Incertidumbre Ambiental Y La Estructura De La Organización ... · general de la empresa. Las...

Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004

Incertidumbre Ambiental Y La Estructura De La Organización

Olga Silva Segura Universidad Autónoma de San Luis Potosí

[email protected]

Carmen Castro Corrales Universidad Autónoma de San Luis Potosí

[email protected]

Una de las características de nuestro tiempo es el constante cambio en

diversos aspectos, como son los económicos, tecnológicos, sociales, políticos

y culturales; esto no sólo afecta a la sociedad, las organizaciones como parte

de ese medio social enfrentan la influencia de esos cambios, creando en las

organizaciones una constante incertidumbre. A medida que aumenta la

incertidumbre ambiental, los gerentes deben desarrollar técnicas y métodos

para recopilar, seleccionar e interpretar información acerca del ambiente. Al

analizar las fuerzas ambientales, tanto en los macroambientes como en

ambientes competitivos, los gerentes pueden identificar oportunidades y

amenazas que pueden tener un impacto en la organización.

Hace Aproximadamente una década en nuestro país fue cobrando fuerza la

necesidad de que las organizaciones adoptaran una planeación estratégica,

considerando las amenazas y también las oportunidades que surgen en el

Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 203-TO-SOS


medio ambiente. En pocos años, los Directores y Gerentes de las

organizaciones se dieron cuenta de que la sola planeación estratégica era

insuficiente, y se optó por una Administración Estratégica, a la cual, entre

otros autores, ha hecho importantes aportaciones Michael Porter.

Para esta ponencia hemos elegido el tema “INCERTIDUMBRE

AMBIENTAL Y LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN”,

ubicándose nuestro trabajo en el tema “La Emergencia de Nuevas Formas

Organizacionales”.

Cuando tocamos los temas de Administración Estratégica o de Organización,

surge la conexión entre Estrategia y Estructura, pero como ocurre, “en

administración no hay recetas de cocina”. Una organización difiere de otra en

muchos aspectos y el reto está en cómo liberar nuestro pensamiento de las

estructuras tradicionales y diseñar estructuras que hagan frente a las nuevas

condiciones del medio ambiente interno y externo que enfrentan las

organizaciones.



Lo que justifica el diseño de una estructura es que va a ser el medio para que

la organización alcance sus metas, en ella se conjugan recursos, personas y

tareas y es la estructura quien va a coordinar estos elementos a través de la

formalización, dotación de autoridad, comunicación, liderazgo y motivación.

No estamos refiriéndonos a un organigrama que representa el tamaño de la

organización y como está dividido el trabajo y en primera instancia nos

presenta una imagen de rigidez. Las organizaciones actuales requieren de una

gran flexibilidad, debido a los cambios derivados de la tecnología y del trabajo

en equipo, así como de las demandas de un mercado cada vez más exigente en

cuanto a calidad y rapidez y de una agresiva competencia.

Las estructuras tradicionales se definen en términos de complejidad (tamaño),

formalización (reglamentos y procedimientos) y centralización-

descentralización (autoridad y toma de decisiones). De las dimensiones de

estas variables se recurría a los principios para elaborar un diseño

organizacional basado en la división del trabajo (especialización), amplitud o

tramo de control (número de subordinados a supervisar), unidad de mando

(responder a un solo jefe), cadena de mando (línea ininterrumpida de

autoridad de la cúspide a la base), autoridad y comunicación, lo que permitía



elegir una forma de departamentalización, de donde surgía la estructura

general de la empresa.

Las empresas siguen teniendo las mismas necesidades de que las tareas se

lleven a cabo para lograr los objetivos, necesitan conocer en donde y quien

está llevando a cabo esas tareas, quien reporta a quien y en donde se toman las

decisiones: estas necesidades no han cambiado, pero si ha cambiando el medio

ambiente externo, las personas y la tecnología.

El reto de la administración es diseñar estructuras que respondan a las

condiciones de un nuevo ambiente turbulento, de trabajadores más exigentes a

los que se les piden conocimientos, habilidades y comportamientos que

respondan satisfactoriamente a los requerimientos de los puestos y de nuevos

enfoques de liderazgo y comunicación.

No debemos olvidar que la estructura organizacional no es un fin en sí mismo,

sino el medio para que las organizaciones alcancen sus metas. No hay

estructuras buenas o malas, éstas varían no sólo por la actividad de la empresa,



sino también por la Misión, Visión. Filosofía y Cultura Organizacional que

haya desarrollado la organización.



FACTORES QUE ESTÁN INFLUYENDO PARA QUE LAS ORGANIZACIONES

MODIFIQUEN SUS ESTRUCTURAS Y LAS ADECUEN A LOS NUEVOS

AMBIENTES INTERNOS Y EXTERNOS DE LAS MISMAS.

