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Medición del valor del capitalintelectual

Yolanda Funes Cataño yCleotilde Hernández GarnicaInvestigadoras de la División de Investigación dela Facultad de Contaduría y Administración, UNAM

Introducción

En los últimos años ha aumentado el interés por losactivos intangibles, al menos en la empresa priva-da; su identificación, medición y gestión es un temade actualidad. Se considera importante reconocery valorar estos activos invisibles porque agreganinformación a los tradicionales indicadores finan-

Resumen

En este estudio entenderemos por capital intelectual el conocimiento aplicado al trabajo para crear activos de valorpresente o futuro de la empresa; es decir, este capital debe manifestarse en una forma que pueda ser identificable,de la que se puedan obtener beneficios económicos futuros fundadamente esperados con cierto control sobre losmismos. Al respecto el problema que se aborda es: ¿cuáles son los modelos qué pueden medir el valor del capitalintelectual?

El objetivo es estudiar los diferentes modelos que miden el capital intelectual para identificar si son válidos yconfiables; es decir, si miden lo que se pretende y si cada vez que lo hacen se obtienen los mismos resultados. Elsupuesto principal de este trabajo es que los modelos que actualmente miden el capital intelectual no son válidoso no son confiables.

Con el propósito de dar respuesta al problema procedimos a analizar los trabajos de Leif Edvinsson y Michael S.Malone, Thomas A. Stewart, Robert S. Kaplan y David P. Norton, Annie Brooking y Sweby. Cada uno de estos autoresha desarrollado un modelo diferente para medir el capital intelectual o ha adaptado algún modelo financiero comola Q de Tobin. Sin embargo, no han logrado medirlo en forma confiable porque tales modelos son difíciles de compararen el tiempo; no toman en cuenta las variables que afectan en forma directa al factor humano (salud y medio ambiente);no son objetivos al cuantificar el valor de algunos factores que integran el modelo; o la variabilidad de los activosinmateriales es tan grande que no hay uno que los contemple a todos.

cieros que se utilizan tanto para mejorar la toma dedecisiones como para demostrar a los posiblesusuarios externos su potencialidad.

A pesar de su indudable actualidad, muchas de lasideas clave del capital intelectual son tan antiguas

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como el registro de patentes y marcas; otras hanevolucionado con el tiempo: a inicios de los noventaHendriksen y Van Breda1 señalaban que los proce-dimientos de valoración desarrollados por la conta-bilidad para los activos materiales no podían apli-carse a los intangibles, y tenían razón; diez añosdespués la Comisión de Principios de Contabilidaddel Instituto Mexicano de Contadores Públicos dio aconocer para su auscultación el Boletín C-8, Acti-vos Intangibles2 , donde describe un marco con-ceptual que establece lineamientos y criterios es-pecíficos para el tratamiento de estos activos; seespera que tales acciones entren en vigor para losestados financieros de los periodos iniciados apartir del primero de enero de 2002.

Específicamente, en lo que respecta a la contabilidadde los recursos humanos o capital humano, en 1977la American Accounting Association (AAA) recono-ció la utilidad potencial de los indicadores no finan-cieros para la toma de decisiones en esta materia.3

Los pioneros en el desarrollo moderno del capitalintelectual fueron Brooking (1996), Sveiby (1997),Edvisson y Malone (1997) y Stewart (1998). Tam-bién son numerosos los trabajos empíricos sobreactivos intangibles, entre otros es importante seña-lar el que realizó Skandia, empresa sueca líder enel mercado de seguros, quien publicó en 1994 elinforme Visualizando el capital intelectual, que con-tiene esquemas de medición en los que se registraregularmente el gasto en desarrollo de la competi-tividad por empleado, el índice de empleados satis-fechos, el gasto en marketing por cliente, la propor-ción del gasto en horas de entrenamiento y endesarrollo, el gasto en entrenamiento por emplea-do, la proporción de empleados menores de 40años y la proporción de los recursos en investiga-ción y en desarrollo como parte de los recursostotales, entre otros.

