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na pantalla gigan-te mostraba elnombre de lacompañía quehabía fundado suabuelo, Toyota,

mientras les leía un discurso aunos cien empleados de la firmaen EE.UU.. Unas horas anteshabía sido interpelado por másde tres horas en una audienciasobre seguridad en el Congresoestadounidense. Para AkioToyoda, gerente general de lafirma, la presión debió habersido insoportable.

“En la audiencia no estabasolo –les dijo-. Mis colegas –losmiró y siguió con la voz entre-cortada- en Norteamérica yalrededor del mundo estuvieronallí conmigo”. Paró y se quedómirando la hoja, tratando decontener las lágrimas. Unossegundos que enseguida fueronacompañados de los aplausosde los presentes.

Así fue como el jefe de lamayor automotriz del mundo lesdijo a vendedores y empleadosque Toyota está en una encruci-jada: “Necesitamos repensartodo acerca de la operatoriapara ganar de nuevo la confian-za de los consumidores”.

U

Aceleradores defectuosos y otros percances técnicosobligaron a Toyota a practicar el mayor recall de lahistoria. Inicialmente minimizó el problema, hastaque se hizo cargo. Las redes sociales y los buscadores de Internet jugaron un papel fundamental en la estrategia de comunicación. Porqué volvió rápidamente a ganar dinero.

Por Verónica Dalto

Toyota estaba en el medio deuna batalla por mantener la ima-gen de buena calidad de susproductos: su gerencia enfrentaun recall masivo de 8,5 de millo-nes de vehículos en el mundo yde 6 millones en EE.UU. por unafalla en el pedal del acelerador.Y más de 30 muertes, que estánsiendo investigadas por lasautoridades estadounidenses,podrían recaer sobre sus espal-das: la operación de recall máscostosa y compleja de la historiay una crisis que afecta el cora-zón de la reputación del gigantejaponés: su confiabilidad técni-ca.

Hoy es Toyota, pero ¿quéempresa tiene la posibilidad dequedar afuera de un rescate deproductos por fallas en su pro-ducción o sabotaje? A todas lespuede suceder, y, de hecho, lasautomotrices están haciendopequeños recalls constante-mente. El desafío pasa porcomunicar ese proceso a losconsumidores en una época enla que los comentarios, opinio-nes y experiencias se multipli-can en Internet -en foros, blogs,diarios digitales y logran unadinámica propia independientedel mensaje de la empresa. Y

también administrar la opiniónpública para que los recalls noafecten significativamente lareputación de la empresa.

La tarea de los comunicado-res para que la marca gane cre-dibilidad y para proteger elnegocio consiste en tratar deequilibrar lo que se dice de laempresa, generando comenta-rios positivos y posicionando ala compañía como fuente deinformación, observan losexpertos consultados por larevista IMAGEN. Se busca queel tema pase rápido y deje de sernoticia.

Tres meses después de lapeor crisis de imagen que afec-tara a una automotriz, los resul-tados le dieron la razón a Toyota:luego de fuertes pérdidas en eltrimestre fiscal abril, mayo yjunio de 2010, mientras muchosanalistas pronosticaban lo peorpara la marca japonesa, Toyotavolvía a ganar plata y empezabaa recuperarse de la caída deventas producto de la crisis2008/2009 y del mayor recall dela historia automotriz.

Pero antes de llegar ahí,debió pasar por un terrible pur-gatorio.

“Hay un cambio de paradig-

EL CASO TOYOTA

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ma de la comunicación tradicio-nal”, por el cual “hay que asumirque no se tiene el control”, dijoAldo Leporati, director de PorterNovelli en Argentina, con variosrecalls en su haber, entre ellospara la marca de agua mineralVilla del Sur, de Danone, y loschocolates Cadbury, en laArgentina.

“Hay que entender que laconversación online transcurrecon o sin nuestra participación.Si uno está ausente de la con-versación, de las respuestas,preguntas, sugerencias, quejasy de las observaciones, even-tualmente, las percepcionesincorrectas serán inmanejables.Peor aún, la competencia o lospares desinformados interven-drán y seguirán en las comuni-dades sin nuestra versión”,agrega Leporati.

Entendido el nuevo contexto,“hay que multiplicar la informa-ción y transformarse en uncomunicador creíble con un rolactivo y preponderante”, explicaCecilia González Villanueva,directora de la consultora SalemViale & Asociados (SV&A). Suconsultora abrió en 2009 unaUnidad de Marketing Interactivopara ayudar a sus clientes acomunicarse mejor en la web ylas redes sociales.

El caso Toyota

El 21 de enero de 2010,Toyota inició el rescate de unos2,3 millones de autos en losEE.UU. para corregir un proble-ma en el acelerador en ochomodelos de la mayor automotrizdel mundo. Según dijo la empre-sa luego de informaciones de

casos de aceleración súbita ysospechas de causas de acci-dentes, el pedal podía trabarseal estar hundido parcialmente oretornar lentamente a la posi-ción de descanso.

Este problema se había ini-ciado con el rescate de 4,2 millo-nes de vehículos a fines del añoanterior para cambiar la alfom-brilla que, según sosteníaToyota, podía bloquear el pedal ycausar aceleraciones bruscasque podrían derivar en un acci-dente.

