I- Justificación del Estudio · A modo de entender más la diferencia que existe entre los...

CONSEJO NACIONAL DE PRODUCCIÓN Dirección Administrativa

Área Desarrollo Capital Humano

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CNP Una Institución del Sector Agropecuario 1

I- Justificación del Estudio

Con oficio D. Admva. 616-2014 de fecha 17 de julio del 2014, el Director de la Dirección

Administrativa informa al Area de Desarrollo de Capital Humano del oficio remitido por la

Gerencia General, el GG-757-2014 de fecha 10 de julio del 2014, mediante el cual comunica los

alcances del acuerdo de Junta Directiva N°38757, de la Sesión Ordinaria N°2900 de fecha 02

de julio 2014.

En dicha sesión, la Junta Directiva de la Institución aprueba el “Plan de Acción Institucional

para el Programa de Abastecimiento Institucional” propuesto por Planificación con oficio PL-

197-2014, en el que se le establce a la Dirección Administrativa con el concurso del Area de

Desarrollo de Capital Humano, la identificación del clima organizacional en el Programa de

Abastecimiento Institucional, además de la estructura existente, el recurso tecnológico y una

caracterización del personal actual de dicha dependencia en cuanto a: relaciones

interpersonales, sentido de pertenencia, disponibilidad de recursos, estabilidad,

remuneraciones, infraestructura, emociones y valores colectivos.





II- INTRODUCCION

El clima organizacional es una variable fundamental en el desarrollo de cualquier

organización social, desde la más elemental como lo es la familia nuclear hasta las más

complejas, llamense corporación, cooperativa, sindicato, institución, Ong, asociación de

desarrollo, equipos deportivos, etc., sean éstas de naturaleza privada o estatal y/o productora

de bienes o prestataria de servicios, y su estudio o diagnóstico del clima organizacional

contribuyen de alguna forma en el mejoramiento y dearrollo de la organización.

Los últimos estudios parecen evidenciar que no hay unidad teórica acerca de su

conceptualización. Algunos como Robbins (1999) y Gibson, Ivancevich & Donnelly

(1996)(citados por García S., M.-2009) definen que clima y cultura organizacional son lo

mismo en cuanto a la personalidad y el carácter de una organización. Ouchi (1992) (García S.,

M.-2009) identifica el clima como un elemento más de la cultura, ya que plantea que la

tradición y el clima constituyen la cultura organizacional de una organización. Zapata (2000)

lo explica como partes dependientes entre sí que aportan al desarrollo y cambio

organizacional.

Si bien el concepto de clima organizacional fue introducido al inicio de la década de los

sesenta (Gellerman 1960), su desarrollo no ha culminado en una unificación de definiciones y

metodologías, razón por la que los descriptores del concepto varían desde los factores

estrictamente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta elementos subjetivos como





valores, actitudes, creencias, formas de liderazgo, etc.

Es por ello que el concepto de clima organizacional encuentra su asidero en que el ser

humano, por su misma naturaleza conductual diversa, genera ambientes complejos y

dinámicos que inciden en el clima organizacional. De ahí que su estudio y diagnóstico se

nutren no solo de la psicología organizacional, sociología, teoría de las relaciones humans,

sino también de otras áreas de estudio como la salud ocupacional, la ingeniería industrial, etc.

El consenso esta enfocado en que el clima organizacional en el ambiente laboral tiene efectos

en los resultados individuales como consecuencia de su incidencia en los colaboradores de la

organización y a la percepción que éstos elaboran en un momento especifico de su hacer

cotidiano.

En relación con lo anterior, el concepto de clima organizacional lo definen (Méndez-2006),

como la forma en que las personas interactúan en los procesos sociales e influenciado por un

sistema de valores, actitudes y creencias.





III OBJETIVOS

1- Objetivo General

Proporcionar a la Administración Superior del Consejo Nacional, información referente al

Clima Organizacional de la Dirección Centro de Negocios Agroalimentarios, que permita

implementar las acciones necesarias para corregir los factores negativos que inciden en el

normal funcionamiento de dicha Dirección o de fortalecer aquellos que resultan positivos.

2- Objetivos Específicos

1- Determinar el factor o factores que impactan en el accionar de la Dirección Centro de

Negocios Agroalimentarios tanto en la calidad del ambiente laboral asi como el recurso

humano.

2- Contribuir en la salud socio-laboral de las y los funcionarios de dicha Dirección.





IV- MARCO REFERENCIAL

La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado interés desde

los años 80 hasta nuestros días, dejando de ser un elemento periférico en las organizaciones

para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica.

El desarrollo de la cultura organizacional permite a los funcionarios ciertas conductas e

inhiben otras.

Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura de todo el

personal, en un compromiso de responsabilidad laboral. Lo cual conlleva a la organización

hacia la excelencia, y el éxito.

El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los empleados de los

elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a

las características y calidad de la cultura organizacional.

En el presente trabajo trataremos de dejar lo más claro posible ambos conceptos y sus

implicaciones dentro de la administración.





IV-1 CULTURA ORGANIZACIONAL

La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura, instrucción y sus

componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado de una acción). Pertenece a la

familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino). La cultura a través

del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan

a una sociedad o grupo social en un período determinado. Engloba además modos de vida,

ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del

ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refirió por mucho tiempo a una

actividad producto de la interacción de la sociedad a partir de los años ochenta.

IV-2 CLIMA ORGANIZACIONAL

Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas

preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar, hacia

dónde debe marchar la Institución, etc. A modo de entender más la diferencia que existe

entre los términos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirán

visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las organizaciones. Según Hall

(1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente

laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una

fuerza que influye en la conducta del empleado. Brow y Moberg (1990) manifiestan que el

clima se refiere a una serie de características del medio ambiente interno organizacional tal y





como o perciben los miembros de esta. El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia

real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado

por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las

personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.

Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los Jerarcas deben

percatarse de que el medio forma parte del activo de la Institución y como tal deben valorarlo

y prestarle la debida atención. Tomar una disciplina demasiado rígida, con demasiadas

presiones al personal, sólo obtendrá logros a corto plazo. estos preconceptos reaccionan frente

a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la

relación con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de

trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas

preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el

clima organizacional.

El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño, puede ser

factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En resumen, es

la expresión personal de la "opinión" que los trabajadores y jefaturas se forman de la

dependencia a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su

cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, sus compañeros de trabajo, que puede estar

expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad,

apoyo y apertura entre otras.





