“IMPLANTACION DE NUEVOS DISEÑOS

ORGANIZACIONALES”

Juan Carlos Rivera Medellín

Hector Eduardo Puente

Alfredo Cruz Torres

Victor Hugo Mejía Cruz

OPCIONES DE REDISEÑO ¿Qué opciones tienen los administradores si quieren rediseñar o cambiar la

composición de los puestos de sus empleados? Básicamente se cuenta con cuatro opciones: rotación, ensanchamiento y enriquecimiento del trabajo y

diseños basados en equipos.

Rotación de puestos. Si el trabajo de los empleados es demasiadorutinario, una alternativa es recurrir a la rotación de puestos (o lo queahora se llama capacitación cruzada). Cuando una actividad ya no esestimulante, el empleado se rota a otro puesto, por lo regular en elmismo nivel y con requisitos de capacidades semejantes.En los últimos años muchas empresas de manufactura han adoptadola rota­ción de puestos como medio de incrementar la flexibilidad yevitar los despidos.

Las ventajas de la rotación radican en que reduce el aburrimiento y aumenta la motivación al diversificar las actividades de los empleados. También tiene bene­ficios indirectos para la organización porque los empleados con más variedad de capacidades dan a la administración mayor flexibilidad para programar el trabajo, adaptarse a los cambios y cubrir las vacantes.

Ensanchamiento del trabajo. Hace más de 35 años se hizo popular la idea de ampliar horizontalmente los trabajos, o lo que se conoce como ensanchamiento del trabajo. Aumentar el número y la variedad de las tareas que están a cargo de un individuo produce trabajos más diversificados.

Los intentos de ensanchar los puestos han topado con resultados poco entusiastas. Un empleado que pasó por tal rediseño, comentó: "Antes tenía un traba­jo fatal; ahora, con el ensanchamiento, tengo tres". Sin embargo, ha habido algu­nas aplicaciones exitosas.Por ende, en tanto que el ensanchamiento ataca la falta de diversidad en tra­bajos demasiado especializados, no hace mucho por infundir retos o un significa­do en las actividades del trabajador. Para enfrentar estos inconvenientes se intro­dujo el enriquecimiento del trabajo.

Enriquecimiento del trabajo. Se refiere a la expansión vertical de las tareas. Aumenta el grado en que el trabajador controla la planeación, ejecución y evalua­ción de su trabajo. En un trabajo enriquecido se organizan las tareas de modo que el empleado pueda terminar una actividad completa, se aumenta la libertad y la inde­pendencia del trabajador, lo mismo que sus responsabilidades, y se le da retroalimentación de modo que pueda evaluar y corregir su propio desempeño.

¿Cómo enriquecen los administradores el trabajo de un empleado? En la

siguiente figura se sugieren lineamientos basados en este modelo.Acción sugerida Dimensiones básicas del trabajo

Abrir canales de retroalimentaciónRetroalimentaciónCambiar tareasVariedad de habilidadesIdentificación de la tareaCrear unidades de trabajo naturalesEstablecer relaciones con los clientesAmpliar verticalmente los trabajosAutonomíaImportancia de la tarea

Repaso de los diseños basados en equipos. Como las personas trabajan cada vez más en grupos y equipos, ¿qué podemos de­cir sobre el diseño de los trabajos basados en equipos para tratar de mejorar el desem­peño de los integrantes?Sabernos mucho más sobre el diseño de trabajos para individuos que para grupos, sobre todo porque la gran popularidad de los equipos (en concreto, de asig­nar las tareas a un grupo de personas en lugar de una sola) es un fenómeno relati­vamente reciente. Dicho lo anterior, los mejores estudios en el campo ofrecen dos conjuntos de sugerencias.

En primer lugar, las recomendaciones del MCT parecen ser tan válidas en los grupos como lo son en el plano individual.Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear mas productos con menos recursos.En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegiéndose entre si de la atención que este causa y adaptar su propio trabajo de empowerment. Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como el grupo esta alcanzando sus metas.Los administradores deben esperar que un grupo tenga mejor desempeño cuando:

1) Su tarea exige que los miembros apliquen una variedad de habilidades de nivel relativamente elevado;2) Esta tarea es un trabajo completo y significativo, con resultados visibles;3) Los resultados del trabajo del grupo en la tarea tienen consecuencias significativas para otras personas;4) La tarea concede a los miembros una autonomía sustancial para decidir cómo hacen su trabajo, y5) El trabajo en la tarea ge­nera una retroalimentación constante y confiable sobre el desempeño del grupo.

En segundo lugar, la composición del grupo es crucial para su éxito. Losadministra­dores deben asegurarse de cumplir con las siguien­tes

condiciones:1) Los miembros poseen la destreza necesaria para hacer su trabajo;2) El grupo es lo bas­tante grande para realizar el trabajo;3) Los miembros cuentan con habilidades tanto interpersonales comolaborales, y 4) El grupo está moderadamente diversificado en cuanto atalentos y puntos de vista.

