IMPLEMENTACIÓN DE UNA APP PARA LAS ESTRATEGIAS Y MEDICIÓN DE LA RESILIENCIA DE EVENTOS DISRUPTIVOS...

7/25/2019 IMPLEMENTACIN DE UNA APP PARA LAS ESTRATEGIAS Y MEDICIN DE LA RESILIENCIA DE EVENTOS DISRUPTIVOS

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IMPLEMENTACIN DE UNA APP PARA LAS ESTRATEGIASY MEDICIN DE LA RESILIENCIA DE EVENTOS

DISRUPTIVOS EN LA CADENA DE SUMINISTROS AGRO

SILVANA [email protected]

ELVER [email protected]

LUIS [email protected]

ANA [email protected]

ELMA [email protected]

STEFANIA [email protected]

RESUMEN

Para lograr la resiliencia y evaluar debilidades, hace falta concebir y apreciar los factores que afligen a laresiliencia en el rea agro. Por ello es preciso instruirse sobre la resiliencia en este sector que ofrezcan unaperspectiva de cun resiliente es una organizacin desde otros aspectos para, por un lado, ser consecuentede los riesgos potenciales en los cuales la empresa presenta menor adaptabilidad para su progreso y, ensegundo lugar, tomar las decisiones pertinentes para mitigar el golpe de la falta de resiliencia; debido a queel concepto de resiliencia es un trmino reciente, son pocos los caminos que equiparan su comprobacin.Existen diferentes trazados que tratan de fijar mtodos y principios de medicin de la resiliencia aunque sereconoce que el estado de dichos mtodos es naciente y muy terico y que tan slo ofrecen una estimacincualitativa de la resiliencia.

PALABRAS CLAVE: Resiliencia, Disrupciones, APP, Recuperacin, Innovacin, Cadena de Suministro,Sustentable, Eventos

ABSTRACT

To bring off resilience and assess weaknesses, we need to know and appreciate the factors that afflictresilience in the agricultural area. Therefore it must be instructed on resilience in the sector that offer aperspective of how resilient is an organization from other aspects, on the one hand, be consistent with thepotential risks in which the company has less adaptability to their progress and, Secondly, take the
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appropriate decisions to mitigate the blow of the lack of resilience; because the concept of resilience is arecent term, there are few ways that equate verification. There are different paths to try to fix methods andmeasurement principles of resilience while recognizing that the status of these methods is nascent and verytheoretical and that only offer a qualitative estimate of resilience.

KEYWORDS: Resilience, Disruptions, APP, Recovery, Innovation, Supply Chain, Sustainable Events.

1. INTRODUCCIN

Una cadena de suministro la conforma aquellos procesos involucrados de manera inmediata o no,en la operacin de compensar las necesidades del cliente. Si bien las cadenas de suministros seestn adaptando al cambio debido al ambiente que lo rodea, ya sea por imposiciones internas o asituaciones que requieran de ajustes y contestaciones. Por ello, se urge de cadenas de suministrodinmicas, proactivas que ante cualquier eventualidad crtica, se pueda adaptar, cambiar y hastarecuperarse rpidamente rectificndose a su estrategia, procesos, tecnologa y recursos humanospara la adquisicin de sus objetivos, el fortalecimiento de su capacidad de adaptacin y respuesta

a los sagaces cambios. Estas destrezas han sido definidas como resiliencia.

2. REVISIN DE LITERATURA

2.1 Resil iencia

(Segn la 23 edicin del Diccionario de la lengua espaola de la Real Academia Espaola (RAE,2010), la resiliencia se define como:

1. f. Psicol. Capacidad humana de asumir con flexibilidad situaciones lmite y sobreponerse a ellas.

2. f. Mec. Capacidad de un material elstico para absorber y almacenar energa de deformacin.Este concepto ha sido inspeccionado en muchas disciplinas: psicologa, Sociologa, economa, Ing.materiales, Sistemas, gestin del riesgo. Sin embargo, aunque en el Diccionario de la lenguaespaola no existen definiciones de resiliencia aplicadas a la naturaleza de la cadena de suministros,son muchos los autores que estudian dicho concepto.

Habilidad para surgir de la adversidad, adaptarse, recuperarse y acceder a una vida significativa yproductiva. (ICCB, 1994)

El origen de este vocablo se encuentra en latn1, en el trmino resiliencia, que significa volver atrs,volver de un salto, resaltar, rebotar (Kotliarenco, 1997).