IV-3 DEFINICIONES

Desde la visión de “Dessler (1976)” (citado por García S., M.-2009), el concepto de clima

organizacional funciona como vínculo entre aspectos objetivos de la organización y el

comportamiento subjetivo de los trabajadores. En tal sentido, la definición que plantea se

basa en el enfoque objetivo de “Forehand y Gilmer (1964)”, delimitándolo como “el conjunto

de características permanentes que describen una organización”. Considera cinco variables

estructurales: tamaño, estructura organizacional, complejidad de los sistemas, pauta de

liderazgo y direcciones de metas. Afirman que dicho enfoque estructural es más objetivo por

cuanto se sustenta en variables constantes y claramente establecidas por la alta jerarquía.

Otro enfoque, que es más subjetivo, el de Halpin y Crofts (1962), define el clima

organizacional, “como la .opinión. que el empleado se forma de la organización”. Dice que el

elemento más importante es el “espirit”, que es la percepción que el empleado elabora a partir

de sus necesidades sociales, si se satisfacen y si gozan del sentimiento de la labor cumplida.

También si el empleado evalúa que el comportamiento de su superior es afectivamente

cercano o emocionalmente distante.

Un tercer enfoque esta referido a un proceso de síntesis, que vincula el punto de vista

estructural y subjetivo, y los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer (1968).

Según los autores, el concepto de clima organizacional comprende los efectos subjetivos





percibidos del sistema formal, el estilo informal de los administradores y de otros factores

ambientales sobre las actitudes, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan

en una organización.

Con fundamento en los enfoques anteriores, Dessler (1976) sugiere que los colaboradores de

la organización no trabajan en el vacío, llegan a laborar con ideas y conceptos previamente

elaboradas acerca de sí mismos, ¿quiénes son?, ¿qué se merecen? y ¿qué son capaces de

realizar?. Tales procesos mentales reaccionan o se enfrentan con aspectos como el estilo de los

jefes, la estructura organizacional y la opinión del grupo de trabajo, de manera tal que el

trabajador construya en su imaginario, ¿cómo ve su empleo y su ambiente?, toda vez que el

funcionamiento de todo trabajador o trabajadora está mediatizado no solo por su análisis

objetivo de su entorno, sino también, por sus impresiones subjetivas (percepciones) del clima

en que trabaja.

Según (García, M. 2009), de los tres enfoques se desprenden definiciones de diferentes

investigadores sobre el tema:

“Watters et al. (citado en Dessler, 1976) define el término como las percepciones

que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja y la opinión que se

ha formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensas,

consideración, cordialidad, apoyo y apertura.. Watters y sus colaboradores

identificaron cinco factores globales del clima: la estructura organizacional





el• ciente, autonomía de trabajo, supervisión rigurosa impersonal, ambiente

abierto estimulante, y orientación centrada en el empleado”.

Según Sudarsky (1977) el clima organizacional es un concepto integrado que

permite determinar la manera como las políticas y prácticas administrativas, la

tecnología, los procesos de toma de decisiones, etc., se traducen a través del clima

y las motivaciones en el comportamiento de los equipos de trabajo y las personas

que son influenciadas por ellas.”

Por su parte, Likert y Gibson (1986) plantean que el clima organizacional es el

término utilizado para describir la estructura psicológica de las organizaciones.

El clima es la sensación, personalidad o carácter del ambiente de la

Organización, es una cualidad relativamente duradera del medio ambiente

interno de una organización que experimentan sus miembros, in!uye en su

comportamiento y puede describirse en términos de los valores de una serie

particular de características o atributos de la organización.

Álvarez (1995) define el clima organizacional como el ambiente de trabajo

resultante de la expresión o manifestación de diversos factores de carácter

interpersonal, físico y organizacional. El ambiente en el cual las personas

realizan su trabajo in!uye de manera notoria en su satisfacción y

comportamiento, y por lo tanto, en su creatividad y productividad.





Gonçalves (1997) considera que el clima organizacional se relaciona con las

condiciones y características del ambiente laboral las cuales generan

percepciones en los empleados que afectan su comportamiento.

Chiavenato (2000) arguye que el clima organizacional puede ser definido como

las cualidades o propiedades del ambiente laboral que son percibidas o

experimentadas por los miembros de la organización y que además tienen

influencia directa en los comportamientos de los empleados.

Goncalves (2000) expone que los factores y estructuras del sistema

organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones

de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en

los individuos y dichos comportamientos inciden en la organización y en el clima,

y así se completa el circuito.”

El clima organizacional para García (2003) representa las percepciones que el

individuo tiene de la organización para la cual trabaja y la opinión que se ha

formado de ella en términos de variables o factores como autonomía, estructura,

recompensas, consideración, cordialidad, apoyo, apertura, entre otras.”

Con fundamento en los enfoques anteriores, Dessler (1976) sugiere que los colaboradores de

la organización no trabajan en el vacío, llegan a laborar con ideas y conceptos previamente





elaboradas acerca de sí mismos, ¿quiénes son?, ¿qué se merecen? y ¿qué son capaces de

realizar?. Tales procesos mentales reaccionan o se enfrentan con aspectos como el estilo de los

jefes, la estructura organizacional y la opinión del grupo de trabajo, de manera tal que el

trabajador construya en su imaginario, ¿cómo ve su empleo y su ambiente?, toda vez que el

funcionamiento de todo trabajador o trabajadora está mediatizado no solo por su análisis

objetivo de su entorno, sino también, por sus impresiones subjetivas (percepciones) del clima

en que trabaja.

Finalmente, el ambiente en el cual las personas realizan su trabajo inf!uye de manera notoria

en su satisfacción y comportamiento, y por lo tanto, en su creatividad y productividad.





V- METODOLOGIA

En virtud de que el trabajo solicitado tiene las características de una investigación, es

importante tener claro el tipo de investigación que se pretende realizar. La metodología

consiste en una serie de etapas o fases para realizar una investigación, las cuales están

relacionadas con el diseño de esa investigación. Hernández y Sampieri (1988) ubican los

diseños de investigación en experimentales y no experimentales. En el diseño no experimental

(Sampieri-1988), en cuanto a la recolección de los datos, se incluye los estudios transeccional

o transversal y el longitudinal. El longitudinal mide o evalua el o los fenómenos en diferentes

momentos; en tanto que el transeccional o transversal lo hace en un momento específico y por

una sola vez.

El mismo autor (Sampieri 1988), clasifica esos tipos de investigación en: exploratoria,

descriptiva, correlacional y explicativa. La exploratoria requiere de mucho tiempo para su

elaboración, toda vez que no se conoce el problema y son caracterizadas como de primera

etapa. La correlacional buscar establecer relaciones entre variables, aspecto que no está

contemplado en esta investigación. La explicativa conlleva a saber el porqué de las variables





investigadas. La descriptiva busca medir o evaluar aspectos, dimensiones o componentes de

personas, grupos, comunidades u otros fenómenos.

