i la configuració L’organització 01 del...

L’organitzaciói la configuració

del treball 01

1. La personaintegrada en una organitzacióanomenada empresa.

2. Cada empresaté una cultura pròpia?

3. L’evolució de l’organitzaciódel treball.

4. El disseny de l’estructurade l’empresa com a procés.

5. Eficàcia i eficiènciade l’estructura empresarial.

6. Elements que actuenen el procés organitzatiu.

7. Representació gràficade l’estructura empresarial.

8. Organitzaciódels grups humans.

7

1. L’organització i la configuració del treballMapa de conceptes

Mapa de conceptes

• Familiaritzar l’alumnat amb el concepte d’empresa,

els seus objectius i les seves funcions bàsiques.

• Descobrir la importància de l’organització en un

grup de persones.

• Identificar els principals criteris per establir els sis-

temes d’organització.

• Analitzar els principals sistemes organitzatius de les

empreses, les seves aplicacions i els seus avantatges.

Objectius

• Objectiu econòmic

• Objectiu social

Cultura

empresarial

Estructura

dissenyada per

existeix

tenint en compte

es caracteritzen per tenir

sorgeix de

per

sotmesa a

representada per

Canvis

Organigrames

Relació

entre personesResponsables

Elements

contextuals

Variables

estructurals

Complir

els objectius

EMPRESES

Estructura

formal

Estructura

informal

◗

◗

◗

◗◗

◗◗

◗

La persona és un ésser social per excel.lència. Ens rela-

cionem amb la gent que ens envolta, que és a prop

nostre. Tenim tendència a viure en societat, és a dir,

ens agrupem de manera espontània amb altres éssers

per compartir el nostre temps, la nostra feina, la nos-

tra vida. En aquestes societats, es desenvolupa un

grup significatiu d’institucions integrades per perso-

nes que pretenen aconseguir els mateixos objectius.

Aquestes institucions són organismes actius que, per

aconseguir els seus objectius, es doten amb un conjunt

de normes de conducta, jurídiques i de funcionament

que han de seguir tots els seus membres. D’aquesta

manera, cada persona o grup de persones assumeixen

diferents funcions i activitats dins de la institució.

Podem dir que les empreses són organitzacions de per-

sones que intenten posar en pràctica i realitzar un

conjunt d’idees que al seu dia estaven a la ment d’una

o diverses persones.

Aquí teniu algunes definicions de persona:

1. El catedràtic de Dret Mercantil Rodrigo Uría defi-

neix l’empresa com un «organisme viu i dinàmic in-

tegrat per l’activitat de l’empresari i el treball dels

auxiliars d’aquest empresari, i els béns instrumen-

tals necessaris per assolir el fi perseguit» (Madrid,

1989).

2. D’altra banda, el catedràtic d’Economia de l’Empre-

sa Eduard Bueno Campos, en parlar d’empresa com

a organització, la defineix com «el conjunt de per-

sones amb els mitjans necessaris i adequats que es

relacionen entre elles i treballen per assolir una fi-

nalitat determinada, que tant pot ser lucrativa com

no lucrativa» (Madrid, 1996).

De l’anàlisi de les dues definicions d’empresa que hem

vist, podem deduir que l’empresa és, d’una banda, un

òrgan que es dota amb una estructura i uns mitjans, i

realitza les seves activitats i les seves funcions per

aconseguir dos objectius bàsics:

8

1. L’organització i la configuració del treballIntroducció

Els éssers humans vivim en societat i tenim necessitat

de treballar per aconseguir els recursos que ens perme-

tin viure i desenvolupar-nos com a persones.

El treball el desenvolupem en organitzacions que al

seu torn tenen una activitat, un comportament i una

cultura propis als quals els treballadors ens hem d’a-

daptar.

En aquesta unitat estudiarem l’estructura empresarial

perquè una vegada introduïts al món laboral:

• La vostra aproximació i integració al món laboral si-

gui més fàcil i més ràpida.

• Desenvolupeu la capacitat necessària per assumir

els canvis que pateixi l’empresa en diferents mo-

ments de la vostra vida.

Opina i comenta

Segurament molts de vosaltres heu format part d'una organit-

zació en algun moment (un equip de futbol o de bàsquet, la

vostra família, un grup musical, un centre excursionista,

etc.). Si és així, respon a les preguntes següents:

a) En quines organitzacions has estat integrat?

b) Quins llocs hi has ocupat?

c) Aquests grups estaven organitzats? Qui els organitzava

i amb quins criteris?

d) Et sembla necessari que els grups estiguin organitzats?

Per què?

1.1 La persona integrada en una organitzacióanomenada empresa

Introducció

9

1. L’organització i la configuració del treball1.1 La persona integrada en una organització anomenada empresa

• Objectiu econòmic: les empreses tenen una natu-

ralesa econòmica, ja que persegueixen un benefici

lucratiu.

• Objectiu social: l’empresa busca tradicionalment

prestar un servei a la societat a la qual es desenvo-

lupen les seves activitats.

L’empresa és un sistema de relacions obert, ja que

per funcionar és essencial que es relacioni constant-

ment amb el seu entorn, que a la vegada influeix en

les seves activitats.

L’organització de l’empresa consisteix en la coordi-

nació dels mitjans de producció de què disposa amb

les activitats que ha de desenvolupar, amb la finalitat

d’assolir els objectius de l’empresa.

En la consecució dels objectius que té marcats l’em-

presa, les persones que hi treballen adquireixen un pa-

per decisori. El desenvolupament de les seves habili-

tats i aptituds són part essencial perquè qualsevol

organització assoleixi l’èxit. El treball és una activitat

que ha de desenvolupar-se de forma estructurada.

Figura 1.1

Figura 1.2

Comenteu a classe quants alumnes han estat treballant a empreses i a què es dedicaven aquestes empreses.També podeu comentar les empreses en les quals treballen les vostres famílies per comprovar que l’objectiu deles empreses és molt divers i que totes serveixen a la societat.

1

Econòmic Social

EMPRESA ENTORNes relaciona

objectius

Beneficis Béns

i serveis

per a la

societat

Mitjans de produccióActivitats per desenvolupar

ORGANITZACIÓ DE L’EMPRESA

segons

Assolir objectius

Activitats proposades

Cas pràctic 1

Indiqueu quina és la finalitat econòmica i social de l’empresa següent:

En Joan, la Dolors i l’Agustí són tres treballadors que es dediquen a

realitzar reparacions elèctriques d’urgència a domicili. Tots tres van

estudiar un cicle formatiu d’electricitat en un institut d’educació se-

cundària i, després d’uns quants anys treballant per a diverses em-

preses, van decidir crear una societat limitada.

Solució

L’objectiu econòmic de l’empresa d‘en Joan, la Dolors i l’Agustí és ob-

tenir alguns ingressos.

L’objectiu social de l’empresa és atendre ràpidament els clients que

tinguin problemes elèctrics i demanin els seus serveis.

◗

◗

◗

per◗

10

1. L’organització i la configuració del treball1.2 Cada empresa té una cultura pròpia?

1.2 Cada empresa té una cultura pròpia?

Abans d’analitzar a fons les implicacions que té la cul-

tura empresarial, cal que expliquem breument què en-

tenem per cultura.

El Diccionari de la Llengua Catalana dóna per al terme

cultura les accepcions següents, entre altres:

• «Conjunt de les coneixences literàries, històriques,

científiques o de qualsevol altra mena que hom pos-

seeix com a fruit de l’estudi, de les lectures, de viat-

ges, de l’experiència, etc.»

• «Conjunt de les coneixences, tradicions i formes de

vida materials i espirituals característiques d’un po-

ble, d’una societat o de tota la humanitat.»

Qualsevol cultura es caracteritza per:

• La seva relació amb un grup humà. A partir de les

dues definicions es pot observar la connexió entre

cultura i grup humà. A la primera es fa menció de la

paraula poble i, a la segona, grup social. Aquesta és,

sens dubte, la primera característica de tota cultura.

De tots és conegut que les persones som éssers emi-

nentment socials que hem de viure en conjunt i que

ens ajuntem per assolir uns objectius que prèvia-

ment ens hem prefixat.

• La seva relació amb una forma de vida. La segona

característica que posen de manifest les definicions

anteriors és la vinculació de la cultura amb una for-

ma de vida. Una cultura pressuposa una manera de-

terminada d’afrontar les situacions quotidianes o

extraordinàries de la vida. Aquesta forma concreta

de veure la vida és assumida per un grup de perso-

nes que comparteix una sèrie d’idees, valors, creen-

ces, normes, formes de pensar, de manifestar els

seus sentiments, etc. És precisament la cultura el

tret que diferencia uns grups humans d’altres.