Las empresas necesitan conocer el entorno en que están establecidas, o en el que

desean actuar. Su interdependencia con el medio es vital para su éxito o fracaso,

con base en un correcto diagnóstico del entorno, las empresas pueden identificar

las oportunidades y amenazas para su existencia

MEDIO AMBIENTE Y SU IMPACTO EN LAS ORGANIZACIONES

El término ambiente se refiere a instituciones que están fuera de la organización y

que constituyen diversas fuerzas que pueden afectar el rendimiento de ésta. Sin

embargo, para efectos de esta presentación clasificamos el ambiente en: ambiente

competitivo y macroambiente. Los componentes de estos ambientes son:

MACROAMBIENTE: Leyes y Políticas gubernamentales, Economía, Tecnología,

Demografía y Valores Sociales. Bajo un punto de vista muy personal,

consideramos que el autor Bateman de quien tomamos el esquema, no

contempla otras variables actuales que están afectando a muchas organizaciones.

En el caso de México los conflictos derivados de las desigualdades socio-

económicas han dado lugar a conflictos que no han sido dimensionados en toda

su realidad; la guerrilla en el caso de Colombia, Guatemala y otros países

latinoamericanos; el terrorismo en Estados Unidos y en algunos países europeos



han incidido negativamente en los negocios y en los gobiernos. La impunidad

derivada de un sistema de justicia defectuoso o de leyes poco éticas afecta no

sólo a los individuos sino también a las organizaciones. Por otra parte, la

corrupción en nuestro país y en otros países es un factor que tiene un costo oculto

para las organizaciones y para los consumidores.

AMBIENTE COMPETITIVO. Está conformado por compradores, nuevos

participantes, proveedores, rivales y sustitutos (modelo de Michael Porter).

ANALISIS AMBIENTAL

Si los gerentes no comprenden la manera en que el ambiente influye en sus

organizaciones, o no pueden identificar oportunidades y amenazas que

probablemente sean importantes, su capacidad de tomar decisiones y ejecutar

planes estará limitada. La información ambiental oportuna y precisa es decisiva

para operar un negocio.

Sin embargo, la información sobre el ambiente no siempre está disponible

fácilmente, lo que agudiza la incertidumbre ambiental. Por incertidumbre ambiental

se entiende que los gerentes no tienen información suficiente sobre el entorno

para entender o predecir el futuro. La incertidumbre se desprende de dos factores

relacionados: 1) complejidad y 2) dinamismo. La complejidad ambiental se refiere

a la cantidad de temas que un gerente debe atender, así como la interconexión

entre ellos. El dinamismo se refiere al grado de cambio discontinuo que se da

dentro de la industria.



A medida que aumenta la incertidumbre ambiental, los gerentes deben desarrollar

técnicas y métodos para recopilar, seleccionar e interpretar información acerca del

ambiente. Al analizar las fuerzas ambientales, tanto en los macroambientes como

en ambientes competitivos, los gerentes pueden identificar oportunidades y

amenazas que pueden tener un impacto en la organización.

Bajo una perspectiva global la incertidumbre ambiental toma otras dimensiones y

sus variables deben de ser abordadas individualmente.

MACROAMBIENTE

Los componentes generales del macroambiente que se analizan a continuación

afectan a todas las organizaciones.

CULTURA

La cultura en forma general influye en las organizaciones, esta es una de las

razones por las cuales las empresas se han preocupado en los últimos años por la

creación de una cultura organizacional. A través de esa creación pretenden tomar

aquellas costumbres, hábitos, y valores de la cultura regional para trasladarlos a la

cultura organizacional. Este conjunto de hábitos, costumbres y valores genera

diversas actitudes que van a condicionar los comportamientos de los empleados y

gerentes.



LEYES Y REGULACIÓN

Las políticas del gobierno imponen limitaciones estratégicas y proporcionan

oportunidades. El gobierno puede influir en las oportunidades de negocios a través

de leyes fiscales, políticas económicas y reglamentos para el comercio

internacional. Las organizaciones pueden enfrentar las políticas o regulaciones

que les resulten nocivas a través de la fuerza de los grupos de una rama industrial,

comercial, o de servicios, argumentando aquello que obstaculiza su desarrollo

como, falta de créditos, competencia ilegal, leyes parciales o poco éticas, etc.

ECONOMIA

El entorno económico afecta de manera notable la capacidad de las compañías

para funcionar en forma eficaz e influye en sus selecciones estratégicas. Las tasas

de interés y de inflación influyen en la disponibilidad y en el costo del capital, en la

capacidad para expandirse, en los precios, en los costos y en la demanda de los

consumidores de los productos. Las tasas de desempleo afectan la disponibilidad

de la mano de obra, los salarios que la compañía debe pagar, así como la

demanda de productos, y las condiciones salariales establecidas que afectan el

poder de compra de los consumidores.

