IMPLEMENTACIÓN DE LEAN MANUFACTURING EN

MIPYMES EN EL VALLE DEL CAUCA – COLOMBIA:

CONTEXTO, CARACTERIZACIÓN E INCIDENCIAS

Claudia Cristina Bocanegra Herrera

Ingeniería Química, Especialista en Logística, Magister en Ingeniería con énfasis en

Industrial.

Docente de Ingeniería Industrial - Fundación Universitaria Católica Lumen Gentium

Cali, Valle del Cauca – Colombia. Campus Pance: Cra. 122 No. 12 - 459 PBX: +57 (2) 555

2767. Celular: 301 561 88 61.

Correos:

cbocanegra@unicatolica.edu.co, claudia.cbh@gmail.com.

RESUMEN

Lean manufacturing (LM) o manufactura esbelta es una filosofía productiva que se centra

en la disminución de desperdicios, definiendo el desperdicio como todo lo que no agrega

valor al producto desde la perspectiva del cliente, además LM también comprende el

conjunto de prácticas productivas para alcanzar dicho objetivo (Stone 2012, 113; Holweg

2006, 421- 422; Denis 2011, 9-54; Womack, Jones, Roos 1992, 35-54). LM nació del

Sistema de Producción Toyota (TPS) en Japón, y desde la década de los 90, ha sido

ampliamente implementado por empresas grandes de todo el mundo. Sin embargo, su

implementación es muy limitada en las micro, pequeñas y medianas empresas (miPymes)

(Match y Rauch 2013, 423; Voss 1998, 3-7) debido a barreras tales como, falta de

conocimiento, falta de recursos, resistencia al cambio, implementación de lean sin

adaptarlo a las características específicas de la compañía, entre otras (Dora y otros 2012,

134-135; Bakas, Govaert, Van Landeghem 2011, 5; Kumar y Antoni 2009, 1161). El

presente estudio explora la aplicación de LM en las miPymes del Valle del Cauca –

Colombia. Además, se está realizando una guía metodológica que ayude a la aplicación de

las prácticas adecuadas para el mejoramiento productivo usando lean engineering, una

metodología que toma los principios lean y los combina con áreas del conocimiento de

ingeniería para la toma de decisiones cuantitativas (Black & Phillips 2014, 1-4), buscando

que de esta manera las miPymes puedan más fácilmente implementar lean y obtener los

resultados deseados.

Como instrumento de estudio para la caracterización, se utilizó una encuesta dividida en

dos partes, la primera parte, indaga el contexto de la empresa (edad, tamaño, alcance del

mercado, entre otros) y la segunda parte valora la implementación de prácticas lean

clasificadas en cuatro categorías (Shah y Ward 2003, 130-131), justo a tiempo (JIT),

gestión total de la calidad (TQM), mantenimiento total preventivo (TPM) y gestión de

recursos humanos (HRM), usando una escala de Likert de 5 puntos. La población

estudiada se escogió tomando en cuenta el Plan regional de competitividad del Valle del

Cauca, el cual tiene como encadenamientos industriales más importantes las cadenas papel

– cartón – editoriales – artes gráficas y marroquinería – calzado de cuero, por lo que estos

se escogieron como estas dos cadenas como poblaciones a estudiar. El tamaño de la

muestra fue de 59 empresas del encadenamiento papel-artes gráficas y 35 empresas del

encadenamiento cuero.

Se realizó un análisis estadístico descriptivo donde se encontró que el conjunto de prácticas

más implementadas en las miPymes en el encadenamiento cuero y el encadenamiento papel

son las prácticas Justo a Tiempo, y que las empresas pequeñas tienden a implementar más

practica lean entre las miPymes. Se encuentra que las prácticas son implementadas

aisladamente, desaprovechando los efectos sinérgicos de la filosofía lean. La entrega justo

al tiempo al cliente promedio es 88% para ambos encadenamientos. Además se realizó un

análisis no paramétrico, utilizando la prueba de chi-cuadrado y la correlación de Spearman,

para examinar las relaciones entre la implementación, el alcance de mercado, el tamaño de

la empresa y la entrega al cliente justo a tiempo, encontrando relación significativa solo

para algunas prácticas.

