IMB.GDCA - Paremos la...

IBM Confidential © 2005 IBM Corporation

Nombre del Equipo: Paremos la Pelota

Tipo de Proyecto: Oportunidad de Mejora

Metodología: Six Sigma, PMI, Lean

Para facilitar la lectura de este proyecto, se procedió a mostrar las notas en la página siguiente a la diapositiva correspondiente.

© 2005 IBM Corporation2 IBM Confidential

Nuestra Organización

El Global Delivery Center de Argentina fue inaugurado en el año 2005 con la misión de ser un centro de excelencia mundial en la Provisión de Soluciones de Tecnología de Información de alto valor agregado a Clientes de USA y Europa.

El Global Delivery Center de Argentina es distinguido y reconocido, tanto a nivel local como Internacional, por las siguientes habilidades:

• Manejo estratégico e innovador del crecimiento: Utiliza en forma integral diferentes herramientas para la selección, capacitación permanente, detección de potencial y elaboración de planes de carrera para todos sus profesionales.

• Planeamiento y dirección estratégica: El GDCA implementó un sistema de liderazgo participativo, teniendo como marco los valores, misión, visión y objetivos de IBM Argentina.

• Enfoque en Mercados y Clientes: A través de distintas herramientas o estudios de competencia se adquiere el conocimiento de los requerimientos de los clientes, otras oficinas de IBM en el mundo y usuarios finales, con el fin de pronosticar tendencias y garantizar la satisfacción del cliente.

• Premio Nacional a la Calidad: Año 2009.

• Certificación e SCM nivel 5 (máximo nivel) otorgado por Universidad Carnegie Mellon.


Nuestro Sistema de Gestión de la Calidad

Excelencia en la Gestión

Aseguramiento de la Calidad

Six Sigma

Lean

Kaizen

TRIZ

SCAMPER

Normas ISO

• 9000

• 20000

• eSCM

• Premio Nacional a la Calidad

• Premio

Iberoamericano

RESULTADOSSatisfacción de los Grupos de Interés

Performance de las Operaciones

Sistema de Gestión de la Calidad

Visión y Misión

Valores y Objetivos

Metodologías de Mejora de Procesos y Servicios


Herramientas utilizadas para el desarrollo de los Proyectos de Mejora

Las Herramientas de apoyo son:

Metodología para la Gestión de Proyectos (PMI).

Metodología para la mejora Six Sigma (DMAIC).

Principios Lean.

DMAIC PMI

Integración

Alcance

Tiempos

Costos

Calidad

RRHH

Riesgos

Contratos

Comunicaciones

Definir

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

Proyecto de Mejora de Procesos

Lean

Segmentar la Complejidad

Redistribuir Actividades

Armar Pool de Recursos

Flexibilizar Recursos

Reducir el trabajo entrante

Reducir el trabajo que no agrega Valor

Estandarizar las Operaciones

Nuestras metodologías para la mejora de los procesos, toman los principios de PMI (Project Management Institute), especifico para administrar Proyectos, la metodología Six Sigma y los Principios de Lean.


Reuniones y Presentaciones efectivas. 5 Dinámica del Equipo y Presentación del Proyecto.

Administración del Cambio, Informes de Avance, diagramas de Flujo, Improvement Plan, tablero de Control, Histogramas, Run charts, Test de Hipótesis, Lecciones aprendidas, Impacto Económico.

4 Implementación del Proyecto y sus resultados.

Método TRIZ,Evaluación de impacto y Beneficios, To-Be Process Map, FMEA matriz de Prioritización,

3 Desarrollo de la Solución.

Estratificación, Pareto, Correlación, Análisis de valor,FMEA, Intervalo de Confianza, Fishbone, 5 Why, Run Charts, diagrama de árbol, diagrama de interrelación, Quick Wins

2 Análisis de la Situación .Actual.

Run Chart, HistogramaProject Charter, Gráficos de Control, SIPOC, As IsProcess Map, QFD, Matrices de Prioritización, Identificación de Grupos de Interés.

1 Selección de Proyecto y Propósito.

Herramientas DMAIC, PMI, LeanCriterios de Evaluación y Detalle de Criterios

Herramientas vinculadas con los criterios del Torneo


OperadoresCentro de Control

Arquitectura del Servicio

Agente de Monitorización

Local

Consola de

Administración del

Sistema

Consola Director

Mesa de Ayuda

Administración Wintel

Administración Unix

Otros…

Administración Backups

Administración Base de Datos

Pedidos del

Los Usuarios

Finales del

Cliente “Suizo”*

Disminuir el Trabajo Entrante en la

Administración de Servidores de

tecnología Intel bajo Windows

(Wintel)

INDIA

INDIA

USA Y SUIZA

ARGENTINA

Foco de la Mejora

* El nombre real del Cliente fue protegido bajo el nombre “Suizo”


Equipo

Sponsor: Tony Stewart Business Champions: Emiliano Actis Dato, MartinWaldmannMaster Black Belt: Ana Maria LopezBlack Belt: Mónica Herbon Green Belt: Valeria DunayevichGreen Belt: Germán FreitagProcess Owner: Roman Raya ReyTeam Members:, Natalia Verónica Capece, Jorge Sassone, Ezequiel De Luca, Nicolás Bainer

Plan de Acción

Timeline Octubre 2009 – Junio 2010

Alcance

Aplica al Cliente “Suizo”, Linea de Servicio Wintel.Encargados del seguimiento y tratamiento de las resoluciones. La mejora de este proyecto impacta en la carga de Trabajo de la mesa de Ayuda y de los Operadores de Consola de India.

Objetivo

Que el porcentaje de incidentes que no amerita acción no supere el 15%.

Oportunidades

Evitar sobrecarga de trabajo que no agrega valor al cliente, disminución de la calidad de la resolución debido al volumen y poca disponibilidad para realizar tareas de mejora continua.Se logrará optimizar el tiempo productivo de los recursos para mejorar la calidad y realizar propuestas de mejoras al cliente.

