IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS EN AREA DE PRODUCCIÓN DE …
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IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS EN AREA DE PRODUCCIÓN DE POLVO DE ZINC Reporte de estadía Para obtener el título de Técnico Superior Universitario en Procesos de Manufactura Eduardo González Torralba Proyecto realizado en GRUPO MÉXICO, INDUSTRIAL MINERA MÉXICO, Refinería Electrolítica de Zinc, S.A. de C.V. Asesor en la empresa: Ing. Manuel Núñez Ramírez Tutor académico: Ing. María Isabel Guel González Ing. Ilse Nallely Castillo García Ing. Eduardo Alejando Martínez González Soledad de Graciano Sánchez, San Luís Potosí, Enero del 2016
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IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS EN AREA DE
PRODUCCIÓN DE POLVO DE ZINC
Reporte de estadía
Para obtener el título de Técnico Superior Universitario en Procesos
de Manufactura
Eduardo González Torralba
Proyecto realizado en GRUPO MÉXICO, INDUSTRIAL MINERA MÉXICO,
Refinería Electrolítica de Zinc, S.A. de C.V.
Asesor en la empresa: Ing. Manuel Núñez Ramírez
Tutor académico: Ing. María Isabel Guel González
Ing. Ilse Nallely Castillo García
Ing. Eduardo Alejando Martínez González
Soledad de Graciano Sánchez, San Luís Potosí, Enero del 2016
Agradecimientos y Dedicatorias
AGRADECIMIENTO.
Agradezco esta oportunidad de avance de mi vida personal y
formativa al Ingeniero Manuel Núñez Ramírez que supo brindar
todas las facilidades para culminar este proyecto como a sus
sucesores que con sus conocimientos y su gran disponibilidad,
facilitaron el desarrollo y culminación en esta etapa.
A las autoridades de la Universidad Tecnológica de San Luis
Potosí, en especial a la carrera de Procesos Industriales y a
sus profesores que día con día imparten sus conocimientos con
gran vigor.
A todas las personas que creyeron en mí, que desde el
principio siempre me han estado apoyando y nunca han perdido
la fe en mí.
DEDICATORIA.
Dedico esta etapa culminada a mí amada familia, en especial a
mis padres hermanos he hijo que siempre se encuentran a mí
lado fortaleciendo de mí los más nobles valores del ser
humano y que son mi motivo de lucha y perseverancia de cada
día de mi vida.
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Contenido
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 1
2. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA .......................................................... 3 2.1 Antecedentes de la empresa. .................................................................... 4 2.2 Corazón ideológico de la empresa ............................................................ 5 2.3 Organigrama de la empresa ....................................................................... 6 2.4 Descripción del área donde realizo estadía. ............................................ 7
3. INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO ................................................. 10 4. MARCO CONCEPTUAL................................................................................... 12
4.1 Marco teórico ............................................................................................ 12 10) DESARROLLO DE PROYECTO ................................................................... 26
5.1. Programa de trabajo ................................................................................ 26
6. RESULTADOS ................................................................................................. 42
6.1. rESULTADOS DEL PROGramA DE LIMPIEZA. ........................................ 42 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................... 43
7.1 CONCLUSIÓN. ........................................................................................... 43 7.2. rECOMENDACIONES ............................................................................... 43
8. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 44 9. ANEXOS .......................................................................................................... 45
ANEXO 9.1. PST PRODUCCIÓN DE POLVO DE ZINC. ................................. 45 ANEXO 9.2. MANUAL DEL OPERADOR DE POLVO DE ZINC. ..................... 45
ANEXO 9.3. PST LIMPIEZA EN AREA DE POLVO. ........................................ 46 ANEXO 9.4. RAMPA PARA CUARTO DE ATOMIZACIÓN. ............................. 47
ANEXO 9.5. PUNTO DE APOYO PARA RETIRO DE ESCORIAS PARA HORNO GB-031. .............................................................................................. 48
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1. INTRODUCCIÓN
En Minera México Planta de Zinc el proceso de la refinería consta de seis
etapas fundamentales divididas en departamentos que son. Recepción de
Materiales, Tostación-Acido, Lixiviación, Purificación, Electrolisis y Fusión y
Moldeo. En este último es donde se aplicaran los conocimientos obtenidos a lo
largo de una formación Técnico Superior Universitario.
El Área de Producción de Polvo de Zinc es una de las áreas más importantes
en el departamento de Fusión y Moldeo, ya que sin este producto, sería
imposible llevar a cabo el proceso de purificación en la planta, que es donde
los concentrados calcinados (ya sin azufre) se diluyen en una solución de
Ácido Sulfúrico de baja concentración, en la que se separa el Fierro (jarosita) y
los residuos de Plomo-Plata. Es por eso que la producción de polvo de Zinc es
muy importante para este proceso, por lo que su plan de trabajo debería de
ser de 365 días del año, las veinticuatro horas del día.
En esta tesina se describe la elaboración de un sistema de optimización para
la producción de polvo de zinc en el departamento de Fusión y Moldeo de la
empresa de GRUPO MÉXICO, INDUSTRIAL MINERA MÉXICO, Refinería
Electrolítica de Zinc. La misma que se encuentra ubicada en calle oro núm.
505 del fraccionamiento Morales. En este departamento, las hojas de zinc son
fundidas en hornos eléctricos y moldeados en forma de lingotes de 25 y 1000
kg, además en esta etapa del proceso se producen varias aleaciones de Zinc
con otros metales como Aluminio, Plomo y Antimonio.
Este proyecto se realizó con la finalidad de reducir el tiempo de limpieza en el
cuarto de atomización y GB-034, y como ayuda ergonómica al retirar las
escorias de los hornos GB-031, GA-033 y GA-003. Innovando algunas
herramientas para facilitar el trabajo de este mismo.
Se implementa un programa de limpieza diaria que pretende reducir
considerablemente el tiempo de paros de producción por limpieza de un 13% a
2
un 4%, apoyándose con un historial de 45 días y aportando una gráfica que
refleja el impacto por paros de producción a causa de las limpiezas que se
realizan en el área de producción de polvo de zinc, a lo que nos lleva a tener
una notable reducción de costos con simples modificaciones diarias. Todo esto
fue realizado en el lapso acordado que parte del 4 Enero al 8 de Abril del
2016.
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2. Datos Generales de la empresa
Nombre de la empresa: GRUPO MÉXICO
Razón social: INDUSTRIAL MINERA MÉXICO, Refinería Electrolítica de Zinc,
S.A. de C.V
.
Domicilio: Calle Oro núm. 505, Col. Morales
Teléfono: 1440600
Departamento donde se realizó la estadía:
Fusión y Moldeo.
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2.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.
Historia
INDUSTRIAL MINERA MÉXICO S.A DE C.V., es una empresa minero-
metalúrgica dedicada a la exploración, minado, fundición y refinación de
materiales no ferrosos y subproductos asociados, cuyo origen data a principios de
siglo, cuando se establece en México la Compañía American Smelting and
Refining Corporation (ASARCO) y que además de contar con varias plantas de
fundición, también explotaba minas en el estado de Chihuahua. Su denominación
social era Compañía Minera ASARCO S.A.
En 1965, se lleva a cabo la mexicanización de la compañía minera ASARCO S.A.
con la participación de un grupo de inversionistas mexicanos que pensaron
desarrollar esta importante negociación en forma muy considerable para beneficio
no solo de la empresa sino de la minería mexicana.
Al reorganizarse este gran minero-metalúrgico en el mes de julio, cambia su
denominación a ASARCO MEXICANA S.A. con el 51% de capital propiedad de
accionistas mexicanos. En 1974 se aumenta la participación mexicana en el
capital de la sociedad a 66% y es así como se constituye lo que hoy es
INDUSTRIAL MINERA MÉXICO S.A. DE C.V.