Palabras Claves: lean manufacturing (manufactura esbelta), miPymes, Valle del Cauca.

ABSTRACT

Lean manufacturing (LM) is a production philosophy that focuses on reducing waste,

defining waste as anything that does not add value to the product from the customer's

perspective, furthermore, LM also comprises the bundle of practices to achieve that

objective (Stone 2012, 113; Holweg 2006, 421-422; Denis 2011, 9-54; Womack et al.

1992, 35-54). LM was born in Japan in the Toyota Production System (TPS), and it has

been widely implemented by large companies all around the world since the 1990s decade.

However, its implementation in micro-enterprise, small and medium-sized enterprises

(miSMEs) is very limited (Match & Rauch 2013, 423; Voss 1998, 3-7), this is due to

barriers such as, lack of knowledge, lack of resources, resistance to change, lean

implementation with no adaptation to specific features of the company, etc (Dora et al.

2012, 135; Bakas, Govaert, Van Landeghem 2011, 5; Kumar and Antony 2009, 1161).

This present study explores the application of lean manufacturing in miSMEs of Cauca

Valley - Colombia. Additionally, the research group is currently developing a methodology

guide that will help the implementation of adequate practices to improve production using

lean engineering, a methodology that takes lean principles and combines them with

knowledge areas of engineering for both qualitative and quantitative decision-making

(Black & Phillips 2014, 1-4), all this with the objective of helping miSMEs easily

implement lean and get the desired results.

A survey was performed as an instrument for characterization, the questionnaire was

divided in two parts, the first part inquires the company context (age, size, range of market,

etc) and the second part measures the implementation of LM in four categories (Shah and

Ward 2003, 130-131), Just in Time (JIT), Total Quality Management (TQM), Total

Preventive Maintenance (TPM) y Human Resources Management (HRM), using a Likert

scale of 5 points. The studied population was selected taking account the Competitive

Regional Plan of Cauca Valley, where the most important industrial clusters are the sector

of paper – cardboard –- publishers - graphic arts and the sector of leather industry –

footwear, selecting these two as populations to study. The size of the sample was 59

companies of the paper – graphic arts chain and 35 companies of the leather chain.

A statistic descriptive analysis was made finding that the bundle of practices most

implemented are JIT and that small enterprises usually implement more lean practices than

other types of miSMEs. It is found that practices are usually implemented in isolation,

losing the synergy benefits of the lean philosophy. The average just in time delivery to the

client is 88% for both production chains. Additionally, a non-parametric analysis using chi-

squared test and Spearman’s correlation was performed, examining the relationships

between lean implementation, market reach, company size and just in time delivery, finding

significant correlations only in a few practices.

Key words: lean manufacturing, miSMEs, Cauca Valley.

1. INTRODUCCIÓN

1.1. Antecedentes

En el libro La máquina que cambió el mundo (Womack, Jones, Roos 1992, 3) se acuñó el

término lean production por primera vez, también conocido como lean manufacturing o

manufactura esbelta, que surgió a partir del Sistema de Producción Toyota (TPS) en Japón

en los años 50. La implementación de LM se dio en los años 90 primero en empresas del

sector automovilístico y luego en empresas grandes de otros sectores industriales. Stone

(2012, 116) realizó una revisión de literatura de la evolución de lean en las últimas 4

décadas clasificándolas en 5 fases: Descubrimiento (1970-1990), Diseminación (1991-

1996), Implementación (1997-2000), Empresarial (2001-2005) y Desempeño (2006-2009).

Holweg (2007, 420-432) y Shah y Ward, (2007, 786-788) hicieron una revisión de la

evolución histórica de LM, unificando la conceptualización de la industria y la academia.

