistradas, de hoteles sea evidente.

2. No a la paridad obligatoria de precios. La paridad de precios impuesta obligatoriamente por ciertos distribuidores digitales pre-tende mantener idénticos precios para el mismo tipo de habitación e idénticas condiciones de reserva a través de todos los canales online e incluso canales de distribución offline. La amplia propa-gación de estos términos está eliminando el precio como un ins-trumento clave de mercado a disposición del empresario hotelero y distorsiona los resultados de la competencia.

3. No a la paridad obligatoria de disponibilidad. Si se obliga por contrato al hotel a garantizar cualquier disponibilidad poten-cial online e incluso offline de habitaciones de forma simultánea a todos los distribuidores digitales, las reglas más básicas de la competencia se pondrían en entredicho. Garantizar disponibilidad, incluso de última habitación (“LRA” o last room availability) en cualquier momento para cualquier distribución digital aminoraría la capacidad de gestión del hotel.

4. No a la mínima disponibilidad. La petición de los distribuido-res digitales de un nivel mínimo de disponibilidad de habitaciones

La Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos (CEHAT) ha elaborado una “Guía de buenas prácticas para la distribución digital”, un documento imprescindible para el hotelero.

SIGUE EN PÁGINA 28...

“El número de corporaciones relevantes en el mercado de la distribución digital está disminuyendo significativamente y el mercado muestra tendencias de estrecho oligopolio”

28 Febrero 2013

en cantidad y tipo es una barrera de mercado importante, especialmente para los hoteles medianos y hoteles con

puntas estacionales de demanda.

5. No al acceso obligatorio a toda la oferta del hotel (no “full content”). Un hotel que tiene que poner a disposición de los distribuidores digitales el listado completo de todos sus tipos de habitación y paquetes pierde la flexibilidad necesaria para ajustar-se a los requerimientos del mercado.

6. No a modelos de subasta opacos (biasing) que distorsio-nan los resultados de búsqueda en los ranking de los distri-buidores digitales. El cliente debería saber si las listas de ran-king de los distribuidores digitales se hacen atendiendo a otros criterios diferentes a la categoría por estrellas, precios o distancia. Especialmente, el cliente debería estar informado si el ranking está influido por la comisión adicional que el hotel está dispuesto a ofrecer.

7. Claridad y verosimilitud de los precios en el marketing por motores de búsqueda (SEM). Los distribuidores digitales no de-berían anunciar en sus páginas web descuentos en precios que no hayan contratado con el hotel y que no son capaces de ofrecer, y cuyo único objetivo es desviar demanda de la propia página web del hotel.

8. No a publicaciones de ofertas no autorizadas en portales de subasta. Un fenómeno reciente en la distribución digital es la copia no autorizada de las ofertas del hotel y su publicación en portales de subasta. Este método puede compararse con la posi-ción de venta al descubierto en el mercado de valores y conduce a un perjuicio para el hotel.

9. Disponer de un tiempo adecuado de reacción para com-probar los no shows y las cancelaciones. Los distribuidores di-gitales garantizan a sus socios hoteleros un periodo que va desde 2 días a 6 semanas para ajustar las listas de reserva según los no shows y las cancelaciones antes de determinar la comisión. En particular, los pequeños y medianos hoteles necesitan un periodo más largo que simplemente un par de días para realizar este ejer-cicio y evitar así perjuicios.

10. Sin comisión en los casos de no shows, reservas can-celadas, impuestos o servicios no pre-reservados. Los distri-buidores digitales no deberían pedir comisión por un servicio que finalmente no se ha realizado o tramitado por ellos.

11. Cooperación con gestores de canales cualificados. Cada vez más, los hoteles de pequeño y mediano tamaño están confian-do en gestores de canales para lidiar con los desafíos de la distri-bución digital. Los distribuidores digitales no deberían rechazar la cooperación con herramientas cualificadas de gestión de canales.

12. Todos los canales de distribución deben estar acordados de manera vinculante en el momento de contratar. El hotel debe ser informado por las partes contratantes de sus canales de distribución y sus potenciales programas afiliados donde van a ofrecer las ofertas de los hoteles. Esta información debe ser facilitada al hotel de antemano y/o el hotel debe tener asegurado el derecho a realizar ajustes con posterioridad.

13. No al “depacketizing” no autorizado. Los precios que se han designado para ser vendidos exclusivamente al cliente dentro de paquetes de viaje, no se deben mezclar con las ofertas libres de las páginas web de los distribuidores digitales como una oferta “solo habitaciones”.

14. Se mostrará la clasificación oficial por estrellas de los hoteles. Los distribuidores digitales deben respetar y asegurarse de mostrar correctamente las estrellas oficiales de los hoteles. Deben comprobar regularmente la base de datos de estrellas con las fuentes oficiales, proveer información acerca de la clasifica-ción hotelera oficial de acuerdo con el sistema vigente en el país o países en cuestión, y especificar cuando se trata de un sistema de clasificación propio. Las estrellas no deben ser usadas en las valoraciones de los clientes para evitar cualquier tipo de confusión con los sistemas oficiales de clasificación.

15. Los buscadores deberían respetar el mejor ajuste orgáni-co a la demanda del cliente. Con pleno respeto con la necesidad de refinanciarse, los buscadores deberían asegurar que el mejor ajuste a una demanda de hotel no desaparece entre una gran can-tidad de anuncios y publicidad de otros hoteles y se ve desplazado como uno más en páginas posteriores.

16. Los metabuscadores deberían descargar y mostrar las páginas web de los hoteles de forma equitativa. Los metabus-cadores deberían incluir sistemas de reserva online de las pági-nas web de los hoteles o de las compañías hoteleras (CRS) en su variedad de ofertas y mostrar los resultados por igual. Si la mejor tarifa disponible se encuentra en la web de un hotel, el cliente debería ser informado de ello.

17. La terminología utilizada en las categorías de alojamien-to debe ser conforme al estandar/norma EN ISO 18513:2003. Los distribuidores digitales no deberían mezclar las ofertas de ho-teles y otros tipos de alojamiento. Cualquier categorización debe ser conforme a la terminología definida por el estándar internacio-nal y europeo EN ISO 18513.

18. Las opiniones de los clientes deben protegerse de la manipulación y el fraude mediante los siguientes criterios: Control editorial, no al anonimato, clientes reales, neutralidad, se-guro de calidad, información correcta y actualizada, criterios de evaluación, derecho a réplica, y certeza legal. 19. Transparencia. En aras de la transparencia hacia consumi-dores y hoteleros, los proveedores de sitios web deben indicar la naturaleza de sus negocios, indicando si los usuarios están visitando por ejemplo una comunidad de viaje y/o una página ex-clusiva de opiniones o una agencia de viajes online que facilita reservas directa o indirectamente.

REP...VIENE DE PÁGINA 26

“La soberanía sobre el precio, distribución y el producto no puede permanecer exclusivamente y en todo caso bajo el control del intermediario”

Tulúm, México

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30 Febrero 2013

Lejos de desaparecer, la intermediación ha mutado en internet con la aparición de nuevos actores que, sin vender direc-

tamente, están sabiendo colocar su modelo de negocio sabiamente y están creciendo de manera evidente. Según un reciente informe publicado por Phocuswright en 2012, el papel de los intermediarios es cada vez más importante. Conforme la oferta en internet ha crecido, la necesidad de un intermediario que clarifique la oferta para el consumidor y le ayude a encontrar el producto y precio que desea es más útil que nunca.

Según una encuesta elaborada por la con-sultora entre viajeros, a la hora de comprar un viaje el 61% de los usuarios de Estados Unidos busca en una agencia online, el 54% usa buscadores como Google, el 36% acude a la web de los proveedores directamente, un 33% usa metabuscadores como Kayak y

un 30% acude a sites de comentarios como TripAdvisor.

Metabuscadores Uno de esos intermediarios que brilla con

luz propia es el metabuscador Kayak, el pri-mero en Estados Unidos y con una fuerte expansión internacional ya iniciada que, sin duda irá a más teniendo en cuenta su ad-quisición por parte de Priceline, que tiene mucha experiencia en ese terreno. Priceline, matriz de Booking.com, ha adquirido Kayak precisamente para probar otro medio en el que seguir creciendo, ya que el sector de las OTA está ralentizando su crecimiento en los mercados más maduros, como el europeo o el estadounidense. También Expedia parece querer probar suerte en este sentido pues recientemente ha invertido, por una cantidad no hecha pública, en el metabuscador Room

77 y ha comprado el 61,6% de Trivago por 477 millones de euros.

La venta de Kayak se ha producido por 1.413 millones de euros, lo que significa que la compañía se ha revalorizado fuertemente desde los 789 millones de euros con los que Kayak debutó en julio en bolsa.

José Luis Martínez, country manager de Kayak España & Portugal explica que uno de los secretos del éxito del metabuscador es “una continua atención a lo que nuestros usuarios nos dicen. Todos dentro de Kayak somos responsables de detectar las necesi-dades de nuestros usuarios. Pero muy espe-cialmente todos nuestros ingenieros tienen contacto diario y directo con los usuarios. Esto nos hace anticiparnos a sus necesida-des y ser capaces de sacar productos nuevos de una manera mucho más rápida”. La ma-yoría de los empleados de Kayak son inge-nieros o desarrolladores y así se define como “una empresa tecnológica de viajes”.

De cara al futuro asegura que “queremos ser más agresivos en nuestra promoción del producto hotelero, mejorar la venta cruzada cuando los viajeros buscan vuelos e incre-mentar el volumen de hoteles que pueden ser reservados directamente a través de nuestro site y de nuestra aplicación móvil”.

En España les ha surgido recientemente un nuevo competidor, Rastreator.com. Su directora, Elena Betés ha explicado a HOS-TELTUR cómo ha nacido la idea de añadir al comparador de seguros inicial, vuelos y hoteles. “Nosotros somos parte del grupo Almiral, que en Reino Unido tiene un compa-rador y tanto allí como aquí el comparador no trabaja un área sólo sino que se mete en se-guros, en viajes y en finanzas. Digamos que es una estrategia común en el mundo de la comparación. En cualquier caso nosotros no nos lo habíamos planteado en España hasta que nuestros clientes comenzaron a pregun-tarnos desde los muchos contactos que tene-mos por chat o email, nos decían por qué no comparáis hoteles o vuelos”.

“Nuestra web lo que trata de ser es muy limpia y muy fácil. La gente nos decía que le gustaría tener este formato, un formato muy poco intrusivo y en el que no mostramos pu-

A pesar de que los proveedores directos como hoteles y aerolíneas han mejorado mucho sus portales en cuanto a aspecto y a funcionalidad, lo cierto es que no por ello han vencido a la intermediación.

No todos los nuevos actores venden directamente, pero se sitúan entre el proveedor y el consumidor

REP Quiénes son los nuevos intermediarios online?

¿

Febrero 2013 31

blicidad, para la búsqueda de otros servicios y entre esos servicios uno de los primeros que salió fue hoteles y vuelos”. Según su modelo de negocio, las agencias, aerolíneas u hoteles pagan a Rastreator una comisión por la venta que se haya hecho a partir de su web, como es habitual en los metabus-cadores.

También son metabuscadores Google Hotel Finder y Google Flight Search, los dos comparadores que Google ha lanzado al mercado en los últimos años. El gigante tec-nológico se empeña en asegurar que no está intermediando puesto que no ha entrado a competir directamente con las agencias on-line. Pero si no es así, ¿por qué las excluye de Google Flight Search y sólo ha dado paso a las aerolíneas?

En cualquier caso, los hoteleros están mi-rando con buenos ojos a los metabuscadores pues llevan tráfico a sus webs. Pero según PhoCusWright, éstos generan en realidad es-caso tráfico para las webs de proveedores. Durante el primer semestre de 2012, los me-tabuscadores aumentaron sus visitantes un 13% en Estados Unidos. Sin embargo gene-raron sólo un 2% del tráfico para las aerolí-neas y un 1% para los hoteles.

En realidad, son las agencias online las que tienden a acumular el mayor tráfico pro-cedente de la metabúsqueda. El 6% de las visitas que reciben las OTA provinieron de los metabuscadores en la primera mitad de 2012, y se ha producido un avance, pues en la primera mitad de 2011 era el 5%.

Otros modelos de éxitoTambién las webs de comentarios como

TripAdvisor están haciéndose cada vez

más populares. Julio Bruno, vicepresiden-te mundial de Ventas de TripAdvisor, expli-ca que “sin ninguna duda, queremos ser un aliado y cada día más hoteles nos perciben de esta forma. TripAdvisor proporciona tres cosas muy importantes al hotelero. Primero, la oportunidad de detectar debilidades y for-talezas en su servicio, medir la satisfacción de sus clientes e incluso compararla con la de sus competidores directos. Segundo, la oportunidad de reforzar su reputación y la confianza de sus clientes, estableciendo un diálogo directo con los internautas, ya que TripAdvisor invita a todos los hoteles a que contesten a las valoraciones que reciben. Por

último, TripAdvisor aumenta la visibilidad de su negocio y les permite darse a conocer a nuevos clientes”.

Según explican desde la compañía la ma-yor fuente de ingresos para TripAdvisor es la publicidad basada en clicks, que incluye la funcionalidad “Mostrar Precios”. Esto per-mite a los usuarios comparar los precios y disponibilidad para un hotel concreto en fe-chas específicas a través de los motores de búsqueda de las empresas publicitadas. Es-tas empresas son agencias de viaje online o proveedores directos.

Otro modelo de intermediario es el de Tra-velzoo, cuyo funcionamiento está basado en la ordenación y valoración de las ofertas que hay en el mercado y que ofrecen a los millo-nes de subscriptores que tienen en todo el mundo. Sus clientes son las empresas que ponen el producto, hoteles, compañías aé-reas, compañías de alquiler de coches, in-cluso agencias de viajes tanto online como presenciales, mientras que los subscriptores acceden gratuitamente.

Todos estos actores afectan a los provee-dores en el sentido de que han de andar cada vez más atentos para estar en todos ellos y valorar cuáles son más rentables. Con todo, falta por ver lo que traerá iTravel cuando Apple aterrice en el sector. Con iTravel com-prar un viaje a través de un iPhone o un iPad será tan sencillo como ahora lo es comprar una canción o una película en iTunes. El mercado demandará que todos los productos estén también allí.

Ángeles Vargas

Aplicación de TripAdvisor para el Ipad de Apple.

La explosión de nuevos intermediarios online también ha llegado al ámbito de la res-tauración. Una de las empresas punteras en España es el portal Eltenedor.es, que ha duplicado en 2012 el número de reservas online hasta superar 1,3 millones, que han

generado un volumen de negocio de más de 24 millones de euros. De ellas, un 25% se ha realizado a través de smartphones, porcentaje que a principios de año se situaba en el 15%.

Por otra parte, el sector de la restauración continúa sin aprovechar el potencial com-petitivo de la opinión de los clientes en internet, según el Índice de Reputación Online de Restauración de Vivential Value. Así, el número de opiniones de los usuarios respecto a los establecimientos de restauración de las 20 provincias analizadas casi se ha doblado en el último año, con un incremento del 93%, hasta superar el medio millón de valoraciones. Es evidente, como aseguran desde Vivential Value, “la creciente motivación de los clientes por compartir en la red su experiencia”.

Sin embargo se mantiene una muy alta concentración de comentarios en pocos restau-rantes, concretamente un 18% de ellos acapara el 75% de las opiniones.

Vivi Hinojosa

Las reservas online de restaurantes también crecen

32 Febrero 2013

La Sociedad Estatal para la Gestión de la Innovación y las Tecnologías Tu-rísticas, S.A. (SEGITTUR), dependiente

del Ministerio de Industria, Energía y Turis-mo, está presidida desde el año pasado por Antonio López de Ávila, director del área de Turismo del IE Business School. Licenciado en Derecho por la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria y Executive Master in Busi-ness Administration por IE Business School, y Master en Dirección de Comercio Exterior por ESIC, ha coordinado varios proyectos de investigación en el sector turístico y con la OMT.

Hace cinco años se crearon bastantes ex-pectativas en el sector turístico respecto al uso masivo de internet, el concepto 2.0 y la interacción entre usuarios y empre-sas. ¿Cómo sintetizaría usted en pocas palabras lo que realmente ha pasado des-de 2007 hasta 2013? Creo que, a tenor de los datos que maneja-mos, podemos decir sin duda que las expec-tativas se han cumplido. En estos años se ha configurado un perfil de turista hiperconectado, muy informado, so-cial, exigente y, sobre todo, con mucho poder, lo que ha obligado al sector a adaptarse, a ser más flexible y a reconsiderar sus estrate-gias de promoción y comercialización.

¿Qué expectativas se han cumplido o su-perado?El uso que los turistas internacionales hacen de internet para organizar su viaje a Espa-ña ha pasado del 49% (41% reserva y 37% paga) en 2007 a un 61% (56% reserva y 51% paga) en 2011 (último dato disponible).Si a estos datos de uso de internet sumamos los servicios y aplicaciones que se han crea-do gracias a la generalización de los smar-thpones, podemos ver que ha habido un salto cualitativo y cuantitativo muy importante.

Eso, por no hablar de la revolución generada por las redes sociales, que han dado un gran protagonismo al turista. La actual interacción entre usuarios, empre-sas y destinos es una realidad que hace cinco años era casi impensable. Podríamos decir que el turista ha sido el gran ganador de es-tos cambios. Pero también ha beneficiado a las empresas que han sabido encontrar opor-tunidades donde otros sólo veían obstáculos o amenazas.

¿Qué promesas o vaticinios cree que han fallado, nos vendieron humo hace cinco años?No, no creo que nadie haya vendido humo. Puede que algunas predicciones fueran algo exageradas, pero creo que estaban fun-damentadas en una confianza ciega en el avance de la tecnología y en el proceso de su adopción por las personas.

ENTREVISTA

“Se vaticinaba la total desaparición de la intermediación y esto

no se ha cumplido”

Antonio López de Ávila, presidente de Segittur

Hace cinco años, la sociedad estatal Segittur se embarcó en una serie de proyectos tecnológicos para promover la I+D+i en el sector turístico español que, sin embargo, hoy no se acometerían. La estrategia ahora es “compartir iniciativas”.

REP

“En su momento, en Segittur se tomaron decisiones que podían tener su justificación, pero muchas de ellas en el contexto actual no se habrían adoptado” SIGUE EN PÁGINA 34...

34 Febrero 2013

Pero, sí creo que algo que se vaticinaba insistentemente era

la total desaparición de la intermediación y esto no se ha cumplido. En un escenario actual en que la tecnología permite la venta directa, tanto turistas como empresas siguen haciendo uso de los servi-cios de intermediación. Esto es una prueba clara de que aún hoy sigue aportando algo a la cadena de valor del sector turístico.

La propia Segittur se embarcó hace cin-co años en varios proyectos tecnológicos, por ejemplo en la creación de motores de reservas online para que pudieran ser uti-lizados por las webs de destinos turísti-cos o clubes de producto. ¿Fue una estra-tegia acertada? ¿Qué errores cometieron y cómo los han corregido? Segittur, por su propia naturaleza, debe apostar por la innovación y por la mejora tec-nológica del sector turístico español. En su momento se tomaron decisiones que podían tener su justificación, pero muchas de ellas en el contexto actual no se habrían adoptado.Seguramente se verían estos proyectos como una estrategia válida para ayudar al sector y facilitarle la comercialización online de sus productos turísticos, por ello se decidió, por ejemplo, crear una plataforma de comercia-lización que sirviera para los destinos turísti-cos y para los clubs de productos.

Hoy en día Segittur busca hacer un uso eficien-te de los recursos propios y los de otras admi-nistraciones turísticas, por lo que se ha consti-tuido “Comparte Iniciativas”, que nos permite compartir tecnología y buenas prácticas, sumar esfuerzos y coordinar proyectos con las admi-nistraciones turísticas de todo el país. Por otra parte, la nueva versión del portal “Spain.info” se convertirá en ese canal de comercialización y venta que necesita el sec-tor turístico español, pero no nos metemos a desarrollar proyectos tecnológicos propios, sino que incorporaremos tecnología de últi-ma generación y aplicaciones desarrollada

por empresas y emprendedores con lo que seguiremos apoyando el sector.

¿Y qué aciertos tuvieron? Segittur en estos años ha apostado por las nue-vas tecnologías y por la innovación en el sector. Se ha convertido en un referente en la gestión de portales públicos de promoción, como son el portal de promoción turística de España Spain.info o la web españaescultura.es, un excelente portal que muestra la riqueza y variedad cultu-ral de nuestro país al mundo.

En un contexto de fuertes reducciones del gasto público, ¿bajo qué prisma contem-pla ahora Segittur sus próximos proyec-tos vinculados a las nuevas tecnologías?Hace poco menos de un año, SEGITTUR deci-dió ampliar sus objetivos y horizontes. Man-teniendo nuestro foco en la innovación y las nuevas tecnologías en el sector, comenzamos a prestar especial atención a los empresarios y emprendedores innovadores y al apoyo a las empresas para facilitar la exportación de nuestro “know-how” turístico. Como comentaba anteriormente, nuestro apoyo al uso de las nuevas tecnologías en el sector no se hará mediante desarrollos propios, sino apoyando a aquellas inicia-tivas, empresas y emprendedores innova-dores. Además, creando marcos de trabajo colaborativo con las otras administraciones turísticas, como el “Comparte Iniciativas”, cuya base es compartir y trabajar conjunta-mente entre las distintas administraciones para ahorrar costes, compartir conocimiento y desarrollos tecnológicos que redunden en beneficio del sector turístico.Asimismo, estamos liderando las acciones del PNIT relativas a los Destinos Turísticos Inteligentes, apostando por las aplicaciones móviles y otros desarrollos tecnológicos, teniendo siempre como principio que la tecnología no es un fin, sino un medio para alcanzar objetivos tales como mejora de la promoción y comercialización, aumentar la competitividad y la rentabilidad de empresas y destinos, en definitiva, aportar nuestro co-nocimiento y esfuerzos en conseguir sentar las bases del modelo turístico español de los próximos años. Destinos sostenibles (social,

económica y medioambiental), eficientes, competitivos y capaces de generar buenas experiencias a los turistas que nos visitan y buena calidad de vida a los residentes.

Aunque la relación entre tecnologías de la información y turismo esté en constante evolución y los cambios sean rapidísimos, ¿qué tres nuevas tendencias podríamos anticipar en estos momentos que vayan a afectar de manera relevante al turismo en los próximos cinco años? El desarrollo de los Destinos Turísticos Inte-ligentes, proyecto que lidera SEGITTUR en la Secretaría de Estado de Turismo y que en los próximos meses empezaremos a ver los primeros resultados, es una tendencia clara. Los Destinos Turísticos Inteligentes son des-tinos turísticos innovadores, accesibles para todos, en los que se ha consolidado una in-fraestructura tecnológica de vanguardia que garantiza el desarrollo sostenible del territo-rio, facilita la interacción e integración del vi-sitante con el entorno e incrementa la calidad de su experiencia en el destino y la calidad de vida de los residentes.

Por otra parte, habría que apuntar como tenden-cia para los próximos años el importante papel que el móvil y las aplicaciones van a adquirir en la organización del viaje, lo que obligará a los destinos y las empresas turísticas a plantearse los sistemas de comercialización y promoción adaptados a esas nuevas necesidades.

¿Existe el riesgo de que con los disposi-tivos móviles y las redes sociales puedan crearse nuevas burbujas, en el sentido de expectativas muy altas que luego se dilu-yan? ¿Cómo prevenir esto? El riesgo siempre existe, pero de cada cri-sis hemos aprendido algo y eso también es importante. Hoy podemos vislumbrar con más criterio la creación de posibles burbu-jas tecnológicas y evitarlas en la medida de lo posible. Por otra parte, la explosión de las burbujas trae consigo una adecuación de la oferta a la demanda. Las empresas que estén mejor posicionadas o que sepan cómo llegar mejor al cliente serán las supervivientes.

Xavier Canalis

REP...VIENE DE PÁGINA 32

“La nueva versión de Spain.info se convertirá en ese canal de comercialización y venta que necesita el sector turístico español, pero no nos metemos a desarrollar proyectos tecnológicos propios”

“Hoy podemos vislumbrar con más criterio la creación de posibles burbujas tecnológicas y evitarlas en la medida de lo posible”

Disfruta siendo una estrella

Renovado en 2012

Visítanos en FITUR

Pabellón 10, Stand C11

36 Febrero 2013

Los gigantes europeos de la turoperación tratan de retener cuota de mercado

La apuesta de los grandes turoperadores por los bancos de camas online tiene un claro ejemplo en TUI Travel, que está

dando un fuerte impulso a Hotelbeds. Según explica su director general, Carlos Muñoz, “Hotelbeds se ha expandido en los últimos 10 años y ahora cuenta con 132 oficinas distribuidas en 38 países de Europa, Estados Unidos, América Latina, Asia y Oriente Medio. Hemos experimentado una transformación desde el negocio local que era hace una dé-cada hasta la posición internacional que he-mos ganado a lo largo de este tiempo, con los valores que conlleva pensar de forma global y actuar de forma local”. Y añade “prevemos un crecimiento en todo el continente ameri-cano, Oriente Medio y los países asiáticos del Pacífico, al tiempo que ampliamos nuestras posiciones actuales en Europa”.

Por su parte Thomas Cook acaba de fi-

nalizar la primera temporada de su nuevo banco de camas en el mercado alemán. Ro-bert Ostermaier, responsable del Bed Bank de Thomas Cook Alemania explica por qué han decidido lanzar en 2012 este producto al mercado: “Es un buen momento porque el sector y los consumidores ya están operando de una forma mucho más dinámica. Nosotros estuvimos muy enfocados al producto clásico del folleto hasta ahora, pero el mercado de turismo, como sabemos todos, cambia rapi-dísimo. Cada día aparecen nuevos portales,

cada día aparece un nuevo software para accesos más rápidos al mercado y también nosotros, como Thomas Cook, tenemos que ajustar nuestro modelo de negocio todos los días”.

Por otro lado, añade, “es parte de nues-tra estrategia reducir costes de producción y estar mucho más intensa y continuadamente en una competición con todos los portales online que existen hoy. Hace cinco años el mercado alemán conocía 20 de estos porta-les hoy el panorama ha cambiado totalmente y existen como 150”.

OTA, centradas en la estrategia móvil

Carrie Davidson, directora de Gestión de Mercados de Expedia Lodging Partner Services España y Portugal comenta que “el área de móviles es en la que Expedia está invirtiendo más porque hemos visto que los viajeros están mostrando que quieren reser-var y comprar a través de esta plataforma”.

Las marcas del grupo Expedia operan en 130 sitios de reservas para móviles en más de 60 países y en 35 idiomas. En conjunto, las aplicaciones móviles de las marcas del grupo han recibido más de 15 millones de descargas en más de 200 países y mercados con una media de 35 descargas por minuto.

“Esto es sólo el principio, ya que cada vez más viajeros tienden a utilizar sus teléfonos inteligentes y tabletas para planificar y re-servar sus viajes”, dice Carrie Davidson. “El trabajo que Expedia dedica a este área y que incluye adaptar nuestras aplicaciones y sitios a la pequeña pantalla o localizar todo nuestro contenido, es algo de lo que se benefician los hoteles que trabajan con nosotros. Trabajan-do con Expedia consiguen llegar a un amplio público de potenciales viajeros internaciona-les que reservan a través del móvil y a los que les sería difícil llegar por si solos. Los hoteles

no tienen que hacer nada ya que nosotros nos encargamos de adaptar sus contenidos y captar esa demanda que cada vez compra menos de forma convencional”.

Para Ariel Fabregas, director general de Travel Republic Spain, “la tecnología mó-vil es indispensable. Recientemente hemos lanzado nuestra aplicación móvil para todas las páginas web que tenemos, incluso las internacionales –para Italia, Alemania, Es-paña y Reino Unido- y significa adaptarse a la modernidad, que tus clientes potenciales pueden tener la necesidad de hacer reser-vas mientras andan y hay que estar ahí para atenderlo de forma más dinámica. De hecho se da más en clientes que tienen planes de última hora. Las online están mejor posicio-nadas para este mercado que otros actores porque es un poco adaptarse con la tecno-logía con la que ya cuentan, y el back office es el mismo, no hay que hacer un desarrollo grande”.

Surgen dos tendencias muy claras: por un lado, los grandes turoperadores están apostando por los bancos de camas en internet, y por otro, las agencias online están volcadas en crecer mediante las soluciones móviles.

REP

Hace cinco años en el mercado alemán operaban 20 webs para reservas online de viajes. Hoy el panorama ha cambiado totalmente y existen casi 150

Una agencia de viajes a pie de calle del turoperador Thomas Cook.

Turoperadores contra OTA, quién ganará?¿

Febrero 2013 37

Desde Booking.com, Daniel García Area Manager Spain & Andorra Hotels, comenta

que “con respecto a los dispositivos móviles consideramos que son un canal de distribu-ción muy importante en el presente y con una enorme proyección de cara al futuro. El éxito a nivel de descargas de aplicaciones como el Booking.com Tonight en el App Sto-re de Itunes, la adaptación de nuestra App para Iphone a la funcionalidad del Passbo-ok o el lanzamiento de nuestra primera App para Microsoft Windows en octubre dan bue-na fe de ello”.

La gran ofensiva de las OTA respecto a la tecnología móvil no pasa desapercibida. La propia asociación de agencias británicas ABTA ha aconsejado a sus asociados que adapten sus contenidos si quieren mantener-se competitivos.

Adaptación al mercadoSobre este tema, Ariel Fabregas de Travel

Republic afirma que “la ventaja es básica-mente el dinamismo. Una agencia de viajes online tiene la capacidad de adaptación y so-bre todo de ofrecer disponibilidad a tiempo real, que a un turoperador le cuesta, ya que se imprimen los folletos con tiempo de ante-lación. Mientras que el online está encima en

el precio, está encima en la disponibilidad, llegando a una mayor cantidad de clientes y a una mayor cantidad de colaboradores”.

Además, aseguran desde Travel Republic, “la agencia de viajes online de hace años es distinta a lo que es ahora, por la impronta de que descuidaba al cliente o que no ha-bía una cara, pero hoy día están dotadas de unos call center que ofrecen muy buen servicio al cliente, que era un poco el bene-ficio que podía ofrecer un turoperador antes, tener una cara ante el cliente… Pero ya el online ofrece esto”.

Ángeles Vargas

Travel Republic Spain: “Una agencia de viajes online tiene la capacidad de adaptación y sobre todo de ofrecer disponibilidad a tiempo real, lo que a un turoperador le cuesta”

Carrie Davidson, directora de Gestión de Mercados de Expedia Lodging Partner Services España y Portugal.

38 Febrero 2013

Tal como avanzó el Ranking HOSTELTUR de Agencias de Viajes Online, edición 2012 -que ofrece las cifras de facturación

de las principales empresas durante el ejercicio 2011-, la comparación del total de las ventas de estas agencias da un crecimiento en torno al 16% en 2011 respecto a 2010.

Las cifras de 2011 vienen a confirmar el asentamiento de eDreams como líder indis-cutible de las agencias online que operan en España, con un total de más de 1.100 millo-nes de euros, una cifra que la pone a la par de las grandes redes de agencias de viajes presenciales.

eDreams, además, ha sido artífice y miembro del nuevo macro grupo online europeo Odigeo,

producto de la la fusión entre eDreams, Go Voyages, Opodo y Travellink, que superó los 4.000 millones de euros de ventas en 2011.

En cuanto al mercado español, el segundo lugar está ocupado por una venida a menos Rumbo, que hasta no hace mucho compartía liderazgo con eDreams, pero que en los últi-mos años se ha quedado en solitario en un segundo escalón a distancia tanto del primero como del tercero.

Rumbo sólo creció un 2%, un índice muy inferior al del resto de las grandes online, y que supone 495 millones de euros en 2011. En un tercer escalón se sitúan Logitravel y Atrápalo con cifras de facturación superiores a los 200 millones de euros. Cabe destacar

el caso de Logitravel que ha crecido especta-cularmente en los últimos tres años, y que en 2011 aumentó sus ventas un 40%. Atrápalo lo hizo en un 30%.

Los grupos de gestión habilitan webs Por otra parte, y ante la necesidad de las

pequeñas agencias generalistas de competir en internet, los grupos de gestión -en los que están integradas más del 80% de las empresas independientes-, han suscrito acuerdos con empresas tecnológicas. Unos acuerdos que permite al grupo contar con una web de reser-vas y ofrecérsela a sus agencias afiliadas, con la posibilidad de que éstas la personalicen con su marca de cara a los clientes.

No obstante, y aunque todos coinciden en que “en internet hay que estar”, el simple he-cho de tener una web de reservas soluciona poco si no se acompaña de una estrategia de marketing, promoción y posicionamiento. Y es-tas estrategias son poco frecuentes entres las pequeñas agencias.

Por otro lado, uno de los valores que ofrecen los grupos de gestión a las agencias es su con-dición de grupo de compras, para lo cual una estrategia importante es la elección de provee-dores, pero también el redireccionamiento de las ventas a favor de unos y en detrimento de otros, como herramienta comercial de presión de cara a conseguir mejores condiciones. Unas condiciones que tienen su reflejo en lo que ofertan en las mencionadas webs que ofrecen a las agencias.

Si bien las agencias de viajes online que operan en España han frenado su ritmo de crecimiento, sus porcentajes de aumento siguen siendo muy superiores a los de las grandes agencias presenciales, mermadas por la crisis.

España: las agencias online ya se codean con las

grandes redes presencialesLas ventas de las OTA españolas crecieron un 16% en 2011

Call center de una agencia de viajes online.

REP

eDreams es artífice y miembro del nuevo macro grupo online europeo Odigeo, producto de la fusión entre eDreams, Go Voyages, Opodo y Travellink

Febrero 2013 39

Pero, para sorpresa de todo el sector, la Co-misión Nacional de la Competencia (CNC) está actualmente investigando a los grupos de gestión por posibles casos de boicot a turope-radores, y ya hay abierto un expediente sancio-nador a uno de ellos, GEA.

Nuevos intermediariosPero sin duda, una de las predicciones que

más han errado respecto a la actividad de la intermediación ha sido la referida a la venta di-recta. Hace unos años muchos proveedores se frotaban las manos calculando lo que se iban a ahorrar en comisiones de agencias de via-jes si vendían su producto directamente en sus webs. A la vez que muchos agentes de viajes acusaban a internet de propiciar su futura sa-lida del mercado por facilitar la venta directa.

Pero el tiempo ha pasado y los proveedores, especialmente los hoteleros, se están dando cuenta que la venta directa llega a ser más cara

que la intermediada, sobre todo si no se tiene una gran marca.

En este sentido, merece la pena recordar el comentario de Joan Vilá, director general de TUI Travel Accommodation & Destinations -una de las nuevas formulas de intermediación que han salido al mercado en los últimos años-, quien señala que “depende del hotel. Las grandes cadenas lo pueden conseguir porque tienen marca y capacidad de distribución. Pero las cadenas pequeñas y hoteles independien-tes no lo pueden hacer por sí mismos y depen-den más de los intermediarios”.

De modo que lo que sí se ha cumplido es un comentario que repetía siempre que tenía oca-sión el ex director de Amadeus España, Feli-pe González Abad, quien explicaba hace unos años, en plena expansión de internet que “la

desintermediación es propia de economías y sistemas simples. Las culturas y sectores com-plejos tienden a aumentar la intermediación”. El tiempo le ha dado la razón, y asistimos a la afloración de nuevos modelos de negocio de intermediarios de intermediarios, que colocan nuevos actores entre el proveedor, la agencia de viajes y el cliente.

Los outlet no acaban de arrancarY otra predicción que no acaba de cumplirse,

y que se puede marchitar antes de que florezca, es el de la irrupción en los viajes de la fórmula outlet o cupón descuento a través de internet.

Hace unos años se presentaron en el mer-cado español empresas como la francesa Vo-yages Privé o la española Club Santa Mónica -de los fundadores de Viajar.com-. La primera mantiene un perfil de baja intensidad al cabo de los años, y la segunda ha presentado concurso de acreedores.

Por su parte, sí ha resultado significativa la irrupción en los viajes de los grandes porta-les outlet como Groupon, aunque todavía es pronto para valorar la importancia que los pro-ductos turísticos tienen en el montante de sus negocios. Otros portales de ese tipo también han apostado por los viajes, como los casos de LetsBonus, Planeo, Groupalia o Privalia, entre otros.

A este respecto cabe destacar que Groupa-lia, que es el segundo portal outlet del mercado español, apenas facturó ocho millones de euros en viajes en 2011, lo que supone menos del 10% de sus ventas totales.

José Manuel de la Rosa

Las agencias tradicionales no sólo tienen la competencia de las OTA, también se ven afectadas por la apuesta por la venta directa de los proveedores vía internet

Una predicción que no acaba de cumplirse es la irrupción en los viajes de la fórmula outlet o cupón descuento a través de internet

Las agencias de viajes online han sido pioneras en introducir las reservas a través de smartphones.


Crecimiento de las agencia online Las pymes generalistas no sobrevivirán por el factor precio de internetLa fuerza de las pymes está en su capacidad conjunta de venta. Webs de los grupos de gestión Crecerá la venta directaCrecimiento de los outlet de viajes

La líder, eDreams factura tanto como las grandes redesHan cerrado más de 4.000 agencias en estos cinco añosLos grupos de gestión están siendo investigados por CompetenciaAparecen nuevos intermediariosNo acaba de arrancar

Predicciones vs realidades en el negocio emisor español


40 Febrero 2013

Pedro Martín Jurado es director del Observatorio Nacional de las Tele-comunicaciones y de la Sociedad de la Información (ONTSI) de Red.es. Ingeniero Superior de Telecomunicación por la Universidad Politécnica

de Madrid y Master en Dirección de Sistemas y Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (DISTIC), ha ocupado varios puestos ejecutivos en la Administración así como en la empresa privada.