De conformidad con lo solicitado, el diagnóstico de clima organizacional indicado,

corresponde con un diseño no experimental, dado que no hay grupo de experimentación y

grupo de control, y es de tipo transversal, ya que la reccolección de los datos es en un sólo

momento del grupo investigado.

V-1 Instrumentación

De acuerdo con (García y Bedoya (1997) hay tres métodos para evaluar el clima

organizacional. “La primera es observar el comportamiento y desarrollo de sus

trabajadores; la segunda, es hacer entrevistas directas a los trabajadores; y la tercera y

más utilizada, es realizar una encuesta a todos los trabajadores a través de uno de los

cuestionarios diseñados para ello”. Para Brunet (1987), el instrumento para la evaluación del

clima organizacional, es el cuestionario escrito. Se le presenta al trabajador, preguntas que

describen situaciones específicas de la organización y de su ambiente laboral, en las deben

indicar el acuerdo o no con lo formulado. Se solicita al encuestado expresar la percepción de la

situación actual, lo cual permite determinar cuánto a gusto está con el clima en el que trabaja.

Para efectos de medición, la unidad de análisis es el área o grupo al que pertenecen las

personas encuestadas, pues la información referente al clima percibido individualmente no

tiene utilidad.





V-2 Proceso de Investigación

Es por lo anterior y para efectos del proceso de investigación y análisis, se aplicó un

cuestionario de 56 preguntas dicotómicas de sí y no que incluyen temas como: la visión y

misión insltitucional, las jefaturas en relación con la forma de liderazgo, comunicación

jefatura-colaboradores, instrucciones y procedimientos aplicados, percepción de el trabajo

realizado y la forma como las jefaturas lo evalúan, estado o percepción de las instalaciones;

cinco preguntas de selección o escongencia de tres valores que identifiquen o fortalezcan en

diferentes dimensioes el clima organizacional como valores humanos, ciudadanos, humanos e

institucionales; y dos preguntas abiertas en que el trabajador (a) desea expresar sobre otros

aspectos.

Previamente se hace una caracterización del personal y la estructura ocupacional de la

Dirección Centro de Negocios Agroalimentarios o Programa de Abastecimiento Institucional.





VI- PERSONAL Y ESTRUCTURA DEL PAI

VI-1 Personal

Nombre Edad Puesto Grado Académico

Abarca Calderón Auriel 58 Chofer 2 Educación General Básica

Aguilar Solano Ana Lorena 46 Asistente Administrativa Técnico en Secretariado

Arroyo Alvarado Carlos 56 Técnico Asistente Bachiller en Educación. Media

Barrientos Rodríguez Gudy 54 Chofer 2 Bachiller en Educación Media

Cascante Abarca Sergio 52 Técnico Diplomado en Contaduria

Chavarria Madrigal Omar 55 Chofer 2 Técnico Medio en Ciencias Agropecuarias

Chavarría Naranjo Shirley 50 Miscelánea Educ. Gral Básica (Tercer Ciclo)

Cordero Barboza Jorge M. 31 Asistente Técnico Educ. Gral Básica (Tercer Ciclo)

Fernández Guzmán Yolanda 49 Profesional 2 Licenciatura en Administración de Recursos Humanos

González Arce Randall 41 Mensajero Conclusión Enseñanza Primaria

Grillo Grillo Carlos 60 Asistente Técnico Educ. Gral Básica (Tercer Ciclo)

Hidalgo Rojas Mario 57 Profesional 2 Licenciatura en Contaduría Pública

Jiménez Avendaño Pablo 52 Trabaj. Aux. Operativo Bachiller en Educac. Media

Madrigal Parra Stephanie 31 Técnico Bachiller Administración de Empresas.

Mairena Cruz José Angel 57 Profesional 2 Licenciatura en Administración Pública

Marín Tijerino Rafael 57 Profesional 2 Lic. Administración. de Negocios Mercadeo

Mondragón Porras Melvin 60 Asistente Administrativo Bachiller en Educación Media

Mora Arias Edgar 53 Profesional 1 Bachiller en Ciencias de la Educación énfasis I y II ciclo.

Mora Fernández Ana Isabel 53 Trab. Aux. Admtvo Segundo Ciclo en Educación General Básica

Mora Mora Edgar Antonio 49 Técnico Asistente Educación Técnica en Ciencias Agropecuarias






Navarro Alvarez José M. 53 Profesional 2 Licenciatura en Contaduría Pública

Navarro Nuñez Karen 28 Técnico Bachiller en Educación Media

Ramírez López Laura 45 Técnico Asistente Licenciatura en Contaduría Pública

Segura Vega Rolando 30 Bodeguero Undécimo año en Educación Diversificada

Torres Marín Lizbeth 41 Secretaria Técnico Medio en Secretariado

Vargas Mena Jorge 56 Director Ingeniero Agrónomo

Promedio Edad 49

PERSONAL INTERINO


Barboza Castro Kristin 22 Secretaria Técnico Medio en Informática en Redes

Corea Torres Kiara Y. 20 Secretaria Técnico Medio en Secretariado Ejecutivo

Ramírez Villalobos Víctor 38 Asistente Administrativo Diplomado Educ. Parauniversitaria Direc. de Empresas

Solorzano Correa Katherine 24 Trabajador Auxiliar Administrativo Educación General Básica (Tercer Ciclo)

