Indicadores Estrategia Y Balance Scorcard

Gobierno en Lnea y

Gestin de Calidad

MINISTERIO DE EDUCACIN NACIONAL

Bogot, D.C., Agosto 9 de 2013

Los indicadores como estrategia de

control de la gestin

OBJETIVO GENERAL

Conocer los conceptos y herramientas

para identificar y establecer indicadores

a partir de un enfoque sistmico de la

gestin institucional.

CONTENIDO

Contexto general de los indicadores

Indicadores como mbito de control

Metodologa para disear indicadores

Indicadores, Cuadro de Indicadores o Balanced Score Card

Dinmicas y taller

Indicadores de Gestin Indicadores de

Gestin Indicadores de Gestin

Indicadores de Gestin Indicadores de Gestin

Indicadores de Calidad

Ind

icad

ore

s d

e

Ges

tin

Ind

icad

ores d

e

Pertin

encia

Indicadores de Gestin

Indicadores de

Gestin

Ind

icad

ores d

e Gesti

n

Ind

icad

ores d

e

Gesti

n

Ind

icad

ores d

e

Gesti

n

Ind

icad

ores

am

bien

tales

Indigestin

Reflexin inicial sobre Indicadores

Disear indicadores debe llevarnos a pensar sobre la contribucin de nuestra entidad a los

destinatarios.

En el entorno, en la prospectiva de nuestros servicios y en el retorno de los mismos.

Debe importar no slo nuestro nicho de mercado sino los que anteceden.

Dice un experto que

la educacin es uno de los sectores con mayor poder de transformacin, pero generalmente, es tambin uno

de los ms difciles de transformar. Marcelo Cabrel, BID

Indicador - Definicin

Variable o factor cuantitativo o cualitativo que proporciona un medio sencillo y fiable para medir

logros, reflejar los cambios vinculados con una

intervencin o ayudar a evaluar los resultados de un

organismo de desarrollo (OECD, 2008).

Signo, seal o valor que permite establecer diferencias, comportamientos y tendencias, su

medicin puede ser cuantitativa o cualitativa y en un

perodo determinado de tiempo (Jess Mauricio

Beltrn Jaramillo).


Expresin cuantitativa que mide el cambio de una variable con respecto a otra o respecto a una meta y

permite valorar el desempeo (DAFP, 2012).

Expresin cuantitativa construida a partir de variables cuantitativas o cualitativas, que

proporcionan un medio sencillo y fiable para medir

logros, reflejar los cambios vinculados con las

acciones del programa, monitorear y evaluar sus

resultados (Meja Lira Jos, La evaluacin de la gestin

y las polticas pblicas).

En realidad, hay tantas categoras

de Indicadores?

Efecto

Impacto Economa

Equidad

Ecologa

Eficacia Producto

Efectividad

Eficacia

Del Latn efficere o efficaca que, a su vez, es derivado de facere, que significa hacer o lograr.

DRAE: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.

WI: grado en que se producen los resultados esperados.

NTCGP (ISO 9000:2005): Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados (resultado)

Clasificacin de los indicadores: Cobertura, focalizacin, Calidad (cumplimiento de requisitos), resultado.

Eficacia

Poblacin o rea de enfoque potencial

Poblacin, rea Objetivo

Poblacin o rea de enfoque atendida

Es el universo (poblacin, rea o

cualquier aspecto) que se debe atender.

Lo que se pretende atender en un

periodo dado de tiempo, pudiendo

corresponder a la totalidad de la

poblacin potencial o a una parte de

ella.

Los que fueron atendidos en el marco

del programa correspondiente

Eficiencia

Del Latn efficienta.

El WI seala que algo es eficiente si se caracteriza por la capacidad para seleccionar y usar los medios ms efectivos y de menor desperdicio con el fin de llevar a cabo una tarea o lograr un propsito.

NTCGP: Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Efectividad

DRAE: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.