En su informe de 2011 dejan constancia que el crecimiento del mercado viene justificado, sobre todo, por el aumento de más de un 20% de los internautas compradores. ¿A qué atribuyen dicho incremento? Se observa un incremento en el porcentaje de internautas que se conecta-ron por primera vez hace más de tres años (del 77,8% en 2010 se pasa al 81,4% en 2011) y un descenso similar en el porcentaje de internautas que se conectaron por primera vez con posterioridad. La mayor antigüedad de los internautas compradores, unida al incremento que también se ha producido en la intensidad de uso de la red, son dos condicionantes que hacen que el uso de la misma sea cada vez más sofisticado y vaya más allá de la mera navega-ción. En este sentido, y dado que la práctica del comercio electrónico puede considerarse como un uso más avanzado, la existencia de más internautas compradores con estas características propicia el desarrollo de esta actividad.Por otro lado, aunque los principales motivos que mueven a un internauta comprador siguen siendo el precio/promociones/ofertas (65,2%) y la como-didad (58,6%), otras dos razones que ganan fuerza son la exclusividad de internet como medio disponible (21,9% en 2010 frente al 23,2% de 2011) y la recomendación de otros compradores (10,3% en 2010 frente al 10,8% de 2011). Estos dos argumentos, sobre todo el de la exclusividad, justifican igualmente el incremento de los internautas compradores.

¿Qué perfiles mayoritarios de compradores encontramos en España?El perfil de los compradores en España en 2011 responde a las siguientes características sociodemográficas: • De 25 a 49 años.• Con estudios secundarios o universitarios.• De nivel socioeconómico medio y medio alto.• Trabajadores en activo a tiempo completo.• Residentes en hábitats urbanos (más de 100.000 habitantes). En general, el perfil es similar al del comprador del año 2010, si bien se ob-servan incrementos entre individuos con las siguientes características: com-

prendidos entre 15 y 34 años y mayores de 65 años; con estudios primarios; de clase social baja y media-baja; parados y amas de casa y residentes en hábitats de menos de 10.000 habitantes.

¿Surgen nuevos perfiles?El perfil de los que han comprado por primera vez en 2011, es decir, del nuevo comprador, queda definido por las siguientes características:• Hombre.• De 15 a 24 años.• Estudios secundarios.• Clase baja y media-baja.• Residentes en hábitats de menos de 10.000 habitantes.

¿Observan si las redes sociales se están transformando o no en nuevos canales de venta de productos turísticos o si sólo funcionan como he-rramienta de promoción?A partir de la encuesta realizada a ciudadanos, que sirve de base para la elabo-ración del estudio, puede confirmarse que el 9% de los usuarios de comercio electrónico son seguidores de marcas en redes sociales. Este dato avala el potencial que las redes sociales tienen dentro de las estrategias de marca para utilizarlas tanto como canales de venta como canales de promoción.

¿Cómo cree que evolucionarán los nuevos sitios de compra como los de cupones y descuentos vinculados a servicios turísticos?Uno de los principales resultados del estudio es que los productos relaciona-dos con el sector turístico siguen siendo clave en el desarrollo del comercio electrónico B2C. Aunque van mermando la diferencia que mantienen con res-pecto a otras categorías de productos que cada vez gozan de mayor popula-ridad en el entorno de internet, es previsible que el liderazgo se mantenga. Esto, sin duda, es el principal acicate para todos los sitios de venta a través de internet, tanto para los nuevos que han surgido en los últimos tiempos (sitios de cupones o descuentos), como los más tradicionales (web del fabricante o tienda electrónica).

Xavier Canalis

ENTREVISTA

“Precio, promociones y ofertas son los principales motivos que mueven al

internauta comprador español”

Pedro Martín Jurado, director del observatorio ONTSI

El crecimiento del 19% en las ventas de comercio electrónico en España en 2011 se debió fundamentalmente al aumento del 20% de internautas compradores, según el Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información (Ontsi). Los productos relacionados con el turismo fueron los más demandados.

REP

Near the sea,closer to you.

And also…

Fuerteventura

Huelva Malta

Lanzarote

Costa del Sol

Tenerife

New destination

2013

Mallorca

And also…Near the snow, closer to you.

42 Febrero 2013

Una predicción que se ha cumplido con el paso de los años es el negativo efecto que tendría internet entre las agencias

de viajes presenciales. Si bien, en este caso la recesión del consumo que genera la crisis tiene mucho que decir.

En estos más de cinco años de crisis, el sector español de las agencias de viajes ha sufrido más de 4.000 cierres de oficinas, es-pecialmente de pymes, dado que las grandes redes han podido mantener su presencia en la calle con menor riesgo gracias a la fórmula de la franquicia.

No obstante, en el sector se considera que sin crisis también se hubieran producido cie-rres, aunque en menor medida. Lo cierto es que el progresivo aumento del hábito del mer-cado emisor español en reservar viajes a través de internet se va dejando sentir entre las agen-cias presenciales, que ven como cada vez me-nos potenciales clientes entran en sus tiendas.

La competencia la tienen no sólo en las agencias online, que siguen creciendo en plena crisis, sino también en la apuesta por la venta directa de los proveedores, especialmente los transportistas.

Ante esta situación, las agencias presencia-les generalistas lo tienen muy crudo, ya que esa cuota de mercado la van copando cada vez más las grandes redes de agencias, cuyas cin-co empresas más grandes ya suman más del 50% del volumen total de negocio.

Y es que, aunque muchas pymes han apos-tado por internet, la inversión necesaria para tecnología las deja en desventaja frente a las grandes redes y las online.

En realidad, son muchos profesionales los que consideran que lo que está ocurriendo es una ne-cesaria reestructuración de un sobredimensiona-do sector que cuenta con un excesivo número de agencias para el tamaño del mercado español, en contraste con otros sectores europeos.

Para sobrevivir, las pequeñas agencias de-ben apostar, además de por el aprovechamien-to de las nuevas tecnologías, por la especializa-ción y la puesta en valor de los factores que las diferencian de la oferta online. Es decir, trato personalizado y asesoramiento.

Defensa del papel del agente frente a internet

Por otra parte, los grupos de gestión han

puesto en marcha webs al servicio de sus asociadas, para que éstas pudieran ofrecer a sus clientes la posibilidad de reserva onli-ne. Unas iniciativas que han convivido con las campañas de algunos de esos grupos en las que han criticado la falta de trato personal de internet, y defendido el papel asesor del agen-te de viajes.

A este respecto, cabe recordar la lanzada por el grupo de gestión Nego Servicios, que abrió un portal denominado ‘Yotedoymas’, en el que compara al ‘prosumidor’ con el clien-te de la agencia de viajes, pone en valor el papel asesor del agente, pero también asu-me la responsabilidad de las agencias por la aparición de este fenómeno, preguntándose “¿Hasta qué punto somos los agentes de via-jes independientes responsables de que nues-tros clientes hayan emigrado a la red y de que se hayan convertido ellos mismos en agentes de viajes (en prosumidores)?” .

El prosumidor o prosumer (fusión de los tér-minos ingleses ‘producer’ productor- y ’consu-mer’ consumidor-), en lo referido a internet y los viajes, se refiere a un individuo que puede dedicar horas y horas, jornadas y jornadas, a buscar en múltiples buscadores, metabusca-dores y webs ese chollo de viaje del que podrá presumir durante semanas ante amigos, fami-liares y vecinos, online y offline, según Nego Servicios.

Especialización y asesoramiento Finalmente, el tiempo y la sucesión de

iniciativas han demostrado que, salvo con-tados casos, internet ha venido a cuestionar el modelo de negocio de miles de agencias generalistas, las cuales no pueden competir con ese canal y se ven abocadas al cierre. Sobreviven y permanecerán las que ofrezcan a sus clientes servicios, productos y valores diferenciales que estos no puedan encontrar en Internet.

El futuro de las pymes de la distribución turística ya está aquí, y se basa en la espe-cialización en determinados productos o ni-chos de mercado, en una demostrable profe-sionalidad y capacidad asesora, o también la proximidad geográfica en casos de pequeñas poblaciones.


Internet pone patas arriba al sector de agencias de viajes

Qué ganó y qué perdió la pyme emisora con la llegada de internet

El trato personalizado, clave para las agencias de viajes tradicionales.

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44 Febrero 2013

Entre los cambios introducidos por inter-net en la industria área destaca la venta directa, implantada años antes por las

compañías de bajo coste (CBC) para eliminar la intermediación y abaratar sus costes de distribución. También sobresale el billete elec-trónico y la facturación online como ejemplos relevantes, adicionales a la posibilidad de tener un mayor conocimiento de sus pasajeros, sus hábitos y formas de compra, permitiéndole segmentar su clientela para ofrecer mejores y más personalizados productos, éste último el más significativo para la industria.

Aunque en el entorno tecnológico actual su relevancia se vea disminuida, la eliminación del billete de papel fue un verdadero hito. Hace cin-co años, todavía la Asociación del Transporte Aéreo Internacional (IATA, por sus siglas en inglés) luchaba con buena parte de sus aso-ciadas en todo el mundo para que adoptaran definitivamente el billete electrónico, con el 1 de junio de 2008 como fecha tope.

España se colocó a la cabeza de Europa y el mundo en la implantación del nuevo e-ticket, un cambio que, según cifras de la organización, se tradujo en un ahorro de 2.200 millones de euros anuales para el sector (nueve dólares o unos siete euros, por billete). Su utilización per-mitió a la industria aérea aumentar la seguridad y velocidad de transmisión de los datos del bi-llete y analizar la distribución con información en tiempo real sobre billetes, tarifas, clientes y canales de venta. Su flexibilidad abrió nuevas posibilidades a las ventas de última hora.

La venta directa había sido introducida unos años antes por las aerolíneas low cost, prime-ras en darle todo el poder a sus clientes: en la reserva, compra y otras operaciones asociadas, prescindiendo de trabajar con agencias de via-jes, de forma de ahorrarse los gastos de comi-siones. Esta práctica se convirtió en un objetivo estratégico de las compañías tradicionales que modificó definitivamente sus relaciones con el

intermediario y el usuario final. Prácticamente todas las líneas aéreas tradi-

cionales comenzaron a diseñar estrategias para incrementar el porcentaje de billetes vendidos a través de su página web, un canal que supone menores costes aunque grandes inversiones, y dentro de la estrategia general de concentrar el mayor porcentaje de ventas directas posible, planteándose ambiciosos porcentajes de hasta casi la mitad de su facturación, basados en el acelerado ritmo de crecimiento de un 50%.

Este ritmo se desaceleró después de los picos de despegue y el tiempo ha dado, por ahora, la razón a los defensores de una estra-tegia multicanal que incluya a las agencias de viaje, la turoperación junto a la venta directa online, quioscos, oficinas y hasta el cada vez menos solicitado call center. Sin embargo, el convertirse en los principales canales de venta de billetes no es un objetivo olvidado por las compañías tradicionales, golpeadas por los costes de combustible, personal y la compe-tencia low cost.

Nuevos objetivos 2013-2014Las 129 principales aerolíneas del mundo

(un 81% de full service, un 14% low cost y un 5%, chárter) que en la actualidad transportan, en su conjunto, a más de 1.000 millones de viajeros al año, se han propuesto para el perío-do 2013-2014 elevar la proporción de ventas directas al 55,1%.

Esto significaría que, mientras las ventas a través de los call centers y el interlining per-manecen estables, las ventas directas por sus websites experimentarán un crecimiento del 37,9%; y ya se están preparando para ello, según las tendencias detectadas en las edi-ciones 12º y 13º del Estudio de Tendencias TI para el Sector de Líneas Aéreas anual, de SITA/Airline Business.

Según la investigación, las compañías par-ticipantes actualmente están vendiendo direc-

tamente un 40,8% de sus billetes, porcentaje del que un 25,8% se corresponde a ventas por internet, un 10,7% a través de call center y un 4,3% mediante interlining.

Para alcanzar tales objetivos están priorizan-do la aplicación de nuevas funcionalidades y herramientas de compra online en sus páginas web; “un 61% ya las ha implementado”, apun-ta la consultora. Las iniciativas están en con-sonancia con la estrategia global de las aerolí-neas aéreas para migrar a sus pasajeros hacia el autoservicio, estrategia que incluye además la puesta en marcha de un entorno multicanal de check-in.

El objetivo declarado es reducir el número de pasajeros que procesan su check-in a tra-vés de intermediarios del 50,7% actual a un 28,9% para finales de este año. Se espera que los terminales de facturación se mantengan en su porcentaje habitual de menos del 20%, mientras que las opciones de check-in por la web crecerán del 21,6% actual al 35,5% y las funciones móviles para el check-in pasarán del 28% actual al 70%.

La estrategia contempla, además, el desa-rrollo de portales de reservas para las agencias de viaje, algo que ya ha hecho el 41% y que

Internet ha introducido importantes cambios en la industria aérea que marcaron hitos en su evolución, tanto comercial como operativamente, y significaron mayor eficiencia y millonarios ahorros a un sector que acumulaba pérdidas de miles de millones desde el 11-S.

Más venta directa online y móvil, objetivo estratégico de las aerolíneas

Las compañías aéreas convierten las redes sociales en su nuevo canal de relación con el cliente

REP

Febrero 2013 45

otro 43% piensa hacerlo este año; mientras que el 44% ha implementado portales de re-serva para sus clientes corporativos y un 38% proyecta hacerlo.

Avance del móvil“El mundo de los servicios que pueden ofre-

cerse a través de internet no ha hecho más que empezar… imprimir la tarjeta de embarque para un vuelo desde nuestra propia impresora, pasará a la historia en un futuro próximo…en su lugar, nos descargaremos en nuestro teléfono móvil un código de barras que nos dará acceso al avión”, aventuraban desde Iberia en 2007.

Precisamente, la tarjeta de embarque elec-trónica a través del móvil que permitió al pasa-jero embarcar sin otro documento en papel que su DNI o pasaporte fue el punto de partida de los innumerables servicios y aplicaciones móvi-les hoy por hoy disponibles. Air France fue la primera compañía en lanzarla en 2008, prime-ro en sus vuelos domésticos y posteriormente en internacionales, según los aeropuertos se adaptaban a la tecnología.

Según SITA, el 70% de las líneas aéreas tie-ne ya una estrategia en marcha para convertir el móvil de los pasajeros en el nuevo y más potente canal de distribución para la venta de billetes. Actualmente, un 18% de las aerolíneas vende billetes por teléfono móvil. Alrededor del 85% de las líneas aéreas que han participado en el estudio planean ofrecer este servicio entre

este año y el próximo. Además estos dispositivos serán una he-

rramienta esencial para los viajes en avión: el 86% proyecta utilizarlo para notificaciones sobre el vuelo; un 80% para el check-in on-line y un 76% para las tarjetas de embarque electrónicas. La mayoría proyecta extender las capacidades de los servicios móviles para in-cluir modificaciones en los billetes, upgrades de clase y servicios de venta a bordo.

En junio pasado, Iberia.com lanzó una nueva funcionalidad para su versión móvil que permite realizar la reserva y compra de todos los vuelos de la aerolínea desde cualquier dispositivo móvil.

El décimo tercer Informe Anual de SITA prevé para 2014 que el 15% de los pasajeros factu-rará a través del móvil y aumenta la tendencia de inversión en esta tecnología. Aseguran que el redirigir más tráfico y ventas a sus páginas web ha aumentado sus ventas auxiliares (anci-llary) y up-selling.

Nuevos canales de atención al clienteLas aerolíneas aterrizaron en las redes so-

ciales poco después que otras empresas tu-rísticas, pero ahora están entre los sectores más activos, convirtiéndolas en los nuevos ca-nales de información, comunicación en crisis y atención al cliente de la industria aérea, los aeropuertos y, en general, las instituciones del sector aéreo. Las amplias posibilidades que ofrecen especialmente Facebook o la red de microblogging Twitter están siendo aprove-chadas, incluso, para atender las quejas –las reclamaciones de clientes suponen para la industria más de 6.000 M € anuales, entre gestión y multas, según la consultora Strauss & Seidel’s.

Las aerolíneas españolas desarrollan una asertiva actividad en las redes. Un estudio de la consultora Porter Novelli, basado en el análisis cuantitativo y cualitativo de la visibilidad, “factor clave en las compras online”, y acciones en la red, mostró que Iberia y Vueling encabezan el ranking de las compañías con mejor reputación online, directamente relacionada con su activa presencia online, bien a través de plataformas propias o en las redes sociales.

Diana Ramón Vilarasau


La venta directa online se convirtió en objetivo estratégico de las aerolíneas tradicionales: tenía que ser el 50% de la facturación, para ahorrar los costes de intermediación.

Imprimir la tarjeta de embarque desde la propia impresora pasará a la historia en un futuro próximo

Los móviles serán la siguiente etapa evolutiva de la web 2.0

Las empresas son reacias a exponerse en las redes sociales.

Las empresas turísticas tendrán que estar en las redes sociales y conversar con sus clientes.

La industria aérea vende directamente un 40,8% de sus billetes, del que un 25,8% se corresponde a ventas por internet, un 10,7% a través de call center y un 4,3% mediante interlining. La tarjeta de embarque electrónica a través del móvil es una realidad y un elevado número de aeropuertos han adaptado su tecnología para ser leídas en los accesos a las zonas de embarque.Actualmente, un 18% de las aerolíneas vende billetes por teléfono móvil. La activa presencia en las redes sociales de Iberia y Vueling las ha colocado a la cabeza de las aerolíneas con mejor reputación online. Las aerolíneas han hecho de las redes sociales en sus nuevos canales de atención al cliente y comunicación.

Predicciones vs realidades en el transporte


Las aerolíneas quieren vender más billetes directamente al pasajero, sin pasar por intermediarios.

46 Febrero 2013

Para llegar a este nuevo viajero las compañías aéreas desarrollan servicios basados en las TIC que permitan una relación cada vez más directa. Los aeropuertos también se han sumado a esta

tendencia orientada a un objetivo: mejorar la experiencia del viajero. De este modo, el enorme éxito de las redes sociales y los smar-

tphones, alimen¬tado por cientos de miles de aplicaciones, ha creado crecientes expectativas entre los pasajeros y grandes retos para el transporte aéreo que debe responderles con la misma fuerza y rapidez, si quiere llegar a un sector cada vez más numeroso en el mercado.

Así, las compañías aéreas se están centrando en las nuevas tecnolo¬gías para el desarrollo de múltiples canales, de servicios auxi-

liares o no aéreos (hoteles, alquiler de automóviles, seguros, en¬tradas a espectáculos); bien para ofrecer una experiencia a la carta lo más personalizada posible a través de diversos tipos de tarifas.

Del mismo modo, las aerolíneas también están aplicando nuevas tecnologías dentro de los aviones, que hagan la experiencia de volar más cómoda: dispositivos de entretenimiento, servicios wifi a bordo para conexión a internet, o bien dotando a las tripulaciones de equipos de atención al pasajero.

A esto se suman nuevas herramientas de integración de las redes sociales como la desarrollada por Air France-KLM, Meet&Seat. Esta aplicación permite a los pasajeros con reserva enlazar su perfil de Facebook o LinkedIn al vuelo en el que tienen previsto viajar, para ver quién más está a bordo y contactar con otros pasajeros que sean del mismo sector, tengan intereses comunes o se dispongan a participar en el mismo evento, haciendo que el viaje sea una experiencia mucho más interesante.

Aeropuertos inteligentesLos aeropuertos están por su parte sumándose a las nuevas tenden-

cias con GPS para rastrear a pasajeros y personal, usando mapas para smartphones. Es la era del llamado aeropuerto inteligente. Recurrsen así a aplicaciones de smartphone, Twitter y GPS con el objetivo de mejorar la experiencia de sus ususarios dentro de sus instalaciones.

De este modo, el usuario de estas infraestructuras puede tener una experiencia más personalizada, manteniéndose informados sobre el estado del vuelo y los tiempos de espera, al tiempo que el pasajero es guiado en la utilización de las instalaciones aeroportuarias.

Según la encuesta de SITA, nueve de cada 10 aeropuertos tienen intención de invertir en aplicaciones para móviles para el año 2015 y el 78% planea hacerlo en las redes sociales. Sólo el 10% de los aero-puertos ofrecen actualmente servicios de guía y orientación dentro del espacio a través de sus aplicaciones móviles.

El uso del GPS, o tecnologías de geolocalización, puede permitir que las aplicaciones digan a los pasajeros dónde se encuentran en deter-minado en el aeropuerto. SITA destaca que el 70% de los aeropuertos ofrecerá esta tecnología en 2015.

Los operadores de aeropuertos también están desplegando la geo-localización para rastrear la ubicación del personal, los vehículos y equipajes.

Y quién sabe si se llegue a la era de los bultos inteligentes: un es-pañol ha diseñado una maleta que sigue a su dueño a donde vaya, se pone en fila, todo mediante una señal enviada desde el teléfono móvil. En caso de pérdida o robo, el teléfono comienza a vibrar, alertando de que se ha cortado la recepción de la señal y no tiene contacto, blo-queando inmediatamente la maleta. El proyecto, denominado Hop!, ha sido presentado por Rodrigo García, de la Universidad Politécnica de Madrid, a la más reciente edición del James Dyson Award, un concurso que premia a los jóvenes estudiantes y licenciados en diseño e ingeniería que resuelvan un problema que preocupe a la sociedad.


Pasajeros digitales, el reto constante de la industria aérea

Las aerolíneas buscan la relación directa con sus clientes a través de las nuevas tecnologías

Varias aerolíneas ofrecen ya la posibilidad de utilizar wifi a bordo.

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Internet y las nuevas aplicaciones online han impulsado nuevas tendencias de consumo y creado un nuevo pasajero digital que, usualmente, va por delante del resto de la población en la adopción de nuevas tecnologías.

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48 Febrero 2013

Redes sociales e industria turística: un binomio no sincronizado aún

Las empresas dudan acerca del poder del social media para planificar y reservar viajes

¿Sirven las redes sociales sólo para ins-pirar un viaje o pueden llegar a ser una herramienta de búsqueda y reserva onli-

ne, aprovechando todos los datos que tienen de sus usuarios?

Cabe apuntar que España se coloca en el quinto lugar del mundo en porcentaje de se-guidores de redes sociales, con un índice de penetración del 49% de su poblacíón, sólo por detrás del Reino Unido (52%), Estados Unidos y Rusia (ambos con un 50%). Así lo revela el último estudio del Pew Research Center. De acuerdo con el mismo estudio, a nivel mundial el 67% utiliza las redes sociales para compartir opiniones o contenidos sobre música y pelícu-las; el 46% apunta temas locales; el 43% uti-liza las redes sociales para hablar de deportes; frente al 34% que las usa para tratar asuntos de política y sólo el 14% comenta aspectos de religión. ¿Y los viajes? En el estudio de Pew Re-search Center no se mencionan.

Uso de las redes sociales por empresas turísticas

Por otra parte, el I Barómetro del Social E-commerce en España confirma que el sector turístico es el que más uso hace de las redes sociales. El barómetro ha sido realizado por Social-Buy.com. Según dicho estudio, realiza-do entre una muestra de 1.300 empresas del territorio español, en el sector de la hostelería y el turismo, un 84% de las empresas dice haber utilizado alguna vez las redes sociales “con fi-

nes de promoción y/o venta de productos o ser-vicios”. Según añade el mismo informe, el 36% de las empresas que usan las redes sociales pero que no tienen negocio online considera Facebook como un canal de ventas a futuro.

Mientras, en el Reino Unido, y según un infor-me encargado por los turoperadores Thomson y First Choice, un 30% de los clientes consul-tados se dejaron influir por las fotografías col-

gadas por sus contactos en las redes sociales a la hora de decidir un viaje, mientras un 7% preguntó a sus amigos y conocidos en Face-book y Twitter sobre sus experiencias de viaje.

Influencia sobre las decisiones de viajeDe hecho, cada vez más estudios constatan

que las redes sociales pueden influir en las deci-siones de los viajes, especialmente en las fases

Nadie duda a estas alturas sobre la expansión global y uso cada vez mayor de las redes sociales. Facebook, por ejemplo, ha superado recientemente los 1.000 millones de usuarios en todo el mundo. Sin embargo, existe una falta de consenso notable en la industria turística acerca de cómo y para qué utilizar estas webs.

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Búsqueda de información para planificar los viajes: las fuentes online más utilizadas

VIAJEROS DE OCIO

62%

56%

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31%

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62%

69%

VIAJEROS DE NEGOCIO

Buscadores Websites de hoteles

Websites de hoteles Websites de aerolíneas

Websites de aerolíneas Buscadores

Agencias online Agencias online

Websites de valoraciones de viajes Websites de rent a car

Websites de destinos Websites de valoraciones de viajes

Websites de rent a car Websites de destinos

Redes sociales Redes sociales

Fuente: Informe “The 2012 Traveler”, Google

Cada vez más actores intervienen directa o indirectamente en el proceso de planificación de los viajes.

Febrero 2013 49

de inspiración y de compartir experiencias. Así lo revela por ejemplo el informe “Digital Index: Travel & Tourism study” realizado en 13 países por Redshift Research para Text100 Global Communications, donde se encuestaron 4.600 personas que al menos viajan una vez al año por ocio. De acuerdo con esta investigación, un 87% de las personas menores de 34 años utili-

za Facebook para buscar ideas para sus viajes, mientras que la mitad de los encuestados usaba Pinterest, Twitter y otras redes sociales para inspirarse de cara a sus próximas vacaciones. De hecho, el 68% de los encuestados dice que se mantuvo en contacto con amigos y familiares a través de las redes sociales y el 52% colgó fotos mientras estuvo de viaje.

En cualquier caso, si bien las redes sociales pueden tener un fuerte impacto en las fases de inspiración y planificación, ya que permi-ten compartir estados de ánimo, fotografías, videos, etc., cuando se trata de comenzar a hacer las reservas y desembolsar el dinero la cosa cambia. El mismo informe constató que a partir de esta fase los usuarios se pasan ma-sivamente a las webs de agencias online, de hoteles o aerolíneas.

Los hoteles pierden interésDe hecho, los hoteles de 3 y 4 estrellas han

perdido interés en las redes sociales como ca-nal de ventas y herramienta de márketing, se-gún un trabajo de investigación realizado por la Ecole Hoteliere de Lausanne y la compañía RateRiger. Por el contrario, el informe revela que los hoteleros están intensificando sus es-fuerzos en las “técnicas offline de siempre” con el fin de aumentar las ventas directas y reducir así su dependencia de las agencias online.

La investigación se llevó a cabo entre hote-les de 3 y 4 estrellas que se distribuyen en los mercados de Francia, Alemania, España, Reino Unido y Estados Unidos. Un total de 72 hoteles participaron en la muestra, el 65% de los cua-

¿Cuál sería el enfoque más adecuado para el sector turístico en las redes sociales: usar-las para conocer al cliente, en la comercialización, atención al cliente...? “Las redes sociales son un canal incipiente, nuevo y cambiante. Son el reflejo de un nuevo modo

de comunicación que aparece en la sociedad. La cantidad de información que es posible obtener del dialogo permanente con los usuarios es infinita y las grandes marcas lo han visto”, explica Pedro Antón, director de desarrollo de Negocio para Turismo de Informática El Corte Inglés.

Según añade este experto, “el momento en que un usuario se sienta cómodo reservando en las redes sociales aún no ha llegado y nadie sabe si eso ocurrirá, ni cuándo. Las reglas del juego pueden cambiar en unos instantes y el terreno está fuera de nuestro control. Prueba de ello es la reciente incursión de Google en el mundo de las reservas hoteleras o de los vuelos, ¿qué pasaría si los usuarios comenzarán a buscar en Facebook las ofertas turísticas en lugar de en Google?”.

El momento en que un usuario se sienta cómodo reservando en redes sociales aún no ha llegado

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50 Febrero 2013

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Las redes sociales también pueden ser un arma de doble filo para las empresas turísticas y destinos. En este sentido, algunos blogs tecnológicos especializados han recogido algunos de los “grandes fracasos” de 2012, como orientación para no repetir los mismos

errores. Esta es la lista.

Suecia se lía con Twitter.- La oficina nacional de turismo sueca pensó que sería un magnífico ejemplo de transparencia ceder el uso de la cuenta oficial de Suecia en Twitter (@sweden) a diferentes ciudadanos normales y corrientes para que la usaran por turnos de una semana. La cosa funcionó bien hasta el mes de junio de 2012, pero entonces la persona encargada comenzó a utilizar la cuenta para lanzar preguntas con carga polémica, por ejemplo sobre el judaísmo y otros asuntos delicados. La publicidad negativa que se generó en solo una semana fue el elemento dominante de todo un año de esta original campaña.

Qantas, en el lugar y el momento equivocado.- La aerolínea australiana Qantas tam-bién quiso apoyarse en Twitter para preguntar a sus usuarios cuál sería su “experiencia de ensueño de lujo a bordo de un avión”. Para ello creó el hashtag #QantasLuxury, que lanzó en noviembre. Pero la reputación de la compañía aún pasaba por un mal momento debido a los numerosos vuelos que había cancelado por esas mismas fechas. En cuestión de minutos, el hashtag fue utilizado por centenares de clientes para mostrar su enfado hacia la aerolínea. Y es que una empresa o destino puede lanzar el hashtag que quiera para promocionarse, pero no puede controlar de qué modo es utilizado por los usuarios.

Me llamo Thomas Cook. ¿Me invitáis a un viaje?.- El joven británico Thomas Cook, de 26 años y vecino de York, había aguantado durante toda su vida bromas de amigos que le preguntaban si el famoso turoperador le pagaba las vacaciones. Así que a través de la página de Facebook del turoperador Thomas Cook lanzó a la compañía una osada pregunta: “Me llamo Thomas Cook. ¿Me invitáis a un viaje a París como compensación por las bromas que he tenido que soportar desde que era un niño?. Pero el gigante europeo de la turoperación no supo o no pudo responder a tiempo y en cambio el departamento de márketing de Lowcostholidays.com, viendo las conversaciones en Facebook, tomó la iniciativa y ofreció a Thomas un viaje para dos personas a París. La historia inmediatamente se convirtió en viral en Reino Unido.

Ojo con los retweets.- No se sabe muy bien cómo, pero British Airways retuiteó un mensaje racista que en teoría era una broma entre amigos. La aerolínea tuvo que abrir una investigación interna y pedir excusas, a raíz de la polémica originada.

Malas experiencias con el social media para sacar lecciones

les pertenecía a cadenas y el 35% era independiente.

Según explican los autores del estudio, los profesionales hoteleros consultados reconocen que “redes sociales como Facebo-ok, Twitter, TripAdvidsor y Youtube constitu-yen nuevas formas de márketing digital” pero a pesar de ello “todavía no están convencidos acerca del impacto real que tendrán en las re-servas y por lo tanto desisten de la aplicación de estrategias a corto plazo”. En este sentido, uno de cada tres hoteles no cuenta con ningu-na estrategia para redes sociales mientras que sólo uno de cada ocho están utilizando alguna de estas webs como herramienta de márketing.

En cambio, añaden los coordinadores del es-tudio, los hoteles han adoptado una estrategia de comercialización que se resume en “going back to basics” o vuelta a los orígenes. Es decir, intentan desarrollar estrategias offline para lo-grar más contratos, sobre todo en el segmento business travel y MICE, “de modo que puedan contar con un negocio más previsible”.

Según explica Horatiu Tudori, investigador de la escuela suiza de hotelería, los hoteleros están trabajando con un mayor número de agencias de viajes en el segmento corporativo y están desarrollando ofertas especiales para los clientes que repiten, “incluyendo la introduc-ción de programas de fidelidad”. Según añade este experto, es como si el péndulo volviera a caer de nuevo hacia las técnicas de venta tradi-cionales, “después de una estrategia desequi-librada que en los últimos años ha estado muy concentrada en la parte online, pero que no ha traído los resultados que los hoteles indepen-dientes tanto necesitan ahora”.

Además, según han explicado varios revenue manager en el informe, las redes sociales aún no han alcanzado un punto de ventas que las conviertan en un recurso valioso y aún cuando llegue ese momento “tendremos que perfeccio-nar las técnicas”.

Cómo posicionarse?Por otra parte, los datos recogidos por el

informe de la Ecole Hoteliere de Lausanne y la compañía RateRiger también muestran dos estrategias diferentes de los hoteles en la comercialización online. Así, algunos optan por ir de la mano de plataformas externas que lanzan ofertas especiales y superdescuentos para estimular la demanda. Sin embargo, la mayoría de hoteles que han participado en este estudio opta por optimizar el uso de Goo-gle y las técnicas SEO para capturar potencia-les reservas y evitar así el pago de comisiones a las agencias online.

“Los hoteles buscan reducir el coste de la distribución atrayendo reservas directas a su propia web pero incrementando también, den-tro de su mix de distribución, el porcentaje de

pequeñas webs externas”, explican los autores del estudio.

De hecho, el estudio “The 2012 Traveler” realizado por el buscador Google revela varias pautas de los consumidores cuando se sientan frente a una pantalla para comenzar a planificar un viaje. Así, para el 62% de los viajeros de ocio la primera opción es iniciar la recogida de datos en un buscador. Las otras fuentes más usadas son, por este orden: las websites de ho-teles (56%); las webs de aerolíneas (48%); las agencias online (46%); los portales de críticas y opiniones (37%); la web del destino (34%); el rent a car (26%); y en último lugar las redes sociales (21%).

Por su parte, Juan Antonio Mota, consejero delegado de la firma consultora Hotel-Up, hacía la siguiente reflexión a través de la Comunidad Hosteltur: “La calidad debe empezar por uno mismo y no fomentar el engagement con falsos

halagos. Y es que, a veces, te lo pintan todo tan fácil que parece que todo el mundo sabe escuchar, conectar y conseguir la participación de una determinada comunidad de usuarios. Si esto fuera así, tan fácil, quizás hubiéramos sido ya testigos de numerosos casos de éxito en So-cial Media en las Pymes pero, hasta el día de hoy y salvando honrosas excepciones, parece más bien un caldo de cultivo donde se sigue enfatizando en los conceptos pero con apenas balances fiables”

“Y es que a pesar de la gran importancia de las redes sociales en cualquier estrategia inte-gral de marketing no todo el mundo es capaz de gestionar con éxito una crisis de reputación online o aportar un contenido que vaya más allá del cansino estribillo de siempre”, con-cluía Mota.

Xavier Canalis

¿

52 Febrero 2013

Internet y las redes sociales amplían de manera prácticamente instantánea el im-pacto de cualquier fenómeno físico, social

o político que se produzca en algún rincón del mundo por muy remoto que sea. A ello se añade que, según apunta Dirk Glaesser, coordinador de la unidad de riesgos y emer-gencias de la Organización Mundial del Turismo (OMT), “el sector turístico está casi siempre entre los primeros afectados por una crisis, sirviendo incluso de alerta temprana para otros muchos sectores”.

El fenómeno es imparable, ya que cuanto mayor es el número de desplazamientos más probabilidades hay de que en algún lugar se produzca una crisis o emergencia que afecte a residentes y turistas. No en vano en 2012 se ha alcanzado la cifra récord de 1.000 mi-llones de llegadas internacionales.

Por todo ello, empresas y destinos siem-pre han de estar preparados para esperar lo inesperado, sobre todo teniendo en cuenta que, según constata la OMT, la mayoría de los casos son en realidad “crisis de percepción”, donde no hay un impacto real en la infraes-tructura o los servicios turísticos. Por lo tanto, es necesario comprender a fondo los factores que pueden causar este tipo de crisis y la for-ma de gestionarlos, añade Glaesser.

Así, por ejemplo, tras los incendios del verano de 2012, la Diputación Provincial de Málaga y el Cuerpo Consular acordaron crear un canal de comunicación exprés para emergencias, con el fin de “trasladar infor-mación puntual y sin intermediarios” a los residentes extranjeros en la Costa del Sol en casos de incidentes graves.

Factor tiempo, crucialY es que en estos casos, según ha expli-

cado el experto en comunicación turística Miguel Ángel Violán, “el factor tiempo es crucial. Si pensamos que por callar el mun-do se olvidará, estamos muy equivocados. Al contrario. Cuando callamos, la gente tiende a pensar que ocultas información, por tanto eres tácitamente culpable ante el tribunal de la opinión pública”.

El cierre de Spanair ha sido el ejemplo más claro de cómo no actuar en medios so-ciales ante una situación de crisis, como ex-plicó la community manager de HOSTELTUR,

Lola Buendía. Y es que la aerolínea optó por cerrar todos sus canales de comunicación en las redes sociales, sin responder a los usua-rios, dejando como única vía una línea tele-fónica. Mantenerlos abiertos hubiera servido, en palabras de Buendía, “para minimizar el caos y la rumorología durante las primeras horas de la crisis”, además de “facilitar la la-bor de los trabajadores”.

La regla de oro es, por tanto, ser trans-parente y ejecutar un plan de comunicación coherente con rapidez para evitar ir detrás de la información que los usuarios cuelguen en las redes sociales, como ha puntualiza-do el catedrático de Periodismo Pere Oriol Costa. Ese plan “debe abarcar a clientes y a todos los afectados, estipulando qué mix de medios se utilizará para llegar a ese mix de diferentes targets”, con especial atención a las redes sociales.

Un sector vulnerableEl primer paso es que los destinos e inte-

reses turísticos se conciencien de su vulnera-bilidad, según ha indicado Iñaki Garmendia, director-gerente de Noski Consulting Tour y experto en seguridad y gestión de crisis. Los agentes y responsables turísticos públicos y

privados “han de pensar en lo peor para a partir de ahí vertebrar las actuaciones con-juntas necesarias. De este modo podrán su-perar el reaccionar siempre a destiempo y a remolque de los acontecimientos”.

Esa reacción, para que tenga éxito, debe preocuparse del binomio imagen-realidad turística, incluyendo el componente humano, ya que, como ha señalado Garmendia, “los ciudadanos y los turistas son los que se ven afectados, por lo que deben ser los auténti-cos protagonistas; de ello dependerá nuestra imagen”. A ello han de sumarse “nuevos con-tenidos, nuevos servicios que vayan orienta-dos a garantizar una mayor seguridad de los turistas y mercados, para que los destinos ganen en credibilidad y reputación”.

La comunicación externa también ha de tener en cuenta la interna porque, como ha especificado Miguel Ángel Violán, “son dos caras de una misma moneda y hoy la línea de separación es muy tenue, dada la capa-cidad de los propios empleados de generar tweets, comentarios en Facebook o subir videos a Youtube en mitad de una crisis o emergencia”.

Vivi Hinojosa

Crisis y emergencias en la nueva era de la información: material de alto voltaje

Internet y las redes sociales amplían instantáneamente el impacto de cualquier incidente

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54 Febrero 2013

Los nuevos canales de comunicación, como las redes sociales y los chats inte-ractivos, cobran importancia en los ser-

vicios de atención al cliente de las empresas, especialmente en el sector turístico, donde dos de cada tres consumidores comparten su experiencia en ellas, según destacan desde Sitel, multinacional especializada en servicios de gestión de relaciones con el cliente.