Venegas González Carlos A. 51 Misceláneo Conclusión Enseñanza Primaria

Gómez Navarro Pablo 20 Misceláneo Bachiller en Educación Media

Gutiérrez Noguera Silvia 26 Secretaria Bachiller en Educación Media

Carvajal Morales Gabriela 28 Técnico Bachiller en Administración

Promedio Edad 28,63

PEONES OCASIONALES AREA ADMINISTRATIVA

Nombre Fecha de Ingreso

Fecha de Salida

1 Fonseca Porras Adriana 03/03/2014 03/02/2015

2 Calderón Cháves Abraham 08/09/2014 08/08/2015

3 Navarro Monge Emilio José 08/09/2014 08/08/2015

4 Mena Pérez Pablo Eliseo 08/09/2014 08/08/2015





5 Pizarro López María Fernanda 08/09/2014 08/08/2015

6 García Rojas Daniel Esteban 08/09/2014 08/08/2015

7 Vindas Fuentes Eliener 29/09/2014 29/08/2015

8 Pérez Solís Alexander 06/11/2013 06/10/2014

PEONES OCASIONALES AREA DE BODEGA

Nombre Fecha de Ingreso

Fecha de Salida

1 Quesada Calvo Roberto 19/11/2013 19/10/2014

2 Quesada Salazar José Manuel 19/11/2013 19/10/2014

3 Alfaro Venegas Justo Danilo 04/04/2014 04/03/2015

4 Berrocal Murillo César Francisco 29/04/2014 29/03/2015

5 Masis Iraheta Yostin Josue 29/04/2014 29/03/2015

6 Villalobos González Esteban 15/05/2014 15/04/2015

7 Abarca Gamboa Allan Humberto 05/06/2014 05/05/2015

8 Diaz Zúñiga Bryan 05/06/2014 05/05/2015

9 Arguedas Campos Marvin 07/07/2014 07/06/2015

PERSONAL POR GENERO

TOTAL FEMENINO MASCULINO

Personal Fijo 26 8 18

Personal Interino 8 5 3





Personal Ocasional 17 2 15

Total 51 15 36

GRADO ACADEMICO FIJO/INTERINO / GENERO

FEMENINO MASCULINO

No Profesionales 24 9 15

Profesionales 10 4 6

POR EDAD FIJO / INTERINO

De 20 a 29 De 30 a 39 De 40 a 49 De 50 a 60

Femenino 13 6 1 4 2

Masculino 21 1 3 2 15

AÑOS DE SERVICIO PERSONAL FIJO / INTERINO

De 0 a 9 De 10 a 29 De 30 a 39 40 y más

Femenino 13 9 3 1

Masculino 20 9 3 7 1





VII- Estructura Ocupacional y Funcional

La estructura de lo que se denomina actualmente como Programa de Abastecimiento

Institucional tiene los siguientes antecedentes. Antes de 1990 se le llamó División de

Estabilización de Precios. Conformaban la división, todos los expendios o estancos que

adeministraba el CNP en todo el país, las bodegas de mayoreo y una estructura administrativa

central y Direcciones Regionales de Estabilización de Precios.

A partir del año 1990, cuando todos los expendios se trasladaron a cooperativas, la división

pasó a llamarse en el año 1994 y como parte de un proceso de reestructuración, en Dirección

de Abastecimiento Estratégico, que incluía un programa de valores agropecuarios y los

departamentos: Departamento de Reserva Alimentaria y Departamento de Abastecimiento





Institucional que lo integraban tres secciones: Sección de Compras, Sección de Ventas y

Sección de Almacenamiento y Despacho. Debe recordarse, que en este período la

administración de turno trasladó el Departamento de Abastecimiento Institucional a una

sociedad anónima laboral denominada PAISAL (Programa de Abastecimiento Institucional

Sociedad Anónima Laboral).

En el año 1997, en seguimiento al proceso de reestructuración iniciado en 1994, se propuso la

estructura “Dirección de Programas Especiales”, que incluía dos programas: Programa de

Abastecimiento Institucional y Programa de Generación y Reproducción de Semillas y el

puesto de volsa “VOLPRO”.

En el año 2010, con el proceso de “Modernización y Redefinición Institucional”, en la

propuesta inicial se le ubica dependiendo de la División Servicios Técnicos Agropecuarios

como el Area Centro de Negocios Agroalimentarios y el Area de Plantas y Reproducción de

Semillas.

En el año 2011, en un ajuste a dicha propuesta, siempre dentro de la División Servcicios

Técnicos Agropecuarios, se le ubica como Dirección Centro de Negocios Agroalimentarios y

dos áreas: Area de Intermediación Comercial y Area Técnica de Plantas de Proceso y

Reproducción de Semillas.

No obstante, dicha estructura en la realidad no funciona como tal, con los deberes y

responsabilidades que conciernen a las dos áreas y los posibles funcionarios que las asumen.

Al Area de Intermediación Comercial se le estrblecieron los siguientes objetivos y funciones en





dicha propuesta de ajustes.

“Objetivo Atender la demanda de los Entes Públicos relativa a productos agropecuarios, agroindustriales, pesqueros y acuícolas conforme lo indicado por la Ley N° 8700, facilitando el acceso al mercado institucional nacional de los micro, pequeños y medianos productores, como una alternativa adicional para la comercialización de sus productos. Funciones

Facilitar la compra de productos agropecuarios, agroindustriales, pesqueros y acuícolas, a micro, pequeños y medianos productores, según demanda de los clientes.

Propiciar las alianzas comerciales entre micro, pequeños y medianos productores para la consolidación de la oferta, en coordinación con las Oficinas Regionales.

Establecer alianzas estratégicas para el acopio de los productos y su distribución, en coordinación con las Oficinas Regionales.

Brindar el acompañamiento en los servicios integrados para la comercialización requeridos por los micro, pequeños y medianos productores, que sean o deseen ser suplidores, para garantizar el volumen, calidad, rentabilidad y sostenibilidad de los productos.

Determinar la demanda de los clientes y coordinar la logística de aprovisionamiento respectiva.

Desarrollar, implementar y mantener actualizado un sistema de facturación para la compra-venta de productos.

Inspeccionar y verificar el volumen, monto y calidad de los productos en la cadena de aprovisionamiento (productor, centros de acopio, distribución, clientes).

Monitorear y verificar los inventarios de productos en Centros de Acopio y velar por su conservación, etiquetado y calidad.

Desarrollar, implementar y dar seguimiento a la estrategia de ventas, a fin de mejorar el servicio ofrecido a los clientes institucionales.

Participar en los procesos licitatorios promovidos por entidades públicas externas al Consejo Nacional de Producción, mediante la elaboración de ofertas, al cotizar los productos solicitados por dichos entes, siempre y cuando correspondan a los indicados en el artículo 9 de la Ley Orgánica.

Atender y coordinar con el ente respectivo las recomendaciones, no conformidades y resolución de quejas de los proveedores y clientes.

Implementar y aplicar periódicamente mecanismos de previsión de demanda de los productos de tránsito normal institucional (Pronósticos).





Diseñar y mantener actualizado el catálogo de productos para la oferta.

Mantener actualizada una base de datos de proveedores y clientes.

Colaborar en la implementación y mantenimiento de un sistema informático actualizado para facturación, que agilice los trámites para generar los pedidos, cobrar a los clientes, y pagar a los suplidores.

Establecer un mecanismo de determinación del precio de compra-venta en los niveles de la cadena de aprovisionamiento institucional.

Facilitar la negociación entre proveedores, distribuidores y clientes, así como velar por la buena operación de la logística de comercialización.