Si apliquem a l’àmbit empresarial les característiques

que hem utilitzat per definir el concepte de cultura,

podem deduir que:

• Cada empresa està formada per un conjunt de per-

sones, és a dir, és un grup humà, per la qual cosa

s’adequa al primer tret clau de la cultura.

• Cada empresa té una manera concreta d’establir les

relacions entre les persones i els objectes que for-

men part d’aquesta organització, és a dir, té un es-

til de fer i estar determinat.

Els homes han incorporat a les seves vides el treball

com a element decisiu. Hi ha estudiosos que han arri-

bat a apuntar que el treball ha passat a ser l’eix so-

bre el qual gira la vida de les persones. Ara bé, no tots

els grups humans entenen el treball de la mateixa ma-

nera.

Cada empresa té la seva pròpia cultura i això significa

que la cultura empresarial:

• Comprèn tots els membres de l’empresa.

• S’aprèn a través del contacte amb el mateix grup,

bé a través del llenguatge, bé a través de la vivència

de situacions concretes, o de l’observació de diver-

sos fets que es presenten a diari.

• Està integrada per un conjunt de símbols (normes,

lleis, regles, idees, valors) que tenen un significat

concret per a un grup.

• Identifica cada membre en relació amb el grup, al-

hora que el diferencia d’altres grups. Podem dir que

dóna uniformitat al grup humà.

• En moments crucials per a l’empresa, la cultura es-

devé un element de cohesió, perquè els membres se

senten identificats amb l’entitat.

La cultura d’una empresa depèn de diversos factors.

Els més significatius són:

• L’entorn social. Les creences, les normes, les re-

gles, els símbols i els valors presents en una deter-

Figura 1.3. Cada empresa te la seva pròpia cultura.

Els clients són el més important:

Somriure sempre; el somriure es transmet

per la línia telefònica

11

1. L’organització i la configuració del treball1.2 Cada empresa té una cultura pròpia?

Figura 1.4

Identifica quins són els trets que caracteritzen la cultura em-

presarial de cada empresa basant-te en els textos següents:

Inbank és una entitat bancària que els darrers anys ha crescut

considerablement a tot el territori nacional; per aquest motiu

l’empresa està realitzant uns cursets de formació perquè els

seus treballadors aprenguin els trets que l’empresa considera

bàsics en la seva gestió i en el seu tracte amb els clients. En-

tre els seus principis es troben els següents:

• Tota la documentació ha d’ordenar-se i arxivar-se cada dia.

• Els treballadors han d’assegurar-se que els clients signin

tots els documents necessaris per fer les gestions que sol-

liciten a l’entitat.

• No es farà mai una gestió sol.licitada per telèfon.

L’empresa Conect és un gran establiment comercial que està

ubicat en nombroses províncies. Cada any, l’empresa contrac-

ta nous treballadors perquè realitzin la seva labor com a ve-

nedors. Quan se’ls contracta se’ls lliura un manual que conté,

entre altres, aquestes normes:

• Saludar el client i somriure al mateix temps.

• Tractar-lo sempre amb amabilitat.

• No perdre mai els nervis amb un client i, si hi ha un pro-

blema, derivar-ho al cap d’equip.

• Oferir-li models que no hagi vist.

• Si és client habitual, dir-li que es recorda d’ell i preguntar-

li com es troba.

Solució

L’empresa Inbank és una empresa que clarament s’orienta al

treball de manera burocràtica. Tot ha d’estar ordenat i contro-

lat i no es permet que es facin treballs sense tenir assegurat

el seu encàrrec.

L’empresa Conect és una empresa orientada al client, perquè

aquest client es trobi bé i sigui atès amb amabilitat. Tracta

d’evitar que hi hagi enfrontaments amb la clientela i, si n’hi

ha, es deriven a persones amb un càrrec més alt que el dels

venedors per resoldre’ls.

Influeix a tots els membres de l’empresa i dóna cohesió al grup.

Formada per normes, valors, idees i símbols d’una empresa.

Es transmet a través de tots els membres de l’empresa.

Diferencia una empresa d’una altra.CARACTERÍSTIQUESDE LA CULTURA EMPRESARIAL

minada societat marquen de manera decisiva la cul-

tura de l’organització. Per posar un exemple, cita-

rem la coneguda cultura empresarial japonesa, que

té implantat un sistema de relacions gairebé fami-

liars entre els membres d’una empresa, a diferència

del model cultural europeu o occidental.

• El conjunt de valors i creences dels propietaris.

Els propietaris de les empreses desenvolupen una

important tasca en la determinació d’un tipus de

cultura o un altre. És precisament aquest grup el

que té un paper preponderant a l’hora de determinar

quin tipus de relacions s’establiran entre els mem-

bres de l’organització i com es desenvoluparan

aquestes relacions. Seran ells els que indiquin, jun-

tament amb altres elements influents, quina mena

de comunicació hi ha d’haver a l’empresa, com es

reparteix el poder, qui té la capacitat de decisió a

l’empresa i com s’exerceix, de quina manera es re-

compensa el treball que es fa i qui el recompensa.

Cas pràctic 2

12

1. L’organització i la configuració del treball1.3 L’evolució de l’organització del treball

1.3 L’evolució de l’organització del treball

La manera de dur a terme l’organització de les empre-

ses ha canviat al llarg de la història. Els països d’arreu

del món han anat propagant les diverses formes d’or-

ganització que han sorgit en els diferents moments

històrics.

Els estudiosos d’aquesta matèria coincideixen a afir-

mar que l’organització de les empreses ha passat per

dues fases, condicionades per l’aparició de la Revolu-

ció Industrial:

• Els tallers i les fàbriques anteriors a la Revolució In-

dustrial es van organitzar bàsicament amb un siste-

ma artesà de producció (figura 1.3). Aquest sistema

no ha desaparegut i actualment es caracteritza per

fer objectes de gran qualitat. Alguns d’aquests po-

den qualificar-se com a objectes de luxe o exclusius,

fet que n’augmenta considerablement el preu i fa

que estiguin només a l’abast d’uns quants. Acostu-

men a ser objectes elaborats amb tècniques tradi-

cionals i materials de primera qualitat.

• La Revolució Industrial va estimular el desenvolupa-

ment de les activitats industrials amb l’arribada d’un

conjunt nombrós de descobertes tecnològiques. A

partir d’aquell moment, es van succeir una sèrie de

teories sobre l’organització que van anar associades

amb el sistema de producció en massa. Les més sig-

nificatives són la teoria organitzativa de Taylor i el

model organitzatiu japonès.

A Teoria organitzativa de Taylor

El sistema d’organització que proposà Taylor es coneix

com a taylorisme, escola clàssica basada en l’organit-

zació científica del treball.


És possible que alguns de vosaltres hàgiu tingutalguna experiència laboral. Si aquest és el cas, co-menteu les característiques més notables en lacultura de l’empresa a la qual hàgiu pertangut. Sino, podeu preguntar a algun membre de la vostrafamília o de les vostres amistats quines normes deconducta o valors predominen a les empreses perles quals treballen o han treballat.

Sens dubte, el fet que les empreses tinguin unmode determinat de fer les coses segons un codide normes i valors concrets és útil per a elles.

Assenyala alguns avantatges que poden derivar-sedel fet que l’empresa tingui una cultura determi-nada. Posa algun exemple.

32

Figura 1.5. Estructura d’organització descendent.

DIRECCIÓ

Encarregat de compres Encarregat de vendes

Operari I

compres

Operari II

compres

Operari III

compres

Operari I

vendes

Operari II

vendes

Operari III

vendes

13


El seu objectiu principal era augmentar la productivitat

el màxim possible mitjançant un sistema d’especialit-

zació de la feina dels operaris. Moltes empreses d’arreu

del món van introduir en la seva estructura el model

dissenyat per Taylor, i encara avui el podem veure en

fàbriques i centres productius.

Les característiques principals d’aquest model són:

• Organització del treball basada en la divisió del tre-

ball, el control dels temps de cada tasca i el treball

en cadena.

• Organització de les tasques de l’empresa mitjançant

una estructura descendent de la autoritat, la comu-

nicació i la presa de decisions (figura 1.5).

Aquesta estructura de l’empresa, que està associada amb

la producció en massa, té les característiques següents:

• Els treballadors estan especialitzats en determina-

des funcions.

• Els obrers acostumen a desenvolupar la seva activi-

tat en cadenes de muntatge (figura 1.6).

• Les activitats es fragmenten en tasques. La frag-

mentació ha arribat a ser tan gran que hi ha autors

que parlen de l’anomenat treball en bocins.

• Uns treballadors de l’empresa es dediquen a pensar

i dissenyar els béns que aquesta empresa produeix i

altres s’encarreguen d’executar els projectes. Entre

ambdues activitats hi ha una separació radical.