Caso de Negocio

Muchos de los incidentes que recibe el equipo de Administradores Wintel contiene solicitudes de trabajo que no ameritan acción. Esto genera sobrecarga de trabajo, disminución de la calidad de la resolución, debido al volumen, y poca disponibilidad para realizar tareas productivas.

Project Charter

Proyecto: Reducción de Trabajo EntranteD M A I C


Semana 42 - 20095304

306 170 750

100020003000400050006000

Inci

dent

esA

utom

átic

os

Inci

dent

esM

anua

les

Cam

bios

Pro

gram

ados

Req

uerim

ient

osde

Ser

vici

o

Voz del Proceso

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

Periodo

Por

cent

aje

de d

espe

rdic

io

1.A.a Herramientas e Información para apoyar la selección del Proyecto

El Análisis de Pareto permitióidentificar el tipo de trabajo que mas impacto tenía sobre las tareas diarias de los administradores Wintel.

El volumen es significativo en comparación a las otras fuentes.

CCR

Decisión de comenzar un Proyecto de Mejora

Ambas herramientas fueron utilizadas por el GDCA para la identificación de oportunidades de mejora dentro del marco de la metodología Six Sigma.

Las herramientas para la detección de causas se muestran en 2.A.a. Estas herramientas de uso habitual en el control de los procesos.

Selección del Foco del Proyecto

Se midió el porcentaje de trabajo entrante que resultaba una pérdida de tiempo al analizarlo y no ser necesaria la toma de acción alguna.

Se fijó un nivel objetivo a alcanzar.


Voz del Proceso

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

Periodo

Por

cent

aje

de d

espe

rdic

io

1.A.b Brecha Percibida y Oportunidad Observada

Objetivo Máximo

Brecha en la RentabilidadLa presencia de trabajo que no

agrega valor (30%) produce costos operativos que impactan en la rentabilidad.

El ábaco de colores nos permite categorizar de que manera cada criterio, (que se tuvo en cuenta para la selección del proyecto), presenta una oportunidad en cada Grupo de interés.

Oportunidad importante

Oportunidad media

Oportunidad baja

Criterios para la Selección

Grupos de Interés


Histograma semana 23 a 42 2009

02468

1012

5% 10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Fre

cuen

cia

Grafico de Medias

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

Periodo

Por

cent

aje

de d

espe

rdic

io

1.A.b Brecha Percibida y Oportunidad Observada

Se toma como línea base (baseline) las semanas 23 a 42 del año 2009.

- El Promedio de solicitudes de trabajo semanal que no amerita acción es del 29% definido como Baseline.

- El proceso se encuentra fuera de especificación siendo el límite objetivo de 15%.

- El proceso, si bien se encuentra en control estadístico, se aprecia la tendencia creciente en el porcentaje de desperdicio.

Rendimiento 0%Proceso fuera de

especificaciónCCR=15%

UCL

LCL


1.A.c Identificación de Grupos de Interés Potenciales

Sponsor

BusinessChampions

ProcessOwner

Master Black BeltBlack Belt

Green Belts

Miembros delEquipo

DPERegional

Operadoresde Consola

DPEGlobal

Mesa deAyuda

Líderes

Cliente“Suizo”

Proyecto Reducción de Trabajo Entrante innecesario

Equipo de Proyecto

Grupos de Interés

UsuariosFinales

GerentesOperativos

AdministradoresWintel

Analistasde Calidad

DPE: Ejecutivo de Proyecto deServicio

AdministradoresMonitoreo


1.B.a Metas Organizacionales afectadas, sus indicadores de desempeño y/o estrategias.

Objetivos OperativosCumplimiento de SLA

Alta Utilización

Satisfacción del Cliente

Clima Laboral

Mejora Continua

Desarrollo Profesional

Objetivos de la OrganizaciónCrecimiento del negocio

Efectividad en Costos


Clima Laboral

Proyecto de Reducción de Trabajo Entrante innecesario

VisiónSer un centro de excelencia mundial en

Soluciones de Tecnología de Información de alto valor agregado, evolucionando permanentemente y

generando una relación de largo plazo con nuestros Clientes y la Comunidad.


1.B.b Tipo de Impacto sobre cada Meta o Indicador de los Objetivos Operativos.

Cumplimiento de SLA


Mejora Continua

Alta Utilización


Tipo de

Impacto

A menor carga de A menor carga de A menor carga de A menor carga de Trabajo, mas foco Trabajo, mas foco Trabajo, mas foco Trabajo, mas foco para el cumplimiento para el cumplimiento para el cumplimiento para el cumplimiento

SatisfacciSatisfacciSatisfacciSatisfaccióóóón por un n por un n por un n por un servicio Eficienteservicio Eficienteservicio Eficienteservicio Eficiente

Mejora en la productividad al Mejora en la productividad al Mejora en la productividad al Mejora en la productividad al focalizar a las personas en focalizar a las personas en focalizar a las personas en focalizar a las personas en tareas operativas.tareas operativas.tareas operativas.tareas operativas.

EliminaciEliminaciEliminaciEliminacióóóón de tareas sin valor, n de tareas sin valor, n de tareas sin valor, n de tareas sin valor, aumentando la Productividad aumentando la Productividad aumentando la Productividad aumentando la Productividad y reduciendo costos.y reduciendo costos.y reduciendo costos.y reduciendo costos.

Clima Laboral

SatisfacciSatisfacciSatisfacciSatisfaccióóóón de las personas n de las personas n de las personas n de las personas por la realizacipor la realizacipor la realizacipor la realizacióóóón de tareas n de tareas n de tareas n de tareas en Equipo.en Equipo.en Equipo.en Equipo.

CapacitaciCapacitaciCapacitaciCapacitacióóóón del Equipo en Tn del Equipo en Tn del Equipo en Tn del Equipo en Téééécnicas de cnicas de cnicas de cnicas de Calidad y Ejercicio de Competencias Calidad y Ejercicio de Competencias Calidad y Ejercicio de Competencias Calidad y Ejercicio de Competencias CentralesCentralesCentralesCentrales

Se muestra de que manera el proyecto impacta en cad a objetivo operacional.


