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INSTITUTO TECNOLGICO DE LA CONSTRUCCIN, A.C.

La importancia de la administracin de los recursos humanos en las empresas constructoras

Trabajo para la obtencin del ttulo de Licenciatura en Ingeniera de la Construccin

Luis Miguel Garca Guajardo Matrcula 901012

Mxico, 2000.

AGRADECIMIENTOS c i i c

B I B L I O T E C A A Dios:

Sobre todas las cosas.

A mi esposa (Norma):

Por haberme apoyado y alentado a terminar este trabajo y sobre todo por su gran amor. Gracias!.

A mis padres:

Por haberme dado la oportunidad de vivir.

Al Ing. Javier Meja:

Por ayudarme en la realizacin de este trabajo, as como por su valioso tiempo y consejos.

A mis amigos:

David, Eduardo, Jaime y especialmente a Jorge: Por su gran amistad y apoyo incondicional.

A Graciela Olmos y Jess Garca: Personal valioso del ITC, ya que sin su ayuda desinteresada este trabajo no hubiera sido posible. Gracias!.

Como no saban que era imposible lo hicieron...

Annimo

CONTENIDO

Objetivo. Introduccin.

1. Antecedentes y principios bsicos de la administracin de los recursos humanos. 1.1 Caractersticas de los recursos humanos.

1.2 Origen de la administracin de recursos humanos.

1.3 Origen de la administracin de los recursos humanos en Mxico.

2. Teoras Gerenciales: 2.1 Definicin de teora gerencial.

2.2 Principales teora gerenciales.

2.3 La aplicacin de las teoras en las empresas constructoras.

2.4 La importancia del reclutamiento, seleccin, la capacitacin y adiestramiento.

3. La importancia del reclutamiento, seleccin, la capacitacin y adiestramiento 3.1 Reclutamiento.

3.2 Seleccin de personal.

3.3 Capacitacin.

3.4 Adiestramiento.

4. Administracin de recursos humanos en una empresa constructora. 4.1 Liderazgo situacional.

4.2 El manejo del liderazgo situacional.

Situacin actual de las empresas constructoras. Conclusiones. Bibliografa.

OBJETIVO

Enumerar los beneficios de la aplicacin de los principios de liderazgo situacional en una

empresa constructora a travs de una adecuada administracin de recursos humanos.

INTRODUCCIN C I I C B I B L I O T E C A

La finalidad de este trabajo consiste en plantear una visin muy general de lo que es la administracin de los recursos humanos integrando antecedentes histricos y definiendo algunos elementos importantes de ella.

Enfatizo la importancia del recurso humano dentro de la empresa constructora y

propongo la implementacin de un liderazgo situacional ejercido por los mandos medios y superiores de la empresa mediante una misin, visin y valores constituidos por cada

empresa dando como resultado mayor productividad y cumplimiento de los objetivos de cada empresa constructora.

1. Antecedentes y principios bsicos de la administracin de los recursos

humanos.

1.1 Caractersticas de los recursos humanos.

a) No pueden ser propiedad de la empresa, a diferencia de los otros recursos de la empresa, estos es un patrimonio personal, adems de que nadie puede ser obligado a prestar servicios sin la justa retribucin y sin pleno conocimiento de la persona.

b) El hecho de que exista un contrato de trabajo no implica que la persona va a realizar su mejor esfuerzo, para esto tiene que existir de alguna forma un "contrato psicolgico" con la persona.

c) Las experiencias, conocimientos, habilidades, etc. son intangibles, se manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las organizaciones. Esto

ha causado graves trastornos, ya que se piensa que los recursos humanos no cuestan

nada, por lo cual no se les ha dado la atencin necesaria; pero realmente hay que

manejarlos y hay que darles su atencin debida ya que si pueden ocasionar prdidas en las empresas.

d) El total de los recursos humanos puede verse incrementado por descubrimiento y mejoramiento. El descubrimiento se basa en poner de manifiesto aquellas habilidades e intereses desconocidos o poco conocidos por las personas y en el

mejoramiento se trata de proporcionar mayores conocimientos, experiencias y nuevas ideas a travs de la educacin, capacitacin, etc. Desafortunadamente

tambin se pueden ver reducidos por enfermedad, mala alimentacin, accidentes,

etc.

e) Los recursos humanos son escasos, ya que no todo mundo posee las mismas caractersticas, habilidades, conocimientos, etc.