Tot i que el taylorisme és un model organitzatiu molt

estès, està en crisi per diverses raons:

• Desmotiva i no satisfà els obrers.

• Accepta amb dificultat la introducció de les noves

tecnologies en els processos productius desenvolu-

pats per les empreses.

B Model organitzatiu japonès

Aquest model va ser desenvolupat fonamentalment al

Japó i posat en pràctica per la fàbrica d’automòbils

japonesa Toyota; per aquest motiu s’anomena també

toyotisme.

Es tracta d’un sistema de producció flexible que busca,

sobretot, aconseguir una feina ben feta i millorar tot

el que sigui possible.

Aquest model es caracteritza per:

• Organitza els treballadors en grups, els quals tenen

accés als sistemes d’informació sobre el treball de

l’empresa (figura 1.7).

• Aplica mètodes de motivació sobre els treballadors

per augmentar el seu rendiment.

• Segueix el mètode just in time (just a temps): es basa

a reduir el nombre de matèries primeres i de productes

emmagatzemats a les empreses, ja que es produeix a

mesura que va sorgint la demanda del producte. Exi-

geix tenir molt ben organitzat el sistema d’aprovi-

sionament de matèries primeres perquè estiguin dis-

ponibles quan es necessitin per fabricar el producte.

• És un mètode flexible, un fet que fa que s’adapti fà-

cilment als canvis que es produeixen a l’entorn.

Figura 1.6. Treball en cadena.

Figura 1.7. Treball en grup.

14


Busca la qualitat total dels productes.

Organitza els treballadors en grups de

treball.

Es basa en el sistema just in time o pro-

ducció sota demanda.

Mètode flexible.

Sistemes de producció

Producció en massa.

Especialització dels treballadors.

Divisió del treball.

Control del temps de les tasques de cada

lloc.

Treball en cadenes de muntatge.

Productes de qualitat.

Productes exclusius o de luxe.

S’utilitzen matèries primeres

de gran qualitat.

Requereixen poca mà d’obra.

Producció artesanal Taylorisme Toyotisme

Taula 1.1. Taula comparativa dels tres sistemes de producció.

Cas pràctic 3

Assenyala quin tipus de sistema de producció (taylorisme, to-

yotisme o producció artesanal) es fa servir en els processos

productius següents.

• Supòsit A

La Sònia Verdaguer i en Lluís Muntaner acaben d’obrir un

forn de pastisseria. En el forn només hi treballen ells dos.

Des de les sis del matí fan pa i pastissos que venen durant

la resta del dia.

La Sònia està especialitzada en rebosteria i sol fer servir re-

ceptes tradicionals per a les seves postres i pastissos. Només

utilitza productes de primera qualitat i no utilitza maquinà-

ria industrial per a la seva producció, cosa que ha fet que els

seus productes tinguin una gran demanda al barri on s’ha

establert.

En Lluís també elabora, a més de les barres de consum més

normalitzat, pans tradicionals de fogassa de diferents zones

geogràfiques; fent servir per a aquestes tasques un forn de

llenya.

• Supòsit B

En Manel Vila treballa des de fa cinc anys en una empresa

que es dedica a la fabricació de motors per a cotxes. En

Manel és un operari que està a un dels llocs de la cadena

de muntatge. Pertany a un equip de vuit treballadors que

cada divendres es reuneixen per revisar el seu treball trac-

tant de assenyalar que s’ha fet bé i que es pot millorar.

La seva empresa planifica mensualment la producció segons

les comandes que li arriben de les empreses a les quals sub-

ministra els seus productes.

Solució

• El supòsit A presenta una producció artesana basada en

tècniques tradicionals.

• El supòsit B presenta una empresa amb un sistema de pro-

ducció japonès o toyotista que produeix sota la demanda, i

que busca la qualitat dels seus productes amb la col.labo-

ració dels treballadors implicats en el procés productiu.


Busqueu articles de premsa en els quals es comentin notícies sobre:

a) Sistemes de producció artesanal.

b) Sistemes de producció en cadena.

Classifica a quin sector professional pertany cada empresa.

4

15

1. L’organització i la configuració del treball1.4 El disseny de l’estructura de l’empresa com a procés

El disseny de l’estructura de l’empresacom a procés

1.4

Abans d’estudiar les fases per les quals passa el dis-

seny organitzatiu d’una empresa, hem de tenir present

que per estructurar l’empresa cal saber:

• Sobre el règim de propietat i responsabilitat de

l’empresa:

— Quina forma jurídica té?

— Qui en són els propietaris?

• Sobre les dimensions de l’empresa i el nivell de

competència al qual hagin d’enfrontar-se:

— A quin sector econòmic es dedicarà?

— Quines dimensions tindrà?

— De quins recursos financers disposa?

A més a més, organitzar una empresa suposa respondre

a altres qüestions que s’exposen a continuació.

Què ha de fer l’empresa?

Aquesta pregunta fa referència al conjunt d’activitats

que integren la producció de l’empresa. Per activitats

entenem les tasques que desenvolupa una persona in-

dividualment o en un grup organitzat i que constituei-

xen la seva feina concreta.

Qui ha de fer cada tascaconcreta a l’empresaperquè el sistema funcioni?

Les persones que desenvoluparan cada tasca són

triades d’acord amb un conjunt de criteris, que han de

tenir en compte els organitzadors. La persona que s’en-

carrega de crear l’estructura de l’organització ha de de-

cidir quants llocs directius hi ha d’haver a l’empresa i

quants n’hi ha d’haver per a la resta d’empleats.

Com s’han de fer les coses?

Cal explicar la manera com s’han de realitzar les tas-

ques o activitats que cada persona té assignades. Fa

molts anys que les empreses donen molta importàn-

cia als sistemes de normalització del treball. Nor-

malitzar el treball implica que els especialistes en la

matèria concreta que es tracti indiquin quin procés ha

de seguir-se per fer una tasca o per elaborar un pro-

ducte.

On s’han de fer les tasques?

Els membres de l’estructura han de conèixer la relació

que hi ha entre l’empresa de la qual formen part i l’en-

torn tècnic, polític i geogràfic que els envolta.

Un cop s’han respost a aquests quatre interrogants, ja

es poden iniciar els passos per desenvolupar una es-

tructura que faciliti la consecució dels objectius.

Segons el professor Eduard Dordal Canals,1 el procés de

dissenyar una estructura organitzativa empresarial

passa per les fases següents:

• Formulació de la missió i dels objectius.

• Descripció de les funcions.

• Elaboració de l’estructura.

Figura 1.8.

DISSENY DE L’ESTRUCTURA D’UNA EMPRESA

Primer

Hem de saber:

• Forma jurídica que tindrà.

• Qui són els propietaris.

• A quin sector econòmic es de-

dicarà.

• Quines dimensions tindrà.

• De quins recursos financers dis-

posa.

Hem de preguntar-nos:

• Quins objectius tindrà

l’empresa.

• Qui haurà de fer cada

tasca.

• Com es faran les tasques.

• On es podrà fer la feina.

Fases del disseny

1 BUENO CAMPOS, E. Organización de empresas. Estructura, procesos y modelos. Madrid: Pirámide, 1996.

16

1. L’organització i la configuració del treball1.4 El disseny de l’estructura de l’empresa com a procés

B Fase de descripció de funcions

En aquesta fase es defineixen les activitats que és ne-

cessari realitzar per assolir els objectius definits i s’a-

grupen les tasques de cada lloc concret dins de l’es-

tructura.

Per acabar d’entendre què cal fer en aquesta fase, lle-

giu el cas pràctic 5.

C Fase d’elaboracióde l’estructura

En aquesta fase es defineix l’estructura mitjançant la

distribució de les tasques, les atribucions (enteses

com la possibilitat de decisió que tenen els diversos

llocs) i les responsabilitats que recauen sobre dife-

rents individus.

Es divideix el treball, es distribueixen els càrrecs de

poder i s’estableixen quins llocs depenen d’altres.

Cas pràctic 4

Dues persones han decidit crear una empresa dedicada a acti-

vitats de lleure i temps lliure a Barcelona, en concret al sen-

derisme. En la fase de formulació de la missió, els responsa-

bles podrien proposar prioritats com ara:

• Objectiu general: introduir-se en el mercat del lleure i

el temps lliure en el termini d’un any, de manera que al

cap d’un any i mig tots dos promotors del pla ja obtin-

guin beneficis suficients que els permetin viure d’aquest

negoci.

• Objectius específics: iniciar els tràmits administratius i

fiscals necessaris per crear una petita empresa; fer-se co-

nèixer a tots els centres escolars, centres d’adults i de la

tercera edat i centres culturals de les comarques del Barce-

lonès, el Vallès Occidental i el Vallès Oriental; escollir di-

verses rutes alternatives per als seus clients.