En 1996 Skandia estandarizó un modelo de capitalintelectual, denominado Procesos Creadores de

Valor, centrando su atención en el crecimiento delcapital organizacional. En cinco años esta empre-sa cumplió con las seis fases de su modelo decapital intelectual: misionera, medición, liderazgo,informática, capitalización y futurización (sic). Asi-mismo, abrió el primer centro del futuro (SkandiaFuture Center) en el archipiélago sueco, ubicadoal norte de Estocolmo4 , el cual estaba destinado amultiplicar tanto la inteligencia colectiva de susespecialistas como la de expertos externos, desa-rrollando y compartiendo conocimientos, creandonuevas aplicaciones y competencias con siste-mas de comunicación para difundirlos en toda laorganización.

Skandia ha llevado su trabajo hasta el punto deevaluar la posibilidad de crear opciones sobre ac-ciones de capital intelectual para usarlas comoincentivo en los empleados, quienes podrían nego-ciarlas sobre un valor basado en el rendimiento decapital intelectual.

La posibilidad de que las mediciones del capitalintelectual puedan llegar a registrarse como cual-quier otro activo ha llevado a la Comisión de Valoresy Bolsa de Estados Unidos a patrocinar simposios(como el que se llevó a cabo en Washington en1996) y a investigadores como Kristen y Gregory(1999), quienes abordan en sus trabajos la influen-cia de los activos intangibles en el valor bursátil delas empresas.

1 E.S. Hendriksen y M.F. Van Breda, Accounting Theory, Irwin,Estados Unidos de América, 1992.

2 Instituto Mexicano de Contadores Públicos, Comisión de Principiosde Contabilidad, Boletín C-8, Activos Intangibles. Proyecto paraauscultación, 2001, pp. 32. http:// www.imcp.org.mx/boletines_f.html, junio, 2001.

3 American Accounting Association, Report of the Committee onHuman Resource Accounting, 1977.

4 http://www.skandia.se/om_skandia/ Noviembre, 2000.

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Estructura del capital intelectual

El capital intelectual fue definido en el Euroforum1998 como: “el conjunto de activos intangibles deuna organización que, pese a no estar reflejados enlos estados financieros tradicionales, en la actuali-dad generan valor o tienen potencial de generarloen el futuro.”5 Éste se compone de capital humano,capital estructural o interno y capital relacional oexterno.

Según Brooking6 , el capital intelectual de una em-presa puede dividirse en cuatro categorías: a) Ac-tivos de mercado, que son el potencial derivado delos bienes inmateriales que guardan relación con elmercado; b) Activos de propiedad intelectual, loscuales se refieren al know-how, secretos de fabri-cación, derechos de autor, patentes, derechos dediseño, marcas de fábrica y servicios; c) Activoscentrados en el individuo o calificaciones de susconocimientos, habilidades y actitudes; y d) Activosde infraestructura que incluyen tecnologías, meto-dologías y procesos que hacen posible el funciona-miento de la organización.

A pesar de que Edvinsson y Malone no señalan unadefinición de capital intelectual sí lo dividen encapital humano (todas las capacidades7 individua-les, los conocimientos, las destrezas y la experien-cia de los empleados y gerentes), capital clientela(potencial de compra de los clientes y lealtad a lamarca, queda incluido en el renglón de créditomercantil) y capital estructural (la infraestructuraque incorpora, capacita y sostiene el capital huma-no), éste a su vez se divide en capital organizacio-nal (inversión en sistemas, herramientas, opera-ción, logística y distribución), capital innovación(derechos comerciales protegidos, propiedad inte-lectual y otros activos intangibles y talentos usadospara crear y llevar rápidamente al mercado nuevosproductos y servicios) y capital proceso (procesosde trabajo, técnicas como ISO 9000 y programaspara empleados que aumentan y fortalecen la efi-

ciencia de manufactura o la prestación de servi-cios). Un esquema muy similar presenta Steward,quien divide el capital intelectual en tres: capitalhumano; capital estructural y capital cliente8 .

El capital intelectual está relacionado con la medi-ción de los activos intangibles, por lo tanto, es unconcepto contable. Los conocimientos de las per-sonas clave de la empresa y la satisfacción de losempleados, el know-how de la empresa, la satisfac-ción de los clientes, son los activos que, entre otros,explican buena parte de la valoración que el merca-do concede a una organización, pero hasta elmomento no se reflejan en un valor contable.