I I C 1.2 Origen de la administracin de recursos humano^ I E) L. I Q T E C A

No podramos hablar en forma separada del origen de la administracin de los

recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y

la administracin cientfica as como otras disciplinas. Me refiero al derecho laboral

porque al aparecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados; pero se encontr que las

relaciones que se establecan requeran estudio, entendimiento y elaboracin de una

serie de principios para la buena prctica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos

relativos a sueldos, prestaciones, contratacin, etc. que necesitaban de algo ms que una

mera improvisacin.

La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados, finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en los Estados

Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la

necesidad de poner en manos de expertos una funcin tan importante y dejar de improvisar en tal rea.

1.3 Origen de la administracin de los recursos humanos en Mxico.

En Mxico, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi, al igual que en otra partes,

que esta funcin no consista nicamente en la elaboracin de nminas y pagos al

seguro social sino que da a da se hacan ms complicadas y que no bastaba con el

"jefe de personal" que pretenda ser amigo de todos. Puede decirse que la administracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el apoyo de

mltiples fuentes de conocimiento.

En la poca de la Segunda Guerra mundial, siendo Mxico parte esencial en la distribucin de petrleo para los aliados, empieza nuevamente a atraer capitales norteamericanos, esta creciente industrializacin crea mayores fuentes de empleo y ampla los mercados, por tanto las organizaciones se hacen ms complejas y se pone de manifiesto la necesidad de ocuparse ms del elemento humano en ellas.

2. Teoras Gerenciales:

2.1 Definicin de teora gerencial:

Una de las responsabilidades fundamentales de toda persona con autoridad es la

coordinacin del esfuerzo de sus subordinados, as como la motivacin de estos.

A fin de lograr lo primero precisa disear una serie de procedimientos (lo cual se puede definir como teora gerencial) y para lo segundo, una serie de premios y sanciones, etc. Para el administrador resulta fundamental adoptar una postura respecto a la naturaleza

humana, pues deber coordinar el esfuerzo de los integrantes de la organizacin.

En base a algunos supuestos, existen diferentes procedimientos de teoras

gerenciales, cuyas principales teoras son las siguientes:

2.2 Principales teora gerenciales:

2.2.1 Teora X (McGregor, 1969)

La teora X se basa principalmente en los siguientes supuestos:

A las personas no les gusta trabajar. La gente trabaja solo por dinero. La gente es irresponsable y carece de iniciativa.

Basndonos en los supuestos anteriores se puede decir que: el empleado trabaja porque tiene que trabajar, pero realmente no tiene ingerencia en la toma de decisiones, la cual debe recaer nicamente en la cabeza de la empresa. Obviamente se basa en la teora

de que el trabajador trabaja adisgusto y realmente no tiene expectativas de crecimiento al igual que no se siente participe de las cosas que se crean o forman dentro de la empresa.

Adems de que no tiene la capacidad de dar soluciones tangibles a la empresa, nicamente

es el pen que trabaja bajo los mandos superiores y no hace otra cosa mas que realizar la tarea a la cual fue asignado. Tambin podemos resumir que la teora nos dice que a estas

personas se les tiene que tratar mal y hacerles sentir miedo para que puedan dar los

resultados ptimos.

2.2.2 Teora Y (McGregor, 1969)

La teora Y se basa principalmente en los siguientes supuestos:

La gente tiene iniciativa y es responsable.

Quiere ayudar a lograr objetivos que considera valiosos. Es capaz de ejercitar autocontrol y autodireccin. Posee ms habilidades de las que est empleando actualmente en su trabajo.

o I I c B i B L J O T E C A itraria a la teora X. Donde nos diTe que los De la Teora Y podemos decir que es contraria a la teora X. Donde nos dTe q

conocimientos y experiencias de todos lo miembros de la organizacin constituyen recursos aprovechables, alega que frecuentemente los subordinados conocen mejor todos los detalles del trabajo que los jefes y por lo tanto hay que hacer participes a los empleados con lo cual se garantiza su desarrollo adems de aprovechar todas sus potencialidades.

2.2.3 Teora Z (Strauss y Say les, 1968)

La teora Z se basa principalmente en los siguientes supuestos:

La gente quiere sentirse importante.

Ser informada.

Pertenecer a grupos.