1.B.c Grado de Impacto sobre cada Meta o Indicador

Cumplimiento de SLA


Mejora Continua


Alta Utilización

Clima Laboral


1.C.a Identificación de Grupos de Interés Internos y Externos

Equipo de Proyecto

SponsorDPE

RegionalOperadoresde Consola

DPEGlobal

Mesa deAyuda Líderes

Cliente“Suizo”

UsuariosFinales

GerentesOperativos


Analistasde Calidad

AdministradoresMonitoreo


SIPOC Proceso de Ingreso de Solicitudes de Trabajo

TEC (Consola central de gestion

de alertas) Mesa de Ayuda

Suppliers:

Solicitud de Trabajo

Inputs:Reportes.Métricas de Volumen.Severidad.

Tipo de evento.Repeticiones.

Outputs:

Interno:

Analista de CalidadGerente Operativo

LideresDPE´s

Externo:

ClienteUsuario Final

Customers:

Recepción de la Orden de

trabajo

Análisis y asignación de

RecursosProgramación de la tarea

Proceso

Tarea inicial Tarea final

D M A I C

Ejecución de la tarea

Registración y cierre de lo actuado



Detección de un Incidente

Generación de Alerta en consola

Reporte del Evento

Generación del Pedido

Derivar incidente si corresponde

Resolución, cancelación, descarte de la alerta

ResponsablePaso

Adminis

tració

n

WintelOp

erador

de Consola

INDIA

D M A I C

Sistem

a de

Monitoreo

INDIA

Administració

n

de Monitoreo

Suiza

y USA

Agente reportaevento

Evento GeneradoEn consola

Generar Numero De Pedido.

Captura del Evento

Actualización De Inventario

Alta / BajaDel Activo

ResoluciónTécnica

Soporte de la Consola

Incidente Resuelto

Derivar a grupo técnico

No

Si

As Is Process Map:Generación, atención

y Resolución de Incidentes



Quality Functional Deployement

D M A I C1.C.a Identificación de Grupos de Interés Internos y Externos

El QFD (Despliegue de la Función de Calidad) nos permitió en las etapas tempranas del Proyecto determinar algunos Quick Wins(acción de implementación rápida con posibilidad de vuelta atrás) que son importantes para cumplir con los Requerimientos Críticos del Cliente.


1.C.b Tipo de Impacto Potencial sobre los Grupos de Interés

Gru

pos

de In

teré

s ��

Pro

yect

o

Pod

er –

Influ

enci

a

Bajo

Alto

Interés – Necesidades

Proyecto �� Grupos de Interés

Bajo Alto

Relación

Positiva Neutral Negativa

Conocer Necesidades, Informar

Satisfacer

Dialogo Intenso

DPERegional


DPEGlobal

Mesa deAyuda

Líderes

Cliente“Suizo”

UsuariosFinales

GerentesOperativos


Analistasde Calidad

Administradores Monitoreo


1.C.b Tipo de Impacto Potencial sobre los Grupos de In terés

Mayor carga de trabajo para la solución del problema.Trabajo conjunto con los

Administradores Wintel


(Suiza y USA)

Menor carga de trabajo sin valor y mejora en la

Productividad.

Participación en el proyecto. Mejora

continua. Investigación y tareas

proactivas.


Métricas con mejor calidad y control debido a la reducción

de volumen.

Realiza el RCA en forma semanal

conformando el equipo del proyecto.

Analistas de Calidad

Reducción de carga entranteningunaMesa de Ayuda y

Operadores (INDIA)

Percibe mejora en la motivación del equipo aumentando la

investigación y propuestas de mejora.

Balancea las cargas de trabajo entre

la demanda de tareas diaria y la

dedicación al proyecto.

Líderes

Reducción de costos, aumento de la calidad y menor

impacto en escalamientos.

Asigna recursos para el desarrollo del

proyecto.

Gerentes Operativos

Reducción de recursos para realizar las tareas.Administración de los de recursos

para la prestación técnica

DPE Global y Regional

Percibe servicio de mayor calidad y menor tiempo de

respuesta.

Beneficiario final de la Mejora.Usuario Final

Percibe un servicio de mejor calidad al recibir mayor

cantidad de propuestas de mejora proactivas.

Beneficiario final de la Mejora.Cliente

Tipo de ImpactoRelación con el ProyectoGrupo de Interés


1.C.c Grado de Impacto Potencial sobre los Grupos de In terés

El grado de impacto mayor es sobre los grupos de interés de personas que ejecutan y supervisan las tareas.

El Equipo de Monitoreo de USA y Suiza juega un papel importante en la mejora, por lo cual la estrecha relación con este grupo de interés es importante a la hora del manejo de las resistencias.


AD M I C2.A.a Métodos y Herramientas para identificar posibles causas de origen u Oportunidades de Mejora

FMEA

Reuniones de Equipo

ParetoAnálisis de Valor

AgregadoCorrelación de

Variables

Semana 42 - 20095304

306 170 750

100020003000400050006000

Inci

dent

esA

utom

átic

os

Inci

dent

esM

anua

les

Cam

bios

Pro

gram

ados

Req

uerim

ient

osde

Ser

vici

o

Voz del Proceso

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

Periodo

Por

cent

aje

de d

espe

rdic

io

Voz del Proceso

Herramientas e Información para seleccionar este Proyecto

Pareto del tipo de trabajo entrante


La estratificación por severidad en forma semanal y repetitiva se realizó durante la etapa de Análisis del DMAIC. El fin fue identificar los inci dentes que se generan en forma automática y que mas impactan sobre la carga de trabajo del equi po Wintel.

