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ÍNDICE Contenido Página RESUMEN 4 INTRODUCCIÓN 5 JUSTIFICACIÓN 7 1 LA COMUNICACIÓN UN FACTOR INDISPENSABLE 8 1.1 Generalidades de la comunicación 8 1.1.1 Importancia de la comunicación 8 1.1.2 Definiciones 9 1.1.3 Principales elementos en el proceso de la comunicación 10 1.1.4 Tipos de comunicación 15 1.1.5 Facilitadores de la comunicación 16 1.1.6 Barreras de la comunicación 17 1.2 Dirección de la comunicación 19 1.2.1 Comunicación monodireccional y bidireccional 19 1.2.2 Comunicación descendente 20 1.2.3 Comunicación ascendente 22 1.2.4 Comunicación horizontal 25 1.2.5 Comunicación preventiva y correctiva 26 1.3 Comunicación organizacional 26 1.3.1 Definición 27 1.3.2 Necesidad de la comunicación organizacional 28 1.3.3 Tipos de comunicación 29 1.3.4 Objetivos de una comunicación organizacional 31 1.3.5 Características de una organización comunicante 31 1.3.6 Comunicación organizada 32 1.3.7 La comunicación eficiente 33 Conclusiones del capítulo 33 2 NECESIDAD DE UNA BUENA MOTIVACIÓN 35 2.1 Importancia de la motivación 35 2.2 Definiciones 35 2.2.1 Diferencia entre motivación y satisfacción 37 2.3 Proceso motivacional 37 2.4 Enfoques de la motivación 38 2.4.1 Dificultades en la identificación de los motivos potencialmente activos

en el ser humano 39

2.5 Tipos de motivación 39 2.5.1 La motivación intrínseca 40 2.5.2 La motivación extrínseca 41 2.5.2.1 Problemas relacionados con satisfactores extrínsecos 41 2.5.3 La motivación trascendente 41 2.5.4 Sistemas de incentivos 43 2.6 Teorías sobre la motivación 47 2.6.1 Jerarquía de necesidades de Maslow 47 2.6.1.1 Características de las necesidades 49 2.6.2 Teoría tradicional (Taylor) 50 2.6.3 Teoría de las Relaciones Humanas 50 2.6.4 Teoría de los dos factores de motivación del trabajo (Herzberg) 51 2.6.4.1 Planteamiento de la investigación de la teoría de Herzberg 51

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Contenido Página 2.6.4.2 Muestra 52 2.6.4.3 Metodología 52 2.6.4.4 Factores de primer nivel 52 2.6.4.5 Factores de segundo nivel 54 2.6.4.6 Formulación de la teoría de Herzberg 55 2.7 ¿Qué quiere la gente? 56 2.8 Influencia del grupo en la motivación 57 2.9 Métodos motivacionales en la organización 58 2.10 Cambios en el comportamiento 60 2.11 Elección de un método motivacional 61 2.12 Motivación y comunicación 61 Conclusiones del capítulo 62 3 LA PRODUCTIVIDAD, AGENTE INDISPENSABLE PARA SUBSISTIR. 63 3.1 Importancia de la productividad 63 3.2 Definición 64 3.2.1 Errores en la concepción de la productividad 65 3.3 Enfoques de productividad 65 3.4 Variables personales que contribuyen a la productividad 67 3.5 Medición de la productividad 71 3.6 Fuentes de información 73 3.7 Escalas de medición 75 3.8 Utilizar lo que se posee o utilizar nuevas medidas 77 3.9 Factores que aumentan y factores que disminuyen la productividad 78 3.10 Problemas en el análisis de la productividad 84 3.11 Estrategias de mejoramiento de la productividad 86 3.12 Programas de mejoramiento de la productividad 90 3.12.1 Objetivos de los programas 91 3.12.2 Momento de aplicación de los programas 91 3.12.3 Elementos principales de los programas de mejoramiento de la productividad 92 3.13 Elaboración de un programa de mejoramiento de la productividad 93 3.14 Trampas de la productividad 93 3.15 Concientización de la productividad 95 3.15.1 Vehículos de Concientización 96 3.16 Productividad, motivación y comunicación 96 Conclusiones del capítulo 98 4 METODOLOGÍA 100 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 103 CONCLUSIONES 121 BIBLIOGRAFÍA 123 ANEXOS 126

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RESUMEN

El presente trabajo tiene como problema de investigación:

¿De qué manera influye la comunicación y la motivación extrínseca en la productividad

en “Maquila Automatizada, S.A. de C.V.?”