Que se le reconozcan sus mritos.

Esta teora es muy similar a la Teora X con las diferencia de que se le agreg un

carcter social del cul careca la teora X es decir, el jefe es quien tiene la capacidad para pensar (igual que la X) y el empleado debe ejecutar lo que su jefe piensa , aunque el jefe obtendr mejores resultados si logra que el subordinado acepte la orden como algo valioso, es cuando entonces el empleado estar "motivado". En pocas palabras, el jefe no debe de "empujar" a sus subordinados, como en la teora "X", sino, digamos, "jalarlos" hacia su lado.

2.3 La aplicacin de las teoras en las empresas constructoras:

Regularmente se utilizan las teoras gerenciales en las empresas constructoras de la siguiente manera:

Se utiliza la teora X en los empleados de bajo nivel, ya que realmente ellos no estn comprometidos con la empresa, adems de que la mayora de las veces hay que presionarlos y tratarlos agresivamente para que realicen su trabajo, ya que debido principalmente a la mentalidad que tienen en gran parte a su debido a su educacin es la de trabajar lo menos posible. Entonces la teora X es la que muchas veces sin saber ms se aplica en el mbito constructivo principalmente a los peones, albailes, etc. Ya que si les pedimos que realicen el trabajo de una manera cordial y amable, lo van a tomar como una falta de poder y de mando y por consiguiente no van a realizar sus actividades o van a tratar de hacer lo menos posible.

La teora Y es ms aplicable para los puestos de un nivel mas alto como pueden ser

los ingenieros residentes, el personal administrativo en oficina, etc. En especial es bueno

tomar en consideracin la opinin de los ingenieros residentes, ya que ellos son los que se

encuentran en la obra (en campo) y conocen ms las necesidades de trabajo que los ejecutivos de la empresa, ya que ellos lo viven todos los das, adems de que sobre ellos recae una gran responsabilidad en cuestin de tiempos para la terminacin de la obra, y en

cuestin de contratiempos para que estos puedan ser resueltos lo ms pronto posible y al

menor costo.

Sin embargo no podemos generalizar ninguna de estas teoras ya que como veremos ms adelante, mucho depende de la madurez del colaborador y las diferencias personales.

3. La importancia del reclutamiento, seleccin, la capacitacin y

adiestramiento

3.1 Reclutamiento.

Entendemos por reclutamiento el buscar y atraer solicitantes que cubran las vacantes disponibles previo a esto debemos tener claro el perfil que estamos buscando para cubrir el puesto, es decir, caractersticas profesionales de actitud, aptitud, de edad, y experiencia.

Existen diversas fuentes para el reclutamiento, hoy en da, y consecuencia de una

sociedad que ha padecido diversas crisis econmicas, el facilitar que las personas tengan

acceso a las ofertas de trabajo han facilitado enormemente ese trabajo.

Por ejemplo, en cada delegacin encontramos bolsas de trabajo, la SEP, la UNAM, las universidades particulares y diversas asociaciones civiles tienen una amplia cartera de

candidatos de diversos niveles, existen adems las ferias de trabajo.

Si nuestra empresa no tiene el tiempo o el personal apropiado para realizar una

bsqueda de nuestros candidatos, o no se dispone del dinero suficiente para poder tener un

departamento de recursos humanos, se puede recurrir a diversas empresa que se dedican a

reclutar y buscar personal especializado, desde niveles operativos, hasta los directivos, que

pueden ser buscados por los denominados HEAD HUNTERS.

En el caso del personal de obra, es decir, los peones, albailes, etc. suele suceder que el maestro de obras conoce a diferentes gentes que pueden realizar ese trabajo, aunque muchas veces no estamos seguros de su capacidad, terminamos contratndolos, ya que es una manera muy fcil y rpida de solucionar el problema, ya que el maestro de obras se encargar de todo lo referente a su contratacin. Muchas veces cuando los maestros de obras no tiene familiares, se van a diferentes puntos de la ciudad donde se encuentren a reclutar personal.