Cas pràctic 5

Per engegar l’activitat del cas pràctic 4, els promotors pensen

que hauran de realitzar les funcions següents:

• Directiva: coordinar i dirigir el procés de creació de l’em-

presa i, un cop s’hagi creat, el procés productiu.

• Administrativa: un cop s’hagi creat l’empresa, encarregar-

se de tasques administratives, com ara la secretaria, la

comptabilitat, les gestions de carrer, etc.

• Comercial: captar els clients interessats en el senderisme.

• Tècnica: definir totes les rutes possibles, els col.lectius que

poden participar en les diferents activitats d’acord amb el

grau de dificultat d’aquestes activitats i acompanyar els

clients els dies que es desenvolupen les diverses activitats.

• Gestió de recursos humans: tenir en compte la contracta-

ció de personal.

• Previsió: planificar la manera d’obtenir recursos per enge-

gar tot el pla i, també, estudiar les necessitats que es pu-

guin presentar en el futur.

A Fase de formulacióde la missió i dels objectius

En aquesta fase es defineixen i s’elaboren els objec-

tius que els responsables de les organitzacions volen

assolir. Si hi ha més d’un responsable, tots han d’acor-

dar quins són els objectius prioritaris de l’organit-

zació.

Han de definir-se en aquesta fase els objectius gene-

rals i els específics.

17

1. L’organització i la configuració del treball1.5 Eficàcia i eficiència de l’estructura empresarial

Eficàcia i eficiència de l’estructuraempresarial

1.5

La finalitat de l’estructura de l’empresa és aconseguir

una organització que sigui eficaç i eficient.

Diem que una organització és eficaç quan compleix els

objectius que s’han determinat. I diem que és eficient

quan assoleix els millors resultats possibles en relació

amb els recursos emprats. Una empresa ha d’intentar

assolir l’eficiència tant econòmica com tècnica:

• Per eficiència econòmica s’entén la consecució dels

objectius establerts amb els mínims costos possi-

bles.

• Per eficiència tècnica, la consecució dels objectius

establerts partint dels recursos dels quals disposa

l’empresa.

Organitzeu-vos en petits grups per crear la vostrapròpia empresa.

Feu un disseny de l’estructura de l’empresa seguintles diferents fases enunciades en l’apartat 1.4 d’a-questa unitat i tracteu de contestar les preguntessegüents:

a) Quins objectius plantejaríeu?

b) Quines funcions són necessàries perquè funcioni la

vostra empresa?

c) Qui desenvoluparà cadascuna?

d) On es desenvoluparan les tasques de la vostra em-

presa?

5

Figura 1.9. Treball poc eficient.


Cas pràctic 6

Els promotors de l’empresa de senderisme del cas pràctic 4

han decidit que l’estructura de l’empresa sigui la següent:

• S’ha de constituir una societat limitada que han de dirigir

dos administradors solidaris, els quals seran ells mateixos.

• Un dels dos administradors solidaris, que és tècnic superior

en administració i finances, s’ha d’encarregar de les funcions

administratives, financeres, de recursos humans i de direcció.

• L’altre, tècnic superior d’animació sociocultural amb el títol

de monitor d’aire lliure, s’ha de fer càrrec de tota la part

tècnica i de la comercial. A més a més, pertany a un club

de muntanya des de fa deu anys.

• Han decidit contractar un treballador, que tingui la titu-

lació de tècnic superior en animació sociocultural que hau-

rà d’acompanyar el segon soci en les visites als clients.

18

1. L’organització i la configuració del treball1.6 Elements que actuen en el procés organitzatiu

1.6 Elements que actuen en el procésorganitzatiu

Les organitzacions són sistemes més complexos que

estan influenciats per múltiples elements, entre els

quals es troben les variables estructurals i els elements

contextuals.

Les empreses sempre intenten assolir un grau elevat

d’eficiència, és a dir, pretenen assolir els seus objectius

utilitzant tants pocs recursos com sigui possible. Mal-

grat que una estructura organitzativa òptima pretén

aconseguir una organització eficaç i eficient, de vega-

des no és possible. En l’esquema de la taula 1.2 pots

veure que el fet que l’estructura d’una empresa sigui

eficaç no implica que aquesta empresa sigui eficient.

A Variables estructurals

Les variables estructurals fan referència a aquells ele-

ments de l’empresa que formen part dels seus caràcters

interns. Entre els elements estructurals citem els se-

güents:

• La distribució del poder: fa referència a la manera

com es reparteix en l’organització, és a dir, si s’acu-

mula en una sola persona, o es reparteix entre una

minoria o entre moltes persones.

• La complexitat en l’organització: ve donada per la

manera com es distribueixen les funcions a l’empresa.

Distribució del poder

Complexitat a l’organització

Entorn

Tecnologia

Dimensions de l’empresa

Globalització

Ampliació de la demanda

Variables

estructurals

Elements

contextuals

Taula 1.3

Cas pràctic 7

Una empresa de venda d’ordinadors es marca com a objectiu tenir una facturació anual superior a 100 000 euros i els supera.

L’empresa és eficaç.

Per conèixer el seu grau d’eficiència hem de conèixer el nombre de recursos que ha fet servir i la seva procedència.

EF

ICIÈ

NC

IA

EFICÀCIA

No malgastar recursos.

No relacionar-se bé amb l’entorn canviant.

Malgastar recursos.

No relacionar-se bé amb l’entorn canviant.

No malgastar recursos.

Relacionar-se bé amb l’entorn canviant.

Malgastar recursos.

Relacionar-se bé amb l’entorn canviant.

Eficient

Ineficient

Ineficaç Eficaç

Taula 1.2. Adaptació d’un sistema de relacions entre els recursos i l’entorn que pot crear-se a les empreses.

Font: BUENO CAMPOS, E. Organización de empresas. Estructura, procesos y modelos. Madrid: Pirámide, 1996.

19


B Els elements contextuals

Els elements contextuals són aquelles circumstàncies

del món exterior a l’empresa que l’envolten i exercei-

xen la seva influència sobre ella. D’acord amb l’econo-

mista Vicente Tena, els principals elements contex-

tuals que influeixen en les organitzacions són l’entorn,

la tecnologia i les dimensions de les mateixes organit-

zacions. Actualment, s’hi afegeixen la globalització i

l’ampliació de la demanda de productes i serveis.

L’entorn

L’entorn és «el conjunt d’intencions o forces externes

que afecten l’execució de les funcions a l’empresa,

però sobre les quals no es té cap control. Entre aques-

tes intencions o forces, trobem els elements socials,

culturals, econòmics, científics i polítics; els clients;

els proveïdors; organismes reguladors de govern; mi-

nisteris; institucions, etc.».2

L’entorn influeix de manera decisiva en la vida de l’em-

presa: la política, la religió, la ciència, etc. Les empre-

ses s’han de dotar amb els mecanismes per assimilar

els canvis que es produeixin. Avui dia vivim en un en-

torn dinàmic i obert on es produeixen innovacions tec-

nològiques importants. Una empresa que tingui una

estructura tancada i que no s’adapti als canvis deixarà

de ser competitiva.

Els canvis polítics i legislatius que en un moment

concret es produeixen poden facilitar o entorpir les

possibilitats de canvi a les empreses. Alguns d’aquests

canvis representen una disminució de plantilla, amb

repercussions socials (augment del nombre de presta-

cions per atur), familiars (desestructuració familiar,

agressivitat, disminució de la renda familiar) i també

psicològiques (desmotivació, disminució de l’autoesti-

ma, etc.).

Quan la reestructuració de les plantilles afecta les em-

preses que tenen molts treballadors poden tenir con-

seqüències negatives al conjunt de la societat, com és

el fet de crear inestabilitat social.

La tecnologia

La tecnologia és el conjunt de mitjans materials de

què disposa l’empresa per elaborar els seus productes

o prestar els seus serveis.

Al llarg dels últims anys, ha tingut lloc una evolució

tecnològica fabulosa. Constantment es posen a dispo-

sició dels usuaris nous avenços tecnològics.

La globalització de l’economia fa que les empreses ha-

gin de competir amb d’altres d’arreu del món, la qual

cosa les sotmet a una gran pressió. Per això, els cal

tecnologia punta per poder ser competitives en el

mercat i poder vendre-hi els seus productes o serveis.

Una empresa que implanti nova tecnologia al seu pro-

cés productiu haurà de planificar, entre altres, els as-

pectes següents:

• Recursos econòmics. Requerirà un estudi de cos-

tos econòmics, com també la cerca del finançament

adequat per a la seva implantació.

