implantar la estrategia 2.- ¿Qué es el CMI? 3.- Visión ... · 1 1.-Problemas para implantar la...

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1.-Problemas para implantar la estrategia

2.- ¿Qué es el CMI?

3.- Visión Operativa Consensuada

3.1. Perspectiva Financiera

3.2 Perspectiva de Clientes

3.3 Perspectiva de Procesos

3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

3.5 Mapas Estratégicos

4.-Alineamiento Organizativo

5.- Alineamiento de Iniciativas y recursos

6.- Seguimiento y Gestión

7.- Resumen desarrollo del CMI

José Luis García SuárezMETODOLOGÍA DE DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO

METODOLOGIA DE DISEÑODE UN

CUADRO DE MANDO

SEMINARIO

Prf. José Luis García Suárez

Master en Desarrollo Local, Excelencia Territorialy Bienestar Social

CeCodetFigaredo

Enero 2010

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NIVEL ESTRATÉGICO

NIVEL TÁCTICO

NIVELO PERATIVO

CONCEPTO DE NEGOCIO

GESTIÓN DEL NEGOCIO

REALIZACIÓN DE TAREAS

¿CÓMO SE REALIZÓ LO QUE HEMOS DECIDIDO HACER?

¿SE HA ACERTADO EN LA DECISIÓN SOBRE QUÉ HACER?

ACTUACIÓN SOBRE PROBLEMASACTUALES

ACTUACIÓN SOBRE PROBLEMASQUE AUN NO SE PERCIBEN

ELECCIÓN DE:

•SECTORES DE MERCADO

•TIPO DE PRODUCTO

•INSTALACIONES A EMPLEAR

GESTIÓN DE LOS MERCADOS, PRODUCTOS E INSTALACIONES ELEGIDOS

•PEDIR MATERIALES

•TRANSFORMARLOS

•ENTREGARLOS A LOS CLIENTES

•COBRARLOS

¿QUÉ QUEREMOS HACER?

¿CUÁL ES ELMEJOR MODO

DEHACERLO?

(C) José Luis García Suárez

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Barreras para implantar la estrategia1.-Problemas para

implantar la estrategia


La Barrera de las Operaciones

En más de un 50% de los casos la estrategia a largo plazo no se

refleja en el presupuesto anual.


En más de un 50% de los casos la estrategia a largo plazo no se

refleja en el presupuesto anual.

La Barrera de las Personas

Sólo el 25% de los ejecutivos tienen sus incentivos ligados a la

Estrategia. El resto están vinculados a objetivos

financieros a corto plazo, fundamentalmente

ligados al presupuesto.

Además, la construcción de competencias y

conocimientos no se alinea con la Estrategia.


Sólo el 25% de los ejecutivos tienen sus incentivos ligados a la

Estrategia. El resto están vinculados a objetivos

financieros a corto plazo, fundamentalmente

ligados al presupuesto.

Además, la construcción de competencias y

conocimientos no se alinea con la Estrategia.

9 de cada 10 Compañías

fracasan a la hora de ejecutar

su Estrategia

9 de cada 10 Compañías

fracasan a la hora de ejecutar

su Estrategia

La Barrera de la Visión

Si bien más del 85% de las empresas tienen formulada su misión/visión; sólo el 40 de los

mandos intermedios y menos del 7% de los empleados la entienden.


Si bien más del 85% de las empresas tienen formulada su misión/visión; sólo el 40 de los

mandos intermedios y menos del 7% de los empleados la entienden. La Barrera de la

Gestión

En un 45% de los casos no se dedica ni un

minuto al largo plazo en las reuniones de

evaluación. En otro 40% se dedica menos del

20%.Además los equipos

directivos no reciben sistemáticamente

información estratégica.

La Barrera de la Gestión

En un 45% de los casos no se dedica ni un

minuto al largo plazo en las reuniones de

evaluación. En otro 40% se dedica menos del

20%.Además los equipos

directivos no reciben sistemáticamente

información estratégica.

“La Estrategia es lo más importante para las Compañías en estos momentos, y así lo será durante los próximos cinco años” (Business Week, Noviembre 1997). Sin embargo, “menos del 10% de las estrategias bien formuladas son ejecutadas de manera efectiva” (Fortune, Diciembre 1997).

“Una de las formas más peligrosas del error humano es olvidar qué es lo que se intenta conseguir” (Paul Nitze).

“La Estrategia es lo más importante para las Compañías en estos momentos, y así lo será durante los próximos cinco años” (Business Week, Noviembre 1997). Sin embargo, “menos del 10% de las estrategias bien formuladas son ejecutadas de manera efectiva” (Fortune, Diciembre 1997).

“Una de las formas más peligrosas del error humano es olvidar qué es lo que se intenta conseguir” (Paul Nitze).