3.2 Seleccin de personal.

Para la seleccin de personal para ello se debe de contar con un especialista en el rea de recursos humanos apoyados del jefe inmediato o del rea que va a cubrir la vacante. Se realizan pruebas psicolgicas para detectar las habilidades y actitudes as como una entrevista con el candidato. Paralelamente se pueden aplicar exmenes de conocimiento y tcnicos si el puesto as lo requiere. La planeacin para la seleccin y reclutamiento de personal debe planearse en base a las necesidades de la empresa y del puesto mismo ya que la diferencia entre contratar a un obrero, a un contador o a un director son distintas para cada caso. La importancia de tener una buena seleccin y reclutamiento es disminuir al mnimo el ndice de rotacin, estar seguros de que la persona que reclutemos a quien le vamos a invertir capacitacin y recursos va a permanecer con nosotros un tiempo

considerable.

El perfil que se determine para el puesto necesario nos dar la pauta para elegir la

pruebas psicolgicas que nos servirn como herramienta al proporciona elementos

adicionales del individuo.

Las pruebas psicolgicas son instrumentos que se encuentran constituidos por dos

elementos importantes: la validez y la confiabilidad.

a) La validez se refiere al hecho de que verdaderamente mide, el factor que el instrumento dice medir.

b) La confiabilidad, es que el instrumento puede ser aplicado en varias ocasiones y siempre nos dar un resultado similar.

Hay muchas pruebas psicolgicas que han sido validadas en Mxico, es decir que se

adecan a la personalidad y caractersticas propias de nuestra poblacin.

Las pruebas psicolgicas en general son de fcil aplicacin, cada una tiene

especificaciones de poblacin (es decir, una edad mnima o escolaridad) un tiempo de

' *- it t* v*" "' *" -Su. - ^ y

' B L | p T F p aplicacin segn sea el caso, y en lo que respecta a la interpretacin, sta deBe seT* realizada por un profesional en la materia.

Los resultados que nos arrojen estos instrumentos, nos ayudarn a definir el perfil de nuestro candidato de manera ms amplia y puede ayudarnos en la toma de decisin final, para seleccin a nuestro mejor elemento para que ocupe el puesto que solicitamos, as mismo nos ayuda a detectar las reas de oportunidad del mismo, y su potencialidad en el trabajo.

Como mencionaba en un principio, la eleccin de la batera psicomtrica (es decir cuales pruebas se aplicarn al candidato) depender del tipo de puesto y las caractersticas del perfil.

3.3 Capacitacin

La capacitacin nos da la oportunidad de desarrollar esas reas de oportunidad del

individuo de manera que podemos encausarlo para que su productividad sea mayor.

La tendencia a nivel mundial es el de dar importancia al factor humano, ya que un

individuo es un ser integral, que no puede ser visto tan solo desde el punto de vista tcnico,

se ha comprobado que si el individuo se encuentra mejor consigo mismo, su desempeo en el trabajo aumenta, adems de sentir apego y pertenencia por la compaa, de quien siente el apoyo para su propia superacin personal.

El objetivo que persigue un departamento de Desarrollo Organizacional dentro de una empresa, es detectar a los elementos que pueden ser desarrollados para ocupar un puesto de mayor jerarqua, esto le permite a la empresa evitar gastos en tiempo y dinero cuando se requiere llenar un puesto de mayor importancia, ganando adems, la experiencia que sus propios empleado pueden tener al momento que se requiera llenar una vacante.

Es importante adems, la motivacin que el empleado tiene al saberse candidato para ocupar un puesto de mayor jerarqua, ya que sta proyeccin, lo hace trabajar de mejor manera, y con mucho ms empeo, que un empleado que no tiene la visin de superacin dentro de su propia empresa. De esta manera aumentamos la productividad de las personas, sin necesidad de aumentar sus prestaciones o su salario.

La capacitacin tambin nos sirve como foro para recabar las ideas y perspectivas de

los individuos que realizan el trabajo, muchas veces como dirigentes, perdemos ese punto de vista que tan importante es para el trabajador, y podemos encontrarnos con ideas y opciones nuevas que pueden llevarse a cabo.

Si nosotros promovemos la creatividad e impulsamos a nuestros empleados, los

resultado que obtenemos son de provecho para ambas partes.

Como empresa podemos valemos del departamento de recursos humanos para llevar a

cabo la capacitacin, ellos determinarn en base a una evaluacin general, las necesidades

de capacitacin de cada uno de los departamentos.

Determinar una calendarizacin de los temas que necesitan ser revisados, podr

buscar dentro de los mismo empleados, personas especialistas en el tema tcnico para que

nos ayude a impartir esa capacitacin, ser tarea del departamento proporcionarle los

recursos necesarios, y la capacitacin didctica y de tcnicas para su buen desempeo en el

grupo.

