POR QUE NO SE APROVECHA EL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES?

RAZONESNo considerar a la Direccin de Gente como un reto tan importante y una funcin tan crtica en el puesto de cada jefe, como lo son las finanzas, la produccin o la especialidad de cada ejecutivo.No tener buenos jefes (tenemos buenos ingenieros, financieros, mercadlogos, etc.).Pensar que el aspecto humano del negocio es responsabilidad del rea de Recursos Humanos.No tener un compromiso hacia el desarrollo continuo de las personas.

SISTEMA HUMAN SIDE

SISTEMA GERENCIAL HUMAN SIDELa premisa fundamental del sistema es que para comprender mejor a la gente en su trabajo :Primero tenemos que entender que le est requiriendo su puesto.El sistema define primeramente los requerimientos crticos del puesto y luego, utilizando los mismos parmetros, hace una apreciacin de las caractersticas predominantes del ocupante o candidato con el propsito de identificar las principales brechas o inadecuaciones.En base a estas inadecuaciones, el jefe puede determinar las principales reas de oportunidad de sus subordinados, establecer acciones especficas de desarrollo y determinar el estilo de direccin ms apropiado para guiar, supervisar y motivar al ejecutivo.El Sistema Human Side define los requerimientos de los puestos en trminos de Estilo de Conducta, Valores y Proceso Pensante y en estos mismos trminos aprecia las caractersticas predominantes del ejecutivo.

QUE ES ESTILO? (DE CONDUCTA, COMPORTAMIENTO)Respuesta al ambiente (de trabajo).Respuesta a los estmulos.Comportamiento superficial.Como nos gusta hacer nuestro trabajo.Manera de matar pulgas.

MEDIO AMBIENTE

FAVORABLE ANTAGONICO

ACTIVA INFLUENCIA EMPUJE (Influence) (Drive)

PASIVA ESTABILIDAD CUMPLIMIENTO (Steadiness) (Compliance)

ESTILO NATURALCmo es la persona bajo presin.Como responde al medio ambiente en situaciones familiares en las que no tiene que quedar bien con nadie.Patrn de comportamiento ms arraigado de la persona.Quien soy yo.ESTILO PROYECTADOIndica como quiere ser la persona.Su motivacin o influencia para ser de determinada forma.Patrn de comportamiento ms vulnerable al entorno.Estilo adecuado a una situacin percibida. ESTILO OBSERVADOComo me observan los dems.

Combinacin del estilo natural con el proyectado, que manifiesta ante los dems lo ms representativo de la persona.

LOS PUESTOS CON: ALTO EMPUJE (DRIVE) Son puestos desafiantes, que requieren resolver problemas difciles. Un puesto as requiere de abrir brechas y aventurarse a lo desconocido.

- Iniciativa hacia las metas- Enfrentar problemas- Competitivo- Pionero- Asertivo.LOS PUESTOS CON BAJO EMPUJE (DRIVE) Se requieren de una actitud de colaboracin y servicio y de adaptacin a los procedimientos establecidos.

- Conservador- Servicial- Complaciente- Moderado- Corts

LOS PUESTOS CON ALTA INFLUENCIA (INFLUENCE) Requieren la iniciativa social para persuadir a los dems Requieren de contacto frecuente con la gente- Convincente- Entusiasta- Sociable- OptimistaLOS PUESTOS CON BAJA INFLUENCIA (INFLUENCE) Requieren involucramiento con las ideas, los nmeros o las mquinas ms que con la gente.

Requieren de un enfoque lgico o analtico sobre datos o problemas. - Lgico- Analtico- Reflexivo- Objetivo

LOS PUESTOS CON ALTA ESTABILIDAD (STEADINESS) Requieren procedimientos rutinarios y patrones uniformes,Puestos que demandan esfuerzos de anlisis profundo,- Uniforme- Consistente- Predecible- Metdico- SistemticoLOS PUESTOS CON BAJA ESTABILIDAD (STEADINESS) Requieren de versatilidad para trabajar en ambientes cambiantes.Requieren de flexibilidad y sentido de urgencia- Activo- Flexible- Verstil- Dinmico

LOS PUESTOS CON ALTO CUMPLIMIENTO (COMPLIANCE)Requieren ambientes muy estructurados y regulados.