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La falta de seguimiento y medición del desempeño organizacional hace que se pierda credibilidad en la formulación de las estrategias

De ahí la necesidad de establecer un sistema de medición de la gestión, basado en un conjunto de indicadores, derivados del direccionamiento estratégico de la compañía, que ofrezcan una visión concisa e integral del negocio y que permitan medir su desempeño frente al mercado y sus clientes

Más concretamente es necesario controlar

La eficaciaHacer las cosas que se deben hacer

La eficienciaHacer bien las cosas que se deben hacer

Barreras para implantar la estrategia



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Formas de romper las Barreras


Sólo el 5% del Personal de las Compañías comprende realmente la Estrategia


Sólo el 5% del Personal de las Compañías comprende realmente la Estrategia


El 50% de las Compañías no alinean los presupuestos y procesos con la Estrategia


El 50% de las Compañías no alinean los presupuestos y procesos con la Estrategia


Sólo el 25% de los ejecutivos tienen sus incentivos ligados a la Estrategia


Sólo el 25% de los ejecutivos tienen sus incentivos ligados a la Estrategia

La Barrera del Aprendizaje

El 85% de los equipos directivos ocupan menos de 1 hora al mes tratando sobre la

Estrategia

La Barrera del Aprendizaje

El 85% de los equipos directivos ocupan menos de 1 hora al mes tratando sobre la

Estrategia

Visión Operativa Consensuada de la Estrategia

Modelo Estratégico de Negocio: objetivos estratégicos, enlaces , indicadores y metas.

Visión Operativa Consensuada de la Estrategia

Modelo Estratégico de Negocio: objetivos estratégicos, enlaces , indicadores y metas.

Alineamiento de la Organización

•Comunicar y alinear con la Estrategia.•Definir la contribución individual.•Vincular la compensación


•Comunicar y alinear con la Estrategia.•Definir la contribución individual.•Vincular la compensación

Alineamiento de Iniciativas, Recursos y Procesos

•Definir y Priorizar las iniciativas estratégicas.•Vincular la Planificación y Presupuestos a la Estrategia.

•Alinear los Procesos con la Estrategia.

Alineamiento de Iniciativas, Recursos y Procesos

•Definir y Priorizar las iniciativas estratégicas.•Vincular la Planificación y Presupuestos a la Estrategia.

•Alinear los Procesos con la Estrategia.

Aprendizaje y Feedback

•Incorporar información estratégica y del entorno.•Diálogo estratégico permanente.•Adaptación estratégica continua.

Aprendizaje y Feedback

•Incorporar información estratégica y del entorno.•Diálogo estratégico permanente.•Adaptación estratégica continua.



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Principios de las Organizaciones Basadas en la Estrategia1.-Problemas para

implantar la estrategia


Hacer que la Estrategia sea el trabajo de todos

••Conciencia de la EmpresaConciencia de la Empresa••Cuadros de Mando personalesCuadros de Mando personales••Sueldos con incentivos Sueldos con incentivos

Hacer que la Estrategia sea un proceso continuo

••Vincular Vincular pptospptos. y . y estratestratéégiasgias••Sistemas AnalSistemas Analííticos y de ticos y de informaciinformacióónn••Aprendizaje estratAprendizaje estratéégicogico

Movilizar el Cambio a través del liderazgo directivo

••MovilizaciMovilizacióónn••Proceso de gobernabilidadProceso de gobernabilidad••Sistema de gestiSistema de gestióón Estratn Estratéégicagica

Traducir la Estrategia a términos operativos

••Mapas estratMapas estratéégicosgicos••C.M.IC.M.I

Alinear la Organización con la Estrategia••Papel de la EmpresaPapel de la Empresa••Sinergias de las Sinergias de las uniuni. de negocios. de negocios••Sinergias de los Servicios Compartidos Sinergias de los Servicios Compartidos

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¿ Qué es un Cuadro de Mando Integral?

2.- ¿Qué es el CMI?2.- ¿Qué es el CMI?El CMI es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados (factores clave del éxito), medidos a través de indicadores (KPI) y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización

La idea de utilizar indicadores tanto financieros como no financieros en la gestión de los negocios tiene al menos 100 años de antigüedad,y la idea de tratar de combinarlos para hacer el seguimiento de los procesos estratégicos tiene casi la misma edad que el concepto de estrategia, unos 50 años

Entonces: ¿qué tiene de nuevo el CMI?La respuesta es sencilla: la diferencia radica en la forma en la que se seleccionan los indicadores. Por eso tan importante es entender los indicadores como conocer quémodelo de negocio reflejan esos indicadores

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Esquema global del CMI

2.- ¿Qué es el CMI?2.- ¿Qué es el CMI?Visión Operativa

Consensuada de la Estrategia

FormularFormular


AlinearAlinear

Alineamiento de Iniciativas, Recursos y

Procesos

EjecutarEjecutar

Seguimiento, Aprendizaje y

Feedback

GestionarGestionar

Liderazgo y Sponsorship

• Movilización de la Organización.• Creación de un enfoque común para la

Gestión del Cambio.• Detección y gestión de barreras al

cambio.

Liderazgo y Liderazgo y SponsorshipSponsorship

• Movilización de la Organización.• Creación de un enfoque común para la

Gestión del Cambio.• Detección y gestión de barreras al

cambio.

Gestión habitual

• Feedback estratégico que fomenta el aprendizaje.

• Equipos directivos gestionando Líneas Estratégicas.

• Test de Hipótesis, Adaptación y Aprendizaje.

GestiGestióón habitualn habitual

• Feedback estratégico que fomenta el aprendizaje.

• Equipos directivos gestionando Líneas Estratégicas.

• Test de Hipótesis, Adaptación y Aprendizaje.

Desbloquear y Enfocar activos ocultos

• Alineamiento estratégico de Procesos.• Creación de Redes de Conocimientos.

Desbloquear y Enfocar Desbloquear y Enfocar activos ocultosactivos ocultos

• Alineamiento estratégico de Procesos.• Creación de Redes de Conocimientos.

La Estrategia es trabajo de todos

• Comunicación que fomenta la concienciación y compromiso

• Alineamiento de Objetivos personales e Incentivos.

• Alineamiento de Iniciativas y Recursos.