AD M I C2.A.b Análisis de datos para identificar las potenciales causas raíz / oportunidades de Mejora. Clase de Servicio por Severidad 1

050

100150200250300350400450

OV_Node

_Dow

nNo e

xiste

Accele

rato

r Boa

Print

OV_IF_D

own

WIN

TEL-Ser

ver

Fibre C

hann

el H

is no

t run

ning

Critica

l Risi

ngPhy

sical D

rive

Clase de Servicio por Severidad 2

0100200300400500600700800900

1000

TSA_WinS

ervic

eN

TSA_LowFre

eDisk

has v

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ittle

Accele

rato

r Boa

OV_Node

_Dow

nNo e

xiste

NIC C

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TMW

_Low

Logic

alD

IBM

PSG_Pow

erSup

WIN

TEL-Ser

ver


0

200

400

600

800

1000

1200

1400

Accele

rato

r Boa

TSA_LowFre

eDisk

TMW

_Pro

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TSA_TMW_N

TEvent

No exis

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Accele

rato

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TMW

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Logic

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Power S

upply

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Power R

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0

200

400

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1000

1200

TSA_LowFre

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TSA_WinS

ervic

eN

TMW

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Logic

alDha

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y littl

e

TMW

_High

Paging

OV_Node

_Dow

n

TSA_TMW_N

TEvent

TMW

_Slow

Physic

aNo e

xiste

Accele

rato

r Boa


semana 23 a 42 Total vs Automáticas

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

0 500 1000 1500 2000

Análisis de Correlación

Coeficiente de Pearson = 0,93

Se calculó el coeficiente de correlación lineal de Pearson de dos variables, en este caso, entre la cantidad de incidencias totales recibidas en forma automática y la cantidad de incidencias que no ameritan acción.

El nivel de correlación es importante lo cual indica los incidentes que no ameritan acción es una variable que condiciona la performance del proceso.

2.A.b Análisis de datos para identificar las potenciales causas raíz / oportunidades de Mejora.

AD M I C


Value Stream Map

1 Espera-Movimiento

3 Espera - Movimiento Transporte

4 Espera - Movimiento Retrabajo

6 Espera - Movimiento

7 Espera - Movimiento - Retrabajo

8 Espera - Movimiento Transporte

5 Espera

5 Espera

1 Min 5 a 30 Min 5 Min a 5 dias5 Min a 2 dias

5 Min to 3 BusDays

Ingreso de

Solicitud

Creación

Orden de

Trabajo

Registrar en

Repositorio

Orden de

TrabajoSolución Validar

Solución

Cierre de

la Orden

Solicitud

Resuelta

Análisis de

Causa Raíz

Si es necesario

Transferir

Orden

errónea

Cerrar

Ordenes

Duplicadas

Iniciar

Proceso

de Cambio

Coordinar

el Cambio

Alcance

de las

tareas

Obtener

Información

Obtener

Aprobación

Creación

Orden de

Trabajo

Registrar en

Repositorio

Registrar en

Repositorio

Solución Validar

Solución

Cierre de

la Orden

2 Espera Generado por el Cliente

Generados por el Cliente

Generado por la herramienta

AD M I C2.A.b Análisis de datos para identificar las potenciales causas raíz / oportunidades de Mejora.


AD M I C2.A.b Análisis de datos para identificar las potenciales causas raíz / oportunidades de Mejora. FMEA del Proceso Actual

Conclusión: Armar un equipo de trabajo conjunto con los admin. del Monitoreo en Suiza y USA

27

Global Delivery Center Argentina

Implementación de Quick Wins

EL ROBOT”

AD M I C2.A.b Análisis de datos para identificar las potenciales causas raíz / oportunidades de Mejora.

Comenzada la etapa de Análisis y Estratificación de Datos, el primer y Principal Quick Win aplicado fue EL ROBOT.

Este se diseñó y programó para cerrar los incidentes que no requieren acción por parte del Administrador.

EL ROBOT identifica los incidentes que provienen de las 96 categorías identificadas mediante la estratificación y cierra esos incidentes liberando de este trabajo al Administrador.

Los siguientes Quick Wins fueron evitar la generación de esos incidentes de manera que EL ROBOT no tenga incidentes para cerrar en forma automática. Es decir reducir el trabajo entrante sin valor.

Al inicio EL ROBOT liberó a los Administradores de unos 1500 incidentes semanales.


2.A.c Participación de los Grupos de Interés en el proceso de Análisis de Causa Raíz.

Seguimiento de la situación semanal.

Seguimiento de la situación semanal.

Reunión de avance Semanal

Análisis de Causa raíz.Informe de Avance.Escalamiento de inhibidores.

Análisis de Impacto acciones ya tomadas.

Dueño del Proceso

Apoyo a la gestión para la Mejora, facilitación para el cambio.





Gerentes Operativos, Líderes.


Administradores Wintel y Analistas de Calidad

Green Belts y Black Bet

Responsable del Proyecto (Sponsor)

Grupos de Interés

Notificación de avance semanal, feedback sobre el progreso y eventuales problemas detectados.

Análisis de cusa raíz. Reporte de nuevos desvíos.

Reunión de avance Semanal

Análisis de Causa raíz. Toma de Acción.

Análisis de Impacto acciones ya tomadas.

Análisis de Causa raíz y toma de acción.

Análisis de Causa raíz y toma de acción.

Reunión de avance Semanal.Minuta de avance.

Análisis de Causa raíz. Toma de Acción.

Armado de Paretos, Estratificación.

Convoca a Reunión de avance Semanal

ViernesJueves MiércolesMartes Lunes

Las herramientas utilizadas en el Análisis de Causa raíz son Estratificación, Pareto, Análisis del Pro ceso, FMEA


AD M I C

TollgateLista Final de Causas

2.B.a Métodos y Herramientas para identificar Causa Raíz y Oportunidades de Mejora Finales.

Herramientas estadísticas para la validaciónFishbone, 5 why

Diagrama de Interrelación

Diagrama de Arbol


AD M I C2.B.b Análisis de Datos para seleccionar las causas Finales.