En total, la compañía estimóque el recall le costará 1.940millones de dólares.

Pero el proceso no terminóahí. Se criticaba a la empresapor seguir vendiendo las unida-des dañadas bajo el fundamentode que el pedal se trabaría des-pués de muchos kilómetros de

Toyota Prius: de exportar el just in time a aprender managementde redes sociales en el mundo occidental.

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uso. Así fue como el 26 de enerotuvo que también suspendertemporalmente la venta de losmodelos involucrados en elrecall iniciado cinco días antesy, a partir del 1 de febrero, dejarde producirlos.

“Esta acción es necesariahasta que su remedio sea finali-zado. Estamos haciendo todoslos esfuerzos para concluir conesta situación para los consumi-dores lo más rápido posible”,dijo el vicepresidente del grupoy gerente general de la divisiónToyota, Bob Carter, en un comu-nicado.

Finalmente, el 8 de febrerosumó otro recall global de casimedio millón de Prius 2010, suauto ecológico, por un problemaen el sistema de frenos causadopor el software del auto.

La reputación de la automo-triz más grande del mundo estáen juego. Las críticas sobre lalentitud en el manejo de la crisisno dejan de llover sobre sumanagement. Se multiplican loscomentarios negativos en losblogs. Particulares crean domi-nios en Internet con las pala-bras “Toyota” y “recall”. Y enmomentos en que las automotri-ces estadounidenses atraviesanla crisis económica de su país,la competencia aprovecha laoportunidad de ganar mercadoy la prensa endurece su posturacon la fabricante nipona.

Los medios fueron implaca-bles. Para algunos periodistasen Estados Unidos, la crisis deToyota y los errores de laempresa nipona al enfrentarla,se convirtió en una oportunidadpara restañar una doble heridanarcisista que afectaba a losnorteamericanos: en 2009 expe-rimentaban la peor crisis econó-mica y financiera en décadas, ydesde 2008 Toyota había supe-rado a General Motors como lamayor automotriz del mundo enunidades vendidas. Como prue-ba de la saña, basta buscar losvideos en el site Youtube deesos días de los noticieros de lacadena ABC: la herida narcisis-ta que quedó en Estados Unidosluego de que General Motorsdejara de ser la automotriznúmero uno a manos de Toyota,dejó cicatrices.

La empresa japonesa res-

pondía. “Nada es más importan-te para Toyota que hacer locorrecto para nuestros consu-midores y restaurar la confianzaen la seguridad de los vehícu-los”, dice Toyota en un comuni-cado colgado en su sala deprensa virtual, que repite encada intervención de sus ejecu-tivos.

Mientras tanto, la páginaweb está preparada para otor-gar información sobre el recall;la empresa tiene cuenta en lared social Facebook, con másde 93 mil fans; en la red demicroblogging Twitter, con másde 20 mil seguidores, y en el sitiode videos Youtube, con 3 millo-nes de reproducciones y más de2.600 suscriptores.

Sona Iliffe-Moon, la supervi-sora de ComunicacionesCorporativas y de Negocios dela sede de Toyota en EE.UU.,explicó a la revista IMAGEN quela empresa ha “probado activa-mente los medios sociales comoun nuevo canal de comunica-ción”. Como resultado: “Hemostenido un buen éxito y aprendidomucho de nuestro blog y de lascuentas en Facebook y Twitter(@Toyota)”.

Toyota intentó también elataque como defensa. Criticadopor presuntos informes deexpertos y testimonios extorsi-vos de dueños de Toyotas queaseguraban que sus autos seaceleraron peligrosamente,pasó a la ofensiva. Encontródebilidades y sospechas sobrelos denunciantes con el fin deminar su credibilidad. EnEstados Unidos, la industria deljuicio está a la orden del día yparte de la estrategia de defen-sa es exponer a los denuncian-tes profesionales. Esas estrate-gias suelen tener el doble filo deponer a la empresa, de por sícuestionada, como desalmada yagresiva.

Pero la lección más impor-tante de Toyota fue repensar latípica cultura de empresa nipo-na: cerrada en su managementy poco proclive a incorporar“sangre” nueva de otros paísesu otras empresas a su topmanagement. En junio informóque había decidido empezarcontratando a cuatro expertosexternos para revisar sus pro-

cesos de calidad: justo la empre-sa que había inventado el famo-so “just in time”, un sistema deproducción de alta calidad y cui-dadoso en los costos, copiadoen todo el mundo occidental,ahora debía incorporar la venta-ja de la diversidad y movilidaddel management tan típica deEuropa y Estados Unidos. Otrotérmino que adoptó el manage-ment occidental de Toyota fue elfamoso “Kaizen”, o la mejoracontinua de procesos. Ahoratodos esos términos de moda enlos 80 y 90 están en duda.

Otro capítulo que Toyota pro-metió repensar fue la velocidadde su crecimiento que la hizopasar por alto controles de cali-dad. Su imagen de confiabilidadera tan buena, que sumada alencarecimiento del petróleo delos últimos años, las ventas desus autos, menos gastadoresque los norteamericanos, cre-cieron, sobre todo en EstadosUnidos, más de lo que la empre-sa pudo digerir.