Dentro de un plan de integración vertical, que representa un beneficio tanto para
las empresas del grupo como para la economía del País se determinó construir la
REFINERÍA ELECTROLITÍCA DE ZINC, que permite incrementar el valor
agregado a los productos mineros.
La REFINERÍA ELECTROLÍTICA DE ZINC, es ahora una realidad, este proyecto
es fruto de muchos años de esfuerzo y dedicación para lograr un mejor desarrollo
y consolidación del grupo. Y es así como el día 15 de octubre de 1982 es
inaugurada.
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La REFINERÍA ELECTROLÍTICA DE ZINC, es dirigida y operada por personal
mexicano, ubicada en la fracción de morales en la ciudad de San Luis Potosí,
S.L.P
2.2 CORAZÓN IDEOLÓGICO DE LA EMPRESA
Misión
Extraer recursos minerales para transformarlos y comercializarlos satisfaciendo
las necesidades del mercado, cumpliendo con su responsabilidad social y
ambiental, maximizando la creación de valor para sus accionistas.
Visión
Ser la empresa minero-metalúrgica más rentable y con reconocido liderazgo en
producción y ventas a nivel mundial, con el mejor capital humano y a través de las
mejores estrategias, procesos, servicios y calidad, cumpliendo estrictamente con
las normas del entorno.
Valores.
Honestidad: actuando con integridad, ética profesional y mejora continua.
Respeto: hacia las personas, las leyes, y el medio ambiente.
Responsabilidad: cumpliendo nuestros compromisos en tiempo y forma con
resultados.
Política de Calidad
En Minera México, mantenemos permanentemente una actitud de compromiso,
mejora continua y productividad para garantizar la satisfacción de nuestros
clientes, de acuerdo a los lineamientos de la norma ISO 9001:200.
Giro
Minera Zinc.
Ramo
Minero Metalúrgico
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2.3 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
GERENTE GENERAL
CONTABILIDAD COODINACIÓN DE
MATERIALES
SUPERINTENDENCIA GENERAL DE
OPERACIÓN
SUPERINTENDENCIA GENERAL DE MANTENIMIENTO
LABORATORIO RELACIONES
INDUSTRIALES
Área Seca
Metalurgia
Área Húmeda
Electrolisis F y M
Rec. Mat.
Tostación.
Ácido. Lixiviación Flotación
Cadmio Purificación
Electrolisis
Ingeniería
Fusión y Moldeo
Plan. Progr. Y
Ctrol. Instrumentación
Servicios Eléctrico
Mecánico Capacitación y Adiestramiento
Seguridad
Ofic. De Trabajo
Reclutamiento y
Selección Vigilancia
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2.4 DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DONDE REALIZO ESTADÍA.
El proyecto de Estadía se realizó en el departamento de Fusión y Moldeo en
el área de Producción De Polvo De Zinc.
Esta es una de las áreas más importantes del departamento, ya que sin
este producto sería imposible llevar a cabo el proceso de lixiviación y
purificación. En esta área se produce dos tipos de polvo, el polvo SHG que
consta con una pureza del 99.99% que es utilizado en el proceso de
purificación y el polvo PW que es una aleación de Zinc con Plomo que es
utilizado en el proceso de lixiviación.
Esta área cuenta con un horno de inducción o eléctrico (GB-031), donde se
encuentra el metal fundido que este a su vez se vierte hacia un horno
retentor (GB-033) con 9 orificios en el fondo, por medio de una bomba
neumática (GB-032). Tal como se muestra en la Figura 2.4.1 (Horno GB-
031) y en la Figura 2.4.2. (Horno retentor GB-033)
Figura 2.4.1 (horno GB-031)
Figura 2.4.2 (horno retentor GB-033)
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Una vez que el metal fundido se encuentra en el horno retentor GB-033
(Crisol), este cae en forma de una especie de hilos por la parte inferior del
Crisol que son impactados por un atomizador de aire a presión que
pulveriza el metal fundido al hacer contacto con este. De esta manera se
obtiene el polvo SHG o PW (Figura 2.4.3 Hilos Atomizados. y Figura 2.4.4
Producción de Polvo).
Figura 2.4.3 Hilos Atomizados
Figura 2.4.4 Producción de polvo.
Este polvo es vertido por medio de la presión del aire a la cámara de
almacenamiento para posteriormente es recolectado por un tornillo
helicoidal (gusano) hacia un elevador que vierte el polvo producido a una
cribadora para separar el polvo con un sobre-tamaño mayor a 1.5mm.
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Además de lo descrito la cámara de atomización cuenta con un colector que
filtra el aire del polvo que se queda suspendido para volverlo aprovechar en
el proceso.
Se agrega imagen de flujo su mayor entendimiento (Figura 2.4.5.Flujo de
Proceso)
Figura 2.4.5 Flujo de Proceso.
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3. Información general del proyecto
IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS EN AREA DE PRODUCCIÓN DE POLVO
DE ZINC
Objetivo:
Mejorar el retiro de escorias del horno de Polvo de Zinc (mejora ergonómica)
reduciendo el riego de una lesión lumbar y el aumento de producción de polvo
de zinc, disminuyendo el tiempo por paros de producción a causa de limpieza,
el objetivo es reducir de 116 horas a 31 horas de paro por mes, aumentando
con esto las horas productivas de un 87% a un 96% por mes. Que si hablamos
en toneladas de zinc producido, estaríamos hablando de un aumento de
producción por un aproximado de 217.5 toneladas de zinc al mes.
Justificación
Se ha comprobado que los operadores terminan con un cansancio en la zona
lumbar al final de tuno debido al retiro de escorias del horno GB-031 y se tiene
un tiempo de paro de producción de 16 horas cada tercer día aproximadamente
por causa de limpieza, lo que nos arroja a una pérdida de producción de
equivalente a 116 horas por mes.
Más sin embargo al optimizar el tiempo de limpieza en esta área, se obtiene un
ahorro por el gasto de energía, al no refundir los residuos que se extraen de
esta misma actividad, evitando un re-trabajo por fundición aproximado a 43.5
toneladas al mes.
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Alcances y limitaciones
Debido al conocimiento previo dentro de la empresa Industrial Minera México
en las funciones de producción de polvo de zinc, se encontró favorable la
observación empírica de fallas por pérdidas de producción debido al recurrente
paro de limpieza, por lo que se realizó una gestión con las autoridades
correspondientes logrando así un acceso amplio a dicha iniciativa; se trabajó
en coordinación con los líderes de área llevando una supervisión de las
actividades, por los antes mencionados. Es preciso mencionar que dichos
acercamientos tecnológicos fueron significantes a temas relacionados con la
propuesta, en un pasaje empírico de lo teórico-práctico que brindaron un
acceso oportuno de artículos de investigación, libros, revistas científicas y sitios
de internet que ayudaron de esta manera a realizar un implemento de un nuevo
procedimiento de desdrosse y así optimizar la limpieza del área, creando un
alcance exclusivamente del área de Producción de Polvo de Zinc.
Por lo que se tomó en cuenta las variaciones en la concentración del metal
debido a que ocasiona una adheribilidad a las rejillas del cuarto colector GB-
035, en un tiempo estimado de 3 días.
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4. MARCO CONCEPTUAL
4.1 MARCO TEÓRICO
4.1.1. Kaizen
4.1.1.1. Introducción
4.1.1.2. ¿Qué debe entenderse por desperdicio o despilfarro?
4.1.1.3. Las siete categorías clásicas
4.1.1.4. Las nuevas mudas
4.1.1.5. Las once grandes pérdidas en plantas de proceso
4.1.1.6. Programa de actividades para la eliminación de las mudas o
desperdicios
4.1.1.7. Capacitación para los diversos niveles de la organización
4.1.1.8. Trabajar con Listados de Mudas y Matriz de Control Interno
4.1.1.1. Introducción
El sistema Kaizen de mejora continua tiene como uno de sus pilares
fundamentales la lucha continua en la eliminación de desperdicios y
despilfarros (mudas en japonés). Una lucha implacable y sin respiro en la
necesidad de eliminar los factores generadores de improductividades, altos
costos, largos ciclos, costosas y largas esperas, desaprovechamiento de
recursos, pérdida de clientes, y defectos de calidad, todo lo cual origina la
pérdida de participación en el mercado, con caída en la rentabilidad y en los
niveles de satisfacción de los consumidores.