Arlbjorn & Freytag (2013, 176-178) realizaron una revisión de la aplicación de lean y sus

efectos en diferentes sectores industriales. Ghosh (2013, 118) encontró que 80% de las

empresas muestreadas implementan muchas dimensiones de lean y que un mayor nivel de

implementación, se refleja en un mayor desempeño. Kaneko & Nojiri, (2008, 160-165),

analizaron la logística del JIT entre los proveedores y los ensambladores en Japón,

encontrando que las concentraciones de proveedores como en la ciudad de Toyota son

excepciones a la norma, y que en cambio los proveedores tienden a estar dispersos en una

amplia zona de Japón. Campos (2013, 362-367), realizó un estudio de caso en el sur de

Brasil encontrando que los aspectos que necesitan más atención son estrategia, cultura y

cliente. Jabbour, y otros (2013, 130-137) estudiaron la relación de LM en las empresas del

sector automotor de Brasil desde el punto de vista ambiental y de desempeño. Wallace

(2004, 807-814) estudio durante 10 años la industria automotor y principalmente la

compañía Volvo Truck Company. Lucato, y otros (2014, 542-544) encontraron que la

implementación de iniciativas lean por compañías multinacionales fue mayor que en las

empresas nacionales. Forrester y otros (2010, 861-863) soportaron la transición a la

adopción de LM y mostraron que la adopción de las practicas LM en las empresas se

relación con un significativo mejoramiento en el desempeño de la empresa.

Thanki & Thakkar, (2014, 666-668) exponen que es importante robustecer los esfuerzos

para mejorar el nivel de lean en las empresas de la India, encontraron que sólo el 32 por

ciento de las industrias analizadas tienen un alto nivel de conocimiento y aplicación de

lean. Fullerton y Wempe (2009, 230-232) analizaron la relación entre LM y desempeño

financiero, utilizando medidas de desempeño operacional no financieras. Fullerton,

McWatters, Fawson (2013, 383-400) analizaron el efecto de gestión de contabilidad y la

practicas de control. Se han realizado numerosos estudios alrededor del mundo sobre la

implementación de lean, especialmente en Estados Unidos y Norteamericano. Kull, y otros

(2014, 2-10) examinaron 1453 plantas de 24 países y 22 tipos de industrias, explicando la

relación entre dimensiones culturales de la nación y practica de LM en el impacto de la

eficacia de LM, por medio de 8 hipótesis, mostrando la vulnerabilidad de LM a procesos

sociales y cognitivos.

Las barreras para la implementación de LM son: No estar familiarizada o tener un concepto

Escaza cualificación de los trabajadores y de la administración para erróneo de LM,

implementar lean, Falta de compromiso de la alta Resistencia de los trabajadores al cambio,

dirección, Implementación de LM sin una configuración específica a la empresa, y Falta de

recursos (Čiarnienė y Vienažindienė 2013, 44-45; Dora y otros 2012, 135; Bhasin 2012,

114-120; Bakås, Govaert, Van Landeghem 2011, 5; Mirzaei 2011, 36-37; Nordin y otros

2010, 379; Scherrer-Rathje, Boyle y Deflorin 2009, 81-88; Kumar y Antony 2008, 1161).

1.2. Principios, Técnicas y Metodologías de LM

LM es una filosofía productiva que busca minimizar el desperdicio para mejorar

continuamente (kaizen). Desperdicio o muda se refiere a las actividades que no agregan

valor al producto desde la perspectiva del cliente. Los desperdicios son: Sobreproducción,

exceso de inventario, sobreproceso, defecto, transporte, movimiento y espera. En la figura

1 se muestra la casa TPS, los cimientos o base de LM, los pilares JIT a jidoka para alcanzar

los objetivos que aparecen en el techo. Las prácticas que hacen parte de LM son

alistamientos rápidos (SMED), Poka-yoke, JIT, manufactura celular, autonomación-jidoka,

tack time que configura la velocidad en la producción, mantenimiento preventivo total,

entre otras, centrado todo en el recurso humano, ya que las personas son la base para el

proceso de mejora continua (Womack, Jones, Roos 1992, 40-81)

Figura 1. Casa TPS Fuente: (Asier Toledano de Diego 2009, 114)

Existen varias metodologías de implementación (Womack y Jones 1996, 15-312; Kennedy

2007, 21-239; Dennis 2010, 9-176; Rivera 2013, 91-105; Black & Phillips 2014, 1-600),

aunque hay diferencias marcadas se puede organizar los pasos a seguir como: I) Encontrar

agentes de cambio, II) Analizar el proceso operaciones y su flujo (trazando el mapa de la

cadena de valor), III) Construir la visión a cargo desde la alta gerencia, IV) organizar la

empresa teniendo en cuenta la seguridad del personal, V) diseñar e implementar mejores

procesos usando las diferentes practicas lean, VI) continuar con el proceso de mejora

continua conectado con el mercado.