La Estrategia es trabajo La Estrategia es trabajo de todosde todos

• Comunicación que fomenta la concienciación y compromiso

• Alineamiento de Objetivos personales e Incentivos.

• Alineamiento de Iniciativas y Recursos.

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La Estrategia es un paso en un Proceso Continuo

2.- ¿Qué es el CMI?2.- ¿Qué es el CMI?

MISIÓN

Por qué existimosMISIÓN

Por qué existimos

VALORES FUNDAMENTALES

En qué creemos

VISIÓN

Qué queremos ser

ESTRATEGIA

Nuestro plan de juego

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Implementación y enfoque

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

Qué necesitamos hacer

OBJETIVOS PERSONALES

Qué necesito hacer yo

RESULTADOS ESTRATÉGICOS

ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS EMPLEADOS

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Una estrategia no se puede aplicar sino se comprende y no se comprende si no se puede describir

Precisamente uno de los propósitos del Mapa Estratégico es la descripción clara de la estrategia

Visión Operativa Consensuada

Mapa estratégicoEs la imagen gráfica que muestra la

representación de las hipótesis en que se basa la estrategia



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Mapas Estratégicos: cómo explicitar la estrategia

Un Mapa estratégico permite describir las hipótesis estratégicas como un conjunto de relaciones causa-efecto que son explícitas y se pueden probar

EstrategiaEstrategia

Visión IntegralVisión Integral

FacilitadoresFacilitadores

La clave para aplicar laEstrategia es hacer que todas

las personas de la Organización

entiendan las hipótesis subyacentes,

alinear recursos con hipótesis,

ponerlas a prueba continuamente

y adaptarse a los requisitos

del tiempo real

La clave para aplicar laEstrategia es hacer que todas

las personas de la Organización

entiendan las hipótesis subyacentes,

alinear recursos con hipótesis,

ponerlas a prueba continuamente

y adaptarse a los requisitos

del tiempo real

ResultadosResultados

PERSPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DEL CLIENTEPERSPECTIVA DEL CLIENTEPERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNOPERSPECTIVA DE PROCESO INTERNOPERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURASPERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURASPERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURAS

”Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, ¿qué objetivos financieros debemos alcanzar?”

”Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, ¿qué objetivos financieros debemos alcanzar?”

”Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del cliente/sociedad, debemos

satisfacer?”

”Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del cliente/sociedad, debemos

satisfacer?”

”Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué procesos internos de

nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?”

”Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué procesos internos de

nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?”

”Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con quéInfraestructuras (personas, tecnología, activos

fijos y alianzas) y cómo debemos aprender, innovar y crecer?”

”Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con quéInfraestructuras (personas, tecnología, activos

fijos y alianzas) y cómo debemos aprender, innovar y crecer?”



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¿Cómo nos ven los accionistas?

¿Cómo nos ven los Clientes? ¿En qué debemos sobresalir?

PERSPECTIVA FINANCIERAOBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS

PERSPECTIVA de CLIENTESOBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS

PERSPECTIVA PROCESOSOBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS

PERSPECTIVA APREN YCRECMIE.OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS

¿Podemos seguir mejorando y creando valor?

Perspectivas del Cuadro de Mando



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Perspectivas del Cuadro de Mando

La perspectiva financiera: Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas.

La perspectiva cliente: Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados. Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logística, productos y servicios.

La perspectiva procesos: Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovación, operación, servicio postventa). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes.

La perspectiva aprendizaje y crecimiento: Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. La actuación del personal se lo refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de información, y el clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal.



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Análisis causa-efecto

Si el personal se encuentra capacitado y motivado (perspectiva aprendizaje y

crecimiento) entonces estará en condiciones de elaborar productos y/o prestar

servicios de calidad, (perspectiva de los procesos internos). Si diseñan

productos de calidad entonces mis clientes estarán más que satisfechos. Si mis

clientes están más que satisfechos entonces comprarán y es probable que

vuelvan a comprar una y otra vez (perspectiva del cliente). Si mis clientes

compran una y otra vez entonces la rentabilidad de mi empresa estará

aumentando (perspectiva financiera). Si la rentabilidad de mi empresa aumenta

entonces los accionistas o titulares de la empresa van a estar conformes. Si los

accionistas o titulares están conformes entonces aceptarán continuar

invirtiendo en programas de capacitación y motivando de su personal.



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El Cuadro de Mando es mejor cuando ...Existen enlaces claros con los aspectos financieros: Cada objetivo debe estar relacionado al final con algún indicador financiero y por tanto, crear valor para el accionista.

Existen relaciones causa-efecto adecuadas: Cada objetivo seleccionado debe formar parte de una cadena de relaciones causa-efecto que representan la estrategia de la compañía.

Existe focalización en los indicadores estratégicos clave: Debe existir una mezcla de indicadores “resultado” (los que muestran resultados) e “inductores” (los que hacen conseguir resultados), únicamente para los objetivos críticos (“critical few”).

Existe alineamiento de iniciativas y planes de acción: El CMI alinea iniciativas con el fin de redefinir los procesos y cambiar comportamientos.

Dispone de una estructura clara: El CMI debe distinguir entre “Objetivos estratégicos”, “indicadores”, “metas” e “iniciativas”.

Es el resultado del consenso entre el equipo directivo: Durante el proceso de diseño, los principales ejecutivos deben llegar al consenso en los objetivos estratégicos e indicadores del CMI, por lo que no se orienta al control sino a la gestión compartida.