TECNOLOGIA

En la actualidad, una compañía no puede tener éxito si no incorpora a su

estrategia las asombrosas tecnologías que existen y las que continúan



evolucionando. A medida que evoluciona la tecnología, se desarrollan nuevas

industrias, mercados y nichos competitivos, nuevos procesos y nuevas formas de

trabajo.

Los primeros que ingresaron a la biotecnología están tratando de establecer

posiciones dominantes, mientras que los que se incorporaron más tarde trabajan

en los adelantos tecnológicos que les otorgarán un nicho competitivo.

Las nuevas tecnologías también proporcionan nuevas técnicas de producción. En

la manufactura, complicados robots realizan trabajos sin cansarse, sin necesidad

de vacaciones o fines de semana libres sin exigir incrementos salariales.

Las nuevas tecnologías también permiten formas nuevas de administrar y de

comunicarse. Los sistemas computarizados de información administrativa (MIS,

Magnement Information Systems) permiten disponer de la información requerida

cuando se necesita. Las computadoras supervisan la productividad y advierten las

deficiencias en el desempeño.

Las telecomunicaciones permiten que las conferencias se realicen sin exigir a las

personas que viajen al mismo lugar. Los adelantos tecnológicos originan

innovaciones en los negocios. Las estrategias que se desarrollan en torno a los

adelantos tecnológicos crean una ventaja competitiva.

Evaluar las necesidades tecnológicas de la organización implica medir las

tecnologías actuales y las tendencias externas que afectan la industria. Cuando se



decide respecto a una innovación tecnológica debe analizarse la capacidad de la

organización, intereses de los gerentes y expectativas de los accionistas.

LAS DIEZ TECNOLOGÍAS MÁS IMPORTANTES PARA EL 2005

1.- Mapeo del genoma: Utilización de sondas genéticas capaces de pronosticar

qué enfermedad contraerá cada persona.

2.- Supermateriales: Utilizados para comunicaciones, energía y transporte.

3.- Fuentes de energía compacta: Células de combustible y baterías durables y

potentes.

4.- Televisión de alta definición: Imágenes claras y diáfanas, transmitidas en

video digital.

5.- Dispositivos eléctricos manuales: Teléfono, computadora y fax en un mismo

dispositivo.

6.- Sistemas inteligentes de manufactura: Líneas de ensamble impulsadas por

detectores (sensores).

7.- Productos contra el envejecimiento: Investigación genética en busca de

métodos para retrasar el envejecimiento.

8.- Instrumentos médicos enfocados selectivamente: Se concentrarán

exclusivamente en la parte enferma y minimizarán los efectos colaterales.



9.- Vehículos con combustible híbrido: Prometen reducir el uso de combustible

y las emisiones tóxicas, ofreciendo al mismo tiempo, mejor rendimiento.

10.- Educación y entretenimiento: Juegos educativos y simulaciones

computarizadas para niños.

Fuente: Basado en L. Light y R. Coxeter, “Wonders of Tomorrow”, Business

Week , 6 de marzo de 1995, Pág. 6.

DEMOGRAFIA

La demografía es la medida de diversas características de los pueblos, que

comprende grupos u otras unidades sociales. Al referirse a la edad, género,

tamaño de la familia, ingresos, educación, ocupación y otros datos de sus

miembros.

La administración tiene un gran apoyo en los datos demográficos. Para las

organizaciones privadas resulta muy útil para decidir qué productos fabricar y

determinar sus nichos de mercado; en lo que se refiere al empleo, considerar la

fuerza de trabajo disponible para formular sus estrategias de recursos humanos.

En las organizaciones públicas resulta útil para enfocar sus programas sociales

hacia construcción de escuelas, hospitales, vivienda, vías de comunicación,

electrificación, presas, urbanización, seguridad, etc. En un contexto internacional,



hacer alianzas con aquellos países que tengan una cantidad de población y poder

de compra para enfocar esfuerzos comerciales y colocar los productos mexicanos.

ASPECTOS SOCIALES Y EL AMBIENTE NATURAL

Las tendencias sociales con respecto a la manera en que las personas piensan y

se conducen tienen implicaciones importantes para la fuerza de trabajo, las

acciones sociales corporativas y las decisiones estratégicas acerca de los

productos y los mercados.

Cada día se han introducido más políticas de apoyo para con las comunidades

por parte del gobierno y de los empresarios.

Otro aspecto de creciente preocupación es la protección del ambiente natural. Las

autoridades conjuntamente con los representantes de las empresas privadas

tienen que preocuparse por establecer programas para proteger el ambiente

natural, no sólo con un punto de vista meramente utilitario sino también hacer

previsiones de un desarrollo sustentable.

EL AMBIENTE COMPETITIVO

Cada organización también funciona en un ambiente más cercano e inmediato de

competencia. Este ambiente está conformado por los competidores, amenaza de

nuevos participantes, amenaza de los sustitutos, proveedores y clientes. Este

modelo fue desarrollado originalmente por Michel Porter.