1.3. Literatura de LM en Colombia

Arrieta y otros (2010, 154-155) analizaron el sector de confecciones en la ciudad de

Medellín, clasificando las empresas encestadas en vulnerables, desafiantes, promisorias y

contrapesos. Manotas y Rivera (2007, 73-81) integraron conceptualmente un conjunto de

métricas de tal forma que sean consistentes con las etapas y elementos de

implementaciones de LM. Rivera y Manotas (2013, 3-7), realizaron un modelo de

pensamiento que sirve como guía para evaluar el impacto económico de las herramientas

lean dentro de la organización.

Arrieta y otros (2011, 5-6) examinaron los estudios empíricos de LM encontrados en

proyectos de grado y tesis sobre la implementación de lean en los diferentes sectores de

Colombia y las técnicas en las que se concentran.

1.4. Literatura de LM en miPymes

La definición de miPymes cambian dependen del país a país por lo que en esta sección se

respectan las definiciones de cada autor. Las prácticas de LM en las grandes empresas y

Pymes no son igualmente aplicables (Shah y Ward 2003, 140-141; Bonavia y Marin 2006,

514-520). Dora, y otros (2012, 134-136) realizaron un estudio en Pymes procesadoras de

alimentos, encontrando que las empresas implementan poco las prácticas LM debido a las

características especiales de ese sector, tales como productos altamente perecederos,

procesamiento complicado, materias primas extremadamente variables, las recetas y la

demanda impredecible. Además, de la falta de conocimientos y de recursos.

Matt y Rauch, (2013, 422-423) realizaron un estudio preliminar en Italia y Europa en

general, encontrando que las Pymes dudan de la implementación de las practicas LM,

debido a su desconocimiento y a la falta de recursos humanos, de tiempo y capital. Mirzaei

(2011, 36-37) estudian las barreras de las Pymes en Suecia. Kumar y Antony, (2008, 1160-

1163) encontraron una diferencia significativa en el desempeño de empresas lean Six

Sigma contra compañías con certificación ISO respecto a medidas operativas y estratégicas.

Achanga, y otros (2006, 466-469) describieron los factores críticos de éxito en Pymes:

liderazgo y gestión, capacidad financiera, habilidades y experiencia y cultura

organizacional.

1.5. Las miPymes de los encadenamientos cuero y papel en el Valle del Cauca

El Departamento Nacional de Planeación (2007, 25-59) agrupa en 13 cadenas las apuestas

productivas presentadas en la agenda interna, así: salud – cosmética (que incluye

farmacéutica, cosmética, servicios de salud y estética y belleza); software; caña de azúcar;

turismo; logística; papel, cartón, editoriales y artes gráficas; cafés especiales; cuero;

hortofrutícola; pesca y acuicultura; confecciones; forestal y cárnicos.

Serrada y Fierro (2013, 9-72) encontraron que las empresas del sector de calzado cuero y

marroquinería, tenían problemas de ausencia visible de liderazgo y falta de conocimiento

técnico y aplicación de métodos. Dentro de esta causa se especifican sub-causas como: la

ausencia de un modelo que rija o indique cuáles son los procesos clave y el modo de

ejecución de los mismos, que persisten prácticas ineficientes en aspectos como layout,

celdas de producción, tamaño del lote, inventarios y tecnología de materiales, baja

implementación de sistemas de indicadores y programas de mantenimiento, desafíos en la

planificación de recursos de manufactura y precario manejo de procesos de planificación

para definir viabilidades de entrega, partiendo de la información de los recursos y las

características de los pedidos, entre otros.

En el Valle del Cauca el encadenamiento se conforma de 3 empresas grandes productoras

de papel, algunas editoriales y principalmente de empresas de artes gráficas, según el

Informe Final Sector Industria de la Comunicación Gráfica (Ministerio de Comercio e

Industria y Turismo 2009, 5-18) este sector está altamente fragmentado y tiene una alta

informalidad. De las 9,000 pequeñas empresas tienen ingresos inferiores a US$ 500,000 en

el país, se estima que la mitad de ellas no están constituidas formalmente como empresas y

no pagan prestaciones sociales a sus empleados. Además las empresas que conforman el

sector presentan diferentes problemáticas como son: una baja participación de servicios

diferentes a impresión dentro de las ventas, altos costos del papel, alto costo de transporte y

electricidad, rezago tecnológico (la inversión se concentra en equipos usados) y una

deficiente organización de funciones y tareas.