Sin lugar a dudas que de adoptar la decisión de implantar el kaizen en la
empresa, el primer eje rector, y acciones a realizar, girará en torno a la
detección, prevención y eliminación sistemática de los diversos tipos de
desperdicios y despilfarros que asolan las organizaciones sean estas públicas
o privadas, con o sin fines de lucro. Es lo que se da en llamar la organización o
fábrica "fantasma".
Llevar a cabo dicha lucha sin cuartel implica la necesidad de un fuerte
liderazgo, una administración participativa, disciplina y ética de trabajo, planes
y estrategias firmemente concebidas, sistemas de medición e información
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adecuados a dichas necesidades, y una fuerte convicción de la dirección por
generar y apoyar planes de capacitación continua.
Tomar conciencia de los distintos tipos de desperdicios y la importancia que
estos asumen para la empresa, como así también convencer plenamente tanto
a directivos como a personal acerca de la necesidad de identificar y destruir los
generadores de despilfarros es la meta prioritaria. Sin un firme convencimiento
y un claro entendimiento de la situación y de los peligros que ello trae
aparejado no sólo para la organización, sino además para sus directivos,
empleados, consumidores y la sociedad en su conjunto, no es posible
establecer y salir victoriosos en esa lucha.
Luchar contra los desperdicios implica que a través de la mejora continua de
todos y cada uno de los procesos y actividades implicadas en la gestión de la
empresa deben lograrse superar de manera constante los niveles de
performance antes obtenidos. Menos defectos, mayores niveles de
productividad, menores costos, mejores niveles de satisfacción, menores
tiempos de entrega y ciclos de diseño y puesta en el mercado más cortos son
fundamentales hoy día para que las empresas puedan ser consideradas de
Clase Mundial, y por tanto poder competir dentro de la economía globalizada.
La formación de grandes bloques comerciales, las caídas de las barreras
aduaneras o proteccionistas, los veloces y económicos sistemas de
información, la gran reducción en los costes de transporte y el cada vez mayor
nivel de información por parte de la población, exige que las empresas
produzcan bienes y servicios innovadores, de bajo costo y alta calidad, o sea
productos y servicios de alto valor que premien a los consumidores por su
adquisición y posterior uso o consumo.
Generar un ámbito en el cual los empleados y técnicos de la organización
participen activamente en la detección, prevención y eliminación de los
diversos tipos y modalidades de despilfarros constituye uno de los principales
objetivos de los Directores.
Los consumidores ya no están dispuestos a financiar o hacerse cargo de la
mala gestión de las empresas. Ellos votan todos los días en el mercado con su
dinero, depositando el mismo en las empresas y productos que les otorgan
niveles mayores de satisfacción. De tal forma deciden que empresas
subsistirán, cuales saldrán victoriosas y cuales han de desaparecer. El
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mercado siempre fue implacable, pero hoy lo es aún más. Sólo las empresas
dispuestas a incrementar sus niveles de calidad total logrando de tal forma más
productividad y menores costos podrán seguir activas y proyectarse hacia el
futuro. Una empresa que no controla sus desperdicios, que no tiene noción de
ellas, y que por tanto no adopta medidas para prevenirlas o eliminar sus causas
gestará productos y servicios de mala calidad, con altos costos y malos
servicios, o sea bienes con un bajo valor para los clientes, por lo que ellos no
estarán dispuesto a su adquisición o sólo lo harán a un muy bajo precio.
4.1.1.2. ¿Qué debe entenderse por desperdicio o despilfarro?
Un proceso productivo hace uso de materias primas, máquinas, recursos
naturales, mano de obra, tecnología, recursos financieros generando como
resultado de su combinación productos o servicios. En cada proceso se agrega
valor al producto, y luego se envía al proceso siguiente. Los recursos en cada
proceso agregan valor o no lo hacen. La muda (que en japonés significa
desperdicio o despilfarro) implica actividades que no añaden valor económico.
Desperdiciar las capacidades, recursos, e inclusive más, desperdiciar las
oportunidades de generar riqueza, como así también el despilfarro del más
importantes de todos los recursos y que no es objeto de contabilización "el
tiempo", debe ser no sólo tenido muy en cuenta por todos los integrantes de la
organización, sino que además debe ser objeto de una política concreta
tendiente a su eliminación. No hacerlo como se dijo anteriormente impide un
mayor nivel para la empresa y sus integrantes, sino que de ello depende
también la continuidad de la misma y por tanto de los puestos de trabajo. Por
ello es que el desperdicio debe ser objeto de atención y cuidado tanto por parte
de las autoridades gubernamentales, como de la sociedad en su conjunto.
Menores niveles de desperdicios implica mayor calidad, más productividad,
menores costes y por tanto menores precios, ello genera tanto un mayor
consumo por parte de los consumidores locales, como una mayor demanda
extranjera, lo que implica mayor cantidad de puestos de trabajo y a su vez
mayores ganancias para las empresas y mayor consumo interno. Como puede
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apreciarse combatir el despilfarro genera un círculo virtuoso o espiral de
crecimiento.
Así pues desperdicio en este contexto es toda mal utilización de los recursos y /
o posibilidades de las empresas. Se desperdicia tantas horas de trabajo por
ineficacia en la programación y planificación de las tareas, como también se
desperdician posibilidades de ganar nuevos mercados por carecer de
productos de calidad o por exceso en sus costos de producción.
4.1.1.3. Las siete categorías clásicas
Estas surgen de la clasificación desarrollada por Ohno (mentor y artífice del
Just in Time), y comprende:
1. Muda de sobreproducción
2. Muda de inventario
3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos
4. Muda de movimiento
5. Muda de procesamiento
6. Muda de espera
7. Muda de transporte
5. Muda de procesamiento. Desperdicios generados por falencias en materia
de layout, disposición física de la planta y sus maquinarias, errores en los
procedimientos de producción, incluyéndose también las falencias en materia
de diseño de productos y servicios.
4.1.1.4. Las nuevas mudas
Entre las más usuales identificadas en las diversas empresas tenemos:
1. Desperdicio de energía (sea ésta electricidad, combustibles o
vapor).
2. Gastos excesivos debidos a improductividades por falta de Control de
Gestión.
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3. Mala gestión de tesorería, y de créditos y cobranzas.
4. Pérdidas ocasionadas por falta o ineficacias de los controles internos.
5. Talento. Contratar personas para tareas que pueden mecanizarse o
asignarse a personas menos capacitadas.
6. Diseño. Elaborar productos con más funciones de las necesarias.
7. Gastos. Sobreinversión para la producción requerida.
8. No investigar y analizar debidamente los deseos, necesidades y gustos
de los consumidores, como así también su capacidad adquisitiva.
9. Supervisar o controlar todos los procesos.
10. El desequilibrio en la carga de trabajo.
1. Desperdicio de energía. La mala o lisa y llanamente ausencia de
planificación en el uso y control de la energía lleva a un sobreconsumo
de electricidad, gas u otros tipos de combustibles. Las pérdidas, la no
utilización de los medios más económicos, el no uso de los sistemas
más eficientes tanto para la generación como para el consumo de
energía lleva a altos costos que degradan la capacidad generativa de
recursos por parte de la organización.
4.1.1.5. Las once grandes pérdidas en plantas de proceso
1. Pérdidas por paradas. Es el tiempo perdido al detener la producción para
un mantenimiento anual planeado o un servicio periódico. En estas
paradas los especialistas de mantenimiento realizan las inspecciones
periódicas requeridas por ley o por política interna y tratan de revertir
el deterioro mientras la planta está parada. Estos trabajos son
esenciales para mantener el rendimiento de la planta y asegurar su
integridad y seguridad.