NTCGP: Medida del impacto de la gestin en el logro de los resultados planificados, como en el manejo de los recursos utilizados y disponibles.

S, hijo mo, te has ganado el Paraso, te corresponde la bata de... No, no puede ser! Yo conozco al otro seor, era un taxista, viva en mi pueblo, era un desastre como taxista!. Se suba a las aceras, chocaba todos los das, una vez se estrell contra una casa, conduca muy mal, tiraba los postes de alumbrado, se llevaba todo por delante.... Y yo me pas cincuenta aos de mi vida predicando todos los domingos en la parroquia! Cmo puede ser que a l le toque una tnica con hilos de oro y vara de platino con rubes.. y a m esto? Debe haber un error! No, no es ningn error- dice San Pedro. Lo que pasa es que aqu en el cielo ha llegado la globalizacin con sus nuevos enfoques administrativos y la NTCGP 1000. Nosotros ya no hacemos las evaluaciones como antes. Cmo? No entiendo... Claro, ahora nos manejamos por objetivos y resultados. Mira, te voy a explicar tu caso y lo entenders enseguida: durante los ltimos cincuenta aos, cada vez que t predicabas, la gente se dorma; pero cada vez que el taxista conduca, la gente rezaba y se acordaba de Dios. Entonces, quin venda ms nuestros servicios?

Eficacia, eficiencia o Efectividad

Haba una vez, en un pueblo, dos hombres que se llamaban Joaqun Gonzlez. Uno era sacerdote y el otro era taxista. Quiere el destino que los dos mueran el mismo da, entonces llegan al cielo donde les espera San Pedro: Tu nombre? pregunta San Pedro al primero. Joaqun Gonzlez. El sacerdote? No, no; el taxista. San Pedro consulta su planilla y dice: Bueno, te has ganado el Paraso. Te corresponden stas tnicas de seda con hilos de oro y esta vara de oro con incrustaciones de rubes. Puedes pasar. Gracias, gracias... dice el taxista. Pasan dos personas ms, y luego le toca el turno al otro Joaqun, quien haba presenciado la entrada de su paisano:

Tu nombre? / Joaqun Gonzlez. El sacerdote? / S. Muy bien, hijo mo. Te has ganado el Paraso. Te corresponde sta bata de polister y sta vara de plstico. El sacerdote dice: Perdn, no es por presumir, pero... debe haber un error. Yo soy Joaqun Gonzlez, el sacerdote!

Eficacia y eficiencia

EFICIENCIA EFICACIA

nfasis en los medios nfasis en el resultado

Hacer correctamente las cosas Hacer las cosas correctas

Ir a misa Practicar los valores religiosos

Rezar Ganar el cielo

Punto de partida: Enfoque sistmico

RECURSOS PROCESOS PRODUCTO

/ SERVICIO CLIENTE

Teora de Sistemas y los Procesos

Disposicin de recursos, procesos, productos y/o servicios para un cliente

INSUMOS PROCESOS PRODUCTO

/ SERVICIO CLIENTE

Entradas Transformacin Salidas

EFICIENCIA EFICACIA

EFECTIVIDAD

INSUMOS PROCESOS PRODUCTO

/ SERVICIO CLIENTE

Teora de Sistemas y la Medicin

Mida lo que sea medible

y lo que no sea medible,

vulvalo medible

WOLFANG VON GOETHE

Relevante: til para la toma de decisiones. Verificable. Que se pueden comprobar mediante

informacin confiable.

Libre de sesgo estadstico o personal. Vlido. Correspondencia entre la informacin que

suministra el indicador y el fenmeno objeto de anlisis.

Confiable. Deben medir lo mismo en diferentes contextos y en diferentes momentos.

Fcil de interpretar. A fin de facilitar su uso an en el caso de no expertos en el rea especfica.

Beneficio Costo: El costo de obtener informacin, no debe ser mayor que el de la utilidad que provee.