La tendencia en el sector es incluirlos en la estrategia de atención al cliente, creando así una plataforma de servicios multicanal, global y accesible 24 horas los siete días de la se-mana, que complementa y mejora los canales habituales (teléfono, email, etc.), ofreciendo una experiencia de 360 grados al usuario. El contact center se reinventa así para dar so-porte a las nuevas demandas.

De este modo, según la experiencia de Sitel, el ampliar los canales de atención al cliente contribuye de manera positiva a la retención del usuario y mejora la imagen de marca de la empresa, ya que permite un contacto mucho

más atractivo y abierto, así como un servicio más dinámico y práctico.

Y es que, como señala José Luis Yuste, director de Operaciones de Sitel España, las redes sociales “permiten detectar un proble-ma de un cliente y darle respuesta de manera inmediata, directa, cercana y concisa”. Aun-que en ocasiones, como en Twitter, exigen acotar las respuestas, pueden actuar “como un canal de transición en el que los usuarios se sienten escuchados por la empresa, para después ser derivados a otros canales (chat, teléfono, email) en los que continuar el con-tacto de forma más pausada y resolver com-pletamente la duda o incidencia”.

Las consultas que se suelen atender por esta vía en el caso de las compañías turísticas son muy variadas, desde dudas sobre reser-vas de vuelos u hoteles y petición de informa-ción, hasta solución de incidencias, reclama-ciones, extravío de maletas, etc.

Pero, como reconoce Yuste, “aún nos que-da camino por recorrer. Hay empresas que

están apostando por este canal de atención al cliente y hay otras que aún no saben cómo abordarlo y nos piden una labor más de moni-torización y análisis de lo que se dice de ellas y de sus productos en la red, para en una se-gunda fase comenzar a atender al usuario a través de esta vía”.

Los smartphones serán clavesDe hecho, añade, “la tendencia parece ser

al alza. Solo hay que analizar el mercado de la venta de smartphones en España, donde, según el estudio de comScore, la penetración de este tipo de dispositivos está por encima de la media con un 55,2% de usuarios fren-te al 47,6% en Europa. En este sentido, se prevé un notable incremento en la demanda de respuestas cada vez más inmediatas a las consultas de los usuarios a los servicios de atención al cliente de las empresas”.

Así está ocurriendo en los países de nues-tro entorno como el Reino Unido, donde cada vez más consumidores optan por las redes sociales y el chat interactivo frente al correo electrónico y el teléfono para obtener una res-puesta más rápida a sus consultas, según un estudio elaborado por TNS Omnibus y promo-vido por Sitel.

La tendencia procede de Estados Unidos, donde Facebook y Twitter están cambiando la forma en la que las empresas se interre-lacionan con los consumidores. Así, el infor-me Nielsen 2012 revela que el 47% de los usuarios de estas webs recurre a atención al cliente a través de ellas. Además, uno de cada tres las prefiere para recibir este servicio an-tes que por teléfono.

Vivi Hinojosa

Las redes sociales se cuelan en los servicios de atención al clienteEl sector turístico incluye los nuevos medios para crear una plataforma multicanal

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La tendencia procede de Estados Unidos, donde Facebook y Twitter están cambiando la forma en la que las empresas se interrelacionan con los consumidores

Imagen de un call center de atención al cliente.

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56 Febrero 2013

El nuevo márketing digital de los destinos

Claves: de la burbuja a la austeridad y de los fans a la interacción

En España, millones de euros han sido destinados a proyectos online liderados en la mayoría de ocasiones por Admi-

nistraciones públicas pero sin la implicación del sector privado. Hoy el panorama ha dado un profundo giro: apenas queda dinero y cie-rran proyectos. Pero surgen nuevas iniciati-vas para adaptar el márketing de destinos al siglo XXI.

Aquella etapa del pasado, entre los años 2004 y 2008, era un momento especial, que sin duda contribuyó a generar enormes expectativas: cada vez había más reservas online en el mundo, el concepto turismo 2.0 prometía un futuro de grandes oportunidades para que los destinos pudieran interactuar con el turista, aparecían los primeros smar-tphones que dotaban de más independencia al viajero, despegaban las redes sociales…

Ante tales expectativas, numerosas admi-nistraciones públicas de España se lanzaron a poner en marcha webs y plataformas tecno-lógicas de turismo con el objetivo de ir mucho más allá de la promoción. Así se anunció por ejemplo la nueva plataforma logística de dis-tribución turística de Baleares, con un coste de 12 millones de euros, de la que hoy ya nadie habla. Otro proyecto destacado era la nueva Comunidad web Turística de Anda-lucía, con un coste de 5,4 millones de euros y que debía ser la “la mayor red de infor-mación y negocio turístico en España”, según anunció la Junta hace cuatro años. Aunque en la actualidad la web de turismo andaluz es bastante parecida a la de otros muchos destinos, que no invirtieron tanto dinero.

Pero transcurridos cinco años se ha com-probado que los consumidores, a la hora de

planificar y reservar sus viajes, han preferido acudir mayoritariamente a los nuevos dis-tribuidores online, donde pueden comparar precios al instante, un factor clave hoy en día, o directamente van a las webs de los provee-

dores (hoteles, casas rurales, aerolíneas...). Y algunos portales oficiales puestos en marcha por destinos han comenzado a dejar de ope-rar. A finales de 2012, por ejemplo, el Gobier-no de Aragón desactivó VisitAragon.com, su central de reservas oficial, tras seis años de funcionamiento.

“Uno de los motivos por los que la central de reservas se disuelve es porque no tenía mucha demanda. El número de reservas no era el esperado”, reconoció un portavoz de la consejería aragonesa de Economía y Empleo. Por otra parte, añadían las mismas fuentes, el nuevo ejecutivo no consideraba oportuno que el Gobierno aragonés controlara una central de reservas turísticas “cuando ya hay empresas privadas que pueden cumplir esta tarea”.

Y por otra parte, aunque la mayoría de webs oficiales de destinos permiten dejar co-mentarios, compartir fotos, etc, bien directa-mente o a través de redes sociales, también se ha visto que los usuarios prefieren sobre

Hace cinco años, y curiosamente coincidiendo con el momento álgido de la burbuja inmobiliaria, los destinos turísticos españoles estaban desarrollando su propia burbuja online.

Los turistas han incorporado el uso de smartphones y tablets a su tiempo de ocio y vacaciones.

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Página oficial de Turespaña en Facebook.

Febrero 2013 57

todo informarse y conocer las opiniones de otros viajeros a través de webs independien-tes. Sean webs genéricas como Tripadvisor o especializadas como Toprural, que permi-ten comparar.

TripAdvisor, por ejemplo, ya se permite ela-borar un ránking de los 50 destinos de todo el mundo que han recogido la mayor cantidad de comentarios positivos e interés por parte de los viajeros. Dicho ránking está basado en un algoritmo en el que se tienen en cuenta factores como la calidad de los comentarios y opiniones de los viajeros sobre el alojamien-to del destino, restaurantes, atracciones, así como los clicks en TripAdvisor y pins inclui-dos en la sección “Quiero visitar” de la apli-cación de Facebook “Cities I’ve Visited”. Todo un despliegue de medios que convierte a es-tas webs de empresas privadas en portales de referencia para el viajero.

Poca interactividadPor otra parte, superada la fase de grandes

expectativas hacia todo lo que significaba el mundo online, hoy en día los responsables

de marca y comunicación de las oficinas de promoción turística de España “prestan poca atención a la interactividad de los sitios web oficiales de sus destinos”. Así lo advierte el informe “Estrategias de comunicación de las marcas de destino en España”, un proyecto de investigación financiado por el Ministerio de Economía y Competitividad y coordina-do por la Universidad Pompeu Fabra.

Según recoge dicho estudio, “ofrecer infor-mación turística” se presenta como el objeti-vo más valorado por los gestores de marcas turísticas de destinos, mientras que otras opciones -como “obtener información de los visitantes”- obtienen una puntuación sensi-blemente inferior.

Para el coordinador del citado informe, José Fernández Cavia, “el sitio web oficial del destino no debería entenderse tan solo como un canal de emisión de información, sino también como un espacio de contacto en el que crear una relación con los turistas actuales o potenciales”.

Por otra parte, llama la atención que un 94% de los encuestados en dicho estu-dio valora la utilidad de las redes sociales

A pesar de que numerosos proyectos públicos vinculados con las nuevas tecnologías tu-rísticas no han encontrado su espacio y tiempo, otros se mantienen y prevén crecer. Es el caso de la plataforma Travel Open Apps, que se puso en marcha en la Comunidad

Valenciana, y que podría convertirse en un sistema estándar de comercialización online de producto turístico para España y la Unión Europea.

Durante su primer año de funcionamiento en 2012, registró 22.000 reservas, con una facturación cercana a los 10 millones de euros. Durante la primera fase de funcionamiento de la plataforma, el volumen principal lo ha constituido la oferta de alojamiento (hoteles, apartamentos, casas rurales, etc.) y las agencias receptivas. En el último semestre de 2012 se comenzaron a incorporar las agencias de viaje así como la oferta complementaria.

“La colaboración con las asociaciones empresariales turísticas, que se establece desde el inicio de Travel Open Apps, marcará también la estrategia”, explica el director general de Turismo de la Comunidad Valenciana, Sebastián Fernández. En este sentido, Travel Open Apps cuenta con el respaldo del sector turístico empresarial en ámbito nacional y europeo a través de HOTREC, ECTAA, la CEHAT y el ITH.

Proyectos público-privados que siguen

Enrique Ruiz de Lera, director de la Oficina Española de Turismo en Londres.

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58 Febrero 2013

como “muy elevada” o “eleva-da”, mientras que sólo un 40% valora de la misma manera la

utilidad de las aplicaciones para dispositivos móviles. “Las aplicaciones para dispositivos móviles constituyen el campo de expansión e innovación más destacado para la industria turística en el presente. Pero su diseño e im-plementación requieren de unos recursos y un aprendizaje que muchos destinos aún no tienen claro que puedan permitirse”, indican las conclusiones del informe.

Según advierte José Fernández Cavia, “en general, uno de los problemas que sufre la mayoría de webs oficiales de destinos es-pañoles es que están pensadas desde un paradigma de comunicación 1.0, en el que el principal objetivo es informar. Se desper-dician así las posibilidades que la web ofrece para persuadir a los posibles turistas o para establecer un vínculo con ellos”.

No basta con tener fansPor tanto, tener una web informativa no

será suficiente. De este modo, con un enfo-que más actualizado, adaptado a las tenden-cias del nuevo siglo, nacen proyectos como el Social News Hub, impulsado por la Oficina Española de Turismo en Londres, o el progra-ma Spain Addicts.

“El tránsito del marketing off-line (con-vencional, campañas de publicidad, ferias, folletos, etc.) al marketing digital se inició en Turespaña hace ya varios años, y el esce-nario de austeridad presupuestaria sólo ha acelerado el proceso”, explica Enrique Ruiz de Lera, director de la OET de Londres, y que con anterioridad dirigió el departamento de márketing mundial de Turespaña.

Así, Turespaña ha creado lo que llaman un “ecosistema digital” integrado con su por-tal Spain.info, su página en Facebook, una cuenta en Twitter y el portal Ineedspain.com, que incluye contenidos generados por usua-rios, los Spain Addicts. La cuenta de Face-book de Turespaña cuenta en la actualidad con más de 800.000 fans. Pero según indica Enrique Ruiz de Lera, “una vez conseguido el crecimiento orgánico, el siguiente reto es aumentar la interacción o ‘engagement’ de estos fans”.

Y es que tener miles de fans en redes sociales es una cosa. Interactuar con ellos supone alcanzar otro nivel. Enrique Ruiz de Lera lo resume de este modo: “Las mayores enseñanzas que tuve en mi etapa al frente del márketing mundial de Turespaña fueron: no hay resultados sin estrategia, ni estrategia sin métricas. Hay que concentrarse más en métricas cualitativas (calidad de impacto en márketing y ‘engagement’ en redes sociales)

que cuantitativas (cobertura/alcance en már-keting y número de fans o seguidores)”.

Además, según destaca el director de la OET de Londres, el nuevo márketing de los destinos debería basarse en los siguientes factores: “El contenido relevante es el nuevo anuncio. Hay que concentrarse en la parte emocional de la marca y en el caso de Espa-ña, la propuesta emocional única es el estilo de vida español”.

Sintetizando, “el reto actual de España, y de cualquier otro destino, es transmitir un mensaje relevante, a una audiencia fragmen-tada y con recursos cada vez más escasos”. La manera de conseguirlo es generando con-tenidos propios o seleccionando contenidos de terceros, que sean “relevantes, memo-rables y, preferiblemente, virales”. Es nece-sario, prosigue Ruiz de Lera, “pasar de una estrategia de alto volumen y bajo impacto (publicidad) a una estrategia de comunica-ción de bajo volumen (segmentación) y alto impacto (memorabilidad)”.

Con todos estos mimbres, nace el “Social News Hub”, dentro del portal de Turespaña para el mercado británico. Se trata de un es-pacio digital dirigido a periodistas, blogueros y medios de comunicación en general. En él se integran contenidos propios, como comu-nicados de prensa, encuestas, fotos, videos, noticias y otros contenidos de interés para los medios, junto con los contenidos de terceros, artículos y noticias publicados por otros me-dios y contenidos generados por usuarios, a través de la integración en este espacio de redes sociales.

Este concepto es el primero de su tipo en el sector turístico británico y está conectado

a más de 323 canales sociales. “El objetivo de este hub es la creación de una ventana única de acceso a un contenido inspirador de interés periodístico, que será actualizado de forma permanente. Pero será una comu-nicación bidireccional, pues esta sala virtual incluirá contenidos aportados por colabora-dores externos como blogueros o periodis-tas”. A esta plataforma se puede acceder a través del siguiente link: www.spain.info/UK/SocialNewsHub.

Márketing digital para microdestinos

Proyectos como la Comunidad Turística de Andalucía, Travel Open Apps, Spain Addicts o el Social News Hub pueden ser desplegados por oficinas turísticas que cuentan con nu-merosos recursos y experiencia. ¿Pero qué pasa en el otro extremo, a nivel de microdes-tino? ¿Puede un pequeño municipio desarro-llar con éxito su propia estrategia de márke-ting digital? Un caso práctico interesante lo encontramos en Artà, en la isla de Mallorca.

Desde finales de 2010, la empresa tecno-lógica mallorquina at4 ha venido implantando en dicho municipio de 6.000 habitantes, di-versos proyectos tecnológicos cuyo objetivo no es únicamente la promoción turística, sino también mejorar la experiencia del visitante.

Así, se ha puesto en marcha un portal 2.0 de promoción turística en cinco idiomas o au-dioguías mp3 en cinco idiomas que pueden descargarse desde internet. Asimismo se han integrado las audioguías con cada punto de interés mediante códigos bidimensionales QR impresos en carteles de cada punto. También se ha desplegado un programa de fideliza-ción del turista que incluye una tarjeta inteli-gente con tecnología de proximidad RFID: la tarjeta una vez activada contiene las entradas a las atracciones y visitas del municipio. Los visitantes además disponen de conectividad WiFi gratuita en determinadas zonas de in-terés turístico.

En suma, para alcanzar el éxito el márke-ting turístico de los destinos en el siglo XXI va a diferir mucho respecto a las acciones con-vencionales de promoción del siglo pasado, muy apoyadas en la publicación de folletos y carteles o la simple traslación de contenidos informativos a una web. La interacción con el usuario que ya vaticinaba el concepto 2.0 hace cinco años marcará la pauta, pero tras las experiencias aprendidas, con aciertos y fracasos, el sector ha aprendido a desarrollar proyectos con los pies en el suelo, más prác-ticos, más cuantificables y en la mayoría de veces con menos recursos económicos.

Xavier Canalis

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Aplicación turística del municipio de Artà, Mallorca.

60 Febrero 2013

José Fernández Cavia es profesor titular de Publicidad y Relaciones Públicas en la Universidad Pompeu Fabra de Barcelona

y Doctor en Ciencias de la Comunicación por la Universidad Autónoma de Barcelona. Ha parti-cipado en numerosos congresos internaciona-les sobre comunicación, turismo y destination branding, y publicado diversos libros sobre co-municación y artículos en revistas nacionales e internacionales.

En líneas generales y a partir de los datos del estudio, ¿las webs oficiales de destinos españoles se orientan a vender o a infor-mar?En general, uno de los problemas que sufre la mayoría de webs oficiales de destinos españo-les es que están pensadas desde un paradig-ma de comunicación 1.0, en el que el principal objetivo es informar. Se desperdician así las posibilidades que la web ofrece para persuadir a los posibles turistas o para establecer un vín-culo con ellos. Una web no debe ser concebida

como un tablón de anuncios, sino como un es-pacio de relación entre el destino y sus turistas actuales y potenciales. Muestra de esta concepción reduccionista de la web oficial es que, en nuestra encuesta, el 100% de los responsables consideraban como objetivo del portal “informar sobre el destino”, mientras que solo un 48% era consciente de las posibilidades que ofrece para “aprender so-bre las preferencias del público objetivo”.

¿Qué aspectos del marketing online de los destinos están poco trabajados?Existen bastantes aspectos del marketing onli-ne que los destinos españoles tienen aún poco trabajados. Podemos citar, a partir de los datos de nuestro proyecto, la baja interactividad que presentan la mayoría de portales oficiales de los destinos o la escasa utilización de aplicacio-nes para móviles que ofrezcan funcionalidades relevantes para el turista. En general, se observa en los destinos españo-les un comportamiento reactivo, de seguidismo de las estrategias exitosas de otros destinos, y pocos aunque valiosos ejemplos de proacti-vidad e innovación. Otro aspecto claramente mejorable es el de la coherencia comunicativa, y en especial la integración de las estrategias offline-online.

¿Por qué recomiendan ustedes, en las con-clusiones de su informe, que “los destinos

españoles deberían adoptar un enfoque de trabajo orientado a todos los públicos del territorio, no tan solo a los turistas”, qué si-nergias o efectos podrían generarse?Como ocurre en cualquier otro tipo de servicios, en el turismo la importancia de los públicos in-ternos es capital. Y a menudo se olvida. Los habitantes de un destino, los trabajadores de un hotel o un restaurante, los empleados en un aeropuerto, en una aduana o en una oficina de turismo son los que, en la mayoría de casos, construirán, en su interacción con el turista, esa experiencia memorable que puede convertirse en el resumen significativo del viaje. Implicar a los ciudadanos en el trato con el turista, como ha hecho durante años Perú, o en la campaña del 2011 de “My Athens”, es mucho más im-portante de lo que a veces parece. Por otra parte, los residentes de cualquier destino deben entender la importancia de un sector económico capaz de generar riqueza. Y es responsabilidad de los gestores de los destinos hacer llegar ese mensaje y conseguir que realmente toda la población se beneficie de esa riqueza. Es la única vía de sostenibili-dad a largo plazo. Otro eje vital para el futuro, y que debería integrarse en las estrategias de comunicación de los territorios, es la atracción de empresas y la atracción de talento.

¿De qué modo el sector privado se ha in-tegrado en las webs oficiales de destinos?

Las estrategias en internet seguidas por 41 gestores de marca y de comunicación de los principales destinos españoles fueron analizadas mediante el proyecto “Comunicación online de los destinos turísticos españoles”, financiado por el Ministerio de Economía y Competitividad. El director de dicho proyecto, José Fernández Cavia, apunta en esta entrevista los datos más llamativos y conclusiones de dicho informe.

ENTREVISTA

“Muchos destinos españoles no saben cómo gestionar la

reputación online”

José Fernández Cavia, director del informe “Comunicación online de los destinos turísticos españoles”

REP

Febrero 2013 61

¿hay alguna pauta dominante, perciben riesgos o lagunas?Existen destinos que han sabido integrar en su web una mayor oferta coordinada de productos y servicios privados. En otras webs de destinos se deriva al usuario a proveedores externos o simplemente se les ofrece información sin po-sibilidad ni de reserva ni de compra. Desde el punto de vista del turista, cuanto más facilite-mos la decisión y la gestión de su viaje más cerca estaremos de que nos escoja. Los riesgos en la coordinación con el sector privado son evidentes: mantener un entorno de competencia interna en vez de colaboración, y dispersar los esfuerzos de branding y comer-cialización. Estos riesgos, que se evitan en las empresas de productos de consumo, sí son mucho más frecuentes en la gestión de desti-nos, debido a su insuficiente profesionalización y a su dependencia de las decisiones políticas.

En los casos en que las webs oficiales de un destino incorporan un sistema online de reservas (alojamiento, excursiones...), ¿qué tipo de sistema utilizan: propio o de terceros? La integración de sistemas de reserva en las webs de destinos se está generalizando en los últimos años. Es una forma de proveer mejor servicio, de controlar la oferta y la demanda y de crear relaciones, especialmente con los pro-veedores. En nuestro proyecto hemos analizado los sis-temas de reservas de las webs oficiales de co-munidades autónomas, provincias y capitales de provincia, y el resultado es que menos del 20% de los portales permiten realizar reservas de alojamiento. Y de estos, la mayoría derivan las reservas a sistemas externos, como Boo-king.com o como la plataforma facilitada por Segittur. Muy pocos destinos –como Andalucía o Barcelona- cuentan con un sistema de reser-vas propio. No disponemos de datos sobre nú-mero de reservas o comisiones por venta.

¿Cómo los destinos utilizan a su favor las redes sociales? ¿Qué miedos o frenos de-tectan?Aparte de iniciativas simples, como la creación de un perfil del destino en Facebook, se obser-van acciones que pueden resultar más innova-doras, como concursos entre turistas o entre bloggers, promoción de acciones de street marketing o promoción de eventos. Pero con frecuencia el uso que se hace de las redes sociales no es acertado, ya que, por ejemplo, tardan en responderse los comenta-rios o no se actualizan los contenidos. El uso de las redes sociales debe tener un objetivo claro, integrado en el plan estratégico de comunica-ción del destino, y debe evitarse la actitud de “estar porque hay que estar”. Muchos destinos tienen una actitud ambivalen-te ante la participación de los usuarios, ya que no saben cómo gestionar la reputación online y temen las críticas porque pueden generar mala imagen. Pero nos encontramos en un camino de no retorno, y no tenemos más remedio que acostumbrarnos a escuchar la voz del consumi-dor, en este caso del turista, y aprender a utili-zarla en positivo, como una palanca de mejora e innovación.

El internet móvil (apps, geolocalización gra-cias a smartphones, etc) abre nuevas opor-tunidades... ¿están las webs de destinos adaptándose a estos nuevos cambios?Los destinos españoles hacen un uso muy limi-tado y deficiente del marketing móvil. Muy po-cos destinos, por ejemplo, tienen la web adap-tada a la navegación desde un teléfono. Muy

pocos destinos ofrecen aplicaciones para mó-viles, y las que existen son en su mayoría una sencilla adaptación del contenido de la web, sin otras utilidades relevantes. La realidad aumen-tada, las videoguías o la posibilidad de com-partir comentarios aparecen muy raramente. Si comparamos estas apps con las de SeeToronto o AmazingThailand nos daremos cuenta de las potencialidades que esta herramienta ofrece y que son desaprovechadas. Se trata también, es cierto, de una cuestión de recursos, pero sorprende desde luego que un sector tan potente en nuestro país como el turístico no sea capaz de obtener esos recur-sos que serían, sin duda, una inversión muy rentable. Todo ello debería enmarcarse en la senda de una mayor profesionalización en la comuni-cación de los destinos. Esa profesionalización debería incluir cinco cuestiones básicas: ma-yores recursos materiales y mejores recursos humanos; simplificación de las estructuras organizativas; independización de los ciclos po-líticos; integración de las estrategias dirigidas al turismo y de las dirigidas a otros públicos; y, por último, implementación de sistemas de evaluación más rigurosos. La competencia es y será cada vez mayor, y nuestro país no debe acomodarse a su situa-ción privilegiada en el sector, sino defenderla con todas sus fuerzas. Los cambios se produ-cen hoy en día con una rapidez inédita, y quien no lidere los cambios tendrá que resignarse a sufrirlos.

Xavier Canalis

“En general, se observa en los destinos españoles un comportamiento reactivo, de seguidismo de las estrategias exitosas de otros destinos, y pocos aunque valiosos ejemplos de proactividad e innovación”

62 Febrero 2013

La profesionalización e infoxicación de la blogosfera

después de la web 2.0 Hoy en día el mundo de los blogs de viajes es mucho más competitivo y segmentado

A principios de 2007 los blogs acapara-ban buena parte de la atención de lo que empezaba a llamarse web 2.0. Em-

presas de todos los sectores y destinos turísti-cos vieron en estas herramientas un poderoso canal de marketing y comunicación con el que era posible obtener un alcance y visibilidad para sus marcas que no había permitido nin-gún otro medio hasta el momento.

Los blogs corporativos proliferaron por do-quier haciéndose un hueco en una blogosfera hasta entonces dominada por los blogs per-sonales. Usuarios y empresas comenzaban a convivir, interactuar y dialogar. En el número de febrero de 2007 de la revista HOSTELTUR, Manolo Butler, hoy director general de Tu-respaña, explicaba en este sentido: “es inte-resante lo de los blogs, el marketing colabo-rativo que se produce en los EEUU: grupos de clientes entusiastas de un producto escriben sobre él y el proveedor trabaja con ellos. Esto te permite avanzar. El mercado está reaccio-nando y recupera territorio”.

Si bien lo primeros pasos hacia la profesio-nalización de los blogs fueron torpes e indeci-sos y aunque su uso por parte de las empresas en los últimos años haya vivido sus altibajos, lo cierto es que, a día de hoy, lejos de haber-se cumplido las profecías que auguraban su muerte, los blogs están más vivos que nunca y han alcanzado un nivel de profesionalización e influencia que pocos imaginaban cuando, a principios de esta década, surgieron las pri-meras plataformas de blogging.

En 2008, un estudio de Zed Digital sobre la Blogosfera en España, basado en un sondeo entre más de 2.000 usuarios de blogs, afir-maba que “cerca del 45% de los encuestados estaría dispuesto a cambiar su marca habi-tual por otra si leyera un comentario negativo en un blog”. El poder prescriptor de los blogs se situaba, ya entonces, en el punto de mira de compañías de todos los sectores. Los blo-gueros -término recientemente aceptado por la RAE- en su día mirados con recelo por las marcas, se convertían, en algunos casos, en protagonistas de las estrategias de comunica-ción online de las empresas.

Sin embargo, hoy en día, tras la irrupción

de las redes sociales, el microblogging, las comunidades online, el auge del marketing de contenidos y el aumento exponencial del número de blogs de diversa índole, la blogos-fera es mucho más competitiva y segmenta-da. Hoy crear un blog desde cero y hacerse un hueco en la red es una ardua tarea. El rui-do en internet es estrepitoso, la información nos abruma y los curadores de contenido -profesionales encargados de la organiza-ción y categorización de la información más relevante procedente de diversas fuentes en torno a determinado tema- se presentan en escena como los nuevos salvadores de un mundo infoxicado.

En este contexto cobran especial sentido las palabras de Miguel Mirones, Presidente del ICTE, en la edición de febrero 2008 de la revista HOSTELTUR: “El éxito de los blogs en el futuro dependerá de la credibilidad que ad-quieran”. Actualmente sólo los autores de los blogs más reputados de su sector adquieren visibilidad y reconocimiento profesional, cola-boran en proyectos y campañas de marketing de empresas y sirven como canalizadores de

los mensajes de las marcas. Ya no es cuestión de crear un blog y lanzarse al vacío, es nece-sario ganarse la credibilidad del sector.

Y es precisamente el aumento de esa cre-dibilidad lo que ha propiciado el desarrollo de proyectos de colaboración como los blogtrips, viajes de familiarización para blogueros que han tenido una especial aceptación en el sec-tor turístico. Así, la proliferación de blogtrips confirma la apuesta que empresas e institu-ciones turísticas vienen realizando por la co-municación en estos medios online.

Con todo, mientras que otras herramientas de colaboración y publicación de contenidos online surgidas con la explosión de la web 2.0, como los wikis o determinadas comunidades online, se vieron relegadas a un segundo pla-no tras la aparición de otros medios digitales de más éxito, los blogs, sin embargo, han de-mostrado no ser una moda pasajera, consoli-dándose en un entorno cada vez más compe-titivo en el que sólo los elegidos alcanzan una gloria relativa.

Lola Buendía

Bloggers participantes en el blogtrip Alpujarras GRXperience.

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64 Febrero 2013

Uno de los emprendedores tecnológicos más reconocidos en la in-dustria turística española es Toni Mascaró. Su empresa, eMas-caró, ha desarrollado decenas de proyectos para hoteles, agencias

de viajes, resorts, museos, etc. Blogger y conferenciante, vive en primera línea la aplicación de las nuevas tecnológicas en el turismo, por lo que también percibe las luces y sombras, los errores y aciertos de empresas turísticas y destinos.

En los últimos cinco años, ¿qué predicciones sobre internet y el tu-rismo cree que no se han cumplido?Internet es muy joven, sólo llevamos un par de décadas. Lo que sí es verdad es que pensábamos que el mundo digital iba a deshumanizar el mundo, todo tendería a ser completamente a ser virtual. Para cierto tipo de usuarios más fanáticos esto sí que ha sucedido, pero para la gran mayoría internet ha servido para ayudar a comunicarnos me-jor e intercambiar conocimiento, experiencias.En el mundo del turismo, los más conservadores y con miedo al cambio creían que esto de internet no iba a cambiar las formas de comercializar los productos. Me acuerdo de que los primeros hoteles que apostaron por tener una web y un motor de reservas lo hicieron casi como un experimen-to y no lo tenían muy claro.

Pero ha sido todo lo contrario, internet ha sido la gran revolución que ha cambiado radicalmente las costumbres de los usuarios y también las formas en que los establecimientos y destinos venden sus productos y servicios.Otros creían que internet iba a dejar sin trabajo a miles de personas en el mundo de las agencias y negocios más tradicionales. No ha sido exac-tamente así. Los negocios han tenido que adaptarse rápidamente para ofrecer un valor añadido o se han tenido que modernizar apostando por la innovación y reconvertirse rápidamente. Y fruto de esta transformación se han creado toda una serie de nuevos sectores de empresas y profesionales entorno a internet donde se genera empleo con un alto valor añadido.

¿Observa ahora mismo alguna tendencia en particular que le cau-se inquietud en el ámbito de la comercialización online de pro-ducto turístico?Son muchas las tendencias que evolucionan de forma combinada en este sector, todo es muy dinámico. Las principales tendencias que mar-carán los próximos años serán por un lado el crecimiento espectacular de usuarios que acceden a internet mediante dispositivos móviles, en especial tabletas.Combinado con esto, el crecimiento masivo del acceso online a la infor-mación a través de APPs, tanto aplicaciones de alto valor añadido y que in-termediaran como también aplicaciones propias de los establecimientos.También me causa mucha inquietud el llamado “not provided” ya que la fuente de análisis de la información que teníamos a través de diferentes herramientas puede pasar a no ser fiable debido a que cada vez es más el número de gente que navega por internet de forma anónima.

¿Qué otras nuevas tendencias relevantes detecta?También estamos viviendo una evolución en la dependencia que tienen los proyectos online a través del SEO de buscadores, evolucionando por un lado a un tráfico mucho más diversificado -tanto en un Longtail tan-to a nivel de buscadores- como también de referidores, redes sociales, geomarketing y Apps.La única forma de combatir esta atomización del tráfico ha hecho pensar a los grandes buscadores a empezar a buscarse nuevas formas de aumen-tar sus ingresos. Debido a ello han empezado a intermediar ellos mismos, como es el caso de Google Hotel Finder. No nos extrañe que dentro de muy poco empecemos a comprar hoteles a través de la AppStore.

Desde que comenzara sus primeros proyectos en internet en 1993, Toni Mascaró ha seguido siempre desde la primera línea el desarrollo del mundo online y sus aplicaciones en la industria turística.

Toni Mascaró.

ENTREVISTA

“Las administraciones se empeñan en intermediar online y acaban tirando la toalla”

Toni Mascaró, fundador de eMascaró

REP

“El mundo de las apps está llamado a revolucionar el sector turístico, pero también existe una burbuja en este área”

Febrero 2013 65

Desde el punto de vista de la promoción de los destinos en internet, a través de webs oficiales de administraciones, ¿qué buenas prácti-cas observa? ¿y qué prácticas ve con preocupación?Los destinos se están modernizando rápidamente y cada vez más es-tán consiguiendo proyectos en internet con un alto valor añadido para el usuario. Las tendencias más importantes que apreciamos son por un lado la creación de auténticos proyectos online donde no sólo se piensa en la página web y también su adaptación a dispositivos.

Pero una de las innovaciones más interesantes es el concepto del las smartdestinations y smarttourist, donde el este nuevo tipo de usuario necesita proyectos turísticos adaptados a sus necesidades y ofreciendo información en tiempo real del destino.A nivel de preocupaciones, y muy a mi pesar, veo que se sigue intentan-do intermediar por parte de las administraciones. Tal como dije ya hace mucho tiempo la intermediación online por parte de la Administración en destinos tan grandes como el nuestro y con tanta oferta es un gran pro-blema casi imposible de solucionar.

¿Por qué es tan complejo?Hay numerosos problemas: integración tecnológica, capilaridad de la oferta reducida, gestión compleja de disponibilidades y precios en establecimien-tos pequeños, competencia al sector privado, gastos de gestión... Y cuando al final los destinos se han dado cuenta de que esta misión es casi imposible tras haber invertido tiempo, recursos y mucho dinero público, al final acaban haciendo una simple integración en marca blanca con uno de los grandes.

¿El internet móvil está llamado a revolucionar el sector turístico o se están sobrevalorando sus posibles efectos?No tengo ninguna duda de que la movilidad y el mundo de las apps está llamado a revolucionar el mundo de internet, de hecho ya lo está haciendo. Pero creo que se está infravalorando el tráfico que está generando a los negocios turísticos este nuevo canal de interacción con los clientes.Los departamentos de ecommerce y marketing de los hoteles y estable-cimientos han de tener muy en cuenta en sus estrategias estos nuevos canales, que vendrán en muy breve a ser uno de los canales de tráfico más importantes.

¿Percibe nuevas burbujas tecnológicas?Al mismo tiempo que afirmo que el mundo de las apps está llamado a revolucionar el sector turístico, también tengo que afirmar que existe una burbuja en esta área. Todo el mundo está haciendo apps para todo y al final sólo sobrevivirán unos pocos. Está pasando lo mismo que sucedió en su tiempo con los portales online.

Xavier Canalis

“Me preocupa el fenómeno ‘not provided’ ya que cada vez más gente navega por internet de forma anónima: la fuente de información pasa a no ser fiable”

Valentin HotelsC/ Luz, 5 Paguera07160 Illes Balears (ESPAÑA)Tel. +34 971 032 032Fax +34 971 032 033www.valentinhotels.com

66 Febrero 2013

Según el estudio “The 2012 Traveler” realizado por el buscador Google, hace cuatro años sólo el 8% de los viajeros de

ocio usaba un smartphone para buscar infor-mación de viajes, pero este porcentaje ha cre-cido ahora hasta el 38% en el año 2012. Y en el caso de los viajeros de negocio, esta tasa ha pasado del 25% al 57%. Se prevé que este uso irá a más gracias a la popularización de los tablets. De hecho, en el último Think Travel

organizado por Google el pasado noviembre en Madrid se anunciaba que 2013 será “el año del viajero móvil”.

Las condiciones para ello desde luego se dan: España es el cuarto país de la UE con mayor penetración de internet móvil de alta velocidad, sólo superado por Suecia, Finlandia y Dinamarca. El uso de la banda ancha mó-vil se ha duplicado ampliamente en el último ejercicio y se sitúa en el 65,3% de la pobla-

ción, muy por encima de la media comunita-ria del 43,1%, según el último informe sobre telecomunicaciones de la Comisión Europea de hace un año, cuando el número de clientes superaba los 30 millones.

De hecho, como adelantaba Izabela Hawken, Industry Head Travel de Google, ya hay más móviles que personas. Y es que seis de cada diez usuarios tienen un smartphone, lo que hace que 24 millones de personas ac-cedan a internet a través de su teléfono, frente a 30 millones que lo hacen desde su ordena-dor. La tendencia es imparable y en dos años el tráfico de los móviles superará al de los PC.

Uno de cada cuatro minutos en internet se consume desde un móvil y una de cada cinco búsquedas de viajes procede de estos disposi-tivos, porcentaje que se duplica cada año. Pero es que además el usuario de un smartphone se caracteriza por el elevado grado de utilización del dispositivo. Así, el 21% toma su decisión de compra en cualquier sector a través de su teléfono, mientras que el 64% realiza de este modo sus compras al menos una vez al mes, y tres de cada cuatro lo utiliza mientras viaja.

ImpedimentosSin embargo existen algunos impedimentos

que están retrasando su despegue como ca-nal de comercialización, algunos de carácter técnico, como los elevados costes del roaming y los problemas de conexión en los viajes al extranjero. En este sentido el estudio Loo-kinside.travel de Google sobre los hábitos de información y compra de los viajeros, revela que en cuanto éstos se reduzcan, los móvi-les protagonizarán un desarrollo espectacular como canal de futuro.

Los expertos del sector llevan algunos años anticipando la siguiente revolución en el mundo online con el móvil como protagonista que, junto con las redes sociales, está llamado a transformar la venta en internet.

Tarifas de roaming y falta de oferta específica lastran el despegue del sector

Smartphones y tablets cambiarán el modo en que la gente viaja y toma decisiones sobre la marcha.

REP

Hace cuatro años sólo el 8% de los viajeros de ocio usaba un smartphone para buscar información de viajes, pero este porcentaje ha crecido ahora hasta el 38% en el año 2012

Movilidad, la próxima revolución, pero cuándo?¿

Febrero 2013 67

Pero también queda aún mucho por hacer por parte de los operadores del sector para entender al usuario móvil y crear una oferta que se adapte a sus hábitos y necesidades. De hecho, ante esta creciente demanda, se-gún ha advertido José María García, res-ponsable de NPS para España y Portugal de Google, “la oferta es muy limitada y es la que crea demanda, por lo que estamos sólo en el comienzo. El usuario no está haciendo más cosas porque no se le ofrecen”.