Visión Operativa Consensuada



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Perspectiva Financiera

3.1 Perspectiva Financiera


Las mediciones del rendimiento financiero indican si la estrategia, su implementación y su ejecución están contribuyendo a la mejora de base de la organización. Los objetivos financieros típicos tienen relación con la rentabilidad, el crecimiento y el valor de las acciones

La disparidad entre la mejora del rendimiento operativo y los resultados financieros crea frustración entre los altos ejecutivos

Las mediciones de la satisfacción de los clientes, del rendimiento empresarial interno y de la innovación y mejora, se derivan de la visión particular que la empresa tiene del mundo y de su perspectiva sobre los factores clave del éxito. Sin embargo esta visión no es siempre necesariamente correcta.

Cualquier fracaso a la hora de convertir el rendimiento operativo mejorado, según se mide en el CMI, en rendimiento financiero, debería devolver a los ejecutivos a sus mesas de trabajo para volver a pensar la estrategia de la empresa o sus planes de implementación

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Perspectiva FinancieraSEA CUAL SEA EL INDICADOR USADO PARA MEDIR EL OBJETIVO FINANCIERO DE ALTO NIVEL,LAS EMPRESAS TIENEN DOS ESTRATEGIAS BÁSICAS PARA IMPULSAR SUS RESULTADOS FINANCIEROS:

1. CRECIMIENTO2. PRODUCTIVIDAD

SEA CUAL SEA EL INDICADOR USADO PARA MEDIR EL OBJETIVO FINANCIERO DE ALTO NIVEL,LAS EMPRESAS TIENEN DOS ESTRATEGIAS BÁSICAS PARA IMPULSAR SUS RESULTADOS FINANCIEROS:

1. CRECIMIENTO2. PRODUCTIVIDAD

LA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO SE BASA EN DESARROLLAR NUEVAS FUENTES DEINGRESOS Y RENTABILIDAD, GENERALMENTE TIEN E DOS COMPONENTES:

LA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO SE BASA EN DESARROLLAR NUEVAS FUENTES DEINGRESOS Y RENTABILIDAD, GENERALMENTE TIEN E DOS COMPONENTES:

•CONSTRUIR LA FRANQUICIA

•INCREMENTAR EL VALOR DE LOS CLIENTES

LA ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD: SE TRATA DE UN DESARROLLO EFICAZ DE LASACTIVIDADES OPERATIVAS EN APOYO DE LOS CLIENTES EXISTENTES, BASÁNDOS , EN LAREDUCCIÓN DE COSTES Y LA EFICIENCIA, GENERALMENTE TIENE DOS COMPONENTES:

LA ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD: SE TRATA DE UN DESARROLLO EFICAZ DE LASACTIVIDADES OPERATIVAS EN APOYO DE LOS CLIENTES EXISTENTES, BASÁNDOS , EN LAREDUCCIÓN DE COSTES Y LA EFICIENCIA, GENERALMENTE TIENE DOS COMPONENTES:

•MEJORAR LA ESTRUCTURA DE COSTES

•MEJORAR LA UTILIZACIÓN DE LOS ACTIVOS



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Estrategias Financieras

Inversiones solamente para mantener la capacidad existente con un énfasis en el retorno de

la Inversión a Corto Plazo

Retorno excelente del capital invertido

Alta Inversión en Clientes, Procesos e Infraestructura

Mensaje

Industria de Proceso.

La fase madura del ciclo de negocio. Las inversiones se realizan sólo para mantener las capacidades existentes.

Recolección

La mayoría de los Negocios.

El objetivo es mejorar la posición en la cadena de valor del sector.Madurez

InternetProductos en el inicio de su ciclo de vida, con alto potencial de crecimiento donde el objetivo consiste en un crecimiento fuerte y sano.

Crecimiento

EjemplosDescripciónEstrategia

Inversiones solamente para mantener la capacidad existente con un énfasis en el retorno de

la Inversión a Corto Plazo

Retorno excelente del capital invertido

Alta Inversión en Clientes, Procesos e Infraestructura

Mensaje

Industria de Proceso.

La fase madura del ciclo de negocio. Las inversiones se realizan sólo para mantener las capacidades existentes.

Recolección

La mayoría de los Negocios.

El objetivo es mejorar la posición en la cadena de valor del sector.Madurez

InternetProductos en el inicio de su ciclo de vida, con alto potencial de crecimiento donde el objetivo consiste en un crecimiento fuerte y sano.

Crecimiento

EjemplosDescripciónEstrategia3.1 Perspectiva

Financiera3.1 Perspectiva

Financiera

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Estrategias Financieras

Temas estratégicos

Periodo de recuperación (pay-back)

Costes unitarios (por unidad de output, por transacción)

Rentabilidad de la línea de producto y clientes.Porcentaje de clientes por debajo del umbral de rentabilidad.

Cosecha

Ratios de capital circulante (P.M.Maduración)ROE por activos claveTasa de uso de activos

Costes con relación a competidores. Tasas de reducción de los costes. Costes indirectos (en porcentaje de ventas)

Cuota de cuentas y clientes seleccionados. Ventas cruzadas. Porcentaje de ingresos de nuevas aplicaciones. Rentabilidad de la línea de producto y clientes.

Madurez

Inversiones (en porcentaje de ventas)I+D (en porcentaje de las ventas)

Ingresos / empleadosTasa de crecimiento de las ventas por segmento. Porcentaje de ingresos procedentes de nuevos productos, servicios y clientes

Crecimiento

Estrategias de la unidad de negocio

Utilización de los activos

Reducción de costes / mejora de la productividad

Crecimiento y diversificación de los ingresos

Temas estratégicos

Periodo de recuperación (pay-back)

Costes unitarios (por unidad de output, por transacción)

Rentabilidad de la línea de producto y clientes.Porcentaje de clientes por debajo del umbral de rentabilidad.