De tal forma que los objetivos que planteamos son los siguientes:

• Determinar el grado de influencia de la comunicación y la motivación en la

productividad.

• Conocer los elementos determinantes de una buena comunicación.

• Determinar si hay o no, problemas de comunicación y motivación en la

organización.

Para llevar a cabo los objetivos antes mencionados, hicimos este estudio en “Maquila

Automatizada, S.A. de C.V.”, con los miembros de los tres niveles existentes en dicha

organización (operarios, supervisores y directivos).

Una vez hecho el estudio el resultado principal y general que obtuvimos fue que la

motivación y la comunicación tienen una influencia positiva en la productividad si se

aplican de la manera adecuada, no sólo en la empresa objeto de este estudio, sino en

las empresas en general.

5

INTRODUCCIÓN

El presente estudio tiene por objeto la descripción y al análisis de una empresa

maquiladora de ropa en el Estado de México, en cuanto a la motivación y comunicación

existentes dentro de la misma, y cómo éstas influyen en la productividad de la

empresa.

Para lograr dicho objetivo distribuimos nuestro trabajo de investigación de la siguiente

manera:

CAPITULO 1: COMUNICACIÓN. En el cual el lector encontrará aspectos como: la

importancia de la comunicación, elementos principales que integran a la comunicación,

tipos de comunicación y sus características, recomendaciones para una comunicación

eficaz y eficiente, barreras de la comunicación, etc., hasta encontrar la importancia e

influencia de la comunicación en la motivación.

CAPITULO 2: MOTIVACIÓN. Este tal vez sea uno de los capítulos más importantes (en

cuanto a teoría nos referimos), en el caso específico de la empresa en la cual

elaboramos nuestra investigación, pues es precisamente en el aspecto motivacional en

el que encontramos un mayor problema. En dicho capitulo tratamos aspectos como: el

concepto de motivación, tipos de motivación enfocándonos principalmente en la

motivación extrínseca, importancia de la motivación, el proceso motivacional, teoría de

Taylor, de las Relaciones humanas, de Herzberg, Maslow, etc., es decir se hace un

análisis de lo que es la motivación extrínseca y de todo aquello la conforma.

CAPITULO 3: PRODUCTIVIDAD. Podemos decir que este capítulo es el punto alrededor

del cual giran los dos capítulos anteriores, pues como se mencionó en párrafos atrás,

nos interesa saber de qué manera influye la comunicación y la motivación en la

productividad de dicha organización. Para poder conocer la influencia nosotros

tratamos de abarcar aspectos que consideramos importantes como lo es: importancia

de la productividad, definiciones, variables que influyen en la productividad, cómo se

puede medir la productividad, estrategias de mejora de la productividad. etc., logrando

al final del capítulo un enlace entre las tres variables de nuestro estudio.

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CAPÍTULO 4: ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE DATOS. En este apartado se hace, como

su nombre lo indica, una descripción de lo que nos reflejaron cuantitativamente los

cuestionarios aplicados al personal de Maquila Automatizada, S.A. de C.V.

Como última parte se presentan las CONCLUSIONES y los ANEXOS. En las conclusiones

damos solución a nuestro problema de investigación, además de puntualizar una serie

de aspectos que consideramos importantes y la forma en que se podrían solucionar y

en la parte de anexos se encuentran los cuestionarios que aplicamos así como las

hojas de tabulación de datos.

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JUSTIFICACIÓN

Consideramos que es importante un análisis de la Motivación, la Comunicación y la

Productividad, ya que México (al no ser un país de primer mundo) se encuentra en una

posición de país maquilador, y dadas las circunstancias de la globalización, es

necesario saber aprovechar de la mejor manera los recursos con los que cuentan las

empresas maquiladoras en México (específicamente), esto con el fin de evitar que

países como China o India nos quiten este mercado, el cual podemos perder si no

consideramos al 100% los recursos humanos con que se cuenta.

Este trabajo pretende aportar, aunque sea un poco, a la mejora de las empresas

maquiladoras en el país, si bien este estudio solo abarca una empresa, de miles que

existen, procura que sea significativo y de ayuda a los dueños de este tipo de

empresas, siempre con el ánimo de mejorar las condiciones de trabajo.

Por ello este estudio, tiene como finalidad, tratar de demostrar que los factores

humanos (comunicación y motivación) son importantes para el aumento en la

productividad (sin lugar a duda, concepto vital de cualquier ente, económico o no) de

las empresas maquiladoras, ya que sin este aumento, no sería posible la permanencia

de dichas empresas, y como sabemos, si no hay una buena productividad, en el corto

o mediano plazo, perecerán las empresas que no la tengan.