Las mediciones del capital intelectual

El objetivo de quienes hasta ahora se han dedicadoa medir el capital intelectual es crear una métricaespecífica que permita establecer un valor másobjetivo para registrarlo como un activo intangible.

Las empresas al pretender medir el capital intelec-tual buscan identificar su esencia para crear unvalor de todas las actividades humanas en el traba-jo y reflejarlo en un modelo. También buscan iden-

5 Encuentro organizado por el Fondo Social Europeo, la DirecciónGeneral de Trabajo y Empleo y la Consejería de Economía y Empleode Madrid, celebrado en San Lorenzo del Escorial en octubre de1998. http://www.computercontact.com/eurof10.htm, diciembre de2000.

6 Annie Brooking, Capital intelectual, tr. Juan Carlos Guix, Paidós,Barcelona, 1997, 250 pp.

7 El Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboraldefine las capacidades como el conjunto de conocimientos, habili-dades y destrezas que un individuo debe poseer para desempeñaruna función productiva específica de manera eficiente”. Transfe-rencia: posgrado, investigación y extensión en el campus Monterrey.

http://www.itesm.mx/dgi/transferencia/Transferencia.51/ng5-51.html, Junio, 2001.

8 Thomas Stewart A., Intellectual capital: the new wealth of organizations,Doubleday, Estados Unidos de América, 1999, 280 pp.

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tificar dónde está la capacidad de crear valor que nosólo les procure ventajas competitivas y les permitaevolucionar.

Hay varios modelos de factores e indicadores parala medición del capital intelectual, los que aquípresentamos son una selección representativa.Cada uno de ellos busca construir una metodologíaformal para definir los requerimientos de datos quese integrarán a los sistemas de información de laempresa.

Los modelos que más se han puesto en prácticahasta la fecha son: Q de Tobin, Sistema DelfínNavegador, Monitor de Activos Intangibles, ModeloHolístico de Ranbool, Cuadro de Mando Integral oMarcador Equilibrado, Modelo de Dirección Estra-tégica por Competencias y Technology Broker. Acontinuación revisaremos las técnicas e instru-mentos utilizados en cada uno de ellos.

1. La Q de Tobin

Uno de los primeros enfoques para medir el capitalintelectual fue emplear la Q de Tobin, técnica desa-rrollada por James Tobin, investigador de la Univer-sidad de Yale y premio Nobel.

La Q de Tobin es el resultado de dividir el valoractual de la empresa en función de su rentabilidadesperada entre el costo de reposición de sus acti-vos reales, es decir, se debe dividir el financiamien-to por acciones (ordinarias y preferentes) y deudaen el mercado financiero entre el costo de adquisi-ción a precios actuales de los activos de la empre-sa. Lo anterior se expresa con la siguiente fórmula:

Q = Valor del mercado, pasivos y acciones /Costo de reposición de los activos reales

Las interpretaciones que se hace de este índicepara la toma de decisiones son:

••••• Si el índice Q es mayor que 1 la empresa estávalorada por encima de su valor real material, loque significa que la rentabilidad de sus activoses mayor que la exigida por el mercado. En estecaso es rentable y adecuado para la empresainvertir en más activos materiales (maquinaria,equipos, instalaciones, etc.)

••••• Si el índice Q es menor que 1 señala que elmercado no valora adecuadamente el esfuerzode inversión realizado por la empresa y que noestá dispuesto a pagar (en forma de capital o depréstamo) el capital requerido para nuevas in-versiones. En este caso la inversión en activosmateriales de la empresa debe bajar y orientarsu política a la adquisición de activos financieros(bonos, acciones, que sean baratos).

••••• Si el índice Q es igual a 1 significa que laempresa está valorada en su justo valor, por loque la rentabilidad de sus activos es igual a laexigida por el mercado. Es una situación ideal ylo mejor es esperar a conocer hacia donde seinclina el valor de Q, ya sea mayor o menor a 1.