2. Pérdidas por ajuste de producción. Es el tiempo perdido cuando los
cambios en requerimientos de oferta y demanda, obligan a ajustes en
los planes de producción. Estos no surgirán si toda la producción de
la planta se vende de acuerdo con el plan.
3. Pérdidas por fallas de equipo. Es el tiempo perdido cuando la planta se
detiene porque el equipo pierde repentinamente sus funciones
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específicas. Se distinguen dos tipos de pérdidas relativas a equipos.
Una es la pérdida total de función, la cual corresponde a un paro por
rotura, y la otra es la reducción de función, la cual corresponde a la
pérdida de rendimiento por defectos físicos mientras opera la planta.
4. Pérdidas por fallas de proceso. Es el tiempo perdido cuando la planta se
detiene por factores externos al equipo, como errores operativos o
cambios en las propiedades físicas o químicas de las sustancias
procesadas. Estas fallas de proceso sólo pueden reducirse si se
eliminan sus fuentes.
5. Pérdidas normales de producción. Estas ocurren durante el arranque de
planta, paro de planta o cambio de producto.
6. Pérdidas anormales de producción o de rendimiento. Tienen lugar
cuando la planta opera por debajo de su capacidad, como resultado
del mal funcionamiento o por condiciones anormales que reducen su
rendimiento.
7. Pérdidas por defectos de calidad. Estas incluyen el tiempo perdido en
producir productos rechazados, pérdidas físicas en material y
pérdidas financieras por reducción de precio del producto.
8. Pérdida por reproceso. Son pérdidas por reciclaje, que ocurren cuando
el material rechazado, debe ser devuelto a un proceso previo para
corregirlo. No sólo deben observarse las condiciones del producto
final, sino analizar las pérdidas en los procesos intermedios, lo cual
origina una reducción en la tasa de producción y pérdida de energía
por reciclaje.
9. Pérdida de materiales.
10. Pérdidas de energía
a. Pérdidas de mano de obra en tareas correctivas. Estas incluyen la
mano de obra utilizada en plantas donde el deterioro de las
instalaciones y su pobre condición de operación, producen
anormalidades y roturas que requieren trabajo extra, como
inspección y análisis de la falla y el reacondicionamiento del
equipo.
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b. Pérdidas vinculadas a tareas de limpieza. Provocada por las
fuentes de contaminación o de suciedad.
c. Pérdidas por falta de automatización. Se mide la pérdida como la
diferencia entre la cantidad de tiempo necesario para generar una
producción utilizando mano de obra y la que corresponde al
mismo nivel de producción haciendo uso de sistemas
automáticos.
d. Pérdidas relacionadas con la Gestión o Gerenciamiento. Estas
pérdidas tienen lugar cuando los sistemas de gestión son
incorrectos o su aplicación es incorrecta, generando fallas en la
planificación con cambios frecuentes de producto y pérdidas en el
proceso de distribución, por transporte y manipuleo.
e. Pérdidas de distribución. La mano de obra necesaria para el
movimiento y almacenaje de materias primas y productos,
depende del layout de la planta y de la complejidad del proceso.
El exceso de stock también aumenta las pérdidas de distribución.
f. Pérdidas generadas en tareas de inspección y análisis. Generado
por actividades que de mejorarse los sistemas preventivos y de
planificación se verían como innecesarios o se limitarían a labores
de control por muestreo.
11. Pérdidas relacionadas con el aprovechamiento de la mano de obra. Se
incluyen en este punto.
4.1.1.6. Programa de actividades para la eliminación de las mudas o
desperdicios.
1) Lo primero y fundamental es que la Alta Dirección tome conciencia de
los diversos tipos de despilfarros y desperdicios a los cuales está o
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puede estar sujeta la empresa, a los efectos de tomar decisiones
estratégicas para su eliminación.
2) Proceder a elaborar planes estratégicos, tácticos y operativos,
destinados a la eliminación de los despilfarros y desperdicios. Implantar
dichos planes y objetivos dentro del Cuadro de Mando Integral.
3) Debe capacitarse a los niveles medios, de supervisión y empleados de
primera línea en los siguientes aspectos:
a. Concientización acerca de los diversos tipos de desperdicios y
sus efectos nocivos para la organización.
b. Capacitación en tareas de detección, medición, resolución de
problemas, prevención y eliminación de los diversos tipos de
mudas.
c. Capacitar al personal en materia de: trabajo de equipo,
herramientas de gestión, SPC (Control Estadístico de Procesos),
Calidad, Productividad y Mejora Continua.
d. Capacitar y entrenar en la detección y eliminación de actividades
sin valor agregado. Y por otra parte mejorar la eficiencia o
productividad de los procesos y actividades con valor agregado
para el cliente o con valor agregado para la empresa (actividades
de apoyo).
4) Instaurar o mejorar los sistemas de información a los efectos de contar
con sistemas que permitan conocer en tiempo, con exactitud y a un bajo
costo los desvíos, niveles de desperdicios y los diversos ratios
vinculados a la calidad, productividad y satisfacción de los clientes y
consumidores.
5) Instaurar los sistemas de medición de costos de calidad y de Control
Estadístico de Procesos.
6) Conformación de Equipos para la Detección, Prevención y Eliminación
de Desperdicios (EDPED).
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7) Aplicar para los procesos críticos o estratégicos labores de
benchmarking destinados a llevar sus niveles de productividad y calidad
a la altura de los mejores competidores u organizaciones.
8) Puesta en práctica de los planes previstos, la evaluación de los
resultados respectivos, y las medidas correctivas (PREA – Planificar /
Realizar / Evaluar / Actuar)
9) Reinicio del proceso partiendo de la planificación a los efectos de
desarrollar un proceso de mejora continua (Kaizen).
4.1.1.7. Capacitación para los diversos niveles de la organización
Es fundamental que los empleados y subordinados de la compañía sepan que
la salvaguarda de sus puestos de trabajo depende de la eliminación sistemática
de los distintos tipos de desperdicios, y aún más, de su prevención, a los
efectos de incrementar los niveles de productividad haciendo a la empresa más
competitiva y rentable.
La capacitación en tareas de detección, medición, resolución de problemas,
prevención y eliminación de los diversos tipos de mudas debe llevarse a cabo
por personal externo a la organización, los cuales deben poseer suficiente
experiencia en materia de la lucha contra el despilfarro. De tal manera dicha
capacitación dejará de ser mera teoría para ser un eslabón más en el proceso
de mejora continua. A medida que se efectúa la labor de capacitación y
entrenamiento es fundamental que los conocimientos sean puestos a prueba y
en acción en los procesos diarios de trabajo, de tal manera el consultor externo
(capacitador) podrá ir apoyando convenientemente la labor de aprendizaje
organizacional.
Capacitar al personal en materia de: trabajo de equipo, herramientas de
gestión, SPC (Control Estadístico de Procesos), Calidad, Productividad y
Mejora Continua. No son muchos los que saben trabajar en equipo, y menos
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aún participar en actividades tales como tormentas de ideas, y grupos de
creatividad; por lo tanto capacitar y motivar a los miembros de la organización
de los diferentes niveles a trabajar en equipo y utilizar las herramientas e
instrumentos tanto de comunicación, como de resolución de problemas y toma
de decisiones resulta fundamental. No menor importancia tiene el perfecto
manejo de las herramientas de gestión (las Siete Herramientas Estadísticas
Clásicas y las Nuevas Siete). Entre las herramientas clásicas se encuentra el
Control Estadístico de Proceso (SPC) que por su importancia merece un
párrafo aparte. Esta importante herramienta de control y gestión de procesos
es poco conocida y utilizada en los países latinoamericanos, y de utilizarse, la
misma se limita sólo al ámbito de la calidad y es utilizada por ingenieros. Pues
bien la utilización de esta herramienta es fundamental en una economía y
empresas modernas, y máxime aún dentro del actual marco globalizador. El
SPC puede utilizarse tanto para cuestiones de calidad, como de costos,
productividad, finanzas y satisfacción de clientes entre otras, tanto en materia
de producción de bienes tangibles, como de intangibles o servicios, en la
administración o en marketing y ventas. El conocimiento del SPC es
fundamental tanto por parte de la alta gerencia, como por los empleados
operativos a los efectos de mejorar la toma de decisiones y desarrollar un
proceso eficaz de mejora continua.
