Identificación y cierre de brechas de capital humano para ...
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Identificación y cierre de brechas de capital
humano para el Clúster de Turismo de Negocios
y Eventos de
Bogotá-Región
ISBN: 978-958-5502-17-8
Cámara de Comercio de Bogotá
Nicolás UribePresidente Ejecutivo
Marco Llinás VargasVicepresidente de Competitividad
Cristina Vélez ValenciaVicepresidenta de Articulación Público Privada
Ricardo Ayala RamírezDirector de Gestión y Transformación del Conocimiento
Daniel Gómez GonzálezGerente de Articulación Macrosectorial
Martha Cecilia Rincón MontenegroProfesional SeniorVicepresidencia de Competitividad
Henry QuinteroDirector del Macro Sector Turismo
Nathalia Giraldo MejíaProfesional Junior Clúster Turismo de Negocios y Eventos
Agradecimientos a:
Empresarios del Comité Ejecutivo de la Iniciativa Clúster Turismo de Negocios y Eventos
Maria Patricia GuzmánDirectora Ejecutiva Cotelco Bogotá, Cundinamarca
Oscar Rátiva Director Ejecutivo Anato Capítulo Central
Lupoani SánchezPresidente Ejecutivo Acoltés
Edna RozoDecana Facultad Administración de Empresas Turísticas y Hoteleras, Universidad Externado de Colombia
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD)
Jessica Faieta Representante Residente del PNUD
Alejandro Pacheco Representante Residente Adjunto del PNUD
Lina Arbeláez Gerente nacional de Reducción de Pobreza e Inequidad del PNUD
Luis Fernando Canal Coordinador nacional del proyecto Mercado laboral: competitividad y productividad para el desarrollo
Laura VargasLíder en Brechas de Capital Humano
Juan Sebastián Rodríguez CastroMaría Camila Jaramillo CruzYesica Fernández MaloProfesionales de investigación-PNUD
Camila BernalInvestigadora Senior
Mónica Andrea LeguízamoInvestigadora Junior
Mery Cárdenas Collante Profesional especializada en comunicaciones para la reducción de la pobreza y la inequidad
María Cristina Garzón PalacioDiseño y diagramación
Los contenidos de este documento pueden ser reproducidos en cualquier medio, citando la fuente. Propiedad del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo -PNUD-
Colombia © 2019
Presentación 9
Prólogo 10
Introducción 11
1. CARACTERIZACIÓN GENERAL DEL SECTOR 15
1.1 Panorama internacional 16 1.1.1 Principales líderes mundiales y regionales: posicionamiento de Colombia 16 1.1.2 Comparativo de Colombia con otros países 18 1.1.3 Estrategias y buenas prácticas en torno al capital humano 22 1.2 Panorama nacional 23 1.2.1 Políticas, programas, iniciativas pertinentes para el desarrollo del sector 23 1.2.2 Cifras de relevancia para el sector dentro de la economía nacional 26 1.3 Panorama local: Bogotá-región 31 1.3.1 Posicionamiento del sector en Bogotá 31 1.3.2 Normativa pertinente 38 1.3.3 Cadena de valor del sector 39 1.3.4 Análisis económico del sector 41 1.3.5 Organización del clúster en Bogotá 42 1.3.6 Caracterización empresarial del sector 45
2 DEMANDA LABORAL 47
2.1 Demanda actual 48 2.1.1 Elementos generales 48 2.1.2 Problemas del capital humano en el sector 50 2.1.3 Análisis de perfiles 50 2.2 Demanda futura 60 2.2.1 Prospectiva laboral 61 2.2.2 Adopción de tecnologías digitales en el sector 74 3 ANÁLISIS DE OFERTA 77
3.1 Análisis de oferta educativa 78 3.1.1 Marco normativo y regulatorio del sector de educación 78 3.1.2 Caracterización 80 3.1.3 Centros de formación más demandados 83 3.1.4 Oferta educativa para el futuro 85 3.1.5 Matriz condensada 87 3.1.6 Programas de formación 96 3.1.7 Alternativas de formación 97
CONTENIDO
3.2 Oferta laboral 98 3.2.1 Caracterización 98 3.2.2 Análisis y revisión de la oferta actual 101 3.2.3 Análisis y revisión de la oferta futura 103 3.2.4 Percepciones de la oferta laboral frente al sector 104 4 BRECHAS DE CAPITAL HUMANO 107
4.1 Análisis de las principales brechas sectoriales 108 4.1.1 Brechas de cantidad 108 4.1.2 Brechas de calidad 110 4.1.3 Brechas de pertinencia 112 4.2 Análisis detallado de brechas por cargo consolidado 113 4.2.1 Esquema resumen de brechas 113 4.2.2 Descripción de cargos de difícil consecución 115 4.3 Capital humano de la cuarta revolución industrial 121 5 PLAN DE ACCIÓN 123
5.1 Marco general del plan de acción 124 5.2 Formulación plan de acción general (transversal) 125 5.3 Formulación plan de acción específico (análisis por cargo) 136 REFERENCIAS 152
ANEXOS 157
Anexo 1. 158 Anexo 2. 160
ÍNDICE DE GRÁFICOS
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Países líderes en llegadas de turistas internacionales, 2013-2017 (millones de personas) 17
Gráfico 2. Ingresos por turismo internacional, 2013-2017 (US$, miles de millones) 17
Gráfico 3. Divisas generadas por sector, 2010-2017 (en millones de dólares) 27
Gráfico 4. Visitantes extranjeros, 2011-2018 28
Gráfico 5. Aporte al PIB nacional de la producción de hoteles y restaurantes, 2013-2018 29
Gráfico 6. Llegada de viajeros a Colombia por negocios y eventos, 2012-2018 29
Gráfico 7. Principales indicadores turísticos de Bogotá, D. C., 2013-2017 33
Gráfico 8. Llegadas de extranjeros no residentes por ciudad por motivo de eventos y negocios, 2016-2017 37
Gráfico 9. PIB sectorial 2007-2017 (miles de millones de pesos): hoteles, restaurantes, bares y similares 41
Gráfico 10. Generación de empleo: Bogotá frente al sector de turismo, 2007-2017 41
Gráfico 11. Distribución de actores involucrados 43
Gráfico 12. Cantidad de personas ocupadas en turismo por subsectores, 2007-2017 46
Gráfico 13. Medios de difusión de ofertas laborales 49
Gráfico 14. Criterios de selección del personal 49
Gráfico 15. Distribución de vacantes por nivel educativo 53
Gráfico 16. Distribución de vacantes por experiencia 54
Gráfico 17. Índice de adopción de tecnologías digitales maduras. Alojamiento y restaurantes (100-65: avanzado; 65-45: transicional; < 45 limitado) (2015-2017) 75
Gráfico 18. Índice de adopción de tecnologías digitales avanzadas en alojamiento y restaurantes, 2017 (100-65: avanzado; 65-45: transicional; < 45 limitado) 75
Gráfico 19. Participación por nivel educativo del número de egresados 81
Gráfico 20. Egresados por nivel y área de conocimiento 82
Gráfico 21. Instituciones de educación superior más demandadas por los empresarios 84
Gráfico 22. Distribución porcentual de los programas por nivel educativo de acuerdo con su modalidad 84
Gráfico 23. Ocupaciones del sector de turismo 99
Gráfico 24. Participación de ocupados en Colombia y Bogotá (%) – Número de ocupados en Bogotá 99
Gráfico 25. Nivel educativo de los ocupados del sector (%) 100
Gráfico 26. Participación en el mercado laboral por grupo poblacional y género 101
Gráfico 27. Segmento o subsector al cual pertenece la oferta laboral - Área de desempeño 102
Gráfico 28. Salarios del sector de turismo en Bogotá distribuidos por nivel educativo 102
Gráfico 29. Competencias transversales de la oferta laboral 104
Gráfico 30. Conocimientos asociados a la transformación digital 104
Gráfico 31. Obstáculos para vincularse laboralmente 105
Gráfico 32. Relación del empleo con formación académica - Posibilidad de emprender en el futuro 105
Gráfico 33. Proyecciones de ocupados del sector de turismo 109
Gráfico 34. Tasa de retorno por nivel educativo 110
Gráfico 35. Brecha de cualificación 113
ÍNDICE DE GRÁFICOS ÍNDICE DE CUADROS
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1. Países líderes en turismo en América Latina, 2017 18
Cuadro 2. Principales países por ingresos de turismo internacional de negocios y servicios profesionales 19
Cuadro 3. Gasto turístico emisor en el 2016 por turismo internacional de negocios y servicios profesionales 20
Cuadro 4. Número de reuniones por país, 2017 20
Cuadro 5. Posicionamiento de Colombia frente a los países de la región, 2017 21
Cuadro 6. Reporte de competitividad en países latinoamericanos, 2017 21
Cuadro 7. Panorama general de la industria hotelera en Colombia 27
Cuadro 8. Número de eventos en Colombia por número de asistentes, 2010-2017 30
Cuadro 9. Principales países emisores de turistas por motivos de eventos, negocios y otros motivos profesionales hacia Colombia, 2016-2017 31
Cuadro 10. Principales departamentos para la llegada de viajeros extranjeros no residentes, 2016-2017 32
Cuadro 11. Ranking en número total de reuniones por ciudad en el 2017 36
Cuadro 12. Bogotá en el ranking ICCA en Latinoamérica 36
Cuadro 13. Distribución de la infraestructura para eventos y convenciones 37
Cuadro 14. Total de empleos en los establecimientos con infraestructura para eventos, según tipo de contrato y sexo 42
Cuadro 15. Tamaño de las empresas según número de empleados, 2017 45
Cuadro 16. Vacantes inscritas según Clasificación Internacional Uniforme de Ocupaciones (CIUO) a cuatro dígitos 52
Cuadro 17. Análisis de vacantes en cuanto a nivel educativo y experiencia 55
Cuadro 18. Análisis de vacantes en cuanto a nivel educativo y salario 56
Cuadro 19. Cargos de difícil consecución 58
Cuadro 20. Cargos priorizados de difícil consecución 60
8
Cuadro 21. Posición de las dos principales corrientes de pensamiento en prospectiva frente a diferentes aspectos 61
Cuadro 22. Escenarios 65
Cuadro 23. Matriz de impacto ocupacional 68
Cuadro 24. Principales instituciones de educación superior en la ciudad de Bogotá que ofrecen programas de turismo por metodología y nivel de formación 85
Cuadro 25. Competencias transversales incluidas en los programas de educación superior 87
Cuadro 26. Matriz condensada 89
Cuadro 27. Programas de formación descontinuados 96
Cuadro 28. Programas de formación creados 97
Cuadro 29. Descripción tipología de las brechas 108
Cuadro 30. Brechas Saber Pro 111
Cuadro 31. Brechas Saber T y T 112
ÍNDICE DE CUADROS
ÍNDICE DE FIGURASFigura 1. Cadena de valor 40
Figura 2. Cadena de valor. Clúster de Turismo de Negocios y Eventos 44
Figura 3. Árbol de problemas del sector 51
Figura 4. Síntesis de cargos de difícil consecución planteados por subsector 57
Figura 5. Factores de cambio identificados 62
Figura 6. Cadena de valor, cargos de difícil consecución y brechas identificadas 114
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Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
PRESENTACIÓNComo elemento central de la Agenda de Competitividad e Innovación de Bogotá-Cundinamarca, también conocida como la Estrategia de Especialización Inteligente, la Cámara de Comercio de Bogotá viene lide-rando una serie de iniciativas clúster, con la participación de líderes empresariales, Gobierno y academia. En estas iniciativas, los actores se conectan y encuentran sinergias de trabajo colaborativo con una visión compartida y un plan de acción que les permite elevar el desempeño de las empresas y mejorar el entorno de los negocios de estas aglomeraciones económicas, de manera que estas se conviertan en grandes cata-lizadoras del crecimiento económico en Bogotá y la región.
Precisamente, la disponibilidad de talento humano suficiente, de calidad y pertinente es una de las forta-lezas que hacen atractiva a una ciudad o región y se convierte, en la práctica, en una ventaja comparativa y competitiva frente a otras regiones. En consecuencia, la disponibilidad de información y conocimiento sobre el talento humano que requieren las actividades productivas, así como la identificación de brechas en los perfiles y competencias, son insumos fundamentales para orientar las acciones de los sectores pú-blico, privado y academia, que apunten a cerrar estas brechas y, en últimas, a aumentar la productividad y ventas de las empresas. Por lo anterior, el desarrollo de agendas para identificar y cerrar brechas de capital humano asociadas a los clústeres se ha convertido en una prioridad para la región, convirtiéndola en un referente para el resto de las regiones del país sobre cómo desarrollar dichas agendas.
En línea con lo anterior, la Cámara de Comercio de Bogotá, a través de la iniciativa Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región, y en alianza con el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), unieron esfuerzos para ampliar la información y el conocimiento sobre las caracterís-ticas y brechas del talento humano para las empresas del Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región.
En esa medida, es satisfactorio entregar a los líderes del Clúster, empresarios, autoridades y la academia, el presente estudio de identificación y cierre de brechas de capital humano en el sector de Turismo de Ne-gocios y Eventos de Bogotá-región. Con su publicación, los actores del Clúster encontrarán información y conocimiento útil sobre las necesidades actuales y oportunidades de formación, identificadas con base en trabajo de campo realizado a partir de una muestra representativa de empresas vinculadas a este sector. Así mismo, se ha realizado un ejercicio de prospectiva cualitativa de demanda laboral, que trata de antici-par las necesidades de formación de mediano plazo para esta aglomeración. Más importante aún, el estu-dio incluye un plan de acción que se constituye en la hoja de ruta para cerrar las brechas que nos permita contar con talento humano pertinente, suficiente y de calidad que se requiere para asegurar un escenario de crecimiento y consolidación de este importante sector productivo en Bogotá y la región.
Más allá de la importancia de este trabajo para el Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-re-gión, este estudio será un importante insumo para formalizar e institucionalizar la agenda de identificación y cierre de brechas de capital humano para las apuestas productivas que hacen parte de la Estrategia de Especialización Inteligente, bajo la Comisión Regional de Competitividad de Bogotá-Cundinamarca, y, de esa manera, fortalecer la competitividad de las micro, pequeñas, medianas y grandes empresas que forman parte de este importante sector en la región.
NICOLÁS URIBE RUEDAPresidente Ejecutivo
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PRÓLOGO
El capital humano, en general, es uno de los insumos más importantes para la generación de riqueza, la disminución de la pobreza de manera sostenible, la reducción de inequidades y, por ende, un mejor desarrollo y un aumento de la competitividad.
El mercado laboral y sus continuos ajustes demandan de manera constante nuevos conocimientos, destre-zas, competencias o habilidades que tienen que ser suplidas por trabajadores cada vez mejor capacitados.Cuando existen brechas en el capital humano, es decir, cuando las empresas demandan conocimientos o habilidades que son de difícil consecución en el mercado laboral o cuando la cantidad de trabajadores no es suficiente, la economía se reciente, se afecta la productividad y se limitan las posibilidades de cre-cimiento y de bienestar. Existe, entonces, una relación directa entre la capacidad de generar procesos de educación y de formación para el trabajo, oportuna y pertinente, y el desarrollo de la capacidad productiva de un país o de una región. De lo anterior, se deriva la importancia de identificar tales brechas y de plantear estrategias de cierre cuando las haya.
En este marco, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB) encuentran necesario y conveniente avanzar de manera conjunta en la identificación de brechas de capital humano de las iniciativas de clústeres de Bogotá-región, de forma que propongan y ges-tionen la implementación de una hoja de ruta que lleve al cierre de las mismas.
Como ya es sabido que el clúster conecta a los empresarios entre sí, genera espacios de articulación entre empresa, academia y Gobierno, y favorece el clima de inversión y el crecimiento económico. Este docu-mento da a conocer los requerimientos que desde el mercado de trabajo se evidencian para que la deman-da y oferta laboral, así como la oferta educativa, relacionadas con el sector, generen sinergias que lleven a una mejor amalgama, potencien la capacidad productiva y mejoren el bienestar de los trabajadores en el marco de la cuarta revolución industrial.
Es grato para el PNUD poner sobre la mesa de discusión este análisis que sirve y seguirá siendo de utilidad para cerrar las brechas identificadas; para la generación de insumos en la construcción de políticas públicas y para la orientación o el ajuste de decisiones de las instituciones educativas, empresariales, gremiales y de las personas que trabajan o aspiran trabajar en este sector.
Agradecemos la colaboración, participación y aportes de las personas y entidades que han contribuido a este esfuerzo y estamos seguros de que el trabajo conjunto llevará a tener los mejores resultados que se traduzcan en el bienestar y calidad de la vida de las personas.
JESSICA FAIETA Representante ResidentePNUD Colombia
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Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
INTRODUCCIÓN
El presente documento tiene como objetivo evidenciar el desarrollo del ejercicio de Identificación y cierre de brechas de capital humano. Este trabajo se ha realizado con base en los lineamientos desarrollados por el Consejo Privado de Competitividad, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y la Corporación Andina de Fomento (CAF)-Banco de Desarrollo de América Latina. Mediante los cuales generó una metodología para la identificación y el cierre de brechas de capital humano, que lleven a la sofistica-ción y diversificación del aparato productivo colombiano. Asimismo, el análisis se alimentó de la metodo-logía de prospectiva laboral cualitativa que propuso la Subdirección de Análisis, Monitoreo y Prospectiva Laboral (SAMPL) del Ministerio del Trabajo, y que adaptó a partir de la transferencia hecha por el Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en la Formación Profesional (Cinterfor) del modelo de prospección del Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial (SENAI) del Brasil.
Sin embargo, dada la realidad de los sectores y las diferencias que hay entre cada actividad económica, fue necesario realizar variaciones metodológicas considerables, incluyendo algunas fuentes y actores que permitieran analizar con un mayor grado de profundidad las variables del mercado laboral y facilitar un acercamiento integral a las dinámicas propias de dicho mercado. Asimismo, debe aclararse que el equipo investigador del PNUD ajustó los formatos utilizados para la captura y análisis de la dinámica ocupacional, específicamente, para este ejercicio.
Este documento forma parte de una estrategia integral, a modo de insumo, con vistas a la formulación, discusión, definición e implementación de un plan de acción ocupacional para el sector, concertado con los agentes activos en el desarrollo del Plan (participación de agentes claves, shareholders).
Desde el punto de vista de la metodología, se plantea el desafío de analizar un sector que tiene dinámicas particulares en Bogotá y debe ser examinado entendiendo las diferencias y los retos que propone.
Desde la perspectiva conceptual, el capital humano se define como el conjunto de conocimientos, habili-dades y condiciones de salud que un individuo acumula a lo largo de su vida. Además, “las transformacio-nes que están aconteciendo en la sociedad actual, convierten a las personas en el motor central de la pros-peridad de una economía” , lo que constituye al capital humano como el mayor activo intangible capaz de incrementar y promover la productividad, la innovación y la empleabilidad de los individuos.
Dados los cambios y retos que propone la cuarta revolución industrial y la “Economía del Conocimiento”2, se entiende el fortalecimiento del capital humano como la capacidad de fomentar la adquisición de nuevas competencias y desarrollar todas las formas de persuasión al aprendizaje; en este sentido, la mayor contri-bución se centra en la capacidad para la creación y apropiación del conocimiento.
1. CIDEC. (2016). Valorizar el capital humano. Reto clave para la sociedad del conocimiento. Obtenido de http://www.cidec.net/cidec/pub/archivos/30.pdf.
2. Según la Economía del Conocimiento, gran parte de la generación de riqueza, la creación de ventajas competitivas sostenibles, la pro-ducción y el desarrollo en general, están basadas en la incorporación del conocimiento como activo intangible, tanto en la realización de los bienes como en su comercialización directa.
12
Fundamento teórico En los inicios de la teoría económica se concebían tres factores de producción: tierra, capital y trabajo; en donde el capital se entendía como un recurso fijo, agotable, por ejemplo, los recursos minerales o maqui-naria, que aportan al proceso productivo y, por tanto, tienen una capacidad de generar riqueza. Tiempo después, Adam Smith (1776) evidencia el factor trabajo como recurso eficiente que, al tiempo, era capaz de ser generador de riqueza. Y solo hasta finales de 1950, se reconocen factores intangibles como el co-nocimiento y la experiencia como elementos de producción que explican el crecimiento económico, y se empieza a acuñar el término de “capital humano”; en donde los principales aportes teóricos comienzan por Robert Solow (1957), pasando por Theodore W. Schultz (1961), Denisson, E. F. (1962), Gary Becker (1964) y Jacob Mincer (1974).
Sin embargo, cuando el crecimiento económico empezó a ser bajo o nulo para algunos de los países que venían creciendo a un ritmo acelerado, teóricos como Luis Rivera-Batiz y Paul Romer, por medio de la “Eco-nomic integration and endogenous growth” (1991), comenzaron a identificar tres fuerzas que potenciaban la competitividad y el crecimiento económico. En primer lugar, la existencia de economías dinámicas a partir de la innovación y la creación de valor; el segundo hace referencia a la fortaleza de las instituciones que tengan la capacidad de promoverlas, y el tercero, contar con el capital humano que pueda materializar las iniciativas que se plantean. A partir de estos estudios, el economista Dani Rodrik afirmó en “In search of prosperity: Analytic narratives on economic growth” (2003), que la principal variable que incide en el crecimiento económico es la inversión en el capital físico y humano.
En este sentido, Eichengreen Barry, Donghyung Park y Kwanho Shin, en “Growth slowdowns redux: Avoiding the middle income trap” (2014), han investigado recientemente el papel del capital humano, especialmente el de la calidad de la educación, en fomentar el crecimiento económico en países de medianos ingresos.
Estos nuevos planteamientos teóricos responden a una coyuntura de recientes crisis, en donde la precari-zación del empleo y las transformaciones de la estructura ocupacional, hacen replantear las políticas basa-das en la teoría del capital humano. Aunque se mantiene la necesidad de ajustar el sistema educativo a los requerimientos del mercado de trabajo y el sistema productivo (formación para el empleo), debe insistirse en el diseño e implementación de estrategias y programas de recualificación permanente de la población ocupada, así como de la articulación entre ambos subsistemas (formación a lo largo de la vida) dirigida a satisfacer las nuevas demandas de cualificación profesional, derivadas del cambio tecnológico y el nuevo modelo de producción flexible emergente.
En este sentido, la relevancia del capital humano dentro de las dimensiones del desarrollo adquiere cada vez más fuerza, y son más las instituciones y actores que se interesan por trabajar alrededor del tema y por formular las medidas necesarias para que haya una correcta inversión en este, que resulte en un aumento de la productividad, competitividad y empleabilidad.
En la Conferencia de Davos (2018), se planteó, como principal camino, el desarrollo tecnológico y cómo este genera impactos en el capital humano y la industria. Los dos conceptos de mayor debate fueron la inteligencia artificial y el Big Data, y los efectos que estos generaran en el mercado laboral, con una posible destrucción de puestos de trabajo e inestabilidad industrial; puesto que replantean la transformación de cada uno de los pasos de la manera en la que producimos, distribuimos y consumimos. De hecho, “según el Departamento de Trabajo de Estados Unidos, el 65% de los trabajos del futuro aún no se han inventado”3,
3. Ripani, Laura (2914). Los trabajos del futuro. Obtenido de https://blogs.iadb.org/trabajo/es/los-trabajos-del-futuro/.
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Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
es decir, ha desaparecido el trabajo de por vida; pero el común denominador que tendrán las actividades será el constante cambio, lo cual implica contar con trabajadores versátiles que tienen la capacidad de adaptación ante los escenarios futuros que se convierten en realidades.
Klaus Schwab, fundador y presidente ejecutivo del Foro Económico Mundial, manifestó: “El talento, no el capital, será el factor clave que relacione innovación, competitividad y crecimiento en el siglo XXI. Para realizar cualquiera de los cambios necesarios para desbloquear el talento latente en el mundo —y, por tanto, su potencial de crecimiento— debemos mirar más allá de los ciclos de campaña y los informes trimestrales. […] El diálogo, la colaboración y las alianzas entre todos los sectores son cruciales para la adaptación de las instituciones educativas, los gobiernos y las empresas”. A partir de lo anterior, se ha construido una metodología que entienda las dificultades, dialogue con ellas y trate de reconciliar los diferentes puntos de vista de los actores para tener una visión integral de las diná-micas laborales del sector. Asimismo, una de las premisas bajo las cuales es construida y aplicada, es que no hay un único mercado laboral, sino que reconoce la existencia de multiplicidad de estos, y, por tanto, las fases metodológicas plantean estrategias que intentan responder a dichas particularidades. Con base en estas consideraciones, se plantearon cinco fases, por medio de las cuales se realizó la identificación de brechas de capital humano.
El siguiente esquema resume las fases metodológicas que se desarrollaron y que a continuación se expli-carán.
14
1Caracterización general
del sector
16
El turismo es un sector clave en el mundo para promover el desarrollo socioeconómico, dado que incentiva la generación de empleo e ingre-sos y fomenta el desarrollo de infraestructura. Asimismo, en los últimos años ha presentado un crecimiento continuo y se ha especializado en diferentes segmentos, dentro de un marco que busca generar la sostenibilidad de esta industria en términos sociales, económicos, ambientales y culturales. Concretamente, el turismo de reunio-nes y eventos se destaca como un segmento con un alto impacto económico, teniendo en cuenta que su promedio de gasto diario es mayor que el de un turista vacacional. Además, regula la esta-cionalidad de la demanda turística y promueve la difusión de conocimientos y prácticas profe-sionales (OMT, 2016). Este capítulo presenta las principales características y tendencias desde el panorama internacional, nacional y local, cen-trándose en su comportamiento y el posiciona-miento de Colombia y, en particular, de Bogotá en este segmento. También, se presenta el mar-co normativo y las principales características desde la perspectiva del talento humano.
1.1 Panorama internacional El turismo, según la Organización Mundial de Turismo (OMT), es un fenómeno social, cultural y económico relacionado con el movimiento de las personas a lugares que se encuentran fuera de su lugar de residencia habitual, por motivos personales o profesionales. A escala mundial, el turismo representa el 10% del PIB, genera uno
de cada diez empleos, representa el 7% del total de las exportaciones mundiales y el 30% de las exportaciones de servicios (OMT, 2017).
1.1.1 Principales líderes mundiales y regionales: posicionamiento de Colombia
La dinámica del turismo internacional en el 2017 mantuvo una tendencia positiva. La llegada de turistas internacionales creció 7%, el mayor cre-cimiento anual desde el 2010. Se destacó el au-mento en las llegadas procedentes de las regio-nes de Europa, África y Sudamérica, con tasas de crecimiento por encima del 8%. Asimismo, los ingresos por turismo internacional mantuvieron esta dinámica con un crecimiento del 5% (OMT, 2018). Los gráficos 1 y 2 ilustran los principales destinos de turistas internacionales y países que reciben más ingresos por este concepto, incluyen-do Colombia para observar su posicionamiento. Se observa en el gráfico 1 que la mayoría de los países líderes presentan una tendencia de creci-miento, salvo Estados Unidos. México, presente en el ranking por llegadas de turistas, sale en el ranking de ingresos por turismo.
En cuanto a mercados emisores, China continúa encabezando el turismo emisor mundial con un gasto turístico de US$ 261,1 miles de millones, seguido por Estados Unidos con US$ 135 miles de millones; Alemania US$ 89,1 miles de millo-nes, Reino Unido US$ 71,4 miles de millones y Francia US$ 41,4 miles de millones.
El turismo es un sector clave en el mundo para promover el desarrollo socioeconómico, dado que incentiva la generación de empleo e ingresos y
fomenta el desarrollo de infraestructura. Asimismo, en los últimos años ha presentado un crecimiento continuo y se ha especializado en diferentes
segmentos, dentro de un marco que busca generar la sostenibilidad de esta industria en términos sociales, económicos, ambientales y culturales.
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Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
Gráfico 1. Países líderes en llegadas de turistas internacionales, 2013-2017 (millones de personas)
Gráfico 2. Ingresos por turismo internacional, 2013-2017 (US$, miles de millones)
Fuente: Organización Mundial de Turismo, 2018.
Fuente: Organización Mundial de Turismo, 2018.
83,6 83,7 84,5 82,6 86,9
60,764,9
68,2
75,381,9
70,075,0
77,575,6
75,9
55,7 55,6 56,959,3
60,7
47,7 48,650,7 52,4
58,3
24,1
29,332,1
35,0
39,3
2,3 2,6 3,0 3,3 4,0
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
2013 2014 2015 2016 2017
Núm
ero
de t
uris
tas
Francia España Estados Unidos China Italia México Colombia
177,4
191,3
205,4 205,9 210,7
62,6 65,1 56,5 60,368,0
56,558,4 44,8 42,6
60,7
41,6
38,4
45,5 39,6 51,244,6 50,1
45,6 41,5
57,5
3,6 3,8 4,3 4,5 4,8
0,0
50,0
100,0
150,0
200,0
250,0
2013 2014 2015 2016 2017
Ingr
esos
Estados Unidos España Francia Tailandia Reino Unido Colombia
18
1.1.2 Comparativo de Colombia con otros países
Colombia tiene un ingreso por turismo interna-cional de viajes US$ 4.821 millones en el 2017 (OMT, 2018) y el sector realiza un aporte direc-to al producto interno bruto del 2,1% (MinCIT y OMT, 2017), con una tendencia de crecimiento en los últimos años, gracias a factores influyen-tes a escala mundial como la tendencia de mo-vilidad turística, conectividad entre países y el acceso tecnológico; y factores locales como la
firma del acuerdo de paz, con la cual se ha gene-rado una percepción de seguridad mayor, atra-yendo más visitantes e inversión en el sector.