Coordinar con las Direcciones Nacionales y Oficinas Regionales las labores de inspección, control y gestión de calidad de los productos que suple el Programa, así como la capacitación a suplidores, centros de acopio, como base para el mejoramiento de la calidad, inocuidad y trazabilidad en el manejo de productos comercializados (frescos e industrializados).

Definir y divulgar los requisitos para participar como suplidores, acopiadores o distribuidores de productos.

Identificar y promover el ingreso de suplidores de productos agropecuarios frescos y agroindustriales de acuerdo con los requerimientos de la cadena de aprovisionamiento del Mercado Institucional.

Atender en coordinación con la Comisión Nacional de Emergencias (CNE), el suministro de productos de primera necesidad (abarrotes, limpieza, aseo personal etc.) en casos de emergencia por desastres naturales. Garantizar la capacidad de respuesta, mediante las agroempresas u otras alternativas.”





VIII- ANALISIS DE LOS RESULTADOS

VIII-2 Proceso de Investigación

Para efecto de los propósitos de la investigación y análisis, se aplicó un cuestionario de 55

preguntas dicotómicas de sí y no que se intercalaron en el instrumento en temas como:

comunicación, jefaturas, compañerismo, satisfacción, institución, relaciones, compromiso,

percepción, conflictos, infraestructura.

Cuatro ítems en el que se solicita a los encuestados seleccionar tres valores que identifiquen se

deben fortalecer en aspectos como: bienestar personal, calidad de ciudadano (a) como

funcionario público, comporamiento humano en el ambiente laboral que facilite la

convivencia y el ambiente laboral agradable y que nos fortalezcan como institución.

Se dejaron dos ítems abiertos relacionados con la posición de la persona si fuera la jefatura y

comentario adicional en relación con el ambiente laboral.

La población encuestada en principio se constituía de 41 personas, sin embargo cinco

personas no entregaron el cuestionario, razón por la que se procesaron sólo 36 cuestionarios.

Seguidamente se presenta el análisis por cuadro y sus respectivos temas.





COMUNICACION

COMUNICACION

Preguntas Respuesta

ITEM SI % NO % N/S

N/R

% TOTAL

2 ¿Existe un flujo comunicación constante en la Dirección, que incluya

expectativas, propósitos, procedimientos, modificaciones, entre otros?

12 33 22 61 2 6 100

3 ¿Los superiores jerárquicos les brindan informes habituales sobre el

desempeño de los funcionarios a su cargo? 3 8 33 92 0 0 100

8 ¿En la Dirección los trabajadores pueden expresar sus opiniones

libremente?

20 55 9 25 7 20 100

16 ¿Considera usted que existe buena comunicación entre los jefes y

subalternos?

18 50 11 30 7 20 100

25 ¿En la Dirección, se comunica adecuadamente cualquier cambio que se

quiera establecer?

14 39 21 58 1 3 100

27 ¿Dentro de la Dirección, existen problemas causados por chismes o malos

entendidos?

23 64 10 28 3 8 100

31 ¿Siente ansiedad al tener que consultarle algo a sus jefes? 10 28 20 55 6 17 100

38 ¿Considera que la comunicación en su lugar de trabajo es asertiva? 13 36 18 50 5 14 100

40 Las Jefaturas consideran mis ideas y propuestas para mejorar en el

trabajo. 11 30 18 50 7 20 100

52 ¿Existe comunicación que apoya el logro de los objetivos de la Institución 14 39 20 55 2 6 100

De los porcetajes obetenidos en cada uno de los ítems que conforman el bloque de

comunicación, pareciera que existe un problema de comunicación de arriba hacia abajo. Las

jefaturas que han asumido la Dirección Centro de Negocios Agroalimentarios, por los

porcentajes que se registran en las respuestas, no han sabido comunicarse con el grupo de





colaboradores que integran dicha Dirección. La comunicación constante de la jefatura hacia

los subalternos (as) relacionada con expectativas, propósitos, procedimientos y/o cambios,

propios de la dirección y la Institución ha sido muy pobre o limitada, toda vez que un 61%

responde que no existe ese flujo de comunicación constante, lo que se confirma con el ítem 25,

en el que el 58% contesta que no se comunica adecuadamente cambios que se quieran

establecer en la dirección. Estos criterios contrastan con el ítem 16, en el que el 50%

considera que existe buena comuinicación entre las jefaturas y los subalternos.

El 92% de los encuestados expresan que las personas que han pasado por la dirección de la

DCNA no han brindado informes o realizado evaluaciones del desempeño de los funcionarios.

Un 55% considera en el DCNA pueden exprersar libremente sus opiniones.

Un 64% responde que los problemas que se presentan en la DCNA es a causa de chismes o

malos entendidos.





JEFATURAS

JEFATURAS

Preguntas Respuesta

ITEM SI % NO % N/S

N/R % TOTAL

5 ¿Piensa usted que el liderazgo ejercido en la Dirección, le orienta y facilita

el cumplimiento de su trabajo?

18 50 18 50 0 0 100

12 ¿Usted considera que el liderazgo que se ejerce permite el desarrollo

personal y profesional de los colaboradores? 11 31 17 47 8 22 100

20 ¿Las Jefaturas aceptan las críticas de manera positiva y constructiva? 15 42 18 50 3 8 100

22 ¿Le proporcionan las jefaturas la oportunidad de innovar con el fin de

mejorar los procedimientos ya existentes, asumiendo la responsabilidad

necesaria?

10 28 25 69 1 3 100

23 ¿Los superiores le brindan la orientación necesaria para poder llevar a

cabo su trabajo?

20 55 15 42 1 3 100

35 ¿Considera que sus jefaturas toman en cuenta las necesidades particulares

de cada trabajador? 8 22 23 64 5 14 100

36 ¿Considera que en la Dirección se practican valores personales? 15 42 16 44 5 14 100

37 ¿Las Jefaturas promueven la integración entre los miembros de la

Dirección?

13 36 19 53 4 11 100

41 Me siento satisfecho (a) con la forma de trabajar de mis jefaturas. 14 39 21 58 1 3 100

42 Siento confianza con las Jefaturas. 22 61 12 33 2 6 100

43 Las Jefaturas comunican efectivamente las políticas y forma de trabajo . 20 56 16 44 0 0 100

45 Los superiores se interesan por mi futuro profesional. 7 20 28 77 1 3 100

46 Cuando hay una vacante, primero se busca dentro de la misma Dirección al

posible candidato. 14 39 19 53 3 8 100

53 ¿Existe reconocimiento de la Dirección para el personal por sus esfuerzos y

aportaciones al logro de los objetivos y metas de la Institución. 9 25 26 72 1 3 100





Porcentualmente, de los encuestados pareciera existir un equilibrio de las opiniones

favorables y desfavorables hacia las jefaturas. La mitad expresa que el liderazgo ejercido en la

Dirección Centro de Negocios Agroalimentarios orienta y facilita el cumplimiento del trabajo

en tando que la otra mitad considera que no.