De manera empírica se puede pensar que evidentemente hay una relación entre las

variables arriba mencionadas, y este trabajo lo pretende demostrar.

De esta forma el lector podrá encontrar y dar solución por si mismo al problema de

investigación, además de poder conocer la importancia que tiene el saberse comunicar

y el saber motivar a los trabajadores

8

Capítulo 1.

LA COMUNICACIÓN, UN FACTOR INDISPENSABLE.

1.1 GENERALIDADES DE LA COMUNICACIÓN

Al analizar el pasado, el presente y el futuro de la comunicación, nos percatamos de

que en cualquier período histórico, ésta ha estado siempre presente y, de una forma u

otra, ha participado en mayor o menor grado. Por ejemplo, en el hombre prehistórico,

con su sistema de signos y pinturas rupestres, la comunicación oral en la época

clásica, la imprenta después y luego los medios masivos, con todos sus puntos

intermedios característicos, como el discurso político, los carteles, los manuscritos,

papiros, etc.

Lo que es real, es que aspectos de comunicación llegan a ser cosas que tal vez ni nos

imaginamos, o no captamos racionalmente, como sucede por ejemplo con los anuncios

que se cruzan con nosotros en cualquier calle, las llamadas telefónicas de todos los

días, la música que escuchamos en la radio, la publicidad impresa en las playeras que

vemos y usamos cotidianamente, los mensajes subliminales que nos llegan por

diferentes medios y así sucesivamente.

1.1.1 IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN

Gracias a la comunicación es posible transmitir las experiencias de una generación a

otra para que puedan ser asimiladas y continuadas. Sin esta posibilidad (de

comunicaciones), el avance no hubiera sido posible en ningún sentido.

Se ha demostrado que en las grandes ciudades, la mayoría de la gente pasa

aproximadamente el 70% del tiempo que está despierta en alguna forma de

comunicación, ya sea leyendo, escuchando, hablando o escribiendo.

Los propósitos de la comunicación deben ser:

• No contradictorio ni lógicamente inconsciente consigo mismo.

• Centrado en la conducta; es decir, expresado en términos de la conducta

humana.

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• Lo suficientemente específicos como para permitirnos relacionarlo con el

comportamiento comunicativo real.

• Compatible con las formas en que se comunica la gente.

1.1.2 DEFINICIONES

En la actualidad existe una gran cantidad de definiciones de distintos autores acerca

de lo que es la comunicación; por ello mencionaremos a algunos de ellos.

Según Johansen la comunicación es: “la interacción entre una fuente y un receptor a

través de un mensaje que el primero envía al segundo y, mediante el cual, la fuente

busca una determinada conducta en el receptor dentro de un medio, espacio y

tiempo”. (Johansen, 1975)

Weaber entiende por comunicación: “todos los procedimientos por los cuales una

mente puede afectar a otra”. (Johansen, 1975)

Para Krech, Crutchfield y Ballachey la comunicación es: “el intercambio de significados

entre las personas, logrado principalmente mediante el uso de símbolos

convencionales”. (Johansen, 1975)

Según Martínez de Velasco y Abraham Nosnik la comunicación se puede definir “como

un proceso por medio del cual una persona se pone en contacto con otra a través de

un mensaje, y espera que esta última de una respuesta, sea una opinión, actitud o

conducta”. (Martínez de Velasco y Abraham Nosnik, 1988)

Rogers define a la comunicación “como el proceso por el cual se transfiere una idea de

una fuente a un receptor, con la intención de cambiar su comportamiento”. (Rogers,

1980)

De todas las definiciones anteriores, nosotros podemos definir a la comunicación como

la manera de establecer contacto con los demás por medio de ideas, hechos,

pensamientos y conductas, buscando una reacción del mensaje que se ha enviado,

para concluir el ciclo.

10

1.1.3 PRINCIPALES ELEMENTOS EN EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN

El proceso de comunicación no se realiza en el vacío. Se lleva a cabo en un medio, en

un lugar y en un momento.

Una manera sencilla de resumir el proceso de comunicación es preguntar: ¿Quién…

Dice qué… A través de qué canal… A quién… Con qué efectos?