Diagrama de Ishikawa

Incidentes queno ameritan acción

Operaciones India

Falta de capacitación

Excesivo nivel de mensajes

Metodologia

Manejo desorganizado del negocio

Falta de verificación de

procesos

Agentes y Consolasde Monitoreo

Multiples Agentes y consolas

reportando mensajes similares

Falta de definición de un estándar de

Reportes

Entorno

Perfiles mal cargados

Manejo desorganizado del

negocio

Falta de verificación de

procesos

Herramientas de Trabajo

No hay un stadarddefinido para el

reporte de Alertas

Uso de multiplesherramientas con

distinta metodologia

Herramientas de diferentes

proveedores

Inventario, scopey contrato no definidos apropiadamente


Diagrama de Arbol

Demasiadas Consolas

Falla de Customizacion

Superposición en laAdministracion

Monitores Duplicados

Owners de Monitoreo sin proactividad

Horas facturablesReducidas

Contrato

Definición de tareas

Falta implementación de Procesos Globales

Incidentes MalAsignados

No conocen Scope

Asignación de Duplicados


Incidentes que no Ameritan acción

Administración Central

Operaciones

Personas

Entorno


Incidentes que no ameritan

acción

Entorno Personas

Operaciones(India)

AdministraciónCentral

(Suiza y USA)

Contrato

tareas

FaltaDe owners

DemasiadasConsolas

Falta ProcesosGlobales

incidentes Mal Asignados

Desconoce Scope

AsignacionDuplicados

Falta deCustomizacion

Horas facturablesReducida

MonitoreoDuplicado Desconoce

Scope

Diagrama de Interrelación



Porqué se producen tantos incidentes?

Porqué Falta de Optimización

Porqué hay muchas consolas y tipos de Agentes

Porqué no se hizo una implementación controlada

Porqué Falta de organización, contrato / scope poco claros.


5 Why´s?

34

Global Delivery Center Argentina

2.B.b Análisis de Datos para seleccionar las causas Finales.


2.B.c Explica como el Equipo validó las causas raíz Finales.

AD M I C

Causas con

mayor

impacto


ID M A C3.A.a Métodos y Herramientas para desarrollar posibles soluciones.

Búsqueda creativa de Soluciones Evaluación de Impacto

y Beneficios

To Be Process Map

FMEA

Tollgate

Nuevos Standares

Improvement Plan


Sesión de TRIZ

ID M A C3.A.a Métodos y Herramientas para desarrollar posibles soluciones.

Este método también se aplicó durante la etapa “A” del ciclo DMAIC, para detectar diversos Quick Wins.

En la etapa “I” del DMAIC Se procedío a la aplicación del método TRIZ con el cual se logró un enfoque creativo para la resolución de las causas raíz persistentes.

Caja para la interpretación de las ideas TRIZ


TRIZ Out put Count Inventive Description3 1 Local Quality5 2 Combination8 1 Counterweight12 2 Equipotentiality13 2 Inversion16 2 Partial, overdone or excessive action18 2 Mechanical vibration24 2 Mediator26 2 Copying27 1 Inexpensive short life28 3 Replacement of a mechanical system29 1 Use pneumatic or hydraulic systems30 2 Flexible film or thin membranes35 8 Transforming physical or chemical states38 2 Use strong oxidisers

3.A.b Análisis de Datos para desarrollar posibles soluciones.

Lista Final de Causa Raíz

El método TRIZ nos permite en base a las causas raíz, parametrizarlas según su matriz de contradicciones y encontrar un juego de soluciones creativas que hasta este momento resultan potenciales.

ID M A C


Criterios de Selección para la Solución

Eliminación de trabajo entrante que no agrega valor ++

Eliminación de la sobrecarga de trabajo +++

Incremento en la calidad de la resolución ++

Incremento de tareas Proactivas +

3.A.c Criterios para seleccionar la solución Final. ID M A C

Objetivos Operativos

Cumplimiento de SLA

Alta Utilización


Clima Laboral

Mejora Continua


Objetivos de la Organización

Crecimiento del negocio



Clima Laboral

Problema: Excesivo Trabajo Entrante innecesario

Visión

Ser un centro de excelencia mundial en Soluciones de

Tecnología de Información de alto valor agregado,

evolucionando permanentemente y generando una relación de largo plazo con

nuestros Clientes y la Comunidad.

Causas Finales

Multiples Agentes y Consolas reportando las mismas alertas

Falta de adaptación de la herramienta al cliente.

Superposición en la Administración

Monitores Duplicados

Poca dedicación de administradores de monitoreo a la cuenta

Contrato, inventario y scope poco específicos

Tareas soportadas no especificadas (definición muy amplia)

Falta de aplicación de procesos globales

Asignación errónea de incidentes

Mala Asignación de duplicados

No se conoce responsabilidades de los equipos Administradores

Solución FinalMonitorear desde Argentina!!!

Búsqueda creativa de Soluciones


3.B.a Métodos y Herramientas para seleccionar la solución Final.

Solución Final

Diagrama de Afinidad

Para realizar la selección de la solución final. Se adaptaron las soluciones TRIZ y luego se utilizó un Diagrama de Afinidad.

Las etapa divergente de ideas debían estar alineadas con los Criterios del Selección para la Solución Final.

Causas raíz FinalesTRIZ

TRIZ Out put Count Inventive Description3 1 Local Quality5 2 Combination8 1 Counterweight

12 2 Equipotentiality13 2 Inversion16 2 Partial, overdone or excessive action18 2 Mechanical vibration24 2 Mediator26 2 Copying27 1 Inexpensive short life28 3 Replacement of a mechanical system29 1 Use pneumatic or hydraulic systems30 2 Flexible film or thin membranes35 8 Transforming physical or chemical states38 2 Use strong oxidisers

Soluciones Posibles

Divergencia de Ideas

ID M A C

Criterios












3.B.b Análisis de Datos para seleccionar la solución Final.