Cosecha

Ratios de capital circulante (P.M.Maduración)ROE por activos claveTasa de uso de activos

Costes con relación a competidores. Tasas de reducción de los costes. Costes indirectos (en porcentaje de ventas)

Cuota de cuentas y clientes seleccionados. Ventas cruzadas. Porcentaje de ingresos de nuevas aplicaciones. Rentabilidad de la línea de producto y clientes.

Madurez

Inversiones (en porcentaje de ventas)I+D (en porcentaje de las ventas)

Ingresos / empleadosTasa de crecimiento de las ventas por segmento. Porcentaje de ingresos procedentes de nuevos productos, servicios y clientes

Crecimiento

Estrategias de la unidad de negocio

Utilización de los activos

Reducción de costes / mejora de la productividad

Crecimiento y diversificación de los ingresos3.1 Perspectiva

Financiera3.1 Perspectiva

Financiera

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Perspectiva de Clientes

Las preocupaciones de los clientes tienden a agruparse en cuatro categorias:

Plazo de espera

Calidad del producto o servicio ofrecido

Eficacia-servicio: esta combinación mide cómo los productos o servicios contribuyen a crear valor para los clientes

Precio

Por tanto las empresas deberían establecer objetivos para el plazo, calidad, la eficacia y elservicio. A continuación se deberá traducir esos objetivos en medidas específicas

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SEGMENTACIÓNDE CLIENTES

PLANTEAMIENTODE PRIORIDADESESTRATÉGICASPOR SEGMENTO

DEFINICIÓN DE PROPUESTAS DEVALOR POR SEGMENTO

SELECCIÓN DEINDICADORESPARA LAS PROPUESTAS




Como premisa general se puede decir que la clave del éxito de una empresa no radicade forma exclusiva en saber producir bien,

sino en saber vender. Vender no sólo el producto, sino la imagen de la empresa.

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Alternativas de Segmentación para los clientes actuales

Comportamiento de compra: es preciso identificar clientes con necesidades homogéneas a los que dirigir una propuestacomún.

Nivel de vinculación con la empresa: se trata de clasificar clientes por la intensidad de su relación con la empresa.



23














Prioridades Estratégicas por Segmento

El atractivo que represente cada segmento para la empresa, que estarávinculado a cuestiones como:

•Contribución a los resultados de la empresa.•Rentabilidad.•Tendencias futuras.•Tamaño.

Las barreras existentes para competir en esos segmentos, tanto internas(por ejemplo limitaciones tecnológicas, humanas o de infraestructuras disponibles),como externas (por ejemplo existencia de barreras actuales de entrada, limitaciones legales, etc.).

La posición competitiva de la empresa en cada segmento, representada por factores como la cuota de clientes o de mercado actual o el porcentaje depenetración.



Una vez segmentados los clientes de acuerdo a los criterios que se estimen más convenientes, será necesario plantear las actuaciones a realizar en todos ellos, lo cual va a depender de factores como:

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Proposiciones de valor al cliente

Adquisiciónde Clientes

Retenciónde Clientes

Satisfacciónde Clientes

AtributosProducto/Servicio

Imagen Relación+ +

Singularidad Calidad TiempoFuncionalidad Precio

Marca Conveniencia RespuestaConfianza



Las proposiciones de valor para el cliente definen el contexto en el que los activos intangibles (tales como formación y/o motivación delos empleados) crean valor transformándose en resultados tangibles

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Proposiciones de valor al cliente

Fidelización

El Mejor Producto

La Mejor relación calidad/precio

Mensaje

Mobil

El Corte Inglés

“Las compañías líderes en sus relaciones con clientes conocen a las personas que venden y los productos y servicios que necesitan”

Intimidad con el Cliente

Sony

Intel

“Las compañías líderes en sus productos los convierten en aspectos altamente deseables o necesarios para sus clientes”

Producto

McDonalds

Dell Computer

Zara

“Las compañías operativamente excelentes ofrecen una combinación de calidad, precio y facilidad de compra que ninguna otra compañía competidora puede satisfacer”

Relación Calidad/Precio


Fidelización

El Mejor Producto

La Mejor relación calidad/precio

Mensaje

Mobil

El Corte Inglés

“Las compañías líderes en sus relaciones con clientes conocen a las personas que venden y los productos y servicios que necesitan”


Sony

Intel

“Las compañías líderes en sus productos los convierten en aspectos altamente deseables o necesarios para sus clientes”

Producto

McDonalds

Dell Computer

Zara

“Las compañías operativamente excelentes ofrecen una combinación de calidad, precio y facilidad de compra que ninguna otra compañía competidora puede satisfacer”

Relación Calidad/Precio


Idea clave: “Se debe ser excelente en una dimensión de valor... manteniendo al menos el nivel estándar en las otras dos” (Treacy & Wiersema: “The Discipline of Market Leaders”, 1995).

Idea clave: “Se debe ser excelente en una dimensión de valor... manteniendo al menos el nivel estándar en las otras dos” (Treacy & Wiersema: “The Discipline of Market Leaders”, 1995).