Cuando una empresa analiza este indicador esconveniente que lo compare con el de la industria ala que pertenece o con el ramo de negocios en elque se desarrolla; esto permitirá una toma dedecisiones más acertada, ya que contempla implí-citamente la tasa de avance tecnológico del sectordonde se desempeña la empresa. Por ello lasorganizaciones intensivas en el desarrollo de cono-cimiento como Telmex tienen valores de Q superio-res a aquellas empresas que están en industriasbásicas y donde no hay una innovación constante.Esto se confirma con un análisis realizado porBrealey y Myers9 entre empresas exitosas en elámbito mundial y que se puede observar en elsiguiente cuadro.

9 Richard Brealey y Stewart Myers, Principios de finanzas corpora-tivas, 2a. ed., McGraw-Hill, España, 1988, pp. 643-644.

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Como se puede notar las empresas con valores deQ más altos son las que tienen una imagen demarca fuerte o la protección de una patente; mien-tras que las empresas con valores más bajos estánen sectores altamente competidos y en retroceso.

Uno de los problemas que presenta el cálculo deeste índice es la dificultad para determinar loscostos de reposición de los activos tangibles dela empresa, dependiendo de la tecnología queexista en el mercado en ese momento, sobretodo si se pretende realizar por personas ajenasa la empresa.

Este índice es particularmente útil cuando los paí-ses tienen altos niveles de inflación como en elcaso de México, donde es posible aplicarlo porexcepción. De acuerdo con el boletín B-10 integra-do, los estados financieros se reexpresan con baseen el índice nacional de precios al consumidor y nopor reposición de activos, lo que facilita a las em-

presas de base tecnológica reexpresar adecuada-mente sus estados financieros.

2. Sistema Delfín Navegador

El Sistema Delfín Navegador sugiere que los indi-cadores que se elijan tienen que ser representati-vos de cinco factores: financiero, de proceso, declientes, de innovación y desarrollo y humano. Alcombinar éstos en Skandia, la empresa que hadesarrollado este modelo, obtuvieron 150 indicado-res que fueron depurando hasta dejar sólo 21índices clave10 , que pueden variar de acuerdo conel tipo de empresa en que se apliquen y son lossiguientes:

10 Leif Edvinsson y Michael Malone S., El capital intelectual: cómoidentificar y calcular el valor inexplorado de los recursos intangiblesde su empresa, tr. Jorge Cárdenas Nannetti, Norma, Bogotá, 1998,246 pp.

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1. Ingresos resultantes de operaciones de nue-vos negocios

2. Inversión en desarrollo de nuevos mercados3. Inversión en desarrollo de la industria4. Inversión en desarrollo de nuevos canales5. Inversión en tecnología de la información para

ventas, servicios y apoyo6. Inversión en tecnología de la información para

administración7. Variación en inventario de tecnología de

información8. Inversión en apoyo a clientes9. Inversión en servicio a clientes10. Inversión en entrenamiento de clientes11. Gasto en clientes no relacionado con

productos12. Inversión para desarrollar las competencias de

los empleados13. Inversión en apoyo y entrenamiento de emplea-

dos para nuevos productos14. Educación especial para empleados no basa-

dos en las necesidades de la compañía15. Inversión especial en entrenamiento, comuni-

cación y apoyo para empleados permanentesde tiempo completo

16. Programas especiales de entrenamiento yapoyo para empleados temporales de tiempocompleto

17. Programas especiales de entrenamiento yapoyo para empleados temporales de mediotiempo

18. Inversión en desarrollo de sociedades y opera-ciones conjuntas

19. Actualización de sistema de intercambio elec-trónico de datos

20. Inversión en identificación de marca21. Inversión en patentes nuevas y derechos de

autor

A partir de estos indicadores, Skandia formuló unaserie de relaciones de capital intelectual y propusouna ecuación para medir la eficiencia en su uso.Las relaciones que establecieron son nueve y el

resultado en todos los casos es un porcentaje:valor de mercado, índice de satisfacción de clien-tes, índice de liderazgo, índice de motivación, índicede los recursos en renovación y desarrollo, índicede horas de entrenamiento, cumplimiento de lameta de calidad, retención de empleados y eficien-cia administrativa en términos monetarios. La ecua-ción queda como sigue: i = (n/x)

donde:i = coeficiente de eficiencia de la empresa

n = suma de los valores decimales de los nueveíndices de eficiencia

x = número de índices.