En la toma de decisiones estratégicas, el modelo de Porter constituye un método

excelente para analizar el ambiente competitivo y poder adaptarse a la naturaleza

de la competencia o influir en ella.

COMPETIDORES

Cuando las organizaciones compiten por los mismos clientes e intentan ganarse

una participación de mercado a expensas de los otros, todos deben reaccionar y

anticipar las acciones de sus competidores.

La primera pregunta que se debe de considerar es: ¿Quién es la competencia?,

¿En donde se ubican?, ¿Qué tan poderosos son?, ¿Existen pocas o muchas

barreras de entrada a esta industria? Las respuestas a estas preguntas ayudan a

los gerentes a desarrollar una inteligencia competitiva, esto es la información

necesaria para decidir la mejor manera de administrar en el ambiente competitivo

que ellos han identificado

Una vez que se ha identificado a los competidores, el siguiente paso consiste en

analizar cómo compiten. Los competidores utilizan tácticas como la reducción de

precios, la introducción de nuevos productos y las campañas de publicidad para

ganar ventaja para sus rivales.

AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES



Los nuevos participantes en una industria compiten con las compañías

establecidas. Si muchos factores evitan que las compañías nuevas ingresen a la

industria, la amenaza hacia las compañías establecidas es menos importante. Si

existen pocas de las llamadas barreras de entrada, la amenaza de los nuevos

participantes resulta más grave. Algunas de las barreras de entrada más

importantes son las políticas gubernamentales, los requerimientos de capital, la

identificación de marcas, las desventajas en costos y los canales de distribución.

Por otra parte, debe considerarse también si esas barreras de ingreso están

dentro del marco legal o fuera de él.

AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS

Los adelantos tecnológicos y la eficiencia económica son algunas de las formas en

que las compañías pueden desarrollar sustitutos para los productos existentes.

Además de los actuales productos, las empresas necesitan considerar los

sustitutos potenciales viables en el futuro cercano. Los consumidores cambian

rápidamente sus preferencias y es posible que un producto sustituto responda a

sus expectativas. Por otra parte ha habido cambios importantes en las prácticas

de venta, hace pocos años no se contemplaban las ventas por Internet o por

televisión y nadie pudo siquiera imaginar el éxito que tendrían, este hecho ha

sustituido en gran parte a la venta personal.

PROVEEDORES



Los proveedores proporcionan los recursos necesarios para la producción, los

cuales pueden adoptar la forma de personas (que proveen escuelas y

universidades), materia prima (que proveen productores, mayoristas y

distribuidores), información (proporcionada por investigadores y compañías de

consultoría) y capital (proporcionada por los bancos y otras fuentes).

Los proveedores son importantes para una organización por razones que van más

allá de los recursos que suministran. Ellos pueden elevar sus precios o

proporcionar bienes y servicios de mala calidad. Para abatir estos riesgos, han

surgido corrientes administrativas como es el desarrollo de proveedores, el cual es

un factor indispensable para hacer posible una administración estratégica,

incorporando a los proveedores a la cadena de valor

Los sindicatos pueden ir a la huelga o exigir salarios mayores. Los trabajadores

pueden desempeñar un trabajo defectuoso. Así, los proveedores fuertes pueden

reducir las utilidades de una organización, sobre todo si ésta no puede superar los

incrementos de precios a sus clientes.

CLIENTES

Para los gerentes actuales es indispensable conocer las características de sus

clientes, y poder satisfacer adecuadamente sus necesidades y conservar su

mercado. En forma común los clientes se clasifican en:

Consumidor final: Aquel que compra productos terminados.



Consumidor intermedio: Son aquellos que compran materias primas,

componentes o productos al mayoreo antes de venderlos al consumidor final.

Los clientes pueden exigir precios menores, mayor calidad, especificaciones

únicas para los productores, o un mejor servicio. También pueden hacer que los

competidores se enfrenten entre sí, como cuando el cliente de un auto (o un

agente de compras) recaba ofertas y negocia para obtener el mejor precio.

AJUSTE DE LA ESTRUCTURA Y ENTORNO

Las empresas que operan eficazmente en entornos estables tienden a seleccionar

estructuras organizacionales distintas a las que eligen las empresas que operan

en entornos cambiantes. Existen dos estructuras organizacionales que son la

mecanicista y la orgánica, cada una tiene sus propias características de acuerdo a

la naturaleza de las tareas que se llevaran a cabo en la organización.

ESTRUCTURA MECANICISTA: Es una estructura organizacional que se

caracteriza por alta especialización en el trabajo, una departamentalización

extensiva, escasa amplitud de control, alta formalización, una red de información

limitada y poca participación de los empleados de nivel bajo en la toma de

decisiones, claridad en la cadena de mando y centralización de la autoridad, a

cada empleado se le asignan papeles específicos (derechos, obligaciones y

métodos técnicos). Estructura de control, autoridad y comunicación son

jerárquicos). Comunicación fundamentalmente vertical entre superior y



subordinado. La comunicación adopta principalmente la forma de instrucciones y

decisiones emitidas por los superiores y de información hacia los subordinados.

