Hotel Marriott

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PRONO STICO SOBRE LAS HABITACIONES DEL MARRIOTT i “Una habitación de un hotel es un bien perecedero. Si está vacío por una noche, el ingreso se pierde para siempre.” Esto dijo Linda Snow refiriéndose a la utilización de la capacidad en el negocio hotelero. “Por otro lado, para nosotros el cliente es el rey. En la recepción tenemos muchísimo cuidado de evitar decir a un cliente con reservación que no tenemos una habitación para él.” Como gerente de reservaciones de uno de los hoteles Marriott, Linda se enfrentaba a este intercambio constantemente. Para complicar el asunto, a menudo los clientes hacían reservaciones y después no aparecían, o cancelaban las reservaciones justo antes de su llegada esperada. Además, algunos clientes se quedaban en el hotel más días de los incluidos en sus reservaciones y otros se iban antes. Un aspecto clave para tratar con el problema de la administración de la capacidad era tener un buen pronóstico de cuántas habitaciones se necesitarían en cualquier fecha futura. Era responsabilidad de Linda preparar, el martes por la tarde, un pronóstico del número de habitaciones que estarían ocupadas cada día de la semana siguiente (de sábado a viernes). Este pronóstico era utilizado por casi todos los departamentos del hotel para una diversidad de propósitos; ahora ella necesitaba el pronóstico para una decisión de su propio departamento. Hotel Hamilton Hotel Hamilton era un gran hotel empresarial del centro que contaba con 1,877 habitaciones y abundantes espacios de reunión para grupos y convenciones. Había sido construido y era operado por los Hoteles Marriott, una empresa que operaba más de 180 hoteles y lugares de recreo en todo el mundo y se estaba expandiendo rápidamente hacia otros segmentos del mercado. La administración del Hamilton informaba periódicamente a la Corporación Marriott sobre los rendimientos en términos de ocupación e ingresos. Los administradores de los hoteles eran recompensados por su habilidad para lograr las metas en la ocupación de habitaciones y también en los ingresos. Linda no podía recordar alguna vez que las metas hubieran bajado, pero las había visto elevarse en los dos años que había estado trabajando como gerente de reservaciones. Los administradores del hotel estaban continuamente comparando los pronósticos de rendimiento contra estas metas. Además de supervisar la oficina de reservaciones con ocho empleados, Linda preparaba el pronóstico de la semana siguiente y lo presentaba el martes por la tarde a los otros administradores departamentales del hotel. El pronóstico se utilizaba para programar, por ejemplo, asignaciones diarias del personal de limpieza, recepcionistas, el personal del restaurante y otras más. También desempeñaba cierto papel en la planeación de compras, ingresos y costos.

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  • PRONO STICO SOBRE LAS HABITACIONES DEL MARRIOTTi

    Una habitacin de un hotel es un bien perecedero. Si est vaco por una noche, el ingreso se

    pierde para siempre. Esto dijo Linda Snow refirindose a la utilizacin de la capacidad en el

    negocio hotelero. Por otro lado, para nosotros el cliente es el rey. En la recepcin tenemos

    muchsimo cuidado de evitar decir a un cliente con reservacin que no tenemos una

    habitacin para l.

    Como gerente de reservaciones de uno de los hoteles Marriott, Linda se enfrentaba a este

    intercambio constantemente. Para complicar el asunto, a menudo los clientes hacan

    reservaciones y despus no aparecan, o cancelaban las reservaciones justo antes de su llegada

    esperada. Adems, algunos clientes se quedaban en el hotel ms das de los incluidos en sus

    reservaciones y otros se iban antes. Un aspecto clave para tratar con el problema de la

    administracin de la capacidad era tener un buen pronstico de cuntas habitaciones se

    necesitaran en cualquier fecha futura. Era responsabilidad de Linda preparar, el martes por la

    tarde, un pronstico del nmero de habitaciones que estaran ocupadas cada da de la semana

    siguiente (de sbado a viernes). Este pronstico era utilizado por casi todos los departamentos

    del hotel para una diversidad de propsitos; ahora ella necesitaba el pronstico para una

    decisin de su propio departamento.

    Hotel Hamilton Hotel Hamilton era un gran hotel empresarial del centro que contaba con 1,877 habitaciones y

    abundantes espacios de reunin para grupos y convenciones. Haba sido construido y era

    operado por los Hoteles Marriott, una empresa que operaba ms de 180 hoteles y lugares de

    recreo en todo el mundo y se estaba expandiendo rpidamente hacia otros segmentos del

    mercado. La administracin del Hamilton informaba peridicamente a la Corporacin Marriott

    sobre los rendimientos en trminos de ocupacin e ingresos.