4.1.1.8. Trabajar con Listados de Mudas y Matriz de Control Interno
Los listados de mudas o desperdicios básicos (los siete clásicos) o bien un
largo listado de todas las mudas sugeridas por el personal en una "Tormenta
de Ideas" pueden ayudar al personal a reconocer en sus actividades diarias los
despilfarros o improductividades que realizan, o a los cuales se ven sujetos.
Detectado el desperdicio debe procederse inmediatamente a su medición a los
efectos de tomar una clara noción de su importancia absoluta y relativa. De tal
forma y siguiendo patrones paretianos se han de seleccionar primeramente
aquellos que por su importancia relativa (los pocos vitales) puedan generar un
mayor efecto en los resultados de la empresa.
22
Una forma de determinar las mejores acciones a emprender es aplicando la
Matriz de Sacrificio / Probabilidad de Éxito.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Nivel de Sacrificio
El nivel de sacrificio responde a la cantidad de recursos financieros, materiales,
humanos y de tiempo del cual deberá hacerse uso para aplicar la estrategia o
acción de solución y corrección. Ese nivel puede ser Alto o bien Bajo.
En tanto que las probabilidades de éxito responde a que tanta probabilidad
existe de lograr los resultados. Así pues la mejores opciones son aquellas con
un nivel bajo de sacrificio y alta probabilidad de éxito. La alternativa opuesta es
la de un alto nivel de sacrificio y una baja probabilidad de éxito.
Atacar las causas raíces de los problemas, previniendo su reaparición resulta
fundamental a los efectos no sólo de evitar desperdicios en los procesos, sino
además para que el proceso en sí de mejora no sea también un claro
despilfarro de recursos.
La evaluación de los resultados conseguidos ante la aplicación de diferentes
estrategias destinadas a solucionar y superar los desperdicios en los procesos
de la organización es crítico a la hora de decidir la estandarización de los
procesos o si aún quedan por efectuar correcciones tendientes a mejorar
dichos resultados.
El proceso PREA implica un accionar continuo tendiente a lograr nuevos
niveles de performance. Hacer ello factible requiere de un compromiso ético, y
de una gran disciplina laboral.
En cuanto a la Matriz de Control Interno constituye una metodología destinada
a prevenir, ponderar, evaluar y eliminar los diversos tipos de desperdicios que
pueden tener lugar en la empresa. Su metodología sistemática permite un
control y evaluación de los diversos tipos de riesgos, como así también de los
diferentes acontecimientos generadores de desperdicios.
.
23
4.1.2. Método de los 7 pasos para la resolución de un problema.
¿Qué es un problema? Un problema (ámbito laboral) es toda aquella situación
que no puede resolverse de forma automática, es una dificultad a la cual se ven
siempre expuestos las diferentes estructuras laborales. Se origina de una
necesidad o deficiencia y requiere para su solución del conocimiento de la
investigación planificada y científica.
Modelo de los 7 pasos
PASO Nº1 Definir el problema.
PASO Nº2 Documentar la situación actual.
PASO Nº3 Identificar las causas.
PASO Nº 4 Desarrollar Soluciones.
PASO Nº5 Implementar Soluciones.
PASO Nº6 Estandarizar Soluciones.
PASO Nº7 Determinar Pasos Siguientes
Paso Nº1. Definir el Problema. Este paso implica una fase de identificación de
los diversos problemas que llevan a la selección de un tema principal, que será
el que vayamos a resolver o puede ser seleccionado de acuerdo con la
experiencia del grupo que se ocupa del mismo. Implica además una clara
definición de cuál es el problema a tratar estableciendo qué puede estar
causándolo y dónde están las dificultades, decidiendo sobre los puntos
principales del mismo.
Preguntas para la definición de problemas. ¿Cuál es el síntoma que debemos
cambiar? ¿Cuál es el impacto del síntoma? ¿Cómo puede cuantificar o medir el
síntoma? ¿Quién debería participar en la solución del problema? Un problema
bien definido es un problema 50% resuelto. Charles Kettering.
Paso Nº2. Recopilación de hechos e información. Implica la recopilación de la
información necesaria para trabajar en el problema a fin de familiarizarse con
todas las causas posibles. Preguntas como: ¿Quién está resolviendo el
problema? ¿Cuál es el impacto? ¿Cuándo ocurrió el impacto? ¿Dónde ocurrió?
¿Por qué es importante? ¿Cómo fue que llegamos ahí (Historia del problema)?
24
¿Cuánto ha costado este problema? Nos puede ser de mucha utilidad a la hora
de la adquisición de datos respecto al problema.
Paso Nº 3. Desarrollo de soluciones alternativas. Implica la enumeración y el
examen de todas las diferentes formas para solucionar un problema y un
análisis del impacto tanto positivo como negativo de cada solución alternativa.
Paso Nº 4 Seleccionar la mejor Solución. Este paso consiste en el proceso de
seleccionar la mejor o mejores soluciones alternativas del grupo de soluciones
posibles que hemos encontrado. La alternativa ideal puede no ser la mejor en
ese momento. La mejor alternativa se determina con base no solamente en su
eficiencia, o porque es la solución más rápida, sino además en consideración
de factores tales como el presupuesto y tiempo disponibles, la situación
económica, la capacidad del personal para ejecutarla, etc.
¿Cómo tomar la mejor decisión? Ya estudiadas todas las decisiones, los pro y
contras que cada una de ellas conlleva existen varias formas de tomar la
solución al problema. Democráticamente: los involucrados en el proceso
deciden cual es la mejor solución – Consenso: TODOS deben de estar de
acuerdo con la decisión – Consulta: Una persona tomará la decisión PREVIA
consulta con los involucrados – Autoritaria: Una persona tomará la decisión sin
consultar.
Paso Nº 5 Diseño de un Plan de Acción. Implica definir una meta, delineando
los objetivos y tareas específicas, el programa y presupuesto, las
responsabilidades, etc. El plan de acción es uno de los puntos más importantes
a la hora de solucionar un problema, sobre él recae la responsabilidad de que
la MEJOR DESICIÓN sea realizada de la mejor manera y con el menor impacto
posible.
Plan Acción. En caso de que el plan de acción sea mal ejecutado: Se podrían
obtener resultados no deseados con la solución de problemas. Se podría ver
afectado el presupuesto inicial (en caso de que se requiera presupuesto).
Generación de problemas futuros. Gasto de tiempo y personal extra a la
empresa.
25
Paso Nº 6. Implementar la Solución. Implica poner la solución escogida en
ejecución y supervisar su progreso así como el seguimiento correcto del plan
del proyecto. Ya aplicados los 5 pasos anteriores de forma correcta se da una
fiabilidad mayor a la hora de la ejecución de la solución.
Incrementar las posibilidades de éxito en la implementación de la solución
asegura que los elementos críticos estén en su lugar.
Paso Nº 7. Evaluación y Seguimiento. Este paso implica la evaluación sobre
cómo hemos alcanzado nuestro objetivo, determinando los efectos o
ramificaciones de la solución y las implicaciones positivas y negativas del
proceso/fases del proyecto respecto a nuestra idea y objetivos iniciales.
Evaluación y seguimiento. ¿Se han alcanzado los objetivos? ¿Qué se hizo
bien, que se pudo realizar mejor? ¿Cómo comunicar los resultados? ¿Se han
finalizado la solución al problema? ¿Qué lecciones hemos aprendido? ¿Cómo
definir soluciones futuras para problemas similares?
