Ill112

ESPECIAL

Frontera Norte / Dispositivos

médicos

TENDENCIAS FERROVIARIAS

CADENA DE ABASTECIMIENTO HOSPITALARIA

Potencial

INTERMODAL

NÚMERO 112, VOL. 9 - MARZO 2015

www.il-latam.com

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

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Inbound Logist ics Latam4

8 EXPERTCOMMENT Automotrices listas para prevalecer

en la siguiente década

12 GLOBALFACTS Gestionar los desafíos internos,

el nuevo reto de los CFOs

14 VIEWPOINT 5 estrategias integrales para pymes

innovadoras

16 SOUTHAMERICALOGISTICS Más sobre los Corredores Logísticos

Sudamericanos

24 Dispositivos médicos: Un cuento de dos países

32 Hidalgo: Nuevo polo industrial de México

36 Intermodalismo: Potencial en México

42 Intermodal, ¿Demasiado de algo bueno?

52 Transporte de carga ferroviaria: ¿Qué nos depara el camino?

60 Justo lo que recetó el doctor

70 GLOBAL LOGISTICS

74 BUSINESSCONTEXT

78 10TIPS Cómo elegir un sistema de planificación

de rutas

80 NEXT ISSUE

CONTENIDO03.15

CONTENIDO

http://interpuertomty.com/


Núm. 112, Vol.9

Marzo de 2015

www.il-latam.com

Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

[email protected]

Director de Ventas Carlos Caicedo

[email protected]

Miami Off ice Gordon Harper

[email protected]

Director de Diseño Vincent Velasco

[email protected]

Director Ejecutivo Víctor Almazo

Contabilidad Erika Luna

Fotógrafos Federico de Jesus,

Priscilla Guerrero

Traducción Lorena Peralta

Publisher Keith Biondo

Editor Felecia J. Stratton

Art Director Michael Murphy

Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: +52 (55) 1253-7124

Fax +52 (55) 1253-7091

Monterrey: +52 (81) 8000-7150

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Frontera; Reynosa: +52 (899) 922-8561

E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 112 Año 9. Revista del mes de Marzo de 2015. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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EDITORIAL

"Certificado de circulación, cobertura y perfil del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

Adriana LealEditora

I N

T E R

M O

D A L

Siempre hemos dicho en este medio, que la práctica intermodal en el sector proyecta sin duda madurez; sin embargo, pese a la importante evolución que México ha tenido en ese sentido, todavía seguimos atorados, sin alcanzar los niveles óptimos deseados en materia de ejecución de proyectos, por la cantidad de intereses públicos y privados involucrados en ello. Por otro lado, a lo largo de diez años, hemos venido señalando a través de este medio, cuan lamentable resulta observar inversiones

infructuosas, particularmente en materia de terminales intermodales, con las cuales algunos gobiernos estatales han querido perseguir objetivos políticos temporales, sin formar parte de un plan de desarrollo nacional integral y con vocación regional.

No obstante, da gusto saber que contamos con investigadores que han venido haciendo esfuerzos loables para diagnosticar el potencial logístico del país, y evaluar con certeza hacia dónde enfocar las tareas; por ello, en esta edición, además de acercarnos al pulso del intermodalismo y de las tenden-cias ferroviarias de nuestro principal socio comercial del primer mundo, nos permitimos tomar el pulso del potencial intermodal de México, a través de los estudios realizados por el Instituto Mexicano del Transporte, un estudio retrospectivo y prospectivo a la vez, cuyas conclusiones nos aportan infor-mación suficiente para valorar con criterio si lo que se ha venido realizando en materia intermodal en el país es adecuado, y si lo que se pretende realizar de aquí al año 2025 también lo es.

De igual manera, y como ya es nuestra costumbre, nos acercamos a la cadena de suministro de otro interesante sector económico -el hospitalario- así como la desafiante colaboración que entre México y Estados Unidos se da para la provisión de material médico estratégico. Todo este material, aunado a nuestras interesantes secciones periféricas seguro le conducirán hacia una apasionante lectura, así que no queriendo entretenerle, le dejo al disfrute de la misma, deseándole un luminoso, cálido y alegre periodo primaveral.

http://www.2wglobal.com/news-and-insights/articles/customer-cases/


El crecimiento en mercados

emergentes (56%), la optimización

del motor de combustión

interna (49%), y la estandarización

de los procesos de fabricación (48%)

son prioritarios para los directivos

del sector encuestados.

EXPERT�COMMENTPor Guillermo García-Naranjo*

Automotrices listas para prevalecer en la siguiente década

Los Fabricantes de Equipos Ori-ginales (OEM, por sus siglas en inglés) seguirán dominando

el escenario del Sector Automotriz en la siguiente década, a pesar de la emergente cultura de movilidad y de que muchas compañías se basan en nuevas tecnologías para competir en el mercado, de acuerdo con la 16ª Encuesta Global de Ejecutivos Auto-motrices 2015 realizada por KPMG International, red de Firmas multi-disciplinarias que brindan servicios de Auditoría, Impuestos y Asesoría.

“El Sector Automotr iz siente presión en dos aspectos: por un lado, las normas regulatorias cada vez más estrictas en todo el mundo, demandan un fuerte enfoque en la optimización de la tecnología de los motores de combustión interna y fuertes inversiones en los motores con tecnologías alternativas. Por otro lado, los consumidores se han

vuelto cada vez más conocedores de la tecnología, lo que crea una cultura de movilidad completamente nueva en la que los consumidores no sólo esperan, sino que demandan servi-cios nuevos e innovadores”, indica Albrecht Ysenburg, Socio Líder de la Industria Automotriz de KPMG en México.

Esta encuesta fue realizada a 200 directivos del Sector Automotriz en el mundo, 34% considera muy probable que los OEM establecidos en el mer-cado principal dominen hasta 2025, mientras que un 48% cree que este escenario es poco probable. Sólo un poco menos, 32%, indica que es muy probable que los OEM del mercado de gran consumo prevalezcan, mientras que 52% está convencido de que es probable que permanezca a la cabeza. En tercer lugar, se colocan las marcas y submarcas de autos eléctricos con 13% que indica que es muy proba-

Inbound Logist ics Latam 9

ble, y 54% señala que es probable que sean parte del nuevo ecosistema automotriz.

“Los actores de la Industria Auto-motriz deben asegurarse de tener un modelo de negocios listo, que visua-lice la vida completa de los clientes, más allá de su rol como conductores, constituyendo una relación personal para incrementar la lealtad con el fin de permanecer a la cabeza de la inter-face con el cliente”, agregó Albrecht Ysenburg.

¿PERDURARÁN LOS MODELOS TRADICIONALES? Pareciera que las futuras agendas de los ejecutivos del Sector Automotriz se están rezagando, con desarrollos muy importantes en el espacio de servicios de conectividad y movilidad a los que se les asigna una prioridad inferior, pero ¿se trata de una estra-tegia sustentable?

En su decimosexta edición, la encuesta arroja como resultado que los problemas de mercado de corto plazo una vez más toman precedente sobre las innovaciones estratégicas. Las tres principales tendencias no han permanecido iguales, sino que incrementaron su importancia en los últimos tres años: 1. El crecimiento del mercado en

países emergentes (2013: 43%;

2014: 52%; 2015: 56%).2. La reducción y optimización del

motor de combustión interna (2013: 36%; 2014: 40%; 2015: 49%).

3. El creciente uso de plataformas y la estandarización de procesos de fabricación (2013: N/A; 2014: 42%; 2015: 48%). Durante los próximos cinco años,

los encuestados identifican que los con-sumidores conservan aspectos de los productos tradicionales que conducirán sus decisiones de compra. Como en 2014 y 2013, la industria ve la eficiencia del combustible como la consideración más importante para el consumidor al momento de adquirir un auto, seguida al aumento del ciclo de vida del vehí-culo, la innovación en seguridad y la ergonomía o confort (67%, 53%, 52% y 49%, respectivamente).

Sin embargo, más de la mitad de los altos ejecutivos consideran que es poco probable, o muy poco probable, que ocurra una disrupción importan-te en los modelos de negocio ya exis-tentes en los próximos cinco años, sólo 1 de cada 10 ejecutivos espera un cambio radical. Este panorama conservador abarca las expectativas de dominio del mercado, donde casi 3 de cada 4 encuestados predicen que los OEM seguirán teniendo en su posesión la relación con el cliente hasta 2020.

¿CÓMO ALCANZAR EL CRECIMIENTO?Dos terceras partes de los encues-tados ven el crecimiento orgánico como la estrategia más importante. En segundo lugar, está la expansión de la cadena de valor y la diversifi-cación (54%). Es interesante ver que la cooperación con los actores de la industria en convergencia (49%) se coloca por encima de las asociaciones con otros fabricantes de autos (45%), lo que refleja la creciente importancia de la tecnología.

Para sobrevivir, los encuestados consideran que la mayoría de los OEM establecidos globalmente seguirán por su cuenta, en vez de asociarse con otros. Por otro lado, es más probable que los OEM del mercado emergente favorezcan alianzas más sólidas para lograr el gran consumo decisivo, necesario para competir con eficacia con los grandes actores.

Albrecht Ysenburg comenta: “El crecimiento orgánico por sí mismo no cubrirá las necesidades de la cultura de la movilidad del mañana y los OEM deben reducir los ciclos de inno-vación para aportar nuevos productos e, incluso más importante, servicios que abarquen todo el ciclo de vida de los vehículos en el mercado. En la batalla crucial por lograr la lealtad de los clientes, los fabricantes de autos tendrán que cooperar con compañías

Albrecht Ysenburg, Socio Líder de la Industria Automotriz de KPMG en México.


que ofrezcan tecnologías y servicios innovadores. Este influjo de nuevos actores hace más difícil mantener el control de la interface con conducto-res y pasajeros”.

“A pesar de que los OEM esta-blecidos, más sólidos, con alcance global están mejor posicionados para prosperar como compañías indepen-dientes, la inestabilidad del futuro ecosistema de movilidad podría ne-cesitar un replanteamiento. Dada la necesidad de apostar a una gama de diversas tecnologías y modelos de ne-gocio, las alianzas podrían difundir el costo y riesgo, y así aportar nueva propiedad intelectual de valor”.

Ante la pregunta qué compañía es más probable que gane cuota de mer-cado a 2020, 78% de los encuestados eligieron a Hyundai/Kia seguida de Grupo Volkswagen con 75%.

DISRUPCIÓN EN EL SECTORMientras tanto, las innovaciones en la conectividad habilitada por la tec-nología entre el conductor, el auto y su ambiente se clasifican entre las úl-timas cuatro de las 10 características de los vehículos que los encuestados consideran que los consumidores de-searán en la actualidad y hasta 2020: 1. Las soluciones de conexión en la

navegación, el reconocimiento de velocidad y los dispositivos móviles de internet: 38%

2. La conectividad de internet vincu-lada al vehículo y las tecnologías

integradas, como navegación y reconocimiento de voz: 24%

3. Telemática y servicios de asisten-cia personal: 19%

4. Uso de tecnologías alternativas de combustible, como energía eléctrica por celdas de combustible, biocom-bustibles y energía solar: 18%“Nuestra investigación muestra

que la Industria Automotriz, en su mayoría, se está apegando a lo com-probado, y los ejecutivos del sector consideran que esto es lo que sus clientes desean y de donde provendrá la futura prosperidad en los próxi-mos cinco años”, indica Albrecht Ysenburg.

“Los actores tradicionales del Sec-tor Automotriz necesitarán verificar sus puntos ciegos en forma proactiva, a medida de que sea probable que el enorme crecimiento que estamos viendo en las nuevas tecnologías y opciones de personalización, cam-bien por completo el ecosistema automotriz como lo conocemos en la actualidad”, agrega.

INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN MÉXICOEn 2014, Mexico registró una pro-ducción de 3.2 millones de autos, que representa un incremento de alrededor de 10% en comparación con el año anterior; esto, principal-mente debido a la apertura de nuevas plantas de japonesas en el país. Las exportaciones incrementaron en la misma proporción que el año pasado

EXPERTCOMMENT

y cabe destacarse que más de 80% de las exportaciones se realizan al mercado de Estados Unidos.

Albrecht Ysenburg comenta:“El hecho de que el mercado estadouni-dense ha crecido de manera sosteni-da, ha sido favorable para la Industria Automotriz mexicana, pero al mis-mo tiempo, representa una posible amenaza debido a que la industria nacional depende fuertemente del desempeño de ese mercado”.

Este año, las ventas nacionales registraron un incremento de 6%, un valor estimado de alrededor de 1.1 millones de unidades vendidas, cifra por debajo de la expectativa que se tiene para un mercado del tamaño del país.

México está ubicado dentro de los primeros diez lugares, en cuanto a producción, posición por arriba de países de la talla de Brasil y Francia. Con las recientes inversiones anun-ciadas, que conllevan la instalación de por lo menos 4 nuevas plantas de producción, no cabe duda que México se tornará como uno de los países pro-ductores de autos más importantes en el futuro.

El Socio finaliza: “Hoy, nuestro país ha participado bajo un modelo tradicional de negocios del motor de combustión interna y seguramente continuará haciéndolo. México es visto como un centro de producción y desarrollo para la Industria Auto-motriz”. n

http://pharr-tx.gov/departments/pharr-reynosa-intl-bridge/


El impulso de crecimiento

vendrá de las inversiones

digitales. Las inversiones en

la nube, big data, analytics

y movilidad crecerán en más de 20%.

GLOBAL�FACTSFuente: Accenture *

Gestionar los desafíos internos, el nuevo reto de los CFOs

Aunque en los últimos tres años las funciones financieras de las grandes compañías han te-

nido un progreso notable al manejar los factores externos, cuatro de cada cinco CFOs afirman que las comple-jidades internas son el reto más im-portante a enfrentar hoy, de acuerdo al estudio “El CFO como Arquitecto del Valor del Negocio: Impulsar el desarrollo y Manejar la Complejidad”. Por otro lado, el estudio revela que el crecimiento de las organizaciones se verá impulsado por la adopción de iniciativas digitales; las inversiones en la nube, big data, analytics y movi-lidad crecerán en más de 20%.

En este escenario, los principales desafíos que los CFOs identifican son: gestionar el negocio con sistemas e in-fraestructura obsoletos (55%); mane-jar las expectativas de los accionistas (48%); enfrentar nuevos riesgos del negocio (46%), y apoyar los nuevos

modelos operativos, que son cada vez más complejos (28%).

La adopción de modelos de nego-cio de servicios globales y modelos de servicios integrados es vista como la clave para manejar la complejidad. El estudio demuestra que el uso de un modelo de negocio de servicios globales, que se extiende más allá del modelo de servicios compartidos tra-dicional, incrementará del 51 al 56% en los próximos dos años. Mientras que el modelo de servicios integra-dos, que une procesos de la empresa a servicios end-to-end para apoyar la estrategia integral, crecerá del 5 al 20% en el mismo lapso.

“Vemos a ejecutivos de finanzas enfrentando proactivamente nuevas fuentes de complejidad, que en mu-chas ocasiones son el resultado que provoca el crecimiento de sus orga-nizaciones”, afirma Daniel Laniado, Director General de la Industria de


Servicios Financieros de Accenture México. “Aunque la complejidad no dejará de presentarse, los CFOs más proactivos entienden que tienen que tomarla como una oportunidad”.

CFOS COMO ARQUITECTOS DEL VALOR DEL NEGOCIOEl rol extendido de los CFOs ha re-sultado de su creciente influencia en actividades relacionadas con el crecimiento del negocio y de trans-formación de éste. Según el 73% de los encuestados, en los últimos dos años la influencia de los CFOs en la toma de decisiones estratégicas ha incrementado; así como el peso de su opinión sobre alianzas con otras funciones empresariales (61%) y su influencia para proveer información estratégica (60%).

A pesar de su creciente influencia, sólo una minoría de CFOs tiene un papel consistente en el diseño, visión e implementación de las iniciativas del negocio, más allá de la reducción de costos. Como ejemplo, sólo una pe-queña parte influye sobre el desarro-llo de talento (18%), la optimización de la cadena de suministros (18%) y la revolución digital (10%).

En las empresas de alto desempe-ño, los CFOs han incrementado su influencia en la planeación estraté-

gica y en la ejecución de iniciativas de transformación. El 78% de los CFOs de estas empresas han iniciado o completado modelos operativos de racionalización en los dos años pasados, comparado con el 67% de las compañías de bajo desempeño.

INVERSIÓN DIGITALLas tecnologías digitales tienen un impacto transformador en el des-empeño de las empresas y son los CFOs quienes comienzan a impulsar el cambio hacia la adopción de ini-ciativas digitales. Se espera que las inversiones en tecnologías digitales incrementen en los próximos dos años. De acuerdo a los encuestados, las inversiones en la nube, big data y analytics crecerán un 25%, y en movilidad 23%. Sin embargo, las compañías están en la primera etapa de implementación del big data, sólo 4% afirma haberlo implementado en su máxima capacidad, pero el 20% aspira lograrlo en los próximos dos años.

La investigación demuestra que las compañías de alto desempeño están más comprometidas con las inversiones en tecnologías digitales. De hecho, cuatro de cada 10 CFOs de estas empresas fueron tomados en cuenta para decidir sobre guías,

priorización y manejo de tecnología, comparado con un 28% de las orga-nizaciones de bajo desempeño. n

* El estudio se basó principalmente en una en-

cuesta cuantitativa realizada en línea, de enero

a abril de 2014, a 617 ejecutivos financieros. Se

enfocó en identificar los retos y oportunidades

para las funciones financieras, así como los

cambios en los roles de los CFOs. La mitad de

los encuestados eran CFOs, entre lo cuales había

directores financieros (24%) y vicepresidentes

financieros (25%). Se distribuyeron entre 10 in-

dustrias y cuatro regiones (Europa, Norteamérica,

Latinoamérica y Asia-Pacífico). Casi la mitad de

los que respondieron (49%) provenían de em-

presas con ingresos anuales de 10 mil millones

de dólares, 30% venían de firmas con ingresos

de uno a 10 mil millones de dólares anuales y el

21% de compañías de mil millones a 500 millones

de dólares anuales.

La encuesta se complementó con una serie de

entrevistas hechas a más de 30 ejecutivos de

finanzas, que representaban a organizaciones

globales de varias industrias. Los resultados

fueron analizados con los datos cuantitativos de

la encuesta para dar un panorama más completo.

Esta es la quinta vez que Accenture realiza una

investigación de esta naturaleza, la anterior fue

completada en 2011.

Para leer más de este estudio, ingrese a: accen-

ture.com/highperformancefinance


Ser una micro empresa no impide que pueda innovar; de hecho, algunas surgen a raíz de un proyecto innovador.

El modelo de negocio, los canales

de distribución, el concepto de

empaque, el mercado o la logística son

algunos de los terrenos fértiles

para la innovación.

VIEW�POINTPor Héctor Ortiz *

5 estrategias integrales para pymes innovadoras

En muchas ocasiones, el impacto que tiene una micro empresa pasa de forma desapercibida,

debido a que no pensamos cuánto aporta una pequeña empresa fami-liar, una papelería, una tienda de conveniencia, un restaurante, una zapatería, una cafetería, entre otros. Sin embargo, la cantidad de este tipo de negocios es impresionante y cons-tituye el 96% de empresas existentes en el país, las cuales emplean al 41% de los mexicanos y generan el 48% del PIB. En su mayoría, corresponden a negocios que son tradicionales y enfocados a comercios y servicios; sin embargo, ser una micro empresa no impide que pueda innovar; de hecho, algunas surgen a raíz de un proyecto innovador.

Un ejemplo de ello, es la empresa Rennueva, que nace a partir de un

proyecto de desarrollo tecnológico para el reciclaje del poliestireno expandido, mejor conocido como unicel. Al desarrollar la primer tecno-logía en el país para poder reciclar de manera eficiente el unicel, se buscó una manera de comercializarla y de hacer realidad el reciclaje de este material. Y para ello, Rennueva se convirtió en una MiPyme.

No debemos confundir la inno-vación con el hacer ciencia o tecno-logía, se puede crear en cualquier aspecto. Y aunque pocas veces nos ponemos a pensar en innovar en los terrenos del modelo de negocio, los canales de distribución, el concepto de empaque, el mercado o la logística, existen diferentes casos en los cuales se ha innovado en este aspecto; por ejemplo Spotify, con su innovador ca-nal de distribución, o como la marca


española Ikea, con su empaque y el nicho de mercado “Do It Yourself”. Estas empresas han alcanzado el éxito gracias a planes de acción creativos, pero sobre todo que son integrales para su crecimiento y desarrollo. Ser un microempresario, nos hace tener una visión más amplia para notar que a pesar de tener una idea innovadora, el llevarla a buen término contempla diferentes factores más allá de la tec-nología como:

Capital Humano: es indispensable que el equipo núcleo de una MiPyME sea unido, multidisciplinario y crea en el proyecto, ya que al innovar, nadie sabe cómo va a reaccionar el mercado, pudiendo ser necesario hacer ajustes rápidamente en toda la estructura de la empresa. Es re-comendable rodearse de expertos y

de personal capacitado en las áreas críticas de la empresa.

Gobernanza: establecer una organi-zación social en la empresa con el fin de planear en tiempo y espacio antes de ejecutar, se vuelve algo indispen-sable, ya que al momento de pasar de emprendedor a micro empresario, se tiene que hacer una división social del trabajo.

Visión: establecer más allá de los típicos “misión, visión y objetivos”, un mapa de crecimiento a 5 años. No proyecciones financieras, ni road maps, sino un planteamiento sobre dónde se desea estar en un corto, mediano y largo plazo, tratando de ser realistas con el deseo.

Capital económico: una MiPyME

puede acceder a fondos del CONACyT, el INADEM, acceder a un crédito, o si se tiene suerte, estar rodeado de ami-gos, creyentes y familia que pueden apuntalar con capital. Pero nunca está de más en pensar en una ronda de inversión a cambio de acciones.