Un curso debe estar diseado por un profesional en educacin, puesto que debe dosificar la informacin, hacer que sea til, atractiva y de ser posible prctica y vivencial para el sujeto, ya que esto incrementa los niveles de aprovechamiento del curso, recordemos que el capacitar nos dar muchos beneficios, pero debemos invertir dinero para ellos, y es necesario por lo tanto cuidar la calidad de los cursos.

Es til llevar un registro de los cursos, el nmero de empleado que los ha tomado y sobretodo realizar un seguimiento de la efectividad del mismo.

Hay que registrar los cursos, deben llevar perfectamente definido el objetivo, manuales para los participantes y para el mismo instructor de tal manera que si nos vemos en la necesidad de cambiar de instructor, no tengamos problemas de acceso a la informacin.

Si nosotros desarrollamos capacitadores dentro de la misma empresa podemos

ahorramos el costo de contratar personal extemo que lleve a cabo la capacitacin necesaria.

3.4 Adiestramiento.

Entendemos por adiestramiento a la enseanza de tcnicas y aptitudes necesarias

para desempear el puesto, es decir se remite a conocimientos aprendizaje de tareas especificas que logran que un trabajador ejecute de manera correcta sus labores diarias por su lado la capacitacin se dirige a la persona de manera integra aportndole conocimientos

ms amplios del porque de su tarea la importancia de su desempeo, medios para superarse

y le da importancia al factor humano.

A lo largo de los aos se ha comprobado que la capacitacin hace que el trabajador rinda mucho mas que aquella persona que tan solo es adiestrada adems damos la

oportunidad de explotar el potencial que cada persona tiene y aprovechar sus conocimientos

y experiencia para que pueda llegar a desempear un puesto de mayor jerarqua ahorrndonos el reclutamiento y seleccin de alguna persona externa cuando el crecimiento

de la compaa demande ms personal.

4. Administracin de recursos humanos en una empresa constructora.

La administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente en que las personas, trabajando en grupos alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Tambin se ocupa de la productividad: esto implica eficacia y eficiencia.

Los administradores tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que

las personas hagan su mejores aportaciones a los objetivos del grupo.

Es por esto que hago hincapi en la importancia de la administracin de los recursos

humanos en una empresa constructora. Para ello debemos crear una cultura de cambio e

innovacin. Sin embargo antes de que podamos implementar cualquier proceso de cambio

tenemos que hacer que nuestra gente reconozca la necesidad del mismo y predicar con el

ejemplo. Habr que presentar los hechos para que la persona pueda entender el porque estamos requiriendo un cambio. Si esto no ocurre o slo sucede a medias la persona a la

que pretendemos ayudar a cambiar no va a tener ningn incentivo racional para hacerlo, por

ello, la importancia de reconocer la necesidad de cambio reconociendo la importancia del

recurso humano e implementar acciones que nos lleven a ser congruentes de esta misin.

Para ello debe establecerse una cultura empresarial en la que cada uno de los

integrantes tenga perfectamente clara cual es la misin propia de la compaa, es decir, que

es lo que la compaa quiere lograr.

Definir as mismo la visin de la compaa es decir, los elementos que se deben de

tomar en cuenta que nos van a ayudar la misin establecida por medio de los valores que

son los medios que utilizaremos para llegar a nuestra misin.

Todo esto mediante la adecuada planeacin, organizacin, control y direccin de los recursos humanos nos dar como resultado una empresa constructora que logra sus objetivos valindose del recurso humano y a su vez aportando a la persona que trabaja en esa empresa satisfaccin que se va a ver reportada en una mayor productividad.

4.1 Liderazgo situacional:

El ser administrador de una empresa y tener a su cargo un nmero de personas con el objetivo de cumplir metas no necesariamente nos garantiza que podemos llegar a ellas de una manera sencilla y productiva en estos das un administrador adems de ello debe de ser un lder.

Un lder es el que tiene la capacidad y/o habilidad de influir sobre las actividades de un individuo o grupo en su esfuerzo libre por lograr metas y objetivos en una situacin determinada.

La diferencia entre un lder y un administrador son las siguientes:

I Ordena | Convence i

I Coordina Gua i !