Caracterstica de los indicadores

La diferencia entre indicadores de

eficacia, eficiencia y efectividad no

radica en su construccin o frmula

utilizada, sino en el factor que mide.

Un diseo de Indicadores ptimo (llmese

tablero, cuadro de mando o sistema)

responde a la necesidad de medir los

factores crticos a controlar, no lo que se

puede medir.

1

2

Premisas sobre la medicin

Los indicadores son un medio y no un fin.

3


El valor de la medicin no est en recoger el mnimo detalle de datos

4


Se debe evitar el diseo de indicadores que inducen a resultados no esperados o incentivos perversos.

5

N de comparendos/N de conductores

Conformidad de la documentacin = N de documentos que cumplen requisitos/Total

documentos elaborados


No se debe medir atendiendo el criterio de quedar bien

6

Total ejecutado / Total programado

= 100%

150%

Medir no garantiza el xito de una actividad sino que evidencia los atributos que hemos decidido monitorear 7


La esencia y existencia de un indicador slo se da y justifica si ste sirve para la toma de decisiones

8


METODOLOGIA

PARA

DISEAR

INDICADORES

1

OBJETIVOS

Y

ESTRATEGIAS 8

ESTANDARIZAR

Y

FORMALIZAR

2

FACTORES

CRITICOS DE EXITO

6

DETERMINAR

Y ASIGNAR

RECURSOS

4

ESTATUS

UMBRAL

RANGO DE

GESTION

7

MEDIR

Y

AJUSTAR

3

DEFINIR

INDICADORES

PARA

F.C.E.

5

DISEAR

MEDICION

9

MANTENER Y

MEJORAR

CONTINUAMENTE

Qu nos interesa medir?

Queremos saber el

desempeo de los

procesos?

Nos

interesa

saber cmo

vamos

logrando la

Visin?

Podemos saber cmo

se consiguen los

objetivos

institucionales?

Nos interesa

saber cmo

cumplimos

la misin?

MAPA ESTRATGICO Representacin grfica de la estrategia de la entidad

dirigida a desarrollar su propuesta o promesa de

valor.

Perspectivas Vectores

Objetivos

Iniciativas

Indicadores

Relaciones Causa > Efecto

Meta

ELEMENTOS DEL MAPA ESTRATGICO

Perspectivas Vectores

Objetivos

Relaciones Causa > Efecto

Dimensiones que describen el

desempeo estratgico.

Permiten clasificar los objetivos.

Clasificacin asociada a una cadena de

objetivos que, de forma ideal, atraviesa

las perspectivas y que por s slo tiene

sentido e intencionalidad.

Enunciado del estado final deseado

hacia el cual est dirigida la accin de la

entidad, rea, proceso o proyecto. En el

CMI se consideran los objetivos

estratgicos, no los operativos.

Relacin entre los diversos objetivos.

Expresen el conjunto de hiptesis de la

estrategia a travs de objetivos

estratgicos Normalmente se representa

por una flecha

Expresin concreta y cuantificable de

las variables de los Objetivos

Estratgicos Institucionales.

Meta

PROMESA DE VALOR Atributos o cualidades por los cuales nuestros usuarios aprecian y

adquieren nuestros bienes y servicios.

SENA

(Resumen promesa de valor)

Servicios con calidad

Inclusin social

Buenas prcticas ambientales

Ambientes de trabajo

saludables

Confidencialidad e integridad de la

informacin

Bienestar de las personas

CONCEPTOS RELEVANTES DEL MAPA ESTRATGICO

Perspectivas de resultados y

perspectivas facilitadoras

Vector

CONCEPTOS RELEVANTES DEL MAPA ESTRATGICO

Perspectiva

de resultados

Vector

Objetivo 1

Objetivo 2

Objetivo 3

Objetivo 4

Perspectiva Ciudadano

Perspectiva procesos

Perspectiva conocimiento

Perspectiva Financiera

Perspectivas

facilitadoras

Perspectiva Perspectivas

Vector

productividad

Otros ejemplos de vectores

Objetivo 1

Objetivo 2

Objetivo 3

Objetivo 4

Aumento de cobertura

Internacionalizacin

Satisfaccin social

OBJETIVO ESTRATGICO: Lograr una cobertura total en educacin bsica primaria para la poblacin menor a 10 aos