La estructura mecanicista es aquella cuya dirección divide las actividades en

tareas especializadas, independientes, rutinarias y repetitivas. Las tareas,

autoridad, responsabilidad y rendimiento de cuentas tanto de administradores

como de empleados se determinan de acuerdo con el nivel que éstos ocupan en

las organizaciones. Las empresas que recurren a esta estructura se asemejan a

las organizaciones burocráticas. La toma de decisiones se centraliza en lo más

alto. La alta dirección decide qué es lo importante y cómo hacer llegar esta

información a los demás; su objetivo es capacitar a los empleados para que

trabajen eficientemente. Cuando un empleado se ausenta, otro puede suplirlo,

como si se tratara de partes intercambiables de una máquina. Por lo tanto, la

estructura mecanicista parece ser la más indicada para las empresas que operan

en entornos estables. En entornos de este tipo, cuyos empleados suelen

desempeñar una y otra vez las mismas tareas, la especialización y

estandarización del trabajo son particularmente adecuadas para reducir el costo

de la capacitación.

ESTRUCTURA ORGÁNICA.- Entre sus características están las siguientes: Las

tareas tienden a ser interdependientes, se ajustan continuamente y se definen

mediante la interacción, se aceptan papeles generalizados (la responsabilidad del

cumplimiento de tareas escapa a la definición de papeles específicos), la

estructura de control, la autoridad y comunicación forman una red, la



comunicación es tanto vertical como horizontal, dependiendo del punto de origen

de la información necesaria y adopta principalmente la forma de información y

asesoría entre los niveles.

La estructura orgánica es altamente adaptativa y flexible, con poca

especialización del trabajo, formación mínima, poca supervisión directa de los

empleados, descentralización y gran amplitud de control. Se insiste menos en la

impartición y recepción de órdenes y más en el aliento a los administradores y

subordinados para que trabajen en equipo y se comuniquen abiertamente entre sí.

Lo cierto es que se motiva a los empleados a comunicarse con quien quiera que

pueda ayudarlos a resolver un problema. Así, la toma de decisiones se

descentraliza. La autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas recae en los

empleados con la experiencia requerida para resolver problemas. La estructura

organizacional orgánica es particularmente apta para entornos cambiantes. Por lo

tanto, este tipo de estructura orgánica permite a las empresas enfrentar en forma

proactiva los cambios, crecer y desarrollarse. Para lograrlo es preciso modificar las

tareas de los empleados y capacitarlos en la solución de diversos problemas.

De todos los cambios sugeridos para diseñar estructuras, sigue teniendo vigencia

la división del trabajo, la agrupación de actividades relacionadas y los nexos

importantes con las no relacionadas, quien reporta a quien y en donde se toman

las decisiones, y por supuesto, los medios de coordinación como son la

formalización y la comunicación. Para el presidente o director de una compañía,



ya sea propietario o empleado, es muy importante conocer quien es responsable

de qué y quien depende de quien.

Cada una de las celdillas de un organigrama representan una agrupación de

tareas que son ejecutadas por una persona o por un grupo de personas que están

contribuyendo al logro de la metas de la organización.

Las actividades que en el pasado se ejecutaban manualmente, se han tornado

mecanizadas, automatizadas, inclusive robotizadas. Estos cambios (entre otros)

producto de la evolución de la tecnología, han obligado a cambiar las estructuras,

demandando nuevos conocimientos en las personas.

Si tomamos en consideración la división del trabajo tradicional, pretendíamos a

través del mismo la especialización, y bajo ese esquema seleccionábamos y

capacitábamos a los trabajadores. Al aparecer la mecanización, seguida de la

automatización y la robótica, las organizaciones no sólo demandan especialistas,

sino también trabajadores proactivos, dotados de multihabilidades que les

permitan llevar a cabo tareas variables, capaces de trabajar en equipo, altamente

productivos y orientados a obtener productos y servicios de alta calidad, que

coloquen a las organizaciones en el camino de las certificaciones y estar entre las

empresas de clase mundial. Todo esto no es fácil de conseguir, al modificarse los

perfiles que demandan los nuevos puestos, se modifica también la selección de

personal, las formas de capacitación, la adopción de nuevos valores, actitudes y

en fin, desarrollar nuevos comportamientos.



Esta nueva fuerza de trabajo se convierte en un valioso capital humano que

demanda también nuevos estilos de liderazgo, modificando las formas

tradicionales de autoridad y poder. Los líderes que tomaban decisiones

unilateralmente en las organizaciones han disminuido, ocupando el lugar las

decisiones grupales con las ventajas y riesgos que esto implica.