Opciones De Horarios De TrabajoLa mayoría de las personas trabajan ocho horas al día cinco días por semana. Entran a una hora fija y salen a otra y hacen su trabajo en las instalaciones del patrón. Pero varias organizaciones han introducido otras opciones de horarios. En esta sección vamos a revisar algunas de esas alternativas cuyo tema común es que aumentan la flexibilidad para los empleados. En un mundo laboral en el que los empleados se quejan cada vez más de las presiones del tiempo y la dificultad de equilibrar las responsabilidades laborales y personales, aumentar las opciones de ho­rarios es una forma de mejorar su motivación, productividad y satisfacción.

Horario flexible. Es una opción que permite a los empleados, dentro deciertos pa­rámetros, decidir en qué momento se presentan en el

trabajo.El horario flexible se refiere a una distribución de las horas de lajornada la­boral en la que se concede alguna libertad a los empleadossobre cuándo llegar cuándo salir. Los empleados tienen que trabajarcierto número de horas por sema­na, pero dentro de ciertos límites

pueden variar las horas que trabajan.

Los beneficios que se atribuyen al horario flexible son numerosos:menor ausentismo, mayor productividad, reducción de los gastosde horas extras, a minoración de la hostilidad hacia ladirección, menos congestiones de tránsito en losal­rededores, eliminación de los retardos y mayor autonomía yresponsabilidad para los empleados, lo que incrementa susatisfacción laboral. Pero aparte de estas ase­veraciones, ¿cuáles

son los datos recopilados sobre el horario flexible?

Casi todas las pruebas de desempeño se acumulan del lado favorable. Elhora­rio flexible reduce el ausentismo y con frecuencia mejora laproductividad de los trabajadores, probablemente por varias razones.Los empleados pueden programar sus horas de trabajo para queconcuerden con sus necesidades personales (lo que disminuyeretardos y faltas) y con los tiempos en que son más productivos.

El principal inconveniente del horario flexible es que no se aplica a todoslos trabajos. Funciona bien para las tareas de oficina en las cuales eltrato con personas fuera del departamento es limitado.Trabajo compartido. Una innovación reciente en los horarios detrabajo es el trabajo compartido, en el que dos o más individuos sedividen un puesto tradicional de 40 horas por se­mana. Así, porejemplo, una persona podría desempeñar el trabajo de las ocho de lamañana al mediodía, mientras que otra lo haría de la una a las cincode la tarde; o bien las dos trabajarían el horario completo pero en días

alternados.

El trabajo compartido permite a la organización aprovechar las dotesde más de un individuo en un puesto. Un gerente de banco quesupervisa el trabajo que comparten dos personas lo describe comola oportunidad de "tener dos cabezas" pero "pagar sólo una".También abre la oportunidad de conseguir trabajadores calificadospor ejemplo, mujeres con hijos pequeños y personas retiradas que

no están disponibles de tiempo completo.

Desde el punto de vista de los empleados, el trabajo compartidoaumenta la flexibilidad. Así, aumenta la motivación y la satisfacción deaquellos para los que no es práctico un trabajo de 40 horas semanales.Por otro lado, el principal inconvenien­te desde el punto de vista de laadministración está en hallar un par compatible de empleados que

puedan coordinar exitosamente las complejidades de un trabajo.

Teleconmutación. Es casi el trabajo ideal de muchas personas.

No hay que trasladarse, el horario es flexible, se tiene la libertad

de vestirse como uno quiera y los colegas interrumpen poco o

nada. Se refiere a los empleados que hacen su trabajo en casa

por lo menos dos días a la semana con una computadora

enlazada a la oficina.

¿Qué clases de trabajos se prestan a la telecon­mutación? Se

han señalado tres categorías como las más apropiadas: tareas

de manejo de información de rutina, actividades móviles y tareas

profesionales y relacionadas con el conocimiento.

Escritores, aboga­dos, analistas y empleados que pasan la mayor par­tede su tiempo en computadoras y teléfonos son candidatos naturales ala teleconmutación. Por ejemplo, los vendedores por telemercadeo,representantes de servicio a clientes, agentes de reservaciones yespecialistas en respaldo de productos, pasan la mayor parte de sutiempo en el teléfono. Al trabajar desde casa pueden acceder a lainformación en la pantalla de su computadora con la misma .facilidadque en las oficinas de su compañía.

Las ventajas potenciales de la teleconmutación para la administracióninclu­yen un fondo más amplio de trabajadores para elegir, mayorproductividad, menor rotación, moral más elevada y menores costosde espacio de oficina. El principal inconveniente para la administraciónes que se supervisa menos a los empleados. Además, en el centro detrabajo actual organizado en equipos, la teleconmutación hace másdifícil coordinar el trabajo en equipo. Desde el punto de vista de losempleados, la teleconmutación ofrece un aumento considerable en laflexibilidad, pero no sin sus costos.

Para los empleados con grandes necesidades sociales, la tele

conmutación puede acentuar sentimientos de aislamiento y

reducir la satisfacción. Además, todos los que trabajan en casa

pueden sufrir el efecto "fuera de la vista, fuera de la mente". Los

empleados que no están en su escritorio, que no asis­ten a las

juntas y que no comparten los intercambios cotidianos

informales en el centro de trabajo se encuentran en desventaja

cuando se trata de aumentos y as­censos. Es fácil que los jefes

ignoren o subvaloren la contribución de empleados a los que

ven menos a menudo.