Requieren de ajustarse a las normas, polticas y procedimientos para evitar errores..

- Preciso- Meticuloso- Sistemtico- Disciplinado- Consciente de la Calidad

LOS PUESTOS CON BAJO CUMPLIMIENTO (COMPLIANCE)Requieren de libertad de controles, emprender acciones en forma independiente.Estos puestos requieren de tomar riesgos y decisiones- Firme- Independiente- Individualista- Libre- Decidido

VALORES- COSAS IMPORTANTES- METAS/PROPOSITOS/MISION- MOTIVADORES- INTERESES- PRINCIPIOS- GUIAS DE ACCION- CENTROS DE INFLUENCIA- REFERENCIAS

MATRIZ DE VALORESTericoVerdad

EconmicoDinero

ArtsticoBelleza

SocialAyuda a los dems

PolticoPoder

RegulatorioOrden

Busca conocimientos, ideas e informacin para s mismo. - Intelectual.

Esta consciente de los costos, orientado a las ganancias e interesado en la riqueza..

Busca gozar de la belleza en cualquiera de sus formas. - Armona.

Est autnticamente interesado en la humanidad por amor - Humanitario.

Se empeza ser el amo de su destino y de los dems - ambicin, bsqueda de status.

Se empeza en seguir los sistemas y el orden por s mismo. - Disciplinado.

PROCESO PENSANTEFORMA DE :

TOMAR DECISIONES

PROCESAR INFORMACION

APRENDER

COMUNICARSE CON OTROS

CUADRANTES CEREBRALES I Z CONCEPTUAL D Q FUNCIONAL E U ANALITICO VISIONARIO R I E E C R LOGICO INTUITIVO H D FUNCIONAL O O ESPECIFICO

I CONCEPTUAL Z FUNCIONAL D Q HECHOS/ FUTUROS/ E U CIFRAS FANTASIAS R I E E FORMAS/ SENTIMIENTOS/ C R MARCO FERVOR H D FUNCIONAL O O ESPECIFICO

PROCESO PENSANTEANALITICONmerosFrmulasVariablesAnlisis Profundo y exacto

LOGICOHechosDatosExperienciaLgica / procedimientosPensamiento secuencial VISIONARIOImgenes / coloresObjetosConceptos e ideasFantasasFuturo / pensamiento proyectivoAbstraccin

INTUITIVOSentimientosEmocionesIntuicin

PROCESO ADMINISTRATIVOPLANEAR

A N DA ANALITICO VISIONARIO IL R I IS LOGICO INTUITIVO GT IA R

EJECUTAR

DIRECTOR DE OPERACIONES. ESTILO

DIRECTOR DE OPERACIONESVALORES

ALTO

BAJO O SE MANTIENE

TEORICO

. Alta y cambiante tecnologa.

- Orientacin a manufactura o produccin.

ECONOMICO

- Recursos limitados.

- Finalidad lucrativa del negocio.

- Responsabilidad de mantener bajos costos.

- Empresa no lucrativa.

ARTISTICO

- Negocio artstico.

- Giro de diseo o arquitectura.

- NORMALMENTE BAJO.

SOCIAL

- Institucin no lucrativa.

- Institucin de beneficiencia pblica.

- Orientacin de servicio.

- NORMALMENTE BAJO.

POLITICO

- Dirige personal.

- Responsabilidad por procesos, activos o

inventarios.

- Responsabilidad por la integridad de personas.

- Producto o proceso altamente especializado.

- Puesto de alta permanencia.