Pasión: Ciertamente se tiene que te-ner fe en uno mismo y en el proyecto, de lo contrario, al primer resbalón o adversidad se dejará hundir el barco. Pero, ¿cómo llega la fe? Simple, ha-ciendo lo que a uno le apasiona.

Al final, la clave del éxito recae en la disciplina personal de los micro empresarios para lograr sus metas y alcanzar sus sueños. n

* Héctor Ortiz es Director General de Rennueva

y Jefe de diseño REPS-01, y se le puede seguir

en @garnaff


Conocer los ejes que conforman la red

logística de Sudamérica nos ayuda a comprender

por qué la integración es la base para un exitoso comercio

regional en el contexto global de nuestros

tiempos; asimismo, le permitirá vislumbrar

nuevos mercados, nuevas rutas y nuevos socios comerciales.

SOUTHAMERICALOGISTICSPor Ricardo Ernesto Partal Silva *

Más sobre los Corredores Logísticos Sudamericanos

En nuest ra ed ic ión pasada, señalábamos que no hace mu-cho tiempo Sudamérica se dio

cuenta que la “integración” era la base de los comercios en el exterior, al menos para el 90 por ciento de las empresas PyMes de Sudamérica, que pretendiendo progresar, pensaban que la exportación podría ser la so-lución. En ese tenor, tanto sectores públicos como privados empezaron a gestar acciones y alianzas para in-teractuar, comerciar y unirse en pos de un mayor desarrollo regional. Hoy, señalábamos también, los resultados alcanzados tras una efectiva integra-ción empresarial por los corredores bioceánicos son muchos, entre ellos: los hermanamientos entre ciudades, los convenios de cooperación entre gobiernos y entre universidades, la acción de las cámaras empresariales, la realización de ferias y misiones comerciales, la oferta de circuitos

turísticos integrados, la fusión de instrumentos aptos para el comercio internacional (zonas francas, polos logístiscos multimodales, parques industriales, polos de desarrollo, en-cadenamientos productivos y bene-ficios arancelarios), los intercambios académicos, la integración empresa-rial, la puesta en común de informa-ción e intercambios agropecuarios, y los servicios logísticos mutuos con destino a terceros países. Sin duda, la integración ha desencadenado un dinamismo sin precedente, y por consiguiente, la prosperidad regional.

En esta edición -con la intención de introducir un panorama más am-plio de cada uno de los ejes, el cual traeremos para ustedes en ediciones posteriores- ofrecemos un acerca-miento general a los principales ejes sudamericanos, esperando que ello no sólo le permita conocer la con-formación de esta interesante región


continental, sino también vislumbrar nuevos mercados, nuevas rutas y nue-vos socios comerciales.

EJE ANDINOAbarca los pr incipales nodos de articulación de Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela, e incor-pora a los dos grandes corredores viales norte-sur que vinculan las principales ciudades de los cinco paí-ses. Representa un mercado de cerca de 103,5 millones de habitantes en un área de influencia extendida de 2,6 millones de km2, con un PBI de 361.824,2 millones de dólares. Sus principales actividades económicas son: agrícola y agroindustrial, agro-pecuaria, pesquera, forestal, minera, hidrocarburos, textil y confecciones, cuero y calzado, turismo, metalmecá-nica, siderometalúrgica, y química.

EJE CAPRICORNIOSu área de influencia se definió en torno al Trópico de Capricornio, en un territorio ubicado aproximada-mente entre los 20 y 30 grados de latitud sur, en cuyos extremos se localizan importantes instalaciones portuarias, que dan cuenta de su ca-rácter Bioceánico. Este Eje representa un mercado de más de 49,9 millones de habitantes en un área de influen-cia extendida de 2,8 millones de km2, que implican un nivel medio-bajo de densidad poblacional con un PIB de aproximadamente 228.939,9 millones de dólares. Sus principales actividades económicas son: agrícola y agroindustrial, industria textil, química, metalúrgica, metalmecánica y materiales de transporte, energía hidroeléctrica, productos forestales, hidrocarburos, minería, logística portuaria y servicios conexos, pesca, y turismo.

EJE ANDINO

EJE CAPRICORNIO


EJE HIDROVÍA PARAGUAY-PARANÁEste corredor ha sido definido territo-rialmente a través de la delimitación de un área de influencia general que incorpora las regiones de Argentina, Bolivia, Brasil, Paraguay y Uruguay, vinculadas de manera directa con los ríos Paraguay, Paraná, Tieté y Uruguay. Esta área de influencia es relativamente dinámica, ya que está relacionada también con la ubicación física de los proyectos que se incor-poran a los distintos Grupos en que se ha dividido el Eje. Representa un mercado de más de 73,2 millones de habitantes en un área de influencia extendida de 3,8 millones de km2, con un PIB de aproximadamente 419.341,1 millones de dólares. Sus ac-tividades económicas predominantes son: agroindustrial y metalmecánico, actividad celulósica y maderera, agro-pecuario, textil, metalúrgica y metal-mecánica, turismo e hidrocarburos.

EJE DEL AMAZONASDefinido a través de la delimitación de una región a lo largo del sistema multimodal de transportes, este eje vincula determinados puertos del Pacífico, como Buenaventura en Co-lombia, Esmeraldas en Ecuador y Pai-

SOUTHAMERICALOGISTICS

ta en Perú, con los puertos brasileños de Manaos, Belem y Macapá. En 2013, se incorporaron al área de influencia 9 Estados Nordestinos de Brasil: Ma-ranhão, Piauí, Ceará, Rio Grande do Norte, Paraíba, Pernambuco, Alagoas, Sergipe y Bahia, junto a los Estados de Tocantins y Goiás. El Eje repre-senta un mercado de más de 119,5 millones de habitantes en un área de influencia extendida de aproxima-

damente 8,1 millones de km2, con un PIB de aproximadamente 815.218 millones de dólares. Sus actividades económicas principales son: recursos forestales, agrícola y agroindustrial, agropecuaria, minería, electrónico, hidrocarburos, ecoturismo, biotecno-logía, pesca, cosméticos, maquinaria y equipos, textil y confecciones, metal-mecánica, naval, procesamien-to de alimentos, cueros y calzados.

EJE HIDROVÍA PARAGUAY-PARANÁ

EJE DEL AMAZONAS

http://www.cargogroup.mx/


EJE DEL ESCUDO GUAYANÉSEste eje ha sido definido a través de la delimitación de un área de influencia que incorpora la v inculación de los principales nodos de articulación entre Brasil, Gu-yana, Suriname y Venezuela. Esta área de influencia es relativamente dinámica, ya que también está relacionada con la ubicación física de los proyectos que se incorporan a los distintos grupos en que se ha dividido el Eje. Repre-senta un mercado de más de 24,5 millones de habitantes en un área de inf luencia extendida de 4 millones de km2, con un PIB aproxima-do de 199.904,2 millones de dólares. Predominan las producciones: agr ícola y agroindustrial, recursos fo-resta les y agroforesta les, agropecuario, electrónico, ruedas, hidrocarburos, bio-tecnología, pesca, minero, cosméticos, f itofármacos, madera y muebles, fibras, industria automotriz, mate-riales de construcción, tu-rismo, ecoturismo, comercio, activ idad manufacturera, metalmecánica, química, ali-mentaria, textiles y calzado.

EJE DEL SUREl área de influencia de este Eje se ha definido como el territorio ubicado aproximadamente entre los 37 y 43 grados de latitud sur, que incorpora en sus extremos impor-tantes instalaciones portuarias tanto en el Océano Atlántico como en el Pacífico, dando cuenta de su carácter Bioceánico. Esta área de influencia es relativamente dinámica, ya que está vinculada también a la ubicación física de los proyectos que forman parte de los distintos grupos en que se ha dividido el Eje. Representa un

mercado de unos 7,5 millones de ha-bitantes en un área de influencia ex-tendida de 0,5 millones de km2, con un PIB de aproximadamente 34.541,3 millones de dólares. Sus actividades económicas predominantes son: hidrocarburos, gas no convencional, energía eléctrica, pesca, agrícola, agropecuario, turismo, comercio y transporte, calzado, pieles, textiles, azúcar, metalurgia, químicos, cemen-to, papeleras, siderurgia, acuicultura.

EJE DEL SUR

EJE DEL ESCUDO GUAYANÉS

La integración es la base del éxito para aquellas empresas que pretendiendo progresar, piensan que la exportación es la solución.



EJE INTEROCEÁNICO CENTRALEl Eje del Interoceánico Central se encuentra conformado por un área de influencia que atraviesa trans-versalmente América del Sur, entre aproximadamente los 12 y los 22 grados de latitud sur, e incorpora la vinculación de los principales puer-tos sobre el Pacífico y el Atlántico de ese territorio, así como los nodos de articulación correspondientes entre Perú, Chile, Bolivia, Paraguay y Bra-sil. También es un área de influencia relativamente dinámica, vinculada igualmente a la ubicación física de los proyectos que se incorporan a los distintos grupos en que se ha dividi-do el Eje. Representa un mercado de más de 92,6 millones de habitantes en un área de influencia extendida de 3,5 millones de km2, con un va-lor agregado de aproximadamente 485.842,1 millones de dólares. Las actividades económicas predomi-nantes son: agrícola y agroindustrial, ganadería, industrias del cuero y tex-tiles, maderas y avicultura, minería, hidrocarburos, turismo, industrias

siderúrgicas, automotores, metalúr-gicas, metal-mecánica, material de transporte, industria aeronáutica, pesca, logística portuaria.

EJE PERÚ-BRASIL-BOLIVIADelimita en un área de influencia que incorpora la vinculación de los principales nodos de articulación lo-

calizados cerca de la zona de la triple frontera entre Perú, Brasil y Bolivia. Esta área de influencia es también dinámica, relacionada de igual forma con la ubicación física de los proyec-tos que se incorporan a los distintos grupos en que se ha dividido eje. Re-presenta un mercado de más de 10,2 millones de habitantes en un área de

EJE INTEROCEÁNICO CENTRAL

EJE PERÚ-BRASIL-BOLIVIA


influencia extendida de 1,1 millones de km2, con un valor agregado de aproximadamente 20.448,3 millones de dólares. Sus actividades económi-cas predominantes son: agricultura, ganadería, producción forestar, turis-mo, madera, cemento, minería, pesca, industria textil, caucho y cueros.

En ediciones posteriores recono-ceremos cada eje con sus respectivas potencialidades y atributos geográfi-cos, sociales, productivos, financie-ros y económicos, para conocer en consecuencia, el funcionamiento de cada corredor logístico. Por ahora, sirva como introducción a ello este somero planteamiento.

EJE MERCOSUR-CHILEEste eje ha sido definido a través de la delimitación de un área de influencia que atraviesa América del Sur e incor-pora la vinculación de los principales centros económicos y los principales puertos de ese territorio, entre Chi-le, Argentina, Paraguay, Uruguay y Brasil. Esta área de influencia es

relativamente dinámica, vinculada también a la ubicación física de los proyectos que se incorporan a los distintos grupos en que se ha dividi-do el Eje. Representa un mercado de más de 137,3 millones de habitantes en un área de influencia extendida de 3,2 millones de km2, con un PIB de aprox imadamente 852 .404,2 millones de dólares. Sus principales actividades económicas son: cuero y textiles, agrícola y agroindustrial, agropecuaria y ganadería, vehículos y material de transporte, aeronáutica, servicios, metalúrgica, metalmecá-nica y mecánica, turismo, celulosa,

madera y papel, hidrocarburos, ma-quinarias agrícolas, industria vitivi-nícola, producción minera metálica y no metálica, recursos forestales, productos químicos, manufacturas. n

* Ricardo Ernesto Partal Silva es Presidente de la

Organización Mundial de Ciudades y Plataformas

Logísticas (OMCPL), Secretario del Centro Pro-

fesional de Actividades Logísticas de Argentina

(CPAL), Director Ejecutivo y autor de Integración

Empresarial por Corredores Bioceánicos. Se le

puede localizar en [email protected]

EJE MERCOSUR-CHILE

En pos de un mayor desarrollo regional en Sudamérica, tanto sectores públicos como privados empezaron a interactuar, comerciar y unirse. Hoy, los resultados y beneficios son muchos.


http://vesta.com.mx/


DISPOSITIVOSMÉDICOS:

DOS PAÍSESUNCUENTODE

Ésta fue la peor época para la asistencia médica de Estados Unidos / México. ¿Podrá la logística mejorarla?


DOS PAÍSESUNCUENTODE

Por Lisa Harrington


Para la industria de los dispositivos médicos, la normalidad terminó en 2013. Una con-vergencia de factores creó una tormenta perfecta de interrupción para el sector, en particular en dos de sus mercados princi-pales: Estados Unidos y México.

Primero, la aplicación gradual del plan de salud del Presidente Obama, que

ampliará la cobertura del seguro médico a un estimado de 32 millones de estadounidenses que no tienen ningún tipo de seguro de salud.

Segundo, México aprobó una iniciativa importante para proporcionar cobertura de asistencia médica básica a toda la población del país para 2020, con lo cual se incurrirá en un incremento de 10.2 por ciento del gasto promedio anual previsto entre 2013 y 2017.

Tercero, un nuevo impuesto específico de 2.3 por ciento sobre los dispositivos médicos entró en vigor en enero de 2013 en Estados Unidos.

Cuarto, la intensa presión sobre los precios por parte de los pagadores –compañías de seguros, corporaciones y el gobierno– está reduciendo los márgenes.

Quinto, es un cambio en los requisitos de rendimiento impulsado por los pagadores –desde la venta de disposi-tivos y el tratamiento de episodios hasta la obtención de resultados positivos en los pacientes.

Por último, hay una transición hacia un canal de distribución geográficamente más disperso.

Los fabricantes de dispositivos médicos están luchando para adaptarse a esta avalancha de cambios rápidos, en particular a la presión de la reducción de costos. En el pa-sado, el sector disfrutó de márgenes de beneficios sólidos, algunos de hasta un 40 por ciento para los dispositivos de alta calidad. Esos días se han ido.

Sin lugar a dudas, la industria tiene éxito en el cum-plimiento de algunos retos difíciles de servicio –la entrega de productos que sanan, mantienen o salvan vidas de una manera que cumpla con las demandas de servicio exigentes. Al mismo tiempo, sin embargo, la cadena de abastecimiento de dispositivos médicos es costosa. Los fabricantes cargan la cadena de abastecimiento con inventario de seguridad, en todas partes, para evitar desabastecimientos. La visibilidad y el control eficaces del inventario son limitados o inexistentes. Los pedidos de emergencia impulsan el diseño de todo el sistema, incluso de la cadena de abastecimiento de dispositivos no urgentes.

Los requisitos de rastreo y seguimiento continúan creciendo, y un difícil flujo inverso del producto complica aún más el panorama.

El resultado: Mientras que la cadena de abastecimiento de dispositivos médicos ofrece un servicio extraordina-rio, lo hace con una estructura de alto costo que será

insostenible en el futuro, teniendo en cuenta las nuevas realidades de los mercados estadounidense y mexicano.

Los fabricantes de dispositivos médicos reconocen que el cambio es imprescindible, y están buscando so-luciones en todos los aspectos de su negocio. La cadena de abastecimiento ha llegado a ocupar el primer lugar en la agenda como el principal instrumento con que hacer frente a estas presiones convergentes.

El fin de la normalidad La industria de dispositivos médicos es grande y global. El sector de dispositivos médicos de Estados Unidos, que está valorado en más de 60,000 millones de dólares, es el más grande del mundo y representa casi el 20 por ciento de la industria mundial de 350 mil millones de dólares, por producción, según la Comisión de Comercio Inter-nacional de Estados Unidos. Por otra parte, siete de los 10 principales fabricantes de equipos originales (OEM) de dispositivos médicos del mundo, por ingresos, tienen su sede en Estados Unidos.

Si bien mucho más pequeño, se proyecta que el mer-cado mexicano de dispositivos médicos, valorado en 2,800 mil millones de dólares en 2008, crezca a una tasa compuesta anual de 5.7 por ciento hasta un estimado de 5.4 mil millones en 2020.

Intensificación de la presión sobre los costos La presión para reducir los costos en toda la cadena de abastecimiento de dispositivos médicos nunca ha sido mayor. “Los retos fiscales de nuestra nación y el volumen de nuestra industria están en curso de colisión”, escribe Paul Keckley, director ejecutivo del Centro Deloitte para Soluciones de Salud, en un informe reciente sobre el mer-cado estadounidense. Se prevé que el gasto nacional de salud crezca a una tasa promedio de 5.7 por ciento anual entre 2014 y 2021, lo que sería un 0.9 por ciento más rápido que el incremento anual esperado en el producto interno bruto durante ese mismo periodo, según la Oficina de Presupuesto del Congreso de Estados Unidos.

La preocupación por este aumento del gasto de salud está llevando a los hospitales y otros proveedores médicos a centrarse en la reducción de costos. Los fabricantes de dispositivos médicos se ven atrapados en el fuego cruzado, según el Centro Deloitte para Soluciones de Salud. Los hospitales y otros proveedores médicos están exigiendo mejores precios y los planes de salud quieren descuentos mayores.

Debido a la intensificación de las presiones sobre los precios por parte de las aseguradoras y los gobiernos, el modelo de ventas tradicional de dispositivos médicos está empezando a cambiar. La preferencia de los médicos normalmente promueve las decisiones de compra de los hospitales, en particular para dispositivos de alto valor,


tales como implantes de cadera o de rodilla.“Si bien éste sigue siendo el caso, los hospitales

están haciendo lo que pueden para reducir el número de proveedores y controlar mejor sus carteras de SKU para obtener un valor más bajo o menos productos de dispositivos médicos que dependen de la preferencia”, comenta Wayne Wooddell, vicepresidente de desarrollo de negocios, ciencias de la vida y la salud en Exel Inc., un proveedor de logística tercero con sede en Estados Unidos en Columbus, Ohio.

Al mismo tiempo, las compañías de seguros y los reguladores están cambiando hacia la gestión de la salud basada en el rendimiento, centrándose en los resultados de los pacientes en lugar de los procedimientos. Esto pone presión sobre los fabricantes de dispositivos médicos para competir ya sea en costos o por la diferenciación de sus productos con base en los resultados superiores de los pacientes.

El auge del envejecimientoLas poblaciones rurales de Estados Unidos y México están envejeciendo rápidamente. El crecimiento en el número y la proporción de adultos mayores no tiene precedentes en la historia de Estados Unidos. Dos factores –los perio-dos de vida más largos y el envejecimiento de los baby boomers– se combinarán para duplicar la población de los estadounidenses de 65 años o más durante los próximos

25 años a alrededor de 72 millones. En 2030, los adultos mayores representarán cerca del 20 por ciento de la pobla-ción estadounidense, por encima del 14 por ciento actual, de acuerdo con los Centros de Control de Enfermedades. En México, se estima que 12 por ciento de la población tendrá 65 años o más en el año 2030.

Al mismo tiempo, se ha producido un cambio impor-tante en las principales causas de muerte para todos los grupos de edad, de enfermedades infecciosas y enferme-dades agudas a enfermedades crónicas y enfermedades de-generativas, que incluyen diabetes, cáncer y enfermedades del corazón. El tratamiento para condiciones como éstas consume más recursos sanitarios durante un periodo más largo, con lo cual los presupuestos sanitarios públicos se disparan con una aceleración rápida.

Nuevas regulaciones de rastreo y seguimiento Las nuevas normas de seguridad introducidas en Estados Unidos y en otras partes requieren que los fabricantes de dispositivos implementen sistemas de seguimiento de los productos y de recopilación de datos sólidos en la cadena de abastecimiento, a un costo considerable.

En concreto, en 2013, la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA) publicó una norma definitiva que establece un sistema de identificación de dispositivos único diseñado para identificar los dispositivos mediante la distribución y el uso.

La cadena de abastecimiento de dispositivos médicos ofrece un servicio extraordinario que ayuda a salvar vidas, pero el precio es alto. Los fabricantes están buscando mejorar sus cadenas de abastecimiento para ayudar a reducir algunos de esos costos y satisfacer las demandas de inventario y las exigencias normativas.


La norma final, que entró en vigor en 2013, requiere que las etiquetadoras de dispositivos incluyan un iden-tificador de dispositivos único (UDI) en la mayoría de las etiquetas de dispositivos y paquetes legibles por los escáneres automáticos.

Las etiquetadoras de dispositivos deben enviar cierta información de cada dispositivo a la Base de Datos Global de Identificación de Dispositivos Únicos (GUDID) de la FDA. El público podrá buscar y descargar información de esta base de datos.

La FDA emitió las reglas en un esfuerzo por mejorar la seguridad de los pacientes y modernizar la vigilancia del desempeño de los dispositivos posterior a la comercializa-ción. Los fabricantes tienen hasta siete años (2020) para cumplir con todos los requisitos para todos los dispositivos que básicamente requieren un UDI.

La Unión Europea se encuentra en proceso de revisión de sus normas de seguridad de dispositivos médicos en términos similares, una vez más para mejorar la seguridad del paciente. Es probable que otros países son propensos sigan su ejemplo.

Desafíos de la cadena de abastecimiento Más allá de estas fuerzas del mercado, la cadena de abas-tecimiento tradicional de dispositivos médicos supone importantes retos propios. Si bien estas cuestiones varían de alguna manera en naturaleza y grado entre Estados Unidos y México, en esencia se reducen a cuatro preocu-paciones principales:

Inventario en todas partes. Tanto para Estados Unidos como para México la administración del inventario es un reto crítico. “Hay inventario en todas partes, en el centro de distribución regional, en el sitio de inventario para emergencias, en el almacén del proveedor de servicios de logística, en la cajuela del automóvil de los representantes de ventas, en consignación en el hospital y en el punto de esterilización”, señala Scott Cubbler, presidente del sector Cuidado de la Salud de Exel/DHL Supply Chain América.

Con respecto a los sitios de inventario para emergencias, “No es raro que una compañía de dispositivos médicos opere una red de pequeños puntos de distribución repartidos entre sus mercados, en cualquier parte de las 40 a 100 localidades ya disponibles”, explica Phil Siewert, director senior de Desarrollo de Negocios, de Exel/DHL Supply Chain. “Estas instalaciones son pequeñas, miden alrededor de 2,000 pies cuadrados, y se utilizan para surtir el producto a los clientes finales en la entrega en el tramo final.”