Se logra por posicin

Busca optimizar recursos

Es eficiente

Es tcnico

Se logra por capacidad

Busca el bien comn

Es eficaz

Es hbil

Mucho se ha hablado de las caractersticas de lder y se ha puesto a discusin si un

lder nace o se hace a lo largo de los aos ha habido muchos estudios para determinar

cuales son las caractersticas de un lder y aunque no podemos encasillar en ocho o diez

caractersticas las cualidades de un lder puedo nombrar las siguientes: inteligencia,

carisma, determinacin, entusiasmo, fuerza y conocimiento de la materia.

En estudios de la Universidad de Michigan se encontr que desde el punto de vista

conductual existan dos dimensiones de liderazgo la primera es: la conducta orientada a las

relaciones y la segunda la conducta orientada a la tarea.

o I B I B L I O T E C A

Dentro de la primera conducta orientada a las relaciones se caracteriza por mostrar inters por las necesidades de sus subordinados y se aceptan y respetan las diferencias individuales.

En la conducta orientada a la tarea se da prioridad a los aspectos tcnicos de su tarea o trabajo, su inters se basa en cumplir los objetivos de grupo y los miembros slo son considerados como el medio para lograrlo a travs de varios estudios se ha demostrado que la conducta orientada a las relaciones genera mayor productividad y satisfaccin en el trabajo.

Por otro lado Blake y Mouton realizaron una representacin grfica englobando a cuatro grandes estilos de liderazgo, basado en la misma teora conductista de relacin o tarea.

(Alt) El estilada! isdor

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ote c o O

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El estilo 1 denominado ordenador que representa "alta tarea y baja relacin" es quien dirige, ejerce su autoridad, establece una comunicacin unilateral, determina los roles de los colaboradores de manera que deben ejecutar segn se les ha ordenado.

El estilo 2 "alta tarea y alta relacin" es denominado persuasivo en donde el lder convence a los colaboradores para aceptar el "que, como, cuando, donde, quien y cuanto". Conserva el control de las actividades y decisiones, establece comunicacin abierta, da apoyo socio emocional, reconocimiento y caricias psicolgicas.

En el estilo 3 "baja tarea y alta relacin" el estilo se denomina participativo donde el lder apoya bajo el supuesto de que el grupo esta motivado y tiene experiencia, conocimientos y capacidad de asumir responsabilidades. El lder da reconocimiento, y apoyo socio

emocional segn las necesidades del grupo.

El estilo 4 denominado delegador "baja relacin y baja tarea" el lder tiene certeza de los conocimientos, experiencia, responsabilidad y deseo de hacer la tarea que tienen los

colaboradores y se dedica nicamente a supervisar los resultados.

4.2 1 manejo del liderazgo situacional:

Dentro de las propuestas que planteo para adecuarla a una empresa constructora

adems de que el administrador debe fungir como lder es el empleo de la teora de

Blanchard y Hersey denominado liderazgo situacional. Esta vertiente toma elementos de

las 2 teoras revisadas anteriormente, toma en cuenta los dos aspectos conductuales de

relacin y de tarea. Los cuatro estilos de liderazgo (ordenador, persuasivo, participativo y delegador) y agrega un elemento fundamental ya que se centra en los seguidores o colaboradores eligiendo el estilo apropiado dependiendo de su madurez.

Se defini como madurez a la capacidad y deseo de las personas de asumir la

responsabilidad de dirigir su propio comportamiento, esta madurez abarca dos mbitos: la

laboral que se refiere al conocimiento, capacidad y experiencia; y a la psicolgica que es la disposicin o motivacin para hacer algo.

Hersey y Blanchard proponen que de acuerdo al nivel de madurez de cada persona se debe utilizar el estilo apropiado de direccin, es decir, para un colaborador con madurez baja el estilo ordenador es el ms adecuado ya que esta persona necesariamente requiere de direccin y que se le diga exactamente que es lo que tiene que hacer.

Un colaborador con nivel de madurez 2 es adecuado para el estilo persuasivo debido

que ya tiene los conocimientos tcnicos para realizar la tarea pero requiere de motivacin y

elogio para seguir siendo productivo.

Por su lado un colaborador con nivel de maduracin 3 requiere un estilo

participativo ya que domina perfectamente su materia y necesita el empuje y motivacin del lder para innovar y crear.