Un sistema resiliente tiene la capacidad de absorber las perturbaciones y reorganizarse mientras sesomete a cambios, a fin de retener todava en esencia la misma funcin, estructura, identidad yretroalimentaciones (Kummer, 2011)

El concepto de resiliencia viene a convertirse en parte fundamental de las cadenas de valor parabrindar a las mismas la capacidad de anticipar y recuperarse rpidamente y de manera eficiente


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ante posibles interrupciones. Pero esta definicin est principalmente basada en la habilidad delidiar con cualquier tipo de externalidades y de llevar el sistema a una operacin normal, gracias aciertas actividades redundantes y la misma estructura de la cadena. (Rice, 2003)

la resiliencia, en el sentido prctico, debe verse ya no como una medida de contingencia, sino como

una ventaja competitiva que permita reconocer la necesidad de hacer alianzas estratgicas con losdiferentes actores de la cadena de valor, para afrontar anticipadamente cualquier situacin queponga en riesgo la operacin completa de la cadena, garantizando su competitividad incluso enpocas difciles. Slo de esta manera se mantendr el propsito central a pesar de cualquiercalamidad.De antemano se sabe que es imposible anticipar todo tipo de riesgos, pero se puede empezar amitigarlos a travs de un diseo que tome en cuenta las principales debilidades de la cadena devalor. Para ello, el anlisis de escenarios es vital a fin de minimizar el posible impacto y estarpreparados para tomar decisiones en una situacin inesperada, que no necesariamente serndesastres naturales pero que pongan en riesgo un negocio completo, como las huelgas en los puertospor ejemplo (Mejia, 2015)

En la logstica la resiliencia hace referencia a la forma en que las cadenas de suministro se adaptano son capaces de sacar ventaja de las dificultades del mercado; gracias a la globalizacin los riesgosse han multiplicado y el reto se encuentra en cmo crear una cadena de suministro que puedamitigar y manejar estos riesgos creando cadenas resilientes. (Martin Christopher, 2004)

Muchas veces los riesgos ms comunes de las cadenas de suministro estn dados por cosas mnimascomo una congestin en una carretera lo que puede retrasar la entrega de los pedidos o de loselementos una o dos horas, por otro lado se encuentra la probabilidad que estos problemas seangenerados por catstrofes o fenmenos de alto impacto, por ejemplo un incendio causo la perdidade millones de dlares para Ericsson lo que nos demuestra dos cosas, una es que las empresasestn sujetas a riesgo que nunca imaginamos que podran ocurrir, lo que nos hace vulnerables, y lasegunda es que debemos ser proactivos e identificar cualquier tipo de riesgo que pueda afectar lacadena antes que ocurra. (Walters, 2009)

Estos modos se categorizan de la siguiente forma: Falla en el suministro. Falla en la demanda. Falla en el transporte. Falla en las instalaciones. Falla en la red de comunicaciones. Violaciones de la cargar.(Sheffy, 2007)

Las diversas estrategias propuestas por la literatura para prevenir y/o mitigar el impacto de unevento que pueda afectar las operaciones de la Cadena de suministros en cualquiera de los modosanteriormente descritos, estn esbozadas en tres enfoques distintos. El primero hace referencia aldiseo de Cadenas Suministros robustas, capaces de soportar el impacto de pequeas disrupcionesasociadas con la variabilidad del entorno, sin que su desempeo se vea afectado. Un segundoenfoque trata sobre el anlisis y mediacin de confiabilidad de la cadena de suministros, el cualpermite determinar la probabilidad de falla de la Cadena bajo condiciones normales de operacin.Por ltimo el tercer enfoque busca implementar mecanismos que hagan de la cadena de suministros


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un sistema resilientes, es decir, que no solo sea capaz de soportar las perturbaciones del entorno,sino que a su vez sea capaz de reponerse de manera gil ante cualquier evento inesperado con lacapacidad de afectar notablemente desempeo de esta. (Weimar A. Ardila, 2014)

La diversificacin de fuentes puede ser una forma de disminuir el impacto de las catstrofes

ambientales que pueden afectar zonas geogrficas especficas, de esta manera si tenemosproveedores diferenciados a lo largo del mundo que cumplan con la misma polticas de calidadtenemos un respaldo que no permitir un desabastecimiento de producto si algo extraordinarioocurre, este es el caso de muchas multinacionales que utilizan productos de varias partes del mundo,por ejemplo Starbucks utiliza granos de caf de Colombia, costa rica, Egipto. Esto hace pensar aStarbucks que ser capaz de sobrepasar cualquier tipo de condicin meteorolgica que se puedapresentar en Colombia, sin embargo ahora centra la atencin al transporte de la materia prima desdelos puntos de recoleccin a los puertos, gracias al deterioro de las carreteras debido a las constanteslluvias y corrimientos de tierra, presentadas en la regin donde se cultiva el grano lo que haobligado a la empresa a ampliar el nmero de puertos utilizados para evitar demoras en la entrega.(federacion, 2010)