Este sistema de inventario en todas partes no sólo es caro, sino que la complejidad de tratar de realizar un se-guimiento de producto a lo largo de la cadena es enorme. Es fácil perder visibilidad del producto en el canal.

Lo desconocido en la sala de operaciones. Otro factor que añade complejidad y costo a la cadena de abasteci-miento de dispositivos, a los implantes en específico, es la necesidad de protegerse contra lo desconocido en la sala de operaciones (OR). En la planificación del procedimiento de un implante, el cirujano solicita un volumen de piezas enorme. Para el reemplazo de una rodilla izquierda, el médico puede pedir un equipo de cirugía con los tama-ños de rodilla del dos al 10, y sólo usar el tamaño cuatro. Cada prótesis viene esencialmente en un empaque de almacenamiento del producto del tamaño de un armario para entrar a una cirugía.

El equipo en desuso, que sigue siendo propiedad del fabricante de dispositivos (inventario de consignación), está fuera de circulación y no está disponible para su venta. “Los dispositivos como los marcapasos se pueden enviar a cirugía tres o cuatro tamaños, lo cual no repre-senta un gran problema desde una perspectiva del costo de inventario”, explica el director de la cadena de abaste-cimiento de un fabricante de dispositivos. “La ortopedia, sin embargo, requiere el envío de un kit de herramientas del tamaño de un camión para la cirugía. El médico utiliza sólo una fracción de ese inventario, y el resto regresa para ser esterilizado, inspeccionado, re-equipado, rempaque-tado, re-inventariado y almacenado, hasta que se mueve al campo de nuevo para iniciar otra vez todo el ciclo”.

Esto significa que las tasas de rotación para el inven-tario de consignación muy costoso son sumamente bajas.

UNA RADIOGRAFÍA DEL SECTOR DE DISPOSITIVOS MÉDICOS DE ESTADOS UNIDOSLas cifras clave dentro de la industria de dispositivos médicos de Estados Unidos:n Con una estimación de 127 mil millones de dólares en

2013, el mercado de dispositivos médicos de Estados Unidos es el más grande del mundo, con un 40 por ciento del mercado global.

n El gasto per cápita en dispositivos médicos, de 399 dólares, es el más alto del mundo.

n Siete de los 10 principales fabricantes de dispositivos médicos del mundo son empresas estadounidenses. Estos incluyen Baxter, Boston Scientific, Covidien, General Electric, Johnson & Johnson, Medtronic y Zimmer.

n Las importaciones representan una parte cada vez más importante del mercado, y ahora representan alrededor del 30 por ciento del total. Este crecimiento se debe en parte a que los fabricantes estadounidenses están mudando parte de su producción a mercados laborales de menor costo como México. En 2011, los consumibles obtuvieron la tasa de crecimiento más rápida de 12.1 por ciento (5.3 mil millones de dólares), mientras que el escaneo diagnóstico aumentó un 7.4 por ciento (8.9 mil millones de dólares).

Fuentes: El Mercado de Dispositivos Médicos: Estados Unidos, Oportunidades y retos, 2013. La Industria de los Dispositivos Médicos y el Diagnóstico, La Industria Estadounidense de Dispositivos Médicos en 2012: Retos Dentro y Fuera del País. Espicom


El alto costo del servicioEn Estados Unidos, la intensa competencia entre los fa-bricantes de dispositivos médicos ha llevado a muchos a recurrir a la entrega como una palanca competitiva. Los fabricantes tratan de superarse entre sí en el servicio, por lo que complican aún más la cadena de abastecimiento al garantizar a los hospitales que los pedidos que se hagan antes de las 7:00 p.m. pueden entregarse a la mañana siguiente.

Como resultado, los hospitales suelen esperar hasta el último minuto para hacer sus pedidos, lo que obliga a los fabricantes a usar un sistema de entrega costoso con recargos de modo que puedan cumplir con las entregas al día siguiente. Esto significa que los fabricantes deben tener centros de distribución (CD) situados cerca de los centros de servicio aéreo urgente para llevar el producto a los hospitales al día siguiente. También cargan el siste-ma con inventario para cumplir con el alto nivel de sus promesas en los pedidos.

“Para las operaciones de la cadena de abastecimiento, este perfil de pedidos de última hora impulsa la enorme variación en el flujo de trabajo a través del canal de distri-bución”, señala Siewert. “También significa que la cadena de abastecimiento debe operar en ‘modo de emergencia’, con un gran aumento en la carga de trabajo que ocurre al final del día. Y los envíos deben moverse mediante un servicio caro de entrega al día siguiente”.

El impacto de la demanda ampliada. En México, la am-pliación de la cobertura de la asistencia sanitaria significa que los fabricantes de dispositivos médicos se enfrentan al impacto del rápido crecimiento de la distribución geo-gráfica, ya que los servicios de asistencia sanitaria van más allá de las principales zonas metropolitanas. Ahora deben enviar productos a más zonas remotas alejadas de

los centros de distribución, que por lo general se ubican en las grandes ciudades, añadiendo costos a la cadena de abastecimiento.

Soluciones para el futuroLos principales fabricantes de dispositivos médicos están recurriendo a soluciones innovadoras de la cadena de abastecimiento para hacer frente a estos retos y trabajar en estrecha colaboración con los proveedores de servicios de logística terceros y con los clientes para ejecutar estas nuevas ideas. Entre las nuevas estrategias de la cadena de abastecimiento se pueden mencionar:

El aprovechamiento de la capacidad compartida. Tanto en Estados Unidos como en México los fabricantes de dispositivos médicos normalmente tienen una super-posición de clientes, es decir, varias empresas envían a un mismo grupo de clientes, lo que crea una duplicación considerable de activos, recursos y costos de la cadena de abastecimiento, todo orientado hacia proporcionar servicio al mismo grupo de clientes.

Tendría sentido, por lo tanto, que los fabricantes re-duzcan esta redundancia utilizando un solo proveedor de servicios de logística para crear una solución compartida de la cadena de abastecimiento para múltiples clientes. Esta solución administraría el flujo de bienes y servicios de los dispositivos médicos hacia y desde el hospital. La idea sería agrupar a los fabricantes en un solo almacén cerca del hospital al que dan servicio, y consolidar las entregas y los servicios en el hospital.

“Hacer seis entregas diferentes a un hospital, e ir a seis salas distintas con cuatro conductores altamente capaci-tados no tiene sentido”, explica Wooddell. En vez de ello, el 3PL podría crear un centro metropolitano, consolidar las entregas, eliminar la superposición de las mismas y

EVOLUCIÓN DE LA INSCRIPCIÓN EN EL SEGURO POPULAR, MÉXICO 2004-2012El incremento en el gasto de asistencia sanitaria en México se atribuye a la implementación del Seguro Popular por parte del gobierno, el cual brinda cobertura básica de salud a los mexicanos que no están afiliados a ninguna institución de seguridad social.

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Fuente: Felicia Marie Knaul, y otros. La búsqueda de la cobertura universal de salud: El logro de la protección social para todos en México. Lancet 2012; 380: 1259-1279.


ofrecer un servicio completo con sólo dos conductores.“Este modelo de capacidades compartidas permitiría

a los fabricantes competir con base en su producto, y no en la entrega en el tramo final”, añade Cubbler.

“En Estados Unidos, nos enfrentamos al desafío de una cadena de abastecimiento complicada para los dis-positivos médicos”, asegura Wooddell. “El reto de México es simplemente llevar el producto al punto de uso. Pero dado que México aún no tiene la demanda, su sector de dispositivos médicos está en condiciones de aprender de Estados Unidos, construir la cadena de abastecimiento adecuada y establecer las conductas apropiadas para ayudar a evitar la costosa infraestructura requerida para satisfacer las expectativas del cliente en Estados Unidos.”

Entrega directa al mercado Para tal fin, algunos fabricantes que operan en México están considerando el uso de un 3PL calificado que les proporcione entrega directa al mercado. En este escenario, un solo 3PL sustituiría a los numerosos pequeños distri-buidores que actualmente sirven de intermediarios en la relación fabricante-cliente.

Algunos fabricantes también están trabajando con 3PL para montar las instalaciones de inventario para emergencias en las principales zonas metropolitanas con el fin de dar servicio a los hospitales y a centros quirúr-gicos independientes. Bajo este acuerdo, “colocamos el inventario a consignación en el sitio de inventario para emergencias en vez de distribuirlo en muchos hospitales”, señala Daniel Pardo, Director General del sector Cuidado de la Salud de DHL Supply Chain México. “De esta manera, podemos entregar el producto rápidamente y reducir al mismo tiempo la cantidad de inventario en la cadena de abastecimiento.”

Colaboración hacia un modelo Lean. Una práctica que complementaría esta cadena de abastecimiento de servi-cios compartidos es una mayor colaboración entre todos los socios comerciales, es decir los fabricantes, sus clientes y los 3PL, en la cadena de abastecimiento de dispositivos.

“Estamos trabajando con nuestros clientes para mejo-rar la planificación de horarios”, informa el director de la cadena de abastecimiento de un fabricante de dispositivos. “Entre más tiempo tengamos para reaccionar ante una situación, podremos planificar mejor.”

“Desde una perspectiva reconstructiva, si conocemos el calendario de cirugías por adelantado, podremos pla-nificar y secuenciar nuestros implantes al hospital justo a tiempo”, añade el director. “Cada juego de rodillas cuesta 55,000 dólares, por lo que al planificar mejor, tendremos menos inventario inactivo en el campo y reduciremos más nuestros costos.”

La simplificación de la entrada a manufactura. La mayor visibilidad de la demanda prevista permite a las compañías de dispositivos agrupar el inventario en etapas posteriores del canal, en una menor cantidad de ubicacio-nes más centralizadas. “El reto es optimizar los inventarios

en el campo, maximizar la velocidad y, al mismo tiempo, no perdernos las cirugías”, señala el director de la cadena de abastecimiento.

Información exigenteUna planificación y previsión más avanzadas también incluirían detalles adicionales sobre los requisitos exactos de los pedidos. Esto es particularmente importante para los implantes porque reduciría el volumen de producto que se está intercambiando con el hospital en los equipos de cirugía de quirófano.

“Si tuviéramos información más exacta y precisa so-bre lo que se necesita para un procedimiento, podríamos ofrecer un equipo del tamaño de una caja de herramientas para un procedimiento de columna en vez de un equipo del tamaño de un camión de herramientas”, comenta el director de logística de un fabricante de dispositivos importante en Estados Unidos.

Los plazos de entrega mayores y una mejor informa-ción de pronóstico permitirían a los fabricantes y sus proveedores de servicios de logística gestionar el flujo de producto de una manera más controlada en toda la red de distribución.

“Reduciría la dependencia en los sistemas de entrega urgente de alto costo”, asegura Wooddell. “También redu-ciría la necesidad de inventario de seguridad en cientos de puntos de almacenamiento, sin dejar de ofrecer altos niveles de disponibilidad y servicio al cliente.”

El camino a seguir no es fácil para el sector de los dis-positivos médicos, ya que rediseña su modelo de negocio y la cadena de abastecimiento de apoyo. “Por fortuna, las instituciones de salud, en particular, y la industria en su conjunto, están empezando a darse cuenta de que el nivel de ahorros necesarios en los costos no vendrá sólo de pre-sionar a los proveedores para obtener concesiones en los precios”, observa un fabricante. “Un sistema de hospitales multimillonario, nos dijo ‘podríamos obtener precios muy bajos, pero sabemos que para llegar a nuestros objetivos de costos, eso no es suficiente. Tenemos que asumir un enfo-que más sistémico y estratégico para reducir los costos’.”

Cambiar el statu quo“La innovación de la cadena de abastecimiento ofrece una gran oportunidad para cambiar el statu quo y sacar costos del sistema”, sugiere Siewert. “Si la industria puede mejorar la calidad y el flujo de información, reducir la incertidumbre y desarrollar soluciones como las cadenas de abastecimiento compartidas, puede crear una ruta más eficiente al mercado. Esto ayudará a la industria a afrontar los retos de control y reducción de costos, mientras cumple su promesa de servicio”.

“No es algo que podamos lograr solos”, señala un fabricante de dispositivos. “Tenemos que traer a todos nuestros socios de la cadena de abastecimiento a la mesa, y trabajar todos juntos para simplificar la forma en que hacemos llegar producto al cliente.” n

HIDALGO: Nuevo polo

industrial de MéxicoENTREVISTA AL GOBERNADOR DEL ESTADO,

JOSÉ FRANCISCO OLVERA RUÍZPor Carlos Caicedo Zapata



E l gobernador de Hidalgo, José Francisco Olvera Ruiz, afirmó que la apuesta de su gobierno ha sido convertir a la entidad en el nuevo polo de desarrollo industrial del país, ya que su conec-

tividad, su ubicación en el centro, y su cercanía con el Valle de México, así como la disposición de tierra en zonas industriales consolidadas, como Atitalaquia, Atotonilco de Tula y Tizayuca, lo convierten en una gran oportunidad para los inversionistas.

Destacó que actualmente ya hay planes para desarro-llar nueva infraestructura, se está aplicando un marco regulatorio para darle más certidumbre a los empresarios, y se está actualizando el procedimiento para el registro público de la propiedad para agilizar trámites y tener un instrumento jurídico más confiable.

“El objetivo es hacer planes de desarrollo a mediano y largo plazos que permitan recibir crecimiento inmi-nente, pero de una manera ordenada, para que convenga a todos los sectores de la sociedad”, señaló Olvera Ruíz. “Para aprovechar los servicios con los que cuenta la zona industrial y el terreno que otrora se destinaría al nuevo aeropuerto metropolitano -antes de que el gobierno fe-deral decidiera construirlo cerca del Lago de Texcoco-, se consolidará la construcción de la plataforma logística de Tizayuca, PLATAH, la cual tendrá una inversión de 167 millones de dólares”.

El gobernador destacó la extraordinaria conectividad del Estado, ya que por la entidad atraviesan vías de ferroca-rril concesionadas, la autopista Arco Norte, que comunica a las principales carreteras que llegan al Distrito Federal y Valle de México. Además, la extensa red de ductos de gas natural con la que cuenta, así como el mejoramiento de las líneas de energía eléctrica y su abastecimiento, han hecho que los inversionistas dirijan su mirada hacia la entidad. Asimismo, afirmó que el sector manufacturero del estado representa el 29% de la economía nacional, y su actividad industrial ha aumentado cerca del 15%, para colocar a la entidad en el lugar número cuatro del país.

El funcionario resaltó también, que el crecimiento del estado en 2014 fue superior a la media nacional y que en la entidad existe estabilidad, confianza, seguridad y respeto por el Estado de derecho.

“Desde el inicio de mi administración, hace ya 4 años, establecimos una política de desarrollo económico cuyo principal objetivo era hacer de Hidalgo un destino estra-tégico para la actividad industrial. Hoy, resultado de esa política de continuidad responsable y con visión a largo plazo, Hidalgo se consolida como el Nuevo Polo Industrial de México”, puntualizó el gobernador. “La llegada de nuevas inversiones y el crecimiento de las ya existentes, aunado todo al proceso de especialización regional por vocaciones económicas, ha permitido que Hidalgo vaya

paulatinamente transformando su realidad, generando empleo y detonando el desarrollo económico del estado y de la región”, agregó.

Esto ha sido resultado, comentó, de una política funda-mentada en los principios básicos de paz social, un estado con seguridad pública y respeto al estado de derecho; ordenamiento territorial, desarrollo urbano e industrial sustentable; eficiencia logística, detonando la capacidad carretera y ferroviaria; desarrollo industrial, con infraes-tructura de servicios y formación de capital humano; así como del permanente acompañamiento gubernamental, un aliado de la iniciativa privada.

HIDALGO: EL CORAZÓN LOGÍSTICO DE MÉXICO Hidalgo ha ampliado las capacidades manufactureras de la entidad, como lo ha demostrado la puesta en marcha del Arco Norte, conectando todo el sur del estado con el corredor interoceánico del centro de México y con la nueva carretera al Puerto de Tuxpan, el más cercano a la Ciudad de México. Esta posición logística se ve potenciada con la presencia en la entidad de las 3 principales empresas ferroviarias del país: Kansas City Southern de México, Ferromex y Ferrosur, y con la capacidad de operación intermodal que brindan plataformas como la Terminal Intermodal Logística de Hidalgo de Hutchison Port Hol-dings, que puede manejar hasta 200 mil TEUs anuales.

“El estado tiene una política integral de desarrollo logístico, que nos ha permitido convertir a la entidad en un referente nacional e internacional en la materia, y pre-

Lic. José Francisco Olvera RuízGobernador del Estado de HIDALGO


sidir instancias de colaboración clave, como el Comité NASCO (North Ame-rican Strategy for Competitiveness) México, y la Comisión de Logística y Transporte de la Asociación Mexicana de Secretarios de Desarrollo Econó-mico (AMSDE). Espacios que han permitido a su vez, impulsar el Sis-tema Nacional Logístico y el Sistema Nacional de Vocaciones Económicas”, señaló José Francisco Olvera Ruíz. “La

HIDALGO, NUEVO POLO INDUSTRIAL DE MÉXICO• Ubicación estratégica conectada con los principales

ejes carreteros de mayor interés nacional: Arco Norte, México-Laredo, México-Guadalajara, México-Tuxpan, México-Veracruz.

• Hidalgo consolida su capacidad logística disponiendo de 11,573 km de infraestructura carretera y 865 km de vías férreas.

• El Estado ofrece amplia disponibilidad de recursos energéticos para abastecer los procesos industriales de alta demanda, distribución de gas natural a través del principal gasoducto del país, y un desarrollo industrial prospectivo, congruente con el aprovechamiento sustentable del capital natural, así como recursos hídricos en equilibrio.

• El óptimo ambiente de seguridad y paz social de Hidalgo fortalecen la productividad en los negocios. El Estado es uno de los 8 estados más seguros del país.

• Hidalgo cuenta con una extensa red de universidades politécnicas y tecnológicas que ofrecen ingenierías especializadas y certificación de laboratorios, procesos y competencias.

especialización regional ha detonado zonas industriales de impacto nacio-nal como la región de Tula-Tepeji, con vocación manufacturera, energética y logística; el Valle de Tizayuca, con capacidad manufacturera y de ser-vicios agregados; y el Corredor del Altiplano, con una industria pesada y papelera. Esto ha permitido el desa-rrollo de nuevos espacios industriales, con inversión privada Clase A, como

el Parque Industrial QUMA, sede de la empresa WEG; y PLATAH, el desarrollo industrial y logístico más importante en el Valle de México. Complementado con el constante mantenimiento y conservación de los desarrollos industriales públicos ya existentes”, agregó.

Sin duda, el resultante de un gobierno aliado de la inversión pri-vada, caracterizado por respaldar sus compromisos ante el ofrecimiento de espacios industriales, negociaciones, trámites y permisos, ha generado las condiciones óptimas para el desarro-llo de la actividad industrial, atrayen-do inversiones que generan más y me-jores empleos para los hidalguenses. Estas acciones son consecuencia del momento que Hidalgo está viviendo, con tasas de crecimiento superiores al promedio nacional -tan sólo en los primeros 3 trimestres de 2014, la entidad tuvo un crecimiento del 3.1% frente al 1.9% del promedio nacional. Ciertamente, este dinamismo se ve reflejado en los 28 mil millones de pesos en inversiones estratégicas que se han consolidado durante la presen-te administración. Empresas como Gerdau Corsa, Cementos Fortaleza, Bombardier, SCA, entre otras, han mostrado su confianza y compromiso con Hidalgo, resultado de un entorno favorable para su inversión.

Así, el gobernador José Francisco Olvera Ruíz concluyó puntualizando: “Son estos resultados los que nos permiten hablar de una nueva época para Hidalgo, y configurarlo como el Nuevo Polo Industrial de México”. n

mailto:[email protected]

INTERMODALISMO:

Por Adriana Holohlavskycon información del IMT

El considerable aumento en los movimientos de mercancías en el comercio internacional y doméstico ha traído como consecuencia mayores conflictos en algunos puntos de la red de transporte carretero del país, como congestionamientos y accidentes de tránsito. Esta situación, a medida que se vaya agravando, se traducirá en un mayor costo generalizado para el transporte de las empresas, y mayores tiempos de recorrido. Urge mayor impulso al intermodalismo.

Potencial en México


En el año 2003, el Instituto Mexicano del Transporte realizó un estudio de inves-tigación profundo sobre el

potencial que México tendría para la práctica intermodal hacia los años 2010 y 2025. Este estudio, como todos los realizados por el Instituto, tenía por objeto sustentar las decisiones de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes para el desarrollo de sus iniciativas, particularmente aquéllas enfocadas hacia el desarrollo de in-fraestructura logística estratégica, en el contexto de los planes de desarrollo diseñados por la dependencia en la última década.

Esta investigación se realizó en la Coordinación de Integración del Transporte del Instituto Mexicano del Transporte, por los M. en I. Agustín Bustos Rosales, Luis Fernando Mi-randa, Roberto Aguerrebere Salido, Martha Elizabeth de la Torre Romero, así como por el Dr. Jorge Acha Daza; reconociendo la colaboración del M. en I. José Alfonso Balbuena Cruz en el tratamiento de la información referente a escenarios.

Estudios como éste demuestran que si bien en México todavía no logramos los resultados óptimos deseados en materia de ejecución de proyectos, por la cantidad de intere-ses públicos y privados involucrados en ello, sí contamos con investiga-dores profesionales e instituciones serias como lo es el IMT, entre otras, los cuales han venido haciendo es-fuerzos loables para diagnosticar el potencial logístico del país, y evaluar con certeza hacia dónde enfocar las tareas; estudios que bien vale la pena difundir para que las empresas sus-tenten también su toma de decisiones sobre inversión.