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ESTRATEGIA DE EXCELENCIA OPERATIVA

ESTRATEGIA DE INTIMIDAD CON EL CLIENTE

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE PRODUCTO


ATRIBUTOS PRODUCTO / SERVICIO

PRECIO CALIDAD TIEMPO FUNCIONALIDAD

RELACIÓN IMAGEN

MARCA

Calidad y funcionalidad en categorías clave con precios imbatibles

Comprador inteligente

ATRIBUTOS PRODUCTO / SERVICIO RELACIÓN

SERVICIO RELACIONES

IMAGEN

MARCA

Servicio personal hecho a medida para obtener resultados para el cliente y

construir relaciones de larga duración

Marca deconfianza


TIEMPO FUNCIONALIDAD

RELACIÓN IMAGEN

MARCA

Productos y servicios exclusivos El mejor producto

Diferenciador Requisito



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Perspectiva de Procesos Internos



Las medidas basadas en el cliente deben traducirse en medidas de lo que la empresa debe hacer internamente para satisfacer esas expectativas

Las medidas internas para el CMI deben proceder de los procesos de actividad empresarial que tienen mayor impacto sobre la satisfacción del cliente, por ejemplo.

Factores que afectan al tiempo por ciclo, a la calidad, a las destrezas de los empleados y a la productividad

Es necesario identificar y medir las competencias centrales de la organización así como las tecnologías necesarias para asegurar el mantenimiento en el mercado

La empresa debe decidir también en qué procesos y competencias debería sobresalir y especificar medidas para cada uno de ellos

Para conseguir los objetivos internos los directivos deben diseñar medidas que están influidas por las acciones de los empleados. Dado que gran parte de la actividad se produce a nivel de sección y de puesto de trabajo, los directivos deben descomponer las medidas conjuntas de tiempo de ciclo, calidad, producto y coste a niveles locales.

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Perspectiva de Procesos Internos

PROCESO DE

INNOVACIÓNPROCESO DE

INNOVACIÓN

PROCESO GESTIÓN DEL

CLIENTE

PROCESO GESTIÓN DEL

CLIENTE

PROCESO

OPERATIVOPROCESO

OPERATIVO

LIDERAZGODE PRODUCTO

•Invención

•Desarrollo de producto

•Velocidad de comercialización

INTIMIDAD DEL CLIENTE

•Desarrollo de soluciones

•Gestión de los resultados

•Gestión de las relaciones

•Servicios de asesoria

EXCELENCIA OPERATIVA

•Gestión de la cadena de aprovisionamiento

•Servicio al cliente

•Eficacia de las operaciones

•Gestión de la capacidad productiva

Construir la Franquicia

Aumentar el Valor del Cliente Alcanzar la Excelencia

operativa



29
















Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

La capacidad de una empresa para seguir atendiendo los requerimientos de su mercado cambian con el tiempo. Por tanto, la capacidad de una empresa para innovar, mejorar y aprender se vincula de manera directa con el valor de dicha organización

Las empresas deben desarrollar medidas que permitan:

Evaluar la capacidad para ofrecer nuevos productos y/o servicios

Crear más valor para los clientes potenciales

Mejorar la eficiencia operativa de modo continuo (reducción progresiva de defectos

de proceso, retrasos en las prestaciones a los clientes, etc.)

Mantener y adecuar la capacidad de los trabajadores

30














Habilidades y conocimientos que los trabajadores

deben poseer para apoyar la estrategia

Sistemas de Información, bases de datos,

herramientas y gestión de contactosnecesarios para apoyar

la estrategia

Cambios culturales necesarios para motivar, respaldar y alinear

la mano de obra detrás de la estrategia

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS TECNOLOGÍAS ESTRATÉGICAS CLIMA PARA LA ACCIÓN

HabilidadesHabilidadesCompartir

ConocimientosCompartir Conocimientos

InfraestructuraInfraestructura AplicacionesAplicaciones ConcienciaConciencia AlineaciónAlineación DisponibilidadDisponibilidad MotivaciónMotivación



31














Estrategias de gestión del conocimiento

INTIMIDAD DEL CLIENTE INNOVACIÓN DE PRODUCTO EXCELENCIA OPERATIVA

Captar conocimientos sobre clientes

Comprender necesidades de clientes

Respaldar a los empleados de primeralínea con la información que precisan

Asegurarse de que todo el mundo conoce al cliente

Poner el conocimiento de la empresa a disposición de los clientes

Reducir tiempo de colocación en el mercado

Comercializar nuevos productos más rápidamente

Asegurarse de que las ideas circulen (p.e.de servicio al cliente a I&D)

Volver a utilizar lo que otras partes de la empresa ya han aprendido

Reducir Costes

Mejorar Calidad

Trasladar el Know-how de las mejores unidades a otras



32














MEJORAR EL VALOR PARA LOS ACCIONISTAS

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD

PERSPECTIVAFINANCIERA

CONSTRUIR LA FRANQUICIA

AUMENTAR EL VALOR DEL CLIENTE

NUEVAS FTES. DE INGRESOS

RENTABILID DE LOS CLIENTES

Mejorar estructura de costes Mejorar utilización de activos Coste unitario Control flujos de efectivo

EVA

ROCE

Liderazgo de Producto



PRECIO CALIDAD TIEMPO FUNCIONALIDAD

RELACIÓN

SERVICIO RELACIONES

IMAGEN

MARCA

PROPOSICIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE Excelencia Operativa

Adquisición de clientes Retención de clientes

Satisfacción de clientes

PERSPECTIVADE CLIENTE

CONSTRUIR LAFRANQUICIA(procesos

innovadores)