Uno de los principales problemas de los pequeos productores es la falta de demanda fija. Comosucede con los productores de caf, los productores podran mostrarse incapaces de asumir lasprdidas a corto plazo que les supondra invertir para que sus cosechas sean ms resistentes alcambio climtico, especialmente por dudas sobre el mercado. En cambio, cuando los mercados sonms estables, los productores se sienten capaces de invertir en el futuro. Mark Davis de Body Shopseala que creemos firmemente en las relaciones a largo plazo y nuestro modelo ha demostradoque funciona durante ms de 25 aos. Para las empresas, construir relaciones de confianza con los

productores, y mantenerles como sus proveedores a largo plazo, es tambin una manera degarantizar la seguridad de sus suministros. (Thorpe, 2012).

2.2 Emprendimiento

Los modelos conceptuales que ayudan a entender el impacto de la actividad emprendedora sobreel crecimiento econmico son los que se basan en el anlisis de evolucin de las industrias(Jovanovic, 1982; Klepper, 1996).

La actividad emprendedora es la gestin del cambio radical y discontinuo, o renovacin estratgica,sin importar si esta renovacin estratgica ocurre adentro o afuera de organizaciones existentes, ysin importar si esta renovacin da lugar, o no, a la creacin de una nueva entidad de negocio(Kundel, 1991)

Emprender es perseguir la oportunidad ms all de los recursos que se controlen en la actualidad

(Stevenson 1983, 1985, 1990, 2000).

Un emprendimiento es llevado a cabo por una persona a la que se designa emprendedor. La palabraemprendedor tiene su origen en el francs entrepreneur (pionero), y en un principio se us paranombrar a aquellos que se arrojaban a la aventura de viajar hacia el Nuevo Mundo, como lo hizoColn, sin tener ningn tipo de certeza respecto a qu iban a encontrar all. Justificadamente esecomponente de actuar bajo incertidumbre es la primordial peculiaridad que diferencia hoy a unemprendedor.


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La diferencia entre el emprendedor y el sujeto comn la constituye su actitud.El emprendedor es una persona con capacidad de crear, de llevar adelante sus ideas, de forjar bienesy servicios, de apropiarse riesgos y de revolverse problemas. Es un individuo que saber de buenatinta no slo mira sino tambin ve y descubre las circunstancias que en l estn ocultas. Ostentainiciativa propia y sabe crear la distribucin que necesita para emprender su proyecto, se advierte

y genera redes de comunicacin, tiene capacidad de orden; incluso de ser preciso sabe conformarun grupo de trabajo y aborda su tarea sin dudar, ni renunciar, ni dejarse vencer por temores.

Cantillon define al entrepreneur como el agente que compra los medios de produccin a ciertosprecios y los combina en forma ordenada para obtener de all un nuevo producto. Distingue queel emprendedor, a diferencia de otros agentes, no posee un retorno seguro. Y afirma que es l, quienasume y soporta los riesgos que dominan el comportamiento del mercado (Thornton, 1998).

Burnett (2000) expresa que tiempo despus el economista francs Say, hizo un interesante aportea la definicin de Cantillon. Say afirm que el entrepreneur es un individuo lder, previsor,tomador de riesgos y evaluador de proyectos, y que moviliza recursos desde una zona de bajorendimiento a una de alta productividad. Tambin expresa que Say rescata el hecho de que el xitoemprendedor no slo es importante para un individuo, sino tambin para la toda la sociedad.

Ismael Kizner (1998), plantea que la funcin empresarial en el mercado no es fcil de entender, ytrata de explicarla mediante lo que denomina elemento empresarial en la accin individual humana.l lo define como el elemento de impulso y perspicacia, que resulta necesario para definir los finesa alcanzar y los medios que harn posible la consecucin de dichos fines.

Se han examinado algunos aportes tericos acerca del emprendimiento, se ha observado como elconcepto fue evolucionando y como se ha manifestado la calidad del significado de emprendedor,tanto como productor de nuevas compaas, como de actor dentro de una compaa existente.