META: Lograr una cobertura del 80% en educacin bsica primaria para la poblacin menor a 10 aos en 1 ao

INDICADOR: Poblacin menor a 10 aos en EBP cubierta / Total poblacin menos a 10 aos

INICIATIVAS: 1. Construir

megacolegios 2. Subsidios 3. Programas

antidesercin

Cobertura

MAPA ESTRATGICO: Lo que se debe evitar

ESTRATEGIA

Conjunto de hiptesis, bajo las cuales la organizacin se propone crear valor para sus partes

interesadas.

Muestra cmo una institucin busca cumplir uno o ms propsito.

En un CMI la estrategia NO existe en s misma.

Para que sea estratgico debe ser selectivo y focalizado.

PROBLEMAS PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA

(Fuente: estudio Norton y Kaplan. Mapas estratgicos en compaas privadas)

Barrera de la Visin

Slo el 5% del personal comprende realmente la estrategia.

Barrera de las Personas

Slo el 25% de los ejecutivos tienen sus incentivos ligados a la estrategia.

Barrera de las operaciones

El 50% de las compaas no alinean los procesos y presupuestos con la estrategia.

Barrera del Aprendizaje

El 85% de los equipos directivos ocupan menos de una hora al mes evaluando y retroalimentando al personal con la estrategia.

PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIN ENFOCADA EN LA ESTRATEGIA

Visin compartida y consensuada del Direccionamiento

Definir el modelo estratgico del negocio

Misin, visin, objetivos estratgicos

Iniciativas y metas

Despliegue de la medicin.

Alineamiento de la Organizacin

Comunicar y alinear la estrategia

Definir la contribucin individual.

Vincular incentivos, formacin y estrategias de aprendizaje individual y colectivo.

Alinear iniciativas, recursos y procesos

Definir y priorizar las iniciativas

Vincular la planificacin y presupuestos a la estrategia

Alinear los procesos a la estrategia (Planes, procesos, estructura)

Aprendizaje

Incorporar informacin estratgica y del entorno

Dilogo.

Adaptacin y proyeccin permanente (capitalizar conocimiento)

Dinmica

Tiempo: 10 minutos

Informacin indicada en la presentacin

Relacionar la causa y el efecto sealados

en las Columnas A y B.

Relaciones Causa Efecto

RELACIN CAUSA > EFECTO Relacione las intenciones de la columna 1 con los objetivos de la columna 2

COLUMNA B

a) Reducir costos

b) Mejorar la calidad del servicio

c) Disminuir las quejas

d) Aumentar las ventas

e) Fidelizar clientes

COLUMNA A

1. Formacin orientada al cliente

2. Mejorar la calidad del servicio

3. Eficiencia en costos de produccin

4. Incremento de los puntos de ventas

5. Relacin estable y duradera con los usuarios

Solucin sugerida

COLUMNA A

1. Formacin orientada al cliente

2. Mejorar la calidad del servicio

3. Eficiencia en costos de produccin

4. Incremento de los puntos de ventas

5. Relacin estable y duradera con los usuarios

1 y b

2 y e, 1 y b

3 y a

4 y d

5 y e

COLUMNA B

a) Reducir costos

b) Satisfaccin del cliente

c) Disminuir las quejas

d) Aumentar las ventas

e) Fidelizar clientes

La solucin

Depende de la intencin

Cul es nuestra razn de ser?

A donde nos proyectamos?

Qu es importante para nosotros?

Qu debemos lograr?

Qu necesitamos hacer?

Qu hemos logrado?