NUEVOS LÍDERES PARA NUEVAS SITUACIONES

Ralph M. Stogdill en su resumen de teorías e investigaciones de liderazgo,

señalaba que “existen casi tantas definiciones de liderazgo como personas que

han tratado de definir el concepto”. Lo que sí es una realidad, es que ya ha habido

una clasificación de los líderes, tales como: Políticos, sociales, religiosos, militares

y empresariales, y aunque todos tienen la misma base de poder, influencia, y

autoridad, de cada una se demandarán características particulares en congruencia

con sus objetivos.

El liderazgo organizacional involucra a los empleados o seguidores. Los miembros

del grupo, dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la

posición del líder y permiten que transcurra el proceso de liderazgo; si no hubiera

a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serían irrelevantes.

El liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los

miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar

forma y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin

embargo, por regla general, el líder tendrá más poder. Cuanto mayor sea la



cantidad de fuentes de poder que estén a disposición del gerente, tanto mayor

será su potencial para ser un líder efectivo.

James McGregor Burns argumenta que el liderazgo es también cuestión de

valores y que el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo

pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a

los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre

las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta

del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia. Como afirma Michel

Josephson, conocido estudioso de la ética: “La ética no se aprende de personas

moralistas, que nos sermonean o tratan de predicar sobre cuestiones éticas; la

ética se aprende de las personas que admiramos y respetamos, que ejercen su

poder sobre nosotros. Ellas son las que en verdad nos enseñan la ética”.

Lamentablemente, han sido las formas egocéntricas de liderazgo las que han

dominado las páginas de la historia y tienden a prevalecer en los asuntos

mundiales en la actualidad. Las formas de liderazgo autocrático, paternalista,

manipulador y sabelotodo siguen incapacitando a los grupos que dicen servir, en

los que todos tienden a buscar el control mediante la concentración del poder de

decisiones en sus propias manos de tal manera que los otros sirvan a su voluntad.

El liderazgo está estrechamente vinculado a la actividad administrativa; sin

embargo, la experiencia demuestra que no siempre es posible conjugar los dos

tipos de habilidades en una sola persona. Warren Bennis, al escribir sobre



liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las

organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás

sea un gerente eficaz, buen planificador y administrador, justo y organizado, pero

carente de las habilidades de líder para motivar.

Otras personas, tal vez líderes eficaces, con habilidad para desatar el entusiasmo

y la devoción, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la

energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del

mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los

gerentes que también tienen habilidades de líder.

Al surgir la necesidad de cubrir puestos que requieren de liderazgo en diferentes

niveles jerárquicos de la organización, debe considerarse primeramente las metas

de la empresa, la estrategia diseñada para lograr esas metas, la misión, visión y

filosofía de la organización y el medio ambiente en el cual se desenvuelve. Todo

esto nos proveerá de los elementos indispensables para hacer una buena

selección ejecutiva y darle una orientación realista a los candidatos.

COMPETENCIAS GERENCIALES PARA EJERCER UN LIDERAZGO

EFECTIVO

Definimos el término competencia a la combinación de conocimientos, destrezas,

comportamientos y actitudes que coadyuvan a la eficiencia personal, sugeridas

por Helriegel y Jackson.



Competencia en la comunicación

• Comunicación informal

• Comunicación formal

• Negociación

Competencia para la planeación y la administración

• Recopilar información, analizarla y resolver problemas

• Planear y organizar proyectos

• Administrar el tiempo

• Presupuestar y administrar las finanzas

Competencia en el trabajo en equipo

• Formación de equipos

• Creación de un ambiente

• Manejo de las dinámicas del equipo

Competencia en la acción estratégica

• Entender el sector industrial

• Comprender la organización

• Adoptar acciones estratégicas

Competencia para la globalización



• Conocimiento y comprensión de la cultura

• Apertura y sensibilidad cultural

Competencia en el manejo personal

• Integridad y comportamiento ético

• Dinamismo y capacidad de resistencia

• Equilibrio de las exigencias laborales y personales

• Conciencia y desarrollo personales

ACTITUDES QUE DESARROLLAN LOS LÍDERES EN UN MUNDO

GLOBALIZADO

El líder es una persona, con su propia historia personal, sus influencias culturales

y sus propios valores; no es extraño que genere diversas actitudes ante diversas

situaciones, y esto puedo resultar favorable o desfavorable para las

organizaciones que dirigen. Lo importante es reconocerlas y actuar en

consecuencia.

ACTITUD REGIONALISTA

Los gerentes con una actitud regionalista contemplan el mundo únicamente a

través de sus propios ojos y perspectivas, no reconocen que otras personas viven

y trabajan en formas diferentes; el regionalismo es un obstáculo para que muchos

gerentes se desempeñen en un mundo globalizado.