Pero la historia de los recallsmasivos es cada vez más rica encasos de estudio. El de Toyotaes, sin duda, el mayor y más cos-toso. En los extremos estáJohnson & Johnson (J&J), consu analgésico Tylenol, el caso demanual, y el primero, originadoen los 70. Tylenol, víctima de unmisterioso ataque de envenena-miento, logró reaccionar convelocidad, por lo menos para esaépoca en la que no había niInternet, ni cadenas de noticiasque transmitían las 24 horas.Pese a los muertos a causa deingerir Tylenol con cianuro,Johnson venció a los gurúes demarketing de su época que pro-nosticaban que la marca estaba“muerta”. Las acciones, que ini-cialmente se habían desploma-do, se recuperaron y subieronaún más, y Tylenol, que tenía unbuen market share, terminó con-virtiéndose en líder del segmen-to gracias al excelente crisismanagement que lo ubica hoycomo el paradigma del recallperfecto.

En el otro rincón está el casoFirestone, marca que había com-prado en los 80 la japonesaBridgestone: luego de que, juntocon Ford, experimentara en elaño 2000 una terrible crisis por

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defectos en los neumáticos delmodelo Explorer, el valor de latradicional marca Firestone,nacida junto con la Ford a prin-cipios del siglo XX, finalmentedebió ser dejada de lado. Loserrores en el crisis managementfueron tan graves queBridgestone perdió todo loinvertido para adquirir la antiguamarca: habían llegado a losmedios versiones de que laempresa estaba al tanto del peli-groso defecto (que había causa-do en todo el mundo más de cienaccidentes fatales) y había ele-gido no alertar a sus consumido-res aun a costa del riesgo devida que corrían, con tal de evi-tar costos.

En los 70, el envenenamientode las cápsulas de Tylenol, lastabletas del analgésico másvendido en EE.UU., generó aJ&J costos de alrededor de 200millones de dólares de enton-ces, si se tiene en cuenta que ellaboratorio debió suspender la

venta del analgésico y acelerarla producción de un envaseseguro antes de poder relanzar-lo al mercado.

Veinte años más tarde, laFord y la fabricante de cubiertasFirestone debieron recambiarlas ruedas con las que estabanequipadas las populares camio-netas 4x4 Ford Explorer. En estecaso, hubo más de un centenarde muertos. Cada compañía cul-paba a la otra de esos acciden-tes fatales mientras los consumi-dores acusaban a ambas detener información sobre el pro-blema mucho antes de decidirsepor el recall. La crisis desembo-có en el divorcio del centenariomatrimonio de Ford y Firestone yun gravísimo daño para la repu-tación de la marca.

Otro antecedente para unrecall con costos fatales fue eldel agua mineral Perrier, en 1990.La famosa marca, sinónimo deagua mineral premium, ejecutóen Estados Unidos un recall a las

mil maravillas luego de quese detectara benceno enun análisis químico.Recuperó unas 160 millo-nes de botellas a un costode 200 millones de dólares.Pero luego alienó a susconsumidores contradi-ciéndose sobre el origende esa sustancia tóxica:había dicho que el bence-no llegaba al agua excep-cionalmente al lavar elenvase, pero en realidadpequeñas cantidades deesa sustancia cancerígenaestaban en la misma fuen-te en Francia. No se trata-ba de una cantidad preo-cupante, pero no habíasido la verdad.

Resultado: Perriernunca recuperó su lideraz-go de agua top, hasta quela terminó adquiriendoNestlé.

A diferencia de esoscasos, hoy se debe darrespuesta a todos lospúblicos utilizando Internety las redes sociales comouna herramienta clave dela comunicación teniendoen cuenta que el públicoon line será implacablecon la falta de honestidad.

“En la mayoría de loscasos, si no se comunica rápida-mente, el vacío de informaciónpuede provocar pánico entre losconsumidores y desvirtuar larealidad. El objetivo central debeser el de informar sobre loshechos, evitar que continúe elconsumo del producto afectadoy, fundamentalmente, acotar elproblema a lo real”, dice AllanMcCrea Steele, presidente de laconsultora Edelman, una de lasprimeras en desarrollar divisio-nes especiales para las redessociales.

Internet y la velocidad de respuesta

Los públicos hoy tienen elpoder de manejar la informaciónpor infinitos canales y en tiemporeal. En este contexto las posi-bilidades de crisis se potencianen la medida que las malas noti-cias se difunden más rápido,pero también crecen las oportu-nidades de gestionarlas cuandolas compañías estén escuchan-

Akio Toyoda, presidente de

Toyota: “Mi nombre,

en cada uno deestos autos”.

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do y participando del diálogoonline.

González Villanueva, deSalem Viale, explica que antesse aplicaba la estrategia debowling, por la cual con unacomunicación, a través de unmedio nacional, se trataba dellegar a la mayor cantidad deconsumidores. Hoy está vigentela estrategia del pinball. Setrata de generar, influir y contro-lar el rebote de información quese da entre los consumidores yentre las comunidades de con-sumidores en foros y blogs sinque la marca pueda intervenir.