Un colaborador con madurez 4 requiere del estilo delegador ya que es una persona

automotivada y con conocimientos para realizar la tarea presentando a su lder nicamente

resultados.

Esta teora nos da la flexibilidad de elegir el estilo adecuado de acuerdo a la

situacin presentada, permite establecer diferencias individuales y adaptarse a cada

situacin ya que de ninguna manera nos impide movernos de un estilo de liderazgo a otro

dando los mejores resultados de acuerdo a cada caso.

En la construccin el manejo y la implementacin del liderazgo situacional nos es de gran utilidad por un lado ya que los niveles de empleados varan desde un alto directivo,

un alto empresario, un contador hasta los peones, dando la flexibilidad de adecuarnos a la

madurez de cada uno de ellos.

Por otro lado nos permite potencializar al trabajador de acuerdo a la madurez que va adquiriendo de manera que podemos generar muchos colaboradores de madurez "4" y "3" que nos ayuden de manera confiable y creativa a realizar las mltiples tareas que se requieren en una empresa constructora.

Un administrador puede ser muy eficiente es decir, hace referencia a la utilizacin de los recursos sin tomar en cuenta las metas, (simplemente hace su trabajo bien). El lder es eficaz ya que hace referencia al logro de los resultados sin importar la utilizacin de los recursos.

Lo que una empresa necesita es la efectividad que implica la obtencin de las metas

a travs de la utilizacin cuidadosa de los recursos es por ello que un administrador debe

ser lder ya que la eficiencia ms la eficacia es igual a productividad.

Situacin actual de la empresa constructora.

En la actualidad muchas de las empresas constructoras se constituyen por un

nmero limitado de personal abarcando generalmente al director o dueo, dos o tres

ingenieros, un contador, una secretaria, un maestro de obras y varios albailes.

Los directores y mandos medios actan como administradores, es decir, no hay

cultura de liderazgo en ninguno de ellos, generalmente son personas que quieren lograr su

objetivo pero no potencionalizan al personal, no lo retroalimentan, se dedican nicamente a la tarea.

Con esta conducta directiva autocrtica e incluso dspota no consolidan los recursos humanos que a futuro le pueden servir para tener una empresa en la que tenga varios elementos importantes a quien delegar funciones. No los motivan ni capacitan para la toma de decisiones y mucho menos crean un ambiente en la que el personal quiera permanecer por mucho tiempo dentro de la empresa.

Como hemos visto anteriormente, cada rubro de la administracin de los recursos humanos es importante para que la empresa vaya creciendo y consolidndose.

An cuando en una empresa constructora sea poco comn que cuente con un departamento de recursos humanos hemos visto las ventajas de realizar adecuada seleccin y capacitacin pudindonos valer de empresas extemas o de mtodos sencillos y eficientes para lograr estos objetivos.

CONCLUSIONES

a) Los recursos humanos es lo ms importante de una empresa, mucho ms importantes que los recursos materiales y tcnicos, ya que el humano puede

mejorar y perfeccionar el empleo y diseo de los recursos materiales y tcnicos. b) Un adecuado reclutamiento y seleccin de personal puede disminuir

notablemente los ndices de rotacin disminuyendo as los costos y aumentando

la productividad.

c) La capacitacin es un elemento que puede incrementar la productividad y grado de satisfaccin laboral de los empleados.

d) Un administrador debe desarrollar su liderazgo para beneficio de la propia empresa.

e) Existen varias teoras de liderazgo, sin embargo a estudios realizados, se ha llegado a la conclusin de que en trminos generales un lder maneja dos conductas bsicas: conducta de apoyo (relaciones) y conducta directiva (la tarea).

f) La ventaja que nos da la teora de liderazgo situacional sobre las dems es el que toma en cuenta la madurez del colaborador y nos ayuda a potencializar a las

personas y lograr una eficiencia y eficacia mayor.

g) En una empresa constructora los administradores generalmente no fungen como lderes, es por ello la importancia de que desarrollen las cualidades adecuadas

que pueden repercutir en un mejor manejo de las relaciones y por tanto en la productividad de la empresa.

h) El liderazgo es importante a todos niveles desde el director a sus ingenieros que a su vez deben aprender cualidades de lder para relacionarse con los maestros

de obra que a su vez impactar el manejo de este a los trabajadores.

BIBLIOGRAFA ^ w w ^ ^

t I 1 Vv B I B L I O T E C A

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