A lo largo de diez años, hemos venido señalando a través de este me-dio, cuan lamentable resulta observar inversiones infructuosas, particu-larmente en materia de terminales intermodales, con las cuales algunos gobiernos estatales han querido per-seguir objetivos políticos temporales, sin que ellos formasen parte de un plan de desarrollo nacional integral y con vocación regional. Este estudio retrospectivo y prospectivo a la vez, aporta información suficiente para valorar con criterio si lo que se hizo hasta el año 2010 en materia inter-modal en el país fue adecuado, y si lo que se pretende realizar de aquí al año 2025 también lo es. A continuación las conclusiones más sobresalientes del estudio titulado: Análisis del potencial para el intermodalismo en el movimiento de mercancías, proyecciones 2000, 2010, 2025.

Este estudio inicia señalando que debido al aumento de la transporta-ción de mercancías por carretera y los conflictos derivados, el Gobierno Federal ha venido planteado medidas

Se observa que 23 estados cuentan con potencial para justificar la instalación o ampliación de terminales intermodales, entre los que destacan: Nuevo León, Distrito Federal y Jalisco, que juntos alcanzan el 52% del potencial total.



alternas, entre ellas, el impulso al desarrollo del transporte intermo-dal, identificado como una de las soluciones más convenientes para el desarrollo equilibrado de un sistema de transporte. Para el cumplimiento de dicho objetivo se hubo requerido una herramienta de análisis geográ-fico y un esquema director de ubica-ción y características de terminales intermodales a nivel nacional, que fundamentara y orientara decisiones de promoción de la inversión en este tipo de infraestructura para propiciar su desarrollo y la de los servicios re-lacionados de una manera ordenada y productiva.

Los investigadores plantearon en el estudio que gran parte del mercado potencial para el intermodalismo pro-vendría de flujos que en ese momento se movía en el transporte carretero; es decir, la demanda que se generaría para los años 2010 y 2025 respecto al transporte por ferrocarril de carga contenerizada –en la mayor parte de las distancias de recorrido–sería del desvío de flujos transportados por carretera en aquel entonces. Así, se procedió a la identificación de las regiones o estados con mayores

oportunidades para el transporte bimodal autotransporte-ferrocarril, considerando el comercio binacional México-Estados Unidos, el comercio exterior de México que entra o sale por puertos mexicanos, y el mercado doméstico.

Entre los criterios o factores que se consideraron se encuentran los siguientes por ser los más común-mente asociados con la selección modal: Peso en toneladas de los flu-jos, distancia de recorrido, densidad económica, caducidad de los produc-tos, carga movida por contenedor, y accesibilidad al ferrocarril. Una vez definidos los criterios, el siguiente paso consistió en la valoración o ca-racterización de cada uno de los flujos de mercancías por autotransporte, procediéndose después a seleccionar aquellos que cumplen con las restric-ciones establecidas, y que representan realmente un mercado potencial para el transporte intermodal.

Con el mercado potencial para el intermodalismo, así establecido para el año base, se procedió a proyectar los flujos potenciales para los años 2010 y 2025 de acuerdo con cuatro posibles escenarios, los cuales com-

prenden el crecimiento del país con respecto a sus socios comerciales en el Tratado de Libre Comercio de América del Norte y con la dinámica en el peso relativo de las economías estatales. De acuerdo con las combi-naciones posibles de componentes, los cuatro escenarios considerados fueron:1. Escenario 1A. México crece más

lento que sus socios comerciales y no hay cambio en el peso relativo de las economías estatales.

2. Escenario 1B. México crece más rápido que sus socios comerciales y no hay cambio en el peso rela-tivo de las economías estatales.

3. Escenario 2A. México crece más lento que sus socios comerciales y sí hay cambio en el peso relativo de las economías estatales.

4. Escenario 2B. México crece más rápido que sus socios comerciales y sí hay cambio en el peso relativo de las economías estatales.En forma general, el estudio sugie-

re que el escenario más favorable es el 2B, seguido del 1B; por el contrario, el escenario 1A tiene un crecimiento más limitado, y el más bajo de to-dos fue el 2A. Sin embargo, se debe


Dada la actividad portuaria, existe un potencial excedente para justificar la ampliación o la construcción de terminales intermodales en Tamaulipas, Veracruz y Colima.

señalar que en forma individual, el escenario 2B es el que presenta las dos entidades con los valores más altos de potencial (el caso del Distrito Federal y Nuevo León), para todos los escenarios considerados. Los dos escenarios más favorables (2B y 1B) manejan comportamientos y valores muy similares hasta el año 2010; en cambio, los dos escenarios menos fa-vorables (1A y 2A), tienden a divergir desde el año 2000 hasta 2010, tiempo a partir del cual tienden a crecer en forma paralela.

Los resultados mostraron que las entidades con potencial de intermo-dalismo de comercio exterior son, de mayor a menor: Distrito Federal, Nuevo León, México, Baja Califor-nia, Chihuahua, Tamaulipas, Jalisco, Coahuila, Guanajuato, Sonora y Aguascalientes. Asimismo, en cuanto al mercado doméstico, se observa que 23 estados cuentan con potencial para justificar la instalación o am-pliación de terminales intermodales, entre los que destacan: Nuevo León, Distrito Federal y Jalisco, que juntos alcanzan el 52% del potencial total.

Es interesante observar que el estudio señala que para el año base del mismo, la principal fuente del po-tencial de intermodalismo en México correspondía al mercado doméstico, con un 72.2% de la carga, mientras el comercio exterior por puertos ape-nas representaba el 12.4%, y el de la frontera norte el 15.4%. Para el año 2010, en el caso del comercio exterior a través de la frontera norte, se pre-suponía que Querétaro se agregaría a la lista de potencial, lo cual quedó comprobado en los años recientes, y que para el 2025 se sumarían al potencial los estados de Veracruz, Tlaxcala y Durango.

Cabe señalar que mientras en el año base (2000) había cinco entidades sin potencial de intermodalismo (Mo-relos, Nayarit, Oaxaca, Quintana Roo y Tlaxcala), para 2010 y 2025 sólo dos estados (Baja California Sur y Cam-peche) no aparecen con potencial en ninguno de los escenarios.

En cuanto a las proyecciones de los flujos totales de carga con po-tencial de intermodalismo para los

años 2010 y 2025, se observó que la principal fuente provendría del comercio doméstico, con una parti-cipación de alrededor del 80% para 2010 y del 76% para 2025. Por su par-te, el comercio exterior por puertos generaría alrededor del 12% de este potencial para 2010 y un 11% para 2025. En cuanto al comercio exterior por la frontera norte, éste tendría una contribución para 2010 de aproxi-madamente 8%, y se incrementaría para 2025 con una participación de aproximadamente 13.5%.

De acuerdo al estudio, los úni-cos puertos por los que se realiza el comercio exterior con potencial de intermodalismo son Veracruz y Altamira en el litoral del Golfo de México y Manzanillo en la costa del Pacífico. Esto implica que existe un potencial excedente para justificar la ampliación o la construcción de ter-minales intermodales en Tamaulipas, Veracruz y Colima.

La situación geográfica del estado de Baja California Sur, de acceso di-fícil por tierra, así como la ausencia de infraestructura ferroviaria, hacen

ver la necesidad de transporte multi e intermodal vía marítima, por lo que esta entidad, bajo criterios de análisis distintos a los utilizados en el estudio, resultaría con potencial, no obstante que su escasa población demandaría bajos requerimientos.

Aunque algunos de los estados con potencial ya cuentan con termi-nales intermodales, esto no significa que no sea necesario la construcción de nuevas o la ampliación de las exis-tentes en la medida en que se desee atender al mercado potencial.

Como podemos observar, las pre-misas están puestas sobre la mesa. La construcción de terminales intermo-dales no puede ni debe hacerse como resultado de una ocurrencia entre po-líticos y empresarios; la justificación la otorgan los números y las variables circunstanciales citadas. Ojalá la presentación somera de este estudio, despierte la inquietud de muchos para acercarse a las instituciones de investigación del país y conocer los análisis existentes antes de considerar invertir en proyectos de infraestruc-tura logística. n

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I N

T E R¿DEMASIADO

DE ALGO BUENO? M O

D A LLa creciente popularidad del transporte intermodal hace que más cargadores tengan que prever la escasez de equipo y los congestionamientos de tráfico.

POR MERRILL DOUGLAS


El transporte inter-modal es muy im-portante, y crece de manera constante. Las cifras dan cuenta de ello. Las cargas ferroviarias intermo-dales han obtenido

ganancias año tras año durante 56 meses consecutivos, reportó la Asocia-ción Americana de Ferrocarriles (AAR) en julio de 2014. Los contenedores marítimos también alimentan el auge intermodal. Por ejemplo, la Federación Nacional de Minoristas (NRF) predijo en agosto de 2014 que los volúmenes de importación en los puertos estadou-nidenses incluidos en su informe Ras-treador Global alcanzarían el nivel más alto registrado en un mes desde que la NRF lanzó el Rastreador en el 2000. Gran parte de ese tráfico de contene-dores se mueve hacia y desde puertos marítimos sobre chasises intermodales transportados por camiones, o bien se carga directamente en tren.

La intermodalidad ha ganado reputación como una opción de transporte confiable y económica. Pero esta estrategia también plantea serios desafíos, en gran parte debido a la creciente cantidad de contene-dores en los puertos, en las vías y en la carretera. Mientras más cargadores adopten el transporte intermodal, más difíciles serán esos desafíos.

La demanda por transporte inter-modal está ejerciendo una presión incó-moda de varias maneras. La congestión en puertos marítimos y en las carreteras circundantes, la escasez de locomo-toras y tripulaciones en ferrocarriles de carga, la competencia con la carga convencional por espacio en las vías, la continua escasez de conductores de camiones y un cambio importante en el mercado hacia los chasises marítimos, tomados en conjunto, han creado una seria crisis en la capacidad intermodal.

Los camiones saturan los puertosEse desafío de capacidad es fácil de observar en muchos puertos maríti-

mos de Estados Unidos, donde el pe-sado tráfico de contenedores más una infraestructura inadecuada producen atascos de tráfico frecuentes. “Todo ese volumen resulta en la duplicación del número de camiones que trata de sacar y meter contenedores en los puertos”, comenta Michael Smith, presidente de ASF International, una compañía de transporte de carga con sede en Mobile, Alabama.

Una causa de esta saturación es la carrera para construir buques porta-contenedores cada vez más grandes. “Parece que todos los días se rompen los nuevos récords en el tamaño de los buques que se usan en los merca-dos mundiales”, señala Aaron Ellis, director de asuntos públicos de la Asociación Americana de Autoridades Portuarias, en Alexandria, Virginia. “Cuando estos barcos llegan carga-dos con cada vez más contenedores, deben descargarse y sacarse de la terminal más rápido”.

Con puertos marítimos más pro-fundos que en América del Norte, Europa ya ha adoptado los “mega-buques”, dice Robert Burdette, vice-presidente de desarrollo estratégico la empresa de logística Shapiro con sede en Baltimore. Los buques ligera-mente más pequeños que los “Mega” ahora solicitan arribar a puertos de Estados Unidos, y cuando el proyecto de ampliación del Canal de Panamá esté terminado, seguro veremos más de ellos, agrega.

Como los buques más grandes incrementan el flujo de cajas, los ope-radores de terminales han reducido el número de días que un transportista puede mantener un contenedor en el sitio antes de incurrir en cargos de estadía prolongada.

“Ahora hay que añadir la pesadi-lla del chasis, donde los camioneros manejan 10 o 20 millas fuera de ruta para conseguir un chasis de alquiler”, explica Burdette. Eso se debe a que la mayoría de los cargadores marítimos de América del Norte recientemente dejaron de proporcionar el chasis como parte de su servicio, dejando que

los cargadores y cargdores lidien direc-tamente con las empresas de alquiler.

Los conductores de camiones que transportan contenedores marítimos también lidian con el tráfico local de las carreteras. Cerca del puerto de Norfolk, por citar sólo un ejemplo, los conductores de ASF pierden una gran cantidad de tiempo debido a los congestionamientos. “A algunos con-ductores les toma dos o tres horas en-trar y salir del puerto”, asegura Smith.

Una vez que llegan al puerto, los camiones a menudo hacen cola para pasar por las puertas de la terminal. “La mayor parte de los camiones llega dentro de un periodo de dos horas por la mañana, y se marchan por la tarde”, comenta Gary LaGrange, presidente y director ejecutivo del Puerto de Nueva Orleans.

Eso causa cuellos de botella. Los conductores que llegan tarde a sus citas para descargar contenedores cau-san problemas adicionales, sobre todo si los camioneros con citas subsecuen-tes deben ajustar las llegadas tarde.

Puesto que tales retrasos reducen el número de viajes redondos que un conductor de carga puede hacer en un día, la productividad decae. La carga estancada en puertos congestionados tarda más en llegar a su destino, y los cargos por estadía prolongada pueden aumentar los costos de transporte.

Competencia candente en los ferrocarrilesLos cargadores que utilizan transpor-te ferroviario intermodal encaran una cuestión similar -más carga compi-tiendo por espacio y fluyendo a través de una red que no fue diseñada para manejar esa cantidad de volumen.

“La intermodalidad crece constan-temente, pero el tráfico convencional de vagones ferroviarios también ha aumentado”, advierte Larry Gross, presidente de Gross Transportation Consulting con sede en Mahwah, Nueva Jersey, y socio de la empresa de previsión de transporte de carga FTR. “Es una función de la economía industrial que va cobrando fuerza.”

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Semana que termina el 20/09/2014

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El crecimiento económico cíclico crea competencia para la capacidad ferroviaria, pero en años recientes, situaciones especiales han restringi-do la capacidad ferroviaria también. Por ejemplo, el auge del petróleo y las abundantes cosechas de cereales impulsaron la demanda por el trans-porte ferroviario en la región central de Estados Unidos. “Eso pone mucha presión localizada en la red ferrovia-ria de la región”, señala Gross. “Pero debido a que la red está interconecta-da, esos efectos tienden a extenderse más allá de la zona inmediata.”

Los ferrocarriles sencillamente

no tienen suficientes locomotoras y tripulaciones para manejar todo el vo-lumen que están viendo, añade Gross.

Los inviernos duros como el que sufrió Estados Unidos en 2013-2014 también complican la vida para los cargadores intermodales nacionales. Por ejemplo, cuando las temperaturas se desploman, los sistemas de aire comprimido que los ferrocarriles utilizan para soltar los frenos no funcionan en trenes largos. “Cuando la temperatura baja a 10 grados, tene-mos que acortar el tren en un 25 por ciento”, dice Jim Filter, vicepresidente de servicios comerciales intermodales

de la empresa de transporte Schnei-der, en Green Bay, Wisconsin. “Si desciende a cero, tenemos que acortar el tren otro 25 por ciento”.

Trenes más cortos significan me-nos capacidad. “Algunas unidades se dejan atrás para el día siguiente”, añade Filter.

Las temperaturas bajo cero tam-bién pueden dañar la infraestructura. Los ferrocarriles instalan calentado-res con interruptores automáticos para mantenerse funcionando en el invierno, pero los calentadores no funcionan muy bien en el frío extremo, dejando los interruptores

La intermodalidad creceTendencias del Tráfico Ferroviario en América del Norte, 2014 vs. 2013

La mayor parte de las categorías de productos básicos rastreados por AAR vio incrementos en la capacidad máxima año tras año a lo largo de septiembre de 2014. Los productos derivados del petróleo y sus derivados reportaron el mayor crecimiento.

Fuente: Asociación Americana de Ferrocarriles

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Importación y Exportación de

los puertos de Lázaro Cárdenas,

Veracruz y Altamira.



vulnerables. Asimismo, rara vez se ve un calentador con interruptor al sur de la línea Mason-Dixon.

“Pero en 2013, el clima invernal viajó tanto hacia el sur que esas zonas de hecho necesitaron un calentador con interruptor”, añade Filter.

Para manejar mejor el gran flujo de carga entrante, los ferrocarriles están invirtiendo millones de dóla-res en mejoras de infraestructura. A largo plazo, esas mejoras deberían facilitarles la vida a los cagadores intermodales. Pero al igual que en la construcción de carreteras, el trabajo en las vías puede causar grandes in-convenientes en el corto plazo.

“Esa construcción resultará en una velocidad media más baja y mayor permanencia en la terminal”, explica Filter. Una vez que un ferro-carril termina añadiendo vías nuevas, además de mejoras tales como grúas y rampas de alta velocidad, el servicio mejorará. “Pero una gran cantidad de vías necesitan modernizarse o extenderse por todo el país”, añade.

Los ferrocarriles han demostrado estar dispuestos a actualizar sus redes, comprar equipos nuevos y añadir personal. “Es una cuestión de espera”, asegura Gross. “Uno no sólo abre la llave y ve nuevas locomotoras fluir a raudales. Y las tripulaciones que operan trenes de 10,000 toneladas ne-cesitan un entrenamiento cuidadoso. Las mejoras no ocurren de la noche a la mañana”.

Un lastre para el acarreoComo si los puertos saturados y la estrecha capacidad ferroviaria no fueran suficiente reto, los cargadro-res intermodales también enfrentan problemas para hallar camiones de carga disponibles -y no sólo porque muchos camiones están atrapados en el tráfico portuario. La escasez de conductores actual también tiene un costo.

La demanda de conductores supe-ra a la oferta por varias razones. Una es el programa de Cumplimiento, Seguridad y Responsabilidad (CSA),

una iniciativa federal introducida en 2010 diseñada para identificar camio-nes y conductores que no operan de manera segura.

“Cerca de 100,000 conductores que ya no conducen habrían estado detrás del volante hace 10 años”, observa Filter. “El programa CSA es adecuado para la industria; esos conductores no deben estar en carre-tera.” Pero la eliminación de tantas personas de la reserva de conductores ha ejercido una presión sobre las em-presas de transporte terrestre.

Para complicar la situación, a me-dida que la economía mejora, la gente que solía buscar empleo en el trans-porte de carga terrestre ahora busca oportunidades en otros sectores, tales como la construcción.

“A lo largo de los últimos seis a ocho meses, ha sido un reto encontrar conductores buenos y calificados”, advierte Smith, cuya compañía de transporte de carga contrata ope-radores propietarios. “Por cada 10 conductores que solicitan trabajo, sólo dos aprueban las verificaciones de antecedentes, las regulaciones del Departamento de Transporte y nues-tros propios reportes.”

Un punto positivo para los trans-portistas de acarreo intermodal es que la mayoría de sus conductores llegan a casa todas las noches, a di-ferencia de sus contrapartes de largo recorrido. “El acarreo intermodal ofrece una mejor calidad de vida para los conductores”, dice Smith. “Y con el mercado en crecimiento, estamos empezando a ser capaces de empujar los sueldos para que sean más com-petitivos con las tarifas que se pagan a los conductores de larga distancia.” Hasta cierto punto, esos factores podrían ayudar a aliviar la escasez de conductores para las empresas de acarreo intermodal.

Aun así, la escasa capacidad de transporte por carretera ha deses-perado a algunos cargadores, señala Smith. “Los clientes dicen ‘Dime lo que tengo que hacer para mover la carga. ¿Cuánto tengo que pagar?’

Estamos viendo que las tarifas au-mentan en todas partes.”

Inevitablemente, sueldos más al-tos para los conductores significarán un aumento en las tarifas de flete para los cargadores. “Los sueldos más altos son la única manera en que podremos atraer el número de conductores que la industria necesita”, concluye Filter.

Confusión de chasisMientras que los cargadores tienen dificultades para encontrar camiones que transporten su carga intermodal, los cargadores y los camioneros tam-bién luchan por encontrar chasis para poner sus contenedores.

El problema es particularmente grave para las empresas que mueven contenedores marítimos. Empezando con Maersk en 2010, la mayoría de las líneas navieras dejaron de propor-cionar chasis en América del Norte. Los transportistas marítimos solían obtener la mayor parte de su chasis de empresas de alquiler de equipo, y luego los combinaban en grupos. Eso hizo que los cargadores tuvieran cha-sis a su disposición dondequiera que los necesitaran, sin importar la marca del equipo. Una compañía naviera integraba el costo de un chasis en su tarifa por un viaje transoceánico.

En la actualidad, en lugar de sumergirse en las reservas de los transportistas marítimos, los carga-dores o sus camioneros suelen tratar directamente con las empresas de alquiler y pagan una tarifa adicional por ese equipo.

La jugada de los transportistas marítimos de salirse del negocio de chasis confundió al mercado. “Los camioneros dijeron que no tenían idea de dónde encontrar el chasis”, recuerda Bill Knight, fundador y pro-pietario de ChassisFinder, un sistema de reserva de chasis en línea con sede en Wichita, Kansas.

Los cargadores intermodales a me-nudo se quejan de la escasez de chasis, pero hay muchos chasis disponibles, asegura Kevin Higgins, director de operaciones de ChassisFinder. Es

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sólo que están acumulados en lugares inconvenientes. Sin los transpor-tistas marítimos a cargo, puede ser difícil conseguir el equipo dónde y cuándo lo necesite un cargador. “Los transportistas todavía se están acostumbrando a la administración de ese inventario y determinación de los requerimientos de la oferta y la demanda”, añade Higgins.

Un pequeño número de transpor-tistas marítimos ha seguido propor-cionando chasis. Pero incluso ellos tienen problemas para conseguir equipo para sus clientes, ahora que en las flotas participan tan pocos transportistas.

Considere lo que sucede cuando usted termina de poner los contene-dores marítimos en un tren para su transporte al centro del país. “La falta de exportaciones de Estados Unidos significa que los transportistas a menudo se quedan atascados con el chasis en lugares equivocados”, comenta Burdette. “Así que se están acumulando en los lugares menos indicados.”

Burdette predice que los transpor-tistas marítimos reticentes saldrán del negocio de chasis en 2015 o 2016.

Smith también hace hincapié en los problemas con las luces, neumáti-cos y otras características mecánicas de muchos chasis disponibles para alquiler hoy en día. “El equipo no cumple con los estándares requeridos para los conductores”, añade.