Toyota materializa estaestrategia, explica Iliffe-Moon.“Está comprometida en conver-sar en todos los lugares deInternet” y “dialogar activa-mente con los consumidores”.Asegura que “el recall es elímpetu pero será parte de unaestrategia de largo plazo”.

Dada la dinámica que tienela red, los tiempos se aceleranexponencialmente y la veloci-dad con que la compañía res-ponde ante un problema siguesiendo clave.

“Lo ideal es prepararse parauna crisis porque las primeras48 horas son fundamentales”,dice Ignacio Viale, director deSV&A. “Si no actuaste, te cues-ta el doble. No te convertís enfuente de información y te ganael rumor, el opinólogo. Aunquecuentes con poca informaciónpara posicionarte como fuente,hay que decir ‘acá estoy, voy aseguir hablando, esto pasó, amedida que tengamos informa-ción, la vamos a dar´. Los perio-distas te van a volver a llamar yvos tenés que cumplir”.

Leporati coincide: “Al igualque en la comunicación tradi-cional donde hay dos palabrasdesterradas “sin comentarios”,cuanto más tiempo la empresaretrasa una disculpa, menoscreíble resulta. A veces tieneminutos u horas. Si lo hace undía más tarde, puede resultardemasiado tarde”.

Las señales que indicabanque Toyota desembocaría en elactual recall aparecieron enmarzo de 2007, cuando laempresa empezó a recibir infor-mación técnica que mostrabamalos síntomas en el pedal del

acelerador. La compañía inves-tigó las fallas en el mercadoestadounidense, canadiense yeuropeo durante 2008 y 2009.Finalmente, llamó al recall aprincipios de este año. Hoy, losexpertos en relaciones públicasopinan en los medios del mundosobre la debilidad de esta estra-tegia.

“El gran error que cometió lamarca fue no reaccionar a tiem-po”, observa Daniel Valli, direc-tor general de la consultoraMora y Araujo. Una de las razo-nes pudo ser que “el costo eco-nómico era muy grande y losdecisores piensan en el hoy másque en la reputación de largoplazo”. Otra, que sea “una orga-nización que necesita tiempopara tomar decisiones”.

Hoy se sabe que en los pri-meros días de enero los ejecuti-vos de Toyota debatían entre sísobre cuándo comunicar a losconsumidores los problemas deseguridad con los pedales. Nohaber identificado la causa delproblema y su solución inhibía ala empresa a reconocer el pro-blema.

Para peor, como en casitodas las crisis, aparecieroninformaciones que indicabanque “la empresa sabía y no lodecía”, tal como había sucedidoen el caso Ford-Firestone. Un exalto ejecutivo de PR de Toyota,Irv Miller, dijo en medio delrecall que, cuando él todavíaestaba en la empresa, le habíarecomendado “blanquear” lasituación comunicándola a losclientes mucho antes. “El tiem-po de ocultar terminó, dijo alDetroit Free Press. “No estamosprotegiendo a nuestros clientescayándonos”, dijo.

Fue un duro golpe para laimagen de Toyota, ya quemuchos conductores de Toyotashubiesen esperado, aunque nola solución definitiva al proble-ma de la aceleración, por lomenos la advertencia de quéhacer si sucedía: como poner lamarcha en punto muerto y fre-nar, eso podría haber salvadovidas. De hecho, en un arranquede exageración, el propio secre-tario de Transporte, Ray LaHood,recomendó sin necesidad “nomanejar más vehículos Toyota”ante el vacío comunicacional de

la empresa.“Hemos reconocido pública-

mente en varias ocasiones quela compañía hizo un pobre traba-jo de comunicación durante elperíodo que precedió nuestrosrecientes recalls”, reconocióToyota en un comunicado.“Consecuentemente, hemostomado un número importantede pasos para mejorar nuestrascomunicaciones con los regula-dores y clientes sobre los pro-blemas relativos a la seguridadpara asegurar que esto no suce-da de nuevo”, dijo, y señaló elnombramiento de un nuevo jefede Calidad para América delNorte.

Aunque tarde, Valli conside-ra que Toyota “está haciendotodo lo necesario para solucio-nar la situación”.

Las crisis por ocultamientose volvieron una política vieja yhoy las empresas están másconvencidas del beneficio dellevar adelante un recall anteuna falla. El fabricante de elec-trodomésticos de origen mexi-cano Mabe tiene una largaexperiencia de recalls. Sugerente de Producto en laArgentina -que comercializa losproductos de General Electric-,Martín Romera, considera que“en los casos en que hay querealizar el recall, la empresadebe adelantarse, más allá deque el usuario conozca o no lasituación”.

Además, lo grave es que lasdiferentes autoridades regulato-rias lo dictaminen antes de quela empresa lo reconozca, y quese haga público. Para Coca-Cola, durante una crisis por unacuestión menor de contamina-ción en Bélgica y Francia en elaño 1999, no haberse adelanta-do a las autoridades y ordenarun recall por motu proprio, lesignificó que las autoridades dediversos países de la UniónEuropea ordenaran retirar aCoca de las góndolas, para alga-rabía de su rival, Pepsi.