En otras palabras, se trata de determinar el prome-dio de estos índices.

Este modelo mide la eficiencia con la que seutiliza el capital intelectual y sus indicadoresatienden tanto el factor humano, como el estruc-tural y el relacional, pero incluye mediciones quesi bien son cuantitativas todavía quedan a juiciode cada individuo, por ejemplo, el tamaño de laindustria en que compite la empresa, los índicesde motivación y el índice de empleados satisfe-chos, entre otros.

La implantación de este modelo resulta muy costo-sa porque la empresa requiere estar bien estructu-rada y contar con un sistema de información enlínea que le permita capturar todos los datos reque-ridos para obtener los indicadores clave.

3. Monitor de Activos Intangibles

Esta herramienta tiene por objeto guiar a los direc-tivos en la identificación del flujo y renovación de losactivos intangibles, así como evitar su pérdida. Secentra en tres activos intangibles: de estructura

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externa, de estructura interna y de capacidad de laspersonas.11

Una empresa que utiliza esta herramienta en lamedición de sus activos intangibles es la empresasueca Celemi, cuya actividad se centra en el desa-rrollo y venta de herramientas en el nivel internacio-nal. El Monitor de Activos Intangibles de Celemitiene por objetivo determinar si sus activos intangi-bles están generando valor y si se utilizan eficiente-mente. El denominado Balance Invisible de Celemiclasifica estos activos bajo los siguientes títulos:

a) Nuestros clientes. Es un concepto que se refie-re a una estructura externa de relaciones conclientes, proveedores, marcas, contratos, repu-tación e imagen. Los empleados son los quecrean esta estructura.

b) Nuestra organización. Se refiere a la estructuraorganizativa constituida por patentes, concep-tos, modelos de contratos con proveedores,sistemas informáticos y de apoyo.

c) Nuestra gente. Son las capacidades combina-das de los empleados.

En el informe anual de Celemi de 1995 se afirmaque para conocer el impacto de los clientes laempresa calcula la proporción de ventas proceden-tes de tres categorías: los clientes que incrementanla imagen, es decir, la estructura externa; los queaumentan la organización, mejorando por tanto laestructura interna y aquellos que incrementan lacapacidad permitiendo que los empleados apren-dan de ellos.

Celemi ha desarrollado diferentes herramientasentre ellas está Tango, la primera simulación em-presarial de la organización del conocimiento, de-sarrollada conjuntamente por Klas Mellande y Svei-by. Es una herramienta que permite identificar los

activos intangibles claves de la empresa, medirlosy administrarlos en coordinación con los activostangibles.

Los activos intangibles los estudian por medio dediferentes parámetros de la empresa en tres nive-les: crecimiento/renovación, eficiencia y estabili-dad. El modelo salió al mercado en 1994, y desde1995 Celemi lo utiliza en su informe anual y apareceresumido en el cuadro de la siguiente página.

Este modelo considera indicadores que por sí mis-mos no tienen significado, por ejemplo, la edad dela organización no significa nada si no se relacionacon el índice de pérdida o ganancia o, ¿qué significael número de años en la misma profesión si no seha actualizado?, ¿se puede hablar de que estamosfrente a un indicador de crecimiento de la persona?,nosotros creemos que no.

Debemos señalar que algunos de estos indicado-res no son confiables, tal es el caso del índice deactitudes y valores porque su medición es subjetivao demasiado compleja en el momento de instru-mentarse.

4. Modelo Holístico de Rambool

Este modelo considera ocho grupos de indicado-res (ver el cuadro de la página 51) para evaluar losintangibles en toda la organización, principalmenteen las que están estructuradas en forma horizontal.Asimismo, presenta indicadores que implican im-pactos en el ámbito social y de satisfacción de losempleados. Al pretender ser un modelo integralrecibe el nombre de holístico..12

11 K. E. Sveiby, “The intangible assets monitor”, Journal of HumanResource Costing, 1997.

12 Patricia Ordóñez de Pablos, “Importancia estratégica de la medicióndel capital intelectual en las organizaciones”, revista electrónicaINJEF.com, pp. 1-9, http:/www.injef.com/revista/empresas/pop991217.htm, enero, 2001.