Estandarización. Dentro del paso 7 podemos incluir la estandarización, si un
problema fue resuelto de manera exitosa podemos documentar PASO A PASO
la forma de su resolución y así tener una base formal para la futura
implementación de soluciones integrales, incluyendo manuales operativos para
la realización de procesos.
Estandarización. En un estándar se debe tener en cuenta lo siguiente: Que
problemas nos resuelve dicho estándar. Herramientas necesarias para la
implementación de soluciones, Capacitaciones sobre dicho estándar, Métodos
para sostener la solución de forma consistente, Acciones a tomar en caso de
problemas intrínsecos.
26
10) Desarrollo de proyecto
5.1. PROGRAMA DE TRABAJO
El proyecto de Aplicación de Mejoras en el Área de polvo se ejerció
tomando en cuenta la metodología de los Siete Pasos para la resolución de
problemas con la idea de mantener siempre una filosofía Kaizen de Mejora
continua y concentrándonos principalmente en una eliminación de
desperdicios por paros de producción.
Modelo de los 7 pasos.
PASO Nº1 Definir el problema.
Se hace un análisis visual de detección en el Área de Producción de
Polvo de Zinc para identificar los posibles problemas en dicha área.
Se observa el trabajo laborado en dicha área por 45 días empezando el
4 de Enero del 2016, para crear un historial por paros de producción y
atacar el problema principal.
Una manera de cuantificar la producción del polvo producido en esta
área, es obteniendo un promedio de producción por turno y dividiéndolo
entre el número de horas trabajadas para poder cuantificar la perdida
por paros de producción.
Tomando en cuenta que el área de polvo cuenta con una capacidad
promedio de producción de 15 toneladas por turno, lo que equivale a 45
toneladas de polvo PW o SHG producidos al día, se tiene que por hora
se produce 1,875 kilogramos de polvo PW o SHG y por mes se
considera 1,395 toneladas de polvo PW o SHG trabajando 31 días sin
paros de producción.
Ahora, si se considera que el problema en cualquier área de producción
de cualquier ramo son los paros de producción, en esta área en
particular se cuenta con 192 horas pérdidas promedio al mes por paros
de producción, a lo equivale a 360,000 kilogramos promedio de producto
perdido.
27
El retiro de escorias del horno GB-031 (dross) es una actividad inevitable
que se produce al momento de fundir. El operador retira estas escorias
con un cucharon hasta que el baño queda completamente libre de dross.
El problema de esta actividad es el esfuerzo lumbar que aporta el
operador al retirar el dross y verterlo en el contenedor de escorias.
PASO Nº2 Documentar la situación actual.
El 17 de Febrero se obtienen un documentado de todos los paros de
producción que se producen en 45 días con la ayuda de una pequeña
bitácora, en la cual nos refleja que la causa mayoritaria de paros de
producción de polvo de zinc es la limpieza debido al acumulamiento de
este mismo sobre las rejillas del cuarto colector. (Figura 5.1.1. Bitácora
de paros de Producción).
PARO DE PRODUCIÓN DE POLVO SHG Y PW del 1o. de Diciembre al 14 de Enero.
FECHA INICIO DE
PARO
FIN DE
PARO
HORAS TOTALES
DE PARO MOTIVO
2 de Diciembre 07:00 a. m. 10:00 p.
m. 15.00 Limpieza
5 de Diciembre 07:00 a. m. 09:00 p.
m. 14.00 Limpieza
7 de Diciembre 10:00 a. m. 04:00 p.
m. 6.00 Limpieza
10 de Diciembre 11:00 p. m. 01:40 a.
m. 1.40 Cambio de Crisol
12 de Diciembre 04:30 a. m. 02:00 p.
m. 9.30 Limpieza
16 de Diciembre 05:30 a. m. 10:15 p.
m. 16.45 Limpieza
18 de Diciembre 11:30 p. m.
Limpieza
28
19 de Diciembre
09:25 a.
m. 9.55 Limpieza
20 de Diciembre 10:40a. m. 01:40 p.
m. 3.00 Mantenimiento
21 de Diciembre 07:00 a. m. 11:30 p.
m. 16.30 Limpieza
22 de Diciembre 07:00 a. m. 11:30 p.
m. 4.30 Cambio de Crisol
25 de Diciembre 07:00 a. m. 11:45 p.
m. 16.45 Limpieza
29 de Diciembre 05:30 a. m. 06:30 p.
m. 13.00 Limpieza
31 de Diciembre 07:00 a. m.
Limpieza
1 de Enero
08:00 a.
m. 25.00 Limpieza
6 de Enero 08:00 a. m. 08:30 p.
m. 12.30 Limpieza
9 de Enero 09:30 a. m. 01:20 p.
m. 3.50 Limpieza
11 de Enero 05:30 p. m.
Limpieza
12 de Enero
12:30 p.
m. 19.00 Limpieza
14 de Enero 09:00 a. m. 05:35 p.
m. 8.35 Limpieza
19 de Enero 07:00 a. m.
9:00pm Limpieza
Horas totales de
paro. 191:50 hrs
Horas totales de
paro por limpieza
167:50:00 Por limpieza
Figura 5.1.1. Bitácora de paros de producción.
Siendo un área que se caracteriza por ser el área más crítica del
departamento, ya que su producción es fundamental para el proceso de
purificación y para la obtención de cadmio. Es por eso que su
29
producción debe de ser los 365 días del año, las 24 horas del día. Y
haciendo un análisis de la producción se obtiene que en promedio por
mes, los paros de producción son de 116 horas a causa de la limpieza
(Tabla 5.1.1).
Horas de
paro por
Limpieza
en 45 días
Horas de
paro
promedio
por mes
Horas de
paro con
limpieza
programada
Horas que
contiene
un mes de
31 días
168 116 31 744
Tabla 5.1.1
Tomando en cuenta que el área de polvo cuenta con una capacidad
promedio de producción de 15 toneladas por turno, lo que equivale a 45
toneladas de polvo PW o SHG producidos al día, tenemos que por hora
se produce 1,875 kilogramos de polvo PW o SHG.
Si se considera que en esta área se cuenta con 116 horas pérdidas
promedio al mes por paros de producción por limpieza, a lo equivale a
217,500. Kilogramos de producto perdido a causa de limpieza.
Se realiza una gráfica de impacto por paros de producción en el área de
Polvo de Zinc (Grafica 5.1.1. Impacto reflejado por paros de producción)
Grafica 5.1.1 Impacto reflejado por paros de producción.
30
Se toma evidencia de la actual realización de limpieza por montículo de
polvo acumulado en el cuarto de atomización (GB-034) y cuarto de
colección (GB-035). Figura 5.1.1 Limpieza de Montículo en cuarto
colector y Figura 5.1.2 Polvo acumulado en el cuarto de atomización.
Figura 5.1.1 Limpieza de monticulo en cuarto colector.
Figura 5.1.2. Polvo acumulado en el cuarto de atomización.
Se anexa los formatos del actual procedimiento de trabajo para la
limpieza en el área de polvo. (ANEXO 9.4. PST LIMPIEZA EN ÁREA DE
POLVO).
Se toma evidencia de proceso al momento de retirar las escorias del
horno GB-031 identificando los riesgos ergonómicos al realizar esta
actividad (Figura 5.1.3 Retiro de escorias)
31
(Figura 5.1.3 Retiro de escorias.)
PASO Nº3 Identificar las causas.
Una de las causas más notables por paros de producción es la limpieza,
ya que el polvo generado se va adhiriendo a las rejillas formando un
montículo de polvo e impidiendo que este llegue al tornillo helicoidal para
continuar su proceso. Una vez que se forma el montículo de polvo, este
se solidifica haciendo más complicada su extracción. La única manera
en que se remueve este montículo es rompiéndolo con un pico y
extrayéndolo por partes.