Actualmente, uno de los modelos más utilizados y que se considera de los más

completos es el desarrollado por dos autores clásicos en la materia: Shannon y

Weaver. Los elementos básicos que ellos proponen son: fuente o emisor,

encodificación, mensaje, medio o canal, decodificación, receptor y retroalimentación

(Lasswell, 1948) Fig. 1

El emisor

El emisor puede ser una o varias personas con ideas, información y un propósito para

comunicar. Es la unidad donde se origina el mensaje o donde se inicia el proceso de la

comunicación. La fuente es la que comunica para influir o para afectar

intencionalmente en la conducta de la persona a quien va dirigido el mensaje y su

propósito es obtener una respuesta positiva.

La fuente de comunicación, como fuente originadora de una comunicación, debe

elaborar una “estrategia” de comunicación es decir, debe agregar a la información que

va a transmitir un grado de persuasión tal que motive al receptor a tomar las

actitudes similares que ella desea, una vez que recibe el mensaje.

Encodificación

Una vez que el emisor tiene una idea que comunicar, debe traducirla en palabras

orales o escritas, o algún tipo de símbolos que posean un significado claro y

comprensible para el receptor. A esta traducción se le da el nombre de encodificación:

poner una idea en código.

Junto a estos dos elementos (emisor y encodificación) existen cuatro factores que

pueden aumentar la fidelidad en la comunicación ( Berlo, 1978):

11

Habilidades comunicativas. Son ideas bien pensadas, facilidad de palabra y el empleo

de palabras claras, conocimiento de la ortografía, reglas gramaticales, etc. La única

manera de modificar deficiencias en este aspecto será tener una retroalimentación de

alguien que nos haga ver nuestros errores para tomar conciencia y actuar en

consecuencia.

Las actitudes. Se pueden definir como los sentimientos de atracción o rechazo hacia

otras personas, objetos, asuntos o temas y/o situaciones.

Grado de conocimiento. Es el que tiene el emisor del tema que trata. Este

conocimiento puede variar desde un alto grado de especialización hasta poca o nula

información del tema.

Posición del emisor dentro del sistema. Se refiere a sus funciones, el prestigio que

tiene ante los demás, por ejemplo, ser director, gerente, supervisor, etc.

Son elementos muy importantes que siempre se deben considerar, puesto que estos

factores afectarán también la forma en que el receptor habrá de responder a los

mensajes que se le envían.

Mensaje

Es la forma que se le da a una idea o pensamiento que el comunicador desea

transmitir al receptor, ya sea en forma verbal o no verbal. En el mensaje influyen de

manera muy directa los cuatro factores antes considerados.

También se pude definir un mensaje como una cantidad seleccionada de información.

Se supone que los mensajes son generados por la fuente de la comunicación y

consisten no solo en una cantidad de información que la fuente emite, sino que

también poseen una cantidad de persuasión, con el fin de que la información logre su

objetivo.

David Berlo (1978) señala que existen, por lo menos, tres factores que deben tomarse

en cuenta en relación con el mensaje:

El código. Se entiende por código todo grupo de símbolos que pueden estructurarse de

modo que poseen un significado para alguien.

12

Contenido. Puede definirse el contenido como el material del mensaje que fue

seleccionado por la fuente para expresar su propósito.

El tratamiento de la información son las decisiones que toma la fuente al seleccionar y

estructurar los códigos y el contenido, además del tipo de persuasión que imprime al

mensaje.

Fig. 1

Medio o Canal

Ya que el emisor tiene una idea y la ha encodificado en su mensaje, debe transmitirla

al receptor mediante un medio o canal para que se pueda hablar de comunicación

como tal.

Intención

Acción o resultado deseado

Encodifica Símbolos

Imágenes Acción

Mensaje Elementos Estructura Tratamiento

Medio

“A” transmite “B” recibe

Personal, escrito, auditivo, audiovisual.

Decodifica

Símbolos Imágenes Acción

Percibe

Acción o resultado d d

Retroalimenta

Símbolos Imágenes Acción

A Emisor

B Receptor

13

El medio o canal es el vehículo por el cual el mensaje viaja del emisor al receptor. Las

organizaciones suministran información a sus miembros a través de distintos medios o

canales.

Los medios de comunicación en la organización incluyen tanto los contactos

personales como los diversos medios impresos, visuales, de audio y audiovisuales

utilizados por la organización.

Algunos criterios que pueden ayudar a escoger el medio o canal son (Martínez y

Nosnik, 1988):

Cuando damos un mensaje formal importante, el mejor medio es la comunicación

escrita puesto que con ella:

• Se evitan distorsiones

• Se puede oficializar mediante firmas y sellos.