    Los administradores de los hoteles eran recompensados por su habilidad para lograr las metas

    en la ocupacin de habitaciones y tambin en los ingresos. Linda no poda recordar alguna vez

    que las metas hubieran bajado, pero las haba visto elevarse en los dos aos que haba estado

    trabajando como gerente de reservaciones. Los administradores del hotel estaban

    continuamente comparando los pronsticos de rendimiento contra estas metas. Adems de

    supervisar la oficina de reservaciones con ocho empleados, Linda preparaba el pronstico de la

    semana siguiente y lo presentaba el martes por la tarde a los otros administradores

    departamentales del hotel. El pronstico se utilizaba para programar, por ejemplo,

    asignaciones diarias del personal de limpieza, recepcionistas, el personal del restaurante y

    otras ms. Tambin desempeaba cierto papel en la planeacin de compras, ingresos y costos.

  • Sobreventa Sin embargo, por el momento Linda necesitaba su pronstico para saber qu hacer ante una

    oportunidad que se estaba desarrollando para el siguiente sbado. Era martes, 18 de agosto, y

    los pronsticos de Linda eran para la semana que comenzaba la tarde del sbado 22 de agosto

    y terminaba el prximo viernes 28. A pesar que ya se haban reservado 1,839 habitaciones

    para el sbado, Linda acababa de recibir la solicitud de una compaa turstica por 60

    habitaciones adicionales para esa noche. Esta compaa tomara cualquier nmero de

    habitaciones inferior a 60 que Linda pudiera proporcionarle, pero no mayor que 60.

    Normalmente Linda estara encantada con semejante solicitud: llenar completamente un hotel

    empresarial en sbado era como sacarse la lotera. Sin embargo, la solicitud en su totalidad

    haca que las reservaciones quedaran por encima de la capacidad del hotel. Cierto, una

    reservacin en los libros el martes no era lo mismo que una cabeza en la cama el sbado,

    especialmente porque las noches de fin de semana producan muchas reservaciones

    ausentes. Hay grandes posibilidades de que todava no tengamos casa llena el sbado,

    pens Linda en voz alta. Pero si todos llegan y debido a la sobreventa a alguien se le niega

    alojamiento, seguro que llegar a mis odos, y quiz tambin a los de Bill Marriott!

    Linda ponder los pros y los contras entre quedarse con una habitacin vaca y negarle la

    habitacin a un cliente. El margen de contribucin de una habitacin era de aproximadamente

    $90, debido a que los bajos costos variables provenan principalmente de limpiar la habitacin

    y del registro de entradas/salidas. Por otro lado, si a un cliente con reservacin se le negaba

    una habitacin en el Hamilton, la recepcin encontrara una habitacin comparable en algn

    lugar de la ciudad, transportara al cliente all y le dara alguna compensacin, como una

    canasta de frutas, en consideracin por la molestia sufrida. Si el cliente era un tarjetahabiente

    Marqus (un cliente frecuente que pasa ms de 45 noches al ao en el hotel) l o ella recibira

    $200 en efectivo ms la siguientes dos estadas en el Marriott gratis. Linda no estaba segura de

    la cifra que tendra que poner como costo de una habitacin negada; a su juicio, poda

    valuarse, con crdito mercantil y todo, en aproximadamente el doble de la cifra de

    contribucin.

    Pronstico Linda se concentr en obtener un buen pronstico para el sbado 22 de agosto y en tomar una

    decisin sobre si deba aceptar o no las reservaciones adicionales para aquel da. Tena datos

    histricos de la demanda de habitaciones en el hotel para 13 semanas, a los cuales les agreg

    una columna de ndice de acierto (Ver archivo Anexo 1.xls). Linda concibi su tarea de

    pronstico como la de predecir su relacin de aciertos. Con un buen pronstico de la relacin

    de aciertos, poda multiplicarlo simplemente por las reservaciones del martes y obtener un

    pronstico de la demanda. El dato de la columna Demanda inclua la cantidad de peticiones de

    reservaciones rechazadas en una noche, en que el hotel hubiera dejado de aceptar

    reservaciones debido a la capacidad, adems del nmero de habitaciones ocupadas realmente

    esa noche.

    Gracias a sus primeras experiencias en hoteles, Linda estaba consciente de que el da de la

    semana (DS) representaba una gran diferencia en lo referente a la demanda de habitaciones;

    su experiencia reciente en reservaciones le sugera que era clave para el pronstico de

  • relaciones de aciertos. Los hoteles empresariales del centro como ste tendan a estar ms

    ocupados a mitad de semana (martes, mircoles, jueves) y ms desocupados los fines de

    semana. Pongmonos a trabajar, se dijo a s misma. Necesito obtener una respuesta acerca

    de esa peticin de 60 reservaciones.

    i Caso obtenido del libro Investigacin de Operaciones en la Ciencia Administrativa de G.D. Eppen, F.J. Gould, C.P. Schmidt, Jeffrey H. Moore y Larry R. Weatherford. 5ta. Edicin. Editorial Prentice Hall