En Latinoamérica, Colombia, por llegadas de tu-ristas internacionales, se ubica en la sexta po-sición del ranking regional liderado por México que supera por una diferencia considerable los demás destinos de la región. Respecto a los in-gresos por turismo internacional, Colombia se ubica en el cuarto lugar, superando a Perú y Chi-le, mientras que estos lo superan por llegadas (véase cuadro 1).
Cuadro 1. Países líderes en turismo en América Latina, 2017
Fuente: Organización Mundial de Turismo, 2018.
Llegadas de turistas internacionales en
América Latina, 2017
(miles de personas)
Ingresos por turismo internacional, 2017
(US$ millones)
País Turistas País US$
México 39.298 México 21.333
Argentina 6.705 Brasil 5.809
Brasil 6.589 Argentina 5.060
Chile 6.450 Colombia 4.821
Perú 4.032 Panamá 4.452
Colombia 4.027 Costa Rica 3.876
Uruguay 3.674 Perú 3.710
Costa Rica 2.960 Chile 3.634
Panamá 1.843 Uruguay 2.540
Ecuador 1.608 Ecuador 1.657
A su vez, el turismo de reuniones y eventos, en un sentido amplio, es definido por la OMT como industria de reuniones, aquel cuya motivación podría dividirse en “asistencia a reuniones, conferencias o congresos, ferias comerciales y exposiciones” y en “otros negocios y motivos
profesionales”1, término que también incluye al turismo MICE (meetings, incentives, conferences, and exhibitions). La OMT (2014) destaca su im-portancia para el futuro crecimiento de la econo-mía mundial como parte esencial de la difusión de conocimientos y prácticas profesionales.
1. La industria de reuniones es el término preferido por la Asociación Internacional de Congresos y Convenciones (ICCA, por sus siglas en inglés), por Meeting Professional International (MPI) y por Reed Travel en lugar del acrónimo MICE (meetings, incentives, conferences and exhibitions) que no reconoce el carácter industrial de las mismas (véase Entender el turismo: glosario básico, UNWTO: http://media.unwto.org/es/content/entender-el-turismo-glosario-basico#Industria%20de%20reuniones).
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Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
El término “reunión” se aplica a “un encuentro de 10 o más participantes por un mínimo de cua-tro horas en un espacio contratado. Estas reu-niones constan de convenciones, conferencias, congresos, ferias comerciales y exposiciones, incentivos, reuniones empresariales y de nego-cios y otras reuniones que cumplen los criterios mencionados” (OMT, 2014).
La conectividad global, como medio alternativo para las reuniones, ha permitido por medio de la tecnología, que las empresas cada vez se inte-gren y obtengan información de las industrias de manera más rápida y en tiempo real. De igual ma-nera, el flujo de capitales e inversiones dirigidos a proyectos nuevos, adquieren mayor velocidad y llegan a destinos diferentes con más facilidad que en años anteriores, cuyos productos y servi-cios son capaces de competir a mejor calidad y precio. El turismo de reuniones y eventos no es inherente a dichas tendencias mundiales y, por el contrario, ha desarrollado una serie de estra-tegias en las que busca brindar ambientes favo-rables con experiencias diferentes a los asisten-tes de reuniones, ferias, eventos, convenciones, etc., con el fin de atraer un número mayor de participantes y de reuniones, utilizando recursos humanos de excelente calidad, infraestructura, transporte y alojamiento favorable para los vi-sitantes.
El turismo de reuniones y eventos reduce la es-tacionalidad en los destinos, generando mayor flujo de pasajeros en fechas diferentes a las co-nocidas por los turistas vacacionales. El sector dinamiza la economía a través de nuevas acti-vidades económicas e intercambio de conoci-mientos profesionales, apoyando, a su vez, otras industrias, como las ferias y eventos agrícolas, de salud, de construcción, gastronómicos, musi-cales, automovilísticos, marketing, académicos, entre otras.
Para el 2016, según la OMT, los principales paí-ses por ingresos de turismo internacional de ne-gocios y servicios profesionales, en millones de dólares, fueron: Estados Unidos, con una parti-cipación del sector de turismo del 1,3% como porcentaje del PIB y un ingreso por turismo in-ternacional de negocios y servicios profesiona-les de US$ 40.959; Reino Unido, con un aporte al PIB del 2,3% y un ingreso por turismo de ne-gocios de US$ 9.017; China, con un ingreso de 2,3% como porcentaje de su PIB y un ingreso por turismo de negocios de US$ 8.442; Francia, con un aporte a su PIB de 2,2% y un ingreso de turismo de negocios de US$ 4.852, y Alemania, con un porcentaje del 1,6% sobre el PIB y un in-greso por negocios y servicios profesionales de US$ 4.494 (véase cuadro 2).
Cuadro 2. Principales países por ingresos de turismo internacional de negocios y servicios profesionales
Fuente: Organización Mundial de Turismo, 2016.
Puesto País Porcentaje sobre el PIB
Gasto receptor en turismo
de negocios
(millones de dólares)
1 Estados Unidos 1,3% US$ 40.959
2 Reino Unido 2,3% US$ 9.017
3 China 2,3% US$ 8.442
4 Francia 2,2% US$ 4.852
5 Alemania 1,6% US$ 4.494
20
Para el 2016, la OMT destacó los países con mayor gasto en el plano mundial en negocios y servicios profesionales, entre los cuales se en-
cuentra China, Estados Unidos, Francia, Italia y Alemania (véase cuadro 3).
Cuadro 3. Gasto turístico emisor en el 2016 por turismo internacional de negocios y servicios profesionales
Cuadro 4. Número de reuniones por país, 2017
Fuente: Organización Mundial de Turismo, 2016.
Fuente: ICCA - Statistics Report Country & City Rankings Public Abstract. Nota: ICCA contabiliza los eventos que cumplen al menos los criterios de mínimo 50 participantes, eventos que se organicen de forma periódica y que
hayan rotado al menos por tres países diferentes.
Puesto País Porcentaje sobre el PIB
Gasto en turismo emisor en
negocios
(millones de dólares)
1 China 2,3% US$ 86.173
2 Estados Unidos 0,86% US$ 15.880
3 Francia 2,1% US$ 13.881
4 Italia 1,4% US$ 8.386
5 Alemania 2,6% US$ 6.651
La Asociación Internacional de Congresos y Con-venciones (ICCA, por sus siglas en inglés), desta-ca que en el 2017 el 41,85% de los encuentros que se llevaron a cabo en el mundo para hacer negocios se realizaron dentro de los 10 países líderes en turismo. Por su parte, Estados Unidos
encabeza la lista seguido de Alemania, Reino Unido, España e Italia. Colombia, a su vez, ocupa el puesto 32 de este ranking internacional con un total de 142 reuniones y una participación del 1,13% (véase cuadro 4).
Puesto País Número de reunionesPorcentaje sobre
el total
Número de
participantes
1 Estados Unidos 941 7,49% 424.010
2 Alemania 682 5,43% 246.045
3 Reino Unido 592 4,71% 192.544
4 España 564 4,49% 424.010
5 Italia 515 4,10% 172.274
6 Francia 506 4,03% 211.129
7 Japón 414 3,30% 133.025
8 China 376 2,99% 126.541
9 Canadá 360 2,87% 168.223
10 Holanda 307 2,44% 134.510
32 Colombia 142 1,13% 84.784
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Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
En el ámbito regional, en el 2017, Colombia ocu-pa el cuarto puesto en el ranking de ICCA, con un total de 84.784 participantes y 142 reuniones realizadas en el territorio nacional. Países como Brasil, Argentina y México se posicionan en los
primeros puestos, dado su posicionamiento en este segmento es un referente para los países de la región, así como posibles aliados para mejo-rar la competitividad de este segmento (véase cuadro 5).
Cuadro 5. Posicionamiento de Colombia frente a los países de la región, 2017
Cuadro 6. Reporte de competitividad en países latinoamericanos, 2017
Fuente: ICCA - Statistics Report Country & City Rankings Public Abstract.
Fuente: WEF, Travel & Tourism Competitiveness Report, 2017.
Puesto País Número de reuniones Número de visitantes
1 Brasil 237 105.402
2 Argentina 199 70.902
3 México 198 93.298
4 Colombia 142 84.784
5 Chile 119 44.694
6 Perú 96 45.776
Por su parte, el reporte de competitividad del sector turístico presentado por el Foro Económi-co Mundial ubica a España, Francia, Alemania y Japón como los líderes del sector. En Latinoamé-rica, como región, se destacan México y Brasil, a pesar de que el indicador de recursos humanos y mercado laboral no sean los que jalonen el pon-derado de puesto general del país. Costa Rica es el país mejor situado en términos de capital hu-
mano y mercado laboral, ubicándose en el pues-to 42; este indicador incluye tasa de inscripción a primaria, secundaria, grado de orientación al cliente, facilidad para encontrar empleados ca-pacitados, pago y productividad, inclusión de las mujeres en la fuerza de trabajo, entre otros. Colombia, a su vez, se ubica en el puesto 62 del listado general, ascendiendo seis puestos con respecto al 2016 (véase cuadro 6).
Puesto Ciudad Puesto generalInfraestructura en
servicio turístico
Recursos humanos
y mercado laboral
1 Argentina 50 54 69
2 Perú 51 45 62
3 México 22 43 70
4 Chile 48 56 53
5 Brasil 27 39 93
6 Colombia 62 82 66
7 Costa Rica 38 30 42
22
1.1.3 Estrategias y buenas prácticas en torno al capital humano
El capital humano es un factor clave para la com-petitividad de un destino o empresa en el sector turístico, dado que la diferenciación está basada, en gran medida, en elementos intangibles donde el capital humano ejerce un rol fundamental en la obtención de parámetros de calidad elevados que garanticen la captación y retención de la de-manda (Bañuls, 2007; Passos-Simancas, 2016).
Además, el sector de turismo se convierte en un reto importante para los gobiernos, ya que em-plea una considerable cantidad de personas sin la calificación necesaria para lograr los objeti-vos de crecimiento y desarrollo sostenible en el sector. El desafío de esta industria para atraer y fidelizar un mayor número de turistas, es capaci-tar a los trabajadores para satisfacer la demanda creciente con alta calidad, y lograr competir na-cional e internacionalmente.
Otro factor importante por considerar es el efec-to multiplicador del turismo sobre el empleo en otros sectores. Según el estudio de la Organiza-ción Mundial del Turismo (OMT) y de la Organi-zación Internacional del Trabajo (OIT) (OMT y OIT, 2017), se estima que el turismo crea cerca de un empleo y medio adicional o indirecto en sectores relacionados. Es así como esta industria aporta uno de cada 11 puestos de trabajo (direc-tos e indirectos) en el mundo.
Sin embargo, el empleo en el sector enfrenta problemas en temas de informalidad y malas condiciones de trabajo, sobre todo para trabaja-dores con baja cualificación, que enfrentan ba-jos salarios, largas jornadas, una alta rotación, estacionalidad en el empleo y limitada protec-ción social (OMT y OIT, 2017). De allí la necesi-dad de abordar los retos que enfrenta el sector para no solo generar empleo, sino también ha-cerlo de manera decente (OIT, 2018). Asimismo, estas problemáticas han afectado la imagen del sector, lo cual influye directamente su capaci-dad de atracción de capital humano.
En el ámbito mundial se han visto esfuerzos por superar estos retos. Un ejemplo de ello es el Pro-grama Ejecutivo de Formación de la OMT, “De-sarrollo del capital humano en el turismo” en la región Asia-Pacífico; el programa lleva más de una década funcionando y es patrocinado por el Ministerio de Cultura y Turismo de Corea del Sur. Con el desarrollo del capital humano, se busca que los destinos en Asia y el Pacífico mejoren la calidad de los servicios, promuevan el desarrollo y la estabilidad de los recursos humanos y per-feccionen las capacidades de los profesionales del turismo.
Asimismo, desde 1998, la OMT cuenta con UNW-TO Academy que tiene como misión apoyar a los Estados miembros en el diseño de políticas y pla-nes de educación y formación. Recientemente, la OMT firmó un acuerdo con el Consejo Nacional de Turismo de Qatar (QNTC) y el IE University para crear la academia on-line de la Organiza-ción. Además, se ha firmado una alianza con la empresa Telefónica para trabajar en emprendi-miento digital, aplicación de nuevas tecnologías, educación digital y capacitación y desarrollo de una agenda digital para el sector (OMT, 2019).
En el campo de las empresas privadas, en el sector se destaca el caso de Hilton, que ha sido reconocido mundialmente como uno de los me-jores lugares del mundo para trabajar, según Great Place to Work®. Entre los beneficios que destacan sus empleados están los elementos como la cultura organizacional, las prestaciones sociales y los beneficios de viaje. Según Chris-topher J. Nassetta, presidente y CEO de Hilton: “Los miembros de nuestro equipo son el cora-zón de nuestro negocio y han sido el motor de nuestro crecimiento y nuestro éxito en todo el mundo durante casi 100 años… Como pioneros en el sector de la hotelería, estamos dedicados a crear experiencias excepcionales para cada persona que conocemos, y eso empieza con los miembros de nuestro equipo, quienes hacen po-sible nuestro éxito” (Hilton, 2018). Hilton ofre-ce oportunidades para el desarrollo: planes de carrera y capacitaciones a nivel internacional, prestaciones sociales (como licencia por pater-nidad, asistencia para adopciones, entre otras),
23
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
descuentos en estadías en las propiedades de la empresa, programas de voluntariado, y la herra-mienta Thrive@Hilton: un programa que busca reducir el estrés, mejorar el bienestar y el rendi-miento trabajando aspectos físicos, mentales y espirituales de los miembros del equipo. Para los jóvenes con interés de conocer otras culturas y países, Hilton desarrolló un programa de geren-cia con una duración de 18 meses para que sus futuros líderes adquieran experiencia laboral en diferentes países, cambiando cada seis meses de país (Wit, 2018).
1.2 Panorama nacional
1.2.1 Políticas, programas, iniciativas pertinentes para
el desarrollo del sector
Dentro de las políticas y programas que se han establecido para el sector se destacan:
Conpes 3640. Lineamientos de polí-tica para el desarrollo del turismo de convenciones y congresos (2010) Este documento definió una política específica para este segmento que incluyó un diagnósti-co, la definición de unos objetivos y un plan de acción, así como una componente de financia-miento y recomendaciones.
Tiene como objetivo principal, definir las estra-tegias para el desarrollo planificado y sostenido del turismo de convenciones y congresos. Y a partir de este objetivo se establecieron cinco lí-neas de acción:
1. Apoyar a las ciudades/regiones en la identi-ficación de su potencial en materia de turis-mo de convenciones y congresos.
2. Apoyar el desarrollo de la oferta de infraes-tructura e instalaciones para alojar conven-ciones y congresos y de acuerdo con los cri-terios de apoyo definidos.
3. Generar incentivos a la inversión en infraes-tructura para el desarrollo del turismo de convenciones y congresos.
4. Apoyar el mejoramiento del producto turís-tico, como complemento al turismo de con-venciones y congresos.
5. Fortalecer la promoción de Colombia como destino para turismo de convenciones y congresos en el ámbito internacional y en el mercado nacional.
Estas líneas de acción se consolidaron en ac-ciones concretas que lograron en cierta medida avanzar hacia el objetivo propuesto. Sin embar-go, aún existen retos importantes en los compo-nentes y otras acciones van vinculadas a proce-sos continuos como es el caso de la promoción.
Plan Sectorial de Turismo, 2018-2022. Turismo: el propósito que nos une
Tiene como objetivo “mejorar las condiciones habilitantes de Colombia para competir en este sector, con énfasis en la generación de valor y sostenibilidad de la cadena productiva, promo-viendo mayor eficiencia y articulación en la rela-ción entre la oferta y la demanda” (MinCIT, 2018). Este plan se basa en seis líneas estratégicas:
1. Generación de condiciones institucionales para impulsar el sector de turismo.
2. Gestión integral de destinos y fortaleci-miento de la oferta turística del país.
3. Más inversión, mejor infraestructura y co-nectividad para el turismo.
4. Innovación y desarrollo empresarial en el sector de turismo.
24
5. Fortalecimiento del capital humano para la competitividad del turismo.
6. Promoción de un turismo transformador, in-cluyente y con equidad.
En el marco de la segunda línea estratégica se plantea fortalecer la articulación institucional para la captación de eventos internacionales de alto impacto, así como incluir en el Progra-ma de Transformación Productiva el turismo de reuniones para generar asistencia técnica para las empresa del sector (MinCIT, 2018). Asimismo, se plantea la creación de una red nacional para el turismo de reuniones que involucre a toda la cadena, y trabajar en el fortalecimiento de la ar-ticulación, conocimiento de los eslabones que conforman la cadena de valor y se mejore la eficiencia en temas de negociación, como en el desarrollo del producto que conjugue activida-des de ocio con turismo de negocios, conocido como “bleisure” (business+leisure).
En la línea de innovación y desarrollo empresa-rial del sector turístico se plantea desarrollar una agenda de trabajo entre las instituciones públi-cas, el sector educativo y el sector privado para identificar y medir las brechas de capital huma-no e implementar programas pilotos de empleo decente en el sector turístico.
Con respecto al fortalecimiento del capital hu-mano para la competitividad del turismo, línea estratégica cinco, se plantea mejorar e incre-mentar la fuerza laboral calificada del sector, actualizar los programas de formación para que respondan a las necesidades y tendencias del mercado, estimular el emprendimiento y creci-miento de las micro, pequeñas y medianas em-presas. Se destacan problemas como el bilin-güismo, la guianza, la necesidad de fortalecer programas como los Colegios Amigos del Turis-mo. Concretamente, esta línea se plantea como objetivo: “Fortalecer la educación, formación, capacitación y vinculación del talento huma-no que requiere la actividad turística con altos estándares de calidad y competencia” (MinCIT, 2018, p. 45) y como estrategias propone:
1. Capacidades para el talento humano vincu-lado al sector de turismo: donde se propone el diseño de las cualificaciones requeridas para el sector de turismo, las cuales deberán ser incluidas en el Marco Nacional de Cua-lificaciones, esto para mejorar la calidad y pertinencia de la oferta educativa con las demandas del sector y sus dinámicas futu-ras. Asimismo, se promoverá la certificación de competencias especializadas en turismo teniendo en cuenta el sistema de certifica-ciones emitidas por el Ministerio de Trabajo. Y se desarrollará un programa para fortale-cer las competencias técnicas, transversales y socioemocionales de los prestadores turís-ticos y actores vinculados al sector.
2. Guianza turística pertinente y más profe-sional.
3. Fortalecimiento del Programa Colegio Ami-gos del Turismo (CAT).
Plan estratégico nacional para el de-sarrollo del turismo MICE Colombia, 2018
Este plan establece como objetivo posicionar a Colombia como el segundo destino Top of mind en la región, de esta forma se propone: “Colom-bia será, para 2027, líder del turismo MICE [en español: reuniones, incentivos, conferencias y exhibiciones] en Latinoamérica, distinguiéndose de sus competidores por la realización de incen-tivos singulares, convirtiéndose en el segundo destino para la captación de eventos asociati-vos, y resaltando su compromiso social y cultu-ral, a través de eventos con legado” (MinCIT y Fontur, 2018, p. 161).
El plan se desarrolla sobre cuatro programas (Es-tructuración del Sector; Fortalecimiento Empre-sarial; Infraestructura; Posicionamiento y Merca-deo), los cuales se detallan en 13 estrategias y 27 actuaciones.
El Programa de Fortalecimiento Empresarial con-centra las acciones relacionadas con el capital
25
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
humano, a través de la estrategia de “Refuerzo de la cadena de valor con enfoque a produc-to” y la actuación de MICE Coaching que tiene como objetivo mejorar la competitividad de las empresas que forman parte del segmento MICE mediante la profesionalización de los servicios especializados por medio de un acompañamien-to permanente de Coaching especializado para empresas que aborda temas de conocimiento y atención comercial, logística, políticas de precios e innovación. Asimismo, la actuación “MICE Pro – Consolidación y fomento de certificaciones in-ternacionales” busca fomentar las buenas prácti-cas, así como las acreditaciones y certificaciones internacionales para empresas y profesionales del sector.
Ley 1558 de 2012
Esta ley tiene por objetivo el fomento, desarro-llo, la promoción, la competitividad del sector y la regulación de la actividad turística. Modificó la Ley 300 de 1996 que estableció el Registro Nacional Turístico y la Ley 1101 del 2006 que definió que los prestadores de servicios turísti-cos debían registrarse antes de iniciar operacio-nes (Ley 1558 de 2012).
Con esta ley, el Fondo de Promoción Turística pasó a ser el Fondo Nacional de Turismo (Fontur) y se constituyó como patrimonio autónomo con personería jurídica. Como función principal tiene el recaudo, la administración y ejecución de los recursos. Asimismo, esta ley busca fomentar la formalización del sector y fortalecer las iniciati-vas regionales, generando así empleo y progre-so, y convirtiendo al sector en un pilar de creci-miento (MinCIT, 2012).
Política de calidad turística
Con el propósito de continuar adelantando po-líticas que mejoren la calidad de prestación de servicios turísticos, el Gobierno Nacional, al de-finir los lineamientos al sector con base en sus antecedentes y propuestas desde 1996, presen-tó en el 2015 la política de calidad turística. Su objetivo principal es “mejorar los niveles de ca-
lidad en la prestación de los servicios turísticos, al generar una cultura de excelencia en los pres-tadores de servicios turísticos y destinos, como estrategia para posicionar a Colombia como un destino diferenciado, competitivo y sostenible” (MinCIT, 2016).
Dentro de los objetivos específicos que plantea la política, se encuentran: la normalización por medio de las unidades sectoriales en cada uno de los subsectores que componen el turismo; la certificación en calidad turística para destinos y prestadores; los incentivos para prestadores que logren el avance en calidad, y la promoción de calidad a través del consumo de servicios turís-ticos de calidad.
Plan Indicativo de Formación 2009
Este plan ofrece una serie de directrices estra-tégicas que buscan fortalecer el capital humano para dar respuesta a las demandas del sector y al fortalecimiento de la competitividad de este. Asimismo destaca la importancia de la educa-ción para el turismo como aporte a la genera-ción de una cultura turística (población sensi-bilizada, comunidad receptora) e identifica una brecha entre las necesidades del sector y las competencias de los estudiantes titulados en las instituciones de turismo y hotelería.
Esta brecha se concentra en la formación técnica y tecnológica, donde plantean que la formación demanda esfuerzos en términos de exigencia académica, tiempo e inversión y la remunera-ción es reducida, frente a este esfuerzo. Además de la carencia de estatus social de estas ocupa-ciones.
En la educación superior plantean que existe una sobreoferta, y suele ser muy generalista y teórica, por lo que no se abordan las competen-cias técnicas que demanda el sector. Asimismo, este plan afirma que los bajos salarios del sector son otro factor que no incentiva la formación, así como la poca diferencia entre un profesional y las personas formadas por experiencia. Como conclusión, afirman que las brechas responden a
26
la escasa coordinación y cooperación que exis-te entre sector privado, instituciones educativas y sector público. De esta forma, se lleva a cabo un plan que tiene como objetivo desarrollar un sistema de gerenciamiento de recurso humano donde haya participación de todos los sectores y propone los siguientes proyectos: desarrollar un sistema de información de educación para el turismo y crear un centro de información y me-joramiento del recurso humano.
Estudio de la oferta y la demanda de formación de los recursos humanos en el sector turístico en América Latina
En el 2009, la OMT y la Secretaría General Ibe-roamericana desarrollaron este estudio con siete instituciones de la región con programas certificados por la OMT. Este se centró en el sec-tor hotelero y encontró como principal brecha la escasez de personal calificado en los puestos operativos que están en contacto con el clien-te, dado que las instituciones educativas están formando de manera generalista para el puesto de supervisión y dirección. El estudio destaca la existencia de instituciones certificadas a nivel internacional para el caso colombiano.
En lo regional, se evidencia que aunque las em-presas hoteleras se caracterizan por su marcada pirámide laboral, donde casi tres cuartas partes son puestos operativos, la oferta educativa con-centra sus programas en el nivel directivo (OMT, Secretaría General Iberoamericana, 2009).
Con referencia a las competencias técnicas más demandadas, los empresarios requieren un perfil del egresado con conocimientos de hotelería, bi-lingüe (inglés) con experiencia laboral. En cuan-to a las competencias transversales destacan:
orientación al cliente, compromiso ético, acti-tud proactiva, motivación por la calidad, entre otras. Se destacan habilidades como mayor con-ciencia ambientalista, manejo de tecnologías in-formáticas, formación en idiomas, estímulo por el interés sobre los recursos y valores culturales, desarrollo del compromiso social, entre otros (OMT, Secretaría General Iberoamericana, 2009).El estudio plantea una serie de recomendaciones que incluyen la necesidad de coordinar y coo-perar entre el sector público, privado e institu-ciones educativas, y acciones específicas como impulsar los procesos de certificación de insti-tuciones, priorizar la educación superior no uni-versitaria, motivar a los empresarios a invertir y comprometerse con la capacitación de emplea-dos, crear un observatorio laboral y educativo de turismo, crear mecanismos de financiación mixtos, entre otras.
1.2.2 Cifras de relevancia para el sector dentro de la economía nacional
El turismo nacional se ha convertido en el princi-pal servicio de exportación y está dentro de los tres productos de exportación más relevantes para la economía del país, generando desarrollo en varias regiones (ProColombia, 2018). La Or-ganización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE, 2018), en su caracterización del turismo en la economía por país, asegura que dicha actividad en Colombia creó alrededor de 375.000 nuevos empleos entre el 2010 y 2016 y que la inversión extranjera en hoteles y restau-rantes fue de alrededor de US$ 9.000 millones. En el cuadro 7 se presenta el panorama general de la industria hotelera en Colombia frente al mundo.
El turismo nacional se ha convertido en el principal servicio de exportación y está dentro de los tres productos de exportación más relevantes para
la economía del país, generando desarrollo en varias regiones (ProColombia, 2018).
27
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
La generación de divisas que está creando el sector de turismo comparado con sectores como el café, las flores y el banano (véase gráfico 3), tiene un comportamiento creciente. Se podría
llegar a afirmar que el turismo2 genera la misma cantidad de divisas que el café, las flores y el ba-nano, conjuntamente.
Cuadro 7. Panorama general de la industria hotelera en Colombia
Gráfico 3. Divisas generadas por sector, 2010-2017 (en millones de dólares)
Fuente: ProColombia, MinCIT y Gobierno de Colombia (2017). Infraestructura de hotelería y turismo en Colombia.
Fuente: ProColombia, Informe de Turismo Extranjero en Colombia 2017.
Indicador Mundo Colombia
Exportaciones 6,60% 16,30%
Empleo 9,60% 6,10%
Crecimiento de viajeros 3,90% 14,50%
Al analizar las llegadas de visitantes extranje-ros al país, que incluye cruceristas, colombianos residentes en el exterior y extranjeros no resi-dentes, se observa la tendencia creciente que ha
evidenciado este indicador en los últimos años con tasas de crecimiento que superan el prome-dio mundial (superiores al 9% desde 2014) (véa-se gráfico 4).
2. Estas cifras incluyen el transporte de pasajeros y de viajes.
3.4403.801
4.3644.758 4.887
5.2365.491
5.788
1.884
2.608
1.9101.884
2.473 2.527 2.4182.516
1.229 1.249 1.256 1.324 1.362 1.285 1.3011.388
748 815 822 764 836 803 915919
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Div
isas
Turismo Café Flores Banano
28
Algunos de los factores que han influenciado en el incremento de turistas en el país son: los éxitos de campañas como la impulsada por el Gobierno Nacional, quien a través del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (MinCIT) pro-movió el mensaje de “Colombia, el riesgo es que te quieras quedar”, que tuvo gran influencia en la llegada de nuevos turistas e inversores; la ge-neración de condiciones tributarias muy atrac-tivas para las inversiones en el sector, la firma del Acuerdo de Paz con las FARC que transmite una sensación de seguridad a los turistas, factor que combinado con la estabilidad económica y política del país, atrae mayor capital extranjero; y la llegada de eventos de talla mundial como conciertos y espectáculos, encuentro de líderes mundiales, convenciones, ferias, entre otros.
Con respecto a la llegada de extranjeros no resi-dentes en el país, Norteamérica y Suramérica se ubican como las principales regiones emisoras, participando con 84% de las llegadas interna-cionales. Por países, Venezuela, Estados Unidos, Argentina, Brasil y México son los mercados que emiten mayor número de turistas extranjeros no residentes. Asimismo, cinco departamentos del país concentran más de 80% de las llegadas de
estos viajeros, estos son: Bogotá, Bolívar, Nari-ño, Antioquia y Valle del Cauca.
El aporte que hace la producción anual de los hoteles y restaurantes al producto interno bruto (PIB) durante los últimos cinco años es creciente. Es así como en el 2013, los hoteles y restauran-tes aportaron 3,66% al PIB nacional; en el 2014, 3,67%, hasta llegar al 2017 a los 3,79% sobre el total del PIB correspondiente a $ 835.166 millo-nes (véase gráfico 5).