Esta actividad demora la producción con un promedio de 116 horas
promedio al mes y con una ocurrencia promedio de cada tercer día. Lo
que quiere decir que durante 16 horas, tres o cuatro veces por semana
no se produce polvo SHG o PW. Generando una perdida aproximada de
217,500kg en un mes de 31 días. VÉASE EN ANEXO 9.3. PST LIMPIEZA EN
EL ÁREA DE POLVO.
Esfuerzo Lumbar
32
CAUSAS POR LAS QUE SE FORMA EL MONTICULO DE POLVO.
A. Por mala atomización.
B. crisol dañado.
C. Salpicaduras por crisol dañado.
D. Presión del aire menor a 6kg.
Otras causas por lo que se tiene un paro de producción es por
mantenimiento, caída de corriente, falla de bomba, falla de polipasto,
termopar abierto, etc. VÉASE EN ANEXO 9.2. MANUAL DEL OPERADOR DE
POLVO DE ZINC, FALLAS PRINCIPALES, PAG.30.
El horno GB-031 carece de puntos de apoyo para el retiro de escorias
(Dross) lo que provoca un cansancio severo en la zona lumbar para el
operador al terminar el turno.
PASO Nº 4 Desarrollar Soluciones.
Debido a que los paros de producción por limpieza son los más
recurrentes y su impacto en horas no productivas son de 116 horas
promedio en un mes, se le da preferencia a esta actividad elaborando
un programa de limpieza diaria.
Se implementará un programa de limpieza programada diaria con un
tiempo estimado de una hora.
a) El operador del tercer turno (11:00pm a 7:00am) deberá entregar
el área en paro total al final de turno para que el siguiente
operador realice una limpieza general en un lapso de una hora
todos los días de 7:00am a 8:00am.
b) Se tomara datos de cuantos días se puede trabajar el área de
polvo sin tener que parar por más de una hora.
Se diseña una rampa capaz de soportar hasta 6 toneladas de polvo para
facilitar el sopleteado de polvo y evitar que se acumule en una de las
orillas del cuarto de atomización, (Figura 5.1.1. Polvo acumulado en el
cuarto de atomización). Esta rampa está fabricada con placa de acero al
carbón de 2/8in y canal del mismo material de 3,1/8in x 1,1/2in. Todo
33
con un espesor de .25in. véase en ANEXO 9.4. PLANO DE RAMPA PARA
CUARTO DE ATOMIZACIÓN.
Figura 5.1.1. Polvo acumulado en el cuarto de atomización.
Se diseña un punto de apoyo para que el operador para reducir el
esfuerzo ergonómico al retirar las escorias del horno GB-031 y evitará
que el operador tenga que esforzarse al cargar el cucharón lleno de
Dross para depositarlo en su respectivo contenedor reduciendo de esta
manera el riesgo ergonómico a una posible lesión, véase en ANEXO 3.
PLANO DE PUNTO DE APOYO.
El punto de apoyo consta de dos bases que soportan un tubo de tres
pulgadas, en el cual el operador puede apoyar el cucharon con el que
retira las escorias de dross, de esta manera se evita que el operador
cargue por completo el cucharon y solo aplique una fuerza proporcional
al otro extremo del cucharón, además de que el operador puede trabajar
con la espalda erguida sin afectar su ergonomía.
34
PASO Nº5 Implementar Soluciones.
Con autorización del superintendente y una plática con supervisores y
operadores del área se concientizará del impacto que se logrará con
dichas mejoras.
Se contará con el apoyo del personal de mantenimiento para realización
de la rampa y el punto de apoyo para retiro de escorias.
Se realizarán pruebas por 15 días y se tomara el tiempo exacto de cada
limpieza diaria, esperando que el tiempo estimado de limpieza sea de
una hora o menos.
PASO Nº6 Estandarizar Soluciones.
Se agregará el nuevo método correcto para la extracción de escorias del
horno GB-031 a los procedimientos seguros del trabajo.
Se agregará el nuevo plan de limpieza a los PST.
Se propone incluir este nuevo método de limpieza al manual del
operador especial.
Supervisar el correcto seguimiento del nuevo programa de limpieza.
PASO Nº7 Determinar Pasos Siguientes
Una vez estandarizados las propuestas de mejora, continuar con la
filosofía de mejora continua.
Identificar el siguiente cuello de botella para atacar.
Desarrollar una metodología para solución de problemas.
Realizar pruebas.
Estandarizar.
35
5.2 CRONOGRAMA
INDUSTRIAL MINERA MÉXICO, S.A. DE C.V.”
GRUPO MÉXICO
PROYECTO: IMPLEMENTACION DE MEJORAS ENAREA DE POLVO
RESPONSABLE: EDUARDO GONZÁLEZ TORRALBA
FECHA DE INICIO: 04 DE ENERO DEL 2016 FECHA FINAL: 8 DE ABRIL DEL 2016
Ing. Manuel Núñez Ramírez
36
5.3 Descripción de las actividades
1. Hacer un análisis visual de detención en área a mejorar.
Se observó el área asignada a trabajar para hacer un análisis visual e
identificar todas las posibles fallas que pudieran afectar el proceso tanto
como el producto sin dejar a un lado al operador.
Una de estas fallas más recurrentes que se identificaron son los
paros de producción.
I. Por crisol dañado
II. Por limpieza
III. Por mantenimiento
Cansancio en la zona lumbar causado por el retiro de escorias
véase en Figura 5.3.1. Retiro de escorias del horno GB-031.
Figura 5.3.1. Retiro de escorias del
horno GB-031.
En esta actividad se implementa el paso número uno de la metodología
¨LOS SIETE PASOS PARA LA SOLUCIÓN DE UN PROBLEMA¨
descrita anteriormente, (pág. 26, Desarrollo del Problema).
Esfuerzo Lumbar
37
2. Realizar un historial por paros de producción de 45 días.
Observando la bitácora actual del área se realiza un historial donde se
registraron todos los paros de producción para de esta manera poder
atacar el problema más recurrente y así identificar cual es el problema
más frecuente. Donde esta nos servirá para tener un registro de las
fallas que se tienen en 45 días. Véase en la Pág.27, figura 5.1.1 Bitácora
por Paros de Producción.
Para esta actividad fue necesario realizar un Pareto de 80-20 para
identificar con más certeza la falla que reflejaría un mejor resultado al
atacarlo, donde sí se ataca el 20% del problema se estima una solución
del 80% a todos los problemas presentados en el área. Véase en
TABLA 5.3.1 PARETO PARA TOMA DE DECISIONES.
PARETO PARA TOMA DE DECISIONES
PROBLEMA OCURRENCIA
EN 45 DIAS
PORCENTAJE
DE
OCURRENCIA
PORCENTAJE
PARA
ATACAR
Paro por limpieza 18 85.7% 25%
Paro por crisol
dañado
2 9.5%
75%
Paro por
mantenimiento
1 4.7%
Paro por falta de
personal
0 0%
Total 21 100% 100%
TABLA 5.3.1 PARETO PARA TOMA DE DECISIONES
3. Obtener tiempos de la realización de limpieza de 45 días.
Una vez que se identificó el problema principal, se observó
detenidamente la manera en la que este se desarrollaba y el impacto
que ocasionaba en la producción. Obteniendo los tiempos de cada
38
limpieza se notó el verdadero impacto que ocasiona esta muda y las
ventajas que se tendrían al atacar este problema.
PUNTOS OBSERVADOS EN LA REALIZACIÓN DE LIMPIEZA EN
CUARTO DE ATOMIZACIÓN.
La limpieza de esta área es exclusivamente en el cuarto de
atomización.
Esta actividad se realiza con la ayuda de un pico y pala.
La limpieza se realiza sólo cuando se acumula demasiado polvo
en el cuarto de atomización, formando un montículo de polvo
sólido, muy difícil de extraer.
Se usa una lanza con aire comprimido para verter el polvo suelto
que se acumula en el cuarto de atomización. (Figura 5.3.2
Montículo de Polvo y Polvo acumulado en el cuarto de
atomización).