La globalización y la inme-diatez del acceso a la informa-ción hacen imprescindible estarpreparado para enfrentar unacrisis. Un recall que sucede enotro país puede derivar inmedia-tamente en un incidente en elmercado argentino. Las sedes

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locales siguen los lineamientosa nivel global.

El know-how de la empre-sa multinacional GeneralElectric es aplicado en laArgentina. Mabe adapta eimplementa su estrategiateniendo en cuenta las perso-nas, las locaciones y los pro-ductos específicos. La estrate-gia está plasmada en un manualde procedimientos.

GE cuenta en su página deelectrodomésticos en EE.UU.con un sector que informa losquince retiros de productos delm e r c a d o(www.geappliances.com/pro-ducts/recall/" www.geapplian-ces.com/products/recal l / )desde 1999. El último fue el res-cate de unas 28 mil cocinas dedoble combustible fabricadasentre 2002 y 2004, anunciado enabril del año pasado. En la pági-na de Mabe en la Argentina noexiste un link similar.

Salem, Viale provee entre-

namiento y confecciona losmanuales a pedido de sus clien-tes. En ellos, el recall es uno delos capítulos entre crisis porincendios, colapsos del sistema,secuestros, gremiales y demedio ambiente. Las empresascontratan consultoras en comu-nicación para anticiparse a uncorrecto manejo de los conflic-tos.

Bayer es una de ellas, y lesda participación a la hora deenfrentar una crisis, dependien-do del impacto de la misma. “Nome parece recomendable notener a nadie y en el momentode un problema contratar aalguien que no conoce nada dela compañía, ni su filosofía”,explica Luciano Viglione, geren-te de Relaciones Institucionalespara la región Cono Sur dellaboratorio alemán.

El entrenamiento para reali-zar un recall implica “confor-mar un comité de crisis, dispo-ner de un procedimiento a nivel

comunicacional y practicarlomediante simulacros, coordi-nándolo con la operación logís-tica compleja”, explicaLeporati, quien gestionó elrecall de Cadbury Argentina araíz del caso de la vaca loca enGran Bretaña.

En el caso de Toyota, parapreparar las respuestas de sulíder en el Congreso sobre elproceso de recall, trascendióque contrató a las consultorasGlover Park Group y QuinnGillespie & Associates, que sesumaron a Powell Tate, GolinHarris y Robinson Lerer &Montgomery, que ya venía tra-bajando en la crisis.

El contexto de la web 2.0obliga a las empresas a estarpreparadas para monitorear lacrisis, no exponerse y dar infor-mación para recuperar la con-fianza de los consumidores enla marca. El conjunto de accio-nes online a desplegar depen-de de cada compañía e indus-tria, pero hay coincidenciasgenerales.

Leporati aconseja que esútil tener un programa de trac-keo de 24 horas los 7 días a lasemana, antes que una crisisgolpee, cuando aún tiene eltiempo a su favor”.

El monitoreo de los distin-tos portales donde los consumi-dores pueden expresar su con-formidad o disconformidad deuna marca puede realizarse enforma manual o a través de nue-vas plataformas digitales queresponden a determinadospatrones de búsqueda según laspalabras clave que se elijan adhoc.

En la Argentina varias firmasde clipping y monitoreo demedios se dedican también abucear Internet o desarrollansoftware de relevamiento de lainformación. Por eso esta tareapuede hacerse dentro de laagencia de relaciones públicas oser tercerizada. “La ventaja en elúltimo caso es que el equipodesignado a trabajar en el recallpuede enfocarse exclusivamen-te en el análisis y la estrategia yno tanto en la búsqueda y elmonitoreo”, señala McCreaSteele.

El panorama que Bayer

Sona Iliffe-Moon,

supervisora deComunicaciones

Corporativas,Toyota (EE.UU.):

“Aprendimos denuestro blog yde las cuentasen Facebook y

Twitter”.

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enfrentó cuando tuvo que lidiarcon la crisis del rescate en casitodo el mundo de su productopara el colesterol Lipobay, aprincipios de esta década, eradistinto al de hoy en día. Desdeentonces han sumado un áreaespecífica a la Gerencia deRelaciones Institucionales quemonitorea constantemente loque sucede en Internet y que encaso de una crisis (como fue laGripe A, en julio del año pasado)pone foco en el hecho para verqué se dice de la empresa.

Porque si bien el releva-miento es constante, al estarante un recall de productos, elequipo se refuerza para saberqué están diciendo los bloggers,quién se queja, qué hace lacompetencia, qué sucede en elresto del mundo con productossimilares. Las páginas a relevardependen de la industria y delproducto de que se trate.

Sin embargo, Viglione marcalímites: “Hay que ponerlo enperspectiva y ver la importancia

del que sube un post a la red. Nose puede poner toda la organi-zación detrás de un señor quecuelga un post, porque haymillones en el mundo. Haymaneras de rankear a los foris-tas. Ves los que tienen más inje-rencia entre los públicos que teinteresan”. La idea es localizarlas 15 o 20 páginas más impor-tantes.