Las vacaciones, el recreo y el ocio siguen siendo el principal motivo de llegada de turistas a Co-lombia alcanzando un porcentaje del 78,97% en el 2017 (MinCIT, 2018). Negocios y otros moti-vos profesionales han ocupado el segundo lugar durante los últimos cinco años, teniendo un pro-medio del 15% sobre el total de los viajes, pero con una tendencia a la baja año a año; de esta manera, para el 2017 el turismo de reuniones y eventos alcanzó el 12,84%, mientras que en el 2016 fue del 15,79%. Cabe aclarar que estas tasas de crecimiento están por encima del pro-medio del sector en el ámbito mundial y, tras el rápido crecimiento que ha vivido el país en los últimos años, es normal que empiecen a estabili-
Gráfico 4. Visitantes extranjeros, 2011-2018
Fuente: MinCIT, 2019.
1.496.401 1.591.120 1.726.300 1.967.8142.288.342 2.528.877
2.837.1713.149.259313.153 254.351
306.694314.207
272.206303.582
344.624382.279
546.024 583.561561.703
597.522689.838
724.302
793.775
857.277
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2.500.000
3.000.000
3.500.000
4.000.000
4.500.000
5.000.000
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Núm
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Extranjeros no residentes Pasajeros en cruceros Colombianos no residentes
29
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
Gráfico 5. Aporte al PIB nacional de la producción de hoteles y restaurantes, 2013-2018
Gráfico 6. Llegada de viajeros a Colombia por negocios y eventos, 2012-2018
Fuente: Centro de Información Turística (Citur) y MinCIT.
Fuente: ProColombia, Informe de Turismo Extranjero en Colombia, marzo 2018.
zarse. Dentro de los otros motivos de llegada de turistas se encuentran: tránsito, salud y atención médica, religión y peregrinación, educación y formación y otros.
Las llegadas de extranjeros no residentes por negocios, eventos y otros motivos profesiona-les han presentado una tendencia creciente en-
tre el 2012 y 2017 (ProColombia, 2018). Para el 2012 llegaron 377.007 turistas de reuniones y convenciones y ya para el 2017 arribaron al país 506.895. El mes de menor actividad es diciembre y los meses con mayor dinamismo durante los últimos tres años son mayo, octubre y noviem-bre (véase gráfico 6).
3,66% 3,67%
3,71%
3,78%3,79%
3,85%
3,55%
3,60%
3,65%
3,70%
3,75%
3,80%
3,85%
3,90%
2013 2014 2015 2016 2017 2018
Porc
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IB
377.007
438.742
491.785 495.474 498.512 506.895
443.191
-
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Núm
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30
Los turistas de eventos, negocios y otros moti-vos profesionales, según datos de ProColombia (2018), son, en su mayoría, personas entre los 31 y 40 años. No obstante, los menores de 30 años vienen aumentando su participación, evi-denciando una tendencia creciente de esta po-blación en esta industria.
Los gastos de un viajero de eventos en Colom-bia, según el estudio de ProColombia (2018), ascendieron a US$ 480 diarios en el 2017, 28% más que en el 2016, siendo este tipo de turismo el que más alto gasto tiene a escala mundial, lo cual le hace muy atractivo para los diferentes destinos dada la generación de dividendos.
En Colombia, según los datos y criterios de la Asociación Internacional de Congresos y Con-
venciones (ICCA, por sus siglas en inglés) (mí-nimo 50 participantes, eventos que se organi-cen de forma periódica y que hayan rotado al menos por tres países diferentes), visitaron el país con este propósito 84.784 viajeros, y es-tos eventos tuvieron una duración promedio de 3,52 días.
El cuadro 8 presenta el número de eventos por número de asistentes en Colombia en el perio-do 2010-2017. Como se observa, en el 2017 la mayoría de los eventos se concentró en el rango de 150-249 asistentes, seguidos por los eventos de 50 a 149 asistentes. Y se percibe la misma tendencia internacional, en cuanto al aumento del número de eventos con un menor número de asistentes.
Ante el posicionamiento de las convenciones y eventos de talla internacional, el Gobierno Na-cional en los últimos ocho años, tal como lo ha informado ProColombia (2018), ha invertido cer-ca de $ 240.000 millones para mejorar la compe-titividad de la industria de turismo de reuniones en Colombia, enfocado a promocionar al país como destino principal para realizar actividades
MICE de alta calidad, como se hace en Alemania, Brasil, los Estados Unidos, México, España, etc. Principales países emisores de turistas por mo-tivos de eventos, negocios y otros motivos pro-fesionales hacia Colombia en el 2017: Estados Unidos, México, Brasil, Venezuela y Ecuador (ProColombia, 2017) (véase cuadro 9).
Cuadro 8. Número de eventos en Colombia por número de asistentes, 2010-2017
Fuente: ProColombia, Informe de Turismo Extranjero en Colombia, marzo 2018.
Número de asistentes
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
50 a 149 17 38 38 31 46 56 49 36
150 a 249 19 17 25 27 34 23 25 39
250 a 499 26 28 35 38 42 37 45 33
500 a 999 19 5 12 24 25 15 19 18
1.000 a 1.999
14 7 9 8 10 6 12 9
2.000 a 2.999
0 2 1 2 2 1 1 1
Más de 3.000
0 1 1 3 2 7 3
Total 95 98 121 130 162 140 158 139
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Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
Cuadro 9. Principales países emisores de turistas por motivos de eventos, negocios y otros motivos profesionales hacia Colombia, 2016-2017
Fuente: ProColombia, Informe de Turismo Extranjero en Colombia 2017.
País 2016 2017 Variación porcentaje
Estados Unidos 82.718 82.151 -0,7%
México 53.842 57.017 5,9%
Brasil 39.754 40.669 2,3%
Venezuela 32.979 28.909 -12,3%
Ecuador 25.428 27.192 6,9%
Estos países, como ya vimos, son los principales emisores de viajeros extranjeros no residentes en el país y su comportamiento evidencia la ten-dencia internacional que plantea que la mayoría de los viajeros internacionales que visitan a un país provienen de su propia región, cuatro de cinco viajeros (OMT, 2018).
1.3 Panorama local: Bogotá-región
1.3.1 Posicionamiento del sector en Bogotá
Con un PIB de US$ 73.000 millones, Bogotá con-centra el 25,7% del PIB de Colombia y supera al de países como Guatemala, Costa Rica y Pana-má; de igual manera, expresa la importancia de la ciudad de Bogotá como motor de la economía nacional al reunir 26% del total de las empresas, concentrar el 55% de las transacciones financie-
ras y tener capital humano altamente calificado (Alcaldía Mayor de Bogotá, 2017). Como centro de llegada de inversión extranjera, se logra apro-vechar todas estas ventajas, ya mencionadas, que ofrece la capital, que además de tener un gran tamaño de mercado, es un centro importan-te de eventos de talla internacional, como el One Young World, Stereo Picnic, convenciones de lí-deres internacionales, feria del libro, entre otras.
Desde la creación de Invest in Bogotá, la ciudad ha recibido 840 proyectos nuevos, correspon-diente al 58% de los que llegan a Colombia, in-cluyendo los mineros y extractivistas. El monto de estas inversiones es estimado en US$ 18.800 millones, generando cerca de 104.000 empleos directos, el 43% de los nuevos empleos del país resultado de la inversión extranjera (Alcaldía Mayor de Bogotá, 2017).
Las llegadas de extranjeros no residentes al país se concentraron en cinco departamentos. En primer lugar se encuentra Bogotá, que recibió 1.448.974 personas extranjeras no residentes en el 2017 (ProColombia, 2018) (véase cuadro 10).
Principales países emisores de turistas por motivos de eventos, negocios y otros motivos profesionales hacia Colombia en el 2017: Estados Unidos,
México, Brasil, Venezuela y Ecuador (ProColombia, 2017).
32
Según el estudio realizado por la Asociación Ho-telera y Turística de Colombia (Cotelco) con la participación de la Fundación Universitaria CA-FAM (2017), Bogotá ocupa el puesto 1 de los 24 departamentos analizados en el ranking de com-petitividad departamental de Colombia. Algunos de los indicadores (con escala del 1 al 10, don-de 10 es el puntaje más alto) que contribuyeron para que la ciudad ocupara este puesto nacional fueron: la estrategia de mercadeo con 9,61, la infraestructura con 8,71 puntos, el factor eco-nómico con 7,46 y el aspecto cultural con 7,08. Bogotá obtuvo un Índice de Competitividad Tu-rística Regional de Colombia del 7,12, equiva-lente a 30 puntos básicos más que en el 2016. Algunos de los aspectos para destacar del sector de turismo en Bogotá es la participación del em-pleo turístico que en el total nacional representa el 6,44%; que tiene un presupuesto destinado al turismo del 0,06%, 3.588 prestadores de servi-cios turísticos activos, una participación del tu-rismo en el PIB del 1,94% y un ingreso de pasa-jeros de 1.277.363 al año (Cotelco, 2017) (véase gráfico 7).
Entre los indicadores presentados se observa la tendencia creciente, en el periodo 2013-2018, en el comportamiento de la mayoría de ellos. Se destaca el crecimiento en este periodo de los visitantes extranjeros no residentes (31%), se-
guidos de las llegadas de pasajeros aéreos inter-nacionales (34%) y el crecimiento del número de establecimientos de alojamiento y hospedaje (24%).
La empleabilidad del sector para el último tri-mestre de 2018 fue de 29.112 empleos direc-tos y 262.096 empleos indirectos (IDT, 2019). Las temporadas donde mayor se presenta ocu-pación hotelera en la ciudad de Bogotá son los meses de septiembre, octubre y noviembre; para diciembre y enero, la ocupación disminuye nota-blemente, para reactivarse de nuevo en febrero.
En el segmento de negocios y eventos, Bogotá se ubica como una de las mejores ciudades de América para realizar eventos, reuniones, nego-cios, ferias, entre otras cosas, gracias a las ven-tajas comparativas con las que cuenta: conec-tividad aérea, estabilidad financiera y política, desarrollo en diferentes industrias, espacios e instituciones de capacitación para el sector, ca-pacidad hotelera, espacios para la realización de eventos de talla mundial, entre otras ventajas.
En el 2016, Bogotá entró al selecto grupo de BestCities Global Alliance: se trata de la red de doce ciudades más importantes como destinos para realizar reuniones, siendo esta una de las mejores del mundo, con participaciones de Ber-lín, Ciudad del Cabo, Copenhague, Dubái, Edim-
Cuadro 10. Principales departamentos para la llegada de viajeros extranjeros no residentes, 2016-2017
Fuente: ProColombia, Informe de Turismo Extranjero en Colombia 2018.
Ciudad 2016 2017 Variación porcentaje
Bogotá 1.212.843 1.448.974 19,47%
Bolívar 367.356 436.002 18,69%
Antioquia 342.111 374.947 9,60%
Nariño 34.265 211.983 518,66%
Valle del Cauca 197.938 205.232 3,68%
San Andrés y Providencia 101.589 114.693 12,90%
Atlántico 72.595 113.883 56,87%
33
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
Gráfico 7. Principales indicadores turísticos de Bogotá, D. C., 2013-2017
Llegada de pasajeros internacionales en vuelos regulares
Llegada de pasajeros nacionales en vuelos regulares
2.964.959
3.334.110
3.675.120 3.800.8394.078.369
4.461.059
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2.500.000
3.000.000
3.500.000
4.000.000
4.500.000
5.000.000
2013 2014 2015 2016 2017 2018
Núm
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eros
6.867.200
7.397.9938.190.884
8.430.291
8.180.311
8.504.778
0
1.000.000
2.000.000
3.000.000
4.000.000
5.000.000
6.000.000
7.000.000
8.000.000
9.000.000
2013 2014 2015 2016 2017 2018
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34
Visitantes extranjeros no residentes
Ocupación hotelera (%)
859.949
990.8291.066.111
1.165.977
1.254.657
0
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
1.200.000
1.400.000
2014 2015 2016 2017 2018
Núm
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58,10%
58,00%
56,80%
56,01%
58,56%
59,69%
54,00%
55,00%
56,00%
57,00%
58,00%
59,00%
60,00%
2013 2014 2015 2016 2017 2018
Porc
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upac
ión
35
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
burgo, Houston, Melbourne, Singapur, Tokio, entre otras. Es así como “la capital colombiana ahora es la única representante de Latinoamé-rica en este grupo, lo que pone en el mapa a la región en materia de eventos de talla mundial” (Alcaldía Mayor de Bogotá, 2016).
En el 2017, la capital colombiana fue la de ma-yor número de asistentes a eventos en Latinoa-mérica, con un total de 52.868 personas en 52 eventos registrados, 2.231 participantes por en-cima de Buenos Aires que registró 131 eventos de acuerdo con el ranking ICCA. El resultado se debe, en gran parte, al desarrollo de la Estrate-
gia de Mercadeo de Ciudad que desarrollan de manera articulada el sector público y el sector privado de la ciudad (CCB, 2018).
Según el ranking presentado por el ICCA, en el 2017 Bogotá ocupa en el mundo el puesto 45 frente al número de reuniones que se realizan al año. El primer lugar lo ocupa Barcelona, segui-da de París, Viena, Berlín y Londres (véase cua-dro 11). La capital colombiana ocupa el puesto 9 en América como continente, por debajo de ciudades como Buenos Aires, quien es líder en la región, Lima, Ciudad de México y Santiago de Chile.
Total establecimientos y habitaciones
Fuente: Centro de Información Turística (Citur, 2019).
Según el ranking presentado por el ICCA, en el 2017 Bogotá ocupa en el mundo el puesto 45 frente al número de reuniones que se realizan al año.
652731 758 815 853
22.822
25.637 25.715 26.89627.941
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
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Núm
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de h
abit
acio
nes
Núm
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stab
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ntos
Establecimientos Habitaciones
36
El ranking mundial del ICCA con respecto al nú-mero total de participantes por ciudad en el 2017, expone que Bogotá ocupa el puesto 45 con 52.868 participantes estimados. Pero en Latinoamérica, Bogotá, en el puesto 6 (con 52
reuniones), es la ciudad que más logra atraer participantes, por encima de Buenos Aires, Lima, México D. F., Santiago de Chile y São Paulo (véa-se cuadro 12).
Cuadro 11. Ranking en número total de reuniones por ciudad en el 2017
Cuadro 12. Bogotá en el ranking ICCA en Latinoamérica
Fuente: ICCA - Statistics Report Country & City Rankings Public Abstract 2017.
Fuente: ICCA - Statistics Report Country & City Rankings Public Abstract 2017.
Puesto Ciudad Número de reuniones Número de participantes
1 Barcelona 195 148.624
2 París 190 111.725
3 Viena 190 113.891
4 Berlín 185 97.549
5 Londres 177 78.811
6 Singapur 160 83.762
7 Madrid 153 110.438
8 Praga 151 66.790
11 Buenos Aires 131 50.637
45 Bogotá 52 52.868
Puesto Ciudad Número reuniones Número de visitantes
1 Buenos Aires 131 50.637
2 Lima 74 36.109
3 México D. F. 67 36.585
4 Santiago de Chile 66 25.133
5 São Paulo 55 27.600
6 Bogotá 52 52.868
7 Rio de Janeiro 48 32.430
37
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
El turismo de eventos y negocios es una de las modalidades de viaje que más fuerza está to-mando basado en el crecimiento del número de turistas de este segmento. Se indica que en el 2017 ingresaron al país 506.895 viajeros por
este concepto, de los cuales 330.718 se concen-traron en Bogotá, 60.704 en Medellín y 35.681 en Cartagena (ProColombia, 2018) (véase gráfi-co 8).
Gráfico 8. Llegadas de extranjeros no residentes por ciudad por motivo de eventos y negocios, 2016-2017
Cuadro 13. Distribución de la infraestructura para eventos y convenciones
Fuente: ProColombia, Informe de Turismo Extranjero en Colombia, marzo 2018.
Fuente: Cotelco, 2017.
Colombia presenta una infraestructura varia-da para atender los eventos y convenciones. El 74%, es decir la mayoría, son hoteles con salo-nes, le siguen los Venues [lugares de encuentro] con una participación del 16% y los centros de
convenciones con 4%. En Bogotá, la infraestruc-tura presenta la misma dinámica que a nivel na-cional, siendo los hoteles con salón el 71%, los Venues el 19,6% y los centros de convenciones el 7% (véase cuadro 13).
RegiónCentro de
convencionesHotel con salones Centro de eventos Hotel Venues
Bogotá 7 68 3 0 19
Colombia 23 414 9 23 90
El ranking mundial del ICCA con respecto al número total de participantes por ciudad en el 2017, expone que Bogotá ocupa el puesto 45 con 52.868
participantes estimados.
322.558
66.442
37.49324.290
13.326
330.718
60.704
35.681 26.22213.968
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
350.000
Bogotá Medellín Cartagena Cali Barranquilla
Núm
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erso
nas
2016 2017
38
El número de eventos por capacidad de personas demuestra que la mayoría de los eventos en la ciudad cuentan con una asistencia de 50 a 300 participantes con un total de 69 eventos de este tamaño para el 2017; le siguen los eventos de 301 a 600 personas. Para este mismo año se lle-varon a cabo solo tres eventos en los que partici-paron más de 3.000 personas, de acuerdo con el estudio de infraestructura para la realización de eventos en Bogotá, efectuado por la Alcaldía de Bogotá y el Bureau de Convenciones.
Las certificaciones internacionales se han con-vertido en una demanda cada vez más constante por parte de los clientes de este tipo de eventos. En Bogotá, el 46% de los establecimientos con infraestructura disponible para eventos afirmó tener algún tipo de certificación internacional, según la encuesta de caracterización de la in-fraestructura para la realización de eventos rea-lizada por el Instituto Distrital de Turismo (IDT) y el Bureau de Bogotá. La norma técnica con mayor certificación es la OSHAS 180001:2007 con 25,5%, seguido de la norma ISO 9001:2015 con la que cuenta con el 24,1% de los estableci-mientos analizados.
Es importante destacar que un viajero interna-cional de un evento corporativo gasta 1,5 veces más que un viajero nacional de eventos y 4,2 veces más que un viajero nacional a un even-to cultural (Instituto Distrital de Turismo [IDT] - Greater Bogotá Convention Bureau, 2017). Se-gún este mismo estudio, Estados Unidos y Méxi-co son los principales emisores para los eventos de la ciudad, mientras que Antioquia lo es a nivel nacional, y los turistas de este segmento pernoc-tan un promedio de 4,8 noches en la ciudad.
1.3.2 Normativa pertinente
En el Plan de Desarrollo Distrital (2016) se plan-tea el turismo como un factor clave para el desa-rrollo, confianza y felicidad para Bogotá, expre-sado en su segundo eje transversal: desarrollo económico basado en el conocimiento. Según la Alcaldía Mayor de Bogotá (2017), la ciudad es un centro turístico a la altura de las grandes capita-
les del mundo, siendo un destino atractivo por su multiculturalidad y megadiversidad frente a los mercados turísticos globales y nacionales. Se le reconoce como un destino sostenible y eje productivo para una mayor calidad de vida. A su vez, el turismo es valorado como generador de capital social, desarrollo económico y apropia-ción para los residentes.
Cabe resaltar que, a pesar de los logros en tér-minos de captación de eventos, aún hay mayor oportunidad de desarrollo en este segmento y la ciudad puede competir con otras ciudades latinoamericanas. Bogotá sigue atrayendo más eventos que cualquier otra ciudad de Améri-ca Latina, por ejemplo, festivales como Rock al Parque y las ferias del libro que se realizan anualmente, logran atraer alrededor del 10% de los turistas de la ciudad.
La percepción de Bogotá como destino turístico ha mejorado; sin embargo, existen brechas en materia de competitividad, mercadeo, promo-ción e información sectorial que requieren una intervención para mantener el liderazgo en las llegadas de turistas internacionales, en la cap-tación de eventos y activar la cadena de valor a partir de las ventajas y potencialidades que la ciudad tiene para el desarrollo de la actividad.
El Plan busca desarrollar productos turísticos asociados con la oferta y la demanda turística de Bogotá, priorizando el siguiente:
• Turismo de reuniones y eventos: se trabaja-rá con el clúster de negocios para potenciar este nicho de mercado y convertir a Bogotá en destino estratégico del mismo, nacional e internacionalmente, y generar el vínculo de complementariedad con los otros tipos de turismo en Bogotá-región.
Política pública distrital de turismo
La política pública de turismo nace bajo los antecedentes de la Ley 300 de 1996 y la Ley 1101 de 2006, el Acuerdo 308 de 2008 (Plan de Desarrollo para Bogotá 2008-2012), documen-
39
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
to Conpes 3397 (Política Sectorial de Turismo, 2005), el Estudio de Competitividad del Sector Turismo, 1996; el Plan de Competitividad Turís-tica de Bogotá, 2006 al 2015; el Plan Estratégico IDT, 2007; entre otros (IDT, 2011).
En el 2008 se lanzó esta política, dando guía a la política de turismo en la capital colombiana. Su lineamiento principal es realizar un modelo de desarrollo turístico sostenible y competiti-vo para la ciudad y su zona metropolitana. El programa de política se centra en las siguien-tes estrategias: fortalecimiento institucional; mercadeo y promoción; inclusión y desarrollo social; competitividad —infraestructura, pro-ductividad y tecnología—; y Región Capital. Es-tos lineamientos son ejecutados por el Instituto Distrital de Turismo (IDT).
Iniciativa de nueva política turística distrital
En julio de 2017 se publicó la nueva política tu-rística distrital liderada por la Alcaldía Mayor de Bogotá, la Secretaría de Desarrollo Económico y el IDT, en la cual se pretende posicionar a la ciudad como un destino sostenible y creativo en el contexto nacional e internacional. Este proyecto se formula bajo cuatro objetivos es-tratégicos: posicionamiento del destino; desti-no auténtico, innovador y sostenible; turismo inteligente y gobernanza participativa.
En cuanto al producto de Bogotá en el segmen-to de reuniones y eventos, se identificaron 17
agencias con producto negocios, 25 agencias con producto eventos, 18 agencias con produc-to convenciones y 13 agencias con producto in-centivo. Además, se destaca una tendencia alta en la realización de ruedas de negocio en even-tos en Corferias; la realización de eventos (lo-gística) para empresas privadas, teniendo como clientes principales los laboratorios; eventos deportivos y fiestas de fin de año; convencio-nes para empresas privadas, por lo general en Corferias; e incentivos apoyando la logística y promoción del evento.
1.3.3 Cadena de valor del sector
La cadena de valor es conformada por varios es-labones y actores de la industria, si bien estos interactúan para un mismo fin, los eslabones y actores desarrollan diferentes líneas de produc-ción que contribuyen a la generación de valor agregado sobre la prestación de los servicios prestados o bienes elaborados. El sector de tu-rismo de reuniones y eventos genera empleos directa e indirectamente, creando encadena-mientos con otros sectores de la economía que se impulsan desde las reuniones de negocios, fe-rias, eventos, convenciones, entre otros. Algu-nos de los servicios involucrados dentro del sec-tor son los operadores logísticos y agencias de viajes; los hoteles y otros alojamientos; trans-porte aéreo y terrestre; instalación de equipos e infraestructura; restaurantes; y otros servicios de ocio dentro de la estadía de los turistas (véa-se figura 1).
Según la Alcaldía Mayor de Bogotá (2017), la ciudad es un centro turístico a la altura de las grandes capitales del mundo, siendo un destino atractivo por su multiculturalidad y megadiversidad frente a los mercados turísticos
globales y nacionales.
40
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ón
41
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
1.3.4 Análisis económico del sector
En el 2017 el aporte económico del sector de tu-rismo al PIB de la ciudad fue del 2%, participa-ción que se mantuvo relativamente estable en el periodo 2007-2017 (IDT, Centro de Pensamiento Turístico, 2018) (véase gráfico 9).
En cuanto a la generación de empleo, el turis-mo aumentó el número de puestos de trabajo de 187.706 en el 2007 a 274.859 empleos en el 2017. Asimismo, su participación en el empleo total de la ciudad creció en este periodo, del 5,9% del empleo de la ciudad en el 2007 al 6,7% en el 2017 (véase gráfico 10).
Gráfico 9. PIB sectorial 2007-2017 (miles de millones de pesos): hoteles, restaurantes, bares y similares
Gráfico 10. Generación de empleo: Bogotá frente al sector de turismo, 2007-2017
Fuente: DANE precios constantes – Año base: 2005.
Fuente: tomado del IDT y Centro de Pensa-
miento Turístico, 2018. Cálculos con base en
GEIH-DANE.
1.911 1.980 2.0162.125
2.2272.319
2.4522.579
2.7362.841
2.932
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
PIB
sect
oria
l
3.201.294
3.355.2283.418.917
3.627.218
3.859.9393.994.089 4.074.609
4.186.000
4.199.726
4.186.503
4.124.625
187.706 208.460 203.200 222.977 247.738 278.017 257.524 268.369 277.005 269.770 274.859
5,9%
6,2%
5,9%
6,1%
6,4%
7,0%
6,3%
6,4%
6,6%
6,4%
6,7%
5,2%
5,4%
5,6%
5,8%
6,0%
6,2%
6,4%
6,6%
6,8%
7,0%
7,2%
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2.500.000
3.000.000
3.500.000
4.000.000
4.500.000
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Part
icip
ació
n
Empl
eos
gene
rado
s
Total Bogotá Total turismo Participación
42
Con respecto a la informalidad, este informe plantea que disminuyó, pasando del 31% en el 2007 al 13,4% en el 2017 (IDT, Centro de Pensa-miento Turístico, 2018), gracias al esfuerzo del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo por promover la formalidad en el sector. A su vez, la calidad del empleo en este periodo de aná-lisis evidencia un aumento en el porcentaje de empleados por contratación directa (26,1% en
el 2007 a 62,6% en el 2017) y en el porcentaje de empleados por contrato a término indefinido (17,9% en el 2007 a 26,8% en el 2017).
El número total de empleos en la realización de eventos y convenciones generados por los es-tablecimientos con infraestructura disponible para eventos, según tipo de contrato y sexo, se presenta en el cuadro 14.
Cuadro 14. Total de empleos en los establecimientos con infraestructura para eventos, según tipo de contrato y sexo
Fuente: IDT, Informe de resultados. Estudio de infraestructura para la realización de eventos y convenciones de Bogotá, 2017.
Tipo de contratación
Total PorcentajeSexo
No informaHombres Mujeres
Empleados directos 1.706 5,4% 861 757 88
Empleados proveídos por empresas de servicios temporales
29.471 94,2% 10.153 6.050 13.268
Aprendices vinculados 130 0,4% 60 69 1
Total 31.307 100% 11.074 6.876 13.357
Por tipo de empleo y sexo, se observa que el 50,5% de los empleos directos se vinculan hombres y en el 44,4% mujeres. Al analizar el empleo directo por escalas salariales, se ve que el 36,8% de los empleados se encuentran en el rango de más de un salario mínimo mensual le-gal vigente (smmlv) hasta dos smmlv, mientras que el 30,4% entre más de dos smmlv hasta 4 smmlv (Instituto Distrital de Turismo [IDT] Grea-ter Bogotá Convention Bureau, 2017).
1.3.5 Organización del clúster en Bogotá
El Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá, liderado por la Cámara de Comercio de Bogotá en el 2017, articulaba aproximadamente 369 diferentes actores. Desde el 2012 se estima que son más de 304 empresarios beneficiados con la iniciativa. Entre los actores que partici-
pan en el clúster se encuentran: hoteles, agen-cias de viajes, operadores turísticos, centros de investigación, centros de formación académica, gremios, entidades de gobierno, empresas de apoyo, entre otros (véase gráfico 11).
La Cámara de Comercio de Bogotá (CCB) señala las actividades económicas del Clúster de Turis-mo de Negocios y Eventos:
• Alojamiento en hoteles: es un conjunto de prestaciones de servicios claramente dife-renciados que están, sobre todo, dedicados a las actividades de alojamiento y restau-ración que participan de manera individual en la rentabilidad de la empresa. Los servi-cios de hotelería pueden fijarse, en general, dentro del marco siguiente: empresas de-dicadas, de modo profesional o habitual al alojamiento de las personas con, o sin, otros servicios de carácter complementario.
43
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
• Transporte terrestre; transporte aéreo na-cional de pasajeros, transporte aéreo in-ternacional de pasajeros: el transporte es básicamente el traslado de mercancías o personas de un lugar a otro. Los medios que se utilizan para esa actividad se denominan medios de transporte, como los coches, tren, camión, avión, barco. Estos medios de-ben circular por espacios determinados que se denominan vías de transporte, el conjun-to de estas vías conforma las redes de trans-porte. Finalmente, las vías y los medios se articulan en sistemas de transporte: terres-tre, marítimo o aéreo.
• Organización de convenciones y eventos: esta gran actividad se divide en cuatro acti-vidades a su vez: las OPC, las BTL, Venues y empresas de apoyo logístico.
1. OPC: las OPC son empresas especializadas en la organización y planificación de todo tipo de eventos (congresos, reuniones, se-minarios, convenciones, conferencias, etc.), los cuales cuentan con la experiencia, ha-bilidad y contactos necesarios para garan-tizar el éxito de los eventos; por otro lado, permiten disponer de un servicio de calidad, optimizando los recursos y contar con los expertos en el tema, con el objetivo de al-canzar las expectativas de los aliados.
2. BTL: los BTL son empresas que utilizan téc-nicas de marketing, por la cual emplean for-mas de comunicación no masivas dirigidas a segmentos específicos desarrollada para el impulso o promoción de productos o servi-cios mediante acciones, cuya percepción se caracteriza por el empleo de altas dosis de creatividad, sorpresa y sentido de oportuni-dad, creándose novedosos canales para co-municar mensajes publicitarios. Emplea me-dios tales como el merchandising, eventos, medios de difusión no convencionales, pro-mociones, marketing directo, entre otros.