• Grau de complexitat de les tecnologies que es

volen implantar. La implantació de noves tecnolo-

gies pot comportar la necessitat de formar els tre-

balladors que les faran servir. Les necessitats de

formació poden implicar retards en el procés pro-

Figura 1.10. Manifestació del Dia del Treballador.

Figura 1.11. Ús de noves tecnologies.

2 Segons l’economista Vicente Tena.

20


ductiu deguts als canvis tecnològics, així com al

cost econòmic que implica el fet de reciclar els tre-

balladors.

• Grau d’acceptació del canvi entre els treballadors.

Les dimensions

L’estructura empresarial està relacionada directament

amb el nombre de treballadors que la configuren i amb

l’antiguitat de la mateixa estructura. Pel que fa a

aquest element, cal subratllar que, a mesura que una

empresa creix, la seva estructura es va fent cada vega-

da més complexa i va augmentant el grau d’especialit-

zació de la plantilla. D’altra banda, la normativa es va

fent més i més rígida. Per contra, els treballadors de

les petites empreses acostumen a gaudir de més auto-

nomia per decidir qüestions relatives a l’ordre, el mè-

tode i el ritme de treball.

La globalització econòmica

Per globalització entenem el procés pel qual el món

es converteix en un espai únic per comprar i vendre,

basat en la liberalització dels mercats del nostre pla-

neta.

La globalització és un fenomen que suscita forts en-

frontaments entre posicions vitals i de pensament.

Mentre que la liberalització dels mercats ha contribuït

al fet que els països industrialitzats experimentessin

un gran creixement econòmic, les dues terceres parts

del món que avui dia viuen en la pobresa han quedat

al marge d’aquesta bonança. És per això que la globa-

lització és durament criticada per nombrosos col.lec-

tius.

Amb la globalització, les empreses poden obrir els

seus mercats per col.locar els productes en zones fins

ara no disponibles. Aquest fet fa que augmenti la com-

petència entre les empreses.

Aquesta competència és un dels factors que influeix

més decisivament en els canvis organitzatius. Les em-

preses han d’evitar la pèrdua dels seus clients fent-se

forts al mercat, i han de tractar d’afrontar els canvis

en les tendències de consum sense pèrdua de la seva

capacitat competitiva.

Ampliació de la demandade productes i serveis

Les empreses, com a resposta a la demanda de con-

sum, han de fabricar productes diferents o serveis di-

ferents dels que ja hi ha.

Els compradors desitgen que el mercat posi a la seva

disposició els productes bàsics (per exemple, barres de

pa), però també productes que, sense ser bàsics, s’han

convertit en objectes de consum habituals (per exem-

ple, pa integral, baguets, diferents pans de cereals,

etc.). A més a més, el grup de població amb un nivell

adquisitiu elevat exigeix a les empreses que dissenyin

i creïn productes que només ells puguin consumir.

Aquesta demanda obliga les empreses a realitzar un

esforç continu per adaptar els sistemes productius per

poder sobreviure en el mercat.

C Canvis a l’estructurade l’empresa

Les empreses no viuen aïllades, durant la seva creació

i posterior funcionament estan afectades per diferents

circumstàncies que poden obligar a modificar part de

la seva estructura.

Figura 1.12. Amb la globalització el món es converteix en un espai únic per comprar i vendre.

21


El fet més freqüent és que aquesta modificació a l’or-

ganització de l’empresa és focalitzi en la direcció com

veiem a la figura 1.13a, especialment quan l’organit-

zació és gran, ja que la direcció té una visió àmplia del

conjunt de treballadors i del funcionament global de

l’empresa.

Tanmateix, a vegades els canvis també sorgeixen dels

mateixos treballadors com podem apreciar a la figu-

ra 1.13b això es produeix quan:

• L’empresa té una estructura simple en la qual els

treballadors coneixen l’estructura productiva en la

seva globalitat.

• L’empresa fa servir un sistema que permet als treba-

lladors opinar sobre el sistema productiu. Cada cert

temps es recullen iniciatives dels empleats, per

considerar que són essencials per millorar la quali-

tat del producte o servei que presta l’empresa.

Segons l’Institut Nacional de Seguretat i Higiene a la

Feina, els canvis que es produeixen a l’estructura de

l’empresa poden ser de dos tipus:3

• Canvis directes: incideixen en les condicions de

treball dels empleats. Entre els més habituals tro-

bem:

— Rotació i ampliació de tasques per mitigar la

monotonia d’algunes activitats laborals.

— Enriquiment de les tasques a través de l’assigna-

ció d’un nombre més gran de funcions.Figura 1.13. Modificació en l’organització de l’empresa: a) per la direcció;

b) pels treballadors.

Figura 1.14.

a)

b)

3 INHST en el seu estudi sobre «Psicologia del Treball» (1995).

Canvis

directes

Condicions

de treball

Qualitat

del producte

o servei

Productivitat

VARIABLES ESTRUCTURALS

ELEMENTS CONTEXTUALS

Distribució del poder

Complexitat de l’organització

Entorn

Tecnologia

Dimensions de l’empresa

Globalització

Ampliació de la demanda

Canvis

indirectes

provoquena l’empresa

— Treball en grup, amb el qual s’aconsegueix una

motivació més gran dels treballadors.

• Canvis indirectes: modificacions que fan incremen-

tar la qualitat dels productes o serveis que ofereix

l’empresa o la productivitat.

◗

22


Cas pràctic 9

Identifica quin dels elements contextuals està reflectit en el

text següent:

A l’hospital Verge de Montserrat s’ha estudiat la possibilitat

de realitzar una sèrie de canvis que milloraran la qualitat del

servei que donen als seus pacients:

• Al departament d’administració s’implantarà un nou programa

informàtic per portar la comptabilitat general de l’hospital.

• Al servei de radiodiagnòstic es comprarà un nou aparell per

realitzar ecografies que ha sortit al mercat i que permet

realitzar amb més claredat els diagnòstics.

• S’ha comprat un nou tipus de pinces per a operacions que

van sortir al mercat fa uns quants mesos.

Solució

L’element contextual que predomina és el desenvolupament

de la tecnologia que fa que les empreses hagin d’estar cons-

tantment incorporant els avenços tecnològics que van sor-

gint.

A més a més, responent a un canvi de normativa, s’incorpora-

rà un nou tipus de reciclatge de residus a l’hospital.

Cas pràctic 8

Llegeix el text següent i indica quins tipus de canvis s’han

produït a l’empresa.

El grup majoritari de treballadors de l’empresa tèxtil Què Bo-

nic, SL es dediquen a confeccionar roba per a nadons i nens.

Els empleats que treballen tot el dia a les màquines de cosir

es queixen constantment de:

• Mals d’esquena.

• El soroll que produeixen les màquines.

• La monotonia que provoca estar assegut durant vuit hores

cosint a màquina sense parar.

L’empresa, davant les queixes continuades i insistents que

rep, ha decidit incloure alguns canvis per tractar de pal.liar

les queixes dels seus empleats.

Entre els canvis que s’introduiran s’han planificat els se-

güents:

• S’ampliarà el nombre de descansos al dia que fan els treba-

lladors.

• S’ha decidit que realitzin dos descansos de vint minuts ca-

dascú durant el matí i un de quinze a la tarda.

• Els treballadors que a més de cosir sàpiguen patronatge

rotaran en les seves tasques pel departament de tall, per

poder descansar del treball de les màquines.

Solució

Els canvis que va introduir l’empresa tracten de millorar les

condicions de treball dels seus empleats en els aspectes rela-

tius als canvis directes.

Davant de qualsevol canvi que realitzi, l’empresa ha

de tenir en compte el grau d’acceptació dels treba-

lladors.

No totes les persones reaccionen de la mateixa manera

davant els canvis. Alguns treballadors estan oberts i

gaudeixen dels avantatges de fer servir novetats al

procés productiu, però altres perceben cada canvi com

una amenaça al seu lloc de treball; d’aquesta manera

s’haurà de motivar qui no assumeix bé els canvis. L’ac-

ceptació d’un canvi dependrà de diferents factors, en-

tre els quals destaquen:

• L’estructura d’autoritat de l’empresa.

• La manera de presentar el canvi als treballadors.

• El treball de motivació realitzat prèviament amb la

plantilla.

• El grau de comunicació que hi hagi hagut durant el

temps que s’ha gestat el canvi.

23

1. L’organització i la configuració del treball1.7 Representació gràfica de l’estructura empresarial

Representació gràficade l’estructura empresarial

1.7

L’estructura de l’empresa tradicionalment, s’ha repre-

sentat en forma de piràmide, constituïda pels diver-

sos nivells que ocupen els diferents treballadors en

l’estructura i els tipus de relacions que s’estableixen

entre ells a l’estructura empresarial (figura 1.15).