2.3 Formulacin de proyectos

Es la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de un problema tendiente a resolver,entre muchas, una necesidad humana .En esta forma puede haber diferentes ideas, inversiones dediverso monto, tecnologa y metodologas con diverso enfoque, pero todas ellas destinadas aresolver las necesidades del ser humano en todas sus facetas, como pueden ser educacin,alimentacin, salud, ambiente, cultura, etctera (Baca, 1995)

Entonces, un proyecto de inversin es la pauta para la toma de decisiones prxima de la creacinde una futura inversin que pauta el esquema comercial, tcnico, organizacional, econmico yfinanciero de esta. En caso de resultar factible el proyecto, la idea se torna en un plan conrealizacin, en una gua.

Todos y cada uno de los bienes y servicios que tenemos disponibles en el mercado, antes devenderse comercialmente, fueron evaluados desde varios puntos de vista, siempre con el objetivofinal de satisfacer una necesidad humana. Despus de esto, hubo quien se dedic a producirlos enmasa, por consiguiente tuvo que realizar una inversin econmica. (Haime, 1995)

En el mbito de la inversin privada, el objetivo principal es que la empresa sobreviva, mantenerel mismo segmento del mercado, diversificar la produccin, aunque no se aumente el rendimiento


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sobre capital, etctera; en esencia la realidad econmica, poltica, social y cultural de la entidaddonde se pienseinvertir, marcar los criterios que se seguirn para realizar la evaluacin adecuada,por lo cual los criterios y la evaluacin son, la parte fundamental de toda evaluacin de proyectos.(Idem, 1997)

Figura 1.Fases de un proyectoFuente: Conbase en Nacional Financiera, Gua para la Formulacin y Evaluacin de Proyectos deInversin, Nacional Financiera, Direccin de Promocin y Desarrollo Empresarial, Primera edicin, 1995. Tercerareimpresin 1997, Mxico D. F. Pp.7-9; Baca Urbina, Gabriel, Op. Cit. Pp. 5

2.4 Bases Tecnolgicas y APPs

Hay gente que ha detectado una necesidad del mundo real, piensa que un programa en el mvil conmil funcionalidades lo va a solucionar y eso no es as. Lo ms importante es que resuelva muy bienun problema especfico, una necesidad concreta, afirma Joaquim Canet, de la empresa de

desarrollo Develapps. (Rodrguez, 2014)

A medida que el negocio de las aplicaciones mviles se va expandiendo y hacindose rentable, setienen que investigar las metodologas ptimas de desarrollo software para tales aplicaciones yentornos que lleven dicho desarrollo a xito de una forma atractiva y eficiente; todo esto antes de


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que sea demasiado tarde y que el mercado est tan maduro que las empresas hayan optado por lasmetodologas ya implementadas de software tradicional. Aunque stas difieran bastante de lasmetodologas necesarias debido a que el software mvil debe satisfacer requerimientos yrestricciones especiales. A pesar de estas caractersticas tan especiales, el software producido debeexigir un alto nivel de calidad para que este puede operar propiamente en la cantidad ingente de

terminales que llenan el mercado actual y el venidero. El desarrollador de aplicaciones mviles seenfrenta, adems, con un escenario muy fragmentado, formado por multitud de plataformaincompatibles, como Symbian, Windows Mobile, Brew, iPhone SDK, Android, Linux o Java. Todoesto hace que el proceso de desarrollo para plataformas mviles sea ms complejo . (Blanco, 2009)

El diseo de APPs es, bastante complejo que el acostumbrado percibido en proyectos de desarrollo,exigiendo a los investigadores a deliberar el uso de las metodologas actuales de desarrollo desoftware. Como se ha examinado, el uso de metodologas fulminantes es el medio ms oportunopara el tratamiento de tecnologa en mviles, sin embargo las particularidades especficas de losterminales y de las redes de telefona mvil reclaman algunos arreglos sobre las presentesmetodologas giles.

3. CONCLUSIONES

Se precisa el desarrollo de tcnicas simples pero efectivas, que puedan ser utilizadas por lasempresas para valorar su capacidad de resiliencia as como de estrategias para optimizar esteproceso, de este modo los principales formalismos que asienten incorporar conocimiento y losinstrumentos al momento de generar una APP, favorables en dispositivos mviles, se vislumbrarrpidamente las distintas opciones disponibles para implementar la aplicacin y comenzaradaptndose a soluciones sencillas para la familiarizacin con el entorno mvil y probar laaceptacin del servicio. Esto no es un esfuerzo demasiado grande y puede permitir la posteriorimplementacin de otros servicios ms avanzados y costo. Adems nos permite evaluar laresiliencia que deben ser coherentes para quienes toman decisiones en las empresas, as comoclaramente distinguidas con los objetivos generales de esta.

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