Por ello anima a crear una estrategia es-pecífica para móvil, teniendo en cuenta que “el consumidor es diferente, es mucho más inmediato. Tanto es así que el 70% de las reservas de hoteles que se realizan por este medio son para el mismo día”. Esa estrategia debe basarse por tanto en entender al cliente móvil, disponer de un buen msite optimizado para ofrecer una experiencia de calidad y di-señar una buena aplicación.

El espectacular desarrollo de la utilización del móvil abre todo un abanico de oportuni-dades para distribuidores y proveedores, no sólo como canal de comercialización sino “para ganarse la fidelidad de los clientes si

aplican tecnologías que agilicen, por ejemplo, la posibilidad de coordinar sus vuelos, realizar cancelaciones, acceder a itinerarios o efec-tuar transacciones”, como destaca el respon-sable de investigación sobre tecnología móvil de comScore, Mark Donovan.

Sus datos revelan que el 51% de los propie-tarios de smartphones lo utiliza para obtener in-formación relacionada con los viajes, mientras que la actividad más habitual es la de comparar precios de tarifas aéreas, con un 26%.

La firma de investigación sobre tecnología indica que el 25% usa el móvil para conocer si hay retrasos en la salida de su vuelo, el 18% para reservarlo y un 10% para cancelarlo. Por su parte, otro 18% lo utiliza para reservar un hotel, un 20% para comparar precios hotele-

ros y disponibilidad, y también un 10% para cancelar la reserva.

En el ámbito hotelero para lo que más usan los clientes su móvil es para comprobar la ubicación del establecimiento y saber qué pueden encontrar en cuanto a servicios u ocio en su entorno. Veamos con detalle cuál es la situación por sectores.

Hoteles, gran crecimientoLas reservas hoteleras mediante dispositi-

vos móviles crecieron un 146,7% en España este verano con respecto al mismo periodo del año anterior, el 40% de ellas orientadas a la última hora, según datos recogidos por Offerum entre sus más de cuatro millones de usuarios. Pero sus previsiones indican que en 2013 este incremento se mantendrá e inclu-so se superará, al consolidarse como el canal más indicado para comercializar las habitacio-nes vacías con ofertas de último minuto.

No en vano los empresarios son conscien-tes del potencial de este medio, aunque aún son una minoría los que se relacionan con sus clientes a través del móvil, concretamente un 36%, por lo que todavía hay camino por reco-

El 70% de las reservas de hoteles que se realizan a través de dispositivos móviles son para el mismo día

Momentos inolvidables

hote lsv iva.com · van i tyhote ls .com

68 Febrero 2013

rrer, según reconoce el Índice de Industria de TripAdvisor 2012 en el que han participado 990

hoteleros españoles.

Agencias de viajes, cierto riesgoEl viajero español estará cada vez más

hiperconectado y geolocalizado y será más social y veloz, influido por la masificación de los smartphones, según prevé el II Baróme-tro Kayak de viajes online. Así, los que hacen un uso intensivo del móvil serán comprado-res más proactivos y rápidos, que cada vez demandarán más contenido a las marcas, lo que les servirá para valorar la calidad de los productos y servicios y tomar una decisión de compra. De este modo serán más fieles y leales con una marca en la medida en que les ofrezca una experiencia de usuario más personalizada.

Pero la utilización de los móviles por parte de los viajeros de negocios, al igual que abre un abanico de nuevas oportunidades, como mejorar sus relaciones con la empresa y su business travel center, supone también un riesgo inherente para las agencias especia-lizadas en este segmento. Así lo advierte el consorcio Gebta en su último informe realiza-do en colaboración con Lufthansa, en el que llama la atención sobre la posibilidad de que los procesos de decisión y compra de viajes

puedan llegar a descentralizarse debido pre-cisamente a esa multicanalidad.

Algunos datos a nivel europeo recogidos por Gebta son los siguientes: El 52% de viajeros europeos indica que usa su móvil para reali-zar reservas a proveedores preferenciales. El 58% lo utiliza para modificar sus reservas. El 39% de los viajeros de negocios europeos usa su móvil para hacer reporting de gastos o rea-lizar pagos (36%).

“Proveedores de turismo y tecnología tene-

mos que trabajar rápido para poner a dispo-sición de los viajeros de empresa las herra-mientas necesarias para gestionar sus viajes a través de móviles inteligentes y tenemos igualmente que considerar el uso del móvil dentro de las políticas de viaje y de nuestras relaciones con los proveedores”, apunta el in-forme de Gebta. “Si no lo hacemos así, corre-mos el riesgo de descentralizar los procesos de decisión y compra de viajes de negocios, el riesgo de disgregar la comprar en múltiples proveedores lo que podría generar una grave dificultad para mantener políticas de provee-dores preferenciales y por supuesto para con-tar con información agregada, sobre la que tomar decisiones”, añade el mismo informe

Transporte aéreo, en cabezaLas aplicaciones móviles son una de las

prioridades de inversión en la industria aérea, según constata la encuesta de la consultora SITA. En la actualidad las compañías traba-jan en mejorar la experiencia de viaje de los pasajeros, reducir los costes operativos y generar más ingresos. Así, más de la mitad de las aerolíneas ya vende billetes a través de dispositivos móviles y para el año 2015 prevé hacerlo el 89% de ellas.

La mejora de la experiencia de viaje y la personalización del servicio que facilitan es-tas tecnologías, son también los objetivos de la inversión que los operadores están desti-nando al “aeropuerto inteligente” que anuncia SITA. Según su encuesta, nueve de cada diez aeródromos tienen intención de invertir en aplicaciones para móviles para el año 2015, aunque de momento sólo el 10% ofrece ser-vicios de guía y orientación dentro del espacio a través de ellas.

Vivi Hinojosa

REP Móviles y acceso a internet en España

Acceso a internet a través del móvil

Tiene móvil?

Encuesta cuantitativa entre adultos españoles realizada entre noviembre de 2011 y enero de 2012.• Requisitos demandados:• Haber realizado al menos un viaje que incluyese una estancia de una noche fuera con gastos de alojamiento y/o transporte en los últimos 12 meses• Haber tenido una participación activa en la planificación de los viajes

25%0%

23%

5%

3%

3%

5%

61%

50% 75%

Varias veces a la semana

Varias veces al mes

Una vez al mes, o menos

Nunca (pero probablemente loharé en el próximo año)

Nunca (y probablemente no loharé en el próximo año)

Sí: 96%

No: 4%

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Fuente: Lookinside Travel, PhocusWright

Aplicación de Iberia para smartphones.

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70 Febrero 2013

La evolución del márketing de proximidad: de Google Maps a SOLOMO

Gracias a la popularización de los smartphones, la geolocalización está más de moda que nunca

Cuando allá por 2005 Google lanzó su aplicación Google Maps, pocos podían prever que las herramientas de geolocalización en internet fueran a convertirse en uno de los elementos clave del

marketing online de la última década. Hoy, apenas iniciado 2013 y gra-cias al desarrollo y popularización de los smartphones, el concepto de geolocalización está más de moda que nunca, interviene en la mayor parte de nuestra actividad en internet y está presente en muchas de nuestras acciones cotidianas.

El concepto de geolocalización parte del hecho de ubicar un punto en coordenadas GPS (Global Positioning System). A partir de ahí, la tecnología ha desarrollado multitud de sistemas y aplicaciones utili-zados para fines como la seguridad, la navegación o las telecomu-nicaciones. Sin embargo, en la última década hemos visto como las posibilidades de la geolocalización eran explotadas también en áreas como el márketing y el turismo, especialmente tras el lanzamiento en 2005 de Google Maps, que permitió que, por primera vez, cualquiera pudiera insertar mapas con referencias de geoposicionamiento de una manera rápida y sencilla.

Las posibilidades que los mapas de Google ofrecían a los estable-cimientos turísticos supusieron el primer paso hacia un nuevo mar-keting basado en la ubicación. Tal y como avanzábamos en la revista de HOSTELTUR de febrero de 2008, los hoteles fueron algunos de los primeros en hacer uso de las aplicaciones de geoposicionamiento en internet y grupos como Meliá o Iberostar comenzaron a incorporar en sus webs mapas de Google Maps o Google Earth para informar de la localización de sus hoteles. Mientras, los usuarios empezaban ya a utilizar información geoposicionada para la búsqueda de todo tipo de recursos turísticos online.

De esta forma, geoposicionar los contenidos se convertía en una es-trategia de marketing utilizada por las marcas para estar presentes en la mente del internauta en todas sus actividades en la red. En este sen-tido, Mark Nueschen, entonces director de Marketing y e-commerce de Hotetur, apuntaba en la revista de 2007 de HOSTELTUR: “Lo impor-tante es estar en cualquier lugar para que cualquier tipo de cliente en cualquier momento del proceso de decisión te pueda encontrar”.

Tan sólo unos pocos años después, estas palabras de Nueschen ad-quieren todavía más importancia, pues gracias al rápido desarrollo de las aplicaciones y sistemas de geolocalización online y, especialmente, a la reciente popularización de los smartphones, el márketing turístico ha encontrado nuevas y revolucionarias maneras de llegar al cliente en cualquier momento del proceso de compra.

Ahora no sólo es posible georeferenciar establecimentos, sino que los propios usuarios están también geolocalizados gracias a los siste-

mas de GPS de sus dispositivos móviles. Esto ha permitido el desa-rrollo de tecnologías como la realidad aumentada que, a partir de las imágenes obtenidas a través de la cámara de un smartphone, permite obtener información digital multimedia acerca de los objetos u ubica-ciones registrados.

Otras aplicaciones móviles como Blink o Foursquare aprovechan el potencial de la geolocalización y ofrecen al usuario la posibilidad de realizar búsquedas sobre los hoteles más cercanos a su ubicación, los restaurantes recomendados de la zona, las gasolineras más baratas… etc. Google, por su parte, no se ha quedado atrás, sino que sus mapas han evolucionado incorporando nuevas funcionalidades como el Street View, una tecnología con la que ha conseguido registrar imágenes en 360º de buena parte del mundo. Recientemente, ha registrado también áreas inhóspitas como el Cañón del Colorado o incluso las profundi-dades marinas.

Con todo, las opciones para la promoción de destinos y negocios tu-rísticos se han multiplicado. Si hasta ahora se venían aplicando técnicas de márketing online, la tendencia actual se conoce ya como SOLOMO (Social, Local, Mobile), estrategias a través de medios sociales basadas en la localización del usuario. Se trata de una nueva vuelta de tuerca al márketing tradicional, que una vez más debe adaptarse a los cambios marcados por las nuevas tecnologías con el fin de seguir ofreciendo soluciones innovadoras en un entorno cada vez más competitivo.

Lola Buendía

El concepto de geolocalización parte del hecho de ubicar un punto en coordenadas GPS (Global Positioning System).

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Ahora no sólo es posible georeferenciar establecimentos, sino que los propios usuarios están también geolocalizados gracias a los sistemas de GPS de sus dispositivos móviles

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72 Febrero 2013

Internet no se ha incorporado al turismo: es el turismo quien se ha sumergido en internet

En conclusión: Ni herramienta, ni oportunidad, ni amenaza… la red es la realidad

En la década 2000-2010, cuando internet se expandía cada vez más entre consu-midores y empresas, surgieron numero-

sas preguntas acerca del papel que tendría el fenómeno web en la industria turística. Incluso en algunas empresas, donde regularmente se planteaba “el reto del trimestre”, se trató inter-net como el asunto que “tocaba” tratar enton-ces, como si fuera una moda pasajera o una tendencia más o menos interesante. Y algunas compañías incluso se atrevieron a lanzar –a modo de experimento, sin saber cómo acabaría aquello- las primeras webs donde el cliente po-día contratar productos.

Luego llegó la web 2.0 que abría la interac-ción con el consumidor, el despegue de las re-des sociales al hilo de esa interacción, internet en el bolsillo gracias a los smartphones…

Se dijo que todo aquello era una oportunidad. Algunos lo vieron como una amenaza. Otros dijeron que era una herramienta… Y natural-mente muchos coincidieron en que era las tres cosas a la vez. Pero si comenzamos a sumar podríamos llegar a otra conclusión: internet es la realidad, tal cual.

Una realidad en constante evolución, compleja como los mismos seres humanos que la mue-ven, con miles de ramificaciones e interacciones.

Y el turismo –como muchas otras actividades- está ya plenamente sumergido en ella. Así es: internet no se ha integrado en el sector turístico; ha sido el turismo quien se ha sumergido en in-ternet. Y de esta inmersión ha venido una trans-formación, una mutación donde han aparecido nuevos actores -sobre todo nuevos intermedia-rios online- y los operadores tradicionales han tenido que adaptarse… O desaparecer.

Hace una década, conceptos como comer-cialización en la red, reputación online o con-sumidores permanentemente conectados a internet mediante dispositivos móviles podían parecernos extravagantes, pero hoy forman parte de la realidad. Y hace cinco años, cuando HOSTELTUR recogió las tendencias y previsio-nes de internet en los temas de portada de Fitur de 2007 y 2008, otras ideas se incorporaron al relato: turismo 2.0, sitios colaborativos, con-versación en la red… La necesidad de poner nombres a cosas nuevas o buenas intenciones servía para orientarnos, aunque el nombre no hace la cosa y bastantes vaticinios fallaron.

Y hoy hemos aprendido más cosas: que la intermediación lejos de desaparecer se ha re-forzado; que internet no ha nivelado a todos los actores por igual; que el consumidor ya no sólo es valioso por el dinero que gasta, sino por la información que genera al teclear botones… En suma, seguiremos aprendiendo.

Xavier Canalis

REP

es deporteis sportist Sport

Este reportaje ha sido elaborado por: Paula Pielfort, José Manuel de la Rosa, Ángeles Vargas, Diana Ramón Vilarasau, Vivi Hinojosa, Lola Buendía y Xavier Canalis.

74 Febrero 2013

Recientemente la compañía ha dejado de ser Fiesta Hotel Group para con-vertirse en Palladium Hotel Group.

¿Por qué se toma la decisión de cambiar de nombre?Porque creemos que esta marca es la más representativa de la misión y la visión de los valores de la empresa. Y porque además está convirtiéndose en la marca bandera. Palla-dium es la que más está creciendo y la marca con más representación en diferentes merca-dos. Por tanto, consideramos que refleja un poco más el espíritu de innovación y el espíritu de apuesta por la calidad de la compañía.

Pero sin embargo aquí en España sólo hay un Grand Palladium. ¿Significa que tiene más importancia para el grupo Latinoamé-rica que España?No especialmente. No sólo se mira dónde es-tán las cosas, sino también el mercado emisor. En España Grand Palladium es muy conoci-do porque tenemos muchísimos españoles que utilizan los Grand Palladium del Caribe y también del Pacífico y de Brasil. En Espa-ña estamos haciendo muchas inversiones en otras marcas, por ejemplo Ushuaïa, pero con-sideramos que Palladium responde más a la

dirección que está tomando la empresa en los últimos años.

En cuanto a Ushuaïa, ahora mismo hay un hotel y se va a abrir otro establecimiento, el Ushuaïa Tower. ¿Planean más?Sí, sí, sí.

¿Y dónde se localizarían? ¿En España o fuera?Aunque no descartamos ningún sitio y en Es-paña hay sitios susceptibles de tener un Us-huaïa, ahora mismo estamos mirando fuera, en tres destinos principalmente.

¿Y qué destinos serían esos?A mí no me gusta hablar mucho de destinos hasta que no esté bien cerrada la cosa, pero están en EEUU y en Oriente Medio.

Algunos establecimientos comercializados como Fresh Hotels & Apartments han pa-sado a la marca Mallorca Rocks Hotel, ¿se hará la misma conversión en los Fresh que quedan? No, en algunos. En Magaluf teníamos cuatro Fresh y para el año que viene nos quedará uno, el Sáhara. El Fresh Jungla pasa a Ma-llorca Rocks este año. También seguimos te-niendo un Fresh en Fuerteventura que aho-ra no está en explotación pero sigue siendo un Fresh. Los cambios que hemos hecho no significan que Fresh se vaya a convertir en Mallorca Rocks. Con Fresh pasa como con Ushuaïa, que, dependiendo de la localiza-ción, hay sitios que pueden serlo y otros que no. Sí es verdad que los Fresh son siempre susceptibles, con algunas mejoras, de ser convertidos en la marca Rocks. En Fuerte-ventura evidentemente no sería Mallorca Rocks pero la marca Rocks podría crecer en otros sitios, sí.

Con el mismo concepto de Mallorca Rocks, pero con otro nombre, ¿no?Con el nombre de la localización y luego el ‘Rocks’.

Tras finalizar un ejercicio lleno de éxitos, Palladium Hotel Group se enfrenta al 2013 con optimismo. Su director general, Abel Matutes confía en las oportunidades de una hotelería basada en la especialización y la diferenciación.

Abel Matutes es el director general de Palladium Hotel Group.

ENTREVISTA

“Vamos a cerrar 2012 como el mejor año de la historia del grupo”

Abel Matutes, director general de Palladium Hotel Group

HOT

Febrero 2013 75

¿Se convertirá el Sáhara en Mallorca Rocks?Quién sabe si en 2014, 2015… Ahora mismo en principio, no.

¿Y en América tendrían éxito marcas como estas, Ushuaïa, Mallorca Rocks…? Ushuaïa seguro que sí, dependiendo del des-tino, evidentemente. La marca Rocks puede

ser que también, aunque ahora mismo es muy británica. Lo bueno de la marca Ushuaïa es que no está relacionada una nacionalidad. En Ushuaia el mercado británico es fuerte, el mercado alemán es fuerte, el mercado español es fuerte, el mercado americano es fuerte… Es una marca conocida también en Iberoamérica y en un sinfín de países. Yo creo que será una buena apuesta cuando saltemos al continente americano.

El comportamiento que ha tenido en Espa-ña, ¿cómo ha sido?Muy bueno. Ojalá todos los hoteles diesen el rendimiento por habitación de Ushuaïa. Pero la compañía existía antes de Ushuïa y existiría si Ushuaïa no hubiese ido lo bien que ha ido.

¿Y cómo está siendo el comportamiento de Ayre?Estamos teniendo unos años buenísimos en cuanto a grupo y Ayre no está sufriendo lo que están sufriendo otras marcas urbanas. Es la marca a la que más le está costando, aunque lo está haciendo bien. En marzo abriremos un Ayre en la calle Barquillo de Madrid. Pero si

te soy franco, no es una de las marcas en las que ahora tengamos más énfasis en crecer.

¿Y el proyecto para Ayre que había en Atocha?El proyecto de Atocha está parado. Llegamos a

“Yo me catalogo de talibán de la homogeneización. Si veo la oportunidad de crecer con una demanda no satisfecha en el mercado y veo que no encaja en ninguna de nuestras marcas, seré el primero en hacer otra”

Palladium Hotel Group

- Número de hoteles: 48

- Número de habitaciones: 13.832

- Presencia en cinco países: España, México, República Dominicana, Jamaica, Italia y Brasil

- Ocho marcas: Palladium y Grand Palladium Hotels & Resorts; The Royal Suites by Palladium; Fiesta Hotels & Resorts; Ushuaïa Ibiza Beach Hotel; Ayre Hoteles; Sa Talaia; Mallorca Rocks Hotel y Fresh Hotels & Apartments

- Más de 40 años de trayectoria

76 Febrero 2013

un acuerdo de explotación para el edificio. Pero primero se tiene que hacer el hotel para poderlo explo-

tar. Evidentemente si no se hace… pues….

¿Cuántos hoteles tiene la cadena en pro-piedad?Pues todos menos tres.

La tendencia es diferente a la que están siguiendo muchas cadenas…También vamos a apostar por lo que no es propiedad. Somos una empresa profesional, pero también al ser una empresa familiar te-nemos un sentido patrimonialista que segura-mente otras empresas no tienen. Si creemos que un sitio es rentable, nos apetece, en prin-cipio crecer en propiedad.

¿No cree que de alguna manera el modelo de propiedad limite el crecimiento? Sí, limita el crecimiento. Si no tienes que po-ner dinero es más fácil abrir 15 hoteles que si lo tienes que poner. También si sabes donde abres, confías en tu know how y estudias las inversiones como las estudiamos nosotros el modelo de propiedad da muchos más réditos a medio-largo plazo, porque lo que luego te da por hotel, es mucho más que una gestión. Lo bueno de la gestión es que tienes un efecto multiplicador sin necesidad de inversión que te puede hacer crecer muchísimo en número de hoteles y al final tener muchísimo retorno por el volumen de establecimientos, aunque sea poco por hotel. Nosotros no descartamos la gestión. De hecho ahora mismo estamos dando los pasos para crecer más bajo este modelo, pero no somos una cadena que vaya a crecer solamente en gestión.

Tienen muy segmentado su producto. ¿Piensan incorporar algún concepto nuevo?Yo siempre he pensado que tenemos dema-siadas marcas aunque soy el impulsor de la mayoría de ellas. Yo me catalogo de talibán de la homogeneización. Si veo la oportunidad de crecer con un segmento o una demanda no satisfecha en el mercado y veo que no encaja en ninguna de nuestras marcas, seré el primero en hacer otra. Pero en principio y, aunque sí que hay alguna cosita por ahí que estamos mirando, idealmente intentaría no te-ner demasiadas marcas diferentes.

Y esa cosita que están mirando ¿a qué segmento se referiría?Cuando lo hagamos te lo diré, no vaya a ser que de repente nos lo levanten.

¿Y en rural?Rural tenemos uno, el Sa Talaia. Tenemos ese

porque fue la residencia familiar durante mu-cho tiempo, una casa muy antigua, muy boni-ta y que cuando nos mudamos la dejamos en desuso. Para mí y para mis hermanas tiene un valor sentimental muy importante. Porque es ahí donde crecimos, donde pasamos los vera-nos… Así que decidimos remodelarla y hacer un hotel boutique, que además es precioso… Pero si me dices “¿vais a crecer mucho en hotelería rural?”, diría que no. Tendría que ser otra casa especial y ahora mismo no tenemos más… No, no creo.

¿Puede ser que al tener tantas marcas dife-rentes, el cliente no sepa ubicar bien al grupo?Sí. Igualmente a mí no me preocupa mucho eso. Yo lo que quiero es que el cliente ubi-que bien la marca a la que va, que sepa lo

que ofrecemos, lo que se va a encontrar y que tenga un índice de satisfacción importante cuando salga. Si luego no saben que Ushuaïa es la misma compañía que Palladium y que Palladium es de la misma compañía que un Fiesta, a mí sinceramente no me preocupa de-masiado, tampoco soy una persona a la que le guste demasiado alimentar su ego.

¿Qué balance haría del 2012?A veces a mí me cuesta hablar bien, en el sen-tido de que, en esta época puedes casi hasta ofender si sacas pecho cuando hay gente que está pasándolo mal. Pero también creo que es

bueno que la gente vea que se pueden hacer bien las cosas si trabajas duro y si te atre-ves a invertir en conceptos que los tienes que haber estudiado bastante, tienes que haber hecho un buen estudio de mercado y tienes que tener claro que van a funcionar. Para serte franco vamos a cerrar como el mejor año de la historia del grupo. Y la única marca que va a estar por debajo del mejor año de su historia es la marca Ayre. Todas las demás, marca por marca, van a hacer el mejor año de su historia.

En términos de ingresos, ¿de cuánto esta-ríamos hablando?Vamos a estar por encima netamente de los 300 millones de euros de ingresos. Yo creo que vamos a estar entre un 10 y un 15 % por encima del año pasado. Y en beneficio

vamos a estar en un porcentaje mayor in-cluso, porque hemos conseguido más o me-nos contener los gastos y hemos obtenido una mayor producción, vía sobre todo un incremento de RevPAR, un incremento no de precio, sino un incremento de producción por habitación, porque hemos sabido vender mejor los extras y todo esto. A falta de ver cómo cierra el tipo de cambio euro-dólar y a falta de ver cómo cierran los últimos meses del 2012, vamos a estar un 25% por encima del año pasado en beneficio, con algo más de 100 millones.

HOT

La compañía destaca que Ushuaïa será una buena apuesta para saltar al continente americano. En la imagen: Ushuaïa Beach Hotel.


78 Febrero 2013

HOT ¿Qué inversión tiene prevista de cara al 2013 la cadena?

Depende mucho de cuando empecemos el nuevo resort Grand Palladium en Jamaica -espero que sea a mediados de año- que re-querirá una inversión de unos 150 millones de dólares, aunque no toda se realizará en 2013, también se hará parte en 2014. También es-tamos haciendo el nuevo Ushuaïa y el hotel de Barquillo, además de muchas reformas. Hemos acabado en 2012 la reforma integral del hotel Grand Palladium Kantenah, que es uno de los que tenemos en la Riviera Maya, y del Grand Palladium Vallarta y este año se acabará la reforma del Gran Paladium Bávaro. Entonces, dependiendo de Jamaica, la inversión para 2013 se situará en unos 50 millones de euros.

¿Hay algún otro proyecto a más largo plazo? Hay un Plan de Excelencia importante en Ibiza que ya veremos cuándo y cómo sale, que su-pondrá una inversión de 375 millones de euros. Es un master plan para dotar a Ibiza y princi-palmente Playa d’en Bossa de una oferta com-

plementaria que yo creo que sería la mejor del Mediterráneo. Habrá una zona de tiendas, una zona empresarial, campo de golf…

¿Pero todo invertido por Palladium?Sí. Estamos intentando hacer caja para poder llevarlo a cabo y a veces no hacemos proyec-tos que pueden salir o no ejecutamos opor-tunidades que salen a veces esperando este tema, que yo creo que saldrá y que además será el impulso definitivo para convertir a Ibiza en el sitio de excelencia del Mediterráneo.

Nos gustaría acabar con su opinión sobre cuáles son los principales retos para la ho-telería de hoy.

Hace unos años el cliente tenía menos infor-mación, menos cultura de viaje y la demanda estaba creciendo de una forma mayor que la oferta. Buena parte del mercado hotelero se dedicó simplemente a hacer más camas por-que las conseguía vender -y esto no es una crítica ni mucho menos porque yo hace 30 años hubiera hecho exactamente lo mismo-, porque no hacía falta diferenciarse, porque antes de poner la primera piedra tenías casi asegurado un payback… Hoy día hay que cambiar el chip. Ahora mismo el cliente tiene más información, tiene más educación de via-je y busca más experiencias, no solo un sitio donde dormir. Quiere que su estancia o la de su familia sea inolvidable… Quien no sepa ofrecer experiencias y diferenciar el produc-to sí que va a sufrir. Hay dos palabras claves: diferenciación y especialización. Si tú logras eso y logras transmitírselo al mercado, ten-drás muchísimas oportunidades. Ahora mismo no basta con hacer un hotel, hay que hacer un hotel diferente al resto y con unas experien-cias que sean diferentes al resto.

Paula Pielfort Asquerino

“Hay un Plan de Excelencia importante en Ibiza que ya veremos cuándo y cómo sale, que supondrá una inversión de 375 millones”

...VIENE DE PÁGINA 76

80 Febrero 2013

El 2012 se ha cerrado con el anuncio de la compra de Orizonia por parte de Globalia, ¿cómo afectará esta

operación a Luabay Hotels & Leisure? Es una buena noticia para la compañía, para

el sector y para los trabajadores. Yo creo que se abre una nueva etapa en la que se ha creado un nuevo referente en el sector turístico, ya no solamente español, sino europeo y que nos va a dar una solidez empresarial importante que

era hoy por hoy lo prioritario, buscar esa solidez y una mejor eficiencia. Este proyecto permitirá salvar una situación crítica que podía afectar a más de 5.000 personas y familias.

¿Y cómo será la integración de Luabay Hotels & Leisure y Be Live (pertenecien-te a Globalia) ahora que ambas pasarán a formar parte de un conglomerado mayor?

Primero tenemos que pasar la primera fase de la aceptación por Competencia de la opera-ción. Hay que esperar para plantear cualquier acción en cualquier nuevo escenario en ese sentido. Todavía ha pasado muy poco tiem-po. Las informaciones que tenemos indican que se producirá una organización general complementaria y se va a intentar buscar las máximas sinergias entre las distintas marcas, y aquí hablo de todo el grupo porque no se ha hablado nada en concreto de ninguna, es decir, se va a buscar la optimización absoluta de las diferentes marcas.

¿Cabría la posibilidad de que Be Live y Lua-bay se convirtieran en una misma cadena?

La directriz que tenemos de nuestro conse-jero delegado es seguir adelante con nuestros proyectos de expansión, seguir con nuestros aspectos de gestión, nuestro crecimiento en todos los sentidos… Luabay es una marca en crecimiento y con una buena base y la idea es seguir así. El futuro… ya lo veremos. En principio, y por ahora a medio plazo, Luabay y entiendo que Be Live también van a seguir su rumbo y fortaleciéndose cada vez más.

Con las optimizaciones que comenta, ¿po-dría haber desaparición de departamentos o puestos de trabajo por haber duplicidades?

Es un tema que tampoco me compete a mí, yo me dirijo más a mi división y a mi marca. Además, hasta que no haya esa aprobación por parte del Tribunal de Competencia no se va a trabajar en ningún sentido.

Los tiempos que corren no muestran facilidades para el sector hotelero. Aún así hay cadenas españolas que continúan creciendo y que sitúan entre sus objetivos la expansión. Es el caso de Luabay Hotels & Leisure, perteneciente a Orizonia. Su director general, Miguel Sierra, nos cuenta en esta entrevista algunos de los movimientos interesantes de la compañía.

Miguel Sierra es el director general de Luabay Hotels & Leisure.

ENTREVISTA

“La suerte que tenemos es que la mayoría de nuestros

clientes son extranjeros”

Miguel Sierra, director general de Luabay Hotels & Leisure

HOT

Febrero 2013 81

Pasemos a analizar los resultados de la cadena, ¿cómo ha ido 2012?

Los resultados han sido positivos. Ha sido el primer año en Ma-llorca con cuatro establecimientos -con el Luabay Galatzó, que comenzamos a operar en enero, y los tres de Cala Major, que abrimos en mayo tras una reforma muy importante- y hemos tenido unos ratios de ocupación muy fuertes de un 90%. En general en Mallorca ha sido un buen año, con los resultados económicos es-perados. Aparte hemos tenido un nivel de satisfacción de los clien-tes muy bueno. Para ser el primer año estamos muy contentos.

A nivel de cadena, ¿de qué cifras hablaríamos en cuanto a beneficios y facturación?

2012 también ha sido muy positivo en Canarias, con ocupacio-nes de entre un 85 y un 90%, aunque Baleares ha funcionado mejor. En el 2011 facturamos 36 millones y en 2012 hemos fac-turado 54 millones. Creemos que es un incremento importante y esperemos que siga creciendo para este 2013.

¿Cuál es el crecimiento estimado para este año?Depende de las nuevas incorporaciones, pero si no hubiera hote-

les nuevos, llegar a los 58 millones tendría que ser nuestro objetivo.

Actualmente cuentan con 11 establecimientos, pero preveían cerrar 2012 con 14 y alcanzar los 18 en 2013, ¿cómo avanzan los planes de expansión?

La verdad es que con la situación de final de año que hemos vivido a nivel de grupo muchas cosas se habían parado. Ahora mismo tenemos muchos proyectos encima de la mesa y, con el visto bueno de nuestro consejero para seguir adelante con todos los temas de expansión, los estamos retomando. Durante este año esperamos firmar nuevas operaciones y coger nuevos hoteles. En cuanto a la cantidad, no sé si llegaremos a esa cifra, pero quere-mos incrementar nuestra cartera, ya sea en volumen de hoteles o de habitaciones, ya que alguno de los hoteles que estamos viendo son de un tamaño mayor que la media por lo que podemos tener un incremento importante.

¿Y dónde se ubicarían estos hoteles?Seguimos viendo cosas en Canarias y en Baleares. Inter-

nacionalmente estamos viendo el norte de África, Marruecos, Túnez… y también en Caribe, aunque se hace esperar. Estos procesos son largos y complicados… Pero somos optimistas y esperamos que algunas operaciones lleguen a buen puerto y po-damos dar noticias pronto.

Me ha comentado Túnez. Hace un año aproximadamente nos decía que se había paralizado el proyecto que existía en este destino. ¿Por qué vuelve a interesarles?

Consideramos que la situación negativa que se dio hace un año ya

Se abre una nueva etapa en la que se ha creado un nuevo referente en el sector turístico, ya no solamente español, sino europeo, que nos va a dar una solidez empresarial importante

no es la misma… Es cierto que hay que tomar todo tipo de pre-cauciones porque sigue estando

en proceso digamos de renovación política y de gobiernos... No es una situación finalizada y de-finida, pero bueno, ya hay una recuperación del mercado más o menos importante. Es un destino que siempre hemos querido, que en el mercado español se vende bien y se venderá mejor, espero.

Esta expansión internacional que comen-ta, ¿piensa que será más fácil cuando se oficialice la operación de Globalia?

Como decía antes la unión de ambas em-presas nos da un potencial muy importante en todos los sentidos y yo creo que en ese sentido también nos tiene que favorecer, claro.

Siguen sin planes en la Península… En la Península no hay especial interés.

Nosotros nos centramos más en islas y otros destinos vacacionales más consolidados… La Península tiene un componente de mercado español que hoy por hoy, por desgracia, está sufriendo mucho y no es una prioridad, aunque no descartamos que en algún momento pueda salir alguna oportunidad y se aproveche.

¿Qué pasó con el Bellevue Club?Sigue ahí el tema… Está un poco parado,

pero no descartado. Sé que hay aspectos ju-diciales que todavía están pendientes… Pero siguen las posibilidades que en su momento vimos de poderlo gestionar de alguna forma…

¿La idea seguiría siendo convertir el es-tablecimiento en dos partes y que una la gestionara Luabay y la otra BlueBay?

No. Eso fue una idea que había en ese mo-mento y hoy por hoy no se ha llegado a entrar en ese tema. Se puede barajar todo. Podría-mos llevárnoslo todo nosotros... Es algo que está muy en el aire. Casi estaba más cerca antes que ahora, pero lo tenemos ahí...

¿No se hace difícil contar con los planes de expansión de la compañía ante la si-tuación económica que actualmente vive el sector?

La suerte que tenemos es que la mayoría de nuestros clientes son extranjeros y son de economías cuya situación no es tan negativa como por ejemplo la española. Si es cierto que aquí en España el mercado español ha bajado considerablemente, pero los mercados inter-nacionales se han mantenido y en algún mo-mento han crecido. Además hay nuevos mer-cados emergentes como el ruso por el cual nosotros ya estamos apostando. Y después está la comercialización online, cada vez más en alza y en la que también nosotros estamos

trabajando fuerte, obteniendo mejores resul-tados. Se trata de adaptarse a las circunstan-cias del mercado, ser muy flexible, ser muy agiles y lo más profesional posible.

¿Qué porcentaje venden a través de la pro-pia web de la cadena?

Estamos entre un 8 y un 10%.

¿Qué papel juegan las nuevas tecnologías en la cadena?

No podemos hoy en día estar de espaldas a la tecnología. No solamente a todos niveles de gestión, del PMS, del programa de gestión, de programación hotelera… Sino también en comercialización. Aparte de la web propia ya tenemos una web mobile. Evidentemente el móvil y los dispositivos móviles cada vez tie-nen más importancia. Dentro de los hoteles

estamos también trabajando con aspectos tecnológicos como comunicación visual vía pantallas interactivas, por ejemplo, ofrecien-do información a través de códigos QR… Hay muchos conceptos que cada vez se tienen más en cuenta.

Ya para terminar, ¿qué esperan del 2013?Esperamos por una parte seguir creciendo

en nuestra parte de negocio y por otra parte seguir creciendo de acuerdo a nuestro pro-yecto de expansión, consolidar nuestra marca, que tiene cada vez más un estilo propio, di-ferente, de garantía para el cliente…. Segui-remos trabajando en una de nuestras notas distintivas que es nuestro estilo de gestión acorde a nuevos tiempos y distinto al tradicio-

nal. No nos basamos solo en aspectos tangi-bles con servicios y productos diferentes, en base a lo que la demanda necesita. Sino que también hemos empezado a realizar diferen-tes acciones en lo que se refiere a Respon-

sabilidad Social Corporativa (RSC), firmando acuerdos con diferentes asociaciones (Unicef, Aspanob…), actos benéficos y sociales… También estamos dirigiéndonos a los merca-dos locales donde tenemos establecimientos. Yo creo que los hoteles siempre han estado un poco de espaldas a los mercados locales y ahora los queremos integrar, porque somos capaces de ofrecer también servicios al pú-blico local. En otro orden de cosas, también tenemos previsto invertir en nuestro equipo humano. Creemos que nos tiene que distin-guir la profesionalidad y la ilusión de todas las personas que hacen Luabay y en eso nos tenemos que centrar.


HOT

Luabay Hotels & Leisure consiguió 54 millones de facturación en 2012.

Luabay Hotels & Leisure

- Número de hoteles operativos: 11

- Número de habitaciones: 2.262

- Presencia en Baleares y Canarias

- Facturación en 2012: 54 M €

- Fans facebook: 9.395

- Seguidores Twitter: 624

82 Febrero 2013

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84 Febrero 2013

¿Cómo calificaría el desarrollo de su empresa en 2012? Los datos finales de 2012, que incluirán

los resultados de los cuatro trimestres, se co-municarán en los anuncios de beneficios que se publicarán previsiblemente el 19 de febre-ro. Lo que sí le puedo decir en este momento es que durante los tres primeros trimestres de 2012, Marriott International vio cómo sus ingresos mundiales por habitación disponible (RevPAR) crecieron alrededor de cinco puntos (entre 4 y 6), en comparación con 2011. Los beneficios de los tres primeros trimestres de 2012 aumentaron significativamente si lo com-paramos con el mismo periodo de 2011.

¿Cuál es su previsión para 2013? Para 2013 esperamos ver aumentar nuestro RevPAR global en unos cinco puntos. Si tene-mos en cuenta que los costes de explotación del negocio continúan al alza en todo el mun-do, la industria hotelera precisa aumentar de manera significativa los precios por habitación en aras de salvaguardar la rentabilidad futura, y así garantizar la continuidad de las inversiones en nuestros productos y servicios. La industria hotelera mundial en su conjunto no ha podido todavía recuperar los precios de venta anterio-res a 2008, y habida cuenta de la escalada de gastos generales, es importante para todos que mejoren los precios de venta.