Les relacions entre els individus que formen part de les

empreses acostumen a ser de dos tipus:

• Relacions d’informació: poden ser de tipus ascen-

dent i descendent, i van des dels subordinats que

formen la base de la piràmide cap amunt, i vice-

versa.

• Relacions d’autoritat: són descendents, i van des

de la part alta o direcció que forma la cúspide de la

piràmide cap a la base.

L’estructura de l’empresa s’acostuma a representar en

organigrames. Els organigrames són la representació

gràfica de l’estructura de l’empresa. Perquè plasmin el

total de l’estructura de l’empresa cal que continguin

els elements següents:

Imagina que una decisió política obliga la tevaempresa a tancar una secció, que fins aquest mo-ment ha estat subvencionada per l’Estat. Com pot influir aquesta decisió en l’estructura de l’em-presa?

La premsa reflecteix com les empreses es veuenafectades per fets de la natura (com ara terra-trèmols, inundacions, etc.) o per decisions políti-ques o econòmiques, per exemple, la pujada delpetroli, que mostren que perden producció, aco-miaden treballadors, apugen els preus dels seusproductes, perden clients, etc. Comprova aques-ta realitat recollint articles de premsa que mos-trin alguna circumstància que afecti les empre-ses.

Indica si s’ha introduït un canvi directe o indirecteen el cas que es descriu a continuació:

La Mireia Soler és comptable i durant anys ha portat

ella sola el departament de comptabilitat d’una empre-

sa de cosmètics. El mes passat la seva cap li va comen-

tar que l’empresa havia decidit que a més a més de la

comptabilitat s’encarregaria dels pressupostos i dels

pagaments a proveïdors.

Els canvis a les empreses solen tenir el seu origena la direcció; i altres vegades són suggerits pelsmateixos treballadors. Dividiu-vos en grups i re-flexioneu sobre els avantatges i els inconvenientsd’introduir els canvis per cadascuna d’aquestesvies.

9

8

7

6

Figura 1.15. Nivells que ocupen els treballadors a les empreses i les seves relacions.

Relacions d’informació

Relacions d’autoritat

DIRECCIÓ

QUADREINTERMEDI

PERSONALD’OPERACIONS


24


Figura 1.18

DIR

ECCIÓ

Rang

intermedi

Operari

Operari

Operari

Operari

Rang

intermedi

Rang

intermedi

Figura 1.17

Figura 1.16. a) Relació d’autoritat; b) Relació d’informació.

DIRECCIÓ

Rang

intermedi

Rang

intermedi

Rang

intermedi

Operari Operari Operari

• L’ordenació jeràrquica dels òrgans que representen

els diferents nivells que hi ha a l’empresa.

• El nom del lloc de treball.

• Una descripció de les tasques que ha de complir

cada òrgan.

Hi ha diferents tipus d’organigrames, segons quina si-

gui la seva disposició gràfica o l’estructura organitza-

tiva de l’empresa.

• Segons la disposició gràfica que presentin, els or-

ganigrames més comuns són:

— Els verticals. Són els més freqüents, disposen a

la part superior els llocs de més categoria i, a la

part inferior, els de menys autoritat.

— Els horitzontals. Es construeixen situant al cos-

tat esquerre els llocs de més autoritat i es des-

placen cap a la dreta els altres nivells de mane-

ra progressiva.

— Els circulars. Constituïts per una sèrie de cir-

cumferències concèntriques. Al centre se situen

els llocs de més autoritat i es van desplaçant

cap a fora els llocs de menor rang.

a) b)

25


• Segons l’estructura organitzativa que té l’empresa,

els organigrames representen:

— Una estructura organitzativa en línia o jeràrqui-

ca. És la manera més senzilla d’estructurar l’em-

presa.

La figura 1.19.a mostra que hi ha un superior

jeràrquic únic que va delegant responsabili-

tats a la resta de treballadors situats per sota

seu.

— Una estructura organitzativa funcional, en la

qual les persones van desenvolupant tasques per

a les quals són especialistes, (figura 1.19.b).

— Una estructura organitzativa per departaments,

productes o serveis prestats. (figura 1.19.c).

a)

c)

b)

Figura 1.19. Organigrames segons l’estructura de l’empresa a la qual representen: a) estructura en línia; b) estructura

funcional; c) per departaments.

DIRECCIÓ GENERAL

Operari Operari Operari

Encarregat

de màrqueting

Encarregat

de producció

Encarregat

de finances

PRESIDENT

Cap de vendes

de cosmètics i perfumeria

Cap de vendes

d’esports

Cap de vendes

de confecció

Cap de vendes

d’alimentació

CONSELL D’ADMINISTRACIÓ

Director

d’administració

Director

de projectes

Director

de fabricació

Director

de recursos humans

Director general

26

1. L’organització i la configuració del treball1.8 Organització dels grups humans

En l’estructura de qualsevol grup s’acostumen a obser-

var dos tipus d’organització: la formal i la informal.

A Organització formal

L’organització formal és l’estructura organitzativa de

l’empresa i té les caracteristíques següents:

• Està dissenyada pels seus responsables i clarament

planificada d’acord amb els objectius que es desit-

gen aconseguir i els mitjans disponibles.

• Està estructurada jeràrquicament, de manera que

cada persona coneix el seu lloc a l’escala jeràrquica,

les seves funcions, la seva responsabilitat i el seu

grau de poder. Els llocs d’autoritat solen estar per-

fectament marcats.

• Els membres de l’organització estan coordinats en-

tre si per un conjunt d’activitats o persones.

• Es dota amb una normativa que han d’assumir els

seus treballadors.

• L’estructura formal es representa per mitjà d’organi-

grames que reflecteixen les relacions de jerarquia

entre els treballadors d’una empresa.

B Organització informal

L’estructura de l’empresa no sempre és capaç d’assumir

i controlar tot el conjunt d’activitats, relacions i inte-

ressos que poden sorgir entre els membres d’una em-

presa; per aquest motiu, l’empresa juntament amb l’es-

tructura formal desenvolupa una estructura informal.

L’organització informal d’una empresa pot sorgir per

diferents circumstàncies, però, sens dubte, en la seva

aparició hi té un paper decisiu la presència de líders o

persones carismàtiques a l’entitat, és a dir, treballa-

dors que no necessàriament formen part de la direcció

de l’empresa i tenen facilitat per motivar altres com-

panys de feina.

Tot seguit analitzarem les característiques de l’orga-

nització informal:

• Està poc o gens planificada, ja que les connexions

entre persones sorgeixen de les relacions espontà-

nies entre els membres del grup.

• Tot i el seu origen espontani, les relacions que s’es-

tableixen entre els membres poden ser molt fortes i

duradores, i, fins i tot, acostumen a ometre les bar-

reres jeràrquiques.

Planificada per la direcció de l’empresa.

És una estructura rígida.

Es representa a partir d’organigrames.

Cada persona coneix el seu lloc i la seva feina.

Té un conjunt de normes i sancions.

Org

an

itza

ció

form

al

Sorgeix de manera espontània.

La seva estructura és flexible.

Està lligada a la presència de líders.

Difon rumors.Org

an

itza

ció

info

rma

l

1.8 Organització dels grups humans

Taula 1.4


Dibuixa l’organigrama d’alguna empresa o organit-zació que coneguis (pots representar l’organigra-ma de l’institut, d’un club esportiu, etc.). Explicaa classe com està organitzada l’empresa o organit-zació que has triat.

Elabora un organigrama amb els elements següents:president, vicepresident, màrqueting, director devendes, director d’edició, coordinador d’edició, edi-tor, representant, coordinador d’àrea de vendes, se-cretari del president.

1110

27


Figura 1.20. Relacions de jerarquia entre treballadors d’una empresa: organització formal i organització informal.

• Es converteix en l’instrument mitjançant el qual es

canalitzen determinades informacions que les es-

tructures formals no podrien assumir.

• Per mitjà d’aquesta estructura, s’acostumen a conèi-

xer els valors, les idees, els sentiments dels grups i,

en definitiva, la seva cultura.

• És un tipus d’estructura on és fàcil que neixin i es

desenvolupin rumors.

• Normalment, es tracta d’una estructura flexible sub-

jecta a canvis. De vegades, s’oposa a l’estructura

formal de l’empresa.

L’estructura informal procura respondre a totes aque-

lles necessitats dels individus que formen part de les

empreses i a les quals no pot respondre l’estructura

formal. Un bon exemple són les relacions d’amistat

que neixen del tracte entre treballadors de les em-

preses.

A qualsevol treballador li pot convenir conèixer l’es-

tructura formal de l’organització per tal de saber quin

lloc hi ocupa. El coneixement de l’estructura infor-

mal, en canvi, li proporciona informació sobre qües-

tions com ara les relacions entre els seus caps i com-

panys, la possibilitat de relacionar-se amb persones

que pertanyen a categories superiors o les oportuni-

tats d’ascens.