INCREMENTARVALOR DEL

CLIENTE(procesos de

Gestión de clientes)

ALCANZAR EXCELENCIA OPERATIVA

(procesos operativos)

SER UN BUENCIUDADANOEMPRESARIAL

(procesos reguladores y medioambientales)

PERSPECTIVAINTERNA

COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS TECNOLOGÍAS ESTRATÉGICAS CLIMA PARA LA ACCIÓN

UNA FUERZA LABORAL MOTIVADA Y PREPARADAPERSPECTIVAAPRENDIZAJEY CRECIMIENTO

Mapas estratégicos



33














Mapas estratégicos



34














La estrategia de Chemical Bank

Desarrollarcapacidadesestratégicas

Disponibilidadinformaciónestratégica

Congruenciade los objetivospersonales

Incremento de laproductividad por empleado

Comprenderlos segmentosde clientes

Desarrollarnuevosproductos

Venta cruzadade la líneade productos

Cambio acanalesadecuados

Minimizarproblemas

Proporcionarrespuestasrápidas

Aumentar la confianzadel cliente en nuestroasesoramiento financiero

Aumentar la satisfacciónde los clientes a travésde un servicio excelente

Ampliar el “mix”de ingresos

Mejorar la eficienciaoperativa

Mejorarbeneficios

P. de Aprendizajey Crecimiento

P. Interna

P. de Clientes

P. FinancieraLa estrategia de Crecimiento La estrategia de Productividad



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Objetivos estratégicos Indicadores estratégicosIndicadores de efecto Indicadores de causa

FinancierosF1. Mejorar los beneficios Rendimiento sobre la inversiónF2. Ampliar la diversidad de los ingresos Crecimiento de los ingresos Variedad de ingresosF3. Reducir la estructura de coste Cambio del coste del servicio de depósitos

ClientesC1. Aumentar la satisfacción del cliente con Cuota de segmento Profundidad de la relaciónhnuestros productos y nuestra genteC2. Aumentar la satisfacción postventa Retención de los clientes Encuesta de satisfacción

InternoI1. Comprender a nuestros clientes Ingresos procedentes de nuevos productos Ciclo de desarrollo del productoI2. Crear productos innovadores Ratio de venta cruzada Horas dedicadas a los clientesI3. Productos de venta cruzada Cambio de la combinaciónd de canalesI4. Pasar los clientes a canales rentables Tasa de error del servicioI5. Reducir al mínimo los problemas operativos Tiempo de cumplimentación de I6. Un servicio sensible una solicitud

Formación Satisfacción del empleadoIngreso por empleado

L1. Desarrollar las habilidades estratégicas Ratio de cobertura del trab. estratégicoL2. Proporcionar información estratégica Información estratégica

Ratio de disponibilidadL3. Alinear los objetivos personales Alineación de metas personales (%)

Objetivos e Indicadores



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Modelo de evolución equilibrada

Financiera

Cliente

Proceso

Infraestructura

Financiera

Cliente

Proceso

Infraestructura

Financiera

Cliente

Proceso

Infraestructura

Financiera

Cliente

Proceso

Infraestructura

Financiera

Cliente

Proceso

Infraestructura

Financiera

Cliente

Proceso

Infraestructura

Financiera

Cliente

Proceso

Infraestructura

Acción rápida y enfocada

Si no se actúa, cada vez es más difícil darle la vuelta, especialmente si ya está afectada la Perspectiva Financiera.

Además, si sólo se invierte en el plano “cliente” el resultado espobre y con efectos sólo a corto plazo.

Problema Interno Impacto Externo



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Características del Modelo de Negocio y su proceso de construcción

El Modelo Estratégico de Negocio se compone de Objetivos estratégicos clave ordenados en un Diagrama de Relaciones basado en Perspectivas y siguiendo Líneas Estratégicas con:

Enlaces clave causa-efecto.Indicadores que permiten seguir el progreso.Metas que establecen hitos.Iniciativas que permiten llegar a las metas a partir de la situación actual.Responsables de cada Línea, Objetivo, Indicador e Iniciativa.

En muchas ocasiones la construcción del Modelo provoca una revisión formal o informal de la Estrategia.

En este proceso de operativización a menudo se detectan y solucionan vacíos estratégicos (objetivos en una perspectiva superior que no están soportados) que tradicionalmente son la causa de que en muchos casos estos objetivos no acaban alcanzándose y se repiten año tras año.

Características del Modelo de Negocio y su proceso de construcción

El Modelo Estratégico de Negocio se compone de Objetivos estratégicos clave ordenados en un Diagrama de Relaciones basado en Perspectivas y siguiendo Líneas Estratégicas con:

Enlaces clave causa-efecto.Indicadores que permiten seguir el progreso.Metas que establecen hitos.Iniciativas que permiten llegar a las metas a partir de la situación actual.Responsables de cada Línea, Objetivo, Indicador e Iniciativa.

En muchas ocasiones la construcción del Modelo provoca una revisión formal o informal de la Estrategia.

En este proceso de operativización a menudo se detectan y solucionan vacíos estratégicos (objetivos en una perspectiva superior que no están soportados) que tradicionalmente son la causa de que en muchos casos estos objetivos no acaban alcanzándose y se repiten año tras año.