Debido a la alta informalidad que hay en Colombia y a que las bases de datos existentes no

diferencian en su mayoría empresas manufactureras de comercializadores o de otro tipo, no

fue posible conocer exactamente el tamaño de las poblaciones.

2. METODOLOGÍA

2.1 Instrumento desarrollado y recolección de datos

Este trabajo se desarrolló como un estudio transversal para conocer el estado actual de la

implementación de lean manufacturing en los encadenamientos papel y cuero en el Valle

del Cauca - Colombia centrándose en su corredor industrial (Santiago de Cali, Yumbo,

Palmira y Jamundí). Esos encadenamientos fueron seleccionados por ser las principales

apuestas productivas en miPymes del sector manufacturero según la Agenda Interna para la

productividad y la competitiva del Valle del Cauca (Departamento Nacional de Planeación

2007, 25-59), las encuestas fueron recolectadas de dos formas, por contacto de empresas de

manera aleatoria por medio telefónico y luego envío de encuestas a los encargados de

supervisión (o dueños en caso de microempresas), y la segunda manera por realización de

encuesta de manera personal. Se recolectó 17 encuestas de microempresas, 17 de empresas

pequeñas y 1 de empresa mediana del encadenamiento cuero y 49 encuestas de

microempresas, 8 empresas pequeñas y 2 empresas medianas del encadenamiento papel. Se

realizaron encuestas en empresas grandes que no son tenidas en cuentas en este estudio.

Para esto se utilizó como instrumento un cuestionario dividido en dos partes. La primera

parte está constituido por preguntas contextuales, tamaño y edad de las empresas, además

se preguntó si conocían que era LM. Tamaño se divide en 4 categorías, 10 o menos de

empleados, en microempresas, entre 11 y 50 empleados pequeñas empresas, entre 51 y 200

empleados empresas medianas y más de 200 empleados son grandes. La edad se fracciona

en 3 categoría, menores a 10 años, entre 10 y 20 años, y mayores a 20 años. El alcance del

mercado, se clasifica en local, regiones, nacional e internacional. La segunda parte del

cuestionario está conformado por preguntas sobre la implementación de las diferentes

prácticas y técnicas Lean, utilizando la escala de Likert de cinco puntos (5) completamente

de acuerdo, (4) De acuerdo, (3) Ni de acuerdo ni desacuerdo, (2) En desacuerdo (1)

Completamente en desacuerdo; las prácticas y técnicas lean se clasificaron en cuatro

categorías, Justo a Tiempo (JIT), Mantenimiento Preventivo Total (TPM), Gestión Total de

la Calidad (TQM) y Gestión de Recursos Humanos (HRM) (Shah & Ward 2003, 137).

Las prácticas justo a tiempo (JIT) se refieren a tener el producto que el cliente quiere en el

momento que lo quiere y en el lugar que lo quiere. Tiene en cuenta, los cambios rápidos de

alistamiento de maquinaria, más conocida como SMED, por sus siglas en inglés (Single-

Minute Exchange of Die); el sistema Pull que utiliza señales de control (kanban) para el

control de la producción; la distribución de planta – layout, que busca minimizar los

desperdicios por movimiento, transporte e inventario; la ejecución del scheduling como

requisito fundamental de la filosofía JIT; el coste de desperdicio (Coste desperd.), se refiere

a un sistema de evaluación que mida los costos de los desperdicios; la flexibilidad se refiere

tanto al manejo de la capacidad de producción como al tipo de productos y el manejo de

proveedores (proveedores), que se refiere a tener pocos proveedores con los cuales se

construye una relación de confianza y hay una retroalimentación constante en búsqueda de

un gana-gana.