TRIZ Out put Count Inventive Description3 1 Local Quality5 2 Combination8 1 Counterweight

12 2 Equipotentiality13 2 Inversion16 2 Partial, overdone or excessive action18 2 Mechanical vibration24 2 Mediator26 2 Copying27 1 Inexpensive short life28 3 Replacement of a mechanical system29 1 Use pneumatic or hydraulic systems30 2 Flexible film or thin membranes35 8 Transforming physical or chemical states38 2 Use strong oxidisers

Contar con un inventario consolidadoReestructurar niveles de AprobaciónInformar incidentes generados verus el inventarioEliminar agentes fuera de scope de servicioImplementar reuniones con el equipo de GestiónCategorizar correctamente las SeveridadesEvitar proceso de escalamiento viatelefónicaEliminar la duplicación de Herramientas de registraciónAjuste de parámetros de CPU en los agentes instaladosDetección de agentes mal configurados

Soluciones TRIZ Posibles

ID M A C

Adaptación Soluciones TRIZ

Divergencia de Ideas

Criterios

Solución FinalMonitorear desde Argentina!!!

“Pensar Global, Actuar Local”


3.B.c Implicación de los Grupos de Interés en la solución Final.

Traspaso de las funciones a Argentina. Se Liberarán de funciones operativas.Administ.Monitoreo Suiza y USA

Participación en las tareas del Plan de Mejora, reestructuración de procedimientos. Percibirán un proceso mas ágil que permitirá realizar tareas proactivas.


Control de las métricas a través del avance del plan tomando las acciones pertinentes ante la presencia de desvíos.


Asignación y control de los recursos para el desarrollo del Plan de mejora. Se benefician con la optimización de Costos y Calidad.

Gerentes Operativos

Balancea las cargas de trabajo entre la demanda de tareas diarias y la dedicación al proyecto. Percibirán una mejora en la Motivación de los Equipos.

Líderes

Apoyo para el pasaje de las funciones a Argentina y en la administración de los de recursos a través del desarrollo del plan. Se benefician con la reducción de los costos.


Ninguna participación, percibirán una importante reducción de la carga de trabajo entrante.

Mesa de Ayuda y Operadores (INDIA)

Cliente y Usuario Final

Grupo de Interés

Aceptación del cambio. Percepción de un servicio de mejor Calidad.

Implicación

Solución FinalMonitorear desde Argentina


ID M A C

Para validar la solución Final, es decir el nuevo procedimiento para la Administración del Monitoreo en forma local se realizaron 3 FMEA del mismo con su correspondiente adaptación. Este es el final.

3.C.a Validación de la Solución Final


3.C.b Beneficios Tangibles e Intangibles al implementar la solución.

Mejor clima de trabajo.Reducción a un 25% en la carga de trabajo inicial.


Mejora en la motivación del equipo aumentando la investigación y propuestas de mejora.

Mejora en el Clima laboral en encuesta que se realiza en forma anual.

Líderes

Mas satisfacción por la tarea realizada y posibilidad de realizar otros análisis proactivos.

Reducción de los volúmenes a procesar en un 5%. Reducción en tiempos de procesamiento, análisis y reportes en un 10%


Reducción de carga entranteReducción aproximada de 2500 incidentes semanales a los operadores.

Mesa de Ayuda y Operadores (INDIA)

Gerentes Operativos


Cliente y Usuario Final

Grupo de Interés

Aumento en la calidad operativa, mejor Clima de trabajo.

Reducción esperada en los costos del 15%, Reducción en la cantidad de escalamientos. Mejora en el Clima laboral en encuesta que se realiza en forma anual.

Impacto en costos sobre operadores de consola en India y otros no medibles.

Reducción esperada en Argentina sobre costos Operativos de Administración Wintel en el 15% dado que el DPE responde por otras plataformas, por ejemplo Unix o Linux.

Mejora en la relación, percibe un servicio de mejor calidad al recibir mayor cantidad de propuestas de mejora proactivas.

Mejor percepción del Servicio a través de la encuesta de Clientes que se realiza en forma anual.

Beneficios IntangiblesBeneficios Tangibles


3.C.c Justificación de la implementación de la Solución.

El negocio crece con nuevas prestaciones (Servicio de Monitoreo)

Hay mas espacio para la Proactividad en las tareas

Los Admin. Wintel atienden con mas calidad los incid entes reales

Se elimina la sobrecarga de trabajo

Se elimina 100% incidentes sin toma de acción

Objetivo del Proyecto

Hay espacio para capacitarse

Hay espacio para analizar y mejorar

Las personas sienten que su trabajo es útil

Las personas trabajan en tareas netamente técnicas

Al menor carga de trabajo es mas controlable el cum plimiento de SLA´s

Objetivos Operativos

Mejora el Clima debido a un mejor desempeño en las tareas

El Cliente percibe mejor calidad y mas propuestas d e mejora

Bajan los Costos operativos en personas en el rol d e Administración

Objetivos de La Organización

Beneficios de la Implementación

Cumplimiento de SLA

Alta Utilización


Clima Laboral

Mejora Continua


Crecimiento del negocio



Clima Laboral

Eliminación de trabajo

entrante que no agrega

valor.

Eliminación de la

sobrecarga de trabajo.

Incremento en la

calidad de la resolución.

Incremento de tareas Proactivas.

Monitorear desde Argentina


3.C.c Justificación de la implementación de la Solución.

Cantidad de Personas en la tarea de Administración � 93

Trabajo entrante 2400 incidentes por semana tratados por los administradores, el resto atendido por el Robot (500 y en constante reducción)

Tareas de Administración realizadas por el Equipo de Monitoreo local

Cantidad de personas en la tarea de Administración � 113

Trabajo entrante 5800 incidentes por semana

Costos con MejoraCostos sin Mejora

Análisis de Costo - Beneficio

Beneficio Anual Esperado: $ 2.800.000


4.A.a Participación de los Grupos de Interés Internos y Externos en la implementación.

Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

Nivel de Participación del Equipo de Proyecto100%

Par

ticip

ació

ny

Com

prom

iso

Tiempos

Master Black Belt Black Belt y Green Belts

Process Owner

Gerentes Operativos y Lideres

Clientes y Usuarios Finales

Administradores y Analistas Calidad


Sponsor

Traspaso total de la participación a los EquiposOperativos

Operadores y Mesa de Ayuda en INDIA sin intervenció n en este Proyecto.