En el lado del ferrocarril, los chasis nacionales que varían en peso causan problemas a los cargadores. “Podría suceder que recogemos una carga y las balanzas indican que el peso está bien. Luego enviarla a través del país, ponerla en un chasis diferente que pesa 300 o 400 libras más que el chasis en el origen”, aclara Filter. La discrepancia podría hacer que el camión rebase el peso legal en el destino. “Así que tenemos que hacer una revisión, o hacer algo di-ferente”, añade.

Para compensar, Schneider reco-mienda a los clientes equivocarse en

un escenario conservador cuando carguen contenedores.

Cómo salen adelante los cargadores Aunque no hay una varita que se pueda agitar para hacer que los retos intermodales desparezcan, los carga-dores y sus proveedores de servicios han identificado algunas soluciones sólidas. Para minimizar los retrasos debidos a la congestión de los puer-tos, por ejemplo, en varias ciudades ASF Intermodal emplea dos grupos distintos de conductores, uno que transporta contenedores entre los sitios de los clientes y el patio de ca-miones, y otro que los traslada entre el patio y el puerto.

“Cuando nuestros conductores por carretera llegan a nuestro sitio, los mantenemos fuera del puerto, de modo que no se retrasen”, señala Smith. “Ellos entregan de una caja vacía, recogen la carga siguiente y toman el camino de regreso. Eso nos permite ser más productivos en nues-tros sitios en los puertos.”

En Shapiro, los representantes de cuentas exhortan a los cargadores para que hablen con las autoridades portuarias sobre los problemas que enfrentan. “Pedimos a los cargadores que indiquen que al acortar el tiempo libre, los puertos ponen una enorme

carga sobre la comunidad de importa-ción y exportación”, añade Burdette.

La noción de que los cargadores pueden convencer a las autoridades portuarias para ofrecer más tiempo antes de incurrir en cargos por de-mora “puede ser castillos en el aire”, admite Burdette. Pero los operadores portuarios deben darse cuenta de que si van a ahondar sus canales para dar cabida a buques enormes, invitando a una inundación de carga en cons-tante aumento, necesitan dar a los cargadores tiempo suficiente para tomar sus contenedores, aconseja.

Por su parte, las autoridades por-tuarias y los operadores de terminales están trabajando para reducir la con-gestión mediante la modernización de las instalaciones. “Están agre-gando grúas y equipos nuevos para mejorar su capacidad de dar servicio a buques más grandes”, sostiene Ellis. Y algunos gobiernos locales están cons-truyendo nuevas carreteras para dar a los camiones un camino despejado hacia y desde los puertos, sin toparse con el tráfico general.

Para reducir la congestión en su propiedad, el Puerto de Nueva Or-leans está actualizando el software que dirige las operaciones de las puertas. Un día, el puerto podría eliminar las puertas por completo, reemplazándolas con instalaciones

El proveedor de transporte basado en activos Schneider trabaja con los cargadores para garantizar que retos tales como la escasez de conductores y la congestión de puertos no afecten las entregas intermodales.


virtuales. Los conductores realizarían todas las transacciones de facturación necesarias a través de transpondedo-res electrónicos en sus camiones, en una disposición similar a un sistema de peaje electrónico.

“El cambio a una puerta virtual logra dos objetivos”, explica LaGran-ge. “Elimina el espacio de las puertas físicas y crea nuevo espacio para al-macenar contenedores.”

Shapiro y muchos de sus clientes están manteniendo un registro de los contratos laborales en los puertos para evitar retrasos que pudieran sur-gir de conflictos laborales, añade Bur-dette. El objetivo es tratar de anticipar los conflictos laborales cuando los cargadores y proveedores de logística terceros hagan planes a largo plazo sobre cuáles puertos pueden usar para envíos internacionales.

Del mismo modo que desarrollan planes de contingencia para hacer frente a las huelgas y ralentizaciones en los puertos marítimos, los carga-dores deben hacer planes en torno a los retrasos en la construcción de los ferrocarriles. “También puede ser

posible que tengan que transportar mayores niveles de inventario para lidiar con posibles interrupciones”, concluye Gross.

Estrategias para camiones y chasisCuando se trata de asegurar la capa-cidad de los camiones, los cargadores deben reflexionar más sobre cuál es su atractivo para los transportistas. “A medida que la capacidad continúa restringiéndose, la sanción econó-mica por tener carga no deseable se incrementará en forma de tarifas”, advierte Gross.

Algunos cargadores encuentran otra manera de acomodar las nece-sidades de los transportistas. “Los cargadores con visión del futuro están buscando la forma de ampliar su ventana de recolección y entrega, y mover más carga dejar-y-recoger en vez de cargas en directo”, dice Filter. Dejar-y-recoger permite un camione-ro deje un contenedor vacío y regrese más tarde para recuperarlo, en lugar de hacer que el conductor espere mientras el cargador carga la caja.

Después de las dos primeras horas, los clientes de ASF pagan $125 por hora por el tiempo que mantienen a los conductores en sus sitios. “Hemos podido convertir algunos de nues-tros clientes a dejar-y-recoger”, dice Smith. “Eso les permite ahorrar dine-ro, y nos mantiene más productivos.”

Para los camioneros y sus clientes que quieren una mejor forma de ne-gociar en el nuevo mercado de chasis, ChassisFinder ofrece una solución. Una vez que se registran en el sistema, los camioneros utilizan el servicio para buscar el chasis por ubicación, fecha, cantidad y tipo, y reservar el equipo que necesitan para la recolec-ción en cualquiera de los 16 sitios en todo Estados Unidos. “Luego regresan el chasis cuando han terminado con él”, prosigue Higgins. La mayoría de los clientes alquilan los chasis de ChassisFinder por un día, en lugar de contratos a largo plazo.

Actualmente, ChassisFinder trabaja con una sola empresa grande de alqui-ler de chasis, Flexi-Van, con sede en Kenilworth, Nueva Jersey, pero planea agregar otros proveedores en el futuro.

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M O D A L


La demanda de chasis a través del sistema es muy animada. “Usamos aproximadamente el 90 por ciento; algunos lugares usan más del 100 por ciento”, recalca Knight. Para satisfacer la necesidad, Flexi-Van ha estado moviendo algunos equipos de su grupo de contrato a largo plazo, y poniendo el equipo no utilizado de nuevo en operación.

Algunos camioneros están atacan-do el problema de chasis mediante la construcción de su propia flota. ASF está poniendo a prueba esa estrategia en Houston, donde recientemente puso 27 chasis propios en la carretera. Si fun-ciona bien, la empresa comprará equipo para usarlo cerca de otros puertos.

La motivación principal de ASF es dar a sus operadores propietarios equipo de mejor calidad. “Esto nos ayudará a reclutar conductores y re-ducir los costos de mantenimiento y el tiempo que nuestros conductores y clientes experimentan”, agrega Smith.

Schneider ha comprado varios miles de sus chasis en Estados Unidos. La empresa implementó algunos en 2013 en Stockton, California, y lue-go comenzó a implementarlos en el sureste de Estados Unidos en 2014.

Esta estrategia no sólo ha dado a Schneider acceso garantizado a los chasis, sino que las compras han quitado algo de presión a las reser-vas de chasis que proveen de chasis nacionales a otros transportistas. Schneider también obtiene chasis con peso constante y tiene un suministro garantizado de equipo de alta calidad. “Tendremos un mejor programa de mantenimiento del que podríamos a partir de un programa de chasis compartido”, reconoce Filter.

Shapiro, un proveedor de servi-cios no basados en activos, se sen-tó con las empresas de transporte terrestre, empresas de alquiler de chasis y clientes para determinar cómo conseguir las mejores ofertas

posibles en el alquiler de chasis. También está tratando de enseñar

a los importadores que ahora que están pagando por el chasis por día, no pueden aferrarse a los equipos intermodales como lo hacían antes.

“Por día ahora sólo significa que el medidor en su chasis está corrien-do como un loco”, dice Burdette. “Estamos trabajando con cuidado con nuestros importadores en esto –¿cómo rompemos su adicción al almacén rodante o flotante?”

Ya no es rentable dejar los conte-nedores sobre el chasis en un patio hasta que el cargador esté listo para recibir la carga en el almacén.

A medida que adquiera velocidad, el transporte intermodal seguirá planteando un complejo conjunto de oportunidades y desafíos. Los cargadores deben seguir revisando sus estrategias de transporte para mante-ner los movimientos intermodales lo más eficientes y rentables posible. n


TRANSPORTE DE CARGA

FERROVIARIA:¿QUÉ NOS DEPARA

EL CAMINO?SUBA A BORDO PARA AVERIGUARLO


POR JOSEPH O'REILLY

Los trenes intermodales de do-ble pila se ven y se escuchan mucho en Canmore, Alberta, un enclave tranquilo situado 64 millas al oeste de Calgary,

en las Montañas Rocosas de Canadá. La ciudad, fundada en 1884 por el es-cocés Donald Smith, co-fundador de Canadian Pacific Railway, una vez fue un centro importante para las minas de carbón de la provincia. Ese periodo de auge terminó hace mucho tiempo.

Hoy en día, una panoplia de cajas intermodales tecnicolor -rojo Cana-dian Tire, naranja Hapag-Lloyd, azul APL y blanco Yang Ming–, de 53 y 40 pies, domina habitualmente el paisa-je urbano de Canmore. Con menor frecuencia, los trenes de carbón de un gris sombrío rompen el hastío, lo que caracteriza el cambio continuo en el tráfico de mercancías en toda Norteamérica.

El crecimiento de la intermoda-lidad nacional e internacional, las exportaciones de granos, el crudo por ferrocarril y la arena de fractura-ción, todo lo cual compensó la caída resultante en los envíos de carbón, está empujando la capacidad y la velocidad del ferrocarril al máximo.


La inversión y el desarrollo, a menudo invisibles y en lugares alejados de los caminos trillados, está sucediendo a su ritmo. Los ferrocarriles de Clase I están gastando miles de millones de dólares en la renovación de infraes-tructura y equipamiento. Esto no podría suceder en mejor momento.

El renacimiento de la energía y la fabricación en Norteamérica, y el re-conocimiento del ferrocarril como un medio para ese fin están aseguradon. Como los mandatos ambientales, las directivas de contención de costos y las limitaciones de capacidad en-sombrecen la toma de decisiones de transporte, el ferrocarril se está con-virtiendo en una parte importante de la solución.

Invariablemente, también hay algunos vientos en contra. Las inte-rrupciones del servicio y los retrasos en los estados centrales del norte de Estados Unidos en invierno de 2013 pusieron a los ferrocarriles sobre avi-so. Los transportistas cautivos están presionando para que la reglamen-tación cubra la falta de competencia y los incrementos caprichosos de las tarifas. Como consecuencia del ac-cidente ferroviario de Lac-Mégantic ocurrido en Quebec, Canadá, en 2013, la seguridad ferroviaria se en-cuentra bajo mayor escrutinio mien-

tras que la implementación definitiva del control de trenes positivo (PTC) avanza muy lentamente. Y, el perfil variable de las materias primas está obligando a la industria a reconside-rar el diseño de su red convencional.

Inbound Logistics salió a la ca-rretera durante el otoño de 2014 para obtener una vista cercana, a la vuelta de la esquina, de hacia dónde se di-rige la industria ferroviaria en 2015 y más adelante. Avance con nosotros desde los rascacielos de la ciudad de Nueva York hasta la sede de petróleo y gas de Estados Unidos en Houston y las Montañas Rocosas de Canadá, mientras bloqueamos, conmutamos y frenamos en nuestro camino hacia los temas y tendencias que determinan el futuro del transporte de mercancías por ferrocarril.

Intermodal todo el caminoLa historia de crecimiento en la in-dustria ferroviaria es intermodal. A medida que la capacidad obstruye la eficiencia del transporte, y la disponi-bilidad de conductores sigue drenando los recursos de capital, los transportis-tas están acudiendo a los ferrocarriles.

En su intervención en la confe-rencia RailTrends de Progressive Rail-roading en la ciudad de Nueva York, en noviembre de 2014, Joni Casey,

presidente y CEO de la Asociación Intermodal de Norteamérica (IANA), documentó este crecimiento.

“2014 fue un año atípico”, co-mentó. “El crecimiento del volumen se aceleró de febrero a marzo. Pero siguió aumentando hasta mayo a una tasa más alta en comparación con el año pasado. Esto refleja los envíos internacionales anteriores, sobre todo las importaciones, que llegaron a la Costa Oeste con antelación a las negociaciones laborales.”

Los volúmenes del último año en noviembre 2014 fueron de 500,000 unidades más que en 2013. El volu-men intermodal total aumentó 5.1 por ciento en el tercer trimestre. Tan-to los volúmenes nacionales como los internacionales reportaron ganancias de 5.5 por ciento y 4.7 por ciento, respectivamente, año tras año.

Resulta más revelador que los volúmenes intermodales nacionales e internacionales están empezando a equilibrarse, lo que refleja un cambio en curso en estos dos mercados, de acuerdo con Casey. Sobre una base ajustada por estaciones, los volú-menes nacionales superaron a los internacionales en el tercer trimestre de 2014 por primera vez desde que la IANA comenzó a registrar este tipo de datos hace 17 años.

Las preocupaciones por la capacidad y una continua escasez de conductores de camiones siguen haciendo del ferrocarril intermodal una alternativa atractiva a la carga por carretera para muchos transportistas.


“El volumen intermodal nacional está estrechamente conectado con el crecimiento global porque impulsa todo”, aseguró Casey. En compara-ción, el volumen internacional está expuesto a una mayor volatilidad de las cargas mensuales, como lo demuestra la situación laboral actual en la Costa Oeste.

El punto óptimo del transporte in-termodal está entre las 750 y las 1,500 millas -un rango que contribuye casi a la mitad de todas las cargas, como indican los datos de la IANA. El viaje de 750 a 1,000 millas es el segmento de más rápido crecimiento. Aun así, como lo han demostrado transportis-tas como Florida East Coast Railway, en algunos mercados el transporte intermodal de corta distancia menor a 500 millas, e incluso a 300, se ha vuelto favorable.

En las vías, los ferrocarriles han sentido el pulso acelerado del cre-cimiento intermodal. El patio de Calgary de Canadian Pacific (CP) está abarrotado de cajas, una con-secuencia del creciente tráfico en el puerto de Vancouver debido al impasse laboral de la Costa Oeste de Estados Unidos, explica Michael Arena, gerente de cuenta regional de Canadian Pacific Railway.

La cartera de productos básicos de CP comprende alrededor del 22 por ciento de carga intermodal, 36 por ciento de mercancía general y 42 por ciento de carga a granel. Tra-dicionalmente había tenido solidez en productos de carbón, granos y forestales. Pero el ferrocarril espera que el tráfico intermodal crezca un 50 por ciento en los próximos cuatro años. La reactivación de CP bajo el

liderazgo del CEO Hunter Harrison se basa en la construcción de trenes de unidades origen-destino más largos y en la eliminación de paradas. Esto genera mayores rendimientos.

Actualmente, CP dirige el servicio de trenes de 61 horas de Calgary a Toronto, y de 96 horas de Vancouver a Toronto. También experimentó un aumento en el tráfico de carga máxi-ma de Canadian National (CN), y las conversiones de carreteras entre Van-couver y Calgary –un recorrido de 32 horas. Los retos de mover carga sobre la carretera en las Montañas Rocosas canadienses siempre han dado al ferrocarril una ventaja.

Los transportistas están tomando notas. Sears y Canadian Tire tienen centros de distribución adyacentes al patio de CP en Calgary. Home Depot está construyendo dos instalaciones, que miden un millón de pies cuadra-dos, a pocos minutos de distancia. El nuevo complejo es parte de una estra-tegia de la cadena de abastecimiento para aprovechar el transporte inter-modal por ferrocarril más adentro de su red de distribución y proporciona una distribución rápida a las tiendas de todo el oeste de Canadá, en lu-gar de servir a estas poblaciones de Vancouver.

CN, que abrió una instalación intermodal de $200 millones de dólares en las afueras de Calgary en 2013, como complemento a un astillero existente en el centro de la ciudad, también espera que los volú-menes crezcan. La nueva instalación se diseñó específicamente para los movimientos intermodales mientras que el otro patio maneja la carga a granel y los automóviles.

Similar a CP, la participación intermodal de CN comprende el 23 por ciento, su categoría de productos principal en términos de ingresos por transporte de carga. El volumen aumentó 13 por ciento en el tercer trimestre de 2014, de acuerdo con Jim Vena, vicepresidente ejecutivo y director de operaciones para el ferro-carril con sede en Montreal.

El reto para hacer crecer los sitios intermodales es crear equilibrio en-tre los movimientos. “Calgary es un mercado de entrada con muchos va-cíos”, comenta Vena. Los ferrocarriles están explorando oportunidades para encontrar producto se pueda mover hacia el oeste, de modo que puedan utilizar mejor el equipo y colocar los contenedores. Por ejemplo, los cerea-les y la cerveza son productos básicos de exportación fuera de la pradera canadiense. Los ferrocarriles y los proveedores de servicios también están buscando formas innovadoras de empaquetar las cargas a granel, por ejemplo el grano, que tradicio-nalmente se movían en otro equipo.

México: La última gran fronteraMéxico tiene aún más oportunidades. El campo operativo de Kansas City Southern es el comercio transfronte-rizo. El ferrocarril ha visto un aumen-to cada vez mayor en los movimientos de automóviles, aparatos eléctricos y electrodomésticos –y ese potencial se está filtrando hacia otras industrias.

“La investigación de mercado de Kansas City Southern indica que aproximadamente 3.1 millones de camiones atraviesan la frontera ha-cia nuestros mercados de destino en Estados Unidos”, explica Patrick Ot-

“Un movimiento de Filadelfia a la empresa Belt Railway Company (BRC) de Chicago para hacer entregas a uno de nuestros socios de ferrocarril occidentales requiere cuatro manipulaciones intermedias. Con la ampliación de Bellevue, se requerirán dos. Evitaremos a BRC mediante el bloquedo de vagones más al interior de la red de nuestros socios occidentales. Así es como se incrementa la capacidad.”

- Deb Butler, Vicepresidente Ejecutivo de Planeación y Director de Información, Norfolk Southern


tensmeyer, vicepresidente ejecutivo y director de marketing del ferrocarril de Clase I con sede en Missouri. “Actualmente, tenemos alrededor de dos a tres por ciento de este mercado disponible.”

Hay una enorme ventaja en tér-minos de conversiones posibles. Así que, ¿por qué el ferrocarril aún no ha aprovechado este flujo de ingresos rebosante? Simplemente porque la infraestructura no existía hasta hace poco, reconoce Ottensmeyer.

Kansas City Southern ha estado llevando a cabo la construcción de su red entre Houston y la Ciudad de México durante los últimos cinco años, con un gasto mayor a $300 mi-llones de dólares por la adquisición de terminales y la adición de capacidad. “Los movimientos transfronterizos entre Estados Unidos y México son la última gran frontera para la conver-sión de camión a ferrocarril”, añade.

Si eso no es suficiente incentivo para los transportistas, la apertura del mercado energético de México lo hace más atractivo. La decisión del Gobierno de modificar su Cons-titución en 2013, y permitir más competencia e inversión extranjera en su industria de petróleo y gas, ha encendido la mecha. Ottensmeyer espera que el mercado energético de México explosione con el tiempo, de un modo parecido a la situación actual en Canadá.

A pesar del resurgimiento del fe-rrocarril como uno de los principales factores que influyen en el complejo industrial de Estados Unidos, el rápi-do crecimiento ha expuesto algunas grietas en la maquinaria. En la con-ferencia de RailTrends 2013, Hunter Harrison señaló la realidad de que las redes ferroviarias construidas hace medio siglo han sobrepasado su utilidad. En algunos casos, los ferrocarriles necesitan reconfigurar sus redes y eliminar las vías de cla-sificación de joroba subutilizadas, lo que reduce los contactos.

Harrison ha infundido nueva vida a CP al seguir el mantra de los ferrocarriles de precisión del que fue pionero en CN. La industria en general está siguiendo ese ejemplo al

prestar más atención a los trenes de unidades origen-destino.

“El modelo de tren de unidades es un tren expreso que no se detiene”, explicó Richard McClure, presidente de ARC Estratégico Advisors Group, durante su presentación en el simpo-sio Líderes de SCM en la Demanda de Petróleo y Gas en Houston, en noviembre de 2014.

“Un tren convencional, que se compone de 10, 15 o 20 productos diferentes, tiene que hacer escalas en el camino”, comenta. “Si un tren parte de Fort Worth, por ejemplo, y se dirige a la Costa Oeste, podría detenerse en Nebraska, Utah y Arizona. Ese proceso normalmente lleva 34 días. El modelo de tren de unidades reduce ese tiempo a cinco días. La única razón por la que los ferrocarriles se detienen es porque por ley la tripulación debe cambiar cada 12 horas.”

Mezclar las cosasSi hay suficiente demanda para cons-truir y operar más trenes de unidades, tiene sentido priorizar ese negocio, ya que aumenta la velocidad en el sistema. Pero la mezcla de tráfico cada vez mayor en las vías plantea un reto. La bien documentada falla del servicio de BNSF en invierno de 2013 se ha atribuido al mal tiempo y a las

restricciones operativas. Los ferroca-rriles han sido rápidos para desviar las reclamaciones de los transportistas cautivos de que los problemas son estructurales y sistémicos.

“Un gran problema es el cambio en la mezcla de materias primas del tráfico”, explicó en RailTrends Ed Hamberger, presidente y CEO de la Asociación Americana de Ferrocarri-les. “Hemos tenido dos cosechas de granos récord, y un crecimiento en el transporte intermodal nacional. Las rutas con tráfico que transportan volúmenes intermodales nacionales sin precedentes son las mismas que mueven el carbón fuera de la cuenca del río Powder.”

Deb Butler, vicepresidente ejecu-tivo de planificación y director de información de Norfolk Southern, apoya esa afirmación. “La red de granel, que incluye unidades de cru-do, ahora está tratando de ocupar las mismas rutas que nuestra valiosa red intermodal”, comenta. “El cambio en la mezcla crea diferentes dinámicas de cómo opera el ferrocarril. Crea la necesidad de flexibilidad en cuanto a las tripulaciones, locomotoras e infraestructura.”