ACTITUD ETNOCENTRICA

Estos gerentes creen que los mejores enfoques y prácticas de trabajo son los que

se utilizan en el país en donde se encuentra la compañía, consideran que las

personas de

los países extranjeros son inferiores a las de su propio país; ellos no confiarían a

empleados extranjeros ninguna decisión o tecnología vitalmente importantes. Esta

actitud tiene sus ventajas: la organización puede tener una estructura más simple

y los gerentes pueden ejercer un control más estricto cobre las personas y los

procesos de trabajo. También tiene sus desventajas, visión de las operaciones

mundiales mas estrechas, las decisiones de acciones administrativas pueden

resultar menos eficaces por que los gerentes no toman en consideración las

diferencias que caracterizan a las culturas, mercados y empleados extranjeros;

los empleados que trabajan en localidades extranjeras no disponen de flexibilidad

para realizar su trabajo y no pueden usar los métodos o enfoques que a su juicio

podría dar mejores resultados, existe la posibilidad de que surja un contra ataque

social y político del país donde la organización está realizando esos negocios.

ACTITUD POLICENTRICA

Es la visión según la cual los gerentes del país anfitrión (el país extranjero en el

cual la organización está realizando negocios) conocen los mejores enfoques y

prácticas de trabajo para dirigir sus propias operaciones. Los gerentes que

adoptan una actitud policéntrica ven en cada operación extranjera algo diferente y



difícil de entender. Así, es probable que estos gerentes no intervengan en sus

instalaciones en el exterior y dejen que los empleados locales decidan cuál es la

mejor forma de hacer las cosas. La ventaja de este enfoque es que cada

instalación en el exterior posee un conocimiento extensivo de la fórmula óptima

de administrar el centro de trabajo y el mercado. Además los gerentes nacionales

involucrados en las operaciones que se realizan en el exterior son más propensos

a comprometerse y suelen tener una moral más alta que los gerentes importados

del país sede. Además, es probable que los gobiernos anfitriones estén mejor

dispuestos para brindar apoyo si se contrata a sus propios ciudadanos. Sin

embargo, la desventaja de esa actitud de “no meter las manos” es la duplicación

de esfuerzos de trabajo alrededor del mundo, sobre todo cuando la organización

tiene varias instalaciones en diferentes localidades extranjeras. Porque conduce a

un uso ineficaz e ineficiente de los recursos de la organización. Finalmente, la

última desventaja de esta aproximación a la administración de operaciones

mundiales es que resulta difícil mantener objetivos globales (de alcance mundial)

porque la atención se enfoca intensamente en las tradiciones y las formas de

proceder en el nivel local.

ACTITUD GEOCENTRICA

Consiste en una visión orientada hacia el mundo y enfocada en el uso de los

mejores enfoques y personas procedentes de todo el planeta. Los gerentes que

adoptan este tipo de actitud consideran importante tener una visión mundial, tanto

en las oficinas generales de la organización en el país sede, como en las diversas



estaciones de trabajo en el exterior . Las cuestiones y decisiones importantes son

consideradas en un plano global y se buscan los mejores enfoques y las mejores

personas, cualquiera que sea su origen. Como es de suponer, una ventaja de este

enfoque es que obliga a los gerentes a tener un conocimiento mundial de las

diversas cuestiones. Además, los gerentes que tienen esta perspectiva deben

tratar de equilibrar sus objetivos locales y mundiales, y tratar de encontrar la mejor

forma de hacer las cosas. A pesar de todo, la conveniencia de tener una

perspectiva mundial de ese tipo, es al mismo tiempo su mayor desventaja. Es

difícil que los gerentes posean conocimientos a escala local y mundial y que sean

capaces de aplicar ambos con eficacia y eficiencia.

SISTEMA DE INFORMACIÓN

DE QUE MODO ESTAN CAMBIANDO LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

(MIS) EL TRABAJO DEL GERENTE.

Un líder empresarial no podrá ser efectivo si carece de una información

(comunicación) oportuna y confiable, éste quehacer se ha optimizado a través de

las contribuciones que ha hecho la tecnología a las comunicaciones.

Ninguna exposición acerca de los sistemas de información para la gerencia está

completa sin una evaluación de su impacto sobre el trabajo del gerente a causa de

los MIS basados en la computación.



PARTICIPACIÓN DIRECTA.

Hace pocos años, los gerentes podían evadir el uso de computadoras afirmando:

“no necesito saber manejar la computadora; para eso puedo contratar a alguien

que lo haga por mí “. Esos días ya pasaron, los gerentes de hoy, acostumbrados a

usar computadoras en la escuela superior, e incluso en la escuela elemental y la

preparatoria, se sienten muy cómodos frente a un teclado.

¿Cómo han modificado esa participación directa las actividades de los gerentes?