4.A.b Identificación y Manejo de las Resistencias

Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

Par

ticip

ació

ny

Com

prom

iso

Establecer un Sentido de Urgencia

Formar Coaliciones

Desarrollar una visión claraComunicar la Visión

Eliminar Obstáculos

Asegurar Triunfos a Corto PlazoConstruir sobre el mismo cambio

Anclar el cambio en la cultura del la EmpresaSponsor,

Líder del Cambio,

Selección del Proyecto

y del Equipo

Reunión Inicial,

Kick Off del Proyecto,

Objetivos, Oportunidades

Principales Hitos

Reuniones de Seguimiento

Semanal, reuniones

específicas, movilización

del Compromiso,

Identificación y trato de las Resistencias

Resultados Obtenidos

Cambios de Paradigmas

Accio

nes


4.A.c Aceptación de la Solución por parte de los Grupos de Interés.

Gru

pos

de In

teré

s ��

Pro

yect

o

Pod

er –

Influ

enci

a

Bajo

Alto

Interés – Necesidades

Proyecto �� Grupos de Interés

Bajo Alto

Relación

Positiva Neutral Negativa

Conocer Necesidades, Informar

Satisfacer

Dialogo Intenso

DPERegional


DPEGlobal

Mesa deAyuda

Líderes

Cliente“Suizo”

UsuariosFinales

GerentesOperativos


Analistasde Calidad

AdministradoresMonitoreo Local

Administ,MonitoreoSuiza y USA


ID M A C

El Plan de Acción tiene inicio en la primer semana de Abril 2010 y finalización hasta cumplir objetivo. Las tareas rep etitivas de este plan continuan dentro del Proceso de Mejora continua.

4.B.a Plan de Implementación

La existencia de Equipos de Trabajo con las habilidades adecuadas permitióque la implementación de la solución se realice en períodos muy cortos


● Nuevo Procedimiento para la Configuración de agentes de Monitoreo de Servidores Wintel en la Argentina.

● Procedimiento complementario para la Mejora Continua del Procedimiento de Resolución de Incidentes incluyendo la toma de acciones preventivas y correctivas.

4.B.b Procedimientos y cambios para implementar la Solución y sostener resultados.

ID M A C

Luego de implementada la Solución los resultados se mantienen sostenidos.


ID M A C4.B.b Procedimientos y cambios para implementar la Solución y sostener resultados.

Relacionado con 4.B.b, se presenta el flow del nuevo proceso para la configuración de los monitores en servidores Wintel.


4.B.b Procedimientos y cambios para implementar la Solución y sostener resultados.

Mapeo de Proceso para la Mejora Continua

DPE Analista de Calidad Administradores Wintel

Establecer Frecuencia

para el Control

Programar colección de

datos

Colectar la información Requerida

Revisar información

Obtenida

Documentación Completa?

Analizar la información

Desarrollar planes de acción

Aprobar

Implementar

Medir Resultados

Recibir Notificación

Si

Si

No

No


Implementar

ID M A C

Los Administradores y Analista de Calidad elaboran el plan para la mejora.


CD M A I4.B.c Creación e instalación del Sistema para medir y sostener los Resultados.

Sistema de Control de Proceso

Tollgate Final y Cierre del ProyectoLecciones

Aprendidas

Beneficios Obtenidos

El Sistema de Medición permite el seguimiento de la Cantidad de incidentes producidos como asítambién el detalle de los mismos, sus desvíos respe cto al objetivo y la estimación de los costos y horas incurridas para la operación.

Estas métricas son input de los Sistemas de Gestión y contribuyen con el cumplimiento de las metas Organizaciones referidas a Costos y Calidad l a que impacta en el Clima Laboral y Satisfacción del Cliente.


Sistema de Control de Proceso

CD M A I4.B.c Creación e instalación del Sistema para medir y sostener los Resultados.

En forma semanal se realiza registran los incidente s en forma estratificada, se identifican aquellos que no ameritan acción y se lleva el contr ol para la reducción de los mismos.

Estos indicadores permite el seguimiento de los obj etivos del proyecto de mejora y en forma escalable los Operativos y los de la Organización o Estratégicos.


4.C.a Resultados Tangibles e Intangibles

Resultados Tangibles

Ahorro anual

20 Administradores Wintel.

AHORRO $2.894.933

(Ver 3.c.c)

El ahorro implica la reducción de gastos

operativos, incluyendo salarios e infraestructura.

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

W23

W26

W29

W32

W35

W38

W41

W44

W47

W50

W53 W

3

W6

W9

W12

W15

W18

W21

W24

Puesta en Producción

Robot

Nivel de Cumplimiento de Servicio

0.820.840.860.880.9

0.920.940.960.98

1

2009 2010

Inicio Proyecto

Cantidad incidentes cerrados por el Robot

Se elimina la sobrecarga de trabajo

Mejoran los niveles de SLA

Pico atendido por el robot

Nivel de Servicio Alcanzado Promedio

SLA=90%

CD M A I



Resultados Tangibles

Antes de la implementación del robot, las barras in dican la cantidad de incidentes solucionados por los Administradores Wintel. Luego de la implementación del robot, la cantidad d e incidentes tratados en forma manual decrece de manera importante.



Resultados TangiblesCD M A I

Se muestra el tiempo de atención de los incidentes traducido a costo horario (FTE)


Se valida el resultado del proceso antes de la solución versus el resultado luego de la implementación de la solución final mediante la utilización de intervalo del confianza con un nivel de significación del 95%.

Se aprecia que los valores pre aplicación de la solución difiere estadísticamente de los valores pos aplicación de éste es decir, los intervalos no coinciden. (Inicio de actividades de parametrización para esta cuenta en el GDCA).No se realiza comparación contra el valor objetivo (15%) dado que el mismo es un valor máximo a alcanzar y no una media.