Aparte de eso, un ferrocarril lento y congestionado también afecta la im-plementación de tecnologías de PTC. La fecha límite para la implemen-tación completa se sigue moviendo debido a que la industria busca exten-derse más allá del 31 de diciembre de 2015, la fecha del mandato.

“Estamos en tal punto de la imple-mentación de PTC que, independien-temente de la fecha de vencimiento, debemos empezar poner el hardware en el lugar y probarlo”, añade Butler. “Eso requiere vigilar los tiempos. Pero vigilar los tiempos en una red congestionada sólo creará más con-gestión. Lo manejaremos lo mejor que podamos.”

Desafío: Incrementar la velocidadLos ferrocarriles están “poniendo ace-ro en el suelo” y comprando más loco-motoras y equipos para contrarrestar la desaceleración de los ferrocarriles y acrecentar los tiempos de las paradas

Canadian Pacific espera aumentar el tráfico intermodal en un 50 por ciento en los próximos cuatro años.


en la terminal. BNSF, por ejemplo, se comprometió a gastar $5 mil millones de dólares en 2014 -$2.3 mil millones en su red central; $1.6 mil millones en adquisiciones de equipo; $900 millo-nes para proyectos de ampliación de la terminal, de las vías y del servicio intermodal, y $200 millones en PTC.

A medida que la ciencia de los fe-rrocarriles avanza, los transportistas están siguiendo un enfoque más so-fisticado para acelerar la red. En Rail-Trends, Butler presentó un resumen general paso a paso de cómo Norfolk Southern ha reconfigurado su red.

El ferrocarril con sede en Norfolk, Virginia, opera 20,000 millas de vías en 22 estados y en Washington, D.C., con acceso a los principales puertos marítimos del este de Estados Unidos. El noventa y cinco por ciento de sus rutas se despejan para los trenes in-termodales de doble pila; dos terceras partes de su red central es de dos o más niveles de apilamiento.

“La mercancía general representa aproximadamente un tercio de las unidades que Norfolk Southern mue-

ve”, explicó Butler. “A pesar de que la red ofrece una ventaja significativa durante los ciclos ascendentes, el negocio de carga máxima requiere funciones de recolección, distribu-ción y desvío, lo que se traducen en el consumo considerablemente desproporcionado de locomotoras y recursos iniciales de la tripulación.”

En otras palabras, los t renes convencionales son un negocio que consume más mano de obra y capital, sobre todo en comparación con el modelo de trenes de unidades. Así que los ferrocarriles tienen un incentivo aún mayor para impulsar la eficiencia en esta área.

“La manipulación en el origen y el destino representa entre 25 a 50 por ciento del tiempo de tránsito total”, observa Butler. “Eso deja de 50 a 75 por ciento del tiempo de tránsito en los trenes de carretera y en las terminales intermedias. Si queremos que la red vuelva a tener la velocidad que vimos en el 2012 y 2013, nece-sitamos centrar nuestra atención en este punto.”

Norfolk Southern empezó a bus-car diferentes métricas para medir el rendimiento, separando los datos para respaldar un mejor análisis de su red. El ferrocarril dio mayor prioridad a las millas por día de la línea de aca-rreo -el promedio de millas por día para todos los envíos de mercancía general desde la terminal de salida en el origen hasta la terminal de lle-gada en el destino. En suma, Norfolk Southern pudo hacer una correlación entre las millas por día de la línea de acarreo y el rendimiento de los envíos a tiempo.

Poner la red en operación“Siempre y cuando contemos con los recursos adecuados para los volúme-nes que movemos, tenemos una pista teórica larga antes de llegar a la parte de la curva donde los costos incre-mentales suben lentamente a medida que la velocidad aumenta”, afirmó Butler. “Es por eso que a menudo ha-blamos de nuestro objetivo de hacer girar la red. Hemos demostrado, en igualdad de condiciones, que entre

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mayor sea nuestra velocidad meno-res serán nuestros costos operativos incrementales.”

Como tal, el ferrocarril identi-ficó tres palancas principales para mejorar la velocidad en su sistema: la inversión en infraestructura, la eliminación de desvíos de los vagones de carga entre el origen y el destino, y la reducción del tiempo de mani-pulación.

Preocupaciones por la capacidadPara la industria en general, la inver-sión en infraestructura se ha conver-tido en un grito de guerra, en particu-lar dada la publicidad negativa sobre los recientes problemas operativos y de servicio. En pocas palabras, los ferrocarriles tienen que incrementar la capacidad para dar cabida a volú-menes cada vez mayores en todos los grupos de productos básicos.

“A medida que el volumen au-menta, o que la mezcla de tráfico se inclina hacia los trenes de unidades no programados en nuestras rutas intermodales básicas, el aumento de la velocidad puede requerir más que un abastecimiento adecuado de locomotoras y tripulaciones”, aseguró Butler. “También es posible que ten-gamos que invertir en infraestructura y tecnología.”

Ella dio dos ejemplos concretos.En primer lugar, el paso a desnivel Englewood recientemente inaugura-do en Chicago es un puente que se-para los trenes de Norfolk Southern y Amtrak de Metra, el sistema ferrovia-rio suburbano al noreste de Illinois. El proyecto de $142 millones de dólares es parte de la asociación público-privada Eficiencia Ambiental y del Transporte de la Región de Chicago (CREATE), entre el Departamento de Transporte de Estados Unidos, el estado, la ciudad, Metra, Amtrak y los ferrocarriles de Clase I, para invertir más de $4,000 millones de dólares en 70 proyectos diferentes dirigidos a aliviar la congestión de los ferroca-rriles de pasajeros y carga en Chicago.

El paso a desnivel se inauguró en octubre de 2014 y Norfolk Southern ha ganado de seis a ocho horas adi-cionales de acceso a su línea principal de Chicago todos los días. Eso es una ventaja bastante considerable.

E n s eg u ndo luga r, Nor fo l k Southern está en proceso de amplia-ción de su patio de Bellevue, Ohio. Cuando el ferrocarril abrió por prime-ra vez sus instalaciones en 1967, tuvo la previsión de asignar suficiente terreno para duplicar la capacidad en el futuro. Eso es exactamente lo que Norfolk Southern ha hecho durante más de 40 años y $161 millones después.

El patio de Bellevue está situado en el cruce de los principales corredo-res norte-sur y este-oeste de Norfolk Southern. “Todos los estudios de la red que hemos realizado muestran que más tráfico quiere fluir hacia Be-llevue del que la red puede contener”, advierte Butler.

El ferrocarril está en el proceso de la introducción gradual de su nuevo plan operativo, pero Butler espera que la ampliación tenga efectos in-mediatos.

“Un movimiento de Filadelfia a la empresa Belt Railway Company (BRC) de Chicago para hacer entregas a uno de nuestros socios de ferrocarril oc-cidentales requiere cuatro manipula-ciones intermedias”, explicó. “Con la ampliación de Bellevue, se requerirán dos. Evitaremos a BRC mediante el bloqueo de vagones más al interior de la red de nuestros socios occiden-tales. Así es como se incrementa la capacidad”, añade.

En el frente normativo, el desvío competitivo sigue siendo un tema sin resolver ya que los cargadores y transportistas ferroviarios aguardan la decisión largamente esperada de la Comisión de Transporte Terrestre sobre cómo proceder.

El presidente y CEO Bruce Carlton de la Liga Nacional de Transporte In-dustrial (NITL) ha sido un firme defen-

La infraestructura en inversión sigue impulsando los rieles. Un ejemplo: la expansión de $161 millones del patio de Norfolk Southern en Bellevue, Ohio, hará de la instalación uno de los patios de clasificación y desvío de vagones de ferrocarril más grandes de América del Norte.


sor de la creciente competencia entre las compañías ferroviarias de Clase I a través del desvío recíproco obligatorio. A medida que el auge de la energía en Norteamérica sigue creciendo, se presenta un giro inesperado.

Los ferrocarriles están transpor-tando volúmenes sin precedentes de “energía doméstica”, materias primas (arena de fracturación) y equipo hacia y desde los sitios de perfora-ción. A medida que gravitan hacia el lucrativo negocio del petróleo y el gas, los transportistas cautivos están sintiendo el impacto. Los problemas de servicio persistentes sólo han au-mentado su angustia.

El antagonista de Carlton en el lado del ferrocarril, Ed Hamberger de AAR, ha dirigido el ataque contra el desvío competitivo. En RailTrends 2014, declaró de nuevo la posición de la asociación.

“NITL señala que el desvío recí-proco sólo afectará a 1.5 millones de cargas máximas, lo cual les ahorra una carga máxima de $1,000 -o $1.5 mil millones. Nuestro estudio indica que tendrá un impacto de 7.5 millo-nes de cargas máximas. A $1,000 por carga máxima, eso equivale a $7.5 mil millones”, explicó.

“Pero tomemos el promedio, 4.5 millones. Eso equivale a $4,500 millones que salen de la industria, 4.5 millones de desvíos más y 4.5 millones más ineficiencias cargadas en la red”, añadió Hamberger. “Eso significa más tiempo de locomoto-ras en el patio y más personal para manejar los cambios de agujas. Cada cambio de agujas requiere un día, por lo que son 4.5 millones de días más en tiempo de tránsito.”

Irónicamente, el historial defi-ciente del ferrocarril en los últimos tiempos se ha convertido en su mayor defensa. Los transportistas quieren un mejor servicio al cliente y precios y desvíos más competitivos.

“No se pueden tener ambas co-sas. O dejamos que la industria siga obteniendo ingresos y reinvierta ese capital, o se vuelven a regular las tasas de capitalización y se tiene una merma en el servicio. ¿Qué prefiere usted?”, preguntó Hamberger.

El desvío recíproco sigue siendo un tema conflictivo entre los carga-dores y los transportistas, y uno que es poco probable se resuelva en el futuro inmediato.

Estándares de los vagones cisternaDe mayor importancia y urgencia para la industria ferroviaria es la emisión de nuevos estándares para los vagones cisterna. Desde el des-carrilamiento de Lac-Mégantic, los funcionarios canadienses han esta-do presionando a los ferrocarriles de Clase I y proveedores de vagones cisterna para que adopten los nuevos estándares del equipo de transporte de crudo.

Se espera que la Administración de Seguridad de Materiales Peligrosos y Oleoductos (PHMSA) del Departa-mento de Transporte anuncie una reglamentación a principios de 2015 concerniente a las especificaciones de los vagones cisterna de materiales peligrosos que transportan petróleo crudo y etanol. Unas cuantas opcio-nes están sobre la mesa, con modi-ficaciones variables que incluyen el espesor de la camisa de acero, frenos neumáticos controlados electróni-camente y blindaje de cabezales. La única certeza es la pesada etiqueta de precio asociada con modernizaciones y reforzamientos nuevos. Algunas estimaciones han fijado el costo total en más de $60 mil millones.

PHMSA está estud iando t res impactos: técnicos, regulatorios y económicos. Como es lógico, hay algunas dificultades para justificar los costos de la nueva regla. El de-safío es que “los estándares todavía se están definiendo, lo que crea un retraso en la producción y empuja las entregas hacia atrás aún más lejos”, dice McClure.

Para empeorar las cosas, ya existe una escasez de automotores.

El debate sin resolver del oleoduc-to Keystone XL y el crecimiento en la producción de crudo y gas natural, han sido una buena noticia para los ferrocarriles, en particular mientras el tráfico de carbón continúa su largo y lento declive. Los campos de Bakken

de Dakota del Sur también están experimentando un flujo repentino en los movimientos de arena de frac-cionamiento, hasta el punto de una importante escasez de equipos.

“La demanda de arena de fraccio-namiento aumentó al 100 por ciento el año pasado. Las minas de arena están al máximo de su capacidad”, agrega McClure. “Hace tres años, había cinco minas de arena de frac-cionamiento en Wisconsin. Hoy en día hay 105.”

El Instituto de Suministro de Fe-rrocarriles (RSI), un grupo de presión con sede en Washington, que sirve a los intereses de los proveedores de ferrocarril, ofrece otra perspectiva.

“Las estadísticas del cuarto tri-mestre indican un retraso en el pe-dido de aproximadamente 100,000 vagones de carga que aún no se han entregado”, comenta Tom Simpson, presidente de RSI. “No hemos visto números como este desde finales de 1970, cuando las políticas económi-cas instauradas hicieron imperativo invertir en vagones de carga para obtener un rendimiento sobre la inversión.”

La escasez de equipos ha afectado más a los vagones cisterna -53,000 según la estimación del RSE–, así como a los pequeños vagones tolva cubiertos (21,000) que se utilizan para transportar arena de fracciona-miento. Algunos observadores espe-ran que tome cinco años reemplazar la flota. Las empresas que compran equipo nuevo en la actualidad pue-den esperar su entrega en el tercer trimestre de 2017.

La investigación de RSI sugiere que la regulación propuesta por la PHMSA obligará a más de 90,000 vagones cisterna a dar servicio en varias ocasiones hasta que la capa-cidad de compra permita hacer las modificaciones necesarias. Si eso por sí solo no es motivo de preocupación, consideramos que más del 50 por ciento de la flota el petróleo crudo y etanol podría estar inactiva para 2020; o que 70,000 camiones más transportarán 1.6 millones de cargas de crudo y etanol en las carreteras estadounidenses para 2018. n


Justo lo que recetó el doctor

RACIONALIZACIÓN LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO HOSPITALARIA

A MEDIDA QUE LOS HOSPITALES COMIENZAN A TRANSFORMARSE PARA ADAPTARSE A LAS NUEVAS INICIATIVAS DE SALUD, ESTÁN ALIVIANDO EL DOLOR

MEDIANTE LA REESTRUCTURACIÓN Y RACIONALIZACIÓN DE LAS OPERACIONES DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO.

La cadena de abastecimiento hospitalar ia está en una fase de transformación, ya que la Ley de Asistencia Asequible (ACA) impulsa la oportunidad de ahorro en los costos y una mayor colaboración para ofrecer una atención de calidad al paciente. Las oportunidades para reestructurar las operaciones abundan y los principales desafíos empiezan. Mientras que la ACA está destinada a reducir los costos de la atención médica a los pacientes, los analistas de la cadena de abastecimiento y los líderes de las asociaciones insisten en que los hospitales necesitan un mayor equilibrio en cuanto a la racionalización de sus procesos.

Con la disminución de los márgenes a lo lar-go de la cadena de abastecimiento de la industria de la salud, los proveedores están reevaluando los modelos de operación y las mejores prácticas mediante la integración de tecnologías que van desde dispositivos RFID hasta códigos de barras, y trabajan con empresas de administración para reorientar las estructuras del personal. Mientras que la ACA ha tenido un profundo impacto en la estructura de las operaciones de la cadena de abastecimiento, es sólo un elemento de la transformación global.

En 2013, la Asociación de Distribuidores de la Industria de la Salud (HIDA) colaboró con


la firma de consultoría de gestión internacional McKinsey & Company para publicar el informe Líderes del Pensamiento: La Cadena de Abasteci-miento de la Salud 2015. Proveedores y ejecutivos de asistencia sanitaria de todas las empresas de suministros mé-dicos reflejaron cambios dramáticos en sus operaciones y esfuerzos, debi-do en parte a la ACA y otros factores clave que incluyen una inminente escasez de médicos en todo el país y una adopción cada vez mayor de tecnología de la información.

En general, los proveedores en-cuestados indicaron que planean apoyarse en los fabricantes y distri-buidores para que las asociaciones les ayuden a amortiguar sus principales problemas a lo largo de su cadena de abastecimiento.

Uno de estos problemas es la reducción gradual y abrupta de los márgenes del hospital debido a la dis-minución de los reembolsos. A partir de decenas de entrevistas, la HIDA reveló que los proveedores esperan una reducción del margen operativo de hasta un 30 por ciento entre 2011 y 2015, según observa el vicepresidente de una cadena de abastecimiento, “Se espera que todo nuestro margen se evapore a partir de 2014 debido a la disminución de los reembolsos. “Antes de la ACA, los hospitales eran reembolsados en función del volu-men, en cuanto se determinaban la ingesta de los pacientes, el consumo de materiales y los servicios. Ahora, los reembolsos del hospital se basan en incentivos y en el rendimiento. Un factor clave que subyace este modelo de cambio es el Programa de Compras sobre Valor del Hospital de la ACA, conocido como los Centros para Ser-vicios de Medicare y Medicaid (CMS), que recompensa a los hospitales de cuidados intensivos en función de la calidad de la atención prestada a los

pacientes de Medicare. CMS también recompensa a los hospitales en fun-ción de qué tan apegados están a las prácticas clínicas más recomendables, y de lo bien que cada hospital mejora la estancia de sus pacientes.

Cumplir con los márgenes de Medicare“Con la reducción de los reembolsos federales año tras año, los hospitales tienen que mirar diferentes formas de operar dentro de los ‘márgenes de Medicare’, comenta James Spann, líder de práctica de la cadena de abas-tecimiento global de la empresa con-sultora Simpler Consulting, dedicada a la administración de asistencia sa-nitaria. “Pueden hacer algunas cosas para proporcionar un valor distintivo para los pacientes.”

El primer paso es el análisis de valor, mediante el cual se determina el mejor valor de los productos y ser-vicios, explica Spann.

El informe de la HIDA enumera las principales recomendaciones para llegar al siguiente nivel de ahorro de la cadena de abastecimiento. Entre ellas se cubren los costos de extremo a extremo de la cadena de abaste-cimiento y volver a centrarse en la estandarización de datos, en la que Spann hace hincapié como una de sus mejores soluciones.

Para adoptar estándares de datos universalmente, expertos de todas las organizaciones aconsejan crear campañas que promuevan “la es-tandarización de datos”, formar un equipo de trabajo con expertos de todas las empresas para discutir los procesos de adopción e identificar las necesidades, y demostrar cómo los estándares de datos pueden generar un ahorro en los costos.

La normalización de los sistemas es particularmente útil en un momen-to cuando las fusiones y adquisiciones

están en un máximo significativo. En 2013, se dieron a conocer 98 combi-naciones de hospitales y sistemas de salud, lo que reflejó un repunte de tres por ciento con respecto al año anterior y un crecimiento de 51 por ciento con respecto a 2010, según el análisis realizado por Kaufman Hall.

“Nuestro análisis confirma que los hospitales y sistemas de salud buscan acuerdos de sociedades como un enfoque para acceder a la infraes-tructura mejorada necesaria para pro-porcionar asistencia con éxito en el entorno cambiante”, asegura Michael Finnerty, director administrativo de Kaufman Hall, en un comunicado de declaración.

“La Ley de Cuidado de la Salud a un Precio Accesible creó los incenti-vos para la compra y la consolidación basada en valores”, afirma Curtis Rooney, presidente de la Asociación de la Cadena de Abastecimiento de la Salud. “La consolidación ha sido constante, y las fusiones y adquisi-ciones son enormes. Las previsiones dicen que en los próximos 10 años, 5,000 hospitales se convertirán en 500 sistemas de salud.

“No estoy seguro si eso va a suce-der realmente, pero el eje impulsor será el mismo para todos: la eficien-cia”, añade.

Tomar la delantera en el juegoDesde la perspectiva de Rooney, el aumento en las fusiones y adquisicio-nes proporciona mayor espacio para el crecimiento, en particular porque los proveedores elaboran estrategias para el 2015 y más adelante.

“Para los proveedores, la fruta madura es la fusión o adquisición hospitalaria”, agrega. “Si pueden estandarizar los sistemas en una sola plataforma, y reunir los datos sin problemas, están muy por delante del juego.


“El sistema de salud, en particular la cadena de abastecimiento, está lle-na de ineficiencias”, añade. “Piense en ello en términos de un código de barras que se inicia desde la puerta del almacén y se mueve hasta llegar a la historia clínica electrónica en la ca-becera de la cama del paciente. Todas esas interacciones e intercambios de información en el camino tienen que ser capturadas y modificadas en una forma estandarizada para permitir el flujo libre de información.”

“Los hospitales deben estudiar cómo manejan lo que yo llamo la ‘curva de lucro’: mientras avanzan en el tiempo, quieren aumentar la rentabilidad o reducir los costos. Pueden hacerlo por medio de progra-mas de precios, la estandarización y la consolidación”, asegura Spann. “Empiezan a ser más eficaces cuando evalúan la forma de utilizar los activos y el capital.”

A través de los sistemas de salud, los líderes de la cadena de abasteci-miento recalcan que los hospitales

deben abordar el apoyo basado en la evidencia clínica.

“El compromiso del médico es una gran parte de esa estrategia”, observa Spann. “La manera como los hospitales ayudan a administrar los productos que los médicos prefieren, los productos que los médicos orde-nan y los suministros que necesitan para la atención a los pacientes es primordial.

Los hospitales deben integrar a los médicos, y alinearse con ellos dentro de la cadena de abastecimiento de los productos y servicios con los que contribuyen para apoyar la atención a los pacientes.”

Las estadísticas sobre el lado de los dispositivos médicos de la cadena de abastecimiento y el médico son contundentes. Pocos cirujanos orto-pédicos conocen el valor monetario de los dispositivos que implantan comúnmente en sus pacientes, se-ñala un estudio de 2014 publicado en Health Affairs. De hecho, el 36 por ciento de los médicos y el 75 por

ciento de los residentes valoran su conocimiento de los costos de dis-positivos como “deficiente” o “por debajo del promedio”, aun cuando más del 80 por ciento del mismo grupo indicó que el costo debe ser “moderadamente”, “muy” o “suma-mente” importante en el proceso de selección de dispositivos.

Hay trabajo por hacer para cerrar la brecha entre el médico y la cadena de abastecimiento de dispositivos médicos, como sugiere el estudio. La investigación también revela que de los 503 médicos que respondieron la encuesta, los médicos tratantes sólo estiman el costo de un dispositivo co-rrectamente 21 por ciento de las veces.