3. Venues: Bogotá cuenta para la ejecución de eventos, con 65 centros de convenciones y auditorios, 195 salones de reuniones ubi-cados en hoteles de alto nivel y en centros especializados y un recinto ferial (Corferias), con 22 pabellones. El Centro de Convencio-nes Compensar dispone de dos auditorios, 15 salones para reuniones y espacios al aire libre para exhibiciones. Por otro lado, el Centro de Convenciones AR, cuenta con modernas instalaciones conformadas por 10 salones y un foyer destinado al montaje de ferias de muestras comerciales.
4. Empresas de apoyo logístico: las empresas de apoyo se caracterizan por desempeñar un papel de integración de las actividades
Gráfico 11. Distribución de actores involucrados
Fuente: Clúster de Turismo de Negocios y Eventos.
3%
88%
3%4% 2%
Academia
Empresas
Empresas de apoyo
Gobierno
Gremios
44
que tienen que ver con el aseguramiento de un flujo dirigido a suministrar al cliente los productos y servicios que demanda, con la calidad exigida y al costo que está dispuesto a pagar.
• Agencias de viajes, actividades de opera-dores turísticos: las agencias de viajes son empresas dedicadas a canalizar la infor-mación pertinente de los establecimientos de alojamiento, aerolíneas, restaurantes y otros servicios; para brindar ayuda y aseso-ría oportuna a los turistas, quienes a través de estas obtienen mayor facilidad en la ad-quisición de servicios turísticos. Además, los
operadores turísticos son empresas dedica-das a la búsqueda de lugares y atractivos tu-rísticos como actividades complementarias a los negocios para los viajeros, quienes en su tiempo libre pueden aprovechar activida-des como los deportes extremos, tures por la ciudad, entre otras actividades. Los ope-radores son uno de los actores más desta-cados dentro de la industria, pues son ellos quienes generan experiencias alternas al tu-rista y dinamizan la economía del sector.
En la figura 2 se presenta la cadena de valor planteada por el clúster de la CCB.
Figura 2. Cadena de valor. Clúster de Turismo de Negocios y Eventos
Fuente: Cámara de Comercio de Bogotá, Clúster de Turismo de Reuniones y Eventos, 2018.
Entidades de apoyo financiero BID, Bancoldex, Fondo de promoción turística-Secretaría de Desarrollo
Económico
Promoción turística Bureau de convenciones,
Proexport, IDT.
Restaurantes, Catering
Terminales de transporte Aeropuerto
Transporte aéreo y terrestre
Entidades locales:IDT, Secretaría de Planeación, CCB, empresa de renovación
urbana, las JAC, organizaciones comunitarias
OPC (organizadores profesionales de congresos)BTL (estrategia de mercadeo de turismo en línea)
Casas de incentivos
Agencias de viajesDMC (agencias de turismo receptivo)
Empresas de apoyo logístico
Recintos feriales, eventos y
convenciones - Venuesno tradicionales
Hotelería
Gobiernos Nacional-Regional-Local
Corporaciones y asociaciones
Empresarios de eventos de gran
formato
Entidades nacionales:MinCIT, Gobernación,
policía de turismo, CAR, Findeter
Gremios:Cotelco, Anato, Acodrés, CCB,
Asobares, Acoltes, ATAC
Formación e investigación:Uniempresarial,
U. Externado, U. Nacional, SENA, Colciencias, Incontec,
Observatorio del IDT
Los operadores son uno de los actores más destacados dentro de la industria, pues son ellos quienes generan experiencias alternas al turista y dinamizan
la economía del sector.
45
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
1.3.6 Caracterización empresarial del sector
La mayoría de las empresas en el sector de tu-rismo tienen menos de 20 empleados; entre las empresas de estas características se destacan los establecimientos de alojamiento y hospeda-je, agencias de viajes y guía de turismo. El 4,7%
Cuadro 15. Tamaño de las empresas según número de empleados, 2017
Fuente: Citur-MinCIT, 2018.
de las empresas poseen entre 21 y 100 emplea-dos; dentro de los establecimientos se encuen-tran los de hospedaje y alojamiento, gastrono-mía y similares. Entre las empresas de más de 100 empleados, siendo las de menor número en el sector, se encuentran algunos transporta-dores, alojamientos y hospedaje, y agencias de viajes (véase cuadro 15).
SubsectorPequeño
(0-20 empleados)Mediano
(21-100 empleados)Grande
(> 100 empleados)
Operadores profesionales de con-gresos, ferias y convenciones
373 86 14
Empresa de transporte terrestre au-tomotor
296 115 37
Establecimiento de gastronomía y similares
907 344 15
Establecimiento de alojamiento y hospedaje
15.871 537 19
Arrendadores de vehículos para tu-rismo nacional e internacional
172 8 2
Oficina de representación turística 564 14 2
Agencia de viajes 6.309 152 22
Concesionarios de servicios turísti-cos en parque
34 1 0
Guía de turismo 1.148 0 0
Empresa de tiempo compartido y multipropiedad
42 6 1
Empresas captadoras de ahorro para viajes y de servicios turísticos
29 16 3
Usuarios operadores, desarrollado-res e industriales en zonas francas turísticas
16 0 0
Total general 25.761 1.279 115
El gráfico 12 detalla el número de personas ocupadas por cada uno de los subsectores den-tro del turismo. El transporte es el subsector que mayor número de población emplea con un promedio del 36% sobre el total; a este le siguen los restaurantes con alrededor del 34%
de la mano de obra. Los otros tres subsectores se dividen en la contratación de personas para el sector de la siguiente manera: “esparcimien-to” tiene una participación cerca del 20,5%, “alojamiento” el 5,5% y “agencias de viajes” tienen el 1,6%.
46
Gráfico 12. Cantidad de personas ocupadas en turismo por subsectores, 2007-2017
Fuente: Citur-MinCIT, 2018.
La mayoría de las empresas en el sector de turismo tienen menos de 20 empleados; entre las empresas
de estas características se destacan los establecimientos de alojamiento y hospedaje,
agencias de viajes y guía de turismo.
Demanda laboral
23
,95
18
,1
22
,04
24
,2
22
,07
22
,92
31
,25
24
,09
26
,3
30
,33
33
,82
72
,35
71
,19
78
,23
84
,83
92
,55
93
,75
93
,74
10
1,8
6
11
3,0
3
11
2,1
7
11
3,9
1
34
4,6
8
32
4,5
3
35
3,0
8
34
9,4
4
33
6,8
4
34
8,1
4
36
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4
36
5,6
8
37
4,1
37
1,1
6
35
7,9
9
43
6,1
6
48
2,0
5
48
2,0
5
50
5,2
3
55
3,3
9
61
4,6
61
9,2
6
63
3,5
3
62
8,3
64
2,4
1
66
2,9
6
48
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48
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8
51
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3
58
4,2
6
59
4,5
7
60
3,1
9
61
6,3
5
65
7,9
9
67
6,2
8
66
7,8
7
73
4,2
6
2 0 0 7 2 0 0 8 2 0 0 9 2 0 1 0 2 0 1 1 2 0 1 2 2 0 1 3 2 0 1 4 2 0 1 5 2 0 1 6 2 0 1 7
Agencia de viajes Alojamiento Esparcimiento Restaurantes Transporte
2Demanda laboral
48
La demanda laboral, desde el punto de vista teórico, se deriva de la demanda de productos y servicios en cuya producción se utiliza el fac-tor trabajo. Es así como existe una relación di-recta entre el número de trabajadores y las ne-cesidades de satisfacer el mercado. Por tanto, este concepto se refiere al sector productivo y a los requerimientos específicos que estos tienen para cumplir con la actividad económica que se han propuesto.
Por consiguiente, este capítulo indaga sobre di-chas necesidades de capital humano mediante la información que se obtiene desde el sector pro-ductivo. La investigación, desde la perspectiva de los empresarios, debe concentrarse en las deman-das específicas por competencias y perfiles que requiere el sector en Bogotá. Por tanto, a partir de esta fase metodológica se determinan los pro-blemas de capital humano en los perfiles más re-levantes para la competitividad de la actividad productiva, arrojando para ello tanta información cuantitativa como cualitativa al respecto.
Sin embargo, este ejercicio no se realiza solo pensando en el hoy, sino que también se anali-zan los requerimientos futuros. Es así que en la primera parte se presenta la demanda actual y luego la demanda futura de capital humano que impactará al sector. Cabe resaltar que ambas cuentan con argumentos cuantitativos y cuali-tativos para complementar y dar mayor solidez al ejercicio.
2.1 Demanda actualPara lograr una lectura de la demanda del sector, se aplicarán combinaciones de métodos cuanti-tativos y cualitativos para identificar la forma en que los sectores realizan su búsqueda, selección, reclutamiento y manejo del recurso humano. Gracias a ello, en el siguiente apartado se ex-plican las denominaciones de cargo, los perfiles educativos que los surten, las remuneraciones y los mecanismos contractuales utilizados, y se indagan directamente sobre los perfiles ocupa-cionales de difícil manejo.
Con el objetivo de identificar la demandas en tér-minos de capital humano del sector se analiza-ron diferentes fuentes, como el Servicio Público de Empleo, las agencias de empleo, las empresas y gremios del sector a través de entrevistas y grupos focales por subsector. Este apartado pre-senta los resultados de estas consultadas, con-cretándolos en la identificación de los cargos de difícil consecución y las competencias técnicas y transversales que estos incorporan.
2.1.1 Elementos generales
Hoy día, la demanda de capital humano del sec-tor enfrenta sus mayores retos en los cargos ope-rativos, donde las empresas afrontan problemas para suplir sus necesidades, dadas las debilida-des en las capacidades técnicas de los posibles trabajadores; y por las características del sector, generalmente las personas vinculadas a estos cargos son las que tienen una relación directa con el viajero, lo cual tiene un efecto directo en términos de experiencia y competitividad. En los cargos medios, las empresas afirman enfrentar más retos respecto a las habilidades blandas. El 58% de las empresas contratan servicios de ter-cerización, el 19% terceriza servicios, y la parti-cipación de las empresas que dijeron contratar y tercerizar servicios es del 19%.
Medio de contratación del capital humano
La difusión de cargos a ocupar en los sectores administrativo, operativo y comercial, se hace mediante referidos como primera opción, gra-cias a las redes profesionales que se generan dentro de los gremios; le siguen las convoca-torias internas como medio de incentivo para promover el trabajo de sus empleados y evitar la constante rotación; en tercer lugar, los empre-sarios utilizan los portales web, como elempleo.com, computrabajo, Zona jobs, entre otros, para ocupar sus vacantes. Cabe resaltar que, debido a los múltiples canales de comunicación y el uso permanente de Internet, tan solo el 2% utiliza los avisos de prensa (véase gráfico 13).
49
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
Criterios empresariales para la selección del personal por nivel
Para los empresarios, los criterios de selección de las personas que se vinculan al sector es uno de los procesos de mayor importancia, ya que estos últimos son la fuerza productiva y la crea-ción intelectual de sus compañías; por tanto, el criterio de mayor relevancia para ellos en los
niveles administrativo, operativo y comercial es la experiencia, seguido de los valores. El nivel educativo es importante en los tres niveles, pero se destaca específicamente el administrativo; las competencias técnicas se destacan por ser importantes a nivel educativo. El criterio menos relevante para los empresarios es el estrato so-cioeconómico, el sector a la hora de seleccionar personal no es discriminatorio por este criterio (véase gráfico 14).
Fuente: elaboración propia con base en entrevistas a empresas del sector.
Gráfico 14. Criterios de selección del personal
Gráfico 13. Medios de difusión de ofertas laborales
Fuente: elaboración propia con base en entrevistas a empresas del sector.
12%
17%
20%23%
2%
8%
2%
7%
5%4%
Agencias de empleo (SPE, Colsubsidio, etc.)
Portales web (el empleo, Zona Jobs, etc.)
Convocatoria interna
Referidos
Avisos de prensa
Redes sociales
Otro de selección
Por empresas de servicios temporales
Directamente por la empresa
Otro de vinculación
21%
17%
17%
15%
15%
7%
4%
2%
1%0%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Experiencia
Valores
Nivel educativo
Competencias
técnicas
Competencias
transversales
Certificado
competencias
SENA
Cercanía al lugar
de trabajo
Género
Estrato
socioeconómico
Otro
50
Criterios por nivel educativo que re-presentan ventajas para la empresa
El criterio más importante para los empresarios y que representa una ventaja para sus empre-sas es indispensable que estén capacitados en el área, sin importar el sexo o la edad, ya sean como técnicos, tecnólogos o profesionales, con una participación sobre el total del 29%. Para las personas encargadas de la contratación del capital humano, ser joven (18 a 35 años) repre-senta una importante preferencia a la hora de elegir los candidatos con una participación del 10%, específicamente técnico y tecnólogo.
2.1.2 Problemas del capital humano en el sector
A partir del trabajo realizado con los grupos fo-cales por subsector se identifican como proble-mas comunes a los subsectores: la alta rotación, que evidencia las dificultades para retener el ca-pital humano, las debilidades en competencias transversales (responsabilidad, compromiso, co-municación, entre otras), falta de conocimientos en temas específicos de la industria de reunio-nes (funcionamiento de la cadena de valor, pre-sentación de candidaturas, desconocimiento de los subsegmentos que la componen: reuniones, incentivos, convenciones y exhibiciones, y sus particularidades), la carencia de personal bilin-güe, debilidades en cuanto al manejo de tecno-logías de punta.
Asimismo, los empresarios reconocen las debi-lidades del sector para atraer capital humano, debido a los bajos salarios comparado con otros sectores, la estacionalidad o ausencia de contra-tos permanentes, los horarios (24/7) y la ausen-cia de planes de carrera o proyección en las em-presas. Esto evidencia la necesidad de mejorar la imagen como empleador.
En la figura 3 se presenta una infografía con los principales problemas identificados por subsec-tor.
2.1.3. Análisis de perfiles
2.1.3.1 Ocupaciones más demandadas
En las cuentas nacionales, las proyecciones para la ejecución de proyectos alrededor del capital humano se han realizado, en su mayoría, me-diante el enfoque de la oferta de trabajo; por ejemplo, con la información recolectada en las encuestas a los hogares llevada a cabo por el Departamento Administrativo Nacional de Esta-dística (DANE). Pocas encuestas recolectan in-formación referente a la demanda, a excepción de algunas realizadas al comercio y la industria. Por este motivo, en este apartado se hace un análisis de la demanda que permita identificar las falencias y dificultades existentes desde los departamentos de recursos humanos a la hora de buscar y seleccionar el capital humano para sus empresas.
Este análisis se elabora a partir de la información del Servicio Público de Empleo (SPE), una fuen-te robusta y que permite dar soporte al trabajo de investigación elaborado para la industria del Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bo-gotá. A continuación, se presenta un análisis de las vacantes más demandadas considerando las ocupaciones directamente relacionadas con el sector y las ocupaciones necesarias para el desa-rrollo de la actividad económica. Se analizaron 52 ocupaciones que representan 2.469 publica-ciones entre el 1º de enero de 2016 y el 31 de diciembre de 2017.
Como se observa en el cuadro 16, 33 ocupacio-nes concentraron el 90% de las ocupaciones más demandadas. De estas ocupaciones, nueve están directamente relacionadas con el sector: mese-ros, cocineros, maleteros, ayudantes de cocina, supervisores de mantenimiento y limpieza en ho-teles, empleados y consultores de viajes, agentes de servicios comerciales (operadores turísticos), personal de servicio a pasajeros y gerentes de hotel. Sin embargo, la participación individual
51
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
Figura 3. Árbol de problemas del sector
Fuente: elaboración propia con base en los grupos focales y entrevistas realizadas.
52
de estas vacantes en el total no supera el 3,5%. Por su parte, la participación en las demandas del sector la lideran las ocupaciones necesarias para el desarrollo de la actividad, concretamente la demanda por auxiliares de contabilidad (9,72%), recepcionistas generales (7,13%), contadores
(5,79%) y empleados de centros de llamadas (5,71%). Las vacantes publicadas se concentran en ocupaciones administrativas y operativas. A nivel directivo, solo se destaca la demanda por directores de ventas y comercialización, con el 2,03% de las publicaciones.
Cuadro 16. Vacantes inscritas según Clasificación Internacional Uniforme de Ocupaciones (CIUO) a cuatro dígitos
Dígito Ocupación Publicaciones Porcentaje del total
4311 Auxiliares de contabilidad y cálculo de costos 240 9,72%
4226 Recepcionistas generales 176 7,13%
2411 Contadores 143 5,79%
4222 Empleados de centros de llamadas 141 5,71%
2141 Ingenieros industriales y de producción 91 3,69%
2511 Analistas de sistemas 91 3,69%
5131 Meseros 86 3,48%
5120 Cocineros 74 3,00%
7231Mecánicos y reparadores de vehículos de mo-tor
70 2,84%
4321Empleados de control de abastecimientos e inventario
69 2,79%
2413 Analistas financieros 68 2,75%
9621Mensajeros, mandaderos, maleteros y repar-tidores
68 2,75%
2634 Psicólogos 65 2,63%
8331 Conductores de buses, microbuses y tranvías 64 2,59%
4415 Empleados de archivos 61 2,47%
4214 Cobradores y afines 60 2,43%
2422 Profesionales en políticas de administración 58 2,35%
9412 Ayudantes de cocina 57 2,31%
2431Profesionales de la publicidad y la comercia-lización
56 2,27%
8189Otros operadores de máquinas y de instala-ciones fijas no clasificados en otros grupos primarios
55 2,23%
1221 Directores de ventas y comercialización 50 2,03%
3313 Técnicos de contabilidad y afines 46 1,86%
2631 Economistas 44 1,78%
5230Cajeros de comercio, taquilleros y expende-dores de boletas
38 1,54%
53
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
Dígito Ocupación Publicaciones Porcentaje del total
5151Supervisores de mantenimiento y limpieza en oficinas, hoteles y otros establecimientos
36 1,46%
4221 Empleados y consultores de viajes 35 1,42%
2423 Profesionales de gestión de talento humano 31 1,26%
3339Agentes de servicios comerciales no clasifi-cados en otros grupos primarios
29 1,17%
3411Técnicos y profesionales del nivel medio del derecho, de servicios legales y afines
29 1,17%
5111 Personal de servicio a pasajeros 26 1,05%
4312Auxiliares de servicios estadísticos, financie-ros y de seguros
24 0,97%
1411 Gerentes de hoteles 23 0,93%
3514 Técnicos de la web 22 0,89%
Al analizar la variable educación, los requeri-mientos del sector se concentran en la forma-ción universitaria (31,51%) y técnica (22,07%). Lo cual es consecuente con las vacantes publi-cadas centradas en ocupaciones de apoyo en las
Gráfico 15. Distribución de vacantes por nivel educativo
Fuente: Servicio Público de Empleo, 2018.
Fuente: Servicio Público de Empleo, 2018.
áreas administrativas y operativas de las empre-sas del sector, y ratifica la tendencia del sector por profesionalizar sus trabajadores (véanse grá-ficos 15 y 16).
31,51%
22,07%
14,90%
12,52%
6,36%
5,39%
4,33%
2,51%
0,36%
0,04%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Universitario
Técnica
Bachillerato
Tecnológica
No especifica
Secundaria
Especialización
Primaria
Maestría
Doctorado
54
El cuadro 17 muestra la relación entre la expe-riencia requerida y los niveles de educación. Si se analiza la cantidad de solicitudes por expe-riencia, el mayor volumen de solicitudes está en las personas con experiencia hasta de un año, seguidas por experiencia de uno a dos años. Asi-mismo, puede analizarse la distribución de los niveles educativos dentro de cada categoría por experiencia, dentro del subgrupo de experiencia entre siete meses y un año. Las principales de-mandas son por personas con educación técnica, seguidas por personas con educación universita-ria. Las solicitudes con personas entre uno y dos años de experiencia, se concentran en personas con nivel universitario, seguidas por personas con nivel técnico.
Las demandas por personas con mayores niveles de experiencia, es decir, entre tres y cinco años, se concentra en personas con formación universi-taria, seguidas por personas con especialización.
De estas tendencias, puede inferirse, por un lado, que existe una correlación clara entre las solicitudes por mayor experiencia y mayor edu-cación, pues entre las solicitudes de mayor expe-riencia hay tendencias claras a solicitar perfiles con educación universitaria y especialización. Por otro, entre las personas a las que se les pide poca experiencia, de hasta un año, hay variedad entre niveles educativos que van desde bachi-llerato hasta universitario, pero con énfasis en solicitudes del nivel técnico.
Gráfico 16. Distribución de vacantes por experiencia
Fuente: Servicio Público de Empleo, 2018.
Si se analiza la cantidad de solicitudes por experiencia, el mayor volumen de solicitudes está en las personas con experiencia hasta de un año,
seguidas por experiencia de uno a dos años.
31,02%
24,95%
15,27%
12,76%
7,21%
4,46%
2,35%
1,98%
0% 10% 20% 30% 40%
7-12 meses
13-24 meses
Sin experiencia
25-36 meses
37-60 meses
No especifica
Mayor a 60 meses
1-6 meses
55
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
En cuanto al salario, el 29% de las vacantes ofrece como remuneración un salario mínimo, seguido por las vacantes que ofrecen el rango de salario entre $ 1.000.000 y $ 1.500.000 y que representan el 16% del total (véase cuadro 18). Al analizar la relación entre salario y nivel edu-cativo, se observa que las vacantes con una re-muneración de un salario mínimo se concentran en el nivel técnico (29%), seguidas por las va-cantes que requieren bachilleres por este salario
(26%). Mientras el salario entre $ 1.000.000 y $ 1.500.000 se concentra en vacantes que de-manda formación universitaria (33,7%).
Al analizar por el nivel de formación, se obser-va que el 18,4% de las vacantes que demandan personas con formación universitaria ofrecen un salario entre $ 2.000.001 y $ 3.000.000, el 17,6% entre $ 1.000.000 y $ 1.500.000 y el 16,4% en-tre $ 1.500.001 y $ 2.000.000.
Cuadro 17. Análisis de vacantes en cuanto a nivel educativo y experiencia
Fuente: Servicio Público de Empleo, 2018.
Al analizar la relación entre salario y nivel educativo, se observa que las vacantes con una remuneración de un salario mínimo se concentran en el nivel
técnico (29%), seguidas por las vacantes que requieren bachilleres por este salario (26%). Mientras el salario entre $ 1.000.000 y $ 1.500.000 se concentra
en vacantes que demanda formación universitaria.
Nivel de educación
Experiencia requerida
Sin experiencia
1-6 meses
7-12 meses
13-24 meses
25-36 meses
37-60 meses
Mayor a 60 meses
No especifica
Total
No especifica 16 35 56 32 8 4 3 3 157
Primaria 12 1 20 20 3 2 0 4 62
Secundaria 17 1 54 26 10 8 4 13 133
Bachillerato 60 8 138 67 21 21 14 39 368
Técnica 109 4 206 127 59 8 16 16 545
Tecnológica 63 0 103 87 38 7 5 6 309
Universitario 95 0 181 239 147 87 4 25 778
Especialización 5 0 8 17 28 36 9 4 107
Maestría 0 0 0 0 1 5 3 0 9
Doctorado 0 0 0 1 0 0 0 0 1
Total 377 49 766 616 315 178 58 110 2.469
56
Sala
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018.
57
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
2.1.3.2 Cargos de difícil consecución
A través de los grupos focales y las entrevistas realizadas a empresas, gremios, centros de for-
mación y agencias de empleo del sector, se iden-tificaron 64 cargos de difícil consecuencia dis-tribuidos en cinco subsectores: transporte (17), agencias de viajes (19), hoteles (16), OPC (7) y Venues (5) (véase figura 4).
Figura 4. Síntesis de cargos de difícil consecución planteados por subsector
Fuente: elaboración propia. Nota: el tamaño del cuadro representa la frecuencia.
Tras analizar las competencias técnicas a las que se hacía referencia, se consolidaron 52 cargos planteados por las empresas, los gremios, las
agencias de empleo y los centros de formación (véase cuadro 19).
Hoteles
Administrativo
Tesorero/Coordinador de
cartera
Salvavidas y Mantenimiento de
piscinas
Mantenimiento (calderas,
electricista)Gestor de ventas
Director de operaciones
Técnico en mantenimiento
PlomeroCoordinador de
calidadAuxiliar de
mantenimientoAuxiliar de calidad
Ventas Sommelier MeseroAuxiliar
mantenimientoAuxiliar cocina Food & Beverage
Agencia de viajes
TiqueteadorLíder en
tecnologíaIngeniero de nuevas
tecnologíasComercial de calle Comercial
Auxiliar o analista contable
RecepcionistaLíder de
implementación tecnológica
Encargado de exponer la empresa
en ferias internacionales
Auxiliar administrativo
Asesores corporativos
Asesor Integral
Mayoreo Licitaciones DiseñoAsesores
vacacionalesAsesor de viajes
bilingüeAsesor
comercialAsesor
aeropuerto
Transporte
Conductor
Monitoras Coordinador de servicio
Ejecutivo de mercadeo
Director comercial
Director Administrativo
y financiero
Coordinadores de servicio
Director operativo,
coordinador de flota
Coordinador y operador
Coordinador de transporte
Coordinador de operaciones
VendedorDirector de mercadeo
Coordinador del servicio comercial
Coordinador Conductor
OPC
Ventas Personal de protocolo bilingüe Coordinador administrativo
Contador Comercial Asesor integral
Conductores bilingües Ejecutivos de cuenta Productor
58
No. Subsector Cargo de difícil consecución Empresas GremiosAgencias de
empleoCentro de formación
1
Age
ncia
s de
via
jes
Tiqueteador
2 Recepcionista
3 Líder en tecnología
4 Responsable de licitaciones
5Responsable de ferias interna-cionales
6Responsable de diseño de pro-ducto
7 Auxiliar o analista contable
8 Auxiliar administrativo
9 Asesores vacacionales
10 Asesores corporativos
11 Asesor comercial
12 Asesor aeropuerto
13
Hot
eles
Ejecutivo comercial
14Tesorero/Coordinador de car-tera
15 Técnico en mantenimiento
16 Sommelier
17Salvavidas y mantenimiento de piscinas
18 Plomero
19 Personal de mesa y bar
20 Director de operaciones
21 Coordinador de calidad
22 Auxiliar mantenimiento
23 Auxiliar de calidad
24 Auxiliar cocina
25 Coordinador administrativo
26 Jefe de alimentos y bebidas
27 Botones
Cuadro 19. Cargos de difícil consecución
59
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
No. Subsector Cargo de difícil consecución Empresas GremiosAgencias de
empleoCentro de formación
28
OPC
(org
aniz
ador
es p
rofe
sion
ales
de
eve
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)
Asesor comercial
29 Asistente de eventos
30Personal de protocolo bilin-güe
31 Coordinador administrativo
32 Contador
33Ejecutivo de cuenta. Asesor integral
34 Productor
35 Conductor
36
Tran
spor
te
Conductor
37 Vendedor
38 Monitoras
39Ejecutivo de comercial y de mercadeo
40Director operativo, coordina-dor de flota
41Director administrativo y fi-nanciero
42Coordinadores de operación y servicio
43 Asistente administrativo
44 Analista transporte
45 Bombero aeronáutico
46 Security Officer
47
Ven
ues
Técnicos en audio y video
48 Guía de turismo
49 Diseñador
50 Asesor/Ejecutivo comercial
51 Personal de mesa y bar
52 Logística y montaje
Fuente: elaboración propia con base en los grupos focales y entrevistas realizadas.
60
2.1.3.3 Priorización de los cargos de difícil consecución
Con base en los siguientes cuatro criterios se priorizaron doce cargos de difícil consecución:
• Relación con negocios y eventos
• Relación con las tendencias del sector de turismo de reuniones, negocios y eventos
• Relación con las problemáticas identificas del sector
En el cuadro 20 se ilustran los doce cargos prio-rizados.
Cuadro 20. Cargos priorizados de difícil consecución
Fuente: elaboración propia con base en los grupos focales y entrevistas realizadas.
Subsector Cargo
Agencias de viajes
Líder en tecnología
Responsable de diseño de producto
Asesor comercial
TransporteCoordinador operación y servicio
Conductor
HotelesCoordinador de calidad
Gestor estratégico de ventas
OPCVenues
Ejecutivo de cuenta
Personal de protocolo
Personal de mesa y bar
Personal de logística
Guías de turismo
2.2 Demanda futuraConocer de manera anticipada las tendencias de los sectores económicos y su respectivo impacto en el capital humano, permite construir estrate-gias previas que permitan analizar el futuro para poder obrar con mayor seguridad en el presente. De esta manera, la prospectiva se convierta en la disciplina utilizada para designar un conjunto
de análisis y estudios realizados con el fin de ex-plorar o de prever el futuro en una materia3.
Aunque existen diferentes corrientes, pueden encontrarse dos enfoques principales según la percepción frente al futuro: uno, que asume el futuro como el resultado de tendencias identifi-cables y, otro, que lo percibe como un conjunto de posibilidades frente a diferentes opciones de acción. El primero, corresponde a la disciplina
3. El correspondiente correcto en inglés es “forecasting”. La traducción literal a “prospective” hace referencia a otro tipo de estudio.
61
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
conocida como forecasting method, que inclu-ye un conjunto de técnicas cuantitativas y cua-litativas que pretenden hacer predicciones con base en datos pasados y presentes. El segundo enfoque, liderado por los trabajos englobados,
conocido como “prospectiva estratégica”, bus-ca la generación de futuros deseables y la cons-trucción de estrategias para su consecución. En el cuadro 21 se presenta un resumen de las prin-cipales características de cada enfoque.