ELEMENTOS DEL MAPA

ESTRATGICO

2. Qu es el BSC?

Cuadro de Mando Integral (CMI) Modelo de Gestin que traduce la estrategia en objetivos

relacionados (De la entidad si son lo suficientemente descriptivos y sistemticos de lo que debe lograr como entidad, de una poltica, plan, programa, proyecto, rea o persona), clasificados en perspectivas y medidos a travs de indicadores.

El CMI est ligado a un plan de accin que facilite alinear esfuerzos institucionales y personales.

La novedad del CMI es su enfoque sistmico, su despliegue, cmo se definen los indicadores (intencionalidad), elimina el exceso de informacin (mnimos vitales).

El punto de partida para construir el CMI son los objetivos estratgicos, los cuales derivan de la vision (deber ser).

Los Objetivos estratgicos son aquellos aspectos

claves para el xito de la organizacin (No son objetivos operativos).

El CMI no es un mapa de la actividad de la organizacin; no es un mapa de procesos. Es un mapa de la estrategia de la misma.

Componentes bsicos para el diseo

del CMI

Cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de hiptesis de

la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de

desempeo.

Un enlace a los resultados finales: Los objetivos del negocio y sus respectivos

indicadores, deben reflejar la composicin sistemtica de la estrategia, a travs de

perspectivas; los resultados deben traducirse finalmente en logros que conlleven a

la maximizacin del valor creado por la organizacin.

Un balance de indicadores de resultados (efecto o de resultados) e

indicadores gua (causa, palanca o facilitadores): Adems de los indicadores que

reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores

que reflejen las cosas que se necesitan "hacer bien" para cumplir con el objetivo

(asociados a las palancas de valor e indicadores gua- causa). Estos miden el

progreso de las acciones que nos acercan o que propician el logro del objetivo.

Componentes bsicos para el diseo del CMI

Mediciones que generen e impulsen el cambio. La medicin motiva

determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la

comunicacin de los resultados de la organizacin, de equipo e individuales.

Alineacin de iniciativas o proyectos con la estrategia a travs de los

objetivos estratgicos: Cada proyecto que exista en la organizacin debe

relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados

para los diversos objetivos expresado a travs de sus indicadores.

Consenso del equipo directivo de la empresa u organizacin: El Cuadro

de Mando Integral es el resultado del dilogo entre los miembros del equipo

directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre

como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha

estrategia.

Componentes bsicos para el diseo del CMI

La medicin es el lenguaje que

da claridad a la estrategia.

La Estrategia se describe a

travs de una serie de

relaciones Causa > Efecto.

La Estrategia describe la

consecucin de resultados.

Expertos dicen (Hubert K.

Rampersad) que es la forma como los activos intangibles se

convierten en resultados

tangibles. Para alcanzar la visin, cmo debe aprender y mejorar la organizacin?

Aprendizaje

Organizacional

Modelo Genrico del Cuadro de Mando

Integral (CMI) Visin

Si tenemos xito, Qu manejo financiero requerimos?

Perspectiva

Financiera

Para satisfacer a mis clientes, en qu procesos de negocio debo ser excelente?

Perspectiva

Interna

Para alcanzar la visin, Qu debo lograr hacia mis clientes?

Perspectiva

de Clientes

1. Financiero (obtener beneficios)

2. Cliente (satisfaciendo las necesidades de los clientes).

3. Proceso Interno (a travs de la capacidad de generar valor).

4. Crecimiento y Aprendizaje (mediante la disponibilidad del

conocimiento su retencin y difusin y las herramientas que

soporten el funcionamiento del negocio).

Interpretacin genrica de las perspectivas del CMI

Empresas con nimo de lucro

1. Cliente (suministrar servicios o productos para satisfacer necesidades de

inters general a los usuarios)

2. Proceso Interno (siendo capaz de proveer sus servicios).

3. Crecimiento y Aprendizaje (teniendo el conocimiento adecuado y herramientas

necesarias).

4. Financiero (asegurando la obtencin de recursos y priorizando el uso de los

recursos financieros).