Figura 1.21. A l’organització informal són freqüents els

rumors.

La direcció general esta-bleix la jornada de treballde la prefectura i la resta deempleats.

La prefectura de recursoshumans contracta un nouempleat.

La direcció general, el cap derecursos financers i un operaritoquen junts en un grup de mú-sica.

El cap de producció i unade les operàries al seu ser-vei estiuegen plegats.

La cap de recursos humansi l’auxiliar cap del taller col-laboren junts en un projecte decooperació internacional per aldesenvolupament.

He sentit que l’empresa estàpensant a reduir la plantillade treballadors.

De veritat? Hem d’avisar elscompanys per estar preparatspel que vingui.

28


Cas pràctic 10

Assenyala si les relacions següents s’enquadren en l’organit-

zació formal o informal de l’empresa.

A. L’Enric Pujol és el cap de cuina d’un restaurant d’una ciu-

tat i cada matí encarrega al seu marmitó de cuina, en

Lluís, que tregui de les cambres frigorífiques els aliments

que faran servir per preparar els plats que demanin els

clients.

B. En el mateix restaurant, en Lluís, marmitó de cuina, i la

Sara, l’encarregada de comptabilitat, són cosins i mem-

bres de la mateixa penya de les festes del seu poble.

C. Al seu torn, l’Enric, el cap de cuina, decideix quins ali-

ments ha de comprar la Núria, l’encarregada de compres

del restaurant, i li comunica per escrit cada matí a prime-

ra hora.

Solució

La situació A és pròpia de l’organització formal.

La situació B és pròpia de l’organització informal.

La situació C és pròpia de l’organització formal.


Reprèn l’organigrama de l’activitat 10 que tú mateix has fet i comenta si a aquella empresa existeix una orga-nització informal. Posa algun exemple.

12

29

1. L’organització i la configuració del treballConceptes bàsics

Conceptes bàsics

• Administradors solidaris. Persones que assumeixen el

govern de la societat limitada, cadascú d’ells pot prendre

decisions que obliguin la societat.

• Canvis directes. Canvis a les empreses que incideixen en

les condicions de treball dels empleats.

• Canvis indirectes. Canvis a l’empresa que incideixen en la

qualitat del producte o servei que ofereix l’empresa o en

la productivitat.

• Cultura empresarial. La cultura d’una empresa és la forma

concreta d’establir les relacions entre les persones i les co-

ses d’aquesta empresa; és a dir, és la seva forma de fer i es-

tar en el mitjà.

• Eficàcia empresarial. L’eficàcia es relaciona en el món de

l’empresa amb el compliment dels objectius establerts.

• Eficiència empresarial. L’eficiència s’aconsegueix quan

s’assoleixen els objectius establerts amb un ús raonable

dels recursos.

• Elements contextuals. Són aquelles circumstàncies del

món exterior a l’empresa que l’envolten i exerceixen la seva

influència sobre ella.

• Empresa. L’empresa és, d’una banda, un òrgan que es dota

amb una estructura o organització i que té una naturalesa

econòmica, ja que busca obtenir el lucre. L’empresa cerca,

a més a més, prestar un servei a la societat en la qual es

desenvolupen les seves activitats.

• Entorn d’una empresa. Segons Vicente Tena, l’entorn d’u-

na empresa és el conjunt d’intencions o forces externes que

afecten el compliment de les funcions d’una empresa; però

sobre les quals no és té cap control. Entre aquestes forces

hi ha els elements socials, culturals, econòmics, científics i

polítics, els clients, els proveïdors, organismes reguladors

del govern, ministeris, institucions, etc.

• Globalització. És el procés pel qual el món és converteix

en un espai únic per comprar i vendre. Té la seva base i el

seu fonament en la liberalització dels mercats del nostre

planeta.

• Organigrama d’una empresa. Representació gràfica de

l’estructura d’una empresa on consta l’ordenació jeràrquica,

el nombre de llocs de treball i una descripció de les tasques

de cada òrgan.

• Organització formal. Estructura organitzativa jeràrquica

de l’empresa dissenyada pels seus responsables per assegu-

rar el bon funcionament d’aquesta empresa i que sol repre-

sentar-se amb organigrames.

• Organització informal. Organització entre els membres de

l’empresa poc o gens planificada, flexible i subjecta a can-

vis, i que sovint xoca amb l’estructura formal de l’empresa.

• Sistema artesà de producció. Procés que es caracteritza

per fer objectes d’alta qualitat, alguns de caràcter exclusiu

o de luxe. Són elaborats per un grup reduït de persones

amb tècniques tradicionals i matèries primeres de primera

qualitat.

• Sistema de normalització del treball. Pautes de treball

marcades per especialistes en la matèria i que determinen

quin procés ha de seguir-se per realitzar una tasca o per

elaborar un producte.

• Taylorisme. Procés de producció que es caracteritza per

aconseguir una organització del treball basada en la divisió

del treball, el control dels temps de cada tasca i el treball

en cadena.

• Toyotisme. El sistema de producció japonès o toyotisme es

caracteritza per cercar la qualitat total dels seus productes,

per produir segons la demanda dels consumidors ( just in

time) i per organitzar els treballadors en grups de treball

que controlen la qualitat dels productes que fabriquen.

• Variables estructurals. Són aquells elements de l’empresa

que formen part dels seus caràcters interns. Entre aquests

trobem la distribució de poder i la complexitat en la distri-

bució de les funcions de l’empresa.

30

1. L’organització i la configuració del treballActivitats finals

Activitats finals

Per què diem que una empresa té una estructuraorganitzativa oberta?

Escriu quins són els dos objectius fonamentals quetenen les empreses.

Assenyala les funcions més importants de la cultu-ra empresarial.

Quins són els trets fonamentals del sistema deproducció taylorista?

Quins són els trets fonamentals del sistema deproducció japonès?

Escriu les funcions bàsiques que han de desenvo-lupar les empreses.

Què s’entén per eficàcia d’una empresa? I per efi-ciència econòmica?

Com influeix l’entorn en l’activitat de les empre-ses?

Què s’entén per globalització econòmica?

Explica com la demanda dels consumidors afectala producció de les empreses.

Per a què serveix l’organigrama d’una empresa?

Quines són les notes bàsiques que distingeixenl’organització formal d’una empresa de la seva or-ganització informal?

Quins tipus d’informacions es canalitzen per mitjàde l’estructura informal de les empreses?

Quins aspectes cal tenir en compte si una orga-nització es planteja dur a terme un canvi tecno-lògic?

Què és un canvi indirecte en una organització se-gons l’Institut Nacional de Seguretat i Higiene a laFeina?

Assenyala quina d’aquestes frases és certa:

a) L’organització formal d’una empresa sorgeix de ma-

nera espontània.

b) Les empreses mai no s’organitzen formalment.

c) L’estructura informal és dissenyada pels responsa-

bles de les empreses.

d) L’estructura informal d’una empresa sol ésser molt

rígida.

e) Cap de les anteriors afirmacions no és correcta.

Escriu si les oracions següents són verdaderes ofalses:

a) El toyotisme és un sistema d’organització del tre-

ball propi dels sistemes artesans.

b) El sistema artesà de producció va aparèixer abans

de la Revolució Industrial.

c) La divisió del treball produeix una especialització

més alta dels obrers als seus llocs de treball.

d) La fragmentació excessiva del treball produeix en

els obrers uns efectes altament beneficiosos psico-

lògicament.

Escriu quina d’aquestes afirmacions és correcta:

a) L’eficiència de l’organització només es pot aconse-

guir invertint molts diners.

b) L’eficàcia d’una organització consisteix en el com-

pliment dels objectius que s’han fixat.

c) L’eficiència d’una organització consisteix en el com-

pliment dels objectius que s’han fixat.

d) Cap de les afirmacions anteriors no és correcta.

18

17

16

15

14

13

12

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Qüestions

31


Assenyala si les afirmacions següents són verda-deres o falses:

a) La centralització fa referència a la manera com una

empresa reparteix el poder.

b) L’empresa viu en un sistema social obert, però no in-

flueixen els canvis que es produeixen al seu entorn.

c) L’organització informal de l’empresa és dissenyada

pels responsables de l’organització.

d) La flexibilitat productiva implica adaptar el nombre

de treballadors a les necessitats que demanen els

clients.

e) Un organigrama funcional representa l’estructura de

l’empresa, dividida segons la funció o tasca que

cada persona té a l’organització.

Assenyala la diferència entre els canvis directes iels indirectes que es poden produir a l’organitza-ció del treball.