Cuadro 21. Posición de las dos principales corrientes de pensamiento en prospectiva frente a diferentes aspectos
Fuente: elaboración propia.
Aspectos Forecasting Prospectiva estratégica
Origen Estados Unidos Francia
Visión de futuro Probabilística Voluntarista
Técnicas de investigación Cuantitativas y cualitativas Cualitativas
Escenarios Una técnica más Estructura del futuro
Factor de cambio Error estadístico en modelos Producen alternativas de futuro
Tendencia Generadoras de futuro Producen alternativas de futuro
Tipos de tendencia Tecnológicas Tecnológicas
Sin embargo, en la práctica y en este ejercicio particular, se utiliza una combinación de postu-ras y metodologías donde no siempre es clara la anterior diferenciación. Para este ejercicio se utilizaron instrumentos cualitativos y cuantita-tivos con el fin de identificar las tendencias que marcarán el futuro y el desarrollo del sector, el posterior impacto en las variables laborales y las características del capital humano.
De esta manera, en la primera parte se presenta el resultado de los ejercicios cualitativos cons-truidos a partir de fuentes primarias y secunda-rias en donde se establecen los factores de cam-bio que llevan a la consolidación de tendencias o variables estratégicas; se evalúan los posibles escenarios, se formula una matriz de impacto ocupacional en donde se reflejan los cambios en las actividades y conocimientos que desa-rrollará el capital humano y, finalmente, se re-conocen factores críticos que pueden limitar la materialización de las tendencias. En la segunda parte, desde el componente cuantitativo, se ha-
cen proyecciones para establecer el crecimiento ocupacional que tendrá el empleo en los próxi-mos años.
2.2.1 Prospectiva laboral
La cantidad y velocidad de los cambios que hoy enfrentan la sociedad y, en consecuencia, las or-ganizaciones, hacen que sea clave analizar el fu-turo para afrontar los retos que se plantean. Des-de este objetivo, esta sección busca identificar y analizar las principales tendencias que afectarán el recurso humano del sector, construir algunos posibles escenarios y ver el impacto sobre el ca-pital humano, así como las amenazas o factores críticos que determinarán los posibles escena-rios a enfrentar.
2.2.1.1 Factores de cambio
A partir del modelo de prospectiva estratégica (Mojica, 2018) y con base en la revisión biblio-
62
gráfica, los talleres y entrevistas con expertos, se identificaron los factores de cambio del sector, definidos estos como los principales fenómenos que determinan la evolución, transformación o
cambio del desarrollo de una organización o un sector dinámico de la economía. En la figura 5 se identifican estos factores de cambio.
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Organizacionales Ambientales
Tecnológicas Socioeconómicas
63
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
Como se planteó en la caracterización, el turismo ha sido uno de los sectores donde el desarrollo de nuevas tecnologías ha influido directamente en la forma de comercialización, gestión y reali-zación de los viajes, y ha llevado a que se gene-ren nuevos modelos de negocios. Asimismo, el viajero ha cambiado y ya no es un sujeto pasivo, sino que interactúa no solo con la empresa, sino también con otros viajeros, locales y medios de comunicación a través de redes sociales y plata-formas de viaje, buscando servicios especializa-dos y vivir experiencias auténticas.
Estos cambios también se trasladan al sector es-pecífico de negocios y eventos, donde las em-presas buscan generar herramientas para perso-nalizar los itinerarios de su personal, se observa un crecimiento de eventos para nuevos perfiles de clientes o “tribus urbanas”, se busca que los eventos brinden mayor interactividad y generen experiencias diferenciadas, así como estos viaje-ros de negocios o eventos quieren aprovechar su viaje para conocer nuevos destinos.
Las asociaciones y empresas buscan para sus re-uniones experiencias, un valor agregado mayor y son cocreadores de contenidos, buscan nue-vos formatos y quieren elevar la interactividad (OMT, 2014). Asimismo, se manifiesta un mayor compromiso con temas sociales, políticos y am-bientales y demanda servicios consecuentes a esta visión.
Los destinos ganan un mayor protagonismo en la medida que impulsen ecosistemas innovadores y brinden la información y el entorno que atrai-ga a estos nuevos perfiles de consumidores de eventos, que además buscan combinar sus via-jes de negocios con actividades de ocio (bleisure travel: business [negocios] and leisure [ocio]).
Estos cambios se evidencian en efectos como los siguientes:
• El aumento de las transacciones desde dis-positivos móviles.
• Búsqueda y desarrollo de herramientas que faciliten una compra fácil, accesible y segu-ra para empresas y viajeros.
• Herramientas de autorreserva y sistemas que ofrezcan alternativas para realizar cam-bios y personalizar itinerarios.
• El uso de redes sociales corporativas para compartir el conocimiento y experiencia de los empleados y optimar procesos de comu-nicación interna.
• Más alternativas de pago (tarjetas virtuales, Bitcoin, etc.) y biometría digital.
• La necesidad de garantizar la seguridad, fí-sica y virtual.
• En temas de tecnología, actualmente se están usando algunas herramientas como las aplicaciones para el evento específico (aumentar la interacción, desde compartir imágenes hasta dinámicas de juego [gami-fication]); información en tiempo real de cualquier cambio o información dada su localización; uso de inteligencia artificial (para obtener datos sobre hábitos e interac-ción de los participantes con redes socia-les); inteligencia artificial (mejorar la expe-riencia de los asistentes al evento); chatbots y conserjes (entregar información rápido y de manera efectiva); matchmaking (obtener datos de múltiples fuentes para crear el per-fil detallado de cada asistente); extensión social (capturar datos de calidad del evento y establecer un foro para hablar del evento). Con vistas al futuro se espera que el uso de realidad virtual se incremente, así como el monitoreo y análisis de datos para respon-der de manera inmediata a las demandas de los clientes y proyectar nuevos servicios y productos.
• Disminución en el número de asistentes por eventos y un aumento en la cantidad
64
de eventos realizados mundialmente. En el periodo 1963-1967, el 25% de los eventos tenían entre 500 y 999 participantes; para el periodo 2013-2017, el 40% de los even-tos tuvieron entre 50 y 149 asistentes (Nar-done, 2018).
• Los eventos que en el pasado se concentra-ban en los centros de exposiciones o recin-tos feriales, el 36,6% en el periodo 1978-1982, ahora (2013-2017) se realizan en su mayoría (41,5%) en salones de hoteles (Nardone, 2018).
• Estas reuniones con menos asistentes, pero que se hacen en mayor número albergan eventos de una mayor variedad de organi-zaciones, ya no solo las convenciones de profesionales, sino que también crecen los públicos que organizan y asisten a eventos, nuevos mercados como las organizaciones no gubernamentales (ONG), gobiernos, y más recientemente las comunidades (per-sonas con aficiones comunes, ejemplo: ju-gadores de videojuegos, emprendedores, etc.) (Nardone, 2018).
• En locación de estos eventos se observa también una mayor diversificación geográ-fica; mientras que en el periodo 1963-1967 el 71,8% de los eventos mundiales se reali-zaban en Europa, en el 2013-2017 este por-centaje bajó a 53,6%. Latinoamérica pasó de alojar el 4% de los eventos mundiales al 9,6% en el último periodo (Nardone, 2018).
En este marco de transformación, los expertos priorizaron los factores de cambio con base en su importancia y gobernabilidad, identificando los factores de cambio que serán tendencias para el Clúster de Turismo de Negocios y Eventos.
2.2.1.2 Tendencias / Variables estratégicas
Se priorizaron las siguientes tendencias en la evolución con vistas al futuro del sector:
Viajero digital más autónomo, exigente, impa-ciente, responsable, que busca un servicio per-sonalizado y actúa a través de múltiples canales. Busca herramientas que faciliten la gestión del viaje, valora las recomendaciones y demanda in-formación especializada y relevante.
Conjugación ocio y negocio (bleisure): incluir tiempo libre para disfrutar de un destino durante un viaje de negocios es cada vez más común. En el 2015, el 67% de los viajeros aceptaban que frecuentemente vinculaban actividades de ocio cuando viajan por motivos laborales (IE Business School, 2015). Y para el 2020 se estima que el 60% de los viajeros de negocios serán millen-nials que se caracterizan por alargar sus viajes de trabajo.
Creatividad e innovación en la realización de eventos para generar experiencias auténticas: la búsqueda de experiencias por parte de los viajeros y las empresas impacta directamente la forma de crear y plantear eventos, y es donde el cliente busca un producto diferenciado que le ofrezca la posibilidad de alcanzar su objeti-vo acorde con las características de su marca o propósito. Es así como el vincular el destino a la organización del evento es clave para la di-ferenciación, además de tener la capacidad de generar espacios que faciliten el intercambio de conocimientos y networking, brindar herramien-tas flexibles y versátiles, crear espacios sorpren-dentes y singulares, y, en general, responder a las necesidades y expectativas del cliente.
Uso de la tecnología como elemento facilita-dor, tanto para los asistentes como para el orga-nizador del evento. En esta tendencia se desta-ca, además, la importancia del análisis de datos (antes, durante y después del evento – Big Data) que permitan conocer las preferencias, percep-ción y tomar medidas para la mejora continua, así como los temas de ciberseguridad.
Nuevos perfiles de clientes: las “tribus urbanas” o comunidades construidas con base en intere-ses comunes generan cada vez más encuentros especializados (por ejemplo: Campus Party, Co-
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Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
mic Con, temas de bienestar, emprendimiento, entre otros), así como eventos institucionales, ONG, son cada vez más frecuentes y plantean la necesidad de llegar a esos nuevos mercados con propuestas innovadoras.
Sostenibilidad como eje de gestión y ejecución: la concientización de los viajeros y las empresas y su interés por generar un impacto positivo es cada vez más evidente en las demandas que rea-lizan. Ahora solo se espera no tener un impacto negativo, así que su viaje sea una oportunidad de generar dinámicas positivas en el destino que visitarán a través del uso de proveedores loca-les, bajo impacto en términos de residuos, apoyo a proyectos sociales, entre otros.
Nuevas empresas basadas en el desarrollo de soluciones a través de la aplicación de nuevas tecnologías al sector: las características propias del sector (mayoría de pequeñas empresas, poca capacidad de inversión en I+D+I [investigación,
desarrollo e innovación], entre otras) han impul-sado la generación de emprendimientos tecno-lógicos que ofrecen soluciones para el sector.
2.2.1.3 Escenarios
En el marco de la prospectiva estratégica don-de se plantea que no existe un solo futuro sino muchos futuros, es así como existe un “futuro probable” pero también hay otros “futuros po-sibles” (Mojica, 2018). Este ejercicio de genera-ción de escenarios tiene como objetivo mostrar alternativas de posibles situaciones que podrían suceder y comparar las diferentes opciones, para así elegir la más conveniente entre los actores del sector y definir las acciones necesarias para alcanzarla. De esta manera, se podrá construir ese futuro deseado, adaptando en el camino las acciones para superar los retos que surjan, pero apuntando a una visión común que ha sido cons-truida conjuntamente (véase cuadro 22).
Cuadro 22. Escenarios
Variable
Hipótesis / Opciones con vistas al futuro
Escenario apuesta: Bogotá se consolida como líder regional
Escenario paso a paso: Bogotá mantiene retos importantes para atraer
eventos
Escenario regreso al pasado: Bogotá pierde su
posicionamiento como destino de negocios y
eventos
Viajero digital
Se cuenta con herramientas digi-tales innovadoras y actualizadas que facilitan la experiencia del viaje tanto por el destino como por la empresa.
Hay algunas herramientas que facilitan la experiencia de viaje, pero no son compe-titivas.
La información de la empre-sa y destino no son fácilmen-te accesibles ni responden a las necesidades del viajero.
Conjugación ocio y negocio
Oferta de ocio del destino es in-novadora y se renueva constan-temente.
Aunque existen algunos pro-ductos innovadores, no hay un proceso constante de ge-neración de nuevas opciones para los visitantes.
Las condiciones de seguridad de la ciudad no permiten que los visitantes disfruten de ac-tividades de ocio.
Creatividad e innovación en larealización de eventos
La articulación de la cadena de valor, la vinculación de empresas de otros sectores clave en la ciu-dad (gastronomía, música, indus-trias culturales y creativas, entre otros), el posicionamiento de Best Cities y la Red de Ciudades de la Unesco consolidan la oferta de la ciudad para la realización de eventos únicos e innovadores.
La vinculación de Venues no tradicionales enriquece la oferta de espacios inno-vadores para eventos. Sin embargo, la oferta turística de la ciudad sigue siendo la misma.
La oferta para la realización de eventos se mantiene bajo estándares tradicionales.
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Variable
Hipótesis / Opciones con vistas al futuro
Escenario apuesta: Bogotá se consolida como líder regional
Escenario paso a paso: Bogotá mantiene retos importantes para atraer
eventos
Escenario regreso al pasado: Bogotá pierde su
posicionamiento como destino de negocios y
eventos
Uso de la tecnología como elemento facilitador
La identificación de problemas comunes y soluciones aplicables para el sector a través de la arti-culación del clúster, retos tecno-lógicos, concursos de emprendi-miento, vínculo con incubadoras, que dinamizan la apropiación de tecnología por parte del sector y genera soluciones innovadoras para empresas y clientes.
Las empresas enfrentan re-tos importantes para apro-piar la tecnología y solo al-gunas empresas líderes del sector logran ofrecer a los clientes soluciones ágiles para la gestión y realización de sus eventos.
No hay interés por generar y apropiar nuevas tecnolo-gías, dado que las empresas no perciben incentivos para hacerlo.
Nuevos perfiles de clientes
La articulación con las principa-les apuestas productivas y los proyectos de ciudad fortalecerá la capacidad de atraer eventos y captar nuevos mercados.
Los esfuerzos individuales de empresas y entidades de apoyo del sector logran cap-tar algunos eventos relevan-tes para la ciudad.
La ciudad realiza algunos eventos de nichos de merca-do tradicionales que buscan nuevas localizaciones.
Sostenibilidad
Las empresas del sector se com-prometen en el uso de buenas prácticas y vincular a los eventos retos sociales de la ciudad, así como dar espacio a proveedores con responsabilidad social corpo-rativa.
Hay algunas apuestas por vincular proveedores locales y proyectos sociales depen-diendo el tipo de eventos.
Se desconoce la realidad social de la ciudad y los es-fuerzos por vincular buenas prácticas.
Nuevas empresas
La generación de un ecosistema emprendedor dinamiza la crea-ción de empresas a partir de so-luciones innovadoras para empre-sas y clientes.
Hay esfuerzos de emprendi-miento pero enfrentan retos importantes en temas de acceso a financiación, posi-cionamiento en el mercado, falta de capacitación, entre otros.
No se identifican apuestas emprendedoras vinculadas al sector dada la poca de-manda por parte de las em-presas.
Fuente: elaboración propia con base en los talleres y entrevistas a expertos.
2.2.1.4 Impactos ocupacionales
El futuro de los viajes está basado en la tecno-logía, por lo que los empleos del sector turístico requerirán aptitudes técnicas e interpersonales avanzadas para aplicar y gestionar de forma efi-caz las iniciativas inteligentes (OMT, 2018).
Es así como se plantea que la automatización podrá eliminar algunos perfiles; sin embargo, este cambio también generará la demanda de nuevos perfiles, que dadas las previsiones de crecimiento del sector podrán seguir mantenien-do la industria turística su aporte a la generación de empleo.
67
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
La repercusión de la tecnología en el tu-rismo en cifras (recuadro tomado de OMT, 2018)
Entre 2016 y 2025, se prevé que la digitali-zación en la aviación, los viajes y el turismo:
• Genere ingresos de hasta 305.000 millo-nes de dólares de los EE. UU. en el sector turístico debido al aumento de la renta-bilidad.
• Transfiera ingresos del orden de 100.000 millones de dólares de los EE. UU. de ámbitos tradicionales del sector a nue-vos competidores.
• Aporte beneficios valorados en 700.000 dólares de los EE. UU. en favor de los consumidores y la sociedad en general, mediante la reducción de la huella am-biental, las mejoras en materia de segu-ridad y protección y el ahorro de tiempo y costos.
• Provoque un claro reemplazo de los em-pleos actuales, en parte compensado por la creación de empleos cualificados de nueva generación dentro y fuera del sector turístico y otros sectores afines.
Según Scowsill (2017), presidente del WTTC, los viajeros de negocios aumentarán en la medida que el contacto humano para cerrar un negocio nunca desaparecerá. Un componente importan-te del trabajo puede hacerse usando tecnología y esto asegurará que en las reuniones cara a cara se logren los objetivos deseados.
En el cuadro 23 se presenta la matriz de impac-tos ocupacionales que busca analizar el impacto sobre el capital humano de cada una de las ten-dencias priorizadas, bajo el escenario apuesta.
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2.2.1.5 Factores críticos
Como factores críticos para la consolidación de Bogotá-región como destino de turismo de ne-gocios y eventos se plantean los siguientes ele-mentos:
Seguridad: el turismo es un sector muy sensi-ble a este tema y el posconflicto ha generado un entorno clave para el crecimiento del sector. Sin embargo, este escenario debe consolidarse y verse respaldado en el plano local por la genera-ción de un entorno urbano seguro que garantice las condiciones a los visitantes.
Atracción: el talento humano del sector será clave para lograr su profesionalización y conso-lidación y por esto es fundamental generar las condiciones para atraer y retener ese talento desde las empresas, trabajando de manera arti-culada con las universidades y con apoyo de las instituciones.
Capacidad de innovación: garantizar la conso-lidación del destino y su competitividad en el mercado demanda la innovación constante en productos, que el cliente tenga motivos para volver, y en procesos que faciliten la gestión y organización tanto para las empresas como para el viajero.
Articulación de la cadena de valor: determina-rá la posibilidad de formular y gestionar proyec-tos de colaboración y encadenamiento entre las empresas y los subsectores.
2.2.2 Adopción de tecnologías digitales en el sector
Los sectores productivos en Colombia paulatina-mente han apropiado algunas de las tecnologías digitales ante el rápido crecimiento del mundo hacia la transformación digital, aunque no to-dos en la misma medida ni a la misma velocidad. El desarrollo de infraestructura y conectividad permite que las personas y empresas adopten
servicios y consuman contenidos digitales (CCB, MinTIC e ICC, 2018). La digitalización de la pro-ducción descrita por la CCB, el Ministerio de Tec-nologías de la Información y Comunicaciones (MinTIC) y el International Chamber of Commer-ce (2018), mide la adopción de tecnologías y pla-taformas digitales en los procesos productivos; esta digitalización, a su vez, debe acompañar de manera horizontal a los procesos de insumos, procesamiento y distribución de la cadena de valor.
El índice de digitalización de tecnologías ma-duras incluye computación, banda ancha fija y móvil, telefonía móvil y aplicaciones como la banca electrónica, el uso de Internet para la au-tomatización de la cadena de aprovisionamien-to y la distribución de productos (CCB, MinTIC e ICC, 2018), con lo cual se calcula el indicador de adopción tecnológica. En el gráfico 17 se presenta el índice de adopción de tecnologías maduras en el sector de alojamiento y restau-rantes en Colombia durante el 2015, 2016 y 2017.
En el sector de alojamiento y restaurantes, el factor que mayor crecimiento presentó fue el uso de Internet para las ventas, el cual pasó de tener 5% en el 2015 a 46% en el 2017 del total de las empresas presentadas en el estudio del Observatorio de Economía Digital (CCB, MinTIC e ICC, 2018). Al 2017, el 91% de las empresas del sector usan Internet, el 77% de los negocios utilizan el Internet para atender a sus clientes y el 58% de los empleados usan Internet para sus labores. Por otro lado, tan solo el 11% de las ventas para el mismo año se realizaron a través del comercio electrónico.
Uno de los desafíos más importantes a los que se enfrenta este sector, es en el indicador de adopción tecnológica que mide la estrategia, la gobernanza y el capital humano que se encuen-tran por debajo de los 45 puntos, lo cual lo hace ser limitado al obtener un puntaje de tan solo 14 puntos sobre 100, tal como se observa en el gráfico 18.
75
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
Gráfico 17. Índice de adopción de tecnologías digitales maduras. Alojamiento y restaurantes (100-65: avanzado; 65-45: transicional; < 45 limitado) (2015-2017)
Gráfico 18. Índice de adopción de tecnologías digitales avanzadas en alojamiento y restaurantes, 2017 (100-65: avanzado; 65-45: transicional; < 45 limitado)
Fuente: Observatorio de Economía Digital, 2018.
Fuente: Observatorio de Economía Digital, 2018.
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76
Uno de los desafíos más importantes a los que se enfrenta este sector, es en el indicador de adopción tecnológica que mide la estrategia, la gobernanza y el capital humano que se encuentran por debajo de
los 45 puntos, lo cual lo hace ser limitado al obtener un puntaje de tan solo 14 puntos sobre 100.
Análisis de oferta
3Análisis de oferta
78
3.1 Oferta educativaPara realizar la lectura de oferta educativa del sector, se indaga la información de fuentes se-cundarias del Sistema Nacional de Información de Educación Superior (SNIES) del Ministerio de Educación, el Observatorio Laboral para la Edu-cación (OLE), el Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior (SACES), y la información primaria recolectada con los instru-mentos que se aplicaron a las empresas, centros de formación, gremios y concederos del sector.
En este capítulo se presenta la información de las instituciones de educación superior (IES), las T&T y cursos en plataformas de Internet, y se brinda información de los programas ofrecidos y que surten las necesidades identificadas en el componente de análisis de los patrones de ma-nejo del recurso humano. En ese orden se reco-pilarán sus lineamientos curriculares, ubicación, perfil, competencias y otros aspectos pertinen-tes, reforzando con ello las tendencias académi-cas y científicas de las distintas áreas del cono-cimiento y disciplinas que estén involucradas en el desarrollo del sector.
Cada vez es más estricta la formación de per-files laborales, donde los empleadores no solo requieren que las personas certifiquen estar calificadas en un conocimiento específico, sino que también deben estar cualificadas en com-petencias y habilidades específicas, sobre todo las que mayor impactan para la cuarta revolu-ción digital. Dadas las anteriores especificida-des, las estructuras educativas han tenido que replantear y ajustar la transferencia de conoci-miento en los diferentes eslabones de la cadena productiva que intervienen en el sector produc-tivo del turismo de negocios y eventos, con el fin de adoptar medidas curriculares que les per-
mitan estar a la vanguardia de las necesidades del mercado laboral.
3.1.1 Marco normativo y regulatorio del sector de educación
El marco legislativo educativo parte principal-mente de la Ley 30 de 1992 que hace referen-cia a la prestación del servicio educativo en instituciones de educación superior (IES) y se fundamenta en el principio de la autonomía uni-versitaria. La ilustración 1 permite observar las particularidades del Sistema Nacional de Educa-ción Terciaria (SNET).
Además, cabe señalar que si bien la ley faculta a las IES para ofrecer programas de especializa-ción técnica profesional, tecnológica o profesio-nal, de acuerdo con su carácter académico, son pocas las instituciones educativas que desarro-llan especializaciones técnicas y tecnológicas, principalmente el Servicio Nacional de Aprendi-zaje (SENA).
Finalmente, es necesario tener en cuenta que la iniciativa de organización del ámbito formativo es una reivindicación que se ha desarrollado du-rante los últimos gobiernos. Así, el Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018, propuso la creación del Sistema Nacional de Educación Terciaria (SNET), como una estrategia de articulación, co-rrespondencia y organización del sistema forma-tivo en el país, orientada a generar integración entre los diferentes niveles (básica primaria, bá-sica secundaria, media, ETDH [educación para el trabajo y el desarrollo humano] y superior), mejorar las capacidades para enfrentar las prue-bas nacionales e internacionales y afianzar las relaciones entre el sector educativo y el sector productivo.
79
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
Ilustración 1. Marco normativo
Fuente: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), 2019.
MARCO NORMATIVO
80
3.1.2 Caracterización
La industria del turismo cuenta con una diversi-dad dentro del mismo sector, por lo cual deman-da perfiles en todos los niveles con diferentes competencias y habilidades para prestar el ser-vicio en los subsectores de transporte, hotelería, agencias de viajes, OPC, Venues, bares y restau-rantes, entre otros, las cuales son grandes po-tenciales de empleo alrededor de todo el mundo. La oferta educativa para el sector de turismo de negocios y eventos en la ciudad de Bogotá está compuesta por los diferentes programas agru-pados en educación universitaria, pregrados y posgrados, técnicos y tecnólogos y la educación para el trabajo y el desarrollo humano (ETDH), tal como se explicó en el apartado anterior de marco normativo. La caracterización de la ofer-ta educativa se realiza mediante la información otorgada por el Ministerio de Educación Nacio-nal por medio del Sistema Nacional de Informa-ción de Educación Superior (SNIES), la cual inte-gra los programas de turismo, hotelería y todos los demás que están relacionados con el sector en la ciudad de Bogotá.
3.1.2.1 Nivel educativo
Es importante mencionar que el Observatorio Laboral para la Educación (OLE), como proyecto del Ministerio de Educación Nacional centrado en realizar seguimiento a los graduados en el mercado laboral, a partir del 2007 toma la in-formación de los reportes de las IES y del SNIES. Para el presente análisis se incluye la forma-ción de educación superior técnica, tecnológica y profesional a partir del 2011. Este año es un punto de referencia importante, ya que es en el 2010 cuando se hace una estandarización en los nombres de los programas académicos. Por otro lado, los posgrados no se incluyen por dos moti-vos: el primero, los nombres de los posgrados no están estandarizados, las universidades juegan con el marketing de estos y no existe la certeza de que todos los posgrados se encuentren clasi-ficados en el área o núcleo correcto; el segundo,
el OLE refiere solo el último nivel aprobado para evitar la doble contabilidad, sin tener en cuenta la anterior formación.
En el gráfico 19 puede observarse el número total de egresados que forman parte del sec-tor y que vienen de diferentes áreas del cono-cimiento por cada nivel de formación, técnico, tecnológico y profesional, desde el 2011 hasta el 2016. Se encontró que el 65,45% de la for-mación académica superior en estos seis años se hace a través de programas profesionales, el 4,22% pertenecen al nivel técnico profesional y el 30,32% de los egresados vinculados al sector pertenecen al nivel tecnológico.
3.1.2.2 Programas virtuales
La educación virtual se ha convertido en una al-ternativa muy popular entre aquellos que no les interesa pagar una “larga estadía estudiantil”, sino que desean aprender habilidades en ciertos temas o para aquellos que no tienen la oportuni-dad o el tiempo de desplazarse hacia un espacio físico. Además, la educación virtual permite es-tar en constante actualización y conocimiento de las nuevas estrategias y alternativas en un mundo globalizado y de rápida transformación tecnológica y digital.
La plataforma digital de cursos, especializacio-nes y ahora maestrías Coursera, ofrece progra-mas directamente relacionados con turismo: tu-rismo sustentable: promover un ambiente de la salud pública; gran ecosistema marino: evalua-ción y gestión; movilidad y urbanismo; Capstone: fototurismo y aplicación web; administración hotelera: distribución, ingresos y administración de demanda; los fundamentos de distribución hotelera; gestión de empresas de alimentación y bebidas, hospitalidad internacional y marketing de servicios del cuidado, entre otros. De igual manera, Coursera ofrece 178 cursos y especiali-zaciones más una maestría en temas de Big Data, de los cuales 17 están relacionados directamen-te con temas de negocios, temas transversales a
81
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
Gráfico 19. Participación por nivel educativo del número de egresados
Fuente: elaboración propia a partir de datos del SNIES.
todas las industrias actualmente; 18 cursos y es-pecializaciones, al igual que una maestría, rela-cionados con temas de blockchain y 106 cursos y especializaciones en temas de design thinking.
Según la información que se encontró en el portal de educación virtual edX, en la actualidad ellos brindan: Turismo y administración de viajes; Tu-rismo sostenible; Turismo sostenible: sociedad y medioambiente; Turismo sostenible: repensando el futuro; Alojamiento y turismo: tecnología e innovación; Gerencia de mercadeo en alojamien-to e industria de turismo; Gestión de recursos humanos en la industria hotelera y turística; Ad-ministración de lujo; Alojamiento y turismo en China: una perspectiva global; Administración internacional de alojamiento; entre otros. Ade-más, se ofrecen 42 cursos relacionados con Big Data, 14 corresponden a un nivel básico o intro-ductorio, 22 a un nivel intermedio y 6 a un nivel avanzado; 4 cursos de blockchain y 47 cursos de design thinking.
En otra de las plataformas virtuales, Udemy, se pueden encontrar los siguientes cursos: Empezar tu propio negocio de turismo; Aprender inglés para turismo; Turismo internacional: sitios de pu-blicidad y turismo; Turismo internacional, entre otros. De igual manera que en las anteriores pla-taformas, se dictan 245 cursos de Big Data dis-ponibles en inglés y solo 9 de ellos en español; y 272 cursos relacionados con blockchain.
La plataforma española MiradaX ofrece los si-guientes cursos: Cambios en el turismo contem-poráneo de la Universidad de Girona; Oportu-nidades y retos del turismo cultural; El turismo en la actualidad; Gestión turística: el valor de la información; P2P en el sector turístico. Otra de las plataformas y además de manera gratuita en Aprende Turismo.org, en la cual las personas pueden estudiar de forma muy flexible y en di-versos temas del turismo; por ejemplo: Gestión y marketing turístico, Turismo de reuniones (MICE) y curso de turismo sostenible.