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El modelo holístico, a diferencia de los otros, tomaen cuenta dos aspectos fundamentales desde nues-tro punto de vista: la satisfacción de los empleadosy el impacto de sus acciones en la sociedad; sinembargo, la forma de medirlos parece tener unpropósito estrictamente mercantil. En el primercaso está más enfocado a medir la predisposicióndel personal para seguir aportando a la empresa,

mientras que en el segundo caso se trata más dela imagen de la empresa que de la preservación delmedio ambiente.

Además, el intangible de administración consideraindicadores que pueden tener un valor distinto de-pendiendo de quién los mida, como es el caso de lavisión de futuro y el desarrollo organizacional. Esto

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le resta confiabilidad a un modelo que pretende serintegral y medir la gestión en organización “planas”,pero con un gran número de empleados.

5. Cuadro de Mando Integral o MarcadorEquilibrado

Kaplan y Norton son creadores del Cuadro deMando Integral que se utiliza como herramienta demedición y gestión en empresas como AT&T, East-man Kodak, American Express y Taco Bell.

La premisa sobre la que construyeron el modelo esque para tener una organización con éxito se debensatisfacer los requisitos demandados por tres gru-pos de individuos: los inversionistas, que requierenrendimientos financieros medidos a través de larentabilidad económica, el valor de mercado y elflujo de caja; los clientes que exigen calidad, medi-da por medio de la participación de mercado, elcompromiso con el servicio y la retención de clien-tes, entre otros; y, por último, los empleados de-sean un lugar de trabajo próspero, que miden por laeficiencia de los procesos, la innovación y la pro-ductividad.

Aunque el modelo pretende medir la productividaddel personal y de los procesos establecidos, estono significa que las mediciones obtenidas reflejenobjetivamente el potencial que puede aportar en elfuturo el factor humano. Además, con la introduc-ción de las nuevas tecnologías ¿cómo separartajantemente entre la productividad del empleado yla que es resultado de la tecnología?

Es importante señalar que las mediciones con lasque pretenden calcular la satisfacción de los clien-tes y de los empleados en realidad lo que evalúanes el desempeño que se refleja en los resultadosalcanzados por todo el personal de la empresa. Sihubiera un interés auténtico por satisfacer a losclientes, consideramos que los indicadores debe-

rían ser mejoramiento de su calidad de vida, cuida-do del medio ambiente, racionalidad en el consu-mo, entre otros; en cuanto a los empleados, ade-más de los indicadores anteriores, podríamos in-cluir desarrollo de sus capacidades, satisfacciónen el empleo y reconocimiento de su labor.

Consideramos que los indicadores para medir lasatisfacción de los clientes y de los empleados enrealidad complementan a los índices que miden elrendimiento financiero, por lo que sólo se satisfacenlos requisitos demandados por los inversionistas.

6. Modelo de Dirección Estratégica porCompetencias: el capital intelectual

El modelo de Dirección Estratégica por Competen-cias13 (DEC) está integrado por cuatro tipos decapital: organizativo, humano, tecnológico y rela-cional; y para el cálculo del capital intelectual esta-blecen la siguiente fórmula:

CI = CH + CO + CT + CR

donde:CI = capital intelectualCH = capital humano o conjunto de competencias

personalesCO = capital organizativo o conjunto de competencias

organizativasCT = capital tecnológico o conjunto de competencias

tecnológicasCR = capital relacional o conjunto de competencias

relacionales o del entorno

El modelo de Dirección Estratégica por Competen-cias se basa en tres pilares básicos: conocimien-

13 Idem.

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tos (Co), capacidades (Ca) y actitudes y valores(A); juntos constituyen la Competencia Básica Dis-tintiva (CBD), para su cálculo la fórmula quedacomo sigue:

CBD = [Ah + Coh + Cah] + [Ao + Coo + Cao] + [At + Cot + Cat] + [Ar + Cor + Car]

donde:h = supraíndice que expresa las competencias de laspersonas, suma de sus actitudes, valores, conocimientosy capacidades de aprender y actuar.

o = supraíndice que expresa las competencias de laorganización, suma de las actitudes o valores de susactivos intangibles (conocimientos incorporados por elaprendizaje de la organización).

t = supraíndice que indica las competencias tecnológi-cas, suma de las actitudes o visiones tecnológicas, de losconocimientos tecnológicos incorporados (patentes,modelos) y las capacidades tecnológicas o know-how.

r = supraíndice que expresa las competencias del entor-no, suma de las actitudes o de la visión estratégica y delos conocimientos incorporados, por ejemplo, alianzas,contratos y marcas.

Este modelo incorpora el concepto de competen-cia, entendido como la capacidad para desempe-ñar actividades específicas; a diferencia de losotros modelos esta particularidad supone que elpotencial del ser humano está limitado sólo aaquello para lo que tiene competencia, lo cualdesde nuestro punto de vista lo hace sumamenterestrictivo.

El modelo DEC hace una distinción entre las capa-cidades del individuo y las capacidades de la orga-nización que, a nuestro juicio, es subjetiva porquesi el individuo no tiene las capacidades para incor-porarse a los procesos de trabajo y no asume comopropios los valores que imponen los mandos direc-tivos no es posible hablar de que la organización

(entendida como el conjunto de todo el personal)tiene la capacidad.

Con la aplicación de este modelo se pretende quela conducción de la empresa en el largo plazo estéorientada a obtener una ventaja competitiva deriva-da de la certificación de las capacidades de laorganización.

7. Technology Broker

Annie Brooking, fundadora y directora de la empre-sa de consultoría inglesa The Tecnology Broker,líder en servicios de desarrollo de capital intelec-tual, desarrolló un modelo de medición de activosintangibles que bajo el nombre de Technology Brokerse publicó en su libro Capital Intelectual.14

Brooking considera que las medidas de capitalintelectual son útiles porque permiten conocer lacapacidad de la organización para alcanzar susmetas, planear la investigación y el desarrollo,proveer información básica para programas dereingeniería, asignar los recursos en educaciónorganizacional y programas de formación, calcularel valor de la empresa y ampliar la memoria de laorganización.

Para Brooking el capital intelectual está formadopor cuatro categorías de activos:

••••• Los activos de mercado incluyen marcas, clien-tes, imagen, cartera de pedidos, distribución ycapacidad de colaboración.

••••• Los activos humanos consideran educación,conocimientos específicos del trabajo, forma-ción profesional y habilidades.

14 Annie Brooking, Capital intelectual, tr. Juan Carlos Guix,Paidós, Barcelona, 1997.

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este interés no es nuevo y sólo ha cambiado lamanera de intentarlo.

Para saber si un activo no es tangible nos remitimosa lo que señala el Comité de la International AccoutingStandars (IAS): “[...] es un recurso controlado por laempresa como resultado de acontecimientospasados del cual se espera obtener beneficiospresentes o futuros”. Lo anterior significa que paraque un activo intangible pueda generar beneficiosfuturos para la empresa debería considerar losiguiente: la forma esperada en que el activointangible incrementará el flujo de entrada debeneficios futuros; las formas en que se utilizará elactivo; la disponibilidad de adecuados recursostécnicos, financieros y de información para obtenerlos beneficios futuros; así como medir conobjetividad el costo del activo intangible.

Hasta septiembre de 1998 cuando se publicó lanorma IAS 3815 se consideraba que determinadosactivos intangibles como lista de clientes, lealtaddel consumidor, marcas, relaciones con clientes,capital humano o capital estructural, no satisfacíanla definición de un activo; por tanto se considerabangastos cuando se incurría en ellos. No obstante,este año (2001) la Comisión de Principios deContabilidad del Instituto Mexicano de ContadoresPúblicos publicó para su auscultación el Boletín C-8, Activos Intangibles, donde establece que elreconocimiento y valuación inicial de un activointangible requiere que una empresa demuestreque la partida cumple con la definición de un activointangible, la identificación y cuantificación de losbeneficios económicos futuros y que el costo delactivo sea valuado inicialmente a su costo deacuerdo con el principio de valor histórico original.