El mantenimiento preventivo total (TPM por sus siglas en inglés) tiene en cuenta varias

dimensiones de planeación de mantenimiento y liderazgo en equipos tales como,

planificación del mantenimiento (Planificación), proactivo y estratégico, por lo que este

mantenimiento para la maquinaria es preventivo, teniendo en cuenta la calidad y el

cumplimiento del programa de producción; información y mantenimiento (Información), se

refiere al uso de gráficos en la planta de producción que permitan la planificación del

mantenimiento. Además se tiene en cuenta, el liderazgo en tecnología y el equipamiento

como ventaja competitiva (Tecnología).

La gestión total de la calidad (TQM por sus siglas en inglés) es un enfoque que busca

mejorar la calidad de los productos, como un todo, con respecto a los requerimientos del

cliente, para esto se tiene en cuenta, los líderes comprometidos en la organización

(Líderes), introducción de nuevos productos desarrollados interdisciplinariamente, calidad

de los proveedores (Calidad Proveed.), respecto a certificaciones que lo muestren, el uso de

poka-yoke, el uso de las prácticas de 5S, (clasificación, orden, limpieza, estandarización y

mantener la disciplina). La gestión visual, consiste en el uso de señales en la empresa para

mejorar las operaciones de la empresa; la retroalimentación de la información de control de

la calidad, eficiencia y productividad entre los trabajadores, y de las quejas, necesidades o

sugerencias del cliente; la autonomación - jidoka, se refiere a un sistema de control de

defectos por los mismos trabajadores.

La gestión de recursos humanos (HRM) es un pilar fundamental en el LM, se tiene en

cuenta tanto la polifuncionalidad de los trabajadores; el trabajo de grupos auto-dirigidos

para la mejora continua (Grupos A-D) y el uso de incentivos a los trabajadores que realicen

sugerencias para el mejoramiento de las prácticas.

Las preguntas de la encuesta se hicieron en lenguaje simple, sin usar términos técnicos,

para facilitar su compresión.

2.2 Métodos estadísticos para el análisis

Inicialmente se realizará un análisis descriptivo de la implementación de cada practica y

luego la relación entre la implementación promedio de las prácticas y el desempeño medido

como la entrega JIT al cliente. Además se analizó la diferencia entre los resultados

obtenidos para cada encadenamiento, utilizando la prueba no paramétrica U mann-Whitney,

debido a que los datos son ordinales. Todos los análisis se realizaron en el software

estadístico SPSS.

Finalmente, para analizar la correlación entre las variables contextuales tamaño, edad y

alcance del mercado con la implementación de las diferentes técnicas lean se utilizó la

prueba de 𝛸2 de Pearson con un nivel de significación del 95%, y entre la implementación

de lean y el desempeño medido como entrega justo a tiempo.

Enunciado 1: La variable contextual ____________ y la práctica de implementación

_________ son independientes

Enunciado 2: La práctica de implementación _________ y el desempeño son

independientes.

3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Solo 4 encuestados del encadenamiento cuero conocen que es lean y 11 encuestados del

encadenamiento papel. Los resultados obtenidos sobre si aplican las diferentes prácticas o

técnicas lean para cada encadenamiento se muestran en los cuadros 1 y 2, se dan el valor

esperado (�̅�) y desviación estándar (𝝈) obtenidos organizados por tipo de práctica y por

tamaño de empresa, se observa que en el encadenamiento cuero la practica con menor

implementación es Información y mantenimiento (1.74), mientras que en el

encadenamiento de papel es Jidoka (2.64). En contraparte la práctica que más se

implementa es Manejo de proveedores, con 4.31 y 4.53 para los encadenamientos cuero y

papel respectivamente. El tipo de prácticas que más se implementa son las practicas JIT.

Las empresas pequeñas tienden a implementar más practica lean entre las miPymes.

Para analizar si las medias de los cuadros para las diferentes prácticas de los

encadenamientos son significativos, se realizó la prueba de U Mann-Whitney encontrando

que para SMED, Pull, Información y mantenimiento, Poka-yoke, Retroalimentación de la

información y Polifuncionalidad de los trabajadores las medias son diferentes. Además se

analizó también las variables contextuales arrojando que el tamaño de las empresas y el

alcance del mercado tienen medias significativamente diferentes, a diferencia de la edad de

las empresas.