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Pregrado universitario Técnico profesional Tecnológica
82
3.1.2.3 Programas asociados a otras áreas de
conocimiento
Los programas asociados a otras áreas de cono-cimiento, se presentan desde el 2011 al 2016, se obtuvieron de la información secundaria, pu-blicada por el SNIES y se muestran en el gráfico
20 para cada nivel de formación y por cada una de las áreas de conocimiento que entran a for-mar parte del Clúster de Turismo de Negocios y Eventos, en las cuales se incluyen: agronomía y veterinaria; bellas artes; ciencias sociales y hu-manas; economía, administración y contaduría; educación; ingeniería, arquitectura y urbanismo; y matemáticas y ciencias naturales.
Gráfico 20. Egresados por nivel y área de conocimiento
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2011 2012 2013 2014 2015 2016
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Agronomía y veterinaria Bellas artes
Ciencias sociales y humanas Economía, administración y contaduría
Educación Ingeniería, arquitectura y urbanismo
Matemáticas y ciencias naturales Salud
Sin clasificar
83
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
Fuente: elaboración propia a partir de datos del SNIES.
Los resultados, como era de esperarse, arrojan que los programas de formación que en mayor medida componen la fuerza laboral del sector, provienen de las áreas de conocimiento de eco-nomía, administración y contaduría en el nivel profesional, técnico y tecnológico; le siguen las personas de educación superior formadas en el área de ingeniería, arquitectura y urbanismo.
3.1.3 Centros de formación más demandados
El análisis de los centros de formación más de-mandados se hace bajo dos modalidades: la primera, mediante fuentes primarias, corres-pondiente a las respuestas otorgadas por los empresarios del sector que formaron parte del estudio y expresaron a cuáles de las institucio-nes educativas acudieron cuando estos necesi-taron a un nuevo trabajador o a un practicante; la segunda modalidad forma parte de fuentes
secundarias como el SNIES, que permite identifi-car los centros de formación por nivel educativo con mayor número de egresados desde el 2011 hasta el 2017. Los programas con mayor número de egresados se analizarán bajo tres categorías: virtual, presencial y a distancia.
3.1.3.1 Instituciones educativas más demandadas por los empresarios
Las instituciones de educación superior más demandadas por los empresarios al solicitar un nuevo empleado o practicante son el SENA con 30% sobre el total de la muestra, Uniem-presarial con 11%, la Universidad Externado de Colombia (8%) y la Fundación Universitaria de Compensar (8%). Otras instituciones a las cuales acuden los empresarios son el Politécnico Gran Colombiano, la Uniagustiniana, la Mariano Mo-reno, Unicafam, entre otras (véase gráfico 21).
Las instituciones de educación superior más demandadas por los empresarios al solicitar un nuevo empleado o practicante son el SENA con 30% sobre el total
de la muestra, Uniempresarial con 11%, la Universidad Externado de Colombia (8%) y la Fundación Universitaria de Compensar (8%)
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2011 2012 2013 2014 2015 2016
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Técnico
Agronomía y veterinaria Bellas artes
Ciencias sociales y humanas Economía, administración y contaduría
Educación Ingeniería, arquitectura y urbanismo
Matemáticas y ciencias naturales Salud
Sin clasificar
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Fuente: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, 2018.
Gráfico 21. Instituciones de educación superior más demandadas por los empresarios
3.1.3.2 Instituciones educativas con mayor número de
egresados
Las instituciones educativas con mayor número de egresados en la ciudad de Bogotá son anali-zadas a partir de los datos obtenidos de fuentes secundarias como el SNIES, durante el periodo 2011-2017, bajo las modalidades presencial, a distancia y virtual. La selección de programas
para el presente análisis se ejecuta con la bús-queda de aquellos programas que se encuentran relacionados directamente con el sector de tu-rismo. Los programas de turismo en Bogotá se distribuyen de la siguiente manera: el 92,18% son enseñados de manera presencial, el 8,0% a distancia tradicional y tan solo el 0,17% son impartidos de forma virtual. En el gráfico 22 se ilustra la distribución por nivel educativo para cada una de las modalidades de formación.
Fuente: elaboración propia a partir de datos del SNIES.
Gráfico 22. Distribución porcentual de los programas por nivel educativo de acuerdo con su modalidad
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Formación técnica
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Distancia Tradicional / Presencial Virtual
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Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
Aquellas instituciones que mayor cantidad de egresados presentan, se localizan en el nivel técnico y tecnológico; entre las más destacadas está el SENA con sus programas tecnológico en gestión hotelera y tecnológico en organización
de eventos; la Corporación Unificada Nacional (CUN) con un programa técnico en servicios tu-rísticos y hoteleros, y la Fundación Universitaria Los Libertadores con el programa profesional en administración turística y hotelera (véase cua-dro 24).
Cuadro 24. Principales instituciones de educación superior en la ciudad de Bogotá que ofrecen programas de turismo por metodología y nivel de formación
Fuente: SNIES, 2017.
Metodología Nivel de formaciónInstitución de educación
superior (IES)Sobre total de programas
Presencial TecnológicaServicio Nacional de
Aprendizaje (SENA)49,0%
Presencial UniversitariaFundación Universitaria
Los Libertadores5,0%
PresencialFormación técnica
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Distancia tradicionalFormación técnica
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Corporación Unificada
Nacional de Educación
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Distancia tradicional Tecnológica
Corporación Unificada
Nacional de Educación
Superior (CUN)
1,8%
Distancia tradicional Universitaria
Corporación Unificada
Nacional de Educación
Superior (CUN)
1,5%
Virtual Tecnológica Politécnico Grancolombiano 0,13%
Virtual Universitaria Universidad Antonio Nariño 0,02%
VirtualFormación técnica
profesional
Fundación Universitaria
San Mateo - San Mateo
Educación Superior
0,01%
3.1.4 Oferta educativa para el futuro
La tecnología, sin lugar a dudas, desempeña un papel importante dentro de la oferta educativa para el futuro del sector turístico. Existe con-
senso entre un grupo amplio de académicos en el que mencionan que la ejecución exitosa del cambio tecnológico será impulsada y llevada a cabo por los empleados (Montagot y Lahouel, 2018). La tecnología es una de las razones de mayor peso que existen para cambiar los mode-los educativos y, por ende, las laborales en un
86
próximo futuro. Después de todo, “los trabaja-dores del futuro tendrán que destacarse en un set muy distinto de competencias” (Semana, 2019).
Parte de estos cambios tecnológicos que están transformando el mundo laboral es la automa-tización, la cual puede hacer que desaparezcan varios puestos de trabajo y en mayor parte trans-formar a muchos otros más. Según estudios de McKinsey, el 30% de la fuerza laboral mundial al 2030 tendrá que cambiar de trabajo a razón de la automatización. Sin embargo, la inversión en tecnología podría crear millones de trabajos en el mundo, considerando unos 20 y 50 millones de puestos (Semana, 2019).
Los avances tecnológicos, sin lugar a dudas, es-tán causando interrupciones fundamentales en el turismo al empoderar a los actores del sec-tor, tanto tradicionales como los nuevos, para que formen nuevos mercados, ofertas, prácticas de gestión y estrategias competitivas (Sigala, 2018). Para los centros de formación superior y para las personas es importante entender que mejorar las habilidades y competencias es la prioridad en su lista de quienes desean entrar al sector y que muchos están dispuestos a inver-tir su propio tiempo y dinero para hacerlo. Por ejemplo, los Millennials y la Generación Z que constituirán dos terceras partes de la fuerza de trabajo en el 2030, entienden que la empleabili-dad dependerá menos de lo que ya saben y más de la capacidad para aprender, aplicar y adaptar-se (Manpower Group, 2017).
Las tecnologías aplicadas al turismo que debe-rían enseñarse actualmente desde los centros de educación profesional, incluyen avances y
herramientas que están impulsando cambios a lo largo de toda la cadena de valor del sector y en las diferentes áreas de las empresas, como aprendizaje automático, inteligencia artificial, web industrial, Big Data, Internet de las cosas, dispositivos inteligentes, robots, drones, senso-res, balizas, realidad virtual y aumentada, comu-nicaciones de campo cercano, entre otras.
Por lo anterior, es preciso contar con una fuer-za laboral con mayores competencias de alta complejidad intelectual, entre las cuales se dis-tinguen: análisis de datos, pensamiento crítico y competencias socioemocionales, de estas son la sociabilidad, la resiliencia y la empatía. Estas se tendrán en cuenta en mayor cuantía para la cuarta revolución digital, sobre todo al ser más difíciles de automatizar y al ser transversales, aplicables a cualquier campo laboral (Semana, 2019).
En el sector de turismo se han generado una se-rie de soluciones tecnológicas que combinan la tecnología, los negocios y los viajes de negocios, generando valor agregado como en el ahorro de costos y tiempo a través de la inteligencia artifi-cial, dando las primeras señales de tangibles que el sector no está exento de la revolución 4.0. Un claro ejemplo de lo anterior son las plataformas Airbnb, Booking, Trivago, entre otras.
En este capítulo también se presentan los re-sultados obtenidos a partir de los instrumentos aplicados a las instituciones de educación supe-rior que participaron del presente estudio, cuyas competencias o habilidades blandas plantea-das por el World Economic Forum (WEF) fueron adoptadas dentro de sus programas de forma-ción, tal como se describe en el cuadro 25.
En el sector de turismo se han generado una serie de soluciones tecnológicas que combinan la tecnología, los negocios y los viajes de negocios,
generando valor agregado como en el ahorro de costos y tiempo a través de la inteligencia artificial, dando las primeras señales de tangibles que
el sector no está exento de la revolución 4.0.
87
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
Cuadro 25. Competencias transversales incluidas en los programas de educación superior
Fuente: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD).
Habilidades WEF Habilidades incluidas en las IES
1. Resolución de problemas complejos• Resolución de problemas y pensamiento
abstracto
2. Pensamiento crítico • Capacidad crítica
3. Creatividad
• Innovación a su realidad laboral
• Iniciativas productivas propias o ajenas
• Innovación en diferentes frentes
4. Manejo de personas • Coaching y liderazgo
5. Coordinación con los demás • Trabajo en equipo
6. Inteligencia emocional
• Formación ética integral
• Cultura ciudadana
• Ética profesional
7. Juicio y toma de decisiones
• Formación de la nueva ciudadanía en el
marco de una globalización económica, cien-
tífica y cultural
8. Orientación al servicio• Servicio al cliente
• Empatía
9. Negociación • Marketing
10. Flexibilidad cognitiva
• Comunicación en lengua materna y en len-
gua extranjera
• Cultura científica, tecnológica y gestión de
la información
Algunos de los temas que se han incluido dentro de los planes de estudio en las áreas de turismo son: manejo de software, marketing digital, Big Data, diseño de experiencia de usuarios, trabajo colaborativo, pensamiento crítico y resolución de problemas complejos. En los próximos dos años, se espera que en las instituciones educa-tivas se incluyan en los planes de estudio: bloc-kchain, programación, inteligencia artificial, marketing digital y desing thinking; todas estas últimas enmarcadas en las innovaciones tec-nológicas incorporadas en la cuarta revolución industrial, dentro de la cual, la transformación
hacia lo digital en la forma de realizar las activi-dades y de uso cotidiano, aumenta la eficiencia de producción, permite gestionar mejor los re-cursos y personalizar cada vez más los produc-tos finales.
3.1.5 Matriz condensada
La matriz condensada se construyó a partir de la priorización de cursos que están directamente relacionados con el Clúster de Turismo de Nego-cios y Eventos y su transversalidad en los cinco
88
subsectores (agencias de viaje, hoteles, OPC, Ve-nues y transporte) en los niveles técnico, tecnó-logo y profesional; asimismo, se describe cuáles de estos se encuentran en modalidad virtual, a distancia tradicional y profesional o las tres mo-dalidades al tiempo, o si se encuentran en dos de las anteriores modalidades.
Los datos se tomaron de fuentes secundarias como el SNIES y de las páginas de las institu-ciones de educación superior (IES), que propor-cionan los perfiles ocupacionales de egresados y algunas de las habilidades de los programas tanto transversales como técnicas. Los progra-
mas mencionados en el cuadro 26 describen el número de IES que en la actualidad ofertan el curso, y su agrupación responde al nombre del programa y su relación directa con las temáticas ofertadas dentro de cada uno de sus programas académicos. Teniendo en cuenta lo anterior, la oferta de cursos relacionados con el sector y que, a su vez, están seleccionados por el nom-bre con el que se ofertan, se encuentra que 76 programas con nombres similares o en algunos casos muy diversos pertenecen a 33 diferentes IES, están agrupados en 13 grupos distintos por nivel educativo de la siguiente manera (véase cuadro 26).
89
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
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Age
ncia
s de
V
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s
1Pr
esen
cial
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anej
o de
las
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iom
a in
glés
-
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es e
spec
ia-
lizad
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mad
eus
y Sa
bre)
- D
inam
ism
o
- Pr
oact
ivid
ad
-
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en-
dim
ient
o
- Li
dera
zgo
- Re
laci
ona-
mie
nto
inte
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en
Ges
tión
de
Aer
olín
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y A
genc
ias
de V
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s se
rá c
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coor
dina
r la
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adm
inis
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pera
ti-
vas
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enci
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ajes
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rolín
eas
y em
pres
as d
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ios
turí
stic
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rolla
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la-
bore
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ació
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pren
dedo
ra y
hum
anis
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itir
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soc
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Tecn
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Ges
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de
Aer
olín
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de V
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m-
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com
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ncia
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cios
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ias
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viaj
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e de
part
a-m
ento
com
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inad
or d
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inad
or d
e de
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a-m
ento
de
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or d
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turí
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inad
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cios
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cos.
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sent
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cio
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oun-
ter.
Supe
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or d
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áfic
o o
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a. T
our-
oper
ador
. G
uía
turí
stic
o. G
esto
r de
eve
ntos
. A
sist
enci
a en
tie
rra.
91
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
TURI
SMO
DE
NEG
OC
IOS
Y E
VEN
TOS
Nom
bre
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ram
a
Núm
ero
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icas
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s3
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tanc
ia
trad
icio
nal y
pr
esen
cial
- U
so d
e he
rram
ien-
tas
tecn
ológ
icas
de
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ma
gene
raci
ón
- Pl
anif
icac
ión
- Li
dera
zgo
- En
tusi
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o
El T
ecnó
logo
del
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a de
G
esti
ón d
el T
rans
port
e es
una
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rson
a co
mpr
omet
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soci
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riza
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des
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cion
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mo-
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nera
ción
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inis
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y a
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orm
as e
n el
sec
tor
tran
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lizar
y p
roye
c-ta
r nu
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goci
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n em
pres
as d
e tr
ans-
port
e. A
sist
enci
a en
act
ivid
ades
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laci
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as c
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cuci
ón y
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ntro
l de
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ecto
s de
em
pres
as
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rans
port
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ptim
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ión
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recu
rsos
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tran
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ge
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y as
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empr
esas
de
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spor
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r ca
paci
dad
y co
noci
mie
ntos
par
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ren
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ón s
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cuen
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gres
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Tecn
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esti
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nale
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sim
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s.
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ríst
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res
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ació
n y
serv
icio
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clie
nte,
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ión
turí
stic
a.
92
TURI
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Y E
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prog
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cial
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- A
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hum
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per
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irán
ser
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or d
entr
o de
la s
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dad.
El T
ecnó
logo
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Ges
tión
de
Aer
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eas
y A
genc
ias
de V
iaje
s po
drá
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mpe
ñars
e en
ges
tión
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ativ
a y
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ativ
a de
las
agen
cias
de
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jes,
aer
olín
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y em
pres
as
de s
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cios
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ísti
cos.
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a-ci
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e nu
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tec
nolo
gías
apl
ica-
das
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ntri
buye
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a-ci
ón d
e lo
s re
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y tu
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gen-
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cado
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ísti
co
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ral.
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rgan
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ión,
di
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ión
y co
ntro
l de
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acio
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s ae
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rias
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genc
ias
de
viaj
es. M
anej
o e
inte
rpre
taci
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e lo
s si
stem
as d
e di
stri
buci
ón g
loba
l es
peci
aliz
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par
a ae
rolín
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y ag
enci
as d
e vi
ajes
.
Tecn
olog
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n A
dmin
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ació
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ríst
ica
y H
otel
era
29
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trad
icio
nal,
pr
esen
cial
y
virt
ual
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mpe
titi
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stic
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ción
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ble
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ism
o
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as m
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lógi
cas
sect
oria
les
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ela
bora
r in
ven-
tari
os t
urís
tico
s
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alid
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u-m
ana
y té
cnic
a
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sabi
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ad s
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l y
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enta
l en
el
turi
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El e
gres
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de
Tecn
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urís
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ca y
Hot
eler
a ti
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capa
cida
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a, c
reat
iva
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nova
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titu
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dedo
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apac
i-da
d de
lide
razg
o y
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cim
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la p
robl
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ica
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onal
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cion
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iona
l, de
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nera
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par
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empe
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con
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la
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ión
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ione
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bli-
cas
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as, e
n el
des
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roye
ctos
par
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ear
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e-sa
s qu
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buya
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la
s co
ndic
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s ec
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, so
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les
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El e
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ado
del P
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ón T
urís
tica
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Hot
eler
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tá e
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acid
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e pr
omov
er e
l tur
ism
o en
su
aspe
c-to
soc
ial,
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ómic
o, c
ultu
ral y
am
bien
tal.
Elab
orar
dia
gnós
tico
s y
dise
ñar
prop
uest
as d
e so
luci
ón
a la
s ne
cesi
dade
s de
des
arro
-llo
tur
ísti
co d
e la
com
unid
ad.
Org
aniz
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iaje
s, v
isit
as y
est
an-
cias
tur
ísti
cas
que
prom
ueva
n el
de
sarr
ollo
inte
gral
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reg
iona
l y
naci
onal
. Coo
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alim
ento
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ica,
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. Co
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ca
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ealiz
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tudi
o de
cos
tos
y co
ntro
l fi
nanc
iero
. Apo
yar
los
proc
esos
de
com
pra,
sel
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ón d
e pr
ovee
-do
res,
pro
duct
os y
mat
eria
pri
ma,
or
gani
zaci
ón d
e pr
ogra
mas
de
cont
rol d
e ca
lidad
.
93
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
TURI
SMO
DE
NEG
OC
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Y E
VEN
TOS
Nom
bre
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prog
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a
Núm
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prog
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olog
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mpe
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Perf
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icas
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sEg
reso
Ocu
paci
onal
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ncia
tura
en
Rec
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ión
y Tu
rism
o1
Pres
enci
al
- Es
trat
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ped
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gica
com
o un
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uyen
te
- Fo
rmac
ión
cent
rada
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que
los
luga
reño
s de
fien
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erri
to-
rial
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, tra
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ones
, co
stum
bres
, háb
itos
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form
as d
e vi
vir.
- A
nális
is y
con
s-tr
ucci
ón d
e sa
bere
s re
creo
-tur
ísti
cos
- Pe
nsam
ien-
to c
ríti
co y
pr
opos
itiv
o de
la
ref
lexi
ón y
ac
ción
sis
te-
mát
ica
sobr
e la
re
crea
ción
y e
l tu
rism
o
Los
licen
ciad
os s
on a
gent
es
soci
ales
que
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o ha
n de
inte
ract
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ste
cam
po
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orm
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tenc
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da, c
on u
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dete
rmin
ació
n, u
n pr
oyec
to, u
n m
odo
de p
roce
der
prod
ucto
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es
tudi
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oso,
del
pen
sa-
mie
nto
crít
ico
y pr
opos
itiv
o, d
e la
ref
lexi
ón y
acc
ión
sist
emá-
tica
s so
bre
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ecre
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n co
mo
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po s
ocia
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s, g
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gati
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nto,
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Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
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96
3.1.6 Programas de formación
Los programas de formación nacen de la necesi-dad de generar estrategias, procesos y acciones educativas desde el sector productivo, las cuales se han transmitido directamente al sector edu-cativo. Desde este último se han creado alterna-tivas para actualizar, profundizar conocimientos y potenciar habilidades sobre los diferentes va-cíos que existen en el sector empresarial; lo an-terior con el fin de cumplir con las expectativas de formación tanto de los futuros profesionales, como de las empresas, y se logren cerrar algunas brechas existentes entre el sector educativo y el empresarial. A continuación, se presentan los programas educativos del sector de turismo que se han descontinuado en los últimos cinco años
en la ciudad de Bogotá, y aquellos que se han creado en el mismo periodo.
3.1.6.1 Programas de formación descontinuados
Las instituciones educativas que participaron en el presente estudio mencionaron que duran-te los últimos cinco años se han descontinuado algunos programas académicos tanto tecnoló-gicos como de especialización. En el cuadro 27 se presentan los programas descontinuados en el sector de turismo, como la especialización en turismo, por causa de una baja demanda pro-ductiva, y la tecnología en servicios hoteleros, cerrada por la falta de vinculación de profesores investigadores al programa.
Cuadro 27. Programas de formación descontinuados
Fuente: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD).
Nombre del
programa
Nivel de
formación
educativo
Título por
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Desarrollo de
competencias técnicas
enfocadas al sector
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programa
Especialización en
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Especialista en
ecoturismo1 año
Planificación, gestión
y diseño de productos
ecoturísticos.
Baja demanda
sector productivo
Tecnología en
servicios
hoteleros
Tecnología
Tecnólogo en
servicios
hoteleros
6 semestres
Procesos administra-
tivos y de gestión de
las organizaciones
hoteleras y turísticas.
Falta de vincula-
ción de profeso-
res investigadores
3.1.6.2 Programas de formación creados
Las instituciones de educación superior encues-tadas señalaron que durante los últimos cinco años se han abierto cuatro programas de educa-ción: dos relacionados con posgrados: maestría
en alta dirección y desarrollo hotelero, y espe-cialista tecnológico en creación y gestión de em-presas turísticas. Uno profesional: administrador hotelero y gastronómico. Lo anterior es dado por la propuesta e interés del sector productivo y las altas expectativas de los estudiantes (véase cuadro 28).
Los programas de formación nacen de la necesidad de generar estrategias, procesos y acciones educativas desde el sector productivo, las cuales se
han transmitido directamente al sector educativo.
97
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
Cuadro 28. Programas de formación creados
Fuente: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD).
Nombre del
programa
Nivel de formación
educativo
Título por
obtenerDuración
Desarrollo de
competencias técnicas enfocadas
al sector
Maestría en alta
dirección y desarrollo
hotelero
Maestría Máster 2 añosGerencia estratégica de empresas
y proyectos de alojamiento
Administrador
hotelero y
gastronómico
Profesional
Administrador
hotelero y
gastronómico
9 semestres
Crea y dirige empresa, conoci-
mientos en mercadeo en empre-
sas, instituciones y organizaciones
nacionales e internacionales como
establecimientos de turismo, alo-
jamiento, y cadenas hoteleras etc.
Especialización
tecnología en creación
y gestión de empresas
turísticas
Posgrado
Especialista
tecnológico en
creación y gestión
de empresas
turísticas
2 semestres
Desarrolla proyectos de estable-cimientos vinculados al sector de turismo, especialmente gastronó-micos y de alojamiento. Adminis-tra establecimientos y organiza-ciones turísticas con proyección social y rentabilidad económica. Gestiona las áreas de alojamien-to y de alimentos y bebidas del sector restaurador, aplicando las habilidades administrativas gene-radas en la especialización.
En el 2011, la Universidad Externado de Co-lombia creó la especialización “Organización integral de eventos” con una duración de dos semestres, la cual es una referencia clave en la formación de personas vinculadas a la orga-nización de eventos nacionales. La especializa-ción se desarrolla a través de tres módulos que incluyen: gerencia estratégica de eventos, alta dirección y mercadeo, y gestión y operación de eventos (Universidad Externado, 2018).
3.1.7 Alternativas de formación
El turismo como las demás industrias globales, demandan profesionales cada vez más especia-lizados y preparados para el futuro. Ello significa que, para poder competir en el ámbito mundial, es necesario llevar a la ciudad de Bogotá a es-
tándares internacionales mediante la formación de capital humano que incluya empleos desde la base hasta lo gerencial. Las autoridades públi-cas, los gremios y las cámaras de comercio, tal como lo explica Leguizamón (2016), han puesto en funcionamiento acciones tendientes a lograr una mayor formalización de los prestadores de servicios turísticos, en aras de simplificar los trámites administrativos y de registro mercantil, dar a conocer los beneficios de la formalización, promover el trabajo formal, etc.
La formación de las personas y el desarrollo de las competencias necesarias para los diferentes cargos del sector deben tener en cuenta las ca-racterísticas específicas de cada subsector den-tro de la cadena de valor, así como los intereses e incentivos que se desarrollan para las nuevas generaciones que representan la futura fuerza
98
laboral de la industria. Además, es importante considerar que, para esta nueva fuerza de traba-jo, la compensación y el tipo de trabajo cada vez es más importante para la toma de decisión de carrera, así como la flexibilidad laboral y el nivel de beneficios (Manpower Group, 2017).
Las plataformas digitales, tal como se explicó en el apartado 2.2.2, se han convertido en una he-rramienta esencial para impartir conocimiento, habilidades y competencias necesarias para el Clúster de Turismo de Negocios y Eventos, ello siguiendo las tendencias mundiales de muchas empresas que no exigen a sus empleados o sus nuevos empleados una certificación de una ins-titución universitaria, sino una certificación que demuestre la habilidad o especialidad que se ad-quirió con dichos cursos. Por otro lado, algunos gremios e instituciones de apoyo han dictado al-gunos cursos para suplir las necesidades y vacíos que se han encontrado en el sector empresarial, tales como el Programa de formación exporta-dora en turismo vacacional, con una duración de 48 horas, y el Programa de formación exporta-dora en turismo de reuniones, de 40 horas.
3.2 Oferta laboralDesde el punto de vista conceptual, se refiere a los trabajadores disponibles, dado un volumen de producción específico y un nivel determinado de salarios. Es así como esta viene definida por el número de trabajadores ocupados más otros que no teniendo trabajo estarían dispuestos a hacerlo por ese nivel de salario. De esta manera, en esta sección se presenta la información cuantitativa de las principales tasas de ocupación y de des-ocupación discriminadas para algunas variables, teniendo como base la Gran Encuesta Integrada de Hogares (GEIH) y la Encuesta Multipropósito para Bogotá-región.
Adicional a ello, se analiza un instrumento aplica-do a los empleados con el objetivo de capturar la percepción de la oferta laboral de su nivel de lo-gro de las competencias transversales y técnicas identificadas como estratégicas para el sector.
La industria del turismo emplea un gran número de personas alrededor del mundo, tanto profe-sionales preparados como trabajadores no ca-lificados, que migran de otras industrias a esta como consecuencia del desempleo (OMT, 2008). De acuerdo con la OMT (2008), a esta industria pertenecen también los recién llegados al mer-cado laboral (jóvenes o inmigrantes), mujeres con responsabilidades familiares que solo pue-den trabajar a tiempo parcial, o trabajadores de baja cualificación en general; aporta a los tra-bajadores unos ingresos y una experiencia que contribuye a su integración social y a su desa-rrollo personal.
El turismo, además de ser un sector caracteriza-do por su baja cualificación, también sufre com-plicaciones a causa de las condiciones de em-pleo y de trabajo que con frecuencia no cumplen las expectativas de las personas que trabajan en el sector, por lo que tienden a buscar trabajos mejores en otros ámbitos y es posible que, a la primera oportunidad, se marchen (OMT, 2008). La composición de perfiles en este sector son, en su mayoría, puestos de trabajo de base (operati-vos) (Exceltur, 2018).
3.2.1 Caracterización
En el sector de turismo, los subsectores de alo-jamiento y transporte son los que concentran el mayor volumen de empleo y la oferta de servi-cios y productos turísticos; en su mayoría son representados por empresas medianas, peque-ñas y microempresas que permiten el empren-dimiento y contribuyen a las economías locales. Estos emprendimientos pueden corresponder al sector informal de la economía y, como conse-cuencia de lo anterior, generan un empleo no estructurado (Leguizamón, 2016). El turismo, a su vez, produce encadenamiento con múltiples sectores de la economía, lo cual genera necesi-dades, habilidades y empleos diferentes para su-plir las exigencias de los turistas que cada día es-tán más informados. En el gráfico 23 se ilustran los 15 principales cargos del sector de turismo, los cuales representan el 83% de los ocupados (GEIH, 2017).
99
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
En los últimos diez años, la participación del sector de turismo frente al total de ocupados en Colombia supera el 30%, mientras que en Bogo-tá, la participación de ocupados no es mayor al 6%. Sin embargo, el número de empleados del
sector de turismo en Bogotá ha mantenido un promedio constante de crecimiento, de 218.389 empleados en el 2017, comparado con 133.097 personas que ocupaban cargos en el sector para el 2008 (véase gráfico 24).
Gráfico 23. Ocupaciones del sector de turismo
Gráfico 24. Participación de ocupados en Colombia y Bogotá (%) – Número de ocupados en Bogotá
Fuente: elaboración propia, a partir de datos de GEIH (2017).