Una vez monitoreada laweb, está dibujado el mapa paralocalizar los recursos. Lasempresas tratan de comunicarsu visión del problema, informarsobre el proceso del recall deproductos y restablecer loslazos con sus consumidores.

Se trata de lograr un equili-brio en la información ante laimposibilidad de controlar lo quese publica. “Las empresas pre-tenden que todo el tiempo sehable bien de ellas. Esto no esposible. En Internet tratás deequilibrar el barco. Si no te quie-ren ni te aprecian, que al menosescuchen tu versión”, observa

González Villanueva.En esta misma línea,

McCrea Steele explica que “nose puede ejercer el control delos múltiples mensajes que segeneran en el diálogo online,pero sí se puede dar respuestascomo compañía a través de unmensaje consistente y unifor-me”.

La recomendación es escu-char y participar del diálogo quese está generando, lo que impli-ca hablar con los mismos códi-gos que los consumidores y par-ticipar de su mundo. Para ello,las marcas tienen presencia enFacebook, Twitter, Youtube oFlickr, según su target, antes deque una crisis estalle paralograr presencia y una voz creí-ble.

Bayer cuenta con unPodcast Center en su página,con plataforma iTunes, dondepublica información institucio-nal en formato de video y audio.Y tiene un grupo en Facebookintegrado por empleados conmás de 2.200 miembros y otrolibre con más de 200 miembros.En ambos, los temas y los idio-mas se mezclan. “Mas allá deque nosotros consideramos quetenemos que estar, la sociedadlo va demandando”, diceViglione.

Toyota ya tenía presencia enlas redes sociales. En su esfuer-zo por reconstruir su imagendurante el recall, lanzó los pri-meros días de marzo un nuevositio www.toyotaconversa-tions.com, basado en la redTwitter. En él, la aplicaciónTweetMeme publica los tweetsmás replicados sobre la empre-sa.

Las redes sociales les dan alos consumidores el poder deinfluir en forma instantáneacuando estos consideran que elservicio no responde a susexpectativas. Encuentran que elmedio más efectivo para quejar-se es Youtube o un grupo deFacebook. De esta manera, unacompañía puede perder clientespotenciales como consecuen-cia de una conversación onlinesobre ella, sin importar los avi-sos publicitarios que pague.

Pero las redes sociales tam-bién facilitan un contacto inme-

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Consultor AllanMcCrea Steele:

el Community Manager

es la persona designada para

analizar y moderar las

conversaciones online como la

“voz oficial”.

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diato y efectivo entre la empre-sa y la comunidad.

McCrea Steele señala quees el Community Manager lapersona designada para anali-zar y moderar las conversacio-nes online como la “voz oficial”.Éste puede ser propio o de laagencia de relaciones públicas.

Doug Frisbie, gerente deMedios Sociales Nacionales eIntegración del Marketing deToyota en EE.UU., publicó enTwitter la foto de la sala consiete computadoras donde cua-tro empleados interactúan conlos usuarios en las redes socia-les en Internet. “Hemos creadouna sala de respuesta a losmedios sociales para llegar alos consumidores a través deesas plataformas”, twitteóquien lidera ese esfuerzo dentrode la organización.

En tanto, Leporati enumeraalgunas pautas para comuni-carse en la Web 2.0: cuando lacuestión tiene carga emocional,ceñirse a los hechos y corregiraquellos que son engañosos oestán equivocados. Escoger lasbatallas. Ser ágil. Saber cuándointervenir con una contestación"oficial" o con una respuestaconversacional. Saber que laspalabras sin credibilidad se des-vanecen, pero en cambio, laverdad prevalece.

Y agrega que no hay que tra-tar a los bloggers y twitteroscomo si fueran periodistas ycometer la impertinencia deenviarles comunicados de pren-sa vía el blog o Twitter.

“Una de las máximas de losmedios sociales es apagarfuego con fuego. Es importantesaber dirigir las aclaraciones odisculpas al grupo que las moti-vó”, señala Leporati. Y aclaraque muchos episodios quegeneran inconvenientes a lasmarcas nacen en una comuni-dad cerrada de usuarios, y pue-den ser resueltas ahí.

McCrea Steele agrega quecomo regla nunca hay que cen-surar los comentarios, ya queserán inmediatas la pérdida dereputación y las críticas. Algoasí le sucedió a Nestlé cuandointentó censurar las críticas desus “fans” en facebook en res-puesta a una ingeniosa y devas-tadora campaña de Greenpeace

contra el uso de aceite de palmaindonesio en la producción dechocolate. Cuando un commu-nity manager inexperto intentócensurar a usuarios que se bur-laban del logo de Nestlé, las crí-ticas arreciaron peor y llegarona los medios tradicionales con-virtiendo un tema menor en unacrisis mayor.

En la estrategia de generarcontenidos positivos y construirla lealtad del cliente, las empre-sas se contactan con bloggersseleccionados por ser establesy generadores de opinión.

En esta línea, el director deEdelman -la primera agencia anivel global en utilizar Internetcomo una herramienta de res-puesta a una crisis, en 1996,cuando manejó el recall de lacompañía estadounidense dejugos Odwalla- recomendó utili-zar a terceros creíbles para sus-tentar la opinión, con el objetivode poder contar con la posiciónimparcial de un especialista.