¿Cuál es su expectativa en cuanto a los ho-teles de Marriott en España?Antes de la desaceleración económica, el mer-

cado hotelero en España era extremadamente fuerte, experimentaba una alta demanda do-méstica y extranjera tanto de viajeros de nego-cios como del sector turístico. Evidentemente la cascada de eventos que se han sucedido los años siguientes al colapso bancario del año 2008 ha provocado un impacto en los viajes de ocio y de negocios, afectando negativamen-te las condiciones transaccionales en España. Sin embargo contamos con una cartera líder de hoteles y marcas en España, por lo que me siento optimista considerando que ocupamos el mejor posicionamiento posible para superar a nuestros competidores en 2013.

¿Cómo compararía el rendimiento de la in-dustria hotelera en España en relación con la del resto de Europa?La rentabilidad total en España también se ve afectada por los costes de intermediación españoles, los cuales son superiores a los del resto de mercados europeos.

¿Y cómo compararía el desarrollo de la in-dustria hotelera en Europa en relación con el resto del mundo?A través de todas sus marcas, Marriott cuenta con más de 550.000 habitaciones operativas en Norteamérica, lo que resulta positivo en aras de ver un fortalecimiento de la demanda y de los resultados en el conjunto de nuestros principales segmentos de negocio en Estados Unidos y Canadá. Nuestros hoteles en Suda-mérica, Oriente Medio, África y Asia han seguido experimentando un fuerte crecimiento

en 2012 por una gran variedad de motivos. El panorama europeo es más complejo con al-gunos hoteles experimentando crecimientos boyantes en 2012, mientras que otros, por lo general los ubicados en lugares secundarios y terciarios, han experimentado un crecimiento a un ritmo mucho más lento. Es evidente que de la recuperación tras el periodo recesivo euro-peo han resultado menos beneficiados algunos hoteles situados fuera de las ciudades que re-sultan clave.

¿Cuáles son los planes de futuro de la com-pañía?Enmarcadas en nuestros planes de expansión, en este momento Marriott Internacional cuenta

Conseguir el comportamiento de precios adecuado será uno de los principales retos para los hoteleros en 2013. Así lo considera el VP Global Sales Europe Marriott Hotels International, Philip M. Andreopoulos , que en esta entrevista describe la situación de la compañía, tanto dentro como fuera de España.

ENTREVISTA

“En 2013 el sector del viaje encontrará alguna vía de superar los niveles de

precios anteriores a la crisis”

Philip M. Andreopoulos , VP Global Sales Europe Marriott Hotels International

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Philip M. Andreopoulos es VP Global Sales Europe Marriott Hotels International.

Febrero 2013 85

con más de 120.000 habitaciones en construc-ción en todo el mundo, y esperamos abrir más de 100.000 nuevas habitaciones antes del fin de 2014. Estas nuevas aperturas son de ca-rácter mundial previendo un rápido crecimiento de todas nuestras divisiones. En cuanto a Euro-pa nos fijamos en 2010 la meta de duplicar el número de habitaciones para 2015, y sin duda vamos por el buen camino para conseguir este objetivo.

Su alianza con AC ha otorgado a la com-pañía fuerte presencia en España, ¿cómo analizaría esta colaboración?La colaboración entre AC Hoteles y Marriott In-

ternational para crear AC Hoteles by Marriott, ha sido extremadamente satisfactoria; se trata de una marca que vemos claramente en ex-pansión en el conjunto de Europa y del mundo, y muy particularmente en América del Sur, donde creemos que tiene una repercusión par-ticular. Estamos muy contentos de haber abier-to nuestro primer inmueble AC by Marriott el año pasado en Francia, en Juan les Pins, en la Costa Azul. Estamos convencidos de que se producirán nuevos e interesantes anuncios de expansión de esta marca. Respecto a España, es un mercado muy importante para Marriott International, el año pasado fue fantástico haber visto la apertura en Barcelona de dos nuevos inmuebles Renaissance, el Barcelona Renaissance Hotel y el Renaissance Barce-lona Fira Hotel. También estamos orgullosos de contar en España con excelentes ejemplos de hoteles de nuestro Autograph Collection. Esta colección forma un conjunto verdadera-mente único y en crecimiento en cuanto a ho-teles emblemáticos.

¿Esperan crear nuevas alianzas con otras compañías con el fin de intensificar su ex-pansión?

Con un plan de expansión global tan agresivo pienso que, unido al crecimiento global orgá-nico de la cartera vamos a ver más fusiones y adquisiciones en los próximos años. ¡Estén pendientes! Somos una empresa de movimien-tos rápidos y en constante evolución, y tengo el convencimiento de que habrá noticias emocio-nantes en el futuro.

¿Qué porcentaje del total de reservas pro-cede de su página web?

La rentabilidad total en España también se ve afectada por los costes de intermediación españoles, los cuales son superiores a los del resto de mercados europeos

Marriott Hotels International

- Número de hoteles que opera la cadena: 3.800- Número de habitaciones: 648.000- Número de fans en Facebook:2 millones- Número de seguidores en Twitter:219.629 (sin contar perfiles de cada una de sus marcas)- Una veintena de premios recibidos en 2012 a nivel global

La mayor parte de nuestro ne-gocio proviene de reservas rea-lizadas a través de Marriott.com,

mediante nuestra aplicación para teléfonos móviles, o llamando por teléfono a uno de nuestros centros de reservas de todo el mundo. Los clientes de hoy han calculado que comprar a través de Marriott es la manera más eficaz para viajar al mejor precio.

¿Cree que las agencias de viaje online jue-gan en la actualidad un papel fundamental en el sector hotelero? Por supuesto que las agencias de viajes onli-ne juegan un rol importante en el sector de los viajes, por ello nos encontramos muy a favor de este área. Mantenemos excelentes relaciones con las principales agencias de viaje online, lo que garantiza que nuestras mejores tarifas también se encuentran disponibles a través de este canal, así como del nuestro propio.

Y por último, ¿podría darnos su punto de vista sobre hacia dónde se dirige el sector hotelero?El sector hotelero mundial debe aumentar la media de sus precios de venta de manera que

el sector pueda disponer de mayor liquidez para reinvertir en sus inmuebles. Estos bene-ficios deben además revertir hacia los propios propietarios de los hoteles. Pienso que en 2013 veremos cómo el sector del viaje encontrará al-guna vía de superar los niveles de precios ante-riores a la crisis. A largo plazo espero ver cómo la inversión contínua en el sector da resultados en cuanto al crecimiento de la oferta disponible en todo el mundo, en el que habrá un énfasis especial en el número de habitaciones de hote-

les ubicados en mercados emergentes y en las ciudades clave que se encuentran en la actua-lidad con baja oferta. La tecnología permite que la fuerza laboral se dirija cada vez más hacia el trabajo desde casa, y los viajeros hombres y mujeres nacidos en la época del Baby Boom han evolucionado convirtiéndose en viajeros de negocios, los hoteles deberán evolucionar y desarrollar sus productos adaptándose a esta demografía cambiante. También veremos cambios en la forma en la que la gente con-cibe y compra viajes de ocio, las vacaciones tradicionales seguirán estando, por supuesto, pero por periodos más cortos y encaminadas a ser viajes más independientes, en busca de sabores locales. Esto será lo normal. Ma-rriott está bien posicionada de cara al futuro, tenemos marcas increíblemente conocidas y encaminadas a continuar mejorando. También contamos con fantásticas marcas nuevas que están generando un público completamente fiel. Estoy deseando que llegue el futuro, en Marriott, daremos la bienvenida a los viajeros del mañana, de la misma calurosa manera que damos la bienvenida a los viajeros del presente.


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Marriott International abrió el pasado año el Barcelona Renaissance Hotel.

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86 Febrero 2013

88 Febrero 2013

¿Cuántos son los hoteles que compo-nen en este momento Grupotel Hotels & Resorts ?

En la actualidad contamos con 34 hoteles, casi 6.000 habitaciones, unas 12.570 plazas. Estos hoteles son todos en propiedad excepto uno que tenemos en alquiler de la marca Sensimar que está operado por Grupotel. Los hoteles es-tán en su mayoría en Baleares, pero también

tenemos dos en Barcelona, que se incorporaron uno en 2007 y el otro hace dos años.

¿Cómo definiría la oferta hotelera de Gru-potel?Grupotel es mayoritariamente vacacional. Es-tamos especializados en Baleares, ya que el 97% de nuestra planta se encuentra en Mallor-ca, Menorca e Ibiza, aunque desde hace cinco años hemos hecho esta pequeña incursión en el segmento urbano en Barcelona. Nuestros puntos fuertes son una apuesta por el seg-mento de spa y wellness, una apuesta por el turismo deportivo y de naturaleza y también por el cuidado del medio ambiente. Cada año te-nemos más hoteles con certificaciones medio-ambientales, estamos muy comprometidos con este tema, pensamos que es importante para mantener una buena calidad y es muy valorado por nuestros clientes.

¿Qué facturación obtuvo en 2011 y con qué datos de ingresos prevé cerrar el año 2012?En 2011 nuestra facturación fue de 106 millo-nes de euros y en 2012, que ya está cerrado,

vamos a superar los 113 millones de euros, o sea que tendremos un aumento superior al 6%. Estamos muy satisfechos con el balance del año 2012. Creemos que ha sido un buen año en resultados, a pesar del IVA y del au-mento de impuestos en general. Este aumento de la facturación lo atribuimos a una subida de la demanda extranjera. Nosotros depende-mos mucho del mercado internacional y han funcionado muy bien alemanes y británicos y aparte pensamos que hemos hecho una buena gestión. Pero del comportamiento del mercado internacional es de donde vienen las buenas cifras.

¿Dónde ha ido el negocio mejor en 2012, en Mallorca, Menorca Ibiza o en Barcelona?Comparado con el año anterior en Menorca es donde hemos mejorado los resultados de manera más significativa, pero en Mallorca es donde concentramos la mayoría de nuestro negocio y donde obtenemos las mayores ren-tabilidades. Ibiza también ha ido bien pero no tanto como Mallorca y Menorca. Tampoco en Barcelona hemos mejorado resultados.

Grupotel Hotels & Resorts , una cadena especializada en el segmento vacacional, ha apostado también por invertir en el segmento urbano como fórmula para crecer fuera de Baleares y ha apostado por Barcelona como destino, donde espera inaugurar un nuevo hotel a finales de 2014. Así lo explica su directora general, Margalida Ramis, quien también ocupa el cargo de presidenta de la Agrupación de Cadenas Hoteleras (AHC) de Baleares, puesto desde el que hace una reflexión sobre la necesidad de aunar fuerzas en las islas para conseguir vencer de una vez la estacionalidad, explotando con habilidad los recursos de que disponen.

ENTREVISTA

“Apostamos por el segmento urbano porque las empresas

tienen que crecer”

Margalida Ramis, directora general de Grupotel Hotels & Resorts

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Febrero 2013 89

¿Tiene planes de crecimiento de su porfolio de hoteles?Pues sí, de un tercer hotel en el centro de Bar-celona. Ya tenemos el edificio que es de nuestra propiedad y esperamos la apertura para fina-les de 2014. Sería un hotel de 4 estrellas pero estamos terminando los planos y no tenemos aún fijado el número de plazas. Es un edificio rehabilitado, es un proyecto muy bonito porque es un edificio que tiene partes antiguas. Es una antigua fábrica y tiene una parte del edificio que tiene elementos arquitectónicos un poco singulares. Era un edificio para viviendas pero tiene también el uso de hotel. Apostamos por el segmento urbano porque las empresas tienen que crecer y en estos momentos en Baleares el mercado está bastante saturado y Barcelona es de las ciudades que son más resistentes a la crisis, es una ciudad con mucho potencial.

Su cadena está centrada ahora en unas re-formas valoradas en 10 millones de euros este año, ¿en qué consistirán estas refor-mas?Las reformas que hacemos son bastante inte-grales, remodelamos todo el establecimiento, en una o en dos fases. Este año estamos llevan-

do a cabo en Mallorca la de Grupotel Taurus en Playa de Palma, Grupotel Los Príncipes Apar-tamentos, Grupotel Port de Alcudia y Grupotel Montecarlo en Alcudia, y hemos terminado la reforma del Grupotel Valparaíso que iniciamos el año pasado. También estamos llevando a cabo la reforma integral del Grupotel Gravina en Barcelona. Normalmente hacemos las refor-mas en dos fases porque los hoteles son muy grandes y se hacen en dos temporadas.

Dos de los hoteles pasarán de 3 a 4 estre-llas, ¿por qué ha querido Grupotel elevar la categoría de estos hoteles?Son el Montecarlo y el Port de Alcudia los que pasan a 4 estrellas. Hemos ido reformando en estos últimos años y hemos cambiado para elevar categoría. Detectamos una demanda mayor de 4 estrellas en el mercado, también una posibilidad de repercutirlo en los precios y después también conseguir una mayor rentabi-lidad. Tenemos ya un 65% de hoteles que están en 4 estrellas, un 69% son de 4 y 5 estrellas y nos quedaría un 31% de 3 estrellas. Hemos hecho una transformación de nuestro porfolio subiendo la categoría media porque hace 10 años eran más o menos 50% y 50%. Se ha ido

aumentando con los de nueva construcción y con los cambios de categoría.

¿Qué supone la cadena el haber recibido un premio de los Gold Award 2012 de TUI Tra-vel para el Grupotel Playa Camp de Mar y el Grupotel Molins, así como el TUI Holly para el Grupotel Park Natural?Estamos muy orgullosos porque hemos ganado el premio máximo con el Grupotel Playa Camp de Mar por segundo año consecutivo. Para no-

Grupotel Hotels & Resorts

- Cuenta con 34 hoteles situados en Mallorca, Menorca, Ibiza y Barcelona.

- Cuenta con 1.750 empleados en el punto máximo de la tempora-da alta.

- La facturación prevista en 2012 es de 113 millones de euros.

sotros es señal de que nuestros clientes están satisfechos. Le da-mos muchísima importancia a la

opinión del cliente que se expresan con estos premios basados en encuestas. Es una forma de reconocer el trabajo en equipo.

Como presidenta de la Agrupación de Cade-nas Hoteleras, ¿cómo ve al sector en Balea-res en estos momentos? ¿Qué dificultades cree que debe superar?En Baleares estamos en una posición muy bue-na, pero claro tenemos los retos de siempre que todavía están pendientes. Hemos conse-guido mucho por ejemplo a través de la nueva Ley de Turismo, pienso que hay bastantes posi-bilidades de adaptarse a las nuevas demandas del mercado con ella pero tenemos la asigna-tura pendiente de la estacionalidad, y debemos hacer un esfuerzo entre todos porque no se puede arreglar si no es con todos los agentes involucrados y las administraciones públicas. Debemos intentar remontar esta situación que ha empeorado todavía más si cabe, y debemos conseguir volver a trabajar más meses. Nuestro mayor reto es aumentar los meses de apertura y conseguir un mejor posicionamiento durante

los meses de invierno. Deberíamos aprovechar todos los recursos que tenemos y ser capaces de coordinarnos mucho mejor. Hay recursos culturales, naturales, hay eventos, pero hay que saber utilizarlos con este objetivo.

¿Qué balance hace del año 2012 para las cadenas?Ha sido un año positivo en cuanto a resultados turísticos. Por otra parte, hemos conseguido algunos de los objetivos que teníamos, como

lograr la apertura de los fines de semana en Baleares para poder mover el turismo de short break. Se han dado pasos en las bonificaciones de las tasas aéreas pero son del todo insufi-cientes. Aún queda mucho por hacer pero se ha conseguido mucho. La reforma laboral por ejemplo ha mejorado la situación pero todavía no cubre nuestras necesidades pero está en una línea de mayor flexibilidad.

¿Por qué ha decidido la Agrupación de Ca-denas Hoteleras (ACH) de Baleares salir de la Asociación de Cadenas Hoteleras Espa-ñolas (ACHE)?Creemos que las asociaciones deben ser muy eficientes y debe haber una rotación en los cargos de representación y no estuvimos de acuerdo en que se cambiaran los estatutos en la CEHAT para que un presidente continúe en el cargo. Precisamente nosotros proponemos limitar los mandatos pues no nos parecía co-herente con nuestra posición. Creemos que las asociaciones deben ser más eficientes. No des-cartamos volver si se plantean más objetivos que coincidan con los nuestros.

Ángeles Vargas

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“Nuestro mayor reto es aumentar los meses de apertura y conseguir un mejor posicionamiento durante el invierno. Deberíamos aprovechar todos los recursos que tenemos y ser capaces de coordinarnos mucho mejor”

La agencia Talía Espectáculos lleva 15 años especializada en ofrecer música y espectáculos profesionales al hotelero y

a los organizadores de eventos. Su actividad, realizada de forma impecable y con la máxima calidad, supone una garantía de satisfacción para el cliente final y para el contratante, al que además aporta un plus de tranquilidad gracias a la buena organización de esta firma, fundada por Guadalupe Vázquez.

El buen servicio de Talía Espectáculos se extiende a lo largo de toda su trayectoria, en la que ha crecido de manera prudente y efi-caz, siempre prestando gran atención a los cambios en los gustos y necesidades de los clientes, que ha sabido trasladar a su bien formado equipo profesional, y a los espec-táculos que ofrece, que son experiencias memorables que contribuyen a la fidelización futura de los turistas.

Tanto en hoteles como en los eventos, la empresa tiene muy claro que el momento de

la actuación es muy importante para el con-tratante, ya sea para los clientes del hotel que esperan una actuación, como para el cliente de evento, para quienes posiblemente sea el día más recordado de su vida. Se trata de algo que está muy presente a lo largo de toda su trayectoria y, por ello, sus recomendaciones son buenas, para que ese cliente quede con-tento y la próxima ocasión, ni lo dude y llame a Talía Espectáculos.

Todas las posibilidades que oferta esta competente agencia son idóneas para hote-les, resorts, restaurantes, bodas, comunio-nes, cumpleaños infantiles y adultos y, en general, para cualquier tipo de celebración o evento que requiera de una animación espe-cial, realizada de una forma profesional y con la calidad que se espera. La prueba de que Talía alcanza estos objetivos, una y otra vez, es el constante crecimiento de su cartera de clientes y el buen nombre que la compañía ha alcanzado dentro del sector hostelero.

El nombre de Talía representa a la ‘Come-dia Griega’, una mujer con túnica blanca y una máscara en las manos. Una empresa que tiene sentido incluso en el nombre escogido, perfecto para la actividad que desarrolla.

CC Talía Espectáculos, garantía de satisfacción para el turista y el hotelero

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90 Febrero 2013

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Meliá abrirá un hotel Innside en AquisgránMeliá Hotels International ha anunciado la firma de un nuevo hotel Innside en la ciudad universita-ria de Aquisgrán, en Alemania. El hotel Innside Aachen (Aquisgrán), cuya apertura está prevista a comienzos de 2015, estará ubicado en pleno cen-tro y tendrá 158 habitaciones, un sky bar y restau-rante en la última planta del edificio con vistas pa-norámicas de toda la ciudad, incluida la catedral.

Accor inaugura un nuevo Ibis en BarcelonaAccor acaba de abrir su hotel Ibis Barcelona Centro, alcanzando los 60 hoteles de la familia Ibis (ibis, ibis Budget e ibis Styles) en Espa-ña. Ubicado en la Calle Nápoles, cuenta con 80 insonorizadas habitaciones equipadas con la nueva cama Sweetbed by ibis y ofrece wifi gratis en el 100% de sus instalaciones. Cuenta también con la fórmula desayuno 8 horas y bar.

Nuevo subdirector general en Grupo Bluebay

Gonzalo Hervás Crespo ha sido de-signado subdirector general del Grupo BlueBay. Su nom-

bramiento se enmarca en plena estrategia de proyección internacional del grupo, con la próxima inauguración de nuevos estable-cimientos en Europa, España, Caribe y Emi-ratos Árabes. En los últimos años, Hervás ha trabajado en el sector del equipamiento en Friusa y en el lanzamiento de la nueva em-presa GEM.

Gonzalo Echevarría dirigirá los hoteles Beach House y Sol Wave House

Meliá Hotels Inter-national ha nom-brado a Gonzalo Echevarría como

director de los hoteles Beach House y Sol Wave House, en Magaluf, Mallorca, estable-cimientos que conforman la primera fase del proyecto Calviá Beach Resort. Echevarría, que se incorporó a la compañía en 1988, ha sido director del Meliá Palas Atenea en los últimos 11 años.

Brian Wallace, nuevo presidente de Travelodge

Brian Wallace ha sido nombrado presi-dente de Travelodge. Wallace cuenta con amplia experiencia

en el sector hotelero y en cargos ejecutivos en empresas como Hilton, Schlumberger y Ladbrokes. También ha ocupado cargos no ejecutivos en Miller Group, Hays plc y Sco-ttish & Newcastle plc. Wallace venía siendo director no ejecutivo de FirstGroup plc. Su experiencia ha sido considerada muy valiosa para impulsar la marca.

El Museo Hermitage contará con hotel oficial El Museo Hermitage de San Petesburgo, Rusia, contará con hotel oficial a partir del próximo verano. Se trata de The State Hermitage Hotel, estable-cimiento que Gestión T3 incorpora a su cartera. Ubicado en el distrito Dostoevsky, en pleno centro de la ciudad, este 5 estrellas contará con 126 habi-taciones, cuyo diseño está inspirado en elementos únicos del Palacio de Invierno del Hermitage.

Asur incorpora el Hotel Cañada RealLa cadena Asur Hoteles ha anunciado una nueva incorporación al grupo: el Hotel Caña-da Real, ubicado en el municipio Malpartida de Plasencia, en la provincia de Cáceres. Es un 3 estrellas con 58 habitaciones y tres suites que fue reformado en el año 2002. Entre sus instalaciones cuenta con bar y res-taurante, seis salas para reuniones y eventos ,piscina exterior y aparcamiento privado.

Nuevo 5 estrellas en Palma de MallorcaEl nuevo Boutique Hotel Calatrava abrirá el próximo 1 de abril en Palma de Mallorca, en el casco antiguo de la ciudad. Será un 5 estrellas que contará con 16 habitaciones. Se ubica en un edificio del siglo XIX con cin-co plantas, que forma parte de la fachada marítima de La Calatrava. Entre sus insta-laciones y servicios ofrecerá spa, cafetería-bistro y terrazas.

Abre el segundo Westin de Panamá

Starwood Ho-tels & Resorts ha anunciado la apertura de su segundo esta-blecimiento de la marca Westin

en Panamá. Esta apertura se realiza en el marco de sus planes para acelerar el creci-miento de su cartera en América Latina. El nuevo Westin Panama, situado en el centro de la ciudad, cuenta con 218 habitaciones, incluyendo 45 suites, restaurantes y espacios para eventos.

92 Febrero 2013

¿Con qué novedades concurre Magic Costa Blanca a la presente edición de Fitur?

Estamos ante un año en el que las familias es-pañolas van a hacer un gran esfuerzo para salir de vacaciones y, por tanto, debemos ofrecer la máxima relación calidad/precio y este es nues-

tro principal objetivo. Hemos mejorado nuestro programa con precios más competitivos e in-novado en ofrecer la mejor experiencia para las familias españolas. De esta forma, en nuestro programa Ultra Todo Incluido este año están los mejores parques del destino: Terra Mítica, Terra Natura, Desafio Medieval…. Conformando una

oferta muy atractiva y diferenciada para las fa-milias españolas.

¿Qué cambios viene detectando en el perfil y gustos del cliente que disfruta de estan-cias en sus establecimientos?Personalmente creo que los clientes buscan especialización y diferenciación. Ofrecer al cliente una experiencia especialmente diseña-da para sus necesidades, diferente y atractiva es una buena receta para el éxito, que en Magic tratamos de llevar a la práctica. Por otro lado, el cliente quiere 0% preocupaciones en sus vaca-ciones y 100% de seguridad en su presupuesto económico. Ésta ha sido una de las razones del imparable aumento de las ventas de la formula Ultra Todo Incluido, donde se centra la actividad de nuestra cadena.

¿Qué valoración realiza de la primera tem-porada del parque acuático que abrió en junio pasado en el Hotel Magic Villa Luz?Gandía ha sido una zona que, al depender mu-cho más que otros destinos del mercado nacio-nal, ha tenido por lo general un peor comporta-miento. Al entrar en nuestra marca Magic Aqua Experience, el Villa Luz ha conseguido mejorar el nivel de satisfacción, siendo el hotel que du-rante prácticamente todo el año ha estado el número 1 de Gandía en Tripadvisor. Esperamos que este año sea el de la consolidación de la inversión realizada en este hotel, con mayor demanda y mejor rentabilidad.

¿Qué pros y contras contempla en la pro-moción on line?Magic es una cadena que ha tratado de mante-nerse muy al día de las nuevas tecnologías para construir una relación más sólida con nuestros Magic Amigos (Clientes). Ahora bien, nuestra comercialización apuesta claramente por las agencias tradicionales, que son las que mejor explican nuestro producto y las que más nos

La cadena Magic Costa Blanca desarrolla una original actividad comercializadora de sus productos y también para el posicionamiento de sus establecimientos. Uno de ellos, el Villa Venecia, fue recientemente galardonado en los Premios Importantes del Turismo de Benidorm. Sin duda, una parte de su éxito se debe a su vicepresidente, Javier García-Cuenca, quien además desarrolla una amplia participación asociativa en el sector hotelero, con cargos en CEHAT y HOSBEC.

Habitación del hotel Villa del Mar en Benidorm.

ENTREVISTA

“Nuestro Ultra Todo Incluido ofrece 0% preocupaciones y 100%

seguridad presupuestaria al cliente”

Javier García-Cuenca, Vicepresidente de Magic Costa Blanca

Magic Costa Blanca se vuelca en 2013 en ofrecer la máxima relación calidad/precio

HOT

94 Febrero 2013

ayudan a conseguir la mejor comercialización posible del mismo. Un producto tan completo como el nuestro precisa de un profesional que lo explique y lo prescriba, y que sepa cual es el producto que encaja con el cliente, y esto quien mejor lo hace son los agentes de viajes. La venta on line es más para aquellos clientes de hoteles no diferenciados. Como ya han he-cho las agencias en Reino Unido, el futuro de la venta de las agencias de viajes está en la venta de productos diferenciados.

¿Está Magic Costa Blanca bien posicionada en cuanto a la revolución digital?En un futuro próximo habrán muchas nuevas formas de llegar a los clientes y comercializar. Moviles y tabletas son hoy ya una realidad y pronto vendrán las smart tvs. Para nosotros, todas son oportunidades de mejorar la relación con nuestros clientes y aumentar su fidelidad. Un ejemplo de la adopción de estas tecnologías en nuestra cadena es el Hotel Villa Venecia, donde todos los clientes reciben un iphone a su llegada para mejorar su estancia, cargado con 40 apps que les permiten desde escuchar la canción que quieran en el momento que de-seen, con Spotify, hasta poder salir a correr y

registrar su ritmo o elegir el mejor restaurante de la ciudad.

Hace ahora un año, la cadena lanzó una campaña de financiación de vacaciones. ¿Cuáles han sido los resultados?

Creemos firmemente que las vacaciones son un derecho y no un privilegio, y trabajamos duro para hacerlo realidad. El año anterior financia-mos sin intereses las vacaciones de cientos de familias y este año tenemos facilidades para las reservas de colectivos como los desempleados o los funcionarios, que les permitirán acceder a sus vacaciones igual que lo han hecho en otros años. Facilitando las vacaciones de es-tas personas, que probablemente no viajarían

sin estas promociones, ayudamos a nuestras agencias de viajes y permitimos mantener el empleo en España. Animo al resto del sector a hacer suyas estas promociones, porque sin duda son una buena formula comercial y una labor social que beneficia a todo el sector y a la sociedad en general.

Desde su punto de vista, ¿los comentarios de los clientes sirven de guía para mejorar?Las opiniones de los clientes, bien sean web o presenciales, son el mejor regalo para un hote-lero. Un regalo no se debe tirar a la basura y en Magic trabajamos duro para mejorar en base a ellas. Llevamos muchos años trabajando en esta cultura de empresa y, gracias a ello, hemos ob-tenido importantes reconocimientos. En nuestra marca ‘Club Todo Exclusivo’, el Hotel Villa Vene-cia ha conseguido por segundo año consecutivo estar en el Top 10 de los mejores hoteles de lujo de España, y el hotel Villa del Mar no ha bajado del Top 3 del destino. También el Hotel Magic Aqua Rock Gardens ha sido elegido entre los 10 mejores hoteles para viajar con niños, y El Hotel Villa Luz ha sido señalado en el 2012 como el mejor hotel de Gandia en Tripadvisor, por citar los reconocimientos más recientes.

“Nuestra comercialización apuesta claramente por las agencias tradicionales, que son las que mejor explican nuestro producto”

CC

El diseño, tamaño y maquinaria de un hotel debe responder siempre a las necesidades de cada cliente. Este es el credo de Extivent, una empresa que es consciente de que una misma solución nunca sirve

para todos los clientes, ya que siempre variará en función de la oferta gastronómica. Así, el hotelero que potencia el buffet, apuesta por contar con mayor proporción de maquinaria en este área, con lo cual, las dimen-siones de la zona de cocción tienden a disminuir, ya que solo debe instalar maquinaria para la preproducción y lo que requiera regeneración.

En cambio, quienes realizan restauración a la carta, así como quienes disponen de cocinas de tamaño reducido, prefieren un diseño más clási-co, con mobiliario de fabricación especial, y elementos medidos y adapta-dos a sus necesidades. Extivent, una compañía con larga experiencia en la instalación de equipos de cocina, refrigeración y extracción de humos destinados a la hostelería, está totalmente preparada para satisfacer to-das esas necesidades plenamente.

La prioridad de esta veterana firma es conocer las necesidades e in-quietudes del cliente, un punto de partida ideal para diseñar un proyecto a su medida. Sus recursos incluyen adaptar los diseños clásicos de los bloques de cocción a las más modernas técnicas culinarias y de ahorro energético, integrar elementos de inducción o maquinaria que, por su diseño, es más eficiente energéticamente, o bien, otros de humos que destacan por ser silenciosos y por el cálculo de los caudales de extracción y de renovación de aire. Además, junto con la adquisición de los equipos, ofrece formación destinada a lograr el máximo rendimiento de la tecno-logía que fabrica.

Extivent, cocinas avanzadas y a medida para la hostelería

Tel. (+34) 971 430031 - Fax. (+34) 971 [email protected] - www.extivent.com

Febrero 2013 95

Idiso inició su andadura hace cinco años. La firma se caracteriza por ser dinámica y muy cooperadora con sus clientes y partners. A

lograr ese objetivo contribuye el hecho de que Idiso cuenta con una amplia plantilla de pro-fesionales en sus filas procedentes directa-mente del sector hotelero, motivo por el cual, a pesar de ser una compañía eminentemente tecnológica goza de un profundo conocimiento del sector hotelero: “Nuestra obsesión es dar respuesta a las necesidades de los clientes”, afirma Marc Galbis, Director de Estrategia y De-sarrollo de Producto de Idiso.

Como consecuencia de ello, sus productos “son muy fáciles de usar por el hotelero” y los servicios que ofrece benefician ya a la comer-cialización de más de 2000 hoteles, sumándo-se recientemente varias asociaciones hoteleras como el Gremi d’hotels de Barcelona, la Aso-ciación Nacional de Balnearios, la Asociación de Hoteles de Sevilla y Provincia y la Asociación de Hoteles de Vigo.

Durante 2012, y una vez afianzada su impor-tante presencia en el mercado español, Idiso inició su expansión internacional con la aper-tura de oficinas en Buenos Aires, Sao Paulo, San Petersburgo y recientemente Shanghai. La apuesta por la internacionalización seguirá durante el 2013 donde por primera vez Idiso asistirá como expositor a la ITB de Berlin (Pa-bellón 8.1, stand 104).

Idiso ofrece a sus clientes conexión de última generación a los cuatro principales GDS exis-tentes: Amadeus, Sabre, Galileo y Worldspan.

Resaltar su conocido y robusto motor de reser-vas web que está muy extendido entre las webs del sector hotelero, del cual nos sorprendió la nueva versión lanzada el pasado mes de sep-tiembre mucho más potente.También es de destacar la capacidad de co-nectividad directa de su CRS con los principales TTOO, OTA´s y Red de Agencias Tradicionales, así como con los PMS más importantes en el sector. Esta conectividad le permite al hotelero actualizar su inventario en un único sitio, idiso crs, y desde aquí se trasladan automáticamen-te los cambios al resto de partners, con la im-portante ventaja de que las reservas realizadas se introducen automáticamente en su PMS.

Idiso mejora y amplía su catálogo de produc-tos y servicios con un ramillete de nuevas posi-bilidades, cada vez más avanzadas y atractivas, situándole en uno de los estándares más altos

del mercado. De hecho, más del 60 por ciento de los productos de Idiso son nuevos y se han implantado en la segunda mitad del 2012 o ve-rán la luz en el primer semestre de 2013.

Salto cualitativo: idiso mobile, idiso analytics e idiso checker

Con ello, queda patente que la compañía realiza una importante apuesta por la innova-ción. Sus objetivos claros son constituir una solución integral a la distribución hotelera, lle-gando a cubrir todas las necesidades que se dan en esa área, tanto para cadenas como para establecimientos independientes de todo tipo. “En 2013 vamos a dar un salto muy cualitativo en la mejora del CRS, tras un gran trabajo a lo largo de 2012 para mejorar la usabilidad y fun-cionalidad del sistema”, anuncia Marc Galbis. Así, este año se incorporan una nueva extra-

La compañía líder en distribución hotelera, Idiso, se erige como la solución definitiva para la distribución hotelera al ofrecer un servicio integral al hotelero añadiendo además servicios de e-marketing y Revenue Management a través de la spin off Innwise by Idiso.

Idiso, la distribución hotelera al completo

En 2013 se consolidará en el mercado internacional tras ampliar de forma espectacular su catálogo de productos

CC

Cuando un cliente final está realizando una compra online muchas veces acaba necesitando hablar directamente con alguien que le ayude a finalizar su reserva. Con la ayuda del agen-te de reservas contribuimos a fidelizar y retener a eventuales compradores. Consciente de

ello, Idiso puso recientemente en marcha el servicio ‘call me back’, que supone una integración del canal web con el de call center, y que se resume en una llamada telefónica de un operador a un usuario que ha solicitado ayuda para aclararle las posibles dudas que se le hayan planteado.

Idiso al teléfono, “call me back”

96 Febrero 2013

net e iniciativas complementarias como idiso analytics, que incluye cuadros de mando y analítica avanzada, “yendo más allá de los habituales informes de reservas”; o campus idiso, que apunta a la formación de los clien-tes mediante e-learning. Pero, sin duda lo más destacable es que la compañía ha entrado en la carrera de la comercialización móvil, ofrecien-do a sus clientes hoteleros uno de los motores de reserva más avanzados del mercado, idiso mobile, que se lanzó a finales de 2012 y que permite las reservas sobre todo tipo de Smar-tphones y dispositivos móviles.

La última iniciativa que está a punto de ver la luz es idiso checker, con este producto el ho-telero podrá revisar el precio al que está ven-diendo sus hoteles por los principales canales así como el precio al que vende su competen-cia de una forma muy sencilla.

Nueva Innwise by IdisoA finales de 2012 se ha puesto en marcha

una empresa spin off, Innwise by Idiso, que se especializa en servicios de e-marketing hote-lero online y revenue managment, mediante la potenciación del canal directo con el cliente

final. “Hemos creado esta nueva firma para dis-tinguirla del resto de la compañía, que tiene un trasfondo más tecnológico. Y, el resultado, es una empresa especialista que piensa y vive el marketing”, comenta Galbis.Dentro de los productos estrella de Innwise des-taca la gestión de la reputación online utilizando Trust You, una de la mejores herramientas del mercado, y la única en partnership con Tripad-visor que le da permiso garantizado de acceso a su base de datos. Destaca también el diseño de Web App´s orientadas a la venta más avanzada del mercado, con información exacta para el “tu-rista móvil”, sistema de reservas geolocalizado basado en la inmediatez e integración con el Call Center 24/7, ayudando así a que el hotelero esté preparado para las oportunidades de venta que ofrece este nuevo segmento.

Call centers las 24 horasLos hoteleros cada vez son más conscientes

de la necesidad de contar con un call center con el que dar una respuesta más inmediata a las necesidades del cliente final. Y, debido a los altos costes que supone ofrecer ese servi-cio in house, lo mejor es contar con un recurso externalizado.

Idiso dispone de un servicio de Call Center con línea privada de hotel abierto las 24 horas que da servicio a toda Europa y desde el pasado mes de septiembre también al mercado americano. Además se ha visto reforzado por la reciente apertura de otro call center en St Petersburgo. De esta manera Idiso, cubre los principales mer-cados emisores de sus clientes hoteleros.

En resumen, dentro de la distribución hote-

lera es difícil encontrar una alternativa a Idiso, por la calidad y diversificación de sus productos y servicios, que además están continuamente sometidos a mejoras e innovaciones. Más de dos millares de establecimientos lo comprue-ban a diario.

Idiso mobile es el booking engine más avanzado del mercado para la comercialización hotelera a través de dispositivos móviles

(+34) 902 103 [email protected] / [email protected] / www.innwise.com

2012 ha sido el año de la creación de Innwise by Idiso, empresa espe-cialista en servicios de e-marketing

y revenue managment dando respuesta a la necesidad de los hoteleros de maximi-zar las ventas disminuyendo el coste de adquisición del cliente, potenciando su Canal Directo.

Innwise by Idiso, e-marketing y Revenue

Management

Febrero 2013 97

Este concepto de “uso” si lo trasladamos a las infraestructuras tecnológicas pa-rece tener aún más sentido ya que la

tecnología lleva implícito un componente de obsolescencia importante.

Preguntémonos por ejemplo, ¿cuántos móviles viejos tengo en los cajones de casa?, la respuesta parece sencilla: muchos y ¿por qué?, quizás por que la propiedad nos im-plica adquirir un sentimiento ficticio sobre el objeto, que nos impide deshacernos del mismo incluso si realmente no nos aporta un beneficio aunque sí nos ocupa un espacio y acarrea unos costes indirectos.

Todos los equipos con algún componente tecnológico están asociados a un ciclo de vida que ha sido previamente definido por el fabricante y que una vez transcurrido impli-ca que la prórroga de su uso pasa, o bien por su actualización, o bien por el reciclaje del antiguo dispositivo y su consiguiente re-novación. Y es bajo este concepto de “uso de la tecnología” donde aparece el Renting o Arrendamiento Tecnológico ya que no mere-ce la pena adquirir en propiedad equipos tec-nológicos cuyo precio va bajando a lo largo del tiempo mientras que por el contrario, las prestaciones se incrementan; por ejemplo, un portátil que hoy vale 1200€ costará me-nos el próximo año y su procesador, sin lugar a dudas, estará obsoleto en 2 años.