Dinero y dispositivosA pesar de esto, los costos de los dispositivos médicos van en aumen-to, aunque lentamente. En 2010, el gasto en dispositivos médicos ascendió a $156,300 millones o seis por ciento del total de los gastos de salud nacional, según la Asociación

Los proveedores de la industria de la salud se enfrentan a multitud de desafíos que los pueden afectar negativamente en las utilidades netas. En respuesta, muchos hospitales están tomando el control de la estrategia de las cadenas de abastecimiento y analizando cómo construir o mejorar sus capacidades internas.

http://www.tilh.com.mx/


de Tecnología Médica Avanzada de Estados Unidos. En el transcurso de 22 años, de 1989 a 2010, el gasto nacional de dispositivos médicos creció ligeramente como porcentaje del presupuesto nacional de salud, de 5.3 a seis por ciento.

Pero Gartner Research pone de relieve algunas noticias buenas en medio de los costos al alza de la cadena de abastecimiento. Sus es-tudios revelan que los proveedores pueden ahorrar entre cinco y 15 por ciento mediante la aplicación de estrategias más adecuadas para analizar y controlar las compras de bienes y servicios. Para los ejecutivos de la cadena de abastecimiento, las estadísticas y los estudios ilustran la necesidad de actuar con rapidez en la estructuración de sus organizacio-nes con el fin de mejorar el acceso, y comprender mejor, a los dispositivos médicos y otros suministros entre el personal del hospital, no sólo entre los médicos.

“Si usted deja las adquisiciones al personal clínico, sobre almacenarán existencias para evitar la falta de un producto requerido para la atención de los pacientes”, explica Luis Martí-nez, quien representa a MD Buyline, una compañía de soluciones de ad-ministración de la cadena de abas-tecimiento sanitaria y hospitalaria. “Si bien es comprensible, el trabajo del gerente de la cadena de abasteci-miento es contar con suficiente stock para evitar cualquier problema de suministro.”

Uno de los retos son los médicos que aceptan la idea o el concepto de cambio en el aprendizaje de nuevos métodos de la cadena de abasteci-miento. Otro reto es la colaboración general de los proveedores. “Por lo general lo que les interesa es ganar dinero, así que es importante para ellos mantener los precios altos y un

gran volumen”, destaca Martínez. “Sin embargo, la búsqueda de una colaboración estratégica con los hospitales y departamentos de la ca-dena de abastecimiento es un desafío permanente.”

Otros factores, incluidos los pro-cedimientos de atención médica, también pueden plantear un desafío para una mejor colaboración. “Hay un accionista importante en el mer-

tecnologías que les ayuden a reunir datos cruciales de la cadena de abas-tecimiento. “La gestión del inventario se ha vuelto más compleja”, explica Martínez. “Las tecnologías tales como la codificación de barras se han con-vertido en un jugador más grande dentro de los hospitales porque los datos se capturan electrónicamente. Cuando se trata de reducir los costos, el uso de la tecnología ayuda a reco-pilar datos, pero es más sencillo hacer una mejor planificación.”

La aparición y el crecimiento de empresas integradoras de siste-mas también pueden racionalizar los datos de la cadena de abasteci-miento. Barcoding Inc., con sede en Baltimore, por ejemplo, proporciona una captura automatizada de datos de extremo a extremo y soluciones móviles para empresas que van desde la manufactura hasta la asistencia sa-nitaria. El presidente de la compañía Shane Snyder explica que mientras que la identificación y captura de datos automatizada (AIDC) no es la solución “principal” de la cadena de abastecimiento, puede afectar de manera positiva la capacidad del proveedor de atención médica para administrar el equilibrio de forma proactiva y eficaz.

“En primer lugar, la tecnología AIDC reduce la cantidad de inversión de capital en equipos clínicos nece-sarios para la prestación de servicios y proporciona a los proveedores de salud un mejor control sobre sus recursos, las tasas de utilización ac-tuales y la ubicación”, explica Snyder. “La falta de control en estas tres áreas puede llevar a los proveedores de salud a comprar demasiados activos para asegurar que el producto esté disponible cuando los pacientes o el personal lo necesiten. Como resulta-do, el capital y los gastos de operación aumentan.

Los proveedores de la industria

de la salud pueden ahorrar entre cinco y 15 por ciento mediante la

implementación de estrategias que mejoren la forma en

que analizan y controlan las compras de bienes y servicios.

cado en el área de implantes de trau-ma”, agrega Martínez. “Debido a que posee el mercado, y lo ha mantenido durante tanto tiempo, no se mueve, ni cambia de precio o consigna. En ese caso, es difícil convencer a los médi-cos de usar algo diferente. Y es difícil convencer al proveedor de colaborar más estratégicamente porque mantie-ne la ventaja en las negociaciones.”

Para mantener poco inventario desde el punto de vista de la eficien-cia, los hospitales están integrando

Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP Sierra Candela 111-318, Lomas de Chapultepec, México, D.F. 11000Tel: (+52 55) 2623-2216 / Correo: [email protected]íguenos en: Twitter: @ampip / www.ampip.org.mx

Los tres pasos para obtener elReconocimiento de Parque Industrial Sustentable

Mejores Prácticas

1 Parque Industrial Verde. Cumple con altos estándares en el manejo de energía, agua y protección ambiental.

2 Norma Mexicana de Parques Industriales. Evalúa el cumplimiento legal y regulatorio, el diseño y la disponibilidad de infraestructura y servicios básicos.

3 Calidad Ambiental. Expedido por la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (Profepa) para certificar el cumplimiento de la legislación ambiental, combinado con un desempeño superior.

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A lo largo de 15 años, CVS Health ha ampliado su oferta de servicios al menudeo con centros de tratamiento sin cita previa. Sus servicios MinuteClinic van desde manejo de pérdida de peso hasta el dejar de fumar. CVS mantiene más de 960 centros MinuteClinic en Estados Unidos, y planea expandirse, con una proyección de 1,500 clínicas que estarán en operación en 2017.

“A medida que más pacientes se inscriben con los proveedores de seguros de salud, buscan opciones para recibir atención, incluyendo clínicas minoristas como MinuteClinic”, comenta la doctora en medicina Nancy Gagliano, directora médica de MinuteClinic.

Sin embargo, la Ley de Asistencia Asequible (ACA) no es el único factor que alimenta el crecimiento de estas clínicas. La escasez a nivel nacional de médicos de asistencia primaria, la población de “baby-boomers” que envejece, un aumento en la obesidad y las enfermedades crónicas asociadas, y la mala adherencia al tratamiento por parte de los pacientes también están impulsando la demanda de más servicios sin cita previa, señala Gagliano.

En el lado de la cadena de abastecimiento de las operaciones, MinuteClinic utiliza los procesos

de adquisiciones corporativas de CVS Health para centrarse en artículos de alta calidad y bajo costo con entregas rápidas. “Esto permite que MinuteClinic se asegure de que sus clínicas siempre tengan los suministros que necesitan”, aclara Gagliano. “Este enfoque sobre los precios nos permite pasar los ahorros a nuestros pacientes”.

Mientras que MinuteClinic actualmente opera con un sistema de registros médicos electrónicos propios, está haciendo una transición tecnológica a un sistema de registro médico electrónico Epic Care hacia 2015.

“Epic es el registro médico electrónico más utilizado en Estados Unidos con más de 274,000 médicos en línea”, explica Gagliano. “Más del 50 por ciento de los estadounidenses tienen un registro de paciente en Epic.”

“MinuteClinic también está pensando en aumentar los servicios de pruebas rápidas de diagnóstico inmediato, que pueden ser administradas en las clínicas con resultados en cinco minutos o menos”, añade. “Ejemplos de pruebas rápidas actuales de diagnóstico inmediato que son ya administradas en MinuteClinic incluyen el estreptococo, A1C y la influenza”.

CVS: De farmacia a empresa de servicios médicos

Los centros MinuteClinic de CVS Health dependen de los procesos de adquisiciones corporativas para asegurar que las clínicas siempre cuenten con suministros necesarios para el cuidado de los pacientes.


“O, si no compran en exceso, los proveedores de atención médica tal vez tengan los activos que necesitan para proporcionar una atención ade-cuada a sus pacientes”, añade. “Natu-ralmente, esto repercute de manera negativa en los niveles de satisfacción del cliente.”

Otros sistemas de administración de activos AIDC pueden afectar direc-tamente la experiencia del cliente y los niveles de satisfacción, incluyen-do el seguimiento de los objetos de valor de los pacientes.

“Los pacientes suelen acudir al hospital con objetos de valor, tales como joyas y dinero”, explica Snyder. “Entonces recae en el hospital la res-ponsabilidad de eliminar, controlar y salvaguardar estos objetos de va-lor. Tradicionalmente, los hospitales catalogan e inventarían los objetos de valor de forma manual, o en una hoja de cálculo básica. Ambas metodologías suponen un trabajo excesivo, y son propensas a errores. Al aprovechar la tecnología AIDC, los hospitales pueden proporcionar el mismo proceso de catalogación e inventario de manera más eficiente y precisa.”

Mudarse a la nubeVarias compañías de tecnología mé-dica, incluyendo a Global Health Ex-

change (GHX), con sede en Louisville, Colorado, ayudan a los hospitales a obtener una mejor visibilidad y trans-parencia de los datos que necesitan para entender sus costos a través de tecnologías de nube. A la luz de las numerosas fusiones y adquisiciones dentro de los sistemas hospitalarios, una gran área de mejora es la captura de datos, específicamente en siste-mas dispares, explica Tina Vantanka Murphy, vicepresidenta de mercados globales en GHX, que fue fundada en 2000 por GE, Johnson & Johnson, Abbott, Baxter y Medtronic.

“Cuando un paciente va a una sala de emergencias, el hospital recoge toda la información sobre ese paciente”, comenta. “Pero si el paciente se traslada a un centro qui-rúrgico, o a una sección diferente del hospital, súbitamente los datos no se transfieren.”

“La interoperabilidad entre estos sistemas hospitalarios es una brecha enorme porque lo que ocurre en la sala de emergencias tiene que ser transferido a lo largo de la cadena de abastecimiento para brindar la mejor atención a los pacientes”, aña-de Murphy. “También es enorme el problema si un hospital está tratando de entender sus costos”.

Murphy cita un ejemplo en el que GHX trabajó con un gran sistema de

salud de la región central de Estados Unidos. El hospital hacía compras 60 veces al día a un solo proveedor. “Tan sólo con proporcionar visibilidad, el hospital pudo acordar una velocidad de pedidos más razonable, lo cual redujo significativamente los costos para ambas partes”, dice.

Racionalizar los datosLa tecnología de nube ayuda a co-nectar fuentes de datos y permite a los hospitales racionalizarlos mejor esos datos. También permite la pre-sentación de información al usuario de manera eficiente. “Los hospitales, distribuidores y fabricantes tienen que ser capaces de presentar datos que han sido racionalizados con precisión por todos los interesados,” explica Murphy.

“Hay mucho cambio relacionado con los productos utilizados en la in-dustria médica”, dice Karen Conway, directora de relaciones industriales de GHX. “Los precios cambian de-pendiendo de quién compre y venda el producto. Los contratos con orga-nizaciones que compran en grupo pueden resultar en decenas de miles de cambios, en algunos casos todos los días”, agrega.

Debido a que no hay forma de que tal multitud de organizaciones pueda almacenar esos datos en sus

El cumplimiento normativo y las capacidades de seguimiento y rastreo siguen siendo las principales preocupaciones en la cadena de abastecimiento de productos farmacéuticos.


sistemas, muchos están optando por usar la Nube. “La Nube es un lugar donde los datos se pueden almacenar virtualmente —un registro maestro virtual— en lugar de tratar de man-tenerlos en sistemas que están en el mismo hospital, o con el proveedor”, explica Conway.

Pero los datos pueden ser perju-diciales para la atención al paciente, observa Murphy. “Los datos son críti-cos si se rembolsa a los profesionales de la salud sobre la base de la calidad de la atención que brindan”, explica. “Necesitan esos datos para compren-der sus costos totales. Los proveedores no tienen que preocuparse sólo por el costo del marcapasos, necesitan entender el balance final”, advierte Murphy.

“Cuando un médico coloca un marcapasos en un paciente, el hospi-tal tiene que entender qué porcentaje de las veces el paciente es readmitido, y responsabilizarse de las infecciones porque ésa es la forma en que se le reembolsa”, prosigue. “Los datos son fabulosos, pero es fundamental que los hospitales tengan acceso a ellos.”

La captura de datos a través de la tecnología basada en la nube, en última instancia ayuda a los hospita-les a sincronizar los precios en toda su cadena de abastecimiento, donde tienen la capacidad para dictar conso-lidaciones, pedidos y estandarización de procesos y datos.

“Otras industrias, como el co-mercio minorista, fueron capaces de impulsar el cambio transformacional en la cadena de abastecimiento”, comenta Smith. “La industria de la salud no tiene eso. La forma en que la industria de la salud ha estado condu-ciendo la transformación es a través de los líderes de pensamiento que se están esforzando por fomentar la colaboración y considerar diferentes modelos de compromiso.”

Trabajo de partoOtra estrategia que implica una mejor colaboración y ahorro de costos está dando pie a una estructura organi-zacional para manejar al personal de los hospitales. En el informe de liderazgo de cuidado de la salud de la HIDA, un vicepresidente señala que cuando los médicos se enfrentan con la reducción de mano de obra, capital o costos de suministro, siempre eligen los suministros. Otros expertos en la cadena de abastecimiento encuentran un valor real en la reevaluación de la mano de obra en los hospitales.

“Nos dimos cuenta de que para varios hospitales, el personal de cada piso es significativamente mayor de lo que anticipamos”, dice Brian Mur-phy, director de desarrollo de nego-cios de Menlo Worldwide Logistics, un proveedor de logística tercero con sede en San Francisco. “No hay con-sistencia en ningún hospital. Estamos determinando cómo desarrollar un proceso definido.”

“He aquí un ejemplo. Un hospital con el que trabajamos nos pidió ir a un lugar de distribución existente que había adquirido para modelar las prácticas de dos hospitales que estaban utilizando la misma infraes-tructura y mano de obra equivalente a otros siete”, añade Murphy. “Fuimos capaces de impulsar mejoras solamen-te abordando el flujo de materiales y de residuos al interior del hospital.”

James Liter, director senior de los socios West Monroe, quien encabeza a los clientes de la cadena de abas-tecimiento y de operaciones farma-céuticas de la compañía, reflexiona sobre los cambios más grandes en la cadena de abastecimiento de produc-tos farmacéuticos. “El cumplimiento normativo es un problema enorme”, afirma. “Por ejemplo, se ha hecho más importante asegurarse de que la cadena de abastecimiento se ha cate-

gorizado como apropiada que de cuán fundamental es para la seguridad del producto.”

Seguimiento y rastreoEl movimiento más importante en la cadena de abastecimiento es la vi-gilancia continua de las capacidades de seguimiento y rastreo en el ámbito de las ciencias de la vida, el cual es más amplio que el de los productos farmacéuticos.

“Un buen número de tecnologías con códigos de barras y etiquetas RFID se han implementado dentro de toda la cadena de abastecimiento de las ciencias de la vida”, sostiene Liter. “El rastreo y seguimiento son críticos ya que ofrecen la posibilidad de llegar a la raíz de cualquier tipo de producto perjudicial, y entender cómo filtrarlo fuera de la cadena de abastecimiento lo antes posible.”

Si bien las soluciones tecnoló-gicas y organizacionales están a la vanguardia para facilitar la rastreabi-lidad dentro de la cadena de abaste-cimiento, los expertos sostienen que aún queda trabajo por hacer cuando se trata de mejorar la colaboración entre todos los socios en la industria médica.

En una reflexión sobre la Asocia-ción de Cadenas de Abastecimiento de la Industria de la Salud y el Insti-tuto de Cadenas de Abastecimiento para la Industria de la Salud, que reunió programas educativos para proveedores, GPO y ejecutivos, señala Rooney: “Fue alentador y horrible al mismo tiempo. Todas las partes están operando en un silo, y se posicionan como expertos en UDI, serialización de fármacos y registros médicos elec-trónicos de salud. Pero los silos no han hablado entre sí aún.”

La colaboración dentro de su aso-ciación, concluye, es el siguiente paso para 2015. n

http://lscexpo.com/front_content.php


GLOBAL�LOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO por Joseph O’Reilly

Uber hace la parada al piloto de carga de Hong Kong

Mientras los analistas siguen especulando acerca de cómo el “modelo de Uber” se traducirá en

movimientos de envío de paquetes y carga pequeña, en particular en zonas densamente pobladas, la empresa de taxis/tecnología con sede en San Francisco ha comenzado a probar su plataforma en Hong Kong.

Su última encarnación, UberCARGO, promete ofre-cer la misma comodidad sin dinero en efectivo que ha captado la atención -y las tarjetas de crédito- de los pasajeros en tránsito.

“Con UberCARGO, una furgoneta llega al lugar que usted quiere en cuestión de minutos”, según el blog de la compañía. “Puede cargar sus artículos en la parte posterior de la furgoneta usted mismo, o solicitar la ayuda del conductor si necesita una mano extra. Las entregas se pueden rastrear en tiempo real a través de la aplicación, la ubicación del artículo puede compartirse con el destinatario y usted puede seguir sus bienes por lo que tendrá la facilidad de saber que están seguros.”

Las tarifas se calculan en función del tiempo y la


GLOBAL�LOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO por Joseph O’Reilly

distancia. Las tarifas básicas en Hong Kong comienzan en $2.58, luego escalan 20 centavos por minuto o 60 centavos por kilómetro.

La densidad de la población de Hong Kong, que ocupa el cuarto lugar en el mundo, hace que sea un lugar ideal para probar la viabilidad de este modelo –sobre todo porque las de-mandas de entrega el mismo día y las limitaciones de capacidad convergen en las zonas urbanas congestionadas. Una industria artesanal que soporta el lado tecnológico del crowdsourcing de entregas locales ya está surgiendo en Estados Unidos.

Aún es difícil deslizarse en la ma-yoría de los países; Hong Kong es una

Los camioneros mexicanos van al norte de la frontera

El Departamento de Transporte (DOT) de Estados Unidos está

listo para hacer cumplir una cláusula que se incluyó inic ia lmente en el Tratado de Libre Comercio de Norteamérica (TLCAN) de 1993. Después de un programa piloto de tres años, la agencia decidió abrir las carreteras estadounidenses a las empresas mexicanas de transporte por carretera, siempre que presenten

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LOS ÁNGELESLONGBEACH

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EU 2013 TEU

2014 TEU

Importaciones marítimas de Estados Unidos en 2014 por puerto: Un año interesante2014 fue todo menos aburrido para los puertos marítimos de Estados Unidos. Hubo huelgas laborales a lo largo de la Costa Oeste, los puertos de Tacoma y Seattle formaron la Alianza de Puertos Marítimos y Estados Unidos disfrutó del año más activo de importaciones marítimas en su historia. No es sorprendente que casi cada puerto líder de Estados Unidos experimentara un crecimiento. Los Ángeles aumentó ocho por ciento de las importaciones con respecto a 2013, mientras que el Puerto de Savannah aumentó un 17 por ciento. Curiosamente, el Puerto de Seattle redujo las importaciones en un 20 por ciento. ¿Continuará la tendencia a la alza en 2015?

Fuente: Zepol Corporation, www.zepol.com

excepción. China prohibió reciente-mente que los automóviles privados usaran aplicaciones para hacer para-das, lo que sin duda sería un mercado objetivo para el crecimiento de Uber. El Ministerio de Transporte chino decidió que sólo los taxis con licencia podrían usar la tecnología. También existe un mercado nacional estable-cido para los servicios ya disponibles.

Obstáculos similares están pre-viniendo la tracción en países como Corea del Sur, India y Alemania, en particular porque el gobierno está tratando de domar a una industria relativamente “sin ley”, que tiene una ventaja injusta sobre las industrias de taxis ya existentes y reguladas.


una solicitud y se les otorgue permiso para hacer viajes transfronterizos de larga distancia hacia Estados Unidos. El DOT todavía tiene que anunciar la fecha en que comenzará el proceso para presentar las solicitudes.

Quince empresas de transporte por carretera de México se inscribie-ron en el piloto en octubre de 2014. Cruzaron la frontera 28,000 veces, v iajaron más de 1.5 millones de millas y se sometieron a 5,500 ins-pecciones de seguridad por parte de funcionarios estadounidenses.

“Los datos del programa piloto y análisis adicionales demostraron que los transportistas mexicanos cuentan con un nivel de seguridad al menos tan alto como sus homólogos esta-dounidenses y canadienses”, afirma el secretario del DOT Anthony Foxx.

La convocatoria cierra un capítulo olvidable de un viejo drama de déca-das entre los dos países. México, que había impuesto más de $2 mil millo-nes de dólares en aranceles anuales sobre determinados productos de ex-portación estadounidenses, condonó los recargos cuando el DOT anunció el programa piloto en 2011. Las em-presas estadounidenses de transporte por carretera, por el contrario, han podido aplicar y operar viajes de larga distancia al sur de la frontera de con-formidad con el TLCAN desde 2007.

Como era de esperarse, las reac-ciones a la convocatoria del Departa-mento de Transporte han sido contra-dictorias. La Asociación Americana de Transporte Terrestre apoya el es-fuerzo, siempre que los transportistas mexicanos cumplan con los mismos requisitos que sus colegas estadouni-denses. Los opositores, quienes creen que la reforma erosionará loa empleos y expondrá a Estados Unidos a más riesgos de seguridad, afirman que el programa piloto no llega lo suficien-temente lejos.

“Este cambio de política del DOT va en contra del sentido común, y no toma en cuenta los requisitos legales y reglamentarios de un programa piloto”, expone Jim Hoffa, presidente

GLOBALLOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO

general de Teamsters. “Permitir que camiones mexicanos no probados viajen por nuestras carreteras es un error de primer orden, y es el público que conduce el que estará en riesgo por la decisión precipitada del Depar-tamento de Transporte.”