La mayoría de las empresas encuestadas son jóvenes, mientras que solo el 28.6% son

mayores de 20 años en el encadenamiento cuero y el 17.0% en el encadenamiento del

papel. Las figuras 2 y 3 muestran la relación entre la implementación promedio de las

practicas lean y la entrega JIT. Para el encadenamiento de cuero, hay mayor

heterogeneidad, ya que hay empresas dispersas en todos los cuadrantes, aunque la mayoría

se encuentran en el cuadrante I. Las empresas del encadenamiento papel estan en el

cuadrante I, y las que no, se encuentra muy cercano a este cuadrante. Estos resultados

obtenidos son similares por los obtenidos en el sector de confecciones en la ciudad de

Medellín (Arrieta y otros 2010).

Cuadro 1. Compendio de resultados del encadenamiento cuero

Tipo Prácticas Micro Pequeña Mediana General

�̅� 𝝈 �̅� 𝝈 �̅� 𝝈 �̅� 𝝈

JIT

SMED 3.00 1.41 3.53 1.62 5.00 - 3.31 1.53

Sistema pull 3.44 0.75 3.32 0.86 3.00 - 3.37 0.79

Layout 3.91 1.05 4.18 1.13 5.00 - 4.07 1.08

Scheduling 4.06 1.09 4.47 0.62 5.00 - 4.29 0.89

Coste Desperd. 3.18 1.67 3.00 1.77 5.00 - 3.14 1.70

Flexibilidad 4.06 1.43 3.88 1.41 5.00 - 4.00 1.39

Proveedores 4.15 0.81 4.44 0.83 5.00 - 4.31 0.81

TPM

Planificación 3.24 1.75 3.76 1.68 5.00 - 3.54 1.70

Información 1.65 1.06 1.65 1.37 5.00 - 1.74 1.31

Tecnología 2.59 1.50 2.88 1.62 5.00 - 2.80 1.57

Equipamiento 4.06 1.30 3.71 1.31 5.00 - 3.91 1.29

TQM

Líderes 4.18 1.24 4.00 1.37 5.00 - 4.16 1.24

Nuevos productos 3.76 1.56 3.71 1.26 5.00 - 3.77 1.40

Calidad Proveed. 3.88 1.36 3.47 1.42 5.00 - 3.71 1.38

Poka-yoke 2.75 1.53 2.41 1.42 2.00 - 2.56 1.44

5 S 3.94 1.48 4.29 1.21 1.00 - 4.03 1.42

Gestión Visual 2.59 1.54 3.41 1.50 5.00 - 3.06 1.57

Retroalimentación 2.80 1.03 3.04 1.17 5.00 - 2.98 1.13

Jidoka 2.12 1.41 2.41 1.80 5.00 - 2.34 1.64

Polifuncionalidad 3.71 1.57 3.35 1.69 5.00 - 3.57 1.65

HRM Grupos A-D 3.35 1.50 2.88 1.80 5.00 - 3.17 1.65

Incentivos 3.18 1.70 3.00 1.90 5.00 - 3.14 1.78

Las correlaciones que se encontraron con la prueba de 𝛸2 de Pearson son, con la variable

contextual de edad son Layout, Manejo de Proveedores, Equipamento, Poka-yoke, y

Jidoka. Con la variable contextual de tamaño Layout, Manejo de proveedores, Jidoka,

Trabajadores Polifuncionales.