Muy cercano al 50%, considra que el liderazgo o jefaturas que han ejercido la DCNA no han

permitido el desarrollo personal y profesional de los colaboradores.

Un 50% que las jefaturas no aceptan las críticas de manera positiva y constructiva.

Quizá los valores más significativos en esta parte lo representan los items 22, 35, 45 y 53, en

que más del 60% de los entrevistados expresan que las jefaturas en la DCNA no permiten la

posibilidad de innovar para mejorar los procedimientos existentes, que no consideran las

necesiades particulares de cada trabajador, no se interesan por el futuro profesional de ellos y

no se les reconoce los esfuerzos y aportaciones en el logro de los objetivos y metas

institucionales.

Un aspecto que consideran bastante positivo, es que el 61% expresa que sienten confianza con

las jefaturas.

Los ítems 23 y 43 parecieran contradecir los resultados del apartado anterior, ya que un 55% y

56% responden que las jefaturas en la DCNA brindan la orientación necesaria y comunicación

efectiva de las políticas y formas de trabajo.





COMPAÑERISMO

COMPAÑERISMO

Preguntas Respuesta

ITEM SI % NO % N/S

N/R % TOTAL

4 ¿Realiza la Dirección actividades sociales tales como desayunos,

actividades de recreación, celebraciones de cumpleaños, etc.? 10 28 25 69 1 3 100

9 ¿Las Jefaturas promueven la integración de la Dirección? 14 39 13 36 9 25 100

10 ¿Considera usted que tiene un entorno de amigos entre sus compañeros

de trabajo? 23 64 7 20 6 17 100

13 ¿Las relaciones interpersonales se basan en el respeto mutuo? 21 58 7 20 8 22 100

17 ¿Su Jefe se preocupa por mantener un ambiente de colaboración y

compañerismo?

24 66 5 14 7 20 100

18 ¿Las personas de la Dirección, trabajan de forma conjunta para resolver

los problemas que surgen? 16 44 15 42 5 14 100

26 ¿Entre compañeros, se ayudan mutuamente cuando existe exceso de

trabajo?

25 69 9 25 2 6 100

44 ¿Las actividades de convivencia cumplen con el objetivo de lograr el

acercamiento entre personal de la Dirección? 13 36 22 61 1 3 100

Los ítems 10, 17 y 26 con porcentajes de respuestas positivas superiores al 60%, indican que

entre el personal de la DCNA existe entre los compañeros de trabajo un entorno de amigos,

que se ayudan mutuamente cuando hay exceso de trabajo y que las jefaturas se preocupan por

mantener un ambiente de colaboración y compañerismo.





Los ítems 4 y 44 con porcentajes de 69% y 61% de los encuestados, expresan que las jefaturas

no fomentan actividades sociales entre el personal como desayunos, actividades recreativas,

celebración de cumpleaños y que las actividades de convivencia no logran el objetivo de

acercamiento del personal de la dirección.

SATISFACCION

SATISFACCION

Preguntas Respuesta

ITEM SI % NO % N/S

N/R % TOTAL

7 ¿Siente usted satisfacción por el trabajo que realiza? 25 70 4 11 7 19 100

11 ¿Cree usted que su trabajo es evaluado de forma justa y oportuna? 12 33 18 50 6 17 100

14 ¿Considera que las responsabilidades asignadas a usted contribuyen con los logros de la Institución?

28 78 1 3 7 19 100

32 ¿Se siente satisfecho con su puesto, en relación con los otros de la Dirección?

21 58 9 25 6 17 100

54 Salgo del trabajo sintiéndome satisfecho de lo que he hecho. 29 80 5 14 2 6 100

Los ítems 7, 14 y 54 con porcentajes de 70%, 78% y 80%, reflejan que el personal de la DCNA

se siente satisfecho del trabajo que realiza, considera que las responsabilidades asignadas

contribuyen a los logros de la Institución y sale del trabajo satisfecho de lo realizado





diariamente.

En un porcentaje menor, el personal estima que se siente satisfecho con el puesto que ocupa y

en relación con el resto de compañeros de la DCNA.

El ítem 11 con un 50% de opiniones desfavorables, parece confirmar el criterio expresado en el

ítem 53 del apartado jefaturas, en el que no se les reconoce el trabajo en forma justa y

oportuna y su contribución al logro de las metas y objetivos institucionales.

INSTITUCIÓN

INSTITUCIÓN

Preguntas Respuesta

ITE

M

SI % N

O

% N/S

N/R

% TOTAL

1 ¿Conoce usted como trabajador (a) la visión, misión y metas de la Institución?

27 75 8 22 1 3 100

15 ¿Tiene definidas claramente sus funciones? 22 61 8 22 6 17 100

28 ¿Conoce usted la estructura jerárquica de la Dirección, para la delimitación de las responsabilidades?

8 22 27 75 1 3 100

33 ¿Conoce si existen manuales actualizados sobre cómo cumplir los procedimientos de trabajo?

4 11 27 75 5 14 100

47 No me iría de la Institución aunque me ofrecieran un trabajo parecido con sueldos y beneficios mayores.

15 42 17 47 4 11 100

48 Las metas Institucionales se establecen dentro del grupo de trabajo. 14 39 21 58 1 3 100





INSTITUCIÓN

Preguntas Respuesta

ITE

M

SI % N

O

% N/S

N/R

% TOTAL

49 Las metas establecidas en mi área de trabajo constituyen un incentivo alcanzable.

17 47 16 44 3 8 100

50 Me siento comprometido para alcanzar las metas establecidas para cada período.

36 100 0 0 0 0 100

51 La Dirección manifiesta sus objetivos de tal forma que se crea un sentido común de misión e identidad entre los colaboradores.

15 42 20 55 1 3 100

55 Recomendaría a un amigo que trabaje en la Institución. 27 75 9 25 0 0 100

En relación con la Institución, con porcentajes altos de 75%, 61% y 75% en los items 1, 15 y 55,

los funcionarios contestan que tienen conocimiento de la visión, misión y metas

institucionales, que tienen claramente definidas las funciones y que recomendarían a un

amigo trabajar en el CNP.

Dos elementos sobresalientes en este apartado son, que los ítems 28 y 33 con porcentajes

iguales del 75%, indican que los trabajadorers de la DCNA desconocen la estructura jerárquica

para la delimitación de responsabilidades y de la existencia de manuales actualizados de

procedimientos para el cumplimiento del trabajo.