Mapas estratégicos



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Corporación / GrupoCorporaciCorporacióónn / / GrupoGrupo

UNC

UNUNCC

UNB

UNUNBB

UNA

UNUNAA

Equipos e Individuos

Funciones de SoporteFuncionesFunciones de de SoporteSoporte

Corporativo

Unidad Negocio- F. Soporte

Subunidad

Grupo/Individual

Corporativo

Unidad Negocio- F. Soporte

Subunidad

Grupo/Individual

1. El Modelo Corporativo define el contexto general y las

prioridades estratégicas

2. Cada Unidad de Negocio desarrolla un Modelo

Estratégico consistente con el Corporativo teniendo en

cuenta sus particularidades.

3. Cada Función de Soporte desarrolla un Modelo Estratégico

enfocado a satisfacer las necesidades de los

clientes internos (SLA).

4. Departamentos, Equipos e Individuos implantan iniciativas y aportan

conocimientos consistentes con la Estrategia.

Alin

eam

ient

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Acc

ione

sA

linea

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stra

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cos

Compromiso

Es fundamental la Comunicación y Participación.Se fomenta el trabajo en Equipo y la Gestión por Proyectos.Hay un Responsable claramente asignado para cada Línea, Objetivo, Indicador e Iniciativa.El Responsable “toma propiedad” del elemento dinamizándolo y evaluando el progreso.Se vincula la compensación a la consecución de objetivos estratégicos.

Compromiso

Es fundamental la Comunicación y Participación.Se fomenta el trabajo en Equipo y la Gestión por Proyectos.Hay un Responsable claramente asignado para cada Línea, Objetivo, Indicador e Iniciativa.El Responsable “toma propiedad” del elemento dinamizándolo y evaluando el progreso.Se vincula la compensación a la consecución de objetivos estratégicos.

Alineamiento Organizativo: Esquema general.

4. Alineamiento organizativo

4. Alineamiento organizativo

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Alineamiento de Iniciativas y Recursos

La asignación de recursos tradicional se basa normalmente en criterios Financieros de pay-back a corto plazo

desligados de la Estrategia

Estrategia

Objetivos Personales

Presupuesto

Revisión

Planes y Recursos

Largo Plazo

Corto Plazo

En el nuevo escenario, se dedican los recursos a aquellos proyectos que más apoyan a la Estrategia.

EstrategiaAlineamiento Organizativo Feedback

Presupuestos, Planes y Recursos

Visión Operativa

Visión Estratégica: Corto Plazoalineado con Largo Plazo

5. Alineamiento de Iniciativas y Recursos


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Proyectos Departamentales

Proyectos Corporativos

Resultado: Lista reducida de iniciativas alineadas y priorizadas estratégicamente Asignación eficiente de Recursos

Resultado: Lista reducida de iniciativas alineadas y priorizadaResultado: Lista reducida de iniciativas alineadas y priorizadas s estratestratéégicamentegicamente AsignaciAsignacióón eficiente de Recursosn eficiente de Recursos

1.Identificar Iniciativas existentes

1.Identificar Iniciativas existentes

2.Evaluar,

Seleccionar y Priorizar Iniciativas

2.Evaluar,

Seleccionar y Priorizar Iniciativas

RecursosRecursos

Alineamiento de Iniciativas y Recursos



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SeguimientoSeguimiento AprendizajeAprendizaje

•El seguimiento del cumplimiento de losObjetivos se mide e informa con:

– Datos (real vs presupuesto) y tendencias en forma gráfica.

– Evaluaciones y comentarios: información estratégica compartiday diálogo.

•El seguimiento del cumplimiento de losObjetivos se mide e informa con:

– Datos (real vs presupuesto) y tendencias en forma gráfica.

– Evaluaciones y comentarios: información estratégica compartiday diálogo.

DatosDatos InformaciInformacióónn ConocimientoConocimiento

ContextoContextoNuevos Conocimientos.Información que ratifica conocimientos previos

reduciendo la incertidumbre.

Nuevos Conocimientos.Información que ratifica conocimientos previos

reduciendo la incertidumbre.

Seguimiento y Gestión

6. Seguimiento y Gestión


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Seguimiento y Gestión: Reuniones Estratégicas

RevisarResultados

40%

Revisar TemasEstratégicos

40%

Analizarimplicaciones

20%

Revisar Resultados (on-line)

Dialogar sobre Resultados:Análisis por excepción.Identificar problemas.Proponer soluciones.

Identificar temas estratégicos para la próxima Reunión.

Proporcionar conocimientos en los temas estratégicos en curso.

Revisar Resultados10%

Revisar TemasEstratégicos

60%

Analizarimplicaciones

30%

AntesAntes AhoraAhora

ReuniReunióónnTrimestralTrimestral

ReuniReunióónnEstratEstratéégicagicaTrimestralTrimestral

GestiGestióón Habitual entre Reunionesn Habitual entre Reuniones

Aprendizaje discontinuobasado en eventos

Aprendizaje continuobasado en colaboración

Reuniones más estratégicas,enfocadas y productivas



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Resumen desarrollo del CMI

7. Resumen desarrollo del CMI

7. Resumen desarrollo del CMI

CUADRO DE MANDO INTEGRALAnálisis de Creación de Valor

ObjetivosEstratégicos

Indicadorespara cadaObjetivo

Estratégico

Mapa Estratégico

Metaspara cadaIndicador

•Definición•Fórmula•Fuente

Iniciativas(existentes y nuevas)

•Evaluación•Selección•Lanzamiento•Responsables

Seguimientoa iniciativas

lanzadas

Seguimientoal avance del

CMI

•Misión•Visión•Valores

ESTRATE

GIA

Entrevistas

Software P. piloto Entrenamiento Implementación

CreaciónDe

Valor

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