26,2%
12,0%
9,8%
6,0%
4,8%
4,4%
3,1%
3,0%
3,0%
2,1%
1,9%
1,8%
1,7%
1,6%
1,6%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0%
Conductores de vehículos de transporte, taxistas, choferes
Telefonistas
Empleados de oficinas de viajes, auxiliar de seguros de vida y automotores
Directores, gerentes (personal directivo)
Auxiliar de contabilidad, cajeros
Controladores de coches camas, cobradores, azafata de bus
Agentes de seguros
Técnicos en electricidad y electrónica
Guías de turismo, policía de turismo, recibidor de apuestas de casino,garitero, azafata de avión
Agentes de policía, detective público y privado, vigilante
Cocineros, camareros, barman, meseros
Guardián de edificio, porteros
Operadores de máquinas contables, digitadores
Decoradores, operadores de cámaras de cine y TV, diseñador
Jefes de empleados de oficinas, supervisor de encuestas
29,0 28,6 28,530,8 32,2 32,9 31,6
34,030,6
34,3
4,0 4,13,8
4,1
4,5
5,0
4,6
5,35,0
5,3
0
1
2
3
4
5
6
0
5
10
15
20
25
30
35
40
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
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Colombia Bogotá
100
Otra de las características de los empleados del sector de turismo en la ciudad de Bogotá, des-critos anteriormente: son personas en su ma-yoría con un nivel de formación de secundaria superior al 40%. Las personas sin ningún tipo
de formación vienen perdiendo participación en los últimos años; los niveles técnico, tecnólogo y profesional tienden a aumentar frente al total y, en promedio, tan solo el 3% de estas tienen posgrado (véase gráfico 25).
Fuente: elaboración propia, a partir de datos de GEIH (2017).
Gráfico 25. Nivel educativo de los ocupados del sector (%)
Fuente: elaboración propia, a partir de datos de GEIH (2017).
Además, quienes mayor tienen participación en el mercado laboral son los adultos con una pro-porción entre 58% y 68% sobre el total durante los últimos diez años; a estos le siguen los jó-venes que han alcanzado una participación im-portante en el sector en cerca del 38% para el
2017. Con respecto a los adultos mayores, estos siguen teniendo participación dentro del sector, aunque en menor medida. Las mujeres, como se presenta en el gráfico 26, han ganado participa-ción frente al total de ocupados año tras año lle-gando al 44% en el 2017.
133.097141.054 139.283
160.046
180.821
198.700191.569
223.928211.027
218.389
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Núm
ero
de o
cupa
dos
11 9 10 11 6 7 8 5 6 5
44 51 46 4446 41 38 41 44 45
1513 15 20 21 24 26 24 21 19
28 24 26 24 25 25 24 27 25 28
3 3 3 2 3 3 4 3 4 3
0
20
40
60
80
100
120
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Porc
enta
je
Ninguno Secundaria Técnica o tecnológica Universidad Posgrado
101
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
Ante el surgimiento de las nuevas economías, el mercado de turismo ha entrado a formar parte de la economía compartida y de contratistas in-dependientes, la cual, como lo menciona Sigala (2018), proporciona un segundo ingreso y em-pleo a las personas, crea simultáneamente una nueva fuerza laboral de turismo de contratistas, que pueden tener mayor flexibilidad en térmi-nos de control de las condiciones de trabajo, pero tienen menos derechos laborales de segu-ridad, estabilidad, previsibilidad de ingresos y pensiones.
Fuente: elaboración propia, a partir de datos de GEIH (2017).
3.2.2 Análisis y revisión de la oferta actual
Los empleados del sector de turismo que partici-paron en el actual estudio aseguraron que para conseguir su actual empleo, se demoraron entre 1 y 6 meses. Dichos empleados pertenecen, so-bre todo, a subsectores de transporte (aeropor-tuario), agencia de viajes y Venues, ubicándose principalmente el 31% en áreas administrativas y el 31% en áreas comerciales (véase gráfico 27).
Gráfico 26. Participación en el mercado laboral por grupo poblacional y género
2935 32
38 35 35 39 39 35 38
6862 65 57 62 61 58 58 61 57
4 3 3 6 3 5 4 3 4 5
0
20
40
60
80
100
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Part
icip
ació
n en
el m
erca
do la
bora
l
Jóvenes Adultos Adultos mayores
64 62 61 63 59 62 62 59 60 56
36 38 39 37 41 38 38 41 40 44
0
20
40
60
80
100
120
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Part
icip
ació
n en
el m
erca
do l
abor
al
Jóvenes Adultos
102
El Clúster de Turismo de Negocios y Eventos tie-ne un salario promedio de $ 1.785.417 para el 2017, el cual es bajo si se compara con la remu-neración de otros sectores como el financiero, que alcanza para este mismo año un promedio de $ 2.688.391. Los salarios son jalonados cada
año hacia arriba por una población inferior al 5%, los cuales tienen un nivel de formación de posgrado; estos últimos son los que mayor va-riabilidad han presentado durante los últimos diez años en su remuneración (véase gráfico 28).
Gráfico 27. Segmento o subsector al cual pertenece la oferta laboral - Área de desempeño
Gráfico 28. Salarios del sector de turismo en Bogotá distribuidos por nivel educativo
Fuente: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, 2019.
Fuente: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, 2019.
5%
26%
5%4%
9%
4%4%4%
4%
35%
AeroportuarioAgencias de viajes
Bienestar social (todo tipo de eventospara funcionarios)Centro de eventos y convencionesEducación
Ferias y eventos
Hotelería
OPC
Turismo en general
Venues
31%
13%31%
4%
4%
17% AdministrativoÁreas transversales (gerencia, TH; innovación; jurídico)
Comercial, ventas o servicio al cliente
InvestigaciónMercadeoOperativo
$ 744.704,00 $ 796.779,00 $ 763.364,00 $ 796.674,00
$ 994.033,00 $ 736.770,00 $ 1.031.920,00
$ 965.943,00 $ 980.686,00
$ 1.000.505,00 $ 784.311,00
$ 768.876,00 $ 886.704,00
$ 923.100,00 $ 990.276,00 $ 996.261,00
$ 1.099.468,00 $ 1.004.177,00
$ 1.089.413,00 $ 1.084.869,00
$ 946.870,00 $ 1.299.617,00
$ 1.669.677,00
$ 1.325.287,00 $ 1.233.186,00
$ 1.179.465,00 $ 1.324.337,00
$ 1.452.474,00 $ 1.411.483,00
$ 1.413.929,00 $ 1.458.741,00 $ 1.398.807,00
$ 1.410.069,00 $ 1.553.885,00
$ 1.385.811,00 $ 1.652.656,00
$ 1.456.534,00
$ 1.827.516,00
$ 1.931.919,00
$ 1.797.206,00
$ 2.704.488,00
$ 5.224.076,00
$ 4.012.016,00
$ 4.971.659,00
$ 4.404.806,00 $ 4.069.111,00
$ 5.428.941,00
$ 4.023.630,00
$ 4.514.086,00
$ 3.630.576,00
$ -
$ 2.000.000,00
$ 4.000.000,00
$ 6.000.000,00
$ 8.000.000,00
$ 10.000.000,00
$ 12.000.000,00
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Sala
rio
Ninguno Secundaria Técnica o tecnológica Universidad Posgrado
103
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
En el sector de turismo, no siempre se encuentra un ajuste de largo plazo entre las necesidades de las empresas de este encadenamiento con las competencias y las habilidades de los trabajado-res (Leguizamón, 2016). Por ello, en los últimos años el sector de turismo en Colombia ha pre-sentado iniciativas para profesionalizar el sector y para unir esfuerzos que antes se duplicaban dentro del mismo sector; en esto han participa-do diferentes actores como Gobierno, sector pri-vado y las instituciones de educación superior. Por ejemplo, las empresas actualmente requie-ren que sus empleados al menos tengan la certi-ficación de un título profesional; otras requieren certificaciones de diplomados, técnicos, tecnó-logos o habilidades con mayor tecnicismo de-pendiendo del subsector en el cual se encuentre su negocio, tales como Amadeus, licencias en seguridad y salud en el trabajo, conocimientos en herramientas de Office, conocimientos finan-cieros y jurídicos, credenciales de consultor en seguridad, estudios en segundo idioma, título profesional en NBC en administración, gestión de riesgos basado en la ISO 31000, entre otros.
Los empleados también mencionaron que las principales competencias técnicas en las que deben capacitarse para conseguir un empleo son: conocimientos financieros, habilidades de negociación, presupuestos, mercadeo, aprender bajo presión, comprensión de lectura, capacidad de análisis relacionada con comportamientos, características de la organización y situaciones laborales, comunicación escrita, entre otras.
3.2.3 Análisis y revisión de la oferta futura
Varios estudios empíricos han investigado cómo se pueden promover e implementar nuevas so-luciones tecnológicas mediante las prácticas de gestión de recursos humanos. Por ejemplo, Chang et al. (2011) encontraron que la capacita-ción de los empleados de contacto con el clien-
te era de particular importancia para alentar la innovación incremental y radical. Además, los empleados de contacto con el cliente tienden a ser expertos locales, porque cuando la innova-ción de las tecnologías de la información (TI) es compleja, son responsables de presentar y expli-car la(s) innovación(s) de servicios a los clientes (Montagot y Lahouel, 2018).
La tecnología está irrumpiendo la demanda de tres tipos de habilidades: habilidades cognitivas generales, habilidades específicas del trabajo y habilidades socioemocionales. Las principales características del mercado laboral no pueden reemplazarse por robots; es decir, las habilidades cognitivas generales, como el pensamiento críti-co, y las habilidades socioemocionales, como la gestión, y el reconocimiento de las emociones que mejoran el trabajo en equipo está aumen-tando (Banco Mundial, 2018).
Los avances tecnológicos están causando inte-rrupciones fundamentales en el turismo al em-poderar a los actores del sector (tradicionales, pero también nuevos) para que formen nuevos mercados, ofertas, prácticas de gestión y es-trategias competitivas (Sigala, 2018). En con-cordancia con el Foro Económico Mundial y las habilidades necesarias para afrontar la cuarta revolución industrial, se presentan, en el gráfico 29, las principales competencias transversales que los trabajadores deben emplear con mayor fuerza para conservar su trabajo en el futuro.
Numerosos avances tecnológicos y herramien-tas están impulsando el cambio turístico, que incluye: aprendizaje automático, inteligencia ar-tificial, web industrial, Big Data, Internet de las cosas, dispositivos inteligentes, robots, drones, sensores, balizas, realidad virtual y aumentada, comunicaciones de campo cercano, ubicuas (Si-gala, 2018). Los conocimientos más importantes asociados a la transformación digital necesarios para el desarrollo profesional en el futuro de aquellos empleados que formaron parte del pre-sente estudio se presentan en el gráfico 30.
104
Gráfico 29. Competencias transversales de la oferta laboral
Gráfico 30. Conocimientos asociados a la transformación digital
Fuente: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, 2019.
Fuente: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, 2019.
Las tecnologías están transformando la gestión y el marketing del turismo de un sentido estáti-co y utilitario (los gerentes y los turistas utilizan las tecnologías como herramientas) a una con-ceptualización transformadora mediante la cual los mercados y actores turísticos (proveedores de turismo, partes interesadas, intermediarios y turistas) se configuran y son conformados por tecnología (Sigala, 2018).
3.2.4 Percepciones de la oferta laboral frente al sector
En el sector, los empleados encuestados tienen la percepción de formar parte de una industria creciente a escala mundial, con una amplia gama de cargos y habilidades diferentes dentro de las cuales se pueden desempeñar; sin em-
11,0%
9,2%8,3%
7,3%6,4% 6,4%
5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5%4,6% 4,6% 4,6%
2,8% 2,8% 2,8%1,8%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
1
Peso
por
cent
ual
Resolución de problemas complejos Adaptación y aprendizaje continuo Liderazgo y manejo de equipos Creatividad
Orientación de resultados Juicio y toma de decisiones Planificación organizacional Orientación de servicio
Inteligencia emocional Gestión del conocimiento Trabajo en equipo Pensamiento crítico
Tolerancia a la presión Organización y manejo del tiempo Pro-actividad Facilidad de comunicación
Flexibilidad cognitiva Negociación
23%
19%
16%
9%
6% 6%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Analítica de
datos
Habilidades
digitales básicas
Metodologías
ágiles
Desing thinking Inteligencia de
negocios
Aprendizaje de
máquina
Peso
por
cent
ual
105
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
Gráfico 31. Obstáculos para vincularse laboralmente
Gráfico 32. Relación del empleo con formación académica - Posibilidad de emprender en el futuro
Fuente: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, 2019.
Fuente: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, 2019.
bargo, no son bien remunerados. Como se des-cribe en el gráfico 31, las principales barreras para vincularse laboralmente al sector son los
bajos salarios, falta de conocimientos en el sec-tor, falta de experiencia, falta de programas de formación.
A pesar de todas las barreras a las que se enfren-tan los trabajadores para ingresar al sector, el 65% de ellos afirmó que su empleo está directa-mente relacionado con su carrera de formación académica y tan solo el 4% de los empleados
del sector dijeron que su trabajo no está relacio-nado con su formación. Por otro lado, el 67% de los trabajadores afirmó que se ha cuestionado la posibilidad de emprender en su propio negocio de la industria turística (véase gráfico 32).
12%
10%
10%
9%
8%
6%
6%
6%
5%
5%
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14%
Bajos salarios
Falta de conocimientos específicos del sector
Falta de experiencia
Hay pocos programas de formación
Desconocimiento del sector
Formación empírica sin certificación
Dificultad con los horarios
Poca atracción del sector
Falta de solidez en los conocimientos específicos adquiridos
Falta de conocimiento de los entes formativos sobre las
competencias requeridas por el mercado
65%
31%
4%
Directamente relacionado
Indirectamente relacionado
Nada relacionado
33%
67%
No Sí
106
A pesar de todas las barreras a las que se enfrentan los trabajadores para ingresar al sector, el 65% de ellos
afirmó que su empleo está directamente relacionado con su carrera de formación académica y tan solo el 4%
de los empleados del sector dijeron que su trabajo no está relacionado con su formación. Asimismo, el 67%
dopina que se ha cuestionado la posibilidad de emprender en su propio negocio de la industria turística.
Brechas de capital humano
4Brechas de capital humano
108
Con el fin de facilitar el análisis de los resultados arrojados al aplicar las metodologías de deman-da y oferta laboral y educativa, en este capítulo se presenta una clasificación de los distintos ti-pos de brechas que se identificaron a través de estos ejercicios.
Los instrumentos aplicados y la información pri-maria y secundaria recogida se analizaron para identificar las brechas del capital humano que limitan el desarrollo productivo del territorio. Es
decir, para evidenciar si el capital humano exis-tente en Bogotá es suficiente; si cuenta con las competencias requeridas, y si demuestra el do-minio de estas al nivel requerido por un sector económico determinado.
En este sentido, las diferentes brechas de perti-nencia del capital humano y sus razones pueden clasificarse en tres grandes tipos: i) brechas de cantidad, ii) brechas de calidad y iii) brechas de pertinencia (véase cuadro 29).
Cuadro 29. Descripción tipología de las brechas
Fuente: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD).
Tipología Brecha
Brechas de cantidad
Déficit de oferta de programas de formación
Déficit de demanda por programas de formación
Baja capacidad de atracción (o retención) de capital humano relevante por parte del sector
Brechas de cantidad desde el modelo predictivo
Brechas de atracción desde la tasa de retorno
Brechas de calidad Brechas de calidad en competencias genéricas
Brechas de calidad en competencias específicas
Brechas de pertinencia
Desarticulación del sector productivo en la etapa de diseño y planeación de progra-mas
Desarticulación del sector productivo en la etapa formativa
Baja capacidad de anticipación ante necesidades del mercado
Brechas de pertinencia en la formación
4.1 Análisis de las principales
brechas sectoriales
4.1.1 Brechas de cantidad
En el contexto sectorial y a partir de fuentes se-cundarias es posible el cálculo de tres brechas de cantidad de índole cuantitativo: 1. Demanda futura de ocupados del sector, 2. Tasa de retorno por nivel educativo y 3. Baja capacidad de atrac-ción (o retención) por ingresos salariales.
109
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
Demanda futura de ocupados del sector
A partir del modelo predictivo del empleo, el cual tiene en cuenta el comportamiento del sector en los últimos años, tanto en número de ocupados como en variables económicas tales como la participación en el PIB y el nivel de ex-portaciones e importaciones, es posible tener una proyección del número de empleos que ge-nerará el sector en el periodo 2018-2022.
De acuerdo con las proyecciones realizadas por el Programa de las Naciones Unidas para el De-sarrollo (PNUD), se espera que para el 2018 se generen 224.089 empleos, es decir, 2,6% más que en el 2017. En general, durante todo el pe-riodo la tendencia es de crecimiento, tanto así que para el 2022 el sector generará 13,7% más empleos que en el 2017 (véase gráfico 33).
Gráfico 33. Proyecciones de ocupados del sector de turismo
Fuente: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo 2019.
Tasa de retorno por nivel educativo
Tomando como referencia la ecuación tradicio-nal de Mincer4 para el cálculo de la tasa de ren-dimiento educativa:
se estima la tasa de retorno de educación por nivel educativo. Una vez se tienen las tasas de retorno, el análisis se hace a partir de la com-paración entre el tener X título educativo y no tener ninguno (véase gráfico 34).
ln(y) = β0 + β1escolaridad + β2exper + β3exper2 + β4 + ε
4. Estima por mínimos cuadrados ordinarios (MCO) un modelo semilogarítmico, usando como variable dependiente el logaritmo de los ingresos y como variables independientes los años de educación, la experiencia laboral y el cuadrado de esta.
224.089
229.938
235.939
242.097
248.416
210.000
215.000
220.000
225.000
230.000
235.000
240.000
245.000
250.000
255.000
2018 2019 2020 2021 2022
Núm
ero
de o
cupa
dos
110
Para los ocupados del Clúster de Turismo de Ne-gocios y Eventos de Bogotá se estima un alto rendimiento de la educación; entre mayor es el nivel educativo mayor es la tasa de retorno. Es así como el contar con un título de bachiller im-plica que se tiene un ingreso 23 veces mayor al de una persona que no cuenta con ningún título. Esta diferencia se hace más notoria cuando la comparación es con el nivel de posgrado donde esta brecha asciende al 143%.
Baja capacidad de atracción (o re-tención) por ingresos salariales
Los ingresos salariales frecuentemente son con-siderados como uno de los factores más rele-vantes que inciden en la decisión del empleado, tanto en el momento de realizar la búsqueda y selección de trabajo, como en la decisión de permanecer en él. Por ello, se considera como parte de las posibles causantes de la brecha ca-talogada “baja capacidad de atracción y reten-ción” del capital humano. En el presente estudio el rango salarial varía entre un salario mínimo y $ 1.200.000, lo que es poco competitivo y atrac-tivo para los nuevos trabajadores del sector. A
dichos salarios, le siguen algunos valores que fluctúan entre $ 1.500.000 y $ 2.000.000, di-rigidos a los comerciales y administrativos del turismo de negocios en Bogotá.
El acercamiento de la medición de esta brecha a nivel cuantitativo que hace el presente estu-dio es mediante la comparación del promedio salarial de los ocupados del sector frente a los demás sectores. Para el Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá, se calcula que el sector tiene en promedio salarios que están 5,8% por debajo del promedio salarial de secto-res como el financiero, de industrias creativas, de construcción, entre otros; lo que probable-mente afecta la capacidad del sector de atraer nuevo capital humano e implica que el capital actual vea una mayor oportunidad de aumentar sus ingresos cambiando de sector.
4.1.2 Brechas de calidad
Brechas Saber Pro y Saber T y T
Las pruebas Saber Pro y Saber T y T aplicadas a los estudiantes de nivel universitario y técni-
Gráfico 34. Tasa de retorno por nivel educativo
Fuente: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, 2019.
23
44
91
143
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Bachiller Técnico o tecnólogo Universitario Posgrado
Tasa
de
reto
rno
111
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
cos y tecnólogos, respectivamente, se refieren al examen de Estado de Calidad de la Educación Superior realizado por el ICFES y son un requisito obligatorio para graduarse de pregrado.
El resultado de estas pruebas es considerado un indicador de calidad de los egresados de los dife-rentes programas de formación. Sin embargo, el análisis de estos resultados solo puede hacerse a nivel de núcleo básico de conocimiento y en algunos casos a nivel de componentes especí-ficos, lo que dificulta llegar al detalle del pro-grama académico y, por tanto, al subgrupo que está directamente relacionado con el sector. No obstante, teniendo en cuenta la importancia de estos resultados, se seleccionan los núcleos bá-sicos de conocimiento en los cuales hay mayor probabilidad de que los programas afines al sec-tor puedan evaluarse.
Con base en lo anterior, se plantean dos indica-dores de calidad: el primero es la comparación entre el promedio del resultado de los estudian-tes en el quintil 1 y el promedio del resultado de
los estudiantes en el quintil 5; es decir, la brecha entre los de menor puntuación y los de mejor calificación. Esto nos permite acercarnos al nivel de dispersión que hay en la calidad de los egre-sados e incluso se podría decir que entre las ins-tituciones de formación.
El segundo indicador presenta la diferencia por-centual entre el puntaje máximo de la prueba y el promedio del resultado de los estudiantes en el quintil 5, con este se quiere evidenciar la dis-tancia entre los mejores puntajes y el resultado óptimo.
Para el Clúster de Turismo de Negocios y Even-tos, en el grado universitario se tuvieron en cuenta los siguientes resultados (véase cuadro 30).
Cuadro 30. Brechas Saber Pro
Fuente: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, 2019.
Q5 - Q1
Q5 * 100
P. Max - Q5
P. Max * 100
NBC5 Componente
específico
Brecha Q5/Q1 Brecha Q5/P.máx.
2017 2018 2017 2018
Administración/EconomíaAnálisis Económico
42,94 47,47 37,38 38,96
Administración/Economía/Ingeniería admi-nistrativa y afines
Gestión de organizadores
47,63 49,30 37,95 39,16
Administración/Contaduría pública/Econo-mía/Ingeniería administrativa/Ingeniería de sistemas, telemática y afines
Gestión financiera 45,33 47,31 36,24 36,65
Administración/Ciencia política y relacio-nes internacionales/Geografía/ Historia/Psicología/Sociología, trabajo social y afi-nes
Intervención en procesos sociales
45,11 44,34 39,45 38,51
5. Núcleo básico de conocimiento; división o clasificación de un área del conocimiento en sus campos, disciplinas o profesiones esencia-les. Sistema Nacional de Información de Educación Superior (SNIES).
112
En los resultados de los técnicos y tecnólogos, la brecha es menor que en la de los universitarios, para los dos periodos. Los mejores puntajes al-canzados por los técnicos están por encima de 31,3% (2016) y 32,2% (2017) de los del grupo con menor calificación, comportamiento que solo difiere en cerca de 1 punto porcentual en el caso de los tecnólogos.
En contraste, la diferencia porcentual entre la calificación máxima a alcanzar y el grupo de me-jores resultados para el 2016 haciende a 40%; sin embargo, en el 2017 se ve una reducción de casi 3 puntos porcentuales.
4.1.3 Brechas de pertinencia
Sobrecualificación/subcualificación de los ocupados del sector
En esta brecha se hace referencia al desajuste entre el nivel educativo del ocupado y el perfil del empleado equivalente a su cargo actual; por
ejemplo, un trabajador es sobrecualificado si él desempeña labores que implican un menor nivel de cualificación académica que para los que está formado.
A partir de la información sobre el nivel acadé-mico y la ocupación que actualmente desem-peña cada persona de la GEIH, se estimó el por-centaje de sobrecualificados, subcualificados y con adecuada calificación de los ocupados que participaban en el sector durante el 2017 (véase gráfico 35).
Para los años analizados (2017-2018), los resul-tados de los cuatro componentes específicos asociados a los programas de formación de nivel universitario afines muestran una brecha mayor al 42%, entre los puntajes obtenidos en el me-jor grupo y el más deficiente. En este sentido, se evidencia una clara diferencia en el nivel de calidad de las competencias técnicas que tienen los egresados en el momento de salir al merca-do laboral, lo que concuerda con las dificultades que tiene el sector productivo para encontrar el personal pertinente.
En la misma línea se encuentra la brecha entre el puntaje máximo de la prueba y el del grupo con mejores resultados, donde este último se encuentra por debajo del óptimo en más de 36% en todos los componentes.
Para el caso de los técnicos y tecnólogos, los re-sultados se observan en el cuadro 31.
Cuadro 31. Brechas Saber T y T
Fuente: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, 2019.
NBCBrecha Q5/Q1 Brecha Q5/P.máx.
2016 2017 2016 2017
Técnico en administración y turismo 30,3 31,0 40,0 37,7
Tecnológico en administración y turismo 31,3 32,2 39,8 37,4
Los mejores puntajes alcanzados por los técnicos están por encima de 31,3% (2016) y 32,2% (2017) de los del grupo con menor calificación,
comportamiento que solo difiere en cerca de 1 punto porcentual en el
caso de los tecnólogos.
113
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
Del total de ocupados que estaban empleados durante el 2017 en el Clúster de Turismo de Ne-gocios y Eventos, el 56,8% presenta un nivel de cualificación menor al que requiere la ocupación que desempeña; mientras que el 35,4% tiene una cualificación o nivel académico mayor al que necesitarían las labores que está realizando.
4.2 Análisis detallado de brechas por cargo
consolidadoEn los instrumentos de recolección de informa-ción, se les preguntó a las empresas sobre las competencias tanto técnicas como transversa-les relacionadas con los cargos de difícil conse-cución. A continuación, se presentan los cargos priorizados, comentados en el capítulo 2, y las brechas asociadas a cada uno.
Se destaca en el análisis las brechas de calidad relacionadas, en su mayoría, con las competen-
cias transversales y competencias técnicas con-cernientes con el desconocimiento específico del sector y el manejo de un segundo idioma.
Asimismo, se destaca la desarticulación del sec-tor productivo en la etapa formativa en compe-tencias técnicas específicas en cargos operati-vos del sector.
Un elemento común a las diferentes áreas y niveles operativos de las empresas es la poca atracción del sector, debido a los bajos salarios, los horarios que se demandan dadas las particu-laridades del sector y la falta de proyección que perciben las personas. En cargos operativos tam-bién influye el tipo de contratación que es tem-poral y por pocos días y está determinada por la estacionalidad del sector.
4.2.1 Esquema resumen de brechas
A partir de la cadena de valor del Clúster de Tu-rismo de Negocios y Eventos se relacionan los cargos y tipos de brechas asociadas a cada uno (véase figura 6).
Gráfico 35. Brecha de cualificación
Fuente: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, 2019.
35,40%
7,70%
56,80%
Subcualificación Adecuada cualificación Sobrecualificación
114
Figu
ra 6
. Cad
ena
de v
alor
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Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
Como se observa en la figura 6, los doce cargos de difícil consecución de distribuyen a lo largo de la cadena de valor, aunque un tercio se con-centra en los Venues y operadores profesionales de congresos, dado que es en este componen-te de la cadena donde el cliente y los visitantes realizan el objetivo central de su viaje y donde se identificaron las mayores brechas en temas operativos. Sin embargo, y como se identificó en el análisis de las tendencias del sector, es clave la articulación de la cadena de valor para ge-nerar una experiencia satisfactoria y auténtica como destino y ofrecer el componente de ocio que demandan cada vez más estos viajeros.
4.2.2 Descripción de cargos de difícil consecución
El análisis de la información levantada en la in-vestigación permitió identificar las competen-cias técnicas y transversales expresadas por la demanda y, a su vez, identificar desde la ofer-ta, qué competencias técnicas y transversales se integran en los programas de formación. En este consolidado también se encontrarán las descripciones de las brechas halladas, caracte-rizándolas como brechas de cantidad, calidad o pertinencia.
A continuación, se presenta la ficha con la des-cripción de cada uno de los cargos priorizados y las brechas identificadas en cada caso.
Agencias de viajes
Líder en tecnología
• Descriptores generales: desarrollar, optimi-zar y realizar el mantenimiento técnico de las plataformas y sistemas de información de la empresa para mejorar sus resultados y gestión. Proponer soluciones acordes con las necesidades y características de la em-presa.
• Competencias técnicas: conocimientos técnicos en sistemas y nuevas tecnologías,
manejo de inglés, conocimiento sobre tu-rismo.
• Competencias transversales: trabajo en equipo, planificación, orientación al resul-tado, solución de problemas, creatividad, proactividad, capacidad para resolver pro-blemas, liderazgo, conocimiento de flujos de trabajo.
• Conocimientos asociados a la transforma-ción digital: analítica de datos, programa-ción, metodologías ágiles, ciberseguridad, desarrollo web.
• Temas adicionales: profesional, con expe-riencia de al menos un año en el sector.
• Tipo de brechas: brecha de cantidad (poca atracción y retención, bajos salarios, y ofer-ta de profesionales con conocimiento del sector), brecha de calidad (por descono-cimiento de las características del sector dada la ausencia de cursos de formación en este tema), brecha de pertinencia (desarti-culación con el sector productivo).
• Razones de difícil consecución: el sector productivo dentro de los diferentes sub-sectores, dijeron que los profesionales para ocupar dichos cargos les faltan conocimien-tos del sector, tienen debilidad en las com-petencias transversales demandadas y, ade-más, cuando llegan al sector, no se quedan en este más que de manera temporal.
• Evidencias: el 16% de los empresarios de las agencias de viajes manifestaron que este cargo es de difícil consecución, puesto que es complicado conseguir a alguien con to-das las competencias requeridas, estudios y con compromiso, y además que esté en capacidad de atender las implementaciones tecnológicas que se ajusten a la necesidad de los clientes. Ante lo anterior, en el capí-tulo de brechas, se encontró que existe un desencuentro entre la oferta y la demanda en el tipo de brechas cuantitativas por la
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poca atracción y retención, bajos salarios, y oferta de profesionales con conocimiento del sector; en el tipo de brecha de calidad, por desconocimiento de las características del sector dada la ausencia de cursos de formación en este tema; y en las brechas de pertinencia, por la desarticulación con el sector productivo.
Responsable del diseño del producto
• Descriptores generales: diseñar productos que respondan a las necesidades del mer-cado.