“Éste puede ser un bloggerreconocido o directamente unprofesional respetado en unadeterminada rama. De estemodo, se puede hacer unadefensa de un producto desdeuna parte no interesada en elconflicto y ganar en credibili-dad”, dice McCrea Steele.

Porter Novelli gestionó haceunos meses un caso de crisis através de blogs externos quetenían una influencia real comoservicios de información y crea-dores de opinión, con más poderque algunos medios de comuni-cación.

“Vimos cómo ciertos blog-gers son el detonante multipli-cador en una campaña, y con-tactamos a estos “expertos”–explica Leporati. Tomamos lainiciativa en los medios socialesal identificar un puñado de influ-yentes evangelizadores dueñosde blogs. Asignamos un ejecuti-vo que pudiera tratar directa-mente con ellos y respondieraabiertamente.”

El cambio en los consumidores y el “dios Google”

Las estrategias de comuni-cación no sólo se ven obligadasa cambiar empujadas por elavance de la tecnología, sino

también por lo exigente, partici-pativo y denunciante que se vol-vieron los consumidores.

Según González Villanueva,el 70% de los internautas realizauna consulta online antes dedecidir la compra de un produc-to o la contratación de un servi-cio. “Si tuviste una crisis comocompañía y no la trabajaste, loprimero que va aparecer en laprimera página de Google -quemira el 80% de la gente- es lacrisis”.

Google se convirtió en unregistro eterno de hechos o inci-dentes que involucran a las mar-cas y, por lo tanto, afecta sureputación.

Se advierte que Toyotaentiende los mecanismos queutilizan los sitios de búsquedapara lograr posicionarse en losprimeros lugares como resulta-do de un sondeo: en respuesta alas palabras Toyota y recall, lasegunda, tercera y cuarta entra-da son páginas de la firma dondeprovee información sobre el pro-ceso.

La primera, sin embargo, esun sitio independiente –toyota-recall.org- que lanzó una agen-cia de marketing, PaschConsulting Group, donde publicanoticias acerca del rescate deproductos de la automotriz. Laproliferación de información enla web llevó a Toyota a compraravisos de búsqueda que com-prendan la frase “Toyota recall”,según indicó la revistaAdvertising Age.

Como también el público esgenerador de contenidos, losestrategas ya no buscan comu-nicar un mensaje a las audien-cias, sino conversar con los indi-viduos, que particularmente enArgentina, creen muy poco enlas instituciones, son escépti-cos, dudan de todo y les gustaopinar sobre conspiraciones,según describió Leporati.

Imagen de la página web

Otra herramienta online pre-vista es activar el dark sitecuando sobreviene la crisis delrecall. Esto es el sitio de Internetdesarrollado como vehículo decomunicación, específicamentepara este episodio, que se armay se mantiene oculto mientras

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todo está en orden.“Hay un momento de la

comunicación en que hay quebajar el perfil. Queda horribledurante una crisis promocionarel producto fallado en la pági-na”, observa GonzálezVillanueva, quien consider tam-bién importante dar de baja lapauta publicitaria mientras elproducto en mal estado está enla calle.

En el sitio oficial de Toyota,un recuadro abajo a la izquierdainvita a acceder a la informa-ción del proceso de recall que laempresa lleva adelante. Iliffe-Moon enfatizó el esfuerzo quehace la empresa en incorporarinformación correcta en laspáginas web de su propiedad.

Una vez dentro dewww.toyota.com/recall/, un linkda acceso a la aparición de lamarca en los medios y otro, a lasala de prensa. Más abajo, laempresa aclara qué vehículosestán involucrados en el recall y

qué está haciendo al respecto.En el centro, cuelga los

mensajes de la empresa en for-mato video. El primero de elloses una carta abierta a los consu-midores publicada el 1 de febre-ro último, en la que el presiden-te de Toyota en EE.UU., JimLentz, con la frente fruncida,pide disculpas y destaca sucompromiso en solucionar lafalla lo antes posible. Este videoes uno de los más de 60 que lafirma subió a Youtube, dondeluego hubo más de mil comenta-rios.

Lentz ya es un habitué delmedio online. A la derecha detoyotaconversations.com, laempresa colgó un diálogo entrelos consumidores y el ejecutivo(digg.com/dialogg/Jim_Lentz_1).En las primeras 48 horas, 870personas vieron el video. Las 14preguntas realizadas le permi-tieron al área de comunicaciónde la empresa pulir la sección“preguntas frecuentes” de la

página web.“La plataforma Digg (un site

en el que se pueden publicarnoticias de los medios y votarsobre ellas) fue un paso más enel nivel de compromiso y diálogointeractivo y estamos impacien-tes en conectarnos con otrosconsumidores con nuestrosmensajes sobre el recall”, diceIliffe-Moon. Particularmente, laempresa está “muy feliz” con eltweetchat con Lentz, y esperanhacer más de ellos, “quizás conotros ejecutivos”, y “probarotras plataformas también”.