Todd Spencer, vicepresidente eje-cutivo de la Asociación de Conduc-tores Independientes Propietarios-Operadores, fue igualmente despec-tivo. “Es evidente que la FMCSA está

India informa sobre el nuevo servicio ferroviarioLa reputación de la India por su infraestructura vial deficiente ha sido un punto doloroso para el país con 1.2 millones de habitantes, aumentando los costos de logística totales y haciendo de sus tierras interiores un lugar menos atractivo para la manufactura en el extranjero. En lugar de un transporte confiable de larga distancia en camión o por carretera, el país ha tenido que depender de un vestigio del colonialismo británico: el ferrocarril.

Aun así, la creación de una cadena de abastecimiento impulsada por el ferrocarril no es tarea fácil. En el último ejemplo de invención impulsada por la necesidad, APL Logistics VASCOR Automotive hizo precisamente eso. La empresa conjunta con sede en Delhi lanzó con éxito su servicio ferroviario AutoLinx, que opera cada dos semanas entre Chennai y Nueva Delhi. El servicio de puerta a puerta cubre toda la cadena de abastecimiento de 1,300 millas para sus clientes, entregando los vehículos terminados desde la línea de montaje hasta la planta del distribuidor.

“AutoLinx ayuda a los fabricantes de equipos originales a reducir el impacto ambiental de sus cadenas de abastecimiento y alivia la presión sobre la infraestructura vial de la

India al mover las mercancías por ferrocarril”, explica Bill Garrett, director general de la empresa conjunta.

El rodaje de prueba se llevó a cabo en estrecha colaboración con cuatro fabricantes de automóviles: Ford, Honda, Hyundai y Renault-Nissan. Las pruebas comenzaron en septiembre de 2014, centrándose en el corredor de servicio entre Delhi y Chennai, y consisten en la manipulación, el movimiento y la entrega de más de 1,100 vehículos terminados.

A medida que el servicio logra aceptación, APL-VASCOR espera aumentar su frecuencia y agregar nuevos destinos.

haciendo un end-around, y jugando con números para probar y justificar la apertura de la frontera a los camio-nes de larga distancia que vienen de México”, observa. “La falta de par-ticipación de los autotransportistas con sede en México deja claro que no están interesados en el transporte más allá de las zonas comerciales, si esto significa cumplir con las mismas normas que los camioneros estadou-nidenses.”

El servicio basado en ferrocarril AutoLinx ofrece a los transportistas automotores de la India una alternativa a automóviles de carga completa.


El Canal de Panamá ajusta el sistema de peaje

Un c o n f l i c t o l a b o r a l m u y public itado en 2014 entre el

Gr upo Unidos por e l Cana l, e l consorc io eu ropeo cont rat ado para construir un tercer juego de esclusas y la Autoridad del Canal de Panamá (ACP) retrasó la actividad de construcción, mientras las dos partes discutían sobre los excesos de presupuesto. Inic ia lmente se previó que el proyecto de ampliación costa r ía $5.25 mi l mi l lones de dólares. Ahora el total puede superar los $7 mil millones.

Cuando se haya completado, el nuevo sistema de bloqueo alojará buques del triple del tamaño de los buques que actualmente pasan por el Canal, una mejora considerable en lo que respecta a la economía de escala. Pero la ACP también está tomando medidas necesarias para hacer ajustes en su sistema de peaje y asegúrese de mantener el tráfico actual mientras recupera la cuota de mercado perdida del comercio de Suez.

A finales de diciembre de 2014, la autoridad introdujo una nueva estructura de peajes y ahora está buscando comentarios formales sobre la propuesta.

“La propuesta, en su forma actual, salvaguarda la competitividad de las vías navegables, cobra un precio jus-to por el valor de la ruta y facilita el objetivo del Canal de proporcionar un servicio impecable a la comunidad marítima y de transporte global”, comenta Jorge Luis Quijano, adminis-trador del Canal de Panamá.

La reestructuración marcará el precio de los segmentos de carga por unidad de medida, mientras que se alinea con las necesidades de los clientes y modifica los precios de todos los segmentos del Canal. Por ejemplo, los contenedores se medirán y tasarán en TEU y la carga seca a granel se basará en la capacidad de tonelaje de peso muerto y las tonela-

das métricas de carga.La ACP está planificando además

un programa de fidelización de los clientes para su negocio de con-tenedores. Los clientes frecuentes recibirán precios exorbitantes una vez que se alcance cierto umbral de TEU. Los peajes propuestos incluyen reducciones significativas en el cargo por capacidad, y la diferenciación de precios basada en el tamaño de los buques. En consecuencia, la autori-dad compartirá los riesgos asociados con las condiciones económicas fluc-tuantes y los viajes de regreso con una utilización menor.

Igualmente notable resulta que el sistema de bloqueo ampliado ahora permitirá que el Canal de Panamá aloje tráfico no tradicional como los envíos de gas natural licuado (GNL). Los buques de GNL actualmente no pueden transitar por la vía navegable debido a las dimensiones de la manga.

La unidad de medida propuesta para los buques de GNL es el metro cúbico, el cual se utiliza ampliamente en el transporte de GNL, y facilitará el cálculo de los peajes para los nue-vos clientes del Canal de Panamá. La estructura de peajes revisada también proporciona incentivos a los nuevos clientes de gas natural licuado. Los cargadores que utilizan el mismo barco para un viaje de ida y vuelta a través del Canal tendrán la opción de recibir una tarifa especial de las-tre, siempre y cuando el transporte en lastre se haga dentro de los 60 días posteriores a la terminación del tránsito con carga.

El alboroto de la conmutación competitivo de LituaniaLa conmutación competitiva es un tema candente en el mercado ferroviario de Estados Unidos -un auténtico tercer ferrocarril entre los cargadores cautivos y los ferrocarriles de Clase I. En Lituania, una narrativa similar se desarrolla a lo largo de su frontera con Letonia.

La Comisión Europea está estudiando las reclamaciones de que el operador ferroviario estatal de Lituania Lietuvos Gelezinkeliai (LG) eliminó una vía férrea que conectaba con Letonia, impidiendo con ello que los consignadores utilicen otros operadores de transporte de carga ferroviaria en los dos países. Si se confirma, esta acción violaría las normas antimonopolio de la Unión Europea.

LG suspendió el tráfico en un corredor que discurre entre Lituania y Letonia en 2008. Con el tiempo se desmanteló la vía. La Comisión Europea inició una investigación cuando un cargador ferroviario presentó una denuncia. LG tendrá que pagar una multa de hasta 10 por ciento de sus ingresos anuales si se le declara culpable de infringir los derechos de los cargadores.

En una nota positiva, Lituania se convirtió en el último país de la Unión Europea en adoptar el euro a partir del 1 de enero de 2015, participando en el bloque de la zona euro (19 países). Se espera que el movimiento ayudar a aislar a la ex república soviética del aumento de la presión geopolítica en la región.

La adopción del euro separa aún más al país de Rusia y reafirma su identidad como Estado miembro de la UE.


BUSINESSCONTEXTNOTICIAS EMPRESARIALES

Batman por la niñez mexicana

DHL Express, Warner Home Entertainment Group México y el Museo Mexicano de Diseño (MUMEDI)

unieron sus fuerzas para ayudar a Make-A-Wish® México, organización sin fines de lucro, para hacer realidad los deseos de niños mexicanos que han sido diagnosticados con enfermedades que ponen en riesgo su vida. Para lo-grarlo se realizará una subasta privada y en línea (www.mortonsubastas.com) de las máscaras y capas de la ex-posición “Batman a través de la Creatividad Mexicana”.

La división Express del Grupo Deutsche Post DHL apo-yará esta noble causa mediante la donación de los envíos nacionales para la entrega de las piezas adjudicadas. Los recursos generados por este evento harán realidad deseos de niños mexicanos.

“Trasladar este tipo de piezas es un reto logístico, pues es necesario contar con personal calificado y procesos que

permitan manejar adecuadamente los envíos desde su em-paque y embalaje hasta su destino final. Hoy, como desde hace 35 años cuando iniciamos nuestras operaciones en México, en DHL Express estamos capacitados para cumplir eficientemente esta tarea implantando y ejecutando los más altos estándares en la industria logística apuntala-dos con la más avanzada tecnología, para garantizar la integridad de cada uno de sus envíos”, comentó Antonio Arranz, CEO de DHL Express México.

Respecto a la participación con Warner Home Enter-tainment Group México y el MUMEDI, agregó: “Este tipo de acciones refuerzan el compromiso de DHL por generar un impacto positivo en las poblaciones donde tenemos presencia, y qué mejor si además ayudamos a un niño a sonreír. En DHL hacemos entregas que importan y ha-cen la diferencia, por lo cual continuaremos realizando esfuerzos de este tipo”.

DHL Express rige sus acciones de responsabilidad social con base en el programa Living Responsibility integrado por tres pilares: GoGreen (medio ambiente), GoTeach (educación) y GoHelp (apoyo social y humanita-rio), los cuales permiten diversificar sus aportaciones para mejorar el entorno de los más de 220 países y territorios en los que DHL tiene presencia.

Ésta es tan sólo una de las causas en las que, durante 2015, DHL colaborará como parte de sus prioridades en responsabilidad social corporativa con la intención de refrendar su compromiso con la sociedad mexicana y contribuir a generar un impacto positivo en la comunidad.

La exposición “Batman a través de la Creatividad Mexicana” creada para conmemorar el 75 aniversario de El Caballero de la Noche presenta, de nueva cuenta en MUMEDI, a uno de los superhéroes más icónicos de la historia visto desde la perspectiva de más de 30 artistas y creativos mexicanos quienes, utilizando diferentes técnicas y materiales, han creado piezas únicas y de gran valor para los seguidores del protector de Ciudad Gótica.

La subasta, se realizó el pasado 17 de febrero, y dio a los coleccionistas la oportunidad de hacerse de una de las 33 piezas intervenidas por talento mexicano, al mismo tiempo que contribuyeron a la felicidad de la niñez del país, pues todo lo recaudado fue donado a Make-A-Wish® México.

Desde el año pasado la exposición “Batman a través de la Creatividad Mexicana” una idea original y creada por Warner Home Entertainment Group México, tuvo un gran acercamiento por parte de fanáticos y público en



general cuando se expuso en el Museo Mexicano del Diseño MUMEDI, albergando a más de 70 mil espectadores durante la exposición que se tuvo de septiembre a octubre 2014, y de enero a febre-ro de 2015, orquestando un desfile de fanáticos y curiosos con gran interés en el Caballero de la Noche y donando 5 pesos de cada entrada a la fundación Make a Wish México.

Aunque la exposición por si sola demostró ser un rotundo éxito, todas las piezas que generaron los creativos plásticos, gráficos, industriales, tipográficos, joyeros, ilustradores, escritores y arquitectos que unieron su talento para crear estas piezas únicas, fueron donadas en su tota-lidad para una recaudación de fondos para la fundación Make a Wish Foundation México, convirtiendo el trabajo único de cada talentoso creativo en una pieza única que ahora forma parte de una colección privada como un objeto artístico.

La subasta, abierta a fans y al público en ge-neral a través de medios electrónicos gracias a la plataforma digital de Morton Casa de Subastas -quien también fue el anfitrión y moderador de este emotivo evento- logró recaudar un millón trescientos veinte mil pesos ($1,320,000.00 M.N.) para la fundación Make a Wish, quien ahora podrá hacer realidad el sueño de varios niños mexicanos.

Este evento fue posible gracias a la unión de varios esfuerzos y gente que puso todo su empeño y corazón en lograr que el Caballero de la Noche se convirtiera en un héroe real que cumple el sueño de varios niños mexicanos. Agradecimien-tos a Piso 51, Casa Cuervo, DHL Express, Grupo Publica, Below BTL, Area 6, MUMEDI, a los 33 artistas que con su creación hicieron posible este proyecto y a la fundación Make a Wish México.

Batman es y seguirá siendo una parte impor-tante de la cultura y lo demostró con el cierre de esta increíble celebración pos sus 75 años que aún no termina, pues este año seguirá dando de qué hablar con el video juego más esperado del 2015 Batman Arkham Knight, en el cual se inspiró el busto que fue intervenido para la exposición y la subasta.

Fuente: AB Estudio de Comunicación

Estudio global revela que consumidores mexicanos demandan flexibilidad

UPS® y comScore, Inc., líder global en mediciones digitales, dieron a

conocer los resultados de la segunda edición de UPS Pulso del Comprador en Línea™, un estudio global que resalta las tendencias emergentes de los mercados líderes en comercio electrónico de México, Brasil, Euro-pa, Asia y los Estados Unidos. Entre los hallazgos globales destacaron los siguientes:• Los consumidores en línea quieren alternativas para destinos

de entrega y más opciones de pago.• La telefonía es un catalizador para la compra omnicanal y los

minoristas deben reconocer sus limitantes. • El envío gratuito sigue siendo importante, principalmente

para el retorno de la compra.El estudio señala que los consumidores de México tienen

un estilo moderno, compran más en tienda que cualquier otra región, sin embargo usan extensamente la telefonía y redes sociales para hacer compras en línea. Asimismo, el contar con acceso a internet y revisar la información de referencia acerca de un producto a través de dispositivos móviles, ha modificado el comportamiento de compra. En México, las opciones de entrega para el consumidor son más importantes que para el comprador de Asia, Europa y los Estados Unidos, pero ciertamente el pro-ceso eficiente de entrega de los productos es fundamental para incentivar las compras en línea, área en la cual México todavía presenta rezagos. Las compras en línea a nivel mundial han sido considerablemente influenciadas por las redes sociales, especial-mente en México, y en general, los consumidores mexicanos muestran estar contentos con diversos servicios disponibles de la post-compra, como notificaciones vía correo electrónico que confirman la entrega del artículo, la visibilidad del proceso de envío de las compras, políticas de devolución fáciles de entender, y la flexibilidad de elegir la fecha de entrega del producto. Si bien se están dando los pasos hacia la nueva realidad del comercio, mucha atención debemos poner en los desafíos. UPS Pulso del Comprador en Línea™ ofrece una visión profunda del perfil del consumidor mexicano; por ello, en nuestra siguiente edición de Inbound Logistics Latam publicaremos más sobre los resultados de este interesante estudio.


Bloomberg y Genscape añadirán análisis más profundo al Mercado Global de Materias Primas

Genscape y Bloomberg han anunciado que ambas compañías trabajarán juntas

para incluir una selección de información en tiempo real sobre materias primas, pro-piedad de Genscape, a través del servicio Profesional de Bloomberg.

Derivado de la combinación de técnicas de monitoreo propias, análisis de expertos, y un enfoque inteligente en la entrega de información en tiempo real, los usuarios del servicio Profesional de Bloomberg se-rán capaces de acceder a una variedad de información sobre petróleo, energía, gas natural y fletes marítimos de Genscape, para incorporar fácilmente los principales fundamentales de la industria en tiempo real al proceso de análisis.

“Es crítico que los actores del mercado se mantengan conectados a los fundamen-tales subyacentes del mercado de materias primas, de manera que puedan tener una visión clara y procesable de lo que está controlando la oferta y la demanda,” señaló Tod Van Name, Jefe Global para Renta Fija, Commodities y Divisas en Bloomberg. “Por primera vez, los traders y analistas podrán integrar los datos únicos de Genscape a su flujo de trabajo existente por medio del servicio Profesional de Bloomberg.”

“La combinación del gran alcance de Bloomberg y la información única de Genscape es una de las intervenciones más importantes para los mercados de materias primas y energía de las últimas décadas”, dijo Matthew Burkley, Director General de Genscape. “En la medida en que la cadena de suministro de commodities a nivel glo-bal se hace más compleja, esperamos ofrecer transparencia y eficiencia en donde esto es más relevante”.

Genscape es un innovador tecnológico, que rutinariamente accede a decenas de millares de sensores en tierra y mar – y en los satélites que orbitan cerca de la Tierra – para proveer el panorama más exacto de las cadenas de suministro de commodities globales.

Fuente: BM Comunicación


SC Line refuerza su línea de Estados Unidos con el nuevo barco RoRo Carline Russ

La línea océanica de carga RoRo SC Line, consolida y reafirma su compromiso de servicio con EE.UU. desde el Condado de Broward, Port Everglades, hacia

México, Panamá, Colombia y el Caribe con la llegada al puerto marítimo del sur de Florida, de su nuevo buque de carga Roll On / Roll Off, M / V Caroline Russ. Se trata de una nave más rápida, más segura y más moderna que sus predecesoras. Es toda una apuesta por la eficacia y eficiencia. El barco RoRo de 10.488-toneladas-brutas, comenzó el pasado 31 de enero a zarpar cada viernes de Port Everglades. Tiene capacidad para 190 camiones, 470 autos y 120 contenedores de 20 pies (TEU) en el chasis.

Fundada por la familia Sola Matas en 2006, SC Line comenzó a operar en Port Everglades, Florida, en el 2012, sirviendo a los OEM y la comunidad NVOCC mediante el transporte automotor de vehículos nuevos y usados, camiones, maquinaria pesada, así como el proyecto de carga en remolques de plataforma baja mafi desde el sur de Florida hacia América Latina y el Caribe.

"SC Line tiene un historial probado que incluye un servicio confiable y muy profesional", dijo el Director Adjunto de Port Everglades Glenn Wiltshire. "Apreciamos su negocio y esperamos un éxito continuo con el Caroline Russ".

Fast Terminal, la unidad terrestre basada en la cadena de suministro de negocios de servicios integrados del Grupo SC, www.fast-terminal.com, opera en Port Everglades como el controlador de carga y operador de la terminal para SC Line. Fast Terminal cuenta con una terminal especializada en carga RoRo con varios servicios de valor añadido para la comunidad comercial port's como VPC, EPC, FTZ y almacenamiento en tránsito con una capacidad de 1.100 bahías. Este último, destinado y hecho a medida con los fabricantes de automóviles, camiones y equipos pesados de la industria en mente. Gracias a sus transatlánticos servicios semanales y conectividad ferroviaria a través de la FEC, CSX, BNSF, NS, la terminal funciona como un transbordo de inventario y procesamiento, ideal para el servicio SE de los mercados de Estados Unidos, el Caribe, y Centro y Norte de Sur América.

Fuente: SC Line

http://almazoline.net/


10TIPS

El tiempo es oro, y un sistema de planificación de

rutas puede reducir drásticamente el tiempo que se requiere

para planificar su horario de

transporte, pero además, ayudarle a optimizar otros

recursos.

por Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo elegir un sistema de planificación de rutas

Los sistemas de planificación de rutas no sólo reducen el kilometraje, sino que además pueden ayudarle a reducir el uso de combustible, disminuir las emisiones de carbono, mejorar la utilización de activos y mejorar el

servicio al cliente. William Salter, director general y presidente de Paragon Software Systems, recomienda elegir un sistema de software de planificación de rutas que ofrezca las capacidades siguientes.

1 Horarios y rutas de camiones diarios. Si las cantidades de los pedidos varían diaria o semanal-

mente, elija un sistema que calcule de forma automática las rutas eficien-tes para los camiones y los horarios de múltiples paradas todos los días. Esto reducirá las millas en general, los costos de la flota y los esfuerzos de planificación diaria.

2 Mejoras a las rutas y hora-rios fijos. Para gestionar una operación de transporte con fe-

chas y cantidades de pedidos regula-res, seleccione un sistema que calcule rutas y horarios optimizados, y al mis-mo tiempo cumpla con las ventanas

de entrega al cliente, las capacidades de los camiones, los horarios de los conductores y otras restricciones de transporte.

3 Optimización continúa de las entregas. A medida que se añaden nuevos pedidos, un sis-

tema que re-optimiza continuamente los horarios maximizará la eficiencia al tomar en cuenta las áreas de en-trega, los recursos disponibles y las entregas existentes ya confirmadas.

4 Soporte al cliente. Los ser-vicios de soporte avanzados son la clave para el éxito de

cualquier proyecto de planificación


de rutas. Un consultor de soporte al cliente asignado, que ayude a ase-gurar la implementación exitosa del software y una entrega de beneficios rápida, puede ser fundamental para el proyecto de optimización de ru-tas. Una línea de atención fuera del horario de trabajo también puede ayudar.

5 Enlaces con el rastreo de los vehículos en tiempo real. La localización de vehículos en

tiempo real permite a los adminis-tradores detectar anomalías en los tiempos de tránsito y en las distan-cias, de modo que puedan actuar de inmediato para controlar los costos. La comparación de las rutas plani-ficadas con las rutas reales asegura que los conductores se estén apegan-do al plan. Si ocurre una desviación, se puede alertar a los clientes de los retrasos.

6 Presenta escenarios “qué pasaría si”. El uso de datos históricos para prepararse para

los cambios de tamaño de los vehícu-los, el cambio de horario de los con-ductores y los lugares de entrega alter-nativos para las redes de distribución mejorará la eficiencia del transporte.

7 Uso de la planificación mul-ti-periodo. La planificación multi-periodo decide los me-

jores patrones de entrega para cada cliente, asegurando que las múltiples entregas a un mismo cliente estén lo suficientemente repartidas a lo largo del periodo de planificación, mien-tras que las entregas se combinan geo-gráficamente y las cargas de trabajo se equilibran a lo largo del periodo. Esta manera de asignar los perfiles de entrega garantiza que usted cumpla con los requisitos de entrega al cliente y minimiza al mismo tiempo los cos-tos de transporte.

8 Crea planes de desarrollo de software. Los planes de desarrollo de software claros

para el futuro son importantes. Un proveedor sólido debe evolucionar

su producto con regularidad, apro-vechando las nuevas tecnologías y creando soluciones que satisfagan las necesidades actuales de los operado-res de transporte.

9 Combina la planificación central. La combinación de la planificación central de todos

los movimientos de la flota permite a los planificadores del transporte planificar a nivel nacional o regio-nal. Los movimientos de camiones entre almacenes, las recolecciones de los proveedores y la eliminación de los empaques se pueden incorporar para reducir drásticamente los costos y crear eficiencias significativas.

10 Presta atención a la pre-sentación de informes. Los indicadores de desempe-

ño claves y la presentación de informes de inteligencia de negocios permiten a las empresas detectar tendencias ope-rativas, prever las implicaciones de los costos e identificar las medidas preven-tivas posibles. n

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