1. ¿Cómo es que la forma de gestionar a las personas en HP, impactó en

el negocio? Por favor de ejemplos concretos que permitan entender los

vínculos entre políticas de RRHH y resultados que obtuvo la Compañía

(ejemplo: bajo control para promover innovación, resultados aparecen

en el caso) (10 puntos)

Desde sus comienzos, los fundadores de HP, Bill Hewlett y Dave Packard

sentaron los valores y objetivos de la empresa en base a lo que ellos

denominaron “el estilo de HP”. Este estilo tenía como objetivo que todos los

miembros de la organización estuvieran de acuerdo a los objetivos que ellos

proponían y que comprendieran lo que ellos intentaban hacer con el fin de

moverse en una dirección común.

Como base de estos objetivos, se encuentran los valores corporativos de HP

que son un conjunto de creencias que rigen el comportamientos de los

empleados a la hora de cumplir con los objetivos establecidos, sin embargo,

estos valores no pretendían ser normas de comportamiento, sino que se

establecieron como un estilo único que regía en la empresa y que resultó

definitorio para el éxito y el crecimiento de la empresa.

Para gestionar a las personas dentro de la empresa y siguiendo este “estilo

de HP” comenzaron a inducir la gestión participativa que le permitía a los

empleados, al punto de ser una exigencia, ser libres e innovadores a la hora de

trabajar, alineándose con los objetivos comunes y el trabajo en equipo. Para

éste propósito, se le proporcionaba a los empleados orientación bajo la forma de

objetivos negociados bien definidos, datos compartidos y el apoyo de los

recursos necesarios para que ellos pudieran crear su propia forma de

contribución al éxito de la empresa. Por lo tanto, lo esencial de la gestión

participativa era que las personas actuaran siguiendo los objetivos comunes que

se establecían mutuamente y en todos los niveles de la organización. El dominio

personal es la habilidad que permite al individuo tener una visión clara respecto

a las metas personales, lo que ayuda a concentrar energías, desarrollar la

paciencia y ver la realidad objetivamente. Esta disciplina es considerada como el

“cimiento espiritual” de una organización inteligente, ya que le permite a las

personas alcanzar las metas que se proponen, lo cual es un aporte al

crecimiento y productividad de una empresa, que va avanzando en conjunto con

los individuos, es decir, hay una conexión entre ambos, un compromiso.

En HP se manejaba una política de puertas abiertas y la gestión mediante “el

paseo”, que fomentaba el dialogo y la credibilidad de parte de sus empleados,

permitiendo a su vez un acercamiento efectivo a las personas. El fin de esta

iniciativa era crear una organización de aprendizaje permitiendo a los empleados

de todos los niveles sostener un diálogo entre ellos, apuntando a un

pensamiento en conjunto, más que en supuestos. Además, esta regla implica

aprender a identificar los patrones de interacción que desgastan la capacidad de

aprendizaje de un equipo, lo cual es fundamental, ya que la unidad primordial de

aprendizaje en las organizaciones contemporáneas no es el individuo, sino el

equipo.

En HP conocer la percepción de los empleados era importante, por lo tanto

se hacían periódicamente estudios para conocer las actitudes y preocupaciones

de los miembros de la organización. Los resultados se publicaban en la revista

de la empresa, ofreciendo una interpretación y respuestas planeadas para las

inquietudes planteadas.

Existía una política en la cual la empresa autofinanciaba su propio

crecimiento, sin la necesidad de apalancar los beneficios con deuda a largo

plazo. Para éste propósito, todos los empleados, y sobretodo los gerentes,

debían estar al tanto de esta política. Para fomentar el crecimiento en estas

condiciones, HP se centro en la gestión de activos, en específico las cuentas a

cobrar y las existencias. Esto suponía el alineamiento y trabajo en conjunto con

los vendedores y el uso de sistemas informatizados para poder detectar mejor

las áreas problemáticas. Con este sistema de autofinanciación, HP daba

respaldo a su filosofía y política de recursos humanos, en particular a la

seguridad de empleo. Esto se refleja en la época de mala coyuntura económica,

en la cual no se despidió a ningún empleado (a no ser que fuera por su bajo

rendimiento); sino que sus beneficios se vieron disminuidos, como en la época

de la crisis de los `70 en donde los empleados de HP aceptaron la reducción del

10% de sus salario pero tenían viernes por medio feriado.

El trabajo en equipo era necesario y se llevaba a cabo a través de la

coordinación interdivisional de las actividades de venta. En 1980, un

vicepresidente de marketing comentó que algunos de sus clientes necesitaban

productos y servicios de diversas líneas de producto, por lo que era necesario

que hubiera mucha interacción entre vendedores para poder responder de la

mejor forma a sus clientes. Tal como lo referían los propios fundadores, la clave

del éxito de la empresa radicaba en asegurar la existencia de un flujo de

información y cooperación máxima en todos sus elementos, por lo tanto se

requería que los empleados, en todos los niveles sintieran que su labor era igual

de importante que la de los demás.

Otra de las formas del sistema de trabajo es la gestión por objetivos la cual

guía las actividades de los empleados por un sistema global de gestión por

objetivos (GPO). Estos objetivos eran metas y no tareas y se proporcionaba un

gran margen y libertad para desarrollarlas. Esta gestión formaba parte de

procesos anuales de planificación táctica y estratégica que definían el objetivo

de los puestos de trabajo junto con sus principales responsabilidades y medidas

de resultados, lo que generaba en los empleados un grado de compromiso

respecto a las responsabilidades individuales a la hora de efectuar su rol dentro

de la empresa, haciéndolo mas interesante y lleno de retos. Esto los involucra

con la organización y con los objetivos planteados por ella.