Empresas sin nimo de lucro


Empresas con nimo de lucro Resultados econmicos

- financieros

Satisfaccin y lealtad de clientes

Mejora de procesos

Conocimiento y Productividad de los empleados

para

Con lo cual obtengo

Para finalmente

conseguir


Empresas sin nimo de lucro

Calidad de los servicios Satisfaccin social

Eficiencia en costos de inversin y funcionamiento

Mejora de procesos

Mejora en la productividad

Calidad de los servicios Satisfaccin social

Mejora de los procesos

Conocimiento y capacitacin de

funcionarios

Consecucin de recursos

para

Con lo cual obtengo

Para finalmente

conseguir

CMI con perspectivas distintas a las clsicas

Habilidades

de los

funcionarios

Calidad en los

procesos internos

Tiempo de

desarrollo de los

procesos

Satisfaccin

Social

Formacin, Aprendizaje y

Crecimiento

Procesos Internos

Gobernados / Usuarios

Finanzas

Conocimiento

de los

funcionarios

Capacidad de

crear

conocimiento

nuevo

Aplicacin

tecnolgica

Acreditacin de

los procesos

Satisfaccin de los

gobernados

Pertinencia del

servicio

Valor agregado

social

Fidelidad de los

gobernados

Acreditacin social

CMI con perspectivas distintas a las clsicas

ETAPAS PARA LA CONSTRUCCIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Entradas

Direccionamiento

estratgico

(Polticas pblicas,

plan estratgico)

1. Identificacin variables

1.1 Definicin y alcance de las perspectivas

1.2 Definicin de los vectores

1.3 Definicin de los objetivos

2. Construir relaciones

2.1 Clasificacin de los objetivos dentro de las

perspectivas y los vectores

2.2 Construccin de las relaciones causa

efecto entre objetivos

3. Construir CMI

3.1 Identificacin de Metas

3.2 Identificacin de indicadores

3.3 Identificacin de Inductores e

iniciativas Mapa estratgico

3.4 Consolidacin Plan de Accin


Entradas

Direccionamiento

estratgico

(Polticas pblicas,

plan estratgico)

1. Identificacin variables

1.1 Definicin y alcance de las perspectivas

1.2 Definicin de los vectores

1.3 Definicin de los objetivos

Entradas Promesa de valor Productos y servicios (Portafolio) Encuestas de percepcin ciudadana Principales retos estratgicos a los

cuales debe responder la entidad

Visin / Misin Iniciativa Proyectos Procesos NOTA: Las polticas o los programas

ayudan a estructurar los vectores.


Entradas

Direccionamiento

estratgico

(Polticas pblicas,

plan estratgico)

2. Construir relaciones

2.1 Clasificacin de los objetivos dentro de las

perspectivas y los vectores

2.2 Construccin de las relaciones causa

efecto entre objetivos

Entradas:

Tarjetas con objetivos. Tarjetas con los vectores

NOTA: las polticas o los programas

ayudan a estructurar los vectores).

Las relaciones Causa > Efectos .

NOTA: Valore la relacin en Alta

(lnea gruesa), y baja (lnea baja).

Taller

1 hora y 45 minutos

Informacin de una entidad

Cartulinas 10x15 cm

Carteleras

Marcadores

Resaltador

Cinta

Analizar la informacin del caso

suministrado.

Seguir las etapas para el diseo de un

cuadro de mando integral.

Objetivo: Disear

Cuadro de mando Integral

Tiempo

Informacin

Recursos

1. Generar un Plan de Accin

Perspectiva Objetivo Indicador

(Codificado) Inductor

Plan de

Accin

RECURSOS

HUMANOS

Equipo

humano

competente

Equipo

humano

comprometido

Evaluacin del

desempeo por

encima de 90%

Metas

alcanzadas

Nmero de

ideas

presentadas

Capacitacin

de Personal

Clima

organizacional

Plan de

Capacitacin

Programa del

empleado

feliz

1. Generar un Plan de Accin (Tablero de Indicadores)

2. Asociando las iniciativas institucionales a las personales

(Plan de Bienestar)

Misin personal Visin personal

Quin soy? Cul es mi filosofa de vida? Por qu estoy aqu? Cules son mis objetivos

principales en la vida? Qu habilidades me

caracterizan? Dnde estoy ahora?