Entre otras cosas, pasarán menos tiempo al teléfono, viajando para asistir a

conferencias y esperando que sus subordinados les proporcionen informes sobre

el avance de los proyectos. Ahora utilizarán redes para el correo electrónico, las

videoconferencias y el minucioso monitoreo de las actividades de sus

organizaciones.

CAPACIDAD PARA LA TOMA DE DECISIONES:

Por el hecho de que los gerentes dependen de la información para poder tomar

decisiones y puesto que un MIS eficaz mejora también la velocidad con la cuál

ésta puede obtenerse, podemos sacar la conclusión lógica de que un MIS eficaz

mejora también la capacidad de los gerentes para la toma de decisiones. Este

efecto se apreciará en la determinación de la necesidad de una decisión, en el

desarrollo y evaluación de alternativas y en la selección final de la mejor opción.



Los gerentes pueden detectar de inmediato cualquier problema referente a la

lentitud del movimiento de inventario o a la ausencia de algún pago a proveedores

por la cual la compañía no pueda aprovechar las condiciones de descuento

convenidas. Los programas de administración de bases de datos permiten a los

gerentes examinar diversas cosas o conocer los hechos sin tener que recurrir a

otras personas o hurgar entre montañas de papeles.

En la actualidad, el gerente puede identificar alternativas rápidamente; evaluarlas

por medio de un programa de hoja de cálculo electrónica y con la ayuda de una

serie de preguntas de tipo “que sucedería si…”.

DISEÑO ORGANIZACIONAL.

Los sistemas de información sofisticados están cincelando una nueva fisonomía

de las organizaciones. Por ejemplo, los límites tradicionales entre los

departamentos serán menos drásticos, a medida que las redes traspongan las

fronteras entre los distintos departamentos, divisiones y localizaciones

geográficas, y entre los diferentes niveles de la organización. El cambio más

evidente es que el MIS está haciendo que las organizaciones se vuelvan

jerárquicamente más planas y más orgánicas. Porque ahora disponen de controles

computarizados que constituyen la supervisión personal. En consecuencia, la

amplitud de control es mayor y el número de niveles de la organización ha

disminuido. Con la ayuda de un MIS se ha reducido también la necesidad del

soporte de personal.



Uno de los fenómenos más interesantes surgidos por la presencia de sistemas de

información sofisticados es que han permitido a los gerentes suavizar la

formalización y descentralizar la organización, con lo cual la estructura

organizacional se vuelve más orgánica sin pérdida alguna de control.

Muchos gerentes tienden a preferir la organización burocrática porque está les

facilita el control, pero hay más de una forma de mantener dicho control. Un MIS

hace que el control por computadora sustituya las reglas y la discreción limitada

para tomar decisiones. En virtud de la tecnología de computación, los gerentes

pueden evaluar rápidamente las consecuencias de cualquier decisión y aplicar las

medidas correctivas cuando es necesario.

LA INFORMACIÓN ES PODER: Cualquier elemento que modifique el acceso a la

información escasa e importante provocará cambios en las relaciones de poder

dentro de una organización. Un MIS modifica la jerarquía del status en una

compañía. Con él, los gerentes de nivel medio sufren una pérdida de estatus

porque su poder se reduce, ahora ya no es sólo el eslabón vital entre las

operaciones y la suite ejecutiva. Asimismo, las unidades de personal

administrativo ven menoscabado su prestigio porque los altos gerentes ya no las

necesitan como fuente de evaluación y sugerencias.

El presente trabajo no presenta ninguna estructura tradicional, se enfoca

particularmente a los elementos que deben considerarse al diseñar la estructura

más conveniente para la empresa, el diseñar un esquema basado en cuadros,



círculos o redes, etc. están influenciados por preferencias personales; sin

embargo, nuestra propuesta contempla los elementos más relevantes que deben

ser tomados en cuenta en el diseño de la estructura. Las organizaciones no son

entes estandarizados, cada una tiene sus particularidades en cuanto a

actividades, medio ambiente externo, medio ambiente interno, uso de tecnología,

estilos de liderazgo y necesidades de comunicación. No podemos dejar de lado

que cualquiera que sea la estructura que adopte una organización, lo importante

es que ésta contribuya a que todos sus miembros sean actores activos para el

logro de las metas.



BIBLIOGRAFÍA DE APOYO

• ADMINISTRACIÓN, Robbins y Coulter, sexta edición, 2000, Editorial Prentice

Hall.

• ADMINISTRACIÓN, Hellriegel y Jhon Slocum, séptima edición, 1998, editorial

Thompson.

• ADMINISTRACIÓN UN ENFOQUE BASADO EN COMPETENCIAS,

Hellriegel/Jackson y Slocum, novena edición, 2002, Editorial Thompson

• ADMINISTRACIÓN UNA VENTAJA COMPETITIVA.- Bateman y Scoott,

Cuarta edición, 2001, Editorial McGraww Hill


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