REGULATORIO

- Demanda por apego a estndares establecidos.

- Proceso estructurado y estricto.

- Baja necesidad de orden y sistemas.

- Trabajo de poca estructura o mucha

flexibilidad.

DIRECTOR DE OPERACIONESPROCESO PENSANTE

ALTO

BAJO O SE MANTIENE

ANALITICO

- Alta tecnologa.

- Proceso complejo o con mltiples variables

deoperacin.

- Demanda constante por solucin de

problemas.

- Proceso de mejora continua.

- Proceso sencillo.

LOGICO

- Proceso estable y predecible.

- Actividades sistemticas.

- Pocos problemas nuevos.

- Cuando la orientacin del puesto es a la

fijacin de rumbos y estrategias.

INTUITIVO

- Demanda de interaccin personal.

- Mayor enfoque en la direccin que en la

operacin.

- Proceso de manufactura. Orientado a la

produccin.

VISIONARIO

- Proceso de expansin.

- Manejo de mltiples centros de operacin.

- Alto grado de operatividad.

- Resultados son demandados en el corto plazo.

- Bajo cambio tecnolgico.

COMITS DE PLANEACIN DE PERSONAL

COMITS DE PLANEACIN DE PERSONALDesignacin de los Lideres de DesarrolloSeleccin del grupo de ejecutivos a ser evaluadosEvaluacin 360 de LiderazgoEvaluacin del desempeoEntrevistas con Ocupante, Jefe, Colaterales, Subordinados y ClientesInformacin de R-H.Presentacin de los casos ante el comitComit de Planeacin de Personal Presentacin de los casos ante el Comit: Desempeo Liderazgo Potencial Plan de desarrolloDiscusin y consensoEvaluacin Final Retroalimentacin y seguimiento

Es una integracin de informacin y herramientas que permite la institucionalizacin de la toma de decisiones estratgicas de gente.

Fase I: Permitir una toma de decisiones de gente por parte de los Directores Generales mediante un acceso gil a la informacin generada por los Comits de Planeacin de Personal.

Descripcin sistema de informacin de Planeacin de personal

C.P.P Directores Gerentes Unidades de NegocioInformacin de R.H: Perfil Estudios Trayectoria Evaluaciones 360 Entrevistas de validacin para liderazgo y desempeo Clasificacin y potencial Retroalimentacin a evaluados Planes de desarrolloFase I

Fase II Core CompetenciesEstrategia de Talento EjecutivoEstrategias De NegocioProcesosTecnologaGenteCompetencias OrganizacionalesAs como los procesos y la tecnologa, las competencias individuales deben de estar alineadas para crear una ventaja competitiva. La Ca debe establecer las Competencias Organizacionales requeridas para tener xito.

Fase II CompetenciasEstrategia de Talento EjecutivoEstrategias De NegocioProcesosTecnologaGenteCompetencias OrganizacionalesLogro de relaciones slidas con los clientes Desarrollar slidas relaciones de negocio con los clientes que el negocio busca.

Fase II: Proceso de implantacin del Sistema de Administracin por Competencias

Clarificacin de Estrategias Determinacin de Competencias Individuales por Procesos y por Marcos Organizacionales (Estratgia Humana)Evaluacin de GentePlan de Accin para reduccin de BrechasAlineamiento de competencias OrganizacionalesClasificacin de Competencias OrganizacionalesC.O.-1C.O.-2C.O.-4C.O.-5C.O.-3AltoSuficienteBajoDesempeoOperarNecesario para:Estar entre los mejoresVentaja CompetitivaC.O.-1C.O.-2C.O.-4C.O.-5C.O.-3AltoSuficienteBajoDesempeoOperarNecesario para:Estar entre los mejoresVentaja CompetitivaDefinicin de Competencias Organizacionales

525352545556606163656667686970CENTRO DE DESARROLLO HUMANOAdministracin del Capital HumanoDIPLOMADONotas :