Cuadro 2. Compendio de resultados del encadenamiento papel

Tipo Prácticas Micros Pequeñas Medianas General

�̅� 𝝈 �̅� 𝝈 �̅� 𝝈 �̅� 𝝈

JIT

SMED 3.90 1.33 4.75 0.46 4.50 0.71 4.03 1.26

Sistema pull 3.85 0.93 3.88 0.88 3.50 0.71 3.84 0.91

Layout 4.03 0.89 4.13 1.43 3.75 1.06 4.03 0.96

Scheduling 4.18 0.83 4.63 0.52 4.00 0.00 4.24 0.8

Coste Desperd. 3.41 1.71 4.50 0.53 4.50 0.71 3.59 1.62

Flexibilidad 4.24 1.05 5.00 0.00 4.50 0.71 4.36 1.00

Proveedores 4.49 0.71 4.75 0.71 0.93 0.04 4.53 0.70

TPM

Planificación 3.88 1.31 4.25 1.39 4.00 0.00 3.93 1.30

Información 2.53 1.61 3.63 1.77 3.50 0.71 2.71 1.64

Tecnología 3.22 1.30 4.63 0.52 3.00 1.41 3.41 1.30

Equipamiento 3.94 1.20 5.00 0.00 3.50 2.12 4.07 1.19

TQM

Líderes 4.22 1.16 4.75 0.46 4.50 0.71 4.31 1.09

Nuevos productos 3.43 1.47 4.63 0.52 4.00 0.00 3.61 1.41

Calidad Proveed. 4.14 1.14 4.50 0.53 3.5 0.71 4.17 1.07

Poka-yoke 3.25 1.41 4.38 0.74 4.00 0.00 3.43 1.37

5 S 3.71 1.32 4.75 0.71 2.00 1.41 3.80 1.34

Gestión Visual 2.92 1.46 4.25 1.39 4.00 0.00 3.14 1.49

Retroalimentación 3.44 0.93 4.38 0.88 4.50 0.71 3.60 0.97

Jidoka 2.49 1.63 3.50 1.60 3.00 0.00 2.64 1.63

HRM

Polifuncionalidad 4.41 1.19 4.63 0.52 4.00 0.00 4.42 1.10

Grupos A-D 3.24 1.60 4.50 0.76 4.00 0.00 3.44 1.55

Incentivos 3.27 1.62 4.75 0.46 3.50 0.71 3.47 1.57

Figura 2. Implementación de LM del encadenamiento cuero vs con la entrega al cliente

Figura 3. Implementación de LM del encadenamiento papel vs con la entrega al cliente

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0

Entr

ega

JIT

Implementación LM

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0

Entr

ega

JIT

Implementación LM

Con la variable contextual Alcance del mercado se encuentra correlación con Planificación

y mantenimiento y Lideres comprometidos. Finalmente se midió con el nivel de desempeño

medido como entrega al cliente JIT encontrando relación manejo de proveedores, Calidad

de proveedores, Poka-yoke. Resultados similares se obtuvieron en Bonavia & Marin (2006,

517-526).

Además se encontró que, el porcentaje de sugerencias realizadas por trabajadores que se

implementan son 57% y 59% para cuero y papel respectivamente.

La mayoría de encuestados no conocen que es LM, sin embargo, al momento de

preguntarles en lenguaje no técnico por cada una de las practicas lean se obtuvo que en

buena medida si lo aplican, esto se pude ser, debido a que lo aplican de una manera

intuitiva, con la experiencia adquirida en sus trabajos o debido a que conocen las prácticas

de manera aislada y con otros nombres, no obstante, de esta forma no hay un efecto

sinérgico ni hay una verdadera implementación de la filosofía lean.

La mayoría de empresas manejan buenos entregas al cliente justo a tiempo, no obstante, no

fue posible evaluar el costo en que pudieron incurrir para lograr estos resultados.

La HRM que es parte fundamental de la filosofía LM es medianamente implementada,

además, el grado de sugerencias realizadas e implementadas es muy bajo.

También se estudió la correlación de las variables contextuales edad, tamaño y alcance del

mercado con la implementación lean encontrando que solo hay correlación parcial, es decir,

solo para algunas prácticas, para generalizar estos resultados se necesite más empresas a

encuestar, para evitar un sesgo en los datos que se puede dar por la percepción y el

entendimiento del encuestado.

4. CONCLUSIONES

Las miPyMES de los encadenamientos de cuero y papel están en una etapa de aprendizaje e

implementación de prácticas para el mejoramiento de procesos buscando minimizar

desperdicios y aumentar el desempeño de la organización. Es importante que implementen

las prácticas LM teniendo como eje la filosofía Lean.

Es importante la aplicación de herramientas lean de manera organizada para que haya

sinergia, por lo que teniendo en cuenta los resultados obtenidos, actualmente se está

realizando una guía metodológica para la implementación de 5S, celdas en U, TPM y

SMED, adaptada a las características de las Pymes de los encadenamientos cuero y papel.

Para estudios futuros, se sugiere, incluir resultados cuantitativos relacionados con el

desempeño de la implementación lean en la organización.

AGRADECIMIENTOS

A los docentes Mónica Sarria y Edgar Larrañaga y a todo el grupo semillero SINDU por la

ayuda en la recolección de datos.

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