20

19

Dibuixa l’estructura organitzativa formal del teucentre d’estudis o de qualsevol organització a laqual pertanyis. L’organigrama que has confeccio-nat, representa una estructura jeràrquica?

Analitza l’activitat d’alguna empresa del sectorproductiu al qual pertany el teu cicle formatiu.S’hi ha aplicat la divisió del treball?

Intenta que algun familiar o amic que treballi etdescrigui l’estructura de la seva empresa. Després,pregunta-li sobre el funcionament de l’estructurainformal. Quins avantatges i inconvenients té pera ells aquest tipus de relacions?

Recull articles de premsa que parlin de canvis tec-nològics a les empreses, de canvis de lleis que

5

4

3

2

La figura 1.22 mostra l’organigrama d’una empresa. Indica les característiques de l’organització dissenyada.1

Activitats d’ensenyament-aprenentatge

Figura 1.22. Organigrama d’una empresa.

DIRECTOR GENERAL

Director

de producció

Director

comercial

Director

de recursos humans

Director

financer

Encarregat

de producció

Encarregat

de compres

Encarregat

de vendes

Encarregat

de comptabilitat

Obrers Comercials Auxiliars

afectin les organitzacions o d’altres fets de l’en-torn que puguin afectar-les. Un cop seleccionatsels articles, assenyala quin és el canvi concret queha provocat a l’empresa.

Identifica quina de les variables contextuals estàreflectida al text següent:

L’hospital SIAS té un sistema de reciclatge de produc-

tes mèdics que s’ajusta a la normativa nacional en

vigor. Els residus es recullen i se seleccionen adequa-

dament i es dipositen com la normativa fins aquest mo-

ment diu. El Govern acaba d’aprovar un real decret que

estableix noves mesures per al reciclatge de residus

mèdics. La directiva de l’hospital ha estudiat les noves

mesures i ha comprovat que han d’adaptar la sala on

es realitza la selecció de les deixalles per al seu reci-

clatge. El pas següent serà decidir quants diners hauran

de dedicar per a la realització de l’adaptació corres-

ponent.

Assenyala si les relacions següents són pròpies del’organització formal o informal de l’empresa:

a) En Pere Capdevila és el cap de taller d’una empre-

sa que es dedica a la fabricació de motlles de plàs-

tic que venen a diferents empreses per als seus

productes. En Pere s’encarrega de programar la

feina i cada matí diu als seus treballadors del ta-

ller el que han de fer aquell dia en el seu lloc de

treball.

b) Al taller del qual parlem treballa el fill d’en Pere

com a peó i un nebot del mateix Pere. Cada dia van

a dinar plegats tots tres. Tots tres, amb altres dos

companys del taller, juguen en un equip de bàsquet

del seu barri.

c) El director de l’empresa que fabrica motlles de plàs-

tic encarrega al departament de recursos humans de

l’empresa que contracti un nou treballador per al

taller.

Llegeix el cas següent i assenyala quina circums-tància ha obligat l’empresa a fer un canvi a la sevaproducció:

L’empresa Jove, SL es dedica a la venda de roba per a

gent jove. L’empresa té una botiga situada en un carrer

cèntric de la seva localitat i fins l’any passat havia es-

tat l’única botiga per a gent jove que hi havia en aquell

carrer.

L’empresa ha sabut canalitzar molt bé els gustos de

vestir de persones compreses entre els 15 i els 25 anys,

un fet que cada any es confirmava donat el volum de

vendes i els beneficis que ha anat aconseguint durant

els anys que ha estat oberta. Des de l’estiu passat les

vendes han anat descendint el 15 %, una qüestió que

preocupa els directius de l’empresa.

Els estudis de mercat que han realitzat han demostrat

que la disminució de les vendes és deguda al fet que

des de fa set mesos s’han obert dues botigues més de

roba per a gent de les edats mencionades al mateix

carrer, i encara que no són botigues que estiguin al

costat de Jove, SL, les vendes s’estan derivant als nous

comerços. Els analistes han assenyalat també que les

dues botigues ofereixen productes similars als que

ven Jove, SL però tenen el reclam de descomptes i pro-

mocions constants en diversos productes cada cert

temps.

Els directius de Jove, SL han decidit fer una campa-

nya de màrqueting per tornar a recuperar els clients

que estan perdent amb avantatges per als clients antics

i nous i amb la introducció de roba d’esport i d’aven-

tura.

Llegeix atentament el text següent i indica:

a) Quins trets significatius de la cultura d’aquesta em-

presa s’aprecien al text?

b) Qui ha impulsat la cultura d’aquesta empresa?

c) Amb relació al control de treball, l’empresari delega

o no responsabilitats en els seus treballadors?

9

8

7

6

32


33


Les claus de la gestió de l’aventurer

«El fet d’haver-se format professionalment als Estats Units ha

marcat de manera significativa l’estil de gestió de Robert Alcal-

de. Defuig la burocràcia, valora més el fons que les formes i, el

que és més important, fomenta la participació. Aquestes són

les claus fonamentals en les quals basa la seva gestió.

El mercat mana

Té assumit que cal enfocar sempre l’empresa de cara al client

i intentar que els seus gustos personals no influeixin mai en

les decisions d’empresa. Per aquesta raó, s’ha de prestar mol-

ta atenció als senyals que envia el mercat, els quals vaticinen

canvis en els hàbits del consumidor. Això és molt important

en la gestió de qualsevol empresa, ja que és força habitual

prendre un rumb equivocat, en creure que els consumidors fa-

ran el que agradi al president o al conseller delegat. Cal, so-

bretot, ser modest en aquest terreny —amb aquest objectiu

s’usen els programes de fidelització i altres eines de màrque-

ting— i mirar d’adaptar sempre l’oferta a les necessitats dels

consumidors.

Un client més

Procura calçar les sabates del consumidor, acostar-se als seus

problemes, observacions, i percepció de les botigues, dels

productes, de la decoració, etc.

D’aquesta manera, pot reaccionar abans que ningú davant

d’un problema, d’un producte mal dissenyat, d’una botiga

amb un servei deficient o una decoració poc escaient. En re-

sum, intenta ser un client més de les seves botigues.

De fet, Coronel Tapiocca té una sèrie de col.laboradors sense

sou que proven els productes abans que es llancin al mercat.

Són esportistes, més o menys experimentats, que s’encar-

reguen de posar a prova els articles en condicions reals per

descobrir-ne ràpidament les mancances i apreciar-ne les vir-

tuts.

Cadascú el que li toca

Així mateix, té clar que cal delegar responsabilitats perquè

tot funcioni de la millor manera possible, i que cadascú ha

de fer la seva feina. Té assumit que la seva funció és super-

visar les línies estratègiques i definir la política a llarg ter-

mini, però també que en comptades ocasions ha d’interferir

en l’activitat diària de l’empresa. Molts directius de grans em-

preses tenen el mal costum de controlar constantment què

fan els seus subordinats, una actitud que només porta pro-

blemes. A banda de no fer bé la seva feina, desmotiven el

personal.

Motivació màxima

La motivació és fonamental en la política de l’empresa que

Robert Alcalde ha implantat a la companyia. El president de

l’empresa és el primer implicat en la causa Tapiocca, i això

es nota.

Altrament, hauria estat gairebé impossible assolir els resul-

tats obtinguts amb els mitjans de què han disposat, sobretot

en comunicació i màrqueting.

Així doncs, Alcalde també participa en qüestions menys im-

portants, com ara la decoració de les botigues o la Cup 80 (la

prova tot terreny que patrocina l’empresa). És una actitud

que estimula els treballadors, els quals senten que el presi-

dent és a prop seu, els escolta i té interès per resoldre els

seus problemes.»Emprendedores, núm. 38

Llegeix atentament el text següent i indica:

a) Quina obligació s’imposarà a les empreses segons el

text?

b) Quin element contextual està influenciant en l’acti-

vitat de les empreses en establir una nova obligació

que han de complir?

Les empreses estaran obligades a tenir

una assegurança de risc ambiental

«El Govern ja té l’esborrany de la Llei de responsabilitat am-

biental. La norma, que transposa una directriu comunitària,

obligarà les empreses amb activitats potencialment contami-

nants a tenir una assegurança de responsabilitat per cobrir

els danys que poden ocasionar a l’ecosistema.

La idea del Ministeri de Medi Ambient és cobrir el buit legal

en casos com ara l’abocament d’Aznalcóllar el 1998, que va

suposar una despesa a l’Administració de 240 milions d’euros

que l’empresa responsable encara no ha reemborsat. La futu-

ra norma manté la responsabilitat pels danys durant un perío-

de de 30 anys.»El País, 17 de maig de 2005

10

i la configuració L’organització 01 del...

Documents

Transcript of i la configuració L’organització 01 del...