Para los establecimientos hoteleros, la tecnología es cada vez más imprescindible: control de reservas y accesos, gestión de confort de los clientes, seguridad, gestión del back-office y front-office, equipamiento para el análisis de la eficiencia energética. Es por ello, que el Arrendamiento Tecnológico a medida es una alternativa eficiente y viable para los hoteles; un sistema flexible y di-námico que permite a las compañías renovar

su tecnología sin afectar a su liquidez ni fa-vorecer a su endeudamiento, consolidándose como la mejor opción tanto en el aspecto operativo como financiero. Econocom ofrece soluciones específicas para el sector hotele-ro y de restauración que le permiten adquirir y renovar equipos tecnológicos en cualquier momento a partir de una cuota mensual constante durante todo el contrato.

Entre todas las ventajas del Renting Tec-nológico podemos destacar el ahorro de costes ya que a partir de una solución más efectiva, fiable y rentable, no impacta sobre el capital del ejercicio de la compañía y se reduce el TCO (Total Cost of Ownership), al transferir la propiedad de los equipos al arrendador pudiendo incluir en su cuota otros costes indirectos.

El proceso de adquisición de una solución en Arrendamiento, puede arrancar con un Sale&Lease Back o Rent Back que consis-te en la venta al arrendador de los activos en compra al valor neto contable en libros del arrendatario, lo que implica liquidez inme-diata de cash para las cadenas hoteleras y de restauración, pudiendo con ese dinero reinvertir en el propio negocio o acometer la inversión en curso.

Igualmente, las empresas a la hora de apostar por esta opción deben valorar la agi-lización y el apoyo de tareas administrativas

al igual que la retirada y reciclaje de los equi-pos de acuerdo con las normativas europeas medioambientales.

En definitiva, el Arrendamiento es un pro-ceso de adquisición para la compra de tec-nología flexible que va asociado al concepto de “uso” y que implica que las empresas puedan adquirir su equipamiento con liber-tad de elección de marca y transparencia en los costes del material y su financiación. Este tipo de soluciones puede llevar incorpora-da una opción de renovación tecnológica para poder mantener su parque actualizado en todo momento acorde a sus necesidades reales. Por su parte, la compañía arrenda-dora, aparte de prestar su servicio de arren-damiento y renovación, aportará facilidades tales como asesorar y prever el desgaste de los equipos, gestionar las infraestructuras y controlar los gastos asociados al automatizar el proceso con herramientas de gestión de activos on-line.

François Castro, Director General Comercial y de Servicios del Grupo Econocom en España

El Arrendamiento es un proceso de adquisición para la compra de tecnología flexible que va asociado al concepto de “uso”

CC El Arrendamiento bajo el concepto de “uso” como mejor opción para la

adquisición de la tecnología que la “compra”

En nuestra actividad diaria estamos más habituados a convivir con el concepto de “uso” de las cosas cotidianas que con “la propiedad” de las mismas. Solo tenemos que pensar por ejemplo, en una estancia en un hotel, cuyo inmueble, servicios e instalaciones, nos hacen soñar y disfrutar de distintos entornos, paisajes y gentes.

98 Febrero 2013

La compañía Grupotel Hotels & Resorts, con más de cuatro décadas de experien-cia y una cartera de 34 establecimientos,

es uno de los estandartes de la hotelería balear y, desde hace unos años, también se encuentra muy bien posicionada en la Ciudad Condal. Su cultura empresarial incorpora el concepto de mantener una gran proximidad con los des-tinos en que se encuentra representada. Una cercanía que traslada a sus clientes, a los que además ofrece una atención detallada que con-vierte en una experiencia inolvidable cualquier estancia en sus establecimientos.

De hecho, Grupotel cuenta con una oferta diversificada y especializada en cada uno de sus hoteles, para cumplir con las necesidades de sus huéspedes de una manera excepcional. Ello se debe a la pasión de la familia fundadora por fomentar entre su personal el compromi-so, la hospitalidad, la higiene, el confort y la seguridad. Aspectos en los que se encuentra

muy enfocado su concepto de la hotelería des-de siempre, que se caracteriza por la calidez y el estilo familiar.

En los establecimientos de Grupotel, los tu-ristas pueden disfrutar tanto de unas vacacio-nes activas como relajantes, según sus deseos, pero siempre en el mejor ambiente. Sus hoteles se encuentran segmentados, adaptados espe-cialmente para las familias o parejas, con una situación privilegiada frente al mar, cerca de la playa, donde pueden disfrutar del sol y de los baños. También pueden cuidar de su salud en spas y servicios de wellness.

Además, quienes deben viajar a Palma de Mallorca o Barcelona por negocios o trabajo, también encuentran su primera opción en hote-les de la cadena como el legendario Valparaíso Palace (Palma), que ahora se encuentra inmer-so en pleno proceso de reforma y que reabri-rá inminentemente. En su división urbana, los establecimientos de Grupotel siempre se en-

cuentran próximos a instalaciones deportivas, campos de golf (que ofrecen condiciones espe-ciales a sus huéspedes), además de contar con gimnasios y pistas de tenis y de paddle propias.

Evolución constante

Los amantes del contacto con la naturaleza pueden disfrutar de deportes como el trekking, el coastering, el kayak o el nordic walking gra-cias al servicio Grupotel Natur. Y, además, el respeto por el medioambiente se lleva al inte-rior del hotel, como demuestra el hecho de que varios establecimientos de la cadena han obte-nido la certificación ISO 14.001. Las mejoras y reformas son constantes. En total, ocho hoteles están siendo modernizados actualmente y, dos de ellos, el Grupotel Montecarlo y el Grupotel Port d’Alcúdia son elevados ahora a la cate-goría de cuatro estrellas. La innovación afecta incluso a la imagen corporativa de la compañía, recientemente actualizada.

Como consecuencia de la aplicación de su particular concepto de la hotelería, vacacional y urbana, la cadena ha recibido numerosos ga-lardones de los touroperadores más importan-tes, en su mayoría debido a la gran satisfacción de sus clientes, pero también por la gestión medioambiental y la responsabilidad corpora-tiva, como el Premio Travelife, otorgado a seis hoteles de Grupotel; o el premio a la excelen-cia turística que libró Thomas Cook al Grupotel Molins, entre muchos otros. También cosecha el grupo muy buenas calificaciones en webs como HolidayCheck y Tripadvisor.

El esfuerzo constante de Grupotel Hotels & Resorts, que constatan con sus distinciones y comentarios los turoperadores y clientes, es la mejor prueba de que sus hoteles son una primera opción indiscutible en los destinos donde tiene presencia la cadena, Baleares y Barcelona.

Los hoteles de Grupotel son la primera opción para todos los turistas que visitan las Islas Baleares y también para los que viajan a Barcelona, gracias al compromiso de la cadena con una hostelería próxima a los huéspedes, en la que se conjuga a la perfección lo tradicional con la innovación.

Grupotel Valparaíso Palace & Spa (Mallorca).

Grupotel Gran Via 678 (Barcelona).

Grupotel Parc Natural & Spa (Mallorca).

Grupotel Aldea Cala’n Bosch (Menorca).

CC Grupotel, la primera opción para los turistas de Baleares y Barcelona

www.grupotel.com

100 Febrero 2013

La antitesis de la masificación turística y el mejor ejemplo de unas vacaciones basadas en el descanso y la buena vida

es el Mon Port Hotel & Spa, un cuatro estre-llas situado en el Port d’Andratx (Mallorca) que cuenta con instalaciones nuevas y que combi-na todos los elementos necesarios para hacer de la estancia de sus clientes un recuerdo in-olvidable. Una localización ideal, frente al Mar Mediterráneo y con la Sierra de Tramuntana detrás, en perfecta armonía con la naturaleza.

Se trata de un establecimiento con perso-nalidad propia, construido en base a la tra-dicional y elegante arquitectura mallorquina, pero que cuenta con todos los avances tecno-lógicos necesarios en la hotelería del siglo XXI. Sus 123 habitaciones se dividen entre tres categorías, Habitación Doble Superior (35m²), con terraza y escritorio de trabajo; Junior Suite (45m²), con terraza y salón con sofá cama; y Suite (75m²), con un amplio salón, terraza con vistas, cama king size y jacuzzi. Y, todas ellas, cuentan con baño completo, aire acondiciona-do, calefacción, pantallas planas, TV satélite, WiFi, caja fuerte, minibar, café/té, albornoces, teléfono y secador de pelo.

La oferta gastronómica del Mon Port Hotel

& Spa incluye un bufete de desayuno y un restaurante a la carta para las comidas y las

cenas, que cuenta con una carta fija de coci-na internacional y local, a la que cada día se incorporan sugerencias basadas en productos de primera calidad de mercado. Este apartado

se complementa con el Bar Las Cascadas, en el que se pueden consumir copas y aperitivos en un ambiente agradable y acogedor, disfru-

El Mon Port cuenta con un centro de spa y wellness dotado de circuito termal, tratamientos ayurvédicos y fisioterapia

CC

Este cuatro estrellas del Port d’Andratx se encuentra entre el Mar Mediterráneo y la Sierra de Tramuntana

Mon Port Hotel & Spa, el descanso y la buena vida en Mallorca

102 Febrero 2013

tando de la majestuosa piscina.Pero, uno de los platos fuertes del Mon Port

es sin duda el spa y wellness center, que com-bina a la perfección todas las posibilidades de relajación, belleza y salud. Gracias a un circuito termal, cabinas de tratamiento que incluyen ayurveda y fisioterapia, así como masajes, de-pilación, terapia de manos y pies, facial, corpo-ral, hidroterapia, aromaterapia... Todos ellos si-guiendo las últimas tendencias internacionales, para una mayor satisfacción de la clientela, que busca en este hotel el descanso y una recupe-ración tras el estrés cotidiano.

Bodas y eventosOtras posibilidades que también ofrece

este emblemático establecimiento del Port d’Andratx mallorquín incluyen la celebración de bodas y todo tipo de eventos sociales. Para lo cual, es un factor determinante la belleza del paraje, a la que se suma la alta capacidad de organización del equipo que lo gestiona y a la disponibilidad de todos los recursos y equipos necesarios para que la celebración sea un éxito. El hotel cuenta con dos salas

especialmente habilitadas y elabora menús muy seleccionados a precios asequibles, en los que destaca un aperitivo al aire libre. Esta oferta también está dirigida a los grupos e in-centivos, que cuentan con espacio para reali-zar sus encuentros y conferencias.

Los amantes del deporte, encuentran en el

Mon Port Hotel & Spa un gimnasio totalmente equipado, con aparatos de cardio y muscu-lación, así como pistas de tenis y padel, con el pavimento totalmente renovado y unas ins-talaciones a la última. Además, al estar jun-to a la Tramuntana, el establecimiento tiene acceso directo a las pistas de senderismo de la ‘Ruta de la Pedra en Sec’ mallorquina, especialmente indicada para quienes desean realizar ejercicio físico en contacto con la na-turaleza.

El Mon Port es, sin duda, un hotel definitivo para quienes desean disfrutar de unas vaca-ciones o una escapada a un lugar paradisíaco y tranquilo, pero sin recurrir a destinos remo-tos ni renunciar a ninguna de las comodida-des que aporta la vida moderna y, al mismo tiempo, contar con una atención personaliza-da y cercana, que es difícil encontrar en otros establecimientos.

Port d’Andratx – Mallorca - SpainTel. (+34) 971 238623

Fax. (+34) 971 238624Email: [email protected]

Web: www.hotelmonport.com

Febrero 2013 103

Las grandes redes afrontan el nuevo año en pleno ERTE

La concentración Globalia-Orizonia marca también el nuevo curso

Si 2011 tuvo como protagonista infor-mativo la desaparición del mercado de ilustres empresas (Nobeltours,

Talonotel, Happy Cruises) y el nacimiento de otra (Nautalia), el pasado 2012 sólo ha visto desaparecer dos marcas de larga tra-dición en el sector, pero de menguado peso en los últimos años, como Touralp y Primera Línea, y el nacimiento de la nueva división de turopeeacón de Barceló: LaCuartaIsla, Quelónea-Holidey.

Nace el oligopolio Globalia-OrizoniaSin duda, lo más destacado del pasado año

ocurrió en sus postrimerías, a caballo de no-viembre y diciembre, y estuvo protagonizado por Orizonia y sus pretendientes, en lo que se ha convertido en la operación más impor-tante y rocambolesca que ha nunca antes ha vivido el sector.

El jueves 29 de noviembre Orizonia co-munica a sus empleados que es inminente la operación con Barceló. El viernes 30 de noviembre Barceló comunica que rompe las negociaciones. El sábado y domingo, 1 y 2 de diciembre se retoman las negociaciones entre Orizonia y Barceló.

En la madrugada del lunes 3 de diciem-bre Barceló y Orizonia comunican que hay acuerdo, condicionado al visto bueno de los bancos. Pero en la noche del domingo 9 de diciembre entra en acción un tercer actor. Globalia comunica que ha adquirido Orizona.

La operación está condicionada al visto bueno de la Comisión Nacional de la Competencia (CNC), cuyo veredicto se sabrá en breve.

Competencia acecha a las pequeñas agencias

Con esta compra se crea el mayor grupo turístico de España, a nivel de los grandes

europeos, y el sector asiste a una inusitada concentración de la oferta. Y esta operación de produce de manera paralela a la inves-tigación que abrió la CNC a los grupos de gestión, y que, de momento, ha propiciado la apertura de expediente sancionador a GEA.

En el caso de los grupos de gestión, si la CNC acabara sancionando, se podría produ-cir el cuestionamiento de este modelo y en el sector no está claro si resurgirían los mismos actores con nombres nuevos, o si supondría la desaparición de un modelo de relación de las agencias independientes con los pro-veedores -basado en el formato de grupo de compras- para dar paso a otra fórmala nueva, o si sólo les quedará integrarse en las franquicias existentes, incluyendo la de las grandes redes.

ERTE: recortes temporales de sueldoY siguiendo este orden cronológico inver-

so, el año que queda atrás ha estado también protagonizado por los expedientes temporales de regulación de empleo (ERTE) que han vivi-do las grandes redes de agencias de viajes.

La primera fue Viajes Barceló que aplicó a primeros de octubre una reducción de sa-lario y jornada del 25%. Posteriormente fue Viajes El Corte Inglés (VECI), que este 2013 reduce jornada y salario entre el 20% y el 13,69%.

Por su parte, el ERTE que Viajes Halcón

Este 2013 comienza con el recuerdo de los últimos coletazos del culebrón Orizonia, con los ERTE en marcha en todas las grandes agencias y con la sombra de la Comisión Nacional de la Competencia (CNC) sobre los grupos de gestión.

AGE

Viajes El Corte Inglés, Barceló Viajes y Halcón cerraron el año aplicando recortes temporales de jornada y salario, y Vibo está a punto de hacerlo

104 Febrero 2013

ha puesto en marcha es por cinco meses y medio y un recorte del 25%. Y el último en subirse al carro ha sido Orizonia, que estaba pendiente de aclarar su futuro. Una vez re-

suelta la operación de compra por parte de Globalia -únicamente pendiente del previsi-ble visto bueno de Competencia-, el área de turoperación, que lidera Iberojet, y la agencia Vibo sufrirán un ERTE de similares caracte-rísticas que Halcón y Viajes El Corte Inglés.

El sector perdió 10.000 empleosY en cuanto al total del sector, la última

cifra de empleo conocida (noviembre) suma otros 1.500 parados entre las agencias de viajes, lo que supone unos 10.000 empleos menos desde que comenzó la crisis.

Otro parámetro significativo del año recién finalizado para el sector de las agencias es la producción el BSP que, pendiente de las últimas cifras, ha experimentado en 2012 un descenso cercano al 10%.

El Gobierno disfrazó el recorte del 34% en los viajes del Imserso

Otro capítulo que tuvo en vilo a las agen-cias fue el lanzamiento de las ventas del Im-serso que, tras varios retrasos vieron la luz el 3 de noviembre con un recorte presupuesta-rio del 34% que el Gobierno intentó ocultar.

En este sentido cabe recordar que Minis-terio de Sanidad y Servicios Sociales, del que depende el Imserso, aseguraba que el presupuesto para el programa de viajes su-fría un recorte de sólo el 6%, quedando en 68 millones de euros. Un dato falso, ya que el recorte es del 34%, puesto que lo presu-puestado en un principio eran 103 millones (206 millones para dos temporadas), según

la referencia del Consejo de Ministros del 1 de abril de 2011.

Fallece Matilde Torres

El año también trajo tristes noticias, como el fallecimiento de una de las personalidades más carismáticas del sector. En marzo nos dejó Matilde Torres, presidenta y fundadora hace 30 años de de Catai Tours. Una mujer que, además de la actividad en su empresa también demostró un gran interés por el ám-bito asociativo, donde fue vicepresidenta de CEAV y UNAV.

En 2012 también falleció Gonzalo Pas-cual, cofundador del grupo Marsans, cuyo corazón no resistió el proceso judicial del grupo que creara junto a su socio Gerardo Díaz Ferrán.

Un proceso que ha llevado a Díaz Ferrán a la cárcel, junto con su testaferro Ángel de Cabo, y que ha marcado un record en cuanto a las fianzas pedidas para poder librarse de la prisión mientras llega el juicio -30 millones de euros para Díaz Ferrán y 50 para De Cabo-.


La Comisión Nacional de la Competencia previsiblemente dará el visto bueno a la operación Globalia-Orizonia mientras expedienta a un grupo de gestión

Es evidente que el sector de las agencias de viajes está tocado, y que de la profunda crisis sólo se podrá salir a través del esfuerzo que

cada agencia realice y nunca esperar a que otros nos saquen del agujero. Sólo hace falta tener la cla-ridad de ideas (uf qué difícil cuando te agobian los pagos, los ERES,…) necesaria para adoptar medi-das y lograr taponar la hemorragia actual.

Siempre pensando a largo plazo y mirando hacia el futuro (si sólo piensas en lo mal que están las co-sas y lo difícil que se está poniendo todo… te pa-ralizas y no avanzas). Hasta ahora el medicamento

que debía curar a la AAVV era la disminución de gastos, es decir, al enfermo se le ha detectado una neumonía severa y el propio enfermo (sin acudir al médico) decide quedarse en casa y no salir a ver si de esta manera se cura. Han pasado 5 años y con sólo reducción de gastos no se ha arreglado, es decir, el enfermo no sólo no se ha curado sino que está peor que antes (menos clientes y menos ca-pacidad para dar servicio, debilitando poco a poco el negocio). Llegados a este punto o el enfermo se pone en manos del mejor neumólogo o el cuadro clínico se agrava, y hay que suministrar la medi-cina necesaria que reactive las constantes vitales y la calidad de vida. La misma pauta debe seguir la AAVV, siendo la mejora tecnológica la medicina que necesita para que se reactive el sistema inmu-nológico del negocio.Si tienes una AAVV debes “ponerte las pilas”, con ilusión y de la mano de expertos. Ha llegado la hora de cambiar tu dinámica perdedora porque

[You can]. En Beroni disponemos de todo el soft-ware necesario para mejorar tu productividad y Wasabi-s es tu solución, ya que se trata de la mejor herramienta para la venta on-line: con buscadores de avión, hotel, tren, coche, cruceros, etc., la venta a través de facebook, la herramienta de autoreserva para corporate (venta on-line se-gún políticas de precio y de viaje más todas las estadísticas del consumo de viajes online+offline), seguimiento de calidad para clientes y potencia-les clientes, páginas web estándar y a medida, etc. Como novedad te ofrecemos el servicio de gestionar la administración de tu AAVV, reducien-do considerablemente los costes administrativos y contables, además de la parte fiscal y laboral. Para que centres tus esfuerzos en aumentar ven-tas y hacer crecer tu negocio. Queremos ser tu partner tecnológico. Es el momento de dejarte aconsejar por tu médico y no auto-medicarte… Es el momento de Beroni Informática.

Agencia de viajes: renovación tecnológica o futuro previsible

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Febrero 2013 105

CC

106 Febrero 2013

El grupo Transhotel se decidió hace unos años por abrir actividad en otros merca-dos internacionales. Gracias a ello está

consiguiendo sortear en alguna medida el rece-sión del consumo en el mercado español, que ha pasado de representar el 50% de su volu-men de negocio en 2010 al 30% que prevé en 2013 su consejero delegado, Julio de la Cruz.

¿Qué cifra de negocio logró el grupo en 2012?En el momento de hacer de esta entrevista, a

mediados de enero, la cifra de facturación aún está lejos de su consolidación final. En un nego-cio como el nuestro hay muchas variables que pueden afectar a las cuentas de un ejercicio recién terminado, todavía tardaremos un tiem-po en manejar cifras con total confianza. Lo que es una realidad es que nuestro principal mer-cado, el español, se ha comportado peor de lo esperado y aunque nuestras delegaciones han arrojado unas cifras positivas, no han conse-guido equilibrar la balanza. Ahora mismo, y con

todas las cautelas, manejamos un porcentaje de descenso de facturación en torno al 5%, y se trata de un nivel que se acerca bastante a lo que empezamos a prever a mediados de 2012.

¿Qué previsiones contemplan para 2013?Tal y como están las cosas, como las vemos y teniendo en cuenta la trayectoria de los mer-cados, planeamos crecer en 2013 algo más del 8%. Para llegar a esta conclusión hemos asumido que el mercado España va a caer de nuevo en 2013 -aunque no en términos exage-rados-, mientras que los resultados en EMEA (Europa, Oriente Medio y África) y, sobre todo en Asia-Pacífico, serán más que positivos.

Creciente internacionalización¿Cómo ha evolucionado el reparto de acti-vidad entre el mercado español y los inter-nacionales?La idea internacionalizadora que acompaña a Transhotel desde siempre ha resultado crucial durante los últimos años. La crisis económica, o este nuevo escenario en el que nos hallamos, ha pegado duro en todo el mundo pero ha cas-tigado de forma más virulenta a unos mercados que a otros. También el ritmo de salida de esta situación parece diferente según el país que se estudie. Los datos de ventas de Transhotel in-dican algo significativo. En 2010, la facturación prácticamente se repartía al 50% en España y en los mercados internacionales. En 2011, España proporcionó el 44,4% de las ven-tas, mientras que de otros países procedió el 55,6%. En 2012, y a falta de cifras definitivas, el negocio de Transhotel en España se estable-ció en el 39% mientras que en las delegaciones se generó el 61% restante. Sin duda alguna, la expansión internacional vivida por la compañía se puede tomar hoy en día como un elemento que equilibra las cuentas en medio, repito, de una situación tan complicada y cambiante que nos lleva a pensar, por cierto, en que en 2013 nos situaremos en un 70% en mercados inter-nacionales, 30% España.

El grupo del que es consejero delegado y accionista Julio de la Cruz suma en torno a su principal actividad de reservas hoteleras para agencias de viajes otra serie de actividades y servicios. En 2012 alcanzó unas ventas de 395 millones de euros (5% menos), si bien prevé crecer un 8% este 2013 y superar los 425 millones.

ENTREVISTA

“Los mercados internacionales supondrán el 70% de nuestra actividad”

Julio de la Cruz, CEO del grupo Transhotel

Desde 2010 el peso del mercado español ha pasado del 50% al 30%

AGE


108 Febrero 2013

AGE

¿Cuáles son los principales mercados internacionales?Los mercados internacionales más importantes para Transhotel no han experimentado gran-des cambios en los últimos años. Como casi desde el principio de nuestra actividad, Francia fue el que mejor se comportó durante el 2012 seguido de cerca por Italia. Cada uno de ellos supone más del 9% de la actividad total de la compañía. En EMEA, Portugal se muestra como nuestro tercer mercado, con alrededor del 4,2%. Los otros grandes núcleos de fac-turación internacionales están representados por Cono Sur –con Argentina como principal valedor-, con el 6,7% de las ventas, Brasil, que alcanza el 5% y con un porcentaje algo menor, Centroamérica y Caribe.

¿Cuál es la situación en Francia?Hemos acometido una reestructuración del modelo comercial en Francia. Hemos decidido clausurar la oficina que abrimos en Perpignan en 1995 para adecuarnos mejor a las necesida-des del mercado: volcamos nuestros esfuerzos en la sede de París y establecemos presencia comercial en ciudades con una actividad más interesante para nosotros como Lyon, Burdeos, Marsella o Rennes. Después de informar a nuestros empleados en Francia del nuevo plan de la compañía y de las alternativas diseñadas para que continúe la relación con cada uno de ellos, nos encontramos en un proceso de nego-ciación previsto en la legislación laboral france-sa que podría durar unos dos meses. Mientras tanto, la compañía avanza en su nueva estrate-gia que será aplicada en el momento en el que este proceso se dé por finalizado.

¿Con cuantas agencias de viajes y hoteles trabajan?En la actualidad, Transhotel dispone de más de 60.000 hoteles en su portfolio que ofrece a unas 78.800 agencias clientes distribuidas, como en el caso de los establecimientos, en todo el mundo. Estas cifras no han variado de-masiado en los últimos años por dos motivos. En cuanto a hoteles, consideramos que dispo-nemos de un número muy significativo y, desde hace tiempo, nuestra estrategia no pasa por crecer sino por optimizar la cartera, aunque sí incrementamos la oferta de productos en los que aún vemos recorrido, como coches de al-quiler, vuelos, actividades, traslados... En la ver-tiente de las agencias se ha dado un fenómeno similar al de la cuenta de resultados: en algu-nos mercados hemos perdido clientes debido a los cierres que se han producido mientras que en otros, nuestro trabajo comercial ha posibi-litado un aumento interesante. Muy relevante, como no puede ser de otra manera, en los paí-ses en los que acabamos de aterrizar. Nuestro mix de mercados nos lleva al equilibrio también en este ámbito. ¿Y en España? En España trabajamos con alrededor de 8.500 agencias y unos 9.000 hoteles. La realidad en el área de clientes es más complicada aquí. En 2008 disponíamos de 11.500 agencias españolas en sistema y la crisis ha obligado a un redimensionamiento a la baja de alrededor de 3.000. Y bueno, los movimientos que ve-mos estos días, las concentraciones de gran-des grupos y algunas medidas laborales nos llevan a pensar que aún podría darse cierto decrecimiento.

Concentración¿Qué opina sobre el proceso de concentra-ción que vive el sector español, acentuado con la operación Globalia-Orizonia? Desde mi punto de vista, en el sector turís-tico español se han iniciado dos procesos naturales que responden a la situación en la que nos encontramos, caracterizada por la caída de la demanda y la reducción de los márgenes. Por un lado, como hemos visto en los últimos meses, se da una concentración de los grandes grupos y por otro, se observa que los actores de menor tamaño buscan la especialización como búsqueda de nuevas oportunidades. Como decía, ambas tenden-cias me parecen lógicas a tenor de los condi-cionantes que nos rodean y lo que ocurre en otros mercados europeos. ¿En qué medida afecta a Transhotel esa concentración en pocos grandes y el des-censo del peso de las pymes?Siempre es importante contar con grupos fuer-

tes y competitivos a nivel mundial en un sector tan importante para el devenir de la economía española. Sin embargo, es cierto que nos duele ver cómo se reduce el tejido empresarial de pe-queños negocios que tanto nos han apoyado y con los que tan intensamente trabajamos.

¿Qué importancia tiene la tecnología para Transhotel? Desde que Transhotel inició su actividad, allá por 1994, han existido dos estrategias claras y constantes en nuestra forma de ver las cosas: hay que salir al extranjero y hay que apostar por la tecnología aplicada al sector en el que nos movemos. Innovación es un concepto cla-ve para nosotros, tanto como llevarla a cabo en casa, desde dentro, con nuestro propio equipo de desarrolladores. De esta forma de ver las cosas nació el Bonofax en 1996, su sucesor el Bonomail en 1998 y la plataforma TOR System, presentada en 2002 y remode-lada y rebautizada en 2008. También con esta misma inquietud nos encontramos ahora im-pulsando la generación de reservas vía XML, un canal cada día más demandado en el que trabajan ya alrededor de 15.000 de nuestras agencias de viajes clientes y a través del que nos llega un 30% de las reservas. Hemos in-vertido algo más de siete millones de euros en I+D+i en los últimos cinco años. Se trata de una cantidad, pienso, muy relevante para una empresa de nuestro sector. Es un esfuerzo, sí, y he de decir que en estos años de control exhaustivo del gasto nos hemos preocupado mucho por mantener esta asignación en nive-les más que razonables. También quiero men-cionar y agradecer aquí su trabajo a nuestro equipo humano dedicado a estas labores y que se compone de unos 70 profesionales en diferentes departamentos.


Transhotel

- Previsión facturación 2012395 M €

- Inversión de más de 7 millones de euros en I+D+i en los últimos cinco años- Oferta 60.000 hoteles a 78.800 agencias de viajes en todo el mundo

- En España cuenta con 8.500 agencias cliente

- En 2012 el 39% de su actividad estuvo en España y el 61% en los mercados internacionales

...VIENE DE PÁGINA 106

Veracruz abre sus puertas y te invita a conocer su cultura, su gente, sus sabores y sus colores. Hay viajes que te cambian, que no terminan, que se quedan contigo para siempre.

Voladores de Papantla, Veracruz

110 Febrero 2013

Después de la caída de un 15% del mer-cado de viajes en Estados Unidos en 2009 hubo una recuperación importan-

te en los años siguientes, sobre todo por el restablecimiento del corporativo, con dos años seguidos de crecimiento del 10%, según un informe sobre el mercado de Estados Unidos elaborado por PhoCusWright.

Pero este crecimiento de dos dígitos no era sostenible por más tiempo y en 2012 ya la previsión es que haya acabado con un cre-cimiento del 8%, superando la barrera de los 300.000 millones de dólares, con un total de 303.000 millones de dólares (unos 232.000 millones de euros). Sería un año record pero el alza no acabaría ahí. Para 2013 y 2014 se esperan incrementos de un 5% de media lo que implica que en dos años se llegará a una facturación total del sector de 334.000 millo-nes de dólares (255.000 millones de euros).

En Estados Unidos para la venta de viajes, es decir, online y offline sumados, las agen-cias de viajes presenciales son el canal pre-dominante, con el 31% de porcentaje de mer-

cado, seguido por el 28% para las centrales de reservas, las webs de proveedores tienen un 26% y un 15% las OTA (agencias online, por sus siglas en inglés). En el horizonte de 2014 las web de proveedores aumentan su porcentaje al 29% mientras que las agencias presenciales bajan al 30% y las centrales de reservas al 27%. Las OTAS quedarían con el mismo porcentaje que tenían en 2011.

Si hablamos del mercado online éste alcan-

za un crecimiento del 11% en 2012 hasta los 126.000 millones de dólares (94.000 millones de euros), mientras que en 2013 el aumento proyectado es del 7% hasta 136.000 millones de dólares (102.000 millones de euros) y tam-bién de un 7% en 2014, hasta los 145.000 millones de dólares (108.000 millones de euros). El online, por tanto, seguirá creciendo más que la media del sector.

En 2012 Estados Unidos mantiene el pri-mer puesto en cuanto a penetración online y es cerca de dos veces la que tienen zonas de países emergentes como Europa del Este o Latinoamérica. No obstante, se espera que en 2014 el 43% de los viajes se reservará online en Estados Unidos, mientras que en Europa será el 44%, con lo que el viejo continente le arrebatará el primer lugar.

Web de proveedores versus OTALos proveedores están ganando a las OTA

la batalla de la distribución online en Estados Unidos. Si ya en 2010 las web de proveedores acaparaban un 61% de las ventas frente al 39% de las OTA, en 2014 lo proyectado es

AGE

Estados Unidos tiene un mercado online maduro en el que las agencias online están alcanzando también este estado sin dejar de crecer pero con menor fuerza que lo hacen las webs de los proveedores, que les ganan terreno en la distribución online. Por otro lado, las grandes OTA miden sus fuerzas tanto en el terreno doméstico como en el internacional. Éste enfrenta claramente a Expedia con Priceline.

EEUU: Las agencias online alcanzan la madurez

Los proveedores les llevan la delantera en cuota de mercado

Mientras no vuelva a haber una depresión como la del 2009 la situación económica permite que los proveedores tengan menos dependencia de las OTA porque le quedarían menos plazas sin vender

Las agencias de viajes son el canal de distribución predominante. Agentes de viajes en un evento de ASTA.

Febrero 2013 111

que los proveedores alcancen el 66%. Esta diferencia a favor de las web de proveedores es mayor sobre todo en el caso del negocio aéreo, con un 75%, y en vehículos de alquiler, donde representarán el 70%. Sin embargo, en el caso de hoteles quedarán con el 59% al igual que en cruceros.

En paquetes vacacionales las webs de proveedores representa-rán sólo un 14% mientras a las OTA corresponderá un 86%. Aún así, en este último caso también habrá un avance de los provee-dores pues en 2010 los proveedores tenían un 12% y las agencias online un 88%. Este de los paquetes es el único segmento que aún así continuarán dominando las OTA.

En cuanto a facturación, de los 144.756 millones de dólares (108.172 millones de euros) que se ingresarán en el mercado online norteamericano en 2014, un total de 49.135 millones de dolares (36.720 millones de euros) corresponderán a las OTA y 95.392 millones de dólares (71.299 millones de euros) a las webs de proveedores.

Hay tres tipos de razones por las que a las webs de proveedores les irá tan bien. Una razón técnica es que las webs de los pro-veedores han mejorado mucho. Las webs de aerolíneas ofrecen extras no disponibles en las agencia mientras que las webs de los hoteles ofrecen comentarios, valoraciones, información sobre el destino y posibilidades de compras cruzadas entre las mar-cas. Por su parte, las compañías de cruceros por fin tienen sitios atractivos; hasta hace pocos años no contaban la mayoría ni con motores de reservas.

La razón económica es que mientras no vuelva a haber una de-presión como la del 2009 la situación permite que los proveedores tengan menos dependencia de las OTA porque les quedarían me-nos plazas sin vender.

Una tercera razón tiene que ver con el viajero, sus costumbres, su poder adquisitivo y su edad. Los viajeros con mayor poder ad-quisitivo prefieren reservar directamente en la web del proveedor y esto se cumple tanto para viajeros frecuentes de negocios como para viajeros estacionales que son fieles a una marca. También aumenta el número de los que prefieren webs de proveedores con la edad. Los más jóvenes se decantan más por las agencias on-line. Pero los mayores son los de mayor poder adquisitivo. De ahí

Priceline está ganando la batalla a Expedia en el ámbito internacional.

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Hosteltur.pdf 1 25/06/12 09:07

112 Febrero 2013

también el aumento progresivo en favor de los proveedores.

Las OTA ralentizan su crecimientoLas agencias online crecen menos que el

conjunto de mercado. Mientras en 2012 ingre-saron un 6% más, el total de mercado elevó su facturación un 11%. Y continuarán por detrás pues en 2013 y 2014 las OTA crecerán un 6% comparado con el 7% del total del mercado.

La razón de este menor crecimiento puede deberse, según el informe, al segmento aé-reo, que continúa representando una pequeña parte de los beneficios. Por ejemplo, actual-

mente sólo representa el 10% de las ventas de Expedia y para esta online bajó la venta de producto aéreo un 8%, mientras se había in-crementado un 11% en 2010. Las altas tarifas son un obstáculo para el cliente de las agencia online típicamente sensible al precio, y el pro-ducto aéreo subió un 11% en 2011 y un 6% en la primera mitad de 2012. Altos precios y menor inventario para paquetes significa que las OTA no son suficientemente competitivas ofreciendo paquetes de vuelo más hotel.

Al tener que renunciar al crecimiento en el ámbito aéreo las online norteamericanas es-tán volcadas en el hotelero, particularmente

el internacional, aunque el crecimiento de venta directa en las webs de hoteles les está también dañando. Las agencias online repre-sentan el 14% de las ventas de hoteles en Estados Unidos.

El descenso del crecimiento en el mercado doméstico está haciendo que las OTA de Esta-dos Unidos vuelvan su mirada a los mercados internacionales para crecer. Priceline genera ya más del 80% de sus reservas brutas en mercados internacionales mientras que es el 38% en el caso de Expedia. Además otro seg-mento de crecimiento son las soluciones para móviles con las que las online están creciendo a nivel tanto nacional como internacional.

Pero estas agencias no han renunciado al mercado doméstico. La inversión de Expedia en una nueva plataforma tecnológica destina-da a mejorar la conversión se ha saldado con que la compañía ha logrado un aumento del 14% de las reservas brutas doméstica en la primera mitad de 2012 respecto al mismo pe-riodo de 2011. En el caso de Priceline registró un 8% de incremento en el mercado domés-tico en las reservas brutas el primer semestre de 2012, aunque este porcentaje no pueda compararse en ningún modo con el 42% de crecimiento en reservas internacionales del mismo periodo.

Por otro lado, el paquete turístico vive un mal momento por las altas tarifas aéreas y la atonía de la demanda, cayendo un 2% en 2011 y un 1% en 2012, aunque volverá a cre-cer un 1% en 2013. El producto con mayor crecimiento es el crucero, que queda en un

AGE

Los proveedores aéreos pisan fuerte en este

mercado maduro.

100%

80%

60%

40%

20%

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2010 2014

porcentaje paralas OTA

Porcentaje para las webs de proveedores

Porcentaje del mercado: OTA versus proveedores


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6% en 2012, pero subirá según la proyección un 12% en 2013 y

un 19% en 2014.En conclusión, hace una década las OTA

crecieron exorbitantemente y crearon temor al resto del sector, pero ahora han llegado a una madurez y el sector se mantiene simplemente vigilante, según afirman desde PhoCusWright.

Lucha por un gran pastelEntre 2011 y 2012 Expedia ha ganado

cuota de mercado en EEUU mientras que Tra-velocity y Orbitz la han perdido y Priceline se ha quedado igual. En 2011 Expedia aca-paraba el 46%, Orbitz el 23%, Travelocity el 19% y Priceline el 12%. En la primera mitad de 2012 Expedia acaparaba el 48%, Orbitz el 22%, Travelocity el 18% y Priceline el 12%.