Públicos y voceros

Los consumidores son unode los públicos a atacar por laempresa en el momento de unacrisis, pero no el único. Lasautoridades, las asociacionesde defensa al consumidor, laprensa, los proveedores y lacadena de distribución y losempleados son igual de impor-tantes como destinatarios de losmensajes de la compañía, aun-que no necesariamente almismo tiempo y de la mismaforma.

“No cambia la estrategia delrecall, sino la táctica hacia unmedio nuevo de comunicaciónque es la web. Pero no cambiásla forma de trabajar con losmercados ni con las autorida-des”, observa Viglione, deBayer.

Antes de que estalle la crisisdeben estar definidos quiénesserán los voceros, tanto institu-cionales como técnicos, que seubicarán como distintos interlo-cutores para los diferentespúblicos.

La magnitud de la crisis queatraviesa Toyota la llevó a ponercomo cara de la empresa nosólo al presidente en EE.UU.sino también al japonés Toyoda.El 5 de febrero se puso delantede una cámara para decir quelamentaba profundamente quela compañía tuviera que hacerel recall y admitir que la automo-triz está enfrentando un momen-to de crisis.

El 24 de febrero, ante legisla-dores estadounidenses, Toyodaasumió total responsabilidadpor la incertidumbre que sientenlos consumidores sobre la segu-

Aldo Leporati: cuanto más

tiempo la empresa retrasa

una disculpa, menos

creíble resulta.

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ridad de los vehículos de lamarca. Reconoció que las fallasaparecieron por haber crecidotan rápidamente que la empresaconfundió las prioridades entrelos objetivos de seguridad, cali-dad y volumen. Y dijo que incor-porará la perspectiva de los con-sumidores al proceso de recall.“Mi nombre está en cada uno deestos autos”, dijo ante las cáma-ras y sonó convincente: Toyotaes una adaptación de su propioapellido. La empresa fue funda-da por sus abuelos después dela guerra.

Al día siguiente derramólágrimas ante los empleados dela firma. Justamente, los prime-ros que deben ser informados yde la forma más personalizadaposible porque, ante una crisis,se vuelven voceros informales.

“Los voceros más creíblesson los que salen de la organiza-ción. Si el producto está en malestado, lo primero que hago esllamar a mi amigo que trabaja enla empresa. Si lo que dice es dis-tinto a lo que comunica la com-

pañía, algo falló”, dice Viale.Leporati explica que uno de

los pasos de la estrategia desa-rrollada hace unos meses enuna crisis en la que le tocó inter-venir fue comprometer a losempleados a través de un socialmedia training y luego atraer alpúblico.

González Villanueva, deSalem, Viale, dice que “uno delos errores que se cometen esque todos van detrás de la crisisy la compañía se para”.

También es importante quelas autoridades no se enterenpor los medios. En Argentina,Bayer tiene previsto avisar pri-mero a las autoridades y des-pués a los médicos en casos deuna crisis con medicamentos.

Las asociaciones de defensade los consumidores tienen elpoder de la denuncia y puedendesencadenar un rescate deproductos. Hoy en día, lasempresas trabajan conjunta-mente con las asociaciones, enuna convivencia sana y produc-tiva. Se les da información y pue-

den colaborar advirtiendo a losconsumidores sobre los proble-mas.

El despliegue del recall en laprensa le da magnitud a la crisis.Hay más medios de comunica-ción, se crearon las redaccionesonline y muchos periodistasademás cuentan con su propioblog y participan activamente enredes sociales como Twitter oFacebook.

Mientras Toyota aplicabauna ofensiva publicitaria paraproteger su nombre, un grupo delos 1.200 vendedores enCalifornia, EE.UU., nerviosos porver falta de comunicación en laautomotriz, contrató a la firma derelaciones públicas Sitrick. Losgerentes de las concesionariasson considerados como vocerospor los medios, según publicóLos Angeles Times.Paralelamente, Toyota enviabamillones de dólares a las conce-sionarias para enfrentar los cos-tos del rescate.

Terminada la batalla porsostener la reputación de laempresa durante un recall deproductos, queda contar losheridos y reconstruir la imagende la marca con un plan deacción. En el caso de Toyota,aunque pueda mantener unstock de confianza todavíaescondido, los expertos conside-ran que le tomará años superaresta crisis.

Pero ese colchón de reputa-ción parece ser una variablerelevante. A pesar de las demo-ras en resolver el recall, unaencuesta de Zogby Interactive a2.064 estadounidenses, en febre-ro pasado, arrojó que un 64% velos vehículos de Toyota igual omás seguros que el de otrasmarcas. La proporción sube a85% entre los dueños de autosde la firma. Un 59% dijo que elreciente recall no impactará ensus futuros planes de compra deun auto.

Toyota no quiere sobrevivir,sino ser la número uno delmundo y seguir siendo reconoci-da como la más eficiente. La ideaes que los consumidores nohagan como Toyoda, quien traspedir disculpas por el recall enuna breve entrevista con unmedio japonés a la salida de unhotel en Davos, Suiza, se subió aun Audi negro.

Luciano Viglione, de Bayer:

“No me parece recomendable

no tener a nadie y en el

momento de un problema

contratar a alguien

que no conoce nada de la compañía,

ni su filosofía”.

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