Un 58% y 55% en los ítems 48 y 51, consideran que las metas institucionales no se establecen

dentro de los grupos de trabajo y que la Dirección no manifesta los objetivos para crear un

sentido común de misión e identidad entre los colaboradores.

No obstante lo anterior, el 100% de los consultados responde que se siente comprometido con





las metas establecidas para cada período.

RELACIONES

RELACIONES

Preguntas Respuesta

ITEM SI % NO % N/S

N/R

% TOTAL

6 ¿En su lugar de trabajo, las soluciones a los conflictos que se presentan

se dan de forma conjunta dentro de un marco de respeto y confianza? 17 47 12 33 7 20 100

19 ¿En su lugar de trabajo, se acostumbra hacer bromas pesadas,

incómodas y discriminatorias? 14 39 21 58 1 3 100

21 ¿Existe en la Institución una dependencia al cual pueda asistir en caso

de tener problemas con alguno de sus compañeros? 19 53 15 41 2 6 100

30 ¿Para la solución de conflictos, se toman las versiones de todas las

partes involucradas?

15 42 14 39 7 19 100

39 ¿Existe un ambiente de tranquilidad entre los funcionarios de la

Dirección? 16 44 15 42 5 14 100

Un 58% considera que en la DCNA se acostumbra hacer bromas pesadas, incómodas y

discriminatorias como elemento sobresaliente en el factor relaciones.





En lo demás, se prenta una distribución casi equitativa de opiniones favorables y

desfavorables en relación con la solución de conflictos y el considerar ambas partes bajo un

marco de respeto y confianza, así como de la existencia de un ambiente de tranquilidad entre

los funcionarios de la DCNA.

INFRAESTRUCTURA

INFRAESTRUCTURA

Preguntas Respuesta

ITE

M

SI % N

O

% N/S

N/R

% TOTAL

24 ¿Considera adecuadas las instalaciones para uso del personal tales como baños, comedor y otros?

6 17 29 80 1 3 100

29 ¿Su lugar de trabajo ofrece las condiciones adecuadas para desempeñar su labor? (por ejemplo: ventilación, limpieza, iluminación, etc.).

6 17 24 66 6 17 100

Ambos ítems reflejan el sentir de un porcentaje significativo de los funcionarios y funcionarias

de la DCNA, que expresan que las instalaciones actuales de dicha dirección no son adecuadas

para trabajar y en relación con baños, comedor, ventilación, limpieza, iluminación, etc.





VALORES

VALORES CANTIDAD DE RESPUESTA

COMO PERSONA PARA ALCANZAR BIENESTAR PERSONAL.

Confianza Orden Responsabilidad

10 9 9

FORTALECER LA CALIDAD DE CIUDADANO Y CIUDADANA.

Honradez y Transparencia

Formación de Conciencia

Construcción del Bien Común

23 23 20

COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO PARA FACILITAR CONVIVENCIA Y AMBIENTE LABORAL AGRADABLE.

Compañerismo Trabajo en Equipo

Colaboración

16 15 8

NOS FORTALECEN COMO INSTITUCIÓN.

Compromiso Excelencia Eficiencia y Eficacia

Superación





VALORES CANTIDAD DE RESPUESTA

COMO PERSONA PARA ALCANZAR BIENESTAR PERSONAL.

Confianza Orden Responsabilidad

10 9 9

15 8 7 7

La población laboral del DCNA estima que los tres valores personales más importantes en

orden de importancia para alcanzar bienestar personal son la confianza, orden y

respnsabilidad, los que podrían combinarse con la honradez y transparencia, formación de

conciencia y construcción del bien común para el fortalecimiento de la calidad de ciudadano y

ciudadana. Por otra parte, para facilitar la convivencia y ambiente laboral agradable

consideran el compañerismo, trabajo en equipo y la colaboración, y que junto con el

compromiso, excelencia, eficiencia y eficacia y superación los fortalecen como Institución.

RESPUESTAS DE OPINION

MEJORAS PARA EL DESEMPEÑO INSTITUCIONAL

RECURSO HUMANO Y ORGANIZACIONAL

Conformar equipos de trabajo

Escuchar al personal

Ordenar en forma lógica las funciones y los procesos, definición de funciones,





distribución de cargas de trabajo

Establecer metas de trabajo para cada área e integración hacia los objetivos

institucionales

Dar mayor estabilidad al personal, contratar personal idóneo

Capacitación y motivación al personal

Mejorar la comunicación

Preocuparse por la salud ocupacional del personal

RECURSO MATERIAL E INFRAESTRUCTURA

Mejorar el Equipo de cómputo y el sistema

Mejorar el Equipo de trabajo, (montacargas)

Mejorar la flotilla de transporte

Orden y limpieza

Mejorar las instalaciones, baños, comedores

RECURSO ECONOMICO

Fortalecer la parte económica





IX CONCLUSIONES 1- La estructura ocupacional y funcional del PAI actual, es la que corresponde con la aprobada en el año 1997, que consta de 1 Director, 1 Secretaria Ejecutiva, 1 Secretaria, 3 Profesionales 2 en Abastecimiento y Comericalización y 2 Técnicos. No obstante, se ha agregado más personal dada las necesidades que ha venido requiriendo en los úlitmos años según los criterios de las diferentes personas que han asumido el cargo de director. 2- Que la estructura ocupacional y funcional sugerida en la “Propuesta de Ajustes” no se implemento toda vez que no se completo el proceso de “Modernización y Reorganización Administrativa” iniciado en el año 2010-2011. 3 De las opiniones expresadas en las preguntas abiertas, el personal solicita que se mejore

el equipo de cómputo así como el software que utilizan. 4- El total de personal fijo de la DCNA es de 26 personas, y la edad promedio es de 49 años, lo que evidencia un personal con mucha antigüedad. Un 31% es femenino y el 69% es masculino. 5- El total del personal interino ubicado en planilla es de 8 personas, con un promedio de edad de 28,63 años. Un 62,5% femenino y 37,5% masculino. 6- El personal ocasional es de 17 personas, un 12% femenino y un 88% masculino. Un 47% labora en los trámites de facturas y el 53% en la bodega. 7- No ha existido comunicación constante de las jefaturas hacia los subalternos (as) en relacion con expectativas, propósitos, procedimientos y/o cambios que se quieran implementar en la dirección. 8- No se brindan informes o no se realizan evaluaciones del desempeño de los funcionarios. 9- Los problemas que se presentan en la DCNA es a causa de chismes o malos entendidos.