Cuando se entra en el plano de ventas inter-nacionales pasan a competir especialmente Expedia y Priceline, siendo esta última la que experimenta un mayor crecimiento en estas ventas y acapara el primer puesto. En 2011 Expedia obtuvo una facturación de reservas brutas en este ámbito de 11.393 millones de dólares (8.560 millones de euros), con un cre-cimiento del 23%, mientras que Priceline fac-turó 16.909 millones de dólares (12.704 mi-

llones de euros), con un crecimiento del 78%. En la primera mitad de 2012 las ventas in-

ternacionales de Expedia alcanzan los 6.680 millones de dólares (5.017 millones de euros), con un aumento del 13%, frente a los 11.403 millones de dólares (8.564 millones de euros) de Priceline, con un incremento del 42%.

En el ámbito global Expedia sí está por de-lante de Priceline, con 17,378 millones de dó-lares (13.052 millones de euros) en reservas brutas frente a 14.041 millones de dólares (10.548 millones de euros) en la primera mi-tad de 2012, pero Priceline sigue acortando distancias con su fuerte crecimiento, que al-canza globalmente en este periodo el 34%, frente al 14% de Expedia.

La reciente compra de Kayak por parte de Priceline podría poner a ésta última en el centro del juego en Estados Unidos, dado que Kayak es el primer metabuscador en el país, donde mantiene una posición de liderazgo. Sin

embargo, el verdadero interés de esta adqui-sición es el crecimiento internacional, combi-nando la fortaleza internacional de marketing de Priceline con la tecnología de Kayak.

Sobre el 80% de las reservas de Priceline se hacen a través de puntos de ventas inter-nacionales, sobre todo a través de Booking.

com y Agoda. Y todo parece dar a entender que va a seguir creciendo en este sentido. Sin embargo, en el caso de Expedia sólo el 40% de su facturación proviene del exterior. En su caso Orbitz y Travelocity no han hecho muchos progresos internacionales.

Avance de la tecnología móvilAunque las reservas a través en móvil son

pocas todavía en comparación con el mercado en general, están llamadas a tener un prota-gonismo creciente.

Las reservas móviles en Estados Unidos representaron en 2011 un total de 2.700 mi-llones de dólares (2029 millones de euros), suponiendo el 2% del mercado online y el 1% del total del sector turístico, con un creci-miento del 585% respecto al año anterior. Los ingresos habrán llegado hasta casi el triple en 2012, hasta 7.000 millones de dólares (5.260 millones de euros), mientras la penetración

móvil en el mercado crecía hasta un 5% en el online y un 2% en el mercado en general, con un crecimiento del 152% anual. En 2014 se espera que las ventas del sector turístico a través de móvil representen el 16% en el mercado online y el 7% en el total, con una venta de 22.897 millones de dólares (17.200 millones de euros).

En este ámbito, afirma el informe, las agen-cias online tienen ventaja sobre los proveedo-res, a la hora de sacar partido a las solucionas móviles porque trabajan ya con mucho cliente de última hora que no es fiel a una marca.

La llegada de Smartphone y tablets marca una nueva era de una mejora de la interacción. Las OTA están perfectamente posicionadas para ofrecer los servicios adaptados a las pe-queñas pantallas y al acortamiento en el pro-ceso de compra que exige la migración móvil.

Los dispositivos móviles se están convir-tiendo en un importante canal de reservas. Smarphones y tablets fueron la vía de del 3% de las reservas para las agencias online en 2011 y del 8% en 2012. En 2013 será el 15% y el 22% en 2014.

Ángeles Vargas

114 Febrero 2013

Sobre el 80% de las reservas de Priceline se hacen a través de puntos de ventas internacionales, sobre todo a través de Booking.com y Agoda

Año 2011 1er Semestre 2012

Expedia Priceline OrbitzTravelocity

46%

12%

19%

23% 22%

18%

12%

48%

Porcentaje del mercado de las principales OTA

PricelineExpedia

Ingresos por reservas brutas internacionales 5.017 M € 8.564 M €Ccrecimiento respecto a primera mitad de 2011 13% 42%Ingresos por reservas brutas globales 13.052 M € 10.548 M €Crecimiento respecto a primera mitad de 2011 14% 34%

Primer semestre 2012

AGE ...VIENE DE PÁGINA 112

BREVES_más en www.hosteltur.com

American Express Barceló Viajes ha nom-brado a Luis Dupuy de

Lôme como nuevo director general y pri-mer ejecutivo de la compañía. El cambio ha venido dado por la marcha de la empre-sa de Javier Mejía, a iniciativa propia. El nuevo director de la división especializada en viajes de negocios de American Ex-press y el grupo Barceló lleva en Ame-rican Express desde 1994, donde ha ocu-pado distintas posiciones, como director financiero de American Express España, vicepresidente de Marketing y Adquisición del área de Tarjetas, y más recientemente, director de Desarrollo de Negocio del área de Establecimientos.

Luis Dupuy, nuevo director de American Express Barceló Viajes

El director ejecutivo de TUI Russia & CIS, Chris Mottershead,

ha sido nombrado miembro de la Jun-ta Directiva de la asociación de turope-radores rusos ATOR. Mottershead fue nombrado para este cargo en TUI en mayo de 2010, poco después de que el grupo lanzara su marca para Rusia y la Comunidad de Estados Independientes (CEI). En concreto, volvió a TUI en enero de 2010 -compañía que dejó en 2004 para unirse a Travelzest- con el objetivo de conducir la integración del operador canadiense Sunwing. Mottershead había sido director de TUI en Reino Unido entre 2001 y 2004.

Chris Mottershead ingresa en la Junta Directiva de la ATOR

Amadeus España ha nombrado a Begoña Trasancos como nueva

directora de Recursos Humanos. Sustituye en el puesto a Amelia Rodríguez, quien se ha incorporado a la matriz del grupo Amadeus como Senior Manager Human Resources Business Partner, dentro del área de New Business. Begoña Trasancos cuenta con una amplia trayectoria profesio-nal en el ámbito de los recursos humanos, tanto en el plano nacional como en el in-ternacional. Ha sido directora de RR.HH. en Unibail-Rodamco España. Anteriormente, desempeñó su labor en el departamento de Recursos Humanos de la Organización de las Naciones Unidas (ONU) en Nueva York.

Nueva directora de Recursos Humanos de Amadeus España

AGE

116 Febrero 2013

El Parque Etnográfico Pirámides de Güímar, en Tenerife, presenta su Jardín Secreto, un nuevo proyecto museográfico al aire libre, en el que se encuentra una peculiar colección abierta al público de más

de 70 especies vegetales venenosas. Está concebida como una iniciativa botánica de ocio cultural y familiar, destinada a promover el conocimiento, la conservación y el disfrute de estas especies, que se encuentran ubica-das en una superficie de 1.500 metros cuadrados.

La muestra se complementa con atractivos rótulos y paneles informa-tivos que detallan su nombre científico y común. Se explican, además, legendarios mitos y leyendas sobre el veneno, los usos medicinales que tienen algunas especies, el grado de toxicidad de todos los ejemplares expuestos y su procedencia geográfica. Se trata de una experiencia única, diseñada para todas las edades desde una perspectiva lúdica.

Este museo vivo ofrece múltiples posibilidades, a escolares y estudian-tes, así como a turistas, para iniciarse de forma amena en el conocimiento de las plantas. Una oferta que resulta especialmente atractiva para aman-tes del arte de la jardinería y aficionados a la botánica y a la farmacología.

El complejo de Pirámides de Güímar se encuentra situado a 26 kilóme-tros de Santa Cruz de Tenerife y es un lugar de imprescindible visita para cualquier turista que llegue a la isla, por su belleza e interés cultural.

Pirámides de Güímar presenta una colección botánica diferente

Descubre las plantas venenosas en el Jardín Secreto

Pirámides de GüímarC/. Chacona, s/n - 38500 Güímar – Tenerife

Tel. 922 514510Email: [email protected]

Web: www.piramidesdeguimar.es

CC

Febrero 2013 117

118 Febrero 2013

Desde SITA apuntan que en 2012, si bien las compañías mejoraron sus cifras de tráfico, los altos precios del combustible

y la incertidumbre del mercado afectaron sus ingresos, lo que sigue siendo un riesgo para su recuperación. “Para hacer frente a los desafíos, la industria necesita adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes del mercado. La tecnología constituye un apoyo importante en esa transformación”.

La séptima edición de la encuesta de SITA al pasajero, co-patrocinada por Air Transport World, fue realizada en seis de los aeropuer-

tos internacionales más importantes de las principales regiones del mundo: Abu Dhabi, Hartsfield-Jackson Atlanta, Beijing Capital, Frankfurt, Chhatrapati Shivaji de Mumbai y Sao Paulo Guarulhos de Brasil, cuyo tráfico conjunto anual asciende a 298 millones de pasajeros. Incluye las opiniones y preferencias de 2.526 pasajeros de más de 70 países acerca de las tecnologías utilizadas durante las distintas eta-pas de un vuelo, desde su reserva hasta el em-barque al avión.

Entre los hallazgos clave, el autoservicio sigue aumentando en popularidad entre los

pasajeros que son receptivos a las nuevas op-ciones para equipaje, embarque y conexiones.

La penetración de los smartphones se ha incrementado aceleradamente: un 70% de los pasajeros lleva uno de estos dispositivos, lo que impulsará un fuerte crecimiento de las aplica-ciones móviles en todas las fases del viaje.

Llamó la atención, sin embargo, que los pa-sajeros aún no consideren una prioridad los servicios a través de las redes sociales, a pesar de que el 62% está activo en esas plataformas.

Experiencia del pasajeroA menudo, algunas fases de un vuelo lo-

gran cambiar la excitación inicial del viaje por estrés. La encuesta indagó acerca de estos momentos. El paso por los controles de segu-ridad es la parte más estresante de un viaje para el 31% de los pasajeros encuestados por SITA, casi el doble del 16% que se decantó por el tener que hacer una conexión de vuelo, segundo mayor factor de estrés; mientras que en un cercano tercer lugar se colocó el check-in y la facturación de equipaje, seleccionado por el 12% de los encuestados. Les siguieron la recogida de equipaje y el embarque, entre otras (ver infografía).

Por el temor a perder el vuelo, la principal fuente de estrés para el 44% de los consulta-dos son las largas esperas y la pérdida de tiem-po; para un 18%, los “cambios inesperados y la falta de información sobre los mismos” y para un 8%, el no tener el control para reorganizar el viaje cuando ocurre un imprevisto, se colocó en el tercer lugar con un 8%.

Sobre estos aspectos, los encuestados se mostraron receptivos a nuevas tecnologías que mejoren su experiencia de viaje, particularmen-te si se reducen las colas y las esperas. En este sentido, los servicios más valorados fueron las actualizaciones del estado de vuelo a través del móvil y el auto-embarque, ambos con un 8,9%; y los quioscos para conexiones de vuelo, con un 8,7%. Asimismo fueron destacadas otras fun-cionalidades para móviles como la búsqueda de vuelos, conexión a internet en el aeropuerto, las tarjetas de embarque e itinerarios vía móvil.

Mayor control del pasajero Por otra parte, la encuesta revela que el pa-

sajero quiere un aumento del autoservicio y te-ner más control sobre su experiencia de vuelo. En este contexto, la popularidad del autocheck-

Tecnologías como la facturación online o los quioscos de autoservicio han ayudado a cambiarles la cara a los viajes, proporcionando flexibilidad a los clientes al mismo tiempo que reducen la congestión del aeropuerto y con ello, el estrés en algunas fases del vuelo. La encuesta de SITA al pasajero revela las tendencias de consumo y los puntos críticos sobre los que actuar, para quitar aún más estrés a la experiencia, y plantea otro reto al que se enfrenta la industria en cuanto a interacción con el usuario: la revolución de los móviles y redes sociales en turismo.

Tecnologías anti-estrés para mejorar la experiencia de volar

Encuesta SITA al pasajero 2012

Quiosco de autoservicio de Iberia en la T4 del Aeropuerto de Madrid-Barajas.

TRA

Febrero 2013 119

in sigue creciendo: el 68% de pasajeros había utilizado algún canal de autoservicio, bien a través de la web de la compañía, quiosco en el aeropuerto, el móvil o la plataforma de una red social, y ha aumentado con respecto al 55% que lo había utilizado hace 12 meses.

La facturación del equipaje completamente automatizada es otro servicio que está recla-mando el nuevo pasajero digital, ya que, su facturación en el mostrador de la aerolínea a menudo es el principal obstáculo para realizar el auto chek-in.

En tal sentido, la entrega del equipaje a las compañías sin personal puede resolver este problema, además de reducir las colas. A nivel mundial ocupa un puesto alto en el índice de tecnologías más atractivas para los pasajeros.

La tarjeta de embarque y los procesos de transferencia de vuelo son objetivos clave para reducir las colas y mejorar la experiencia de los pasajeros. La idea de utilizar barreras automáti-cas de embarque ha rondado por el sector hace años, pero hasta ahora sólo unas pocas aerolí-neas las han instalado.

Sin embargo, los pasajeros continúan mos-trando un gran interés en ellos: los quioscos para vuelos de conexión y las puertas de auto-

embarque alcanzaron una puntuación de 8,7 por encima del índice de las tecnologías más atractivas para los pasajeros.

Precisamente, las aerolíneas están invirtien-do en tecnología que reduzca los tiempos de espera en los aeropuertos. Los resultados de la encuesta de tendencias en ambos sectores, realizada por SITA, indica que el 74% de las compañías aéreas y el 60% de los aeropuer-tos tienen previsto ofrecer un servicio de fac-turación de equipaje automatizado para el año

2015 que incluirá la auto-impresión de etique-tas para los bultos de equipaje, ya disponible a través de quioscos en muchas instalaciones, y designar un lugar de entrega sin personal.

Asimismo ambos tienen planes muy ambi-ciosos para poner en práctica el auto-embar-que y quioscos para hacer conexiones de vuelo.

Auto-servicios móviles: ¿punto de inflexión?

En cuanto a la penetración de la tecnolo-

Los pasos más estresantes en un vuelo

10%

20%

30%

40%

6%12%

31%

6% 8%

16%

9%

Buscar vueloy reservar

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120 Febrero 2013

gía móvil, SITA señala que ya la cuestión no es si transformará la experiencia de viaje sino, más

bien, de “la rapidez y en qué medida es capaz de hacerlo”.

El teléfono móvil se ha convertido en un ac-cesorio estándar para todos los pasajeros: un 70% ya portaba un smartphone en 2012 frente al 54% en 2011 y al 28% en 2010. La encues-ta SITA sobre las tendencias IT indica que las aplicaciones móviles y las páginas web serán los dos canales que dominarán la interacción con los pasajeros más allá de 2015.

Alrededor del 50% de las aerolíneas ofre-cen actualmente la funcionalidad para el check-in a través del móvil, una proporción que aumentará a un 90% en 2015, por lo que se espera que se dispare el crecimiento de aplicaciones móviles de asistencia en todas las etapas del viaje. El check-in a través del móvil es utilizado por el 32% de los encues-tados y tarjeta de embarque a través de estos dispositivos, por el 21%.

No obstante, las páginas web de las compa-ñías siguen siendo la plataforma más utilizada para el auto check-in, por un 79% de los en-cuestados, mientras que el uso de los quioscos

de los aeropuertos ha aumentado a un 77%. La Encuesta 2012 de tendencias IT en ae-

rolíneas y aeropuertos muestra que nueve de cada 10 compañías aéreas y/o aeropuertos están invirtiendo en aplicaciones para móviles

para los servicios al pasajero. “La industria, sin duda, ha reconocido la

oportunidad de utilizar esta tecnología para mejorar la interacción con los pasajeros en to-dos los aspectos de su viaje”, apunta SITA.

Compras por el móvil Hoy por hoy, las reservas a través de las pá-

ginas web de las compañías dominan amplia-mente como canal de reservas pero se prevé que crezca a través de los móviles.

En la actualidad, las compañías aéreas ven-den la mayoría de sus servicios online a través de sus web, de sus call center o a través de las agencias de viajes. El 74% de los pasajeros en-trevistados había reservado online el día de la encuesta directamente a través de página web de la compañía aérea o por una agencia online.

La encuesta halló que sólo el 5% de los pa-sajeros había reservado por algún canal de au-toservicio y venta directa – 2% por los kioscos, 2% por smartphone y 1% por las redes socia-les- y por el call center, el 12%. Las aerolíneas esperan que para 2015 las ventas móviles au-menten del 2% al 7%.


TRA

El equipaje, para facturarlo o recogerlo, siempre es un motivo de estrés para el pasajero que pide autoservicios automatizados.

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122 Febrero 2013

TRA

United Airlines, tras su fusión con Con-tinental, ha terminado 2012 como la mayor aerolínea del mundo en términos

de la capacidad de producción que tiene la

aerolínea medida en asientos por kilóme-tro ofertado (AKO), para diciembre de 2012 frente a diciembre 2011, duplicando casi su capacidad a casi 6.150 millones de asientos por kilómetro de vuelo. Estas cifras la colocan

por delante de Delta Airlines, segunda del ranking, que redujo un 0,3% su capacidad, a más de 5.6743 millones de AKO.

Emirates, la compañía basada en Dubai y de acelerado crecimiento, es la tercera aero-línea del mundo por capacidad, y podría estar en el segundo lugar a finales de 2013 si man-tiene las tasas de crecimiento del último año, en opinión de CAPA. Dispone de una capaci-dad superior a los 4.992 AKO.

Entre las que presentan un crecimiento más dinámico en capacidad figuran en el Top 50 de aerolíneas Turkish Airlines, que subió siete puestos ubicándose en el 15 a nivel mundial, mientras que la indonesia Lion Air, por su parte, ha subido ocho puestos, del 47 al 39, entrando por primera vez entre las 40 prime-ras del mundo.

Por el contrario, Iberia y Jet Airways India cayeron cuatro y siete lugares en el ranking de 2012, respectivamente. La compañía españo-la, con una oferta disponible de poco más de 1.046 millones de asientos por kilómetro de vuelo, ocupa el puesto 30 del ranking mundial en capacidad, mientras que, en cambio, su socia británica British Airways aparece en el séptimo lugar triplicando casi su oferta hasta

United Airlines, Delta Airlines y Emirates se han colocado a la cabeza de la industria al cierre de 2012 por su amplia capacidad de oferta, según el ranking de las aerolíneas TOP 50 del mundo, elaborado por el Centro de Aviación (CAPA), basado en los datos de Innovata. La única aerolínea española que aparece es Iberia, cuya capacidad ha disminuido.

United cierra 2012 como la aerolínea líder del mundo

Iberia cae cuatro puestos en el ranking y ocupa el trigésimo

Ranking de las compañías TOP 50 en capacidad ofertada al mercado


Julian Luther, Marketing Manager.1 of 562 AVIAREPS employees worldwide.Julian Luther, Marketing Manager.1 of 562 AVIAREPS employees worldwide.

Chiara Ravara, Public Relations Manager.1 of 562 AVIAREPS employees worldwide.

Australia • Austria • Baltics • Belgium • Brazil • Canada • Chile • China • Colombia • Czech Republic • France • Germany • Hungary • India • Israel • Italy • Japan • Korea • Mexico Netherlands • Pakistan • Peru • Poland • Russia • Scandinavia • South Africa • Spain • Switzerland • Taiwan • Turkey • UAE • United Kingdom • Ukraine • USA • Venezuela

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124 Febrero 2013

casi 3.050 millones de AKO (ver cuadro).

El segmento low costLa estadounidense Southwest Airlines se

mantiene como la mayor operadora en el seg-mento low cost, con una capacidad superior a los 3.276 millones de AKO, más del doble que la segunda en este ranking, la irlandesa Ryanair que este invierno redujo su capacidad un 7,2%, hasta poco más de 1.476 millones de AKO.

Las otras tres aerolíneas que les siguen hasta ocupar los cinco primeros lugares, son Jet Blue Airways, con casi 1.215 millones de AKO; la británica easyJet, con 1.124 millones y la brasileña GOL, con una oferta de casi 913,5 millones de asientos por kilómetro de vuelo.

La consultora destaca en este segmento a la aerolínea española Vueling ocupa la posición 24ª del mundo con una capacidad ofertada de más de 246,8 millones de asientos, por pre-sentar un espectacular crecimiento del 40,4%.

Innovata destaca que, en general, las com-pañías aéreas del mundo están añadiendo capacidad con cautela, debido a las débiles condiciones económicas globales. Según la consultora, el incremento es aproximadamen-te de un 3,2% con respecto al año anterior.

No obstante, señala que las 50 líderes mun-diales que entran en el ranking han añadido capacidad a una tasa que duplica la media de la industria.

Las alianzas aéreasEn cuanto a las alianzas aéreas globales

crecieron en conjunto en capacidad en una tasa superior a la tasa mundial de la indus-tria. SkyTeam, liderada por Air France KLM y Delta y a la que pertenece Air Europa, es la que ha registrado una expansión más rápida de las tres mayores asociaciones, aunque aún Star Alliance, liderada por Lufthansa y SAS, se mantiene como la mayor de la industria.


Airline Dic.2011 Dic.2012 Var. %Ranking

2011 2012United 3.676.173.972 6.149.398.758 67,3% 4 1

Delta Air Lines 5.659.984.201 5.643.676.049 -0,3% 1 2

Emirates 4.217.428.241 4.992.911.535 18,4% 3 3

American Airlines 4.740.187.417 4.800.884.481 1,3% 2 4

Southwest Airlines 3.052.855.291 3.276.525.770 7,3% 6 5

Lufthansa 3.232.470.602 3.158.824.795 -2.3% 5 6

British Airways 2.969.790.657 3.049.528.888 2.7% 7 7

Air France 2.947.863.927 2.825.526.843 -4.2% 8 8

China Southern 2.338.943.535 2.596.677.741 11.0% 10 9

Singapore Airlines 2.284.561.770 2.375.715.435 4.0% 11 10

Cathay Pacific 2.518.689.815 2.311.927.122 -8.2% 9 11

Air China 1.975.786.807 2.193.529.512 11.0% 13 12

US Airways 2.148.315.118 2.016.797.120 -6.1% 12 13

China Eastern 1.802.997.303 1.987.445.996 10.2% 15 14

Turkish Airlines 1.546.786.987 1.918.119.411 24.0% 22 15

Qantas Airways 1.967.029.665 1.863.468.681 -5.3% 14 16

Qatar Airways 1.653.642.624 1.798.311.481 8.7% 19 17

KLM 1.743.421.204 1.785.622.278 2.4% 16 18

Korean Air Lines 1.699.049.358 1.734.522.605 2.1% 17 19

Thai Airways 1.601.385.091 1.702.802.250 6.3% 20 20

Air Canada 1.698.644.091 1.671.164.061 -1.6% 18 21

All Nippon Airways 1.246.645.650 1.549.773.945 24.3% 25 22

TAM 1.484.265.530 1.494.027.291 0.7% 23 23

Ryanair 1.590.511.473 1.476.213.184 -7.2% 21 24

Japan Airlines 1.392.363.846 1.375.619.611 -1.2% 24 25

JetBlue Airways 1.189.448.769 1.214.788.293 2.1% 27 26

Aeroflot 1.032.936.073 1.197.672.318 15.9% 29 27

Etihad Airways 989.471.343 1.135.831.421 14.8% 32 28

easyJet 1.056.070.278 1.124.069.015 6.4% 28 29

Iberia 1.197.798.613 1.046.122.223 -12.7% 26 30

Malaysia Airlines 1.020.187.141 1.039.171.244 1.9% 30 31

Virgin Atlantic 974.968.392 1.005.248.585 3.1% 33 32

Gol 1.007.352.569 913.465.718 -9.3% 31 33

Asiana Airlines 801.526.420 876.324.179 9.3% 36 34

Air India 897.084.182 869.253.552 -3.1% 34 35

Alaska Airlines 807.036.820 866.811.809 7.4% 35 36

Saudi Arabian 797.784.368 859.673.901 7.8% 37 37

China Airlines 797.010.713 824.521.813 3.5% 38 38

Lion Airlines 602.332.879 810.548.478 34.6% 47 39

Hainan Airlines 756.248.033 789.659.041 4.4% 40 40

SWISS 735.342.198 768.204.291 4.5% 41 41

Jetstar Airways 627.376.629 732.129.754 16.7% 46 42

Air New Zealand 727.101.490 710.174.817 -2.3% 42 43

Westjet 677.374.415 703.526.653 3.9% 45 44

Alitalia 713.564.199 702.771.404 -1.5% 43 45

Jet Airways 766.255.713 682.168.104 -11.0% 39 46

Transaero Airlines 590.637.778 681.909.360 15.5% - 47

Air Berlin 704.680.454 678.119.686 -3.8% 44 48

Virgin Australia 563.988.380 667.351.376 18.3% - 49

EVA Air 600.022.403 661.811.048 10.3% - 50

TOTAL 81.823.394.427 87.310.342.925 6.7%

Aerolíneas TOP50 del mundo por capacidad (AKO) Dic.2012 Vs Dic.2011

Elaboración propiaFuente: Innovata

Iberia, única compañía española en el ranking, ha reducido su capacidad un 12,7%. Su socia británica British Airways triplica su capacidad y Vueling, que no aparece, presenta un crecimiento del 40,4%

TRA ...VIENE DE PÁGINA 122

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126 Febrero 2013

Enterprise-Atesa busca el equilibrio entre segmentos en su crecimiento en España

Iniciativas como la tasa ecológica en Baleares no ayudan nada al desarrollo del mercado

Entrevista al director general en España, Karsten Summers, y al director de Marketing y Ventas, Sergio Asensio

¿Cómo marcha el proceso de integra-ción y qué cambios organizativos va a suponer para Atesa?

La integración, iniciada el 1 de febrero de 2012, va muy bien. Los empleados de Atesa nos han recibido muy bien porque saben que Enterprise, líder a nivel mundial de alquiler de vehículos, tiene planes de crecimiento, tanto doméstico como a nivel europeo y mundial, lo que también les beneficia. El proceso ha sido muy fluido, incluyendo inversiones en forma-ción, instalaciones, sistemas informáticos y desarrollo de un plan de reclutamiento con el que queremos ampliar la plantilla un 10%, con el fin de mantener nuestro nivel de servicio al cliente, reconocido como el mejor del mundo en el sector. Obviamente hoy en día la situación es complicada, pero nuestro objetivo es crecer para poder ofrecer la calidad de servicio a la que están habituados nuestros clientes.

¿Qué sinergias va a producir esta unión?Sergio Asensio.- Las sinergias vienen dadas

por la integración en la red mundial de una empresa líder como es Enterprise, con más de 8.000 oficinas y una flota de 1,3 millones de vehículos, por lo que Atesa se va a poder beneficiar de una red más amplia de países y una mayor cobertura para sus clientes. Pero

también de su know how y sus valores, enca-bezados por el servicio al cliente y el cuidado a los empleados, que son los que aportan va-lor a la empresa. Para Enterprise supone en-trar en un mercado como el español, uno de los más importantes en Europa, de la mano de una compañía de valores muy similares a los suyos, muy bien posicionada y con más de medio siglo de historia.

¿Sus planes de expansión incluyen otros países europeos?Antes de entrar en Francia y España Enter-prise ya estaba en el Reino Unido, Irlanda y Alemania, porque nuestros clientes nos pe-dían incrementar nuestra presencia en Eu-ropa para poder recibir ese mismo nivel de servicio que les prestamos en Norteamérica.

El 1 de febrero, al cumplirse el primer año del proceso de integración de Enterprise y Atesa, la compañía cambia su denominación aunando ambas marcas para aprovechar su reconocimiento en el país. El objetivo es crecer, como explica Karsten Summers, su director general en España, por lo que prevé incrementar un 10% su plantilla este año.

TRA

De izq. a dcha, Jim Burrell, vicepresidente senior para Europa de Enterprise; Karsten Summers, director general de Enterprise-Atesa en España; y Sergio Asensio, director de Marketing y Ventas de Atesa.

“Mantenemos negociaciones muy avanzadas para entrar en otros países europeos, con el fin de dar cobertura a nuestros clientes en todo el continente”

Febrero 2013 127

Seguimos evaluando oportunidades para en-trar en otros mercados europeos, de hecho en algunos países las negociaciones están muy avanzadas, con el fin de mejorar la red y que

así nuestros clientes tengan cobertura en todo el continente.

¿Y cuál es el objetivo de crecimiento de Enterprise-Atesa en España?Atesa ya era uno de los líderes de alquiler de vehículos en España con 120 puntos de atención al cliente y nuestra intención es in-crementar esa red. Ya estamos presentes en todos los aeropuertos y estaciones de trenes, por lo que queremos aumentar nuestra pre-sencia en ciudades secundarias para facilitar el acceso a la demanda local.

¿Y no es un poco arriesgado, dada la debi-lidad de la demanda española?Lo que hemos aprendido en nuestros más de 50 años de historia es que hay que lograr un buen equilibrio entre todos los segmentos, tanto los más sensibles a los vaivenes de la economía, como el de empresas o el vacacio-nal, como otros más estables, como el merca-do de sustitución. Y es lo que queremos hacer en España, aumentar nuestra base de negocio para crecer. Tenemos claro que es posible

porque ya lo hemos llevado a cabo en otros países. Tenemos experiencia y sabemos que lo podemos hacer.

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- Presente en Estados Unidos, Canadá, Asia, Latinoamérica y Europa con 8.200 oficinas y una flota de 1,3 millones de vehículos.- En Estados Unidos también po-see las marcas National y Álamo.- Su implantación en Europa se produjo en 1994 y actualmente cuenta con 4.000 empleados en Reino Unido, Alemania e Irlanda, países a los que hace un año se sumaron Francia y España.- Atesa dispone en España de 120 puntos de venta y más de 600 empleados.

Karsten Summers, director general de Enterprise-Atesa en España.

MÁS INFORMACIÓN: agents-es.ncl.eu I TELÉFONO: 93 176 34 70

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128 Febrero 2013

¿Qué nuevos productos e in-novaciones va a suponer para Atesa la incorporación a En-

terprise?Una de las ventajas de la compra de Atesa es que ya tenía muchos productos similares a los de Enterprise, con una flota de corta duración que sirve a los clientes vacacionales y cor-porativos, pero también una división de larga duración en Flexirent y una de las flotas indus-triales más grandes en España. Por lo tanto ya disponemos de una oferta muy amplia y muy diversa, en ese equilibrio y diversificación no hay mucho más que añadir; quizás dotar de mayor flexibilidad a nuestro producto de Flexi-rent para atraer más clientes.

¿Cuáles han sido las claves para el desa-rrollo del negocio de Atesa en España?Asensio.- La base siempre ha sido cuidar al cliente. De hecho fuimos de las primeras em-presas del sector en conseguir la certificación de calidad en todas nuestras oficinas y hasta hace poco éramos los únicos que teníamos toda la red certificada. También nos hemos apoyado en tener una red no muy grande pero

sí muy diversificada para poder atender todos los segmentos, incluyendo la demanda local en ciudades, donde estamos muy bien posi-cionados. Los más de 600 empleados son una parte muy importante de nuestra empresa. Y la flota de vehículos, nueva, equilibrada, cui-dada; junto con esa diversificación de produc-tos. Todo ello nos ha permitido situarnos en los primeros puestos del sector.

¿Qué expectativas tienen para 2013?El negocio nacional está sufriendo mucho más de lo que nos gustaría, pero se equilibra en parte por la demanda internacional, que está

creciendo, lo que permite que el volumen to-tal no esté bajando tanto y que las flotas se mantengan en niveles aceptables, pero el peso ha cambiado. Sería necesario conseguir más equilibrio en el negocio doméstico, con los seg-mentos de sustitución o de empresas durante el invierno, para lograr una mayor estabilidad.

¿Cuál es su valoración de la situación ac-tual y los principales desafíos a los que se enfrenta el sector del rent a car en 2013?Asensio.- Creo que no va a cambiar mucho con respecto a 2012, pero es mi opinión. Ha-cer estimaciones a futuro no es fácil y me-nos en estos momentos. Pero este año creo que la demanda vacacional internacional va a continuar en niveles similares a los del ante-rior, y espero que el negocio doméstico y las empresas empiecen al menos a dejar de caer. Luego hay iniciativas como la tasa ecológica en Baleares que no ayudan nada al desarrollo del mercado, porque estamos perdiendo com-petitividad. Al final se repercute al cliente y tampoco es positivo para el turismo.

Vivi Hinojosa

TRA

“Para lograr una mayor estabilidad sería necesario recuperar el negocio doméstico con los segmentos de sustitución o de empresas durante el invierno”

130 Febrero 2013

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Wolfgang Prock-Schauer fue designado chief executive officer (CEO) de airberlin, sucediendo a Hartmut Mehdorn, quien ocupaba el puesto de forma transitoria desde el 1 de septiembre de 2011. Adicionalmente, será el director eje-

cutivo del Consejo de Administración de la compañía alemana. El nuevo CEO ostentaba el cargo de chief Strategy and Planning Officer (CSPO) del consejo de dirección de airberlin, desde septiembre del año pasado. Ha ocupado cargos de dirección en Austrian Airlines, Jet Airways y bmi, entre otras.

United Airlines ha anunciado nuevos servi-cios sin escalas en varias de sus rutas do-mésticas e internacionales para la próxima

primavera. Entre ellos, dos vuelos diarios desde su hub de Chicago O ‘Hare a Monterrey, en México; y otro que enlazará el de Washington con el Aeropuerto Internacional de San Salvador. Además unirá Chicago, a través de un vuelo semanal todo el año, con Ciudad de Guatemala y San José de Costa Rica.

Steve Heapy ha sido ascendido a consejero de-legado como director ejecutivo (CEO, por sus siglas en inglés) de Jet2.com y del turopeardor interno Jet2holidays. Con este nombramiento, el fundador de la compañía, Philip Meeson, ha

asumido el cargo de presidente ejecutivo. Desde su incorporación a la ae-rolínea británica en 2009, Heapy ha desempeñado los cargos de director gerente y director comercial. Previamente, ocupó puestos de dirección en empresas del sector como My Travel, Thomas Cook y Libra Holidays.

La aerolínea Binter Canarias ha puesto en marcha una nueva ruta que une Gran Cana-ria con la capital de Gambia, Banjul; la nueva

conexión internacional que la aerolínea incorpora a su programación. Las conexiones con Banjul tendrán una frecuencia de dos veces a la semana. Con la capital de Gambia, Binter eleva a ocho sus destinos internacionales: Casablanca, Agadir, Cabo Verde, Lisboa, Madeira, Ma-rrakech y El Aaiún.

Wolfgang Prock-Schauer, nuevo CEO de airberlin

United Airlines se expande en el mercado doméstico y en Latinoamérica

Steve Heapy asciende a CEO de Jet2.com

Binter estrena destino en África: Banjul, capital de Gambia

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Una de las tendencias que está cobrando más fuerza entre las compañías aéreas es la de “movilizar” productos y servi-

cios, sirviéndose de las últimas tecnologías y

del boom de los dispositivos móviles. Iberia empezó a vender billetes a través de iberia.mobi a finales de junio y, solo en el primer mes, lo utilizaron 1.000 clientes. Esta aplica-

ción permite también descargarse la tarjeta de embarque en el móvil, lo que tiene dos gran-des ventajas cuando se vuela desde la T4: en el control de seguridad, AENA tiene un acceso diferenciado para los pasajeros con la tarjeta de embarque en el móvil y, por parte de Iberia, han facilitado la facturación del equipaje para estos clientes: basta con acercar el teléfono a los quioscos de check-in de Barajas y aparece la pantalla donde añadir las piezas de equipa-je. Las etiquetas se imprimen en apenas 30 segundos y las maletas se entregan justo en-frente: en los mostradores de entrega rápida de equipaje. El embarque al avión también se realiza simplemente acercando el teléfono al lector que hay en la puerta; así de fácil, sin necesidad de llevar ningún papel en todo el proceso.

Atención móvilDispositivos como iPads y PDAs están per-

mitiendo también a las compañías aéreas ser más proactivos en la atención al cliente y atender sus demandas en todo momento y en cualquier lugar del aeropuerto, sin necesi-dad de estar detrás de un mostrador. Iberia ha sido la primera aerolínea del mundo en “mo-vilizar” su plataforma de facturación a través de una aplicación denominada “IBHelp”, a la que tiene acceso el personal de atención al cliente desde más de 100 dispositivos mó-viles (entre iPad y PDA). Las funcionalidades de IBHelp son infinitas: facturar a los clientes en cualquier lugar del aeropuerto, realizar un cambio de vuelo en caso de pérdida de co-nexión, prestar servicios como el de menores sin acompañar y, en el área de equipajes, rea-lizar la reclamación de la maleta si se demora la entrega. Para la compañía, las ventajas del IBHelp son considerables: “Nos otorga mayor flexibilidad para gestionar nuestros recursos en los momentos de gran afluencia de pasajeros o cuando se producen incidencias”, comen-ta Dimitris Bountolos, Subdirector de Co-ordinación y Hub de Iberia. “Además, es-tamos desarrollando nuevas funcionalida-des que en un futuro próximo nos permi-tirán, por ejemplo,

Los dispositivos móviles se han convertido en un aliado perfecto de las compañías aéreas para mejorar y ampliar sus servicios: desde la venta de billetes, a la facturación o el embarque, pero también para incrementar la eficiencia en multitud de tareas que se realizan alrededor del avión. El futuro del sector aéreo es móvil.

La “movilidad” se impone en el sector aéreo

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132 Febrero 2013

ofrecer a nuestros clientes servicios comple-mentarios al vuelo”, continúa.

Más dispositivos móviles: desde el mes de septiembre, los sobrecargos de Iberia dispo-nen de un iPad con información detallada y actualizada de todos los clientes que están a bordo: su situación en el avión, si son pasaje-ros frecuentes, si han solicitado algún servicio o comida especial, o si han tenido alguna inci-dencia recientemente. “Toda esta información confiere al sobrecargo más margen de actua-ción para anticiparse a las necesidades del pasajero y, en definitiva, ofrecerle un servicio personalizado y de mayor calidad”, afirma Víc-tor Sánchez, Director de Servicio a Bordo de la compañía.

En la trastiendaLas compañías aéreas también están vien-

do en el uso de los dispositivos móviles una herramienta para incrementar la eficiencia de multitud de tareas que se realizan alrededor del avión.