Además nos percatamos que los diversos autoresno se refieren al capital intelectual en sí, más bien

••••• Los activos de propiedad intelectual se refierena patentes, derechos de autoría, derechos dediseño y secretos comerciales.

••••• Los activos de infraestructura toman en cuentala filosofía del negocio, la cultura organizativa,los sistemas de información y bases de datosexistentes en la empresa.

Al igual que en el modelo de Skandia, el TechnologyBroker supone que la suma de activos tangiblespermite estimar el valor de mercado de unaempresa.

Este modelo, a diferencia de los anteriores, revisauna lista de cuestiones cualitativas sin llegar a ladefinición de indicadores cuantitativos; además,establece que, previo a contar con una medida delcapital intelectual que pueda generalizarse, serequiere el desarrollo de metodologías para asignarun valor a aspectos inmateriales, lo que nos parecelo más rescatable de este modelo.

Reflexiones finales

Hasta aquí hemos podido identificar que la mayorparte de los autores no tienen un concepto claroacerca del significado de capital intelectual; no obs-tante, han realizado diversas clasificaciones yelaborado varias propuestas para medirlo. Es poresto que quisiéramos señalar nuestra posición alrespecto.

El capital intelectual es el conocimiento aplicado altrabajo para crear activos de valor para la empresa,pero no es el activo en sí, que es lo que a lospropietarios de la empresa les interesaría cuantificary desde luego encontrar la manera de que produzcamás. Los empresarios se han dado cuenta que elvalor verdaderamente importante proviene de lainteligencia del trabajador, sin importar laposición o la labor que realice en la empresa, y loque buscan es la forma de apropiarse de ella, pero

15 Instituto Mexicano de Contadores Públicos, Normas Internaciona-les de Contabilidad, NIC 38, Instituto Mexicano de ContadoresPúblicos, México, 1998, pp. 1113-1166

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57Medición del valor del capital intelectual CA

a algunas de las manifestaciones de la inteligenciahumana como lo es particularmente su capacidadinfinita para resolver problemas de muy diversaíndole, de manera que ni el propio individuo llega atener conciencia de algunas de ellas. Esto nosconfirmó el supuesto principal: el capital intelectualexiste hasta que se manifiesta en una forma quetiene valor (activo intangible), pero nos plantea unanueva interrogante ¿cómo valuar los activosintangibles?

En cuanto a la validez y confiabilidad de los mode-los para medir el capital intelectual es necesariohacer una investigación más profunda; sin embar-go, consideramos que con los elementos aquíanalizados no se pueden tomar como válidos por-que si los activos inmateriales de una organizaciónno son homogéneos sería absurdo suponer que unmismo método pueda dar buenos resultados paratodos los activos. Por otro lado, es más fácil valoraralgunos activos, como las marcas de fábrica y laspatentes que el impacto de la tecnología de lainformación o el potencial de los conocimientos;son múltiples las variables que hay que tener encuenta. Habría que investigar si es posible realmen-te encontrar la manera de administrar el conoci-miento aplicado al trabajo y a la creación de memo-rias corporativas.

Tampoco pensamos que sean confiables por lassiguientes razones: a) Las soluciones a los proble-mas de las empresas son conocimientos prácticosque representan nuevas formas de operar que todoel personal aprende y las mejora sistemáticamentecon lo que se incrementan los ingresos y/o sereducen los costos; esto plantea la imposibilidad demedir el valor de cada conocimiento práctico, y b)Los conocimientos generados son resultado de lascondiciones dadas, de la interacción de las perso-nas y, sobre todo, de la disposición de cada una deellas a ceder sus capacidades en determinado mo-mento para los propósitos de la organización, que nonecesariamente son iguales a los suyos, lo queplantea la imposibilidad de afirmar que las medicio-nes realizadas con el tiempo sean comparables.

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58 Yolanda Funes Cataño y Cleotilde Hernández GarnicaCA

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