En términos generales, la desventaja de este medio se da cuando el mensaje es muy

extenso, ya que se corre el riesgo de que las personas no lo lean o solo vean algunas

partes, lo que puede traer cambios y modificaciones al mensaje original.

Cuando el factor retroalimentación es muy relevante, es decir, nos interesa obtener

sugerencias, aclaraciones o comentarios directos por parte de la gente, el mejor medio

será la comunicación oral, teniendo al medio escrito como complemento y reforzador.

Cuando se quiere presentar a un grupo de personas un nuevo programa o proyecto

con carácter, más que nada informativo, se utilizan generalmente medios

audiovisuales (acetatos, transparencias) tomando en cuenta que:

La parte visual hará más atractiva la exposición y presentará ideas clave.

La parte auditiva servirá para reforzar lo visual y para extender y profundizar más en

ideas.

Mientras mejor escojamos el canal para transmitir nuestros mensajes, la posibilidad de

ruido o interferencias no deseadas en nuestra comunicación se minimizarán.

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Existen características que inciden en el grado de eficiencia en los canales, tales como

(Johansen 1975):

• El tamaño del canal. Equivale a la cantidad de espacio organizacional cubierto

por un tipo dado de información. El canal de comunicación puede extenderse a

través de toda la estructura del sistema, embarcar un subsistema, o bien, una

interacción directa entre dos personas dentro de una unidad de un subsistema.

Mientras más largo sea el canal de comunicación, mayores serán las

posibilidades de distorsión que pueden presentarse en la transmisión del

mensaje. Todos los canales pueden reducirse al canal unitario que comprende a

una fuente y a un receptor.

• Canal iterativo y canal modificativo. El iterativo es aquel en que la información

contenida en la comunicación no varía a medida que fluye por el canal. Por

ejemplo; la orden emanada de la gerencia general dirigida hacia el personal de

producción. Canal modificativo es el que a medida que pasa por los diferentes

componentes del canal requiere “traducirse”, es decir, adaptarse para el paso

siguiente en el canal. Un ejemplo es el que va desde el vendedor hasta el

gerente de ventas.

• Canales abiertos y canales cerrados. Se entiende que un canal es abierto

cuando pude introducirse nueva información y/o se puede modificar

radicalmente a medida que avanza por el canal. Un canal es cerrado cuando la

comunicación no puede modificarse sustancialmente.

Receptor:

Es la persona (personas) que recibe (n) un mensaje del emisor, y al igual que aquel

esta afectado por: sus habilidades comunicativas, sus actitudes, el grado de

conocimiento sobre el tema que se le comunica y su posición dentro del sistema.

El receptor es el elemento más importante del proceso de comunicación. Si la fuente

no llega a alcanzar al receptor con su mensaje, es lo mismo que si se hubiera hablado

así mismo. En general, podemos definir al receptor como la persona a la cual va

dirigida la comunicación, o la persona o personas situadas al otro extremo del canal.

Existen en el receptor las habilidades comunicativas, es decir, habilidades que posee

para escuchar, leer y pensar; sin estas no estará capacitado pare recibir y decodificar

los mensajes que la fuente ha transmitido.

15

Decodificación:

Es la unidad que traduce o decodifica el mensaje contenido en la comunicación y le da

forma necesaria para que el receptor lo utilice.

A fin de completar el proceso de comunicación, el mensaje debe ser decodificado por el

receptor, es decir, que el receptor encuentre el significado e interprete el mensaje que

se le dio.

Algo importante de considerar es que el receptor interpreta los mensajes sobre la base

de sus propias experiencias. Por lo mismo, al enviar un mensaje siempre es un

requisito indispensable conocer quien es nuestro receptor y así tratar de adecuar lo

que comunicamos a las características de quien lo recibe.

Retroalimentación:

El último elemento que es muy importante dentro del proceso de comunicación es la

retroalimentación. Esta suministra una vía para la respuesta del receptor al mensaje

del emisor. Dicha respuesta (verbal o no verbal) permite al emisor determinar si el

receptor a recibido o no su mensaje, y si este ha producido en dicho receptor la

respuesta pretendida.

1.1.4 TIPOS DE COMUNICACIÓN

Auditiva: Es la comunicación desarrollada a través de sonidos producidos por el

emisor.

Visual: Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la vista.

Táctil: Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto físico.

Formas de Comunicación

Directa

Es la comunicación que se desarrolla entre el emisor y el receptor o receptores en

forma personal, con o sin ayuda de herramientas. Es llamada también comunicación

boca-oído. (Hablar frente a frente, charlas, conferencias, etc.)