Hacia donde voy? Qu quiero conseguir para la

Sociedad, en lo familiar, en lo personal, en el mbito laboral?

Qu quiero alcanzar?

Perspectiva de Aprendizaje (satisfaccin del personal)

Perspectiva Interna (mejora

procesos)

Perspectiva Externa

(satisfaccin del cliente)

Perspectiva Financiera

(Accionista)

MOTIVACION REFORMA ADMINISTRATIVA

Cambio Cultural Comits Responsabilidades Inventario Capacidades Clima Social

Plan Formacin

Evaluacin del desempeo Misin, Vision.

GRUPOS DE MEJORA DE PROCESOS

PLANIFICACION

Procedimientos ISO SMED 5 S Plan de Mejoras

Plan Incorporaciones

Planificacin RRHH

Planificacin I+D+I

Plan Operativo Anual

Presupuesto Anual Sistema de Remuneraciones

Procedimientos Administrativos

Sistema Informtico Integrado

Contabilidad Analtica

DIVERSIFICACION

INCREMENTO VENTAS

Nuevos Mercados Nuevos Productos

REDUCCION COSTOS

Medicin satisfaccin Estrategia Individual

FIDELIZACION

Gestion de Stocks

Plan de Polivalencia

Nueva Planta

3. Iniciativas de mejora asociadas al CMI

Plan Sectorial

4. Lista de verificacin diseo CMI

Aspecto a verificar Estado

1. Que estn todas las perspectivas

2. Que estn todos los vectores

3. Que estn todos los objetivos

4. Que los objetivos estn debidamente clasificados por perspectiva y por vector

5. Que las relaciones causa efecto estn construidas (que no existan objetivos hurfanos, es decir, que no tengan flechas.

6. Que los objetivos de la perspectiva superior (fin ltimo) slo tengan flecha de llegada

7. Que todo objetivo tenga diseados indicadores

8. Que todo objetivo tenga asociado Metas

9. Que todo objetivo tenga asociados al menos una iniciativa

CRITERIOS PARA VALIDAR UN INDICADOR

CRITERIO DESCRIPCIN CALIFICACIN

Relevancia Establece la relacin que tiene el indicador con la misin y los objetivos institucionales

1 = No tiene relacin 3 = Se relaciona de manera indirecta 5 = Hay fuerte relacin

Utilidad Determina la utilidad de la informacin que el indicador ofrece para tomar decisiones e implementar acciones de mejoramiento

1 = Muy especfico para dar informacin til 3 = Provee informacin medianamente til 5 = Suministra informacin til coherente con el objetivo del proceso

Claridad Mide la facilidad de comprensin del indicador en su nombre, variables y definicin y alcance de las mismas.

1 = Muy complejo de entender 3 = Neutro 5 = Fcil de entender

Disponibilidad de datos

Identifica la facilidad de obtencin de informacin para el clculo del indicador

1 = Muy difcil de entender 3 = Recoleccin de datos manual 5 = Fcil de obtener a partir de sistemas de informacin o bases de datos

MATRIZ RESUMEN DE EVALUACIN DE INDICADORES

Proceso:

N Indicador Relevancia Utilidad Complejidad Disponibilidad TOTAL Decisin

1

2

3

4

...

EPLOGO Qu le ha parecido la sesin?

Qu balance hace de la herramienta BSC?

Alejandro Lobo Sagre

Tel.: 310 2596986

Indicadores Estrategia Y Balance Scorcard

Documents

Transcript of Indicadores Estrategia Y Balance Scorcard