Resultados TangiblesValidación Estadística de la Solución final

4.C.a Resultados Tangibles e intangibles CD M A I


Como análisis complementario al anterior se realiza un test de hipótesis para comparar medias muestrales el cual demuestra que las mismas son significativamente diferentes con un nivel de confianza del 95%

Esto significa, que el proceso no solo bajó el nivel promedio del porcentaje, sino que la variación del proceso se tornó mas estable y predecible.

Media 26% a Media 12% Varianza 2,15% a Varianza 0,08%

4.C.a Resultados Tangibles e intangibles CD M A I

Resultados TangiblesValidación Estadística de la Solución final


4.C.a Resultados Tangibles e intangibles

Resultados Intangibles

� Los Administradores atienden con mas calidad los

incidentes reales.

� Hay mas espacio para la Proactividad en las tareas.

� A menor carga de trabajo es mas controlable el SLA.

� Las personas trabajan en tareas netamente técnicas.

� Las personas sienten que su trabajo es útil.

� Hay espacio para analizar y mejorar.

� Hay espacio para capacitarse.

Estos resultados, si bien son intangibles, tienen u n fuerte impacto en el clima laboral el cual se verifica en la encuesta de clima anual.


4.C.b Vinculación de los resultados del Proyecto con las metas de la Organización.


� Se elimina 100% incidentes sin toma de acción

� Los Administradores atienden con mas calidad los incidentes reales

� A menor carga de trabajo es mas controlable el SLA

� Las personas trabajan en tareas netamente técnicas Hay espacio para capacitarse

� Se reducen costos Operativos por mas de $2.500.000 anuales

� Se elimina la sobrecarga de trabajo

� Hay mas espacio para la Proactividad en las tareas

� Las personas sienten que su trabajo es útil

� Hay espacio para analizar y mejorar

� Hay espacio para capacitarse

� La Solución se replica en otras cuentas.

CD M A I4.C.c Difusión de los Resultados del Proyecto.


• Trabajo en equipo: Es un proyecto que, si bien tiene una equipo que lo encabeza, detrás debe tener un grupo de personas trabajando en conjunto para poder obtener la mejora. Es fundamental que los team members entiendan el propósito y beneficio del proyecto, ya que fue importante el aporte de cada administrador de Wintel.

• Constancia: Se necesita que las personas que se asignan al proyecto estén dedicadas en gran medida al análisis continuo y constante lo que permite lograr quick wins mas rápidos y así de a pequeñas mejoras, se esta mas cerca de la mejora final.

• Apoyo: Para que el proyecto tenga resultados fue fundamental contar con el sponsorship del Responsable del Servicio en Argentina. Él fue quien gestionó el escalamiento y que de nuestros pedidos a equipos del exterior sean atendidas con la prioridad necesaria. Como lección aprendida; dependiendo del scope y los equipo involucrados en el proyecto (de los que se necesite acción), es necesario el compromiso y gestión de niveles más altos de liderazgo.

Valeria Dunayevich / German Freitag , Green Belts

• Este tipo de trabajo es fundamental para nuestro éxito y es genial tener la capacidad de demostrar a "Suizo" que hay un valor agregado real cuando se trata de Argentina. Es evidente que hay todavía trabajo por hacer y el equipo sabe que es mucho, nos pusimos de acuerdo con el Gerente de Operaciones Global de la cuenta sobre algunas acciones que llevarán adelante para tratar de eliminar los inhibidores ... y si tengo que estar involucrado estoy feliz de hacerlo.

A (Tony) Stewart , ITD Europe, IDC Argentina Execut ive

• Perseguimos la calidad y la innovación debido a dos razones: porque no iba a sobrevivir "Suizo" sin ella, y porque nos encanta hacerlo. Emiliano Actis Dato, Unix & Intel People Manager



Oportunidades de Replicación: La experiencia adquirida y la solución aplicada en el Equipo de Wintel es replicable en otras cuentas del GDCA como así también a otras Líneas de Servicio.

Los pasos para la replicación son:

�Determinación del Equipo Para la Mejora y de los objetivos propuestos.

�Determinación de parámetros a medir y determinación de que genera valor, y que no, etc.). Dependiendo de las características de cada cuenta) (Etapa Define)

�Programación del Robot para atender trabajo sin valor.

� Extracción de datos semanales. (Etapa Medir)

�Análisis de Datos con determinación de las “Top 5”, Análisis de Causa Raíz, Plan de Acción para la mitigación. (Etapa Analize y Quick Wins)

�Otro Plan de Mejora que amerite acciones paralelas (Etapa Improve)

�Generación del Scorecard del Proceso e implementación de la Mejora Continua (Etapa Control)



SemanalPresencial/mailAvance del Proyecto, Necesidad para la Mejora

Green BeltsGermán FreitagMaria Valeria Dunayevich

Stakeholder Rol Información Método Frecuencia

Tony Steward Sponsor Avance del Proyecto

Presencial /mail semanal

Emiliano Actis DatoMartin Waldmann

Business Champions

Avance del Proyecto

Mail semanal

Ana Maria Lopez Master Black Belt

Avance del Proyecto

Mail semanal

Mónica Herbon Black Belt Avance del Proyecto

mail semanal

Roman Raya Rey Process Owner Avance del Proyecto

Mail semanal

Natalia Verónica CapeceJorge SassoneEzequiel De LucaNicolás Bainer

Team Members Necesidades para la Mejora

Presencial/mail diaria

Plan de Comunicación

5.A Selección de los miembros del Equipo y participación en el proyecto.


5.B Preparación del Equipo para trabajar en el Proyecto de Mejora.


5.C Manejo efectivo del desempeño en grupo.

Reuniones de TrabajoSeguimiento semanal

Reuniones con Grupos de InterésCapacitación Continua

Teamroom

Administración del Proyectos

(PMI)

Técnicas LeanCompetencias

Centrales

Six Sigma


5.D Claridad y Organización para la presentación Final del Proyecto.

IMB.GDCA - Paremos la...

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