• Competencias técnicas: diseño del pro-ducto, manejo de redes, interacciones con usuarios, conocimiento de las tendencias del sector.
• Competencias transversales: capacidad de innovar, responsabilidad, creatividad, acti-tud, honestidad, orientación al cliente, cum-plimiento.
• Conocimientos asociados a la transforma-ción digital: habilidades digitales básicas, design thinking.
• Temas adicionales: profesional con expe-riencia mínima de un año en el sector.
• Tipo de brechas: brecha de calidad (debili-dad en competencias técnicas), pertinencia (desarticulación con el sector productivo), cantidad (baja oferta de programas especia-lizados, capacidad de innovación).
• Razones de difícil consecución: el sector producto presenta inconvenientes para encontrar a los diseñadores de producto, porque a los profesionales les falta cono-cimiento de herramientas de elaboración y montaje de producto.
• Evidencia: en el capítulo de demanda, según las encuestas aplicadas a los empresarios, el 5,2% de los empresarios manifestaron que
les es difícil conseguir este cargo, porque los nuevos profesionales no están 100% capacitados en el manejo de herramientas de montaje y diseño de productos. En línea con las encuestas, en los debates llevados a cabo en reuniones con el grupo focal del subsector, surgió la necesidad de contar con dichos profesionales para lograr innovación y articulación con otros subsectores dentro del Clúster de Turismo de Negocios y Even-tos. En el capítulo de brechas se evidencia-ron dichos desencuentros de calidad (debili-dad en competencias técnicas), pertinencia (desarticulación con el sector productivo) y cantidad (baja oferta de programas especia-lizados, capacidad de innovación).
Asesor comercial
• Descriptores generales: asesor de manera integral a los clientes, actuar como enlace entre la empresa y el cliente.
• Competencias técnicas: conocimientos bá-sicos y generales del trabajo. Inglés u otros idiomas. Conocimientos de sistemas opera-tivos. Conocer códigos y lenguaje del área de turismo. Cálculos de dinero en moneda extranjera. Conocimientos de productos y valores comercializados por la empresa. Conocer proveedores y tour operadores. Conocimientos del manual de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA, por sus siglas en inglés), según la afiliación. Conocimientos de geografía, historia, atrac-tivos y destinos. Conocimientos de normati-vas legales y sanitarias.
• Competencias transversales: negociar y re-solver conflictos, orientación al cliente, co-municación, responsabilidad, honestidad.
• Conocimientos asociados a la transforma-ción digital: habilidades digitales básicas.
• Temas adicionales: profesional con expe-riencia mínima de un año en el sector, sala-rio entre $ 1,5 y $ 2 millones.
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Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
• Tipo de brechas: brecha de calidad (debili-dad en competencias transversales) y canti-dad (baja retención que provoca alta rota-ción).
• Razones de difícil consecución: los empre-sarios tienen dificultad en encontrar capital humano en este cargo, ya que a las personas les falta conocimiento en el sector y cono-cimiento asociado a programas de reservas. Existe alta rotación, y los profesionales tie-nen poco sentido de pertenencia.
• Evidencia: en el capítulo de demanda, el 16% de los empresarios manifestaron que este cargo dentro del subsector de agencias de viaje es de difícil consecución, puesto que el sector demanda personas con la for-mación, educación, experiencia y habilida-des de estrategia pertinentes, y no todos los profesionales cuentan con dichos requisi-tos. Por otro lado, en el capítulo de brechas se identifica que existe un desencuentro en-tre la demanda y la oferta de calidad por la debilidad en competencias transversales y de cantidad, debido a la baja retención que provoca alta rotación del personal.
Transporte
Coordinador de operación y servicio
• Descriptores generales: dirigir y coordinar las actividades operativas de la empresa. Planear, supervisar y controlar el funciona-miento de la operación de transporte.
• Competencias técnicas: conocimiento de programación, operación y normativa que aplica.
• Competencias transversales: capacidad de negociación, manejo de personal, solución de problemas, coordinación.
• Conocimientos asociados a la transforma-ción digital: ninguna.
• Temas adicionales: técnico o tecnólogo en transporte, experiencia mínima de un año.
• Tipo de brechas: brecha de cantidad (pocos programas, no hay suficientes personas), pertinencia (desconocimiento del sector) y calidad (competencias transversales).
• Razones de difícil consecución: el sector productivo tiene inconvenientes para en-contrar los coordinadores de transporte, de-bido a la falta de conocimiento en el sector, a la alta rotación de personal, y que los que se encuentran en dichos cargos tienen poco sentido de pertenencia.
• Evidencias: En el capítulo de demanda se identificó, por medio de la participación de los empresarios, que este cargo es de difícil consecución para el 22% de ellos, porque hay pocos programas de formación, des-conocimiento del sector, no cumplen con la experiencia en el sector, los valores, las competencias técnicas, nivel educativo, entre otras cosas. Lo anterior se contrastó en el capítulo de brechas, donde se iden-tificaron diversos desencuentros de canti-dad porque existen pocos programas, no hay suficientes personas que conozcan el sector; de pertinencia por desconocimiento del sector, y de calidad por competencias transversales.
Conductor
• Descriptores generales: conducir vehículo de transporte de pasajeros.
• Competencias técnicas: conocimiento de normas. Bilingüe.
• Competencias transversales: servicio al cliente, responsabilidad, solución de proble-mas.
• Conocimientos asociados a la transforma-ción digital: ninguna.
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• Temas adicionales: experiencia mínima de un año. Sin comparendos. Salario mínimo y, en algunos casos, un componente variable, para un promedio de $ 1,2 millones al mes.
• Tipo de brechas: brecha de cantidad (no hay programas específicos para el sector) y calidad (carencia de competencias técnicas y transversales, bilingüismo).
• Razones de difícil consecución: algunos de los problemas destacados frente al capital humano son: el desconocimiento del sec-tor, la dificultad con los horarios, formación empírica. Pocos programas de formación y pocos incentivos para formarse.
• Evidencias: el 19% de los empresarios que participaron en el presente estudio, mani-festaron que este cargo es de difícil conse-cución, porque desconocen el sector, tie-nen dificultad con los horarios, formación empírica; por otro lado, las personas no se quieren formar, les falta compromiso y ho-nestidad, entre otras cosas. Dichas carac-terísticas del cargo se contrastaron en el capítulo de brechas, en el cual se evidenció que existen desencuentros entre la oferta y la demanda de cantidad, porque no hay pro-gramas específicos para el sector; y de cali-dad por carencia en competencias técnicas y transversales, bilingüismo.
Hoteles
Coordinador de calidad
• Descriptores generales: implantar y fomen-tar programas de calidad para garantizar es-tándares de prestación del servicio.
• Competencias técnicas: conocimiento y ca-pacidad para establecer y dirigir las activi-dades relacionadas con asegurar la calidad de los procesos, analizar y diseñar planes de mejora. Responsable de formular y divulgar las políticas de calidad y de hacer que se
cumplan políticas definidas. Coordinar las auditorías. Bilingüe.
• Competencias transversales: liderazgo, resolución de problemas, orientación al servicio.
• Conocimientos asociados a la transforma-ción digital: habilidades digitales básicas.
• Temas adicionales: experiencia mínima de un año en el sector.
• Tipo de brechas: brecha de calidad (caren-cia competencias técnicas y transversales) y pertinencia (el personal no tiene la expe-riencia que demanda el sector).
• Razones de difícil consecución: los princi-pales problemas asociados a este cargo son la falta de experiencia y el desconocimiento del sector.
• Evidencias: en el capítulo de demanda, en el que participó el subsector de hoteles, se identificó que específicamente este cargo en hoteles es de difícil consecución para el 5% de los empresarios, porque dichos coor-dinadores no tienen la experiencia en el sec-tor. En el capítulo de brechas se logró com-probar que existía un desencuentro entre la oferta y la demanda de calidad por caren-cias competencias técnicas y transversales, y de pertinencia porque el personal no tiene la experiencia que demanda el sector.
Ejecutivo comercial
• Descriptores generales: asesor de ventas, captar y fidelizar clientes.
• Competencias técnicas: conocimiento del mercado y segmentos objetivo, revenue manager, manejo de herramientas informá-ticas. Alta capacidad de análisis, capacidad de proyectar tarifas y definir estrategias. Bi-lingüe.
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Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
Competencias transversales: liderazgo, tra-bajo en equipo y alta capacidad de análisis. Orientado a resultados, con visión estraté-gica, capacidad de comunicación y nego-ciación. Trabajo en equipo. Creatividad, res-ponsabilidad.
• Conocimientos asociados a la transforma-ción digital: habilidades digitales básicas, design thinking.
• Temas adicionales: formación en el sector, experiencia mayor a un año. Salario fijo más comisión por resultados.
• Tipo de brechas: brecha de calidad (compe-tencias técnicas) y cantidad (problema de atracción y programas especializados).
• Razones de difícil consecución: los princi-pales problemas asociados al capital huma-no están vinculados a la ausencia de progra-mas de formación, la falta de competencias técnicas y que no se llega a un acuerdo sala-rial (problemas de atracción).
• Evidencia: en el capítulo de demanda, el 5% de los empresarios manifestaron que este cargo es de difícil consecución, porque no existe formación desde la academia. Dichas inquietudes del subsector para este cargo se evidenciaron en el capítulo de brechas, en las cuales existe una brecha entre la oferta y la demanda de calidad por competencias técnicas y de cantidad por un problema de atracción y programas especializados.
OPC – Venues
Ejecutivo de cuenta
• Descriptores generales: gestionar la rela-ción con los clientes antes, durante y des-pués de los eventos. Preparar propuestas, captar y fidelizar clientes.
• Competencias técnicas: conocimientos co-merciales, de mercadeo y eventos corpo-
rativos. Conocimientos del mercado y ten-dencias. Análisis y pensamiento estratégico. Administración y coordinación de recursos. Excel avanzado, capacidad de redacción. Inglés.
• Competencias transversales: liderazgo, relaciones públicas, orientación al cliente, creatividad, comunicación asertiva.
• Conocimientos asociados a la transforma-ción digital: ninguna.
• Temas adicionales: experiencia en el sector, profesional.
• Tipo de brechas: brecha de calidad (compe-tencias técnicas y transversales), cantidad (pocos programas especializados).
• Razones de difícil consecución: el principal problema del ejecutivo de cuenta es la fa-lencia en competencias técnicas y transver-sales, y la cantidad de programas especiali-zados en esta área.
• Evidencia: en el capítulo de demanda se identificó, por el 11% de los empresarios, que este cargo es de difícil consecución por-que existe falencia en competencias trans-versales, los empleados no tienen las com-petencias requeridas por el sector y existe falencia en habilidades o destreza prácticas. Dichas falencias se describieron en el capí-tulo de brechas, en las cuales se encuentran desencuentros de calidad por competencias técnicas y transversales, y de cantidad por-que en el mercado hay pocos programas es-pecializados.
Personal de protocolo
• Descriptores generales: guiar, informar, atender y apoyar a los participantes en un evento bajo los lineamientos establecidos por la organización del evento.
• Competencias técnicas: conocimiento de funciones. Bilingüe.
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• Competencias transversales: actitud de servicio, capacidad de comunicación, tra-bajo en equipo.
• Conocimientos asociados a la transforma-ción digital: ninguna.
• Temas adicionales: contratación por labor.
• Tipo de brechas: brecha de calidad (com-petencias transversales) y cantidad (atrac-ción).
• Razones de difícil consecución: falta de experiencia y responsabilidad. Manejo del segundo idioma.
• Evidencia: el 11% de los empresarios que participaron en el estudio de demanda, ex-pusieron que el manejo de segundo idioma es la principal característica para que este cargo sea de difícil consecución. De igual manera, en el capítulo de brechas se encon-tró que el principal desencuentro es de cali-dad, debido a las falencias en competencias técnicas y transversales, y de cantidad por la poca capacidad que tiene el sector en atraer capital humano.
Personal de mesa y bar
• Descriptores generales: encargado de la buena atención y servicio de alimentos y bebidas.
• Competencias técnicas: conocimiento de funciones, protocolos y buenas prácticas sanitarias en manipulación de alimentos, montaje de mesas y buffet. Bilingüe. Aten-ción al cliente.
• Competencias transversales: actitud de servicio, capacidad de comunicación, traba-jo en equipo, puntualidad, responsabilidad.
• Conocimientos asociados a la transforma-ción digital: ninguna.
• Temas adicionales: técnico o tecnólogo con experiencia.
• Tipo de brechas: brecha de calidad (compe-tencias técnicas y transversales) y cantidad (atracción).
• Razones de difícil consecución: horarios y salarios (baja atracción del sector). Falta de experiencia. Déficit de entidades certifi-cadoras. Falta de solidez de conocimientos específicos.
• Evidencia: en el capítulo de demanda, se evidenció que el 9% de los participantes del subsector empresarial de Venues consideran este cargo de difícil consecución, dado que la formación para el cargo es insuficiente, existe poca atracción del sector, bajos sa-larios, hay dificultad con los horarios y alta rotación. Por consiguiente, en el capítulo de brechas se evidenció que realmente hay un desencuentro entre la oferta y la demanda en calidad, porque el capital humano no tie-ne las suficientes competencias técnicas y transversales; y de cantidad, porque el sec-tor es poco atractivo para los trabajadores.
Personal de logística
• Descriptores generales: apoyar la ejecu-ción y montaje de eventos.
• Competencias técnicas: conocimiento de funciones y protocolos.
• Competencias transversales: responsabili-dad, trabajo en equipo, honestidad.
• Conocimientos asociados a la transforma-ción digital: ninguna.
• Temas adicionales: técnico o tecnólogo, ex-periencia mínima de seis meses en el sector.
• Tipo de brechas: brecha de calidad (compe-tencias técnicas) y cantidad (atracción).
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Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
• Razones de difícil consecución: horarios y salarios (baja atracción del sector). Falta de experiencia. Falta de solidez de conoci-mientos específicos.
• Evidencia: el personal de logística es de di-fícil consecución para el sector tanto de Ve-nues como de OPC, ya que dichos empleos, según dijeron los empresarios en los ejerci-cios de grupos focales, es de voz a voz y no por una contratación muy estricta con re-querimientos profesionales para ocupar los cargos. Además, en el capítulo de brechas se evidencia que existen desencuentros de calidad por falta de competencias técnicas y transversales en los empleados; y de can-tidad, porque el sector no es muy atractivo para los trabajadores.
Guías de turismo
• Descriptores generales: encargado de rea-lizar la guianza turística, orienta, asiste y brinda información al viajero durante el ser-vicio contratado.
• Competencias técnicas: conocimiento del destino. Manejo segundo idioma.
• Competencias transversales: actitud de servicio, capacidad de comunicación, res-ponsabilidad.
• Conocimientos asociados a la transforma-ción digital: habilidades digitales básicas.
• Temas adicionales: debe contar con la tar-jeta profesional como guía de turismo y con Registro Nacional de Turismo.
• Tipo de brechas: brecha de cantidad (no hay suficientes) y pertinencia (sector productivo y sector público).
• Razones de difícil consecución: baja capaci-dad de atracción y retención del talento hu-mano, específicamente en cargos operativos y debilidades en competencias técnicas.
• Evidencia: en el capítulo de demanda se encontró que el 27% del subsector em-presarial de Venues concuerda con que los guías turísticos son un cargo de difícil con-secución, porque no hay una oferta amplia de guías y, además, que sepan un segundo idioma. Por consiguiente, en el capítulo de brechas se encontró que hay un desencuen-tro de cantidad, porque no hay una amplia oferta; y de pertinencia, porque no existe una real articulación entre el sector produc-tivo y sector público.
4.3. Capital humano de la cuarta
revolución industrial La cuarta revolución industrial está marcada por los avances tecnológicos y la combinación del mundo físico, biológico y digital (Ruta, 2018). Además, su dinámica exponencial afecta a todos los sectores económicos y hace que la velocidad de los cambios sea cada vez más rápida.
El uso de la tecnología, la forma en que nos rela-cionamos y accedemos a la información ha pro-ducido un cambio social que modificó la manera en que las personas definían y compraban sus viajes.
El turismo ha sido uno de los primeros sectores que adoptó los cambios tecnológicos a través de plataformas y nuevos modelos de negocio. La integración de redes sociales, plataformas, con-tenidos de usuarios, sistemas de posicionamien-to global, inteligencia artificial, análisis de datos ha determinado nuevas formas de hacer turismo y seguirá definiendo las dinámicas y tendencias del sector, buscando plantear soluciones a retos que enfrenta la industria (sostenibilidad, accesi-bilidad, inclusión, estacionalidad) e impactando las demandas de talento humano del sector.
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La tecnología seguirá definiendo el futuro del tu-rismo y ante escenarios como la robotización lo que se plantea, como vimos en el análisis de im-pacto ocupacional, es que se demandarán perfi-les más especializados relacionados con el uso y manejo de estas nuevas tecnologías. Asimismo, lo que se plantea es el continuo crecimiento del sector por factores como el cambio demográfi-co, el crecimiento de las economías emergentes y la disminución de los costos de viaje; además, que este nuevo entorno generará nuevos nego-cios de manera directa e indirecta, lo cual permi-tirá que el sector a nivel mundial siga siendo un generador clave de empleo.
El turismo se destaca por ser una industria que pone en contacto personas de diferentes proce-dencias y culturas, y el factor es y seguirá siendo un componente fundamental de la experiencia turística. Así, el desarrollo y fortalecimiento de las habilidades transversales será un elemento clave para el capital humano vinculado al sector.Siguiendo el esquema de análisis en cuanto a las brechas, se identifican brechas de cantidad en términos de la capacidad de generar, por cuen-ta de las instituciones de formación, el personal especializado en estas nuevas tecnologías a la velocidad de los cambios que se está produ-
ciendo, y la velocidad que les permite el marco institucional para implementar cambios en sus programas. Asimismo, esto se materializa en una brecha de calidad, dado que los cambios en el sector impactarán las necesidades del sector productivo respecto a la demanda de personal especializado que no se encontrará en el mer-cado.
Sin embargo, se destaca que estos cambios tam-bién impactan la cultura organizacional y reque-rirá que las empresas adopten nuevos esquemas de trabajo basados en metodologías ágiles y tra-bajo por proyectos donde las habilidades de las personas definirán su participación. Estas nue-vas formas de trabajo demandarán la creación de cursos especializados, los cuales, de forma virtual o presencial, fortalezcan las competen-cias técnicas necesarias.
El emprendimiento y las pequeñas y medianas empresas impulsoras de la innovación basada en la tecnología serán clave para que los trabaja-dores desarrollen las competencias necesarias para los empleos del futuro (OMT, 2017). En este marco, será clave fortalecer las competencias relacionadas con la innovación e impulsar la for-mación y el empleo digno.
El turismo se destaca por ser una industria que pone en contacto personas de diferentes procedencias y
culturas, y el factor es y seguirá siendo un componente fundamental de la experiencia turística. Así, el desarrollo y fortalecimiento de las habilidades
transversales será un elemento clave para el capital humano vinculado al sector.
Plan de acción
5Plan de acción
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5.1 Marco general del Plan de
AcciónEl Plan se divide en un componente de acción transversal que responde a los retos comunes a los subsectores y un plan de acción por cargo que responde a las brechas especificadas iden-tificadas para cada perfil. Un objetivo prioritario del Plan de Acción es abordar las debilidades de atracción del sector que están afectando toda la cadena de valor, así como plantear acciones concretas relacionadas con las brechas identifi-cadas en el capítulo 4.
Es así como el plan transversal se estructura a partir de seis líneas de acción:
1. Atracción
2. Certificaciones
3. Competencias transversales
4. Bilingüismo
5. Apropiación de tecnología
6. Articulación de la cadena de valor
Estas acciones articulan algunos puntos clave identificados:
• Importancia de innovar en metodologías de formación y capacitación, por ejemplo, en el tema de bilingüismo.
• Desarrollo de programas mixtos comple-mentarios a nivel operativo que puedan ga-rantizar mayor estabilidad al personal vin-culado al sector (eje., que el personal tenga las capacidades para trabajar antes, durante y después del evento).
• Fortalecer la formación de instructores a ni-vel técnico.
• Incrementar los programas de prácticas en todos los niveles.
• Fomentar el desarrollo de incentivos en las empresas para retener el capital humano.
• Certificar competencias adquiridas por práctica bajo los estándares y necesidades del sector.
• Construir una visión estratégica del sector al 2030 que permita alrededor de esta vi-sión compartida fortalecer el conocimiento de la cadena de valor, la importancia de su articulación y ética en los negocios.
• Impulsar la apropiación de tecnologías por parte de las empresas del sector.
• Ante la necesidad de cambiar la imagen como empleador del sector, se plantea el desarrollo de actividades innovadoras, así: una plataforma que vincule una campaña de comunicación, ferias que generen espa-cios de encuentro entre empresarios y estu-diantes, trabajar con los colegios amigos del turismo sobre las brechas identificas, socia-lización de los incentivos relacionados con el sector; así como encuentros para empre-sarios donde se compartan buenas prácticas y se realicen acciones de acompañamiento posterior, para poyar la implementación de acciones que respondan a las necesidades concretas de cada empresa.
• Formación para el emprendimiento y crea-ción de un ecosistema que dinamice la in-novación y la apropiación de tecnología por parte del sector. Acciones como retos tecnológicos, concursos de emprendedores, vinculación de las universidades a través de proyectos innovadores de estudiantes y fo-mento a la búsqueda de soluciones conjun-tas a problemas comunes de las empresas del sector.
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Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
• Generar programas de capacitación que bus-quen la profesionalización del recurso hu-mano en las pequeñas y medianas empresas.
• Sistema de medición y calificación de ca-lidad al servicio (Simeca) como proyecto piloto de formación, calificación y vincula-ción de personal competitivo a cargos ope-rativos del sector.
5.2 Formulación Plan de Acción general (transversal)Las siguientes matrices muestran la brecha iden-tificada, el problema y la evidencia de este, las alternativas de solución junto con las posibles actividades para cada una de ellas (aunque se reconoce que se requiere de mayor detalle en el caso de ser priorizada la actividad), los resulta-dos esperados, tiempos y responsables. Los es-pacios correspondientes a los criterios de prio-rización quedan en blanco; se entiende que este plan es de construcción permanente y serán los mismos actores quienes ayuden a determinar, bajo las condiciones allí propuestas, cuáles se-rán las acciones.
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134
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135
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
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139
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tor,
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143
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
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145
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
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147
Clúster de Turismo de Negocios y Eventos de Bogotá-región
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Anexos
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Anexo 1. Normatividad oferta educativa del sector de educación
Instrumento jurídico Año Título Disposición
Constitución Política 1991II. De los derechos sociales, econó-micos y culturales.
La educación como derecho y ser-vicios públicos, garantía de la auto-nomía universitaria y fundación de establecimientos educativos.
Ley 30 1992Por la cual se organiza el servicio público de la educación superior.
Garantía de la autonomía uni-versitaria, calidad del servicio educativo, campos de acción de la educación superior, creación y fundación de instituciones de educación superior.
Ley 115 1994Por la cual se expide la Ley General de Educación.
Prestación del servicio educativo, naturaleza y condiciones del esta-blecimiento educativo.
Ley 749 2002
Por la cual se organiza el servicio público de la educación superior en las modalidades de formación técnica profesional y tecnológica, y se dictan otras disposiciones.
Definición de instituciones técnicas profesionales y tecnológicas, ciclos propedéuticos de formación, cambio de carácter académico y aseguramiento de la calidad.
Ley 1064 2006
Por la cual se dictan normas para el apoyo y fortalecimiento de la educación para el trabajo y el de-sarrollo humano establecida como educación no formal en la Ley General de Educación.
Denominación ETDH, antes edu-cación no formal; formación de técnicos laborales y expertos en las artes y oficios, certificados de aptitud ocupacional, instituciones certificadas.
Ley 1188 2008
Por la cual se regula el Registro Ca-lificado de Programas de Educación Superior y se dictan otras disposi-ciones.
Obtención del Registro Calificado previo cumplimiento de condicio-nes de calidad y ofrecimiento de programas académicos por ciclos propedéuticos.
Ley 1740 2014
Por la cual se desarrolla parcial-mente el artículo 67 y los numera-les 21, 22 y 26 del artículo 189 de la Constitución Política, se regula la inspección y vigilancia de la educación superior, se modifica parcialmente la Ley 30 de 1992 y se dictan otras disposiciones.
Funciones de inspección y vigilan-cia de la educación superior, medi-das preventivas (planes y progra-mas de mejoramiento), vigilancia especial, cesación de actividades no autorizadas, sanciones adminis-trativas, aplicación de sanciones.
Ley 1753 2015Por la cual se expide el Plan Na-cional de Desarrollo 2014-2018: “Todos por un nuevo país”.
El artículo 58 propone la creación del Sistema Nacional de Educación Terciaria (SNET), la conformación del Marco Nacional de Cualifi-caciones (MNC), la creación del Sistema Nacional de Calidad de la Educación Terciaria (SISNACET) y el Sistema Nacional de Acumula-ción y Transferencia de Créditos (SNATC) .
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Anexo 1.
Fuente: elaboración propia con base en la normatividad vigente del sector con corte septiembre 2016.
Instrumento jurídico Año Título Disposición
Decreto 1075 2015Por medio del cual se expide el Decreto Único Reglamentario del Sector Educación.
Reconocimiento como universidad de una institución universitaria o escuela tecnológica. Registro ca-lificado de programas académicos de educación superior (posgrado, especialización, maestría, docto-rado y posdoctorado). Convenios para el desarrollo de programas académicos, y creación y reglamen-tación del servicio educativo para el trabajo y el desarrollo humano (ETDH).
El Decreto Único Reglamentario 1075 de 2015 del sector educación (de ahora en adelante Decreto Único), compila las reglamentaciones preexistentes relacionadas con la prestación del servicio educativo y, particularmente, con la oferta educativa de educación superior. Para cada uno de los instrumentos jurídicos descritos en el anexo 1, el Decreto Único indica en sus ar-tículos el origen de los mismos. Por ejemplo, los artículos de la Ley 1188 de 20086 sobre la regu-lación del registro calificado, la oferta y el desa-rrollo de programas de educación superior, están incluidos en su totalidad en el precitado Decreto Único. Igualmente, este decreto reglamenta y compila la prestación del servicio educativo en el nivel técnico, tecnológico y educación para el trabajo y el desarrollo humano (ETDH)7.
El artículo 67 de la Constitución Política de Co-lombia establece que la educación es un dere-cho y un servicio público que tiene una función social mediante la cual se busca el acceso al conocimiento, a la ciencia, a la técnica, y a los
demás bienes y valores de la cultura. Así, el ar-tículo 68 estipula que los particulares pueden fundar establecimientos educativos de acuerdo con lo establecido por la ley. En concordancia con lo anterior, el artículo 69 garantiza la auto-nomía universitaria, lo que le permite a las insti-tuciones educativas determinar sus directivas y regirse por sus propios estatutos siguiendo siem-pre lo establecido por la ley. A su vez, el artícu-lo 26 determina que las profesiones legalmen-te reconocidas pueden organizarse en colegios (instituciones educativas) y la misma ley puede asignarles funciones públicas, y establecer los debidos controles. En el artículo 54, la Consti-tución establece que es obligación del Estado y de los empleadores ofrecer formación y habili-tación profesional y técnica a quienes lo requie-ran, así como propiciar la ubicación laboral de las personas en edad de trabajar y garantizar a los minusválidos el derecho a un trabajo acorde con sus condiciones de salud.
6. El Decreto 1295 de 2010 reglamenta el registro calificado de que trata la Ley 1188 de 2008 y la oferta y programas académicos de educación superior (condiciones para la obtención del registro calificado, registro calificado de los programas de posgrado y conve-nios para el desarrollo de programas académicos).
7. La normatividad de la ETDH detallada en el Decreto Único es la Ley 749 de 2002, por la cual se organiza el servicio público de la educa-ción superior en las modalidades de formación técnica profesional y tecnológica, y se dictan otras disposiciones; la Ley 1064 de 2006, por la cual se dictan normas para el apoyo y fortalecimiento de la ETDH establecida como educación no formal en la Ley General de Educación; y el Decreto 4904 de 2009, por el cual se reglamenta la organización, oferta y funcionamiento de la prestación del servicio educativo para el trabajo y el desarrollo humano y se dictan otras disposiciones.
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Anexo 2. Clasificación de las instituciones de educación superior (IES) y niveles de formación académica
IES Niveles de formación
Instituciones técnicas
Instituciones tecnológicas
Instituciones universitarias o
escuelas tecnológicas
Universidades
Pregrado
Técnico profesional
Tecnólogo profesional
Profesional universitario
Posgrado
Especialización técnica
Especialización tecnológica
Especialización
Maestría (*)
Doctorado
(*) Las instituciones universitarias pueden ofrecer programas de maestría siempre y cuando cumplan con lo dispuesto en el artículo 21 de la Ley 30 de 1992.
Fuente: elaboración propia con base en la normatividad vigente del sector con corte septiembre 2016.
Los programas técnicos profesionales y tecno-lógicos ofrecidos por las IES se estructuran por ciclos propedéuticos, pero pueden llegar al nivel profesional. Estos programas se organizan en ni-veles formativos secuenciales y complementa-rios que deben conducir a un título que habilite
para el desempeño laboral correspondiente a la formación obtenida, y que permitan continuar en el siguiente nivel de formación (Decreto 2216 de 2003 y Decreto Único, arts. 2.5.1.4.1 y 2.5.3.2.5.1).
Línea de respuesta inmediata:
383 03 30
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