Respecto a los sistemas de promoción y retribución, los empleados se

referían a las trayectorias profesionales como laberinto profesional, haciendo

alusión a la forma de ascender o desplazarle lateralmente entre las diferentes

divisiones y funciones. Para la organización esta política no solo era el mejor uso

que podía hacerse a las personas, además permitía la constante fertilización

mutua entre las distintas funciones que constituía una ayuda para la

coordinación de los proceso de diseño, fabricación y distribución. Esta forma de

distribución de las funciones hacia necesario también un sistema de promoción

que identificara candidatos, ya que con frecuencia estos no se encontraban en la

misma área de la empresa ni en alguna trayectoria de preparación común,

además que en las contrataciones no era habitual que se contratara a alguien

para ocupar un cargo de gerente debido a su creencia acerca de que las

competencias de un buen gerente iban mas allá de dominar las técnicas de

gestión, era necesario que conociera el territorio para lograr gestionar de manera

mas efectiva y alineada con los objetivos de la organización.

Por otra parte, la política de contratación esta alineada con la filosofía de la

empresa que cree en las libertades de las personas y en el aprendizaje que van

adquiriendo con la experiencia, a través de la toma de decisiones. Como

empresa buscan personas adaptables y de fácil acoplamiento cultural, haciendo

evaluaciones a través de entrevistas y no de test, aunque en caso de aplicarlos

eran enfocados para ciertos perfiles de cargo. Además, al contratar a los

empleados parte de la premisa que su contratación era para siempre,

asegurando la fidelidad de sus empleados y generando seguridad respecto a su

estabilidad laboral.

Para la inducción de sus empleados, utilizaban métodos como contar

historias de la empresa, lo que les permitía un mayor acoplamiento por parte de

los nuevos trabajadores y una mayor adhesión a la cultura organizacional.

2. ¿Qué errores cometió la Compañía cuando comenzaron las dificultades

en la década de los 80 y que afectaron la motivación de los empleados?

Justifique (6 puntos)

En la década de los `80 la empresa se vio sujeta a fuerzas que afectaban

negativamente su participación en el mercado: la rápida innovación en el área de

tecnología de la información, la entrada de nuevas empresas, la disminución de

precios, la competencia global y el outsourcing fueron algunos de los desafíos

de la época.

Debido a la recesión de la época, la empresa tuvo que hacer recortes radicales

en los gastos de defensa, lo que culminó en un cambio en las políticas de

seguridad de empleo de HP. En un comienzo se intentó repetir la estrategia

utilizada en los `70, pero la dirección se dio cuenta que en esta oportunidad los

resultados estaban en función de otros factores además de la recesión del ciclo

de actividad.

Para evitar despidos la empresa instituyo dos políticas: la reducción y el

desplazamiento de la plantilla. Ambas provocaron un impacto emocional en los

empleados, ya que el objetivo de la empresa siempre fue ofrecer a su gente

seguridad en el empleo, y en esta oportunidad el desplazamiento de los

empleados o la reducción cambió la perspectiva que tenían acerca de la

retribución y estabilidad laboral, que estaba ligada a la productividad y

rendimiento en el puesto de trabajo.

Si se entiende a la motivación como la voluntad de ejercer altos niveles de

esfuerzos hacia las metas organizacionales condicionados por la capacidad del

esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual, entonces en el caso de HP la

motivación de los empleadas se vio truncada por el cambio que hubo en los

objetivos estratégicos, que provocó un descontento generalizado y una ansiedad

ante las nuevas políticas de reducción y desplazamiento de la plantilla.

Las globalización de los negocios y la fuerte competencia, indican que la

reducción de personal es una actividad constante. Junto con esto la creciente

competitividad y los ciclos de vida del producto cada vez más cortos, crean la

necesidad de compañías más flexibles y adaptables, que estén sobre todo

descentralizadas, que sean más participativas y que dependan de grupos de

proyectos cooperativos para comercializar nuevos productos y satisfacer la

necesidades de los clientes. La administración de los recursos humanos debe

estar a la vanguardia, ayudando a las compañías a hacer los cambios

necesarios a nivel del personal, tomando en cuenta que el enfoque al cual está

dirigida la sociedad está cambiando, de una sociedad centrada en la producción

a una sociedad centrada en el servicio, y por lo tanto enfocada a la gente y el

creciente interés en el mejoramiento de la calidad y el compromiso al trabajo,

aseguran la importancia de una rigurosa administración de los recursos

humanos.

3. Responda las 4 preguntas que aparecen en la página 20, en el apartado

“El Desafío” desde su perspectiva de Consultor. (1 punto por pregunta)

- ¿Estamos creciendo demasiado para poner en práctica “ el estilo de HP”?

- ¿Cómo podemos creer en “el estilo de HP” cuando hay gente que está

perdiendo su empleo?

- ¿Por qué las practicas ya no se aplican de la misma forma en todas las

áreas de la empresa?

- ¿Puede “el estilo de HP” sobrevivir en el entorno altamente competitivo de

hoy?