Figura 5.3.2 Montículo de Polvo y Polvo acumulado en el cuarto de
atomización.
El tiempo promedio de la realización de la limpieza en esta área
es de 14 a 16 horas. Las cuales se pretenden reducir con un
programa de limpieza y con la adaptación de una rampa para
evitar que se acumule el polvo en dicha área.
39
4. Realizar un programa de limpieza basado en el historial obtenido.
Se realizó un programa de limpieza.
Se realiza un programa de limpieza que consta de los siguientes pasos:
Cuadro 5.3.1 Programa de Limpieza
Cuadro 5.3.1. Programa de Limpieza
Con dicho programa y con la ayuda de una rampa adaptada el cuarto de
atomización se pretende reducir el tiempo de limpieza de 116 promedio
al mes a 31 horas aproximadas.
5. Presentar el nuevo programa de limpieza a supervisores, jefe de área y
superintendente.
Se presenta el nuevo programa de limpieza con el Ingeniero Manuel
Núñez, Superintendente del departamento de Fusión y Moldeo, donde
se concientiza el impacto que puede llegar a tener los paros de línea y
se notifica sobre el problema más recurrente en esta área. De esta
manera se elabora un pequeño programa de limpieza disminuyendo
considerablemente las horas de paro de producción por limpieza.
6. Programar limpieza para obtener medidas del área.
Con los datos históricos obtenidos se calcula el próximo paro por
limpieza el cual se efectuó el 18 de Enero del 2016 a las 3:00 am.
7. Medir el área a mejorar para obtener Lay Out.
INICIO 7:00AM-8:00
TODOS LOS DÍAS
1. NOTIFICAR AL DEPARTAMENTO
DECOMPRESORES
2. REALIZAR LIMPIEZA EN REJILLAS
3. SOPLETEAR POLVO ACOMULADO EN CUARTO DE
ATOMIZACIÓN
4. SOPLETEAR POLVO ACOMULADO POR DE BAJO DE
REJILLAS.
40
8. Dibujar lay out del área a mejorar.
Se consideró el tamaño del horno GB-031 y las dimensiones del cuarto
de atomización para diseñar una rampa y un punto de apoyo que
facilitarán el proceso (limpieza de rejillas y retiro de escorias) y reducirán
el tiempo de efectuarlos.
9. Diseñar planos de mejoras.
Una vez obtenidas las medidas al área a mejorar se empiezan a dibujar
los planos de las herramientas que facilitarán el trabajo.
10. Obtener una lista de materiales
Las herramientas que se diseñaron fueron en base a las materias con
los que cuenta la empresa. De esta manera no se realizará un gasto
extra y el cual se podrá aprovechar la mano de obra con la que ya
cuenta esta misma.
Los materiales utilizados se muestran en la siguiente tabla. Tabla 5.3.1.
Lista de Materiales.
MATERIAL DESCRIPCIÓN USO
PLACA DE ACERO AL
CARBÓN
2/8 PULGADAS DE
ESPESOR
RAMPA PARA
POLVO
CANAL DE U 3,1/8 x 1,1/2 plg,
ESPESOR 2/8 plg
RAMPA PARA
POLVO
PTR 3X4 PULGADAS PUNTO DE
APOYO
PLACA DE ACERO AL
CARBÓN
½ PULGADA PUNTO DE
APOYO
TUBO 3 PULGADAS PUNTO DE
APOYO
Tabla 5.3.1. Lista de Materiales.
11. Crear las mejoras con ayuda de personal del mantenimiento.
A pesar de la disposición del personal, cabe mencionar que el tiempo de
fabricación de estas herramientas esta pospuesta para a finales del mes
de abril a causa de la carga de trabajo del personal de mantenimiento.
41
12. Realizar limpieza general en el área a trabajar para montar rampa.
Esta etapa no se pudo completar por falta de disposición por parte del
departamento de mantenimiento.
13. Empezar con el nuevo programa de limpieza en forma de prueba.
Se realiza las pruebas de limpieza sin la mejora de la rampa cuyos
resultados son redactados en dicho apartado.
42
6. Resultados
6.1. RESULTADOS DEL PROGRAMA DE LIMPIEZA.
Las herramientas de mejora quedan pendientes por parte del departamento de
mantenimiento, debido a la carga de trabajo.
El programa de limpieza da como resultado un tiempo estimado de 2 horas.
Lo que arroja que en un mes de 31 días se tendría un impacto de 62 horas no
productivas al mes a causa de la limpieza.
Si se considera el problema anterior era el paro de producción de 116 horas
promedias en un mes de 31 días se cuenta con una reducción de 85 horas.
Tomando en cuenta que un mes de 31 días cuenta con 744 horas, tenemos
que el impacto no-productivo anterior era de 15.59% y actualmente mejorado al
8.33%. Con una mejora del 1.07% en producción, quedando de esta manera
el área con un impacto no-productivo del 7.26%.
Ahora si se refleja este impacto de mejora en tonelaje producido, se tiene que
en el mes se debería producir 1, 395.00 toneladas de polvo. Se producían
1,177.5 toneladas de polvo con 116 horas de paro al mes. Y con el nuevo
programa de limpieza se producirán actualmente 1,235.395 toneladas al mes.
Esto significa que con el nuevo programa de limpieza se producirán 57.895
toneladas más, a lo que equivale un aumento a un amento en la producción al
7.26%. Esto sin contar que la limpieza del área se realizará con la rampa para
la facilitación para el sopleteado en el cuarto de atomización.
43
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 CONCLUSIÓN.
La empresa se mostró de una manera muy accesible, a cualquier
recomendación. Algunas de las mejoras propuestas se anexaron en proyectos
pendientes como lo fue la rampa para facilitar el sopleteado en el cuarto de zinc
y el punto de apoyo para el retiro de escorias del horno GB-031 para mejores
resultados.
No cabe mencionar que cualquier idea pueden resultar repuestas
extraordinarias y nunca se debe de cerrar la mente a cualquier propuesta, solo
haría falta analizar el impacto que se obtendrían de esta y el costo de su
aplicación.
7.2. RECOMENDACIONES
El KAIZEN como forma única de ver las cosas puede ayudar a las empresas a
descubrirse a sí mismas y no buscar el éxito afuera.
Toda empresa necesita construir su propio KAIZEN, descubrirse a sí misma,
reconocer que debe cambiar y a partir de ahí ir aplicando todas las
herramientas y técnicas modernas que le ayudarán a facilitar el cambio que
anda buscando sin nunca dejar afuera la voz de la experiencia que es el
operador.
44
8. BIBLIOGRAFÍA
ALVARADO A. E, A. (2011) Propuesta metodológica para la reducción
de desperdicios en la empresa “US Techonologies”. INSTITUTO
POLITECNICO NACIONAL México DF.
http://www.virtual.sepi.upiicsa.ipn.mx/tesis/TESISErnestoAlvarado.pdf
VILANA A. J,R. (2010-2011) Fundamentos del Lean Manufacturing.
Venezuela.
http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:75259/componente75258.pdf
DEL CASTILLO R. F, D. (2009) Faculta de Estudios Superiores Cautitlán
Izcalli, México D.F. Pag.7
http://olimpia.cuautitlan2.unam.mx/pagina_ingenieria/mecanica/mat/mat_mec/m
4/manufactura%20esbelta.pdf
45
9. ANEXOS
ANEXO 9.1. PST PRODUCCIÓN DE POLVO DE ZINC.
ANEXO 9.2. MANUAL DEL OPERADOR DE POLVO DE ZINC.
46
ANEXO 9.3. PST LIMPIEZA EN AREA DE POLVO.
47
ANEXO 9.4. RAMPA PARA CUARTO DE ATOMIZACIÓN.
48
ANEXO 9.5. PUNTO DE APOYO PARA RETIRO DE ESCORIAS PARA
HORNO GB-031.