Dentro del proyecto Ágora de Iberia para mejorar su operación en la T4, la compañía ha desarrollado una herramienta para la revisión diaria de los más de 800 vehículos que utiliza en Barajas, para atender a sus propios aviones y a los de más de 50 compañías clientes. Aho-ra, la inspección de estos vehículos se realiza a través de una aplicación a la que se accede desde los Tablet PC que maneja el personal de rampa. Esta aplicación muestra de manera gráfica y sencilla los diferentes elementos que deben ser chequeados (ruedas, faros, retro-visores, limpiaparabrisas…), permite almace-nar los datos de todos los vehículos, organizar sus revisiones de acuerdo con su criticidad y, por tanto, ser más eficientes en la resolución de incidencias.

Otro ejemplo de eficiencia: Iberia es la com-pañía responsable de prestar el servicio de deshielo en el aeropuerto de Barajas, y acaba de desarrollar una vanguardista herramienta desarrollada sobre tecnología 3G que ofrecen muy pocas aerolíneas y aeropuertos en todo el mundo. Ahora los operarios de los equipos de deshielo disponen de una PDA para informar sobre el grado de avance de las tareas asigna-das; y los supervisores manejan un Tablet PC con toda la información necesaria para gestio-nar y controlar en tiempo real la operativa de la base de deshielo. Además tanto la Torre de Control como el hub control y AENA, tienen ac-ceso a toda la información que se genere con esta herramienta, lo que facilita la implementa-ción de las mejores prácticas aeroportuarias in-cluso en condiciones meteorológicas adversas. Esto permite optimizar el servicio y la infraes-

tructura de deshielo, y ofrecer un mejor servicio a todas las compañías aéreas para las que se realiza el deshielo.

Dentro de su proyecto Ágora, Iberia está de-sarrollando muchas otras aplicaciones basadas en el concepto de “movilidad” y que mejoran desde la gestión de los equipajes especiales, hasta las tareas de mantenimiento que se rea-lizan al avión. El presente es móvil y el futuro lo será aún más.

Texto: Oliver BolañosFotos: Iberia

www.iberia.com

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134 Febrero 2013

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Entre los años 2000 y 2010, el turismo joven creció desde los 136 millones de viajes internacionales hasta los 187 mi-

llones, representando ya el 20% del turismo global, según la Organización Mundial del Turismo (OMT). De este modo, los ingresos por turismo de este segmento alcanzaron los 126.000 millones de euros en 2010.

¿Pero qué franja de edad debemos consi-derar como turismo joven? Lo cierto es que no existe un criterio claro. De hecho, una in-vestigación llevada a cabo por WYSE Travel Confederation y la OMT reveló importantes

diferencias en el modo en que las adminis-traciones turísticas de cada país definen al turismo joven. La WYSE es un organismo internacional que agrupa empresas, asocia-ciones y destinos interesados en el mercado joven, estudiantil y educativo, con más de 500 miembros en 120 países.

Así, en algunos casos los rangos de edad cubrían la franja de los 16 a los 24 años, mientras que en otros se extendía el lími-te hasta los 29 años e incluso hasta los 35 años. Dichas diferencias reflejan la dificultad creciente a la hora de vincular el concepto “ju-

ventud” a una franja de edad determinada en las sociedades modernas.

Ello es debido a que cada vez más jóvenes retrasan su entrada en el mundo laboral y pos-ponen el matrimonio o la formación de la fa-milia. Y además numerosas personas mayores de hoy en día se esfuerzan, en sus actitudes y estilos de vida, por mantenerse “jóvenes”.

En cualquier caso, la definición que propone WYSE es la siguiente: “El turismo joven inclu-ye los viajes independientes (sin estar acom-pañados por un padre o tutor personal) duran-te períodos de menos de un año realizados por personas de entre 16 y 29 años de edad que están motivadas, en parte o totalmente, por el deseo de experimentar otras culturas, cons-truir una experiencia vital y/o beneficiarse de oportunidades de aprendizaje formales o in-formales en un entorno que no es el habitual”.

De este modo, el turismo joven a su vez incluye a su vez varios subsectores: viajeros independientes que salen de vacaciones; es-tudiantes universitarios que realizan estan-cias en el extranjero; turismo idiomático (se está expandiendo, sobre todo en destinos tra-dicionales que buscan innovar); working ho-liday (jóvenes que viajan de tres meses a un año a un país, con el objetivo de combinar un trabajo temporal y vacaciones); o el colectivo de los voluntarios (un tipo de viajes en creci-miento, muy enfocado a tareas comunitarias y humanitarias).

300 millones en 2020Según la OMT, el turista joven gasta de

media entre 1.000 y 6.000 dólares por viaje, con estancias más largas (de hasta 50 días) mientras que el gasto del turista medio es de 1.450 dólares. El turismo joven también se vio afectado por la recesión económica de 2009-2010 “pero mostró una mayor resistencia” respecto a otros públicos, remarca la OMT.

De hecho, los jóvenes ya están realizando cerca de 190 millones de viajes turísticos in-ternacionales al año y este segmento ha cre-cido a un ritmo más rápido que el conjunto del turismo global. Así, hacia el año 2020 habrá cerca de 300 millones de viajes internacionales realizados por menores de 30 años, según las previsiones de la OMT. “El mercado joven re-presenta por tanto una gran oportunidad para

Cada vez más empresas y destinos se orientan hacia el público joven con el fin de diversificar su mix de clientes. Y es que este segmento, que representa el 20% del turismo global, muestra una resistencia asombrosa a crisis y desastres.

Turismo joven, de nicho a segmento estratégico

El turismo joven también se vio afectado por la recesión económica de 2009-2010 “pero mostró una mayor resistencia” respecto a otros públicos, según la OMT.

Los menores de 30 años gastan 126.000 M € al año en viajes

Febrero 2013 135

el futuro crecimiento del sector turístico. Con un desarrollo efectivo y campañas de márke-ting específicas, el potencial de este segmento podría incrementarse aún más”, remarca la agencia turística de Naciones Unidas.

En cualquier caso, esas campañas de már-

keting para público joven realizadas por em-presas turísticas y destinos tendrán que tener en cuenta un factor esencial: para los jóvenes, los viajes representan una forma de aprender, de conocer otras personas y culturas, de evolucionar profesionalmente y desarrollarse

personalmente incluso. En definitiva, remarca la OMT, el viaje forma parte de su identidad. Eres los sitios que has experimentado.

Por ejemplo, la red Hostelling Internatio-nal, a la que están asociados 4.000 albergues juveniles en 80 países y que suma 35 millones de pernoctaciones anuales, recientemente lanzó una campaña bajo el eslogan “Say HI to the world”, “Di HOLA al mundo”, especial-mente dirigida a conectar con ese interés vital de los jóvenes por relacionarse con personas de otros países y culturas.

Valor económicoPara el profesor Greg Richards, investiga-

dor turístico colaborador de la confederación WYSE, “el valor económico del turismo joven reside en el carácter único de este mercado”. Por ejemplo, debido a que los jóvenes tienden a viajar por períodos más largos de tiempo y a sitios no tan frecuentados por los turistas tra-dicionales, pueden representar un valor muy importante para muchos destinos nuevos que tratan de posicionarse, explica Richards.

Es decir, los viajeros jóvenes son los pione-ros que descubren nuevos destinos. Además,

Llegadas internacionales de turistas jóvenes en el mundo (millones)

Fuente: OMT

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136 Febrero 2013

TyE los datos también corroboran que los jóvenes, cuando se hagan mayores, muy probable-

mente volverán a los destinos que visitaron en sus primeros viajes iniciáticos.

“A menudo, los viajeros jóvenes son pobres en dinero pero ricos en tiempo, lo que sig-nifica que pasan más tiempo en los destinos que otros turistas. Y debido a que viajan por períodos más largos, los jóvenes acostumbran a gastar una mayor proporción de su presu-puesto total de viaje en el destino. La investi-gación de WYSE indica que el 60% del presu-puesto de los turistas jóvenes se gasta en el destino”, comenta este experto.

Además, las investigaciones confirman que los viajeros menores de 30 años también intentan a menudo evitar los grandes opera-dores internacionales y tienden a gastar su dinero directamente con proveedores loca-les, lo que aumenta su impacto económico a nivel local.

A la vanguardia de las innovaciones

Por otra parte, según remarcan la OMT y la WYSE Travel Confederation, la gente joven invariablemente está a la vanguardia de los cambios y las innovaciones. La industria tu-rística no es una excepción. “La gente joven piensa de manera creativa y experimenta lo nuevo”. Reservas online, interacción con otros viajeros a través de las redes sociales, uso de dispositivos móviles para planificar rutas so-bre la marcha, descarga de apps de viajes... Son los turistas jóvenes quienes primero abra-zan, usan, aprueban -o rechazan- todo esto, los que marcan las tendencias de futuro.

Por ejemplo, y debido a que los jóvenes son grandes usuarios de las redes sociales y de otras formas de comunicación online o móvil, los expertos recomiendan el márketing viral para hacer llegar mensajes a este colectivo. Así, varias marcas de la industria turística han desarrollado juegos virales o técnicas simila-res para lograr expectación y notoriedad acer-ca de sus productos y marcas.

Y esto plantea un riesgo inherente para la industria turística. Y es que, frente a las inno-vaciones y tendencias lideradas por el público joven, empresas y destinos pueden quedar desplazados, sin suficiente cintura para reac-cionar y adaptarse. De hecho, una investiga-

ción sobre pautas de consumo entre jóvenes de 18 a 34 años llevada a cabo por Google en España advirtió que los operadores turísticos tradicionales, así como numerosas oficinas oficiales de turismo de los destinos, estaban teniendo un “rol marginal” como fuente de información en la planificación de los viajes.

ResistenciaLa importancia económica del turismo joven

también se explica por la resistencia de este mercado a las adversidades. Según indica WYSE Travel Confederation, se trata de via-jeros “menos propensos a ser disuadidos de viajar sea por terrorismo, disturbios políticos o civiles, enfermedades o desastres naturales”.

La empresa Hostelworld.com, una de las más conocidas entre los viajeros jóvenes in-ternacionales -gestiona diariamente más de 25.000 reservas en alojamientos económicos en 180 países- también coincide en este diag-nóstico: “Ingresos disponibles, un fuerte senti-do de independencia y un insaciable apetito por la aventura aseguran que, a pesar de lo que suceda en el mundo, la gente joven continua-rá viajando. Esta es la razón clave por las que el turismo joven es tan valioso”, comenta este portal de viajes. “Recesiones mundiales, de-sastres naturales, guerras o conflictos no pare-cen afectar a este segmento... El turismo joven exhibe una resistencia como ningún otro”.

Mix de clientesExperimentan nuevas tecnologías, son inno-

vadores, descubren nuevos destinos a los que después irá el turismo de masas, viajan contra viento y marea... Y aún hay más. La OMT y WYSE Travel Confederation están convencidos de que el turismo joven ha evolucionado más allá de su estatus original. Antes estaba considerado como un nicho de mercado, algo a lo que se dedicaban unos pocos operadores especializados.

No obstante, según señalan estos dos or-ganismos internacionales, el turismo joven representa ya tantos millones de viajes inter-nacionales (el 20% mundial) -y sigue crecien-do- que ha alcanzado una nueva categoría. Es decir, se ha convertido en un elemento clave en la estrategia de cualquier destino que de-see alcanzar un buen mix de clientes.

Que se lo digan a NYC & Company, la ofici-na de turismo y márketing de Nueva York, que desarrollará nuevas campañas de márketing dirigidas especialmente a captar al turista jo-ven de entre 18 y 29 años. El objetivo: aumen-tar en un millón las visitas de este segmento de población en los próximos cinco años. De momento, el número de turistas jóvenes con-tinúa creciendo en la ciudad de los rascacie-los, con 15,1 millones de visitantes en 2011, casi el 30% del total recibido.

Declaración de San DiegoEl pasado mes de septiembre, más de

700 delegados de 63 países, reunidos en la Conferencia Mundial de Viajes de Jóvenes y de Estudiantes en San Diego, EEUU, instaron a los gobiernos y a las empresas de todo el mundo a aprovechar el potencial de los via-jes de jóvenes “a la luz de su capacidad de impulsar el crecimiento del turismo y el desa-rrollo global”. Este llamamiento fue apoyado por la OMT.

“El 20% de los 990 millones de turistas in-ternacionales que viajan al año son jóvenes”, explica el secretario general de la OMT, Taleb Rifai. “Estos jóvenes viajeros son sensibles a las preocupaciones ambientales y tienden a quedarse más tiempo y a interactuar más estrechamente con las comunidades que visi-tan que el turista medio. Por eso, los viajes de jóvenes abren uno de los caminos más pro-metedores para un sector turístico más res-ponsable y sostenible”, añade. “La generación de jovenes viajeros de la actualidad están más informados, viajan más y son más aventureros que nunca antes”.

Xavier CanalisPara saber más: www.wysetc.org

En 2020, los jóvenes realizarán cerca de 300 millones de viajes internacionales, según la OMT

138 Febrero 2013

La Red Asistencial Juaneda está pre-sente en Baleares y Canarias con cua-tro hospitales, nueve policlínicos y 26

centros médicos. De hecho, en el Archipiélago balear acapara un tercio de la actividad sani-taria privada y de su facturación. A esta amplia oferta se suma su presencia en Andalucía, México y República Dominicana con la em-presa Saniconsult, especializada en seguri-dad alimentaria.

¿Ha logrado España el posicionamiento in-ternacional en turismo de salud que le co-rresponde por su oferta de calidad?El posicionamiento en calidad asistencial sin duda, pero la asignatura pendiente es con-vertirnos en referente de la sanidad privada. Tenemos los mejores médicos e infraestructu-ras, y en calidad de servicio somos los mejo-

res del mundo. Pero históricamente no hemos sabido divulgarlo y éste es uno de mis objeti-vos. Desde nuestro Grupo vamos a continuar realizando importantes esfuerzos para atraer la demanda internacional de la mano de la in-dustria turística, y seguiremos desarrollando nuestra oferta sanitaria en España como con los futuros centros de Manacor y Cala Millor, porque la situación económica aconseja ir creciendo con moderación y sentido común. Así, en Manacor construiremos el primer hos-pital privado de la comarca, cuyas obras co-menzarán en marzo con una inversión prevista de 15 millones de euros. Abrirá sus puertas a principios de 2014 y permitirá crear 250 puestos de trabajo estable en el municipio. Ese mismo año también iniciará su actividad la nueva infraestructura en Cala Millor.

¿La Red va a centrarse entonces en atraer visitantes para que realicen aquí sus tra-tamientos y operaciones, como destino de turismo de salud?

Es sin duda la gran apuesta de Juaneda, para lo que está invirtiendo en las últimas tecnolo-gías en medicina como aspecto diferencial. Porque lo tenemos todo para atraer este tipo de turismo: el clima, los atractivos de las islas, infraestructuras, etc. Potenciar este segmento turístico contribuiría además a la desestaciona-lización del turismo en el Archipiélago.

¿Qué previsiones de crecimiento mantie-nen para los próximos años?Somos moderadamente optimistas porque, a pesar del contexto económico actual, la enor-me inversión realizada en tecnología y equi-pos humanos está dando sus frutos. A eso le unimos el excelente posicionamiento de Ma-llorca, junto con el potencial de recuperación económica de nuestros principales mercados emisores, el hecho de que algunos de los des-tinos competidores no parece que vayan a so-lucionar sus problemas políticos a corto plazo; y proyectos como el de los centros de diálisis, que permiten que los turistas internacionales

La sanidad privada supone el 2,4% del PIB nacional, da empleo a más 250.000 trabajadores, atiende a ocho millones de españoles al año y genera anualmente un ahorro para la Administración pública de muchos millones de euros. Sin embargo, España no ha logrado posicionarse como destino internacional de turismo de salud, mercado que genera un volumen de negocio de más de 75.000 millones de euros anuales.

España, según José de Carvajal, tiene “los mejores médicos e infraestructuras, y en calidad de servicio somos los mejores del mundo”.

ENTREVISTA

Convertir a España en destino referente de la sanidad privada,

asignatura pendiente

José de Carvajal, consejero delegado de la Red Asistencial Juaneda

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puedan venir a tratarse sus dolencias, poten-ciando así el turismo de salud. No en vano so-mos el único proveedor sanitario capaz de dar servicio asistencial diferencial a la industria turística de Baleares. Nuestros competidores no pueden ofrecer esa calidad de servicio porque nuestras infraestructuras y el personal especializado son extremadamente costosos y sólo se pueden mantener gracias a los gran-des volúmenes que atendemos.

¿Cuáles son las características del perfil de cliente?Apostamos por tener una cartera de servicios lo más amplia posible para cubrir procesos de alta complejidad con dos estrategias diferen-ciales. Por un lado, atraer a una gran afluen-cia de pacientes para operaciones quirúrgicas programadas; y un segmento en el que somos líderes indiscutibles, el paciente extranjero. Por la historia del Grupo, sus orígenes, orientación e infraestructuras, nadie en Baleares ofrece un servicio como el nuestro, desde intérpretes y un equipo de atención al cliente que le acom-paña en su idioma, hasta un call center en 18 lenguas. La excelencia en el servicio garanti-za a turoperadores y hoteles que sus clientes

están bien atendidos, lo que redunda en una óptima experiencia del viaje, un elevado índice de satisfacción y menor número de reclama-ciones. Por ello mantenemos acuerdos con los principales operadores, con hasta el 85% de los presentes en Baleares, siempre primando la calidad asistencial. Nuestro servicio se orienta a la calidad, calidad y calidad.

¿Qué iniciativas mantiene el Grupo para proporcionar esa calidad asistencial?Estamos comprometidos con la excelencia, tanto en la gestión (hemos recibido el Premio a la Excelencia en Gestión Empresarial) como en el servicio. En este ámbito estamos implicados en todas las iniciativas de calidad del programa SEP (Sanidad Excelente Privada), modelo de re-ferencia de excelencia en la sanidad privada en el que están acreditados más de 140 centros sanitarios de toda España desde su creación en 2005, entre ellos todos nuestros centros hos-pitalarios y la organización Juaneda Urgencias Médicas. Así, en noviembre hemos finalizado una revisión profunda de su contenido con la incorporación de requisitos más exigentes.

Vivi Hinojosa

RED ASISTENCIAL JUANEDA

- El Grupo Juaneda ha contabilizado 191.000 consultas externas en 2012, un 2% más, mayoritariamente de traumatología, pediatría y otorrinolaringología.

- Hasta octubre ha atendido más de 106.000 urgencias, según los últimos datos disponibles.

- Españoles, alemanes y británicos son sus clientes más asiduos.

- Facturación prevista de 76 millones de euros, datos aún provisionales, con un aumento del 8,5% con relación a los 70 millones de 2011.

- El Ebitda se sitúa en 8,093 millones de euros, superando los ocho millones a los que se aproximaba el resultado de explotación en el ejercicio anterior.

Los mercados geográficos objetivo que aca-pararán la mayor parte de esta inversión serán los de Alemania, Reino Unido, Países

Nórdicos y España. Estos mercados, considera-dos clave en la estrategia turística canaria, que dirige la entidad autonómica Promotur, son los que mayor volumen de visitantes aportan tradi-cionalmente a las Islas, un 79% del total, por lo que sus habitantes seguirán siendo target prin-cipal de las acciones de comunicación que se ejecuten en los próximos meses.

Sin embargo, son Rusia, Francia y Polonia los mercados de origen que ocupan los primeros lugares en incremento de la inversión respecto

a años anteriores. La oportunidad de alcan-zar importantes crecimientos en estos países, fundamentada en la mejora en número de vi-sitantes y gasto medio en destino identificada en los últimos años y las altas potencialidades de cada uno de ellos, ha impulsado a los res-ponsables turísticos canarios a determinar una estrategia de inversión más agresiva respecto a su actual aportación al sector turístico canario.

De la mano de esta estrategia se pondrán en marcha estrategias de marketing diferen-ciadas para Polonia y para Rusia, plenamente adaptadas, en cada caso, a las preferencias y motivaciones de sus nacionales. En el caso de

Francia, mercado de características generales más asimilables a los de mayor reconocimiento de la marca Islas Canarias, se ha optado por su integración en una misma plataforma de repo-sicionamiento diseñada para estos mercados y para Bélgica e Irlanda, donde Canarias mantiene también una alta cuota de mercado, y que se pondrá en marcha a finales de febrero próximo.

Esta ambiciosa plataforma de reposiciona-miento, que prevé acciones singulares para cada uno de los mercados geográficos y seg-mentos motivacionales meta, responde al obje-tivo de reposicionar las islas canarias como los destinos turísticos idóneos para quienes bus-can “recargar pilas” disfrutando de una com-pleta experiencia revitalizadora bajo “el mejor clima del mundo”, derivado de su especialísima situación geográfica.

Volcanes y hospitalidadEste nuevo posicionamiento pretende do-

tar de contenido a la altísima notoriedad que, hoy por hoy, tiene Canarias en los principales mercados europeos y persigue diferenciar su oferta del resto de destinos competidores, bá-sicamente en la categoría de sol y playa. Dife-renciación que se apoyará en su vinculación a atributos y valores propios, especialmente su clima, pero también su naturaleza volcánica, su estilo de vida y su hospitalidad y renovadas infraestructuras turísticas; además de profun-dizar en el concepto de nuevo sol y playa.

Un nuevo sol y playa que el Plan Estratégico Promocional, diseñado para los años 2012-2016 y que ha servido de base para la ela-boración del plan de marketing anual, define como un modelo más abierto confeccionado

El archipiélago canario renueva en 2013 sus campañas de márketing turístico, a las que dedicará un total de 16 millones de euros destinados a la promoción de todas sus marcas turísticas en los principales destinos emisores nacionales e internacionales. El eje central de sus campañas promocionales es el buen clima de las islas.

Canarias renueva sus esfuerzos de márketing y centra la promoción

en su buen climaEn 2013 el archipiélago dedica 16 millones de euros a impulsar sus marcas turísticas

El emblemático Parque Nacional del Teide (Tenerife) es uno de los parajes más visitados de Canarias por los turistas nacionales e internacionales.

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Los mercados emisores emergentes en Canarias son Rusia, Francia y Polonia, en los que se incrementará la inversión promocional

140 Febrero 2013

en torno al turismo de costa y descanso con la incorporación de un mayor conocimiento lúdico del destino y su identidad y el atractivo de su patrimonio natural y cultural con una mejor es-tructuración e integración de la oferta comple-mentaria (deportes, senderismo, gastronomía, etc.) en torno a su oferta principal.

Sin embargo, no es sol y playa (“nuevo sol y playa”) la única, aunque sí la principal, ca-tegoría meta que determina la estrategia de marketing definida por el gobierno canario. Las otras categorías o sectores que serán objeto de atención por parte de la marca Islas Canarias son el turismo vinculado a espacios naturales, el turismo activo en sus distintas modalidades, el turismo LGTB, el sector MICE y el de bodas y lunas de miel.

En todos estos casos, Islas Canarias desarro-

llará estrategias de marketing independientes, basadas en plataformas always on y dirigidas a segmentos y mercados muy específicos al ob-jeto de optimizar la inversión. El plan para 2013 también incluye el desarrollo de una plataforma específica para el segmento familiar, de capital importancia en el caso de Canarias. Todo ello bajo el paraguas de la revitalización y el mejor clima del mundo.

Innovador y complejoSe trata de todo un innovador y complejo

sistema de promoción turística adaptado al actual momento de transformación que, según se establece en el Plan, amenaza con convertir en obsoleta la promoción tradicional. Por ello, el nuevo marketing de la marca Islas Canarias girará estos próximos meses en torno a nuevos modelos de inbound marketing, pull marketing o marketing de relaciones y marketing de con-tenidos, especialmente los creados por los pro-pios visitantes, y mantendrá el foco en el entor-no on-line, las redes sociales, la viralidad y los nuevos medios no convencionales. Un nuevo marketing, explican sus responsables, cons-

truido sobre una sólida y rigurosa estrategia y en el que primarán, frente a lo convencional y lo espectacular, el rigor, la profesionalidad, la innovación y la creatividad.

Para todo ello, el gobierno de Canarias, y en su nombre, Promotur Turismo de Canarias, “ha fichado”, a través del pertinente concurso pú-blico, a DEC Comunicación, del grupo BBDO, como socio estratégico. Esta compañía es la encargada, desde diciembre del año pasado, de diseñar y ejecutar buena parte de las cam-pañas y acciones de comunicación y marketing de la marca Islas Canarias durante 2013 por un importe máximo de siete millones de euros.

En el proceso de selección de la agencia, que comenzó en julio pasado con la publicación de las bases del concurso, se valoró, además de la propuesta económica y creativa, la capacidad de adaptación al nuevo modelo de marketing turístico a implementar y de asesoramiento en ámbitos como la inteligencia turística, la gestión y fidelización de clientes y la evaluación de la efi-cacia de las inversiones realizadas, otros de los pilares de la “nueva” marca Islas Canarias.

Las islas buscarán posicionarse en Europa como un destino con el “mejor clima del mundo” donde el turista puede “recargar las pilas”

Las Dunas de Maspalomas, en Gran Canaria, son una reserva natural única a descubrir por el visitante que llega a la isla.

En cualquier punto de Canarias se pueden vivir momentos mágicos, en la imagen, una puesta de Sol en La Gomera.

En consonancia con la importancia es-tratégica que la industria turística, con 12 millones de visitantes al año y un índice de repetición excepcional, re-presenta para la Comunidad Autónoma de Canarias, en la que alcanza un 30% de su PIB, su gobierno ha apostado decididamente por la promoción como herramienta de mantenimiento y mejo-ra de la competitividad a pesar de los importantes recortes presupuestarios que afectan a todas las administracio-nes españolas. Así, y según establece su Plan de Marketing correspondiente al 2013, destinará este año 16 millo-nes de euros a promocionar la marca Islas Canarias en sus distintos mer-cados de origen, por lo que repite la inversión efectuada durante el pasado año. En el caso del Archipiélago, a este presupuesto hay que añadir las inver-siones en promoción que cada una de las islas realiza de manera indepen-diente o en colaboración con la admi-nistración autonómica.

La promoción resiste a los recortes

www.canarias.es

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Con más de 5.000 años de historia y tras siglos como tierra de frontera en-tre musulmanes y castellanos, LORCA

es hoy fiel reflejo de sus luchas, ejemplo de superación y tierra amante y cuidadora de su pasado, que se enorgullece de la riqueza de su patrimonio.

Orgullosa como es, se complace con el vi-sitante para el que engalana cada piedra de su historia y para el que, desde hace años, ha dispuesto sus tesoros en torno al proyecto Lorca Taller del Tiempo, un proyecto que este año celebra su X Aniversario y que per-mite al visitante disfrutar al máximo la expe-riencia de conocer Lorca.

El recorrido por la ciudad tras visitar el Castillo de Lorca que es su atalaya, hoy For-taleza del Sol, discurre por un casco histórico declarado Conjunto Histórico Artístico desde el año 1964 donde se pueden contemplar algunos de los mejores ejemplos de la arqui-tectura civil barroca de la región.

Muy dañado por los terremotos de 2011,

se puso en marcha una iniciativa que incluso llegó a ser premiada en la World Travel Mar-ket de este año con uno de los Global Awards por su contribución a la recuperación del tu-rismo en Lorca. Se trata de la visita “Lorca, Abierta por Restauración” que permite al visitante no solo descubrir el importantísi-mo patrimonio cultural que reúne Lorca sino también, los daños que sufrió durante los te-rremotos y los avances en su recuperación.

Lorca además tiene el privilegio de dis-frutar de su fiesta más importante todos los días del año, su Semana Santa. Si, ha leído usted bien, Semana Santa todo el año; por-que si hay algo con lo que se identifican los lorquinos es con su especial celebración de los Desfiles Bíblicos Pasionales de Semana Santa de Lorca, declarados Fiesta de Interés

Turístico Internacional y en Lorca, durante todo el año, se vive y se trabaja por este es-pectáculo de música, color y arte elevado a la máxima expresión en el bordado lorquino, algunas de cuyas piezas están declaradas Bienes de Interés Cultura (BIC) y donde hay que destacar también la figura del caballo, gran e imprescindible protagonista de esta celebración.

Lorca es Semana Santa todo el año gracias a sus cuatro museos donde se da a conocer el principal patrimonio de las cofradías y, a través de diferentes soportes multimedia y audiovisuales, podrá el visitante saborear el entusiasmo y originalidad de esta celebración.

Una ciudad con sorpresas para todos, don-de el sol luce prácticamente todo el año y que sin duda complacerá a todo tipo de visitantes.

CC Lorca, patrimonio y pasión

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Amenities: la bienvenida más personal

Las marcas de reconocidas firmas cosméticas y el packaging biodegradable protagonizan las tendencias que se siguen en materia de amenities para hotel

En una época de grandes reducciones de costes -también en el sector hotelero- se agudiza el ingenio para seguir ofreciendo

la mejor calidad de productos aunque men-guando la cantidad e incrementando un valor como puede ser el diseño. Un claro ejemplo son los productos de acogida o de bienvenida, tam-bién conocidos como amenities. En este sen-tido, Cristina Martín, responsable del departa-mento de Calidad de Emicela, comenta que en este contexto actual se buscan más “productos prácticos y polivalentes (como champú para cuerpo y cabello), que cubran todas las nece-sidades pero con menor cantidad de producto y, al mismo tiempo, que se perciba mayormen-te la calidad”. Porque no hay que olvidar que estos artículos forman parte de la imagen del hotel y funcionan como “una herramienta para transferir al cliente su identidad y sus valores”, opina Mónica Requena, responsable de la línea de Amenities de Flisa. Su importancia es tal a la hora de incrementar el valor de una habitación que “hay clientes que demandan la venta de

estos productos para poder disfrutarlos una vez hayan abandonado el hotel”, añade Requena.

Así pues, no es de extrañar que el huésped incluso ya espere encontrar estos productos cuando viaja y más si tenemos en cuenta, como dice Martín, “en parte también debido a las res-tricciones aeroportuarias, porque las personas viajan con lo mínimo de cosmética y utensilios de aseo confiando en encontrar todo lo necesa-rio en su alojamiento”.

Innovar por dentro y por fueraLos productos de acogida tienen una rotación

constante que obliga al proveedor a garantizar un servicio impecable al hotelero, el cual le exigi-rá también “la solución de cualquier imprevisto o necesidad respecto a sus huéspedes”, considera Cristina Martín. Eso sin olvidar que dicho partner ha de mantener al día a su cliente de todas las novedades de producto que va generando con el fin de poder dar la atención más completa a los huéspedes. Unas novedades que van de la mano de la innovación tecnológica tanto a nivel de producto como de envase, siendo ésta “fun-damental para lograr la combinación de perso-nalización, calidad y diseño con una eficiencia energética durante todo el proceso, desde que se elabora hasta el final de su vida útil”, declara Mónica Requena, quien añade que actualmente existe “un amplio recorrido en innovación cos-mética y a nivel de packaging”.

Con esto último coincide Eduardo Sugra-ñes, consejero delegado de Amenities Pack-

Novotecnic, al decir que “en relación a las necesidades reales, lo que hacemos es vestir los productos”. Él considera que es difícil sacar nuevos amenities “porque lo que precisa una habitación de hotel es lo que es y, por tanto, no se puede generar la demanda de un artículo nuevo si no existe la necesidad”. Con lo cual, los objetivos se centran “en el producto madre que sigue siendo el mismo, pero con otros aca-bados, ya sea sobre el mismo producto o lo que lo viste”, puntualiza Sugrañes.

Según Ana Ventura, del departamento de Diseño & Marketing de InterService Amenities, la tendencia más novedosa en el mundo del packaging “son los materiales biodegradables que juegan con un diseño muy acorde con lo natural”. La preocupación creciente por el medioambiente también fomenta este tipo de productos y acabados, siendo mayormente las casas rurales las que apuestan más por estos amenities frente a los hoteles urbanos, siguien-do una filosofía corporativa más acorde con la naturaleza, los productos naturales, etc. Esta parte externa que envuelve el producto puede jugar con distintos formatos, materiales, colores y tamaños con el fin de ofrecer nuevos diseños. La otra parte a la que Sugrañes alude como opción para innovar se refiere al producto en sí creando, por ejemplo, un champú pero con un perfume, un color o una densidad distinta. O, como propone Ana Ventura, priorizando en la propia calidad de los productos cosméticos apostando por prestigiosas marcas “capaces

Los productos de acogida se consideran artículos indispensables que todo huésped espera ya encontrar en su habitación. Pese a la actual coyuntura económica, los hoteles no dudan en seguir apostando fuerte por cuidar su imagen con estos tradicionales detalles de bienvenida que han podido menguar en cantidad pero no así en calidad. Por su parte, los fabricantes no dudan en innovar para incrementar, más si cabe, el poder de atracción de estos pequeños grandes tesoros dedicados al cuidado corporal de todo viajero.

Emicela.

EQT

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de satisfacer un nicho de mercado más exi-gente con la imagen del establecimiento y, por supuesto, con los huéspedes”.

Un recuerdo muy apreciadoAsociar la categoría del establecimiento con

la calidad del amenitie puede llevarnos a caer en la fácil conclusión de que “a más estrellas, mejores productos de acogida”. Y lo cierto es que no siempre es así porque, como dicen des-de Amenities Pack-Novotecnic, “existen hoteles

que sin tener muchas estrellas, quieren atender a su huésped de la mejor manera posible con los mejores amenities, en cuanto a calidad de producto y de acabado”. Bien es cierto que en el sector de los hoteles de la máxima categoría se ha generalizado el uso de amenities de mar-cas de prestigio reconocido en cosmética que han desterrado la propia imagen del hotel (con su nombre y/o logotipo personalizado), en cla-ra preferencia por estas marcas. Esta realidad, Eduardo Sugrañes la considera poco menos

que curiosa teniendo en cuenta que “con los amenities tendemos a estandarizar los olores para poder no desagradar a nadie y al optar por una marca concreta, precisamente puede suceder que el huésped no gaste esa marca y acabe no gustándole el pack cosmético del hotel por tratarse de un producto diferente al que usa habitualmente”.

En cualquier caso, lo cierto es que el mer-cado de los amenities es parte fundamen-tal dentro de la imagen del hotel y, como tal, representa un valor añadido que ha de tener muy en cuenta que se trata de un producto que, primero, ha de entrar por la vista y con ello conseguir ser recordado. Luego se trata de hacer que el huésped disfrute con esos produc-tos de aseo corporal porque, según Sugrañes, “intentamos siempre que la necesidad que se tiene que cubrir en un hotel, sea la misma que se cubriría en casa, atendiendo a los costes, evidentemente”.

El objetivo es que el cliente se vaya con un buen recuerdo de los servicios del hotel. Y como dice Ana Ventura: “¿Quién no vuelve de un viaje y trae en la maleta un amenitie del hotel en el que se ha alojado? ¡Es como un souvenir!”.

Raquel Redondo

InterService Amenities

FLISApubli.pdf 1 21/01/2013 15:34:37

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Las últimas innovaciones de la firma textil Re-suinsa, presentadas en Hostelco y Equip’Hotel recientemente, se han centrado en la fibra de bambú, conocida como “la materia textil del siglo XXI”. Se trata de una fibra natural, verde, ecoló-gica y biodegradable 100% por microorganismos o por el sol que permite confeccionar toallas de algodón y bambú con distintos diseños y colores. Esta fibra, además, tiene propiedades de durabi-lidad, estabilidad y tenacidad. www.resuinsa.com

La empresa Hempel lanza una innovado-ra carta de colores llamada “Colores para Emprendedores” que consta de cuatro catálogos adaptados a diferentes tipos de negocios: bares y restaurantes; oficinas; hoteles y casas rurales; y consultas mé-dicas y salones de belleza. El objetivo es crear espacios con tonalidades frescas y elegantes que atraigan a un gran número de clientes. www.hempel.es

O.Novo Villeroy & Boch es la colección de la firma de la cual cabe destacar como nove-dad el inodoro pegado a la pared y semi-compacto de 360x650 cm disponible con una cisterna de salida bilateral, por atrás o inferior. A su diseño y versatilidad se suma una rápida y cómoda instalación, además de ventajas en términos de estética, limpie-za e higiene. Está disponible con el sistema Aquareduct que reduce el consumo de agua. www.villeroy-boch.es

Secur es la plataforma salvaesca-leras confortable y silenciosa que sirve para todo tipo de escaleras, especialmente para tramos curvos y espirales, pudiéndose utilizar tan-to en interiores como en exteriores. Además, está equipada con los

más avanzados sistemas de seguridad, siendo totalmente automática, plegable y ocupa poco espacio. Sus paros magnéticos permiten un movimiento progresivo sin baches. www.validasinbarreras.com

Elsafe España presenta la caja fuerte electrónica Elite, un nuevo modelo que incorpora el exclu-sivo sistema de gestión de alquiler online más avanzado del mercado:

RentYourSafe.com,idóneo para complejos vacacionales. Además, la caja también introduce un revolucionario sistema de apertura de emergencia cifrado online, ERC (Emergency Reset Code). www.elsafe.es

Caverin Solutions ha suministrado al Hotel Barcelona Princess las nuevas soluciones de televisión Smartuptv en sus principa-les habitaciones con el objetivo de ofre-cer servicios de valor añadido y entrete-nimiento a los huéspedes. Esta solución es específica para hoteles y su uso es sencillo e intuitivo, ofreciendo al hotelero el control absoluto del contenido que se difunde en la televisión. www.caverin.com

Madison Events, empresa organi-zadora del foro anual de la industria hotelera Hospec, recientemente cele-brado en Casablanca, calienta ya los motores de la edición Hospec Opera-tions que tendrá lugar del 19 al 22 de febrero en el Hotel Meliá Villaitana de Benidorm (Alicante). Allí se reunirán face to face compradores (cadenas hoteleras, grupos de restauración, etc.) y fabricantes/proveedores de equipamiento hostelero. www.hospec-operations.com

El lanzamiento de la nueva Rainshower® F-Series Multi Spray 15” supone una nueva dimensión de spa. La nueva ducha de techo

incluye tres tipos de chorros diferentes: chorro lluvia, Bokoma Spray™ y cascada XL de pulverización. Este concepto de diseño modular ase-gura la máxima libertad creativa y permite combinar libremente los diferentes productos de Grohe. www.grohe.com/es

Nueva carta de colores de Hempel

Con Secur, adiós a las escaleras

La Smart TV de Caverin Solutions específica para hoteles

Para una ducha personalizada con Grohe

Resuinsa presenta su colección de fibra de bambú

Diseño y funcionalidad con Villeroy & Boch

Novedades en la caja Elite de Elsafe España

Se acerca Hospec Operations 2013

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