10- Más del 60% de la población de la DCNA siente que las jefaturas no han permitido la

posibilidad de innovar para mejorar los procedimientos existentes, no consideran las





necesiades particulares de cada trabajador, no se interesan por el futuro profesional de

ellos y no se les reconoce los esfuerzos y aportaciones en el logro de los objetivos y

metas institucionales.

11- Superior al 61%, expresa que sienten confianza con las jefaturas.

12- Más del 60% de los funcionalrios y funcionarias de la DCNA expresan que entre el los

(as) compañeros (as) de trabajo hay un entorno de amigos, se ayudan mutuamente

cuando hay exceso de trabajo y que las jefaturas se preocupan por mantener un

ambiente de colaboración y compañerismo.

13- Entre un 69% y 61% de la población laboral de la DCNA sienten que las jefaturas no

fomentan actividades sociales entre el personal como desayunos, actividades

recreativas, celebración de cumpleaños y que las actividades de convivencia no logran

el objetivo de acercamiento del personal de la dirección.

14- La mitad aproximadamente del personal de la DCNA siente satisfacción del trabajo que

realiza, considera que las responsabilidades asignadas contribuyen a los logros de la

Institución y sale del trabajo satisfecho de lo realizado diariamente y del puesto que

ocupa.

15- La mitad de los entrevistados consideran que no se les reconoce el trabajo en forma

justa y oportuna y su contribución al logro de las metas y objetivos institucionales.

16- Con porcentajes altos de 75%, 61% y 75%, los funcionarios manifiestan que tienen

conocimiento de la visión, misión y metas institucionales y que tienen claramente





definidas las funciones. Sin embargo, Con porcentajes iguales del 75% otro grupo

expresa que desconocen la estructura jerárquica de la DCNA y la delimitación de

responsabilidades, así como la ausencia de manuales actualizados de procedimientos

para el cumplimiento del trabajo.

17- El 100% de los encuestados se siente comprometido con las metas establecidas para

cada período de trabajo.

18- Un poco más del 50% manifiesta que en la DCNA se acostumbra hacer bromas pesadas,

incómodas y discriminatorias, pero cerca del 50 % expresa que en la solución de los

conflictos se consideraran ambas partes bajo un marco de respeto y confianza, así como

la existencia de un ambiente de tranquilidad entre los funcionarios de la DCNA.

19- Entre el 66% y el 80% opina que las instalaciones actuales del DCNA no son adecuadas

para laborar.

20- El personal ocasional de bodega que conducen los montacargas no cuenta con la

licencia respectiva.

IX-1 Conclusiones Generales

1- No se tiene claramente definida la estructura ocupacional y funcional de la Dirección

Centro de Negocios Agroalimentario.

2- Se desconocen o no existen manuales de procesos, funciones y/o procedimientos que

delimiten los deberes y responsabilidades del personal.





3- No existe el recurso tecnológico de cómputo suficiente para atender las necesidades de

la dependencia, además el software dificulta un proceso eficiente y eficaz.

4- Las comunicacion entre las personas que han asumido la Dirección Centro de

Negocios Agroalimentarios y el resto del personal no ha sido constante y fluida en

relación con expectativas, propósitos, procedimientos y/o cambios que se quieran

implementar en la dirección.

5- Las relaciones se expresan como cordiales, como un entorno de amigos, solidarios en el

quehacer de la dirección, pero las jefaturas no fomentan actividades de integración.

6- Hay satisfacción por el trabajo realizado y el puesto que ocupan, pero no se les

reconoce le esfuerzo en le cumplimiento de las metas.

7- Las instalaciones que ocupa la dirección no son adecuadas para realizar las labores.

8- Expresan un 100% de compromiso con la Dirección como sentido de pertenencia.

9- Los valores que contibuirían en el fortalecimiento de la Dirección son: Confianza,

orden, responsabilidad, honradez y transparencia, formación de conciencia y

construcción del bien común, compañerismo, trabajo en equipo y colaboración,

compromiso, excelencia, eficiencia y eficacia y superación.





X- RECOMENDACIONES

1-En relación con los problemas detectados en la comunicación entre el personal, encargados

de proceso y jefatura superior, deberán establecer algún sistema de diálogo o comunicación

entre las si de forma recíproca.

Sugerimos como alternativas de aproximación:

a) Reuniones periódicas con los encargados de procesos al no existir coordinadores de

Área para analizar los planes de trabajo con el fin de realizar adaptaciones o correcciones

cuando sea posible.

b) Establecer y clarificar los ámbitos de responsabilidad por funciones y funcionarios

asignados a cada dependencia y una estrecha colaboración y comunicación entre las

partes , bajo un marcode respeto mutuo y conforme a la estructura vigente.

En cuanto a Recurso Humano y Organizacional es importante considerar los

siguientes aspectos:

. Conformar equeipos de trabajo

. Escuchar al personal.

. Ordenar en forma lógica las funciones y los procesos, definir las funciones y dar claridad

en la distribución de cargas de trabajo.

.Establecer metas de trabajo para cada proceso e integración hacia los objetivos

institucionales.

.Dar mayor estabilidad al personal, contrataciones de personal idóneo.

.Capacitación y motivación al personal.

.Mejorar la comunicación

.Velar por la salud ocupacional del personal.





Recurso Material e Infraestructura:

. Mejorar los Equipos de Cómputo y los sistemas actuales.

.Mejorar el Equipo de Trabajo bajo las normas de seguridad para tal fin.

.Mejorar la flotilla de transporte.

.Velar por la limpieza y el orden.

.Mejorar las instalaciones tales como baños, comedores, etc.

Recurso Económico:

.Fortalecer la parte económica.





XI LIMITACIONES DEL ESTUDIO

1- Tiempo muy limitado para desarrollar a profundidad una investigación de ésta naturaleza.

2- Escaso recurso humano para dar la debida atención a la investigación.

3- Aunque el objeto de estudio es el clima organizacional de la Dirección Centro de Negocios

Agroalimentarios, de alguna forma es de conocimiento por parte de la Administración

Superior que el mayor problema en no contar con una estructura claramente definida asi

como la falta de claridad y en algunos casos la duplicidad de procesos en sus colaboradores.





XII BIBLIOGRAFIA

Dirección de Planificación CNP: “Fase Final de Redefinición Institucional”, 1994-1997. García rcía S., Mónica. “Clima Organizacional y su Diagnóstico: Una aproximación Conceptual - Colombia, Cali, 2009. Ministerio de Salud, Peru. “Metodología para el estudio del clima organizacional”: Documento técnico / Ministerio de Salud. Comité Técnico de Clima Organizacional – Lima: Ministerio de Salud; 2009

I- Justificación del Estudio · A modo de entender más la diferencia que existe entre los...

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