16

Indirecta:

Es aquella donde la comunicación está basada en una herramienta o instrumento ya

que el emisor y el perceptor están a distancia. La comunicación indirecta puede ser

personal o colectiva.

Indirecta/personal:

Se desarrolla con la ayuda de una herramienta o instrumento (hablar por teléfono,

enviar una comunicación impresa, radioaficionados, correo electrónico, chat por

internet, etc.)

Indirecta/colectiva:

El emisor se comunica con un grupo de receptores ayudado por una herramienta o

instrumento (periódicos, televisión, radio, cine, libros, página web, videos, etc.). Se le

conoce también como comunicación social o de masas.

No verbal:

Es aquella en la cual el emisor a través de expresiones faciales y corporales transmite

un mensaje al receptor.

1.1.5 FACILITADORES DE LA COMUNICACIÓN

Habilidad – Un conjunto de actividades o conocimientos que un sujeto puede realizar

de manera fácil y efectiva.

Capacidad – Entendemos todo un conjunto de posibilidades o de conductas que un

sujeto tiene como características naturales.

Actitud – Son determinadas posiciones que toma un emisor o un receptor con receptor

a una determinada situación y estas pueden ser positivas o negativas

Código – Es un conjunto de signos gráficos, auditivos, táctiles, etc., que tienen un

significado común para el emisor y para el receptor lo cual les permite relacionarse de

manera más eficaz.

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Contenido – Se refiere a toda aquella información o bien todos aquellos significados

que el receptor debe conocer según el criterio del emisor.

Tratamiento – Es la estructura o la forma en que se relacionan los códigos y los

contenidos para que sean accesibles a los receptores.

Denotativo – Se refiere al significado exacto de los términos, figuras, señales,

utilizados.

Connotativo – Es la interpretación que un sujeto da a las diversas señales, términos,

palabras, etc., de un mensaje especifico.

1.1.6 BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN

Existen puentes que facilitan la comunicación, así como barreras que lo obstruyen.

Dichas barreras se pueden clasificar en:

a) Barreras fisiológicas – Implica cualquier diferencia de tipo orgánico - corporal

que puede ser tanto del receptor como el emisor y que obstaculiza por esta razón el

proceso de la comunicación.

b) Barreras filosóficas – Son todas aquellas que resulta de las diferentes formas

que tienen el emisor y el receptor de comprender e interpretar las situaciones

cotidianas a las que se enfrenta en el transcurso de su vida por ejemplo: cuando el

emisor y el receptor no se ponen de acuerdo con relación a lo bueno y a lo malo de

cualquier situación.

c) Barreras Psicológicas – Existen diferentes procesos psicológicos que nos lleva a

analizar o eliminar o distorsionar los eventos por lo tanto hacemos representaciones de

nuestras diferentes formas de pensar lo que puede ser o no una barrera.

d) Barreras Culturales – Se presentan cuando existen diferencia de conocimientos

entre el emisor y el receptor y por lo tanto esto impide la comprensión de los

mensajes.

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e) Barreas Semánticas – Que se refiere a la interpretación diferente que le dan

tanto el emisor como el receptor a los términos o conceptos que utilizan en el proceso

de la comunicación.

Durante el proceso de comunicación muchas ocasiones sucede que este se distorsiona

o se anula por varias razones entre las cuales podemos mencionar como más

sobresalientes las siguientes.

a) El emisor y el receptor manifiestan intereses diferentes.

b) Las palabras, juicios o conceptos que emplean pueden tener significados

diferentes.

c) Cuando se presenta el proceso de comunicación generalmente existen factores

emotivos tanto del emisor como del receptor los cuales alteran la comunicación.

En muchas ocasiones no se consigue estructurar el mensaje de la manera que se

desea, el emisor piensa en un aspecto que considera debe ser escuchado por el

receptor y este puede escuchar cosas totalmente distintas.

Cómo superar las barreras de la comunicación (Martínez de Velasco, 1988)

Retroalimente. A mayor complejidad de la información que se envía se hace más

necesaria una motivación a los receptores para aclarar dudas y señalar

ambigüedades.

Comuníquese cara a cara. La retroalimentación más eficiente se da cara a cara en

lugar de usar intermediarios.

Sea sensible al mundo del receptor. Debemos ponernos en la posición del receptor

para poder entenderlos más fácilmente, ya que diferimos en actitudes, valores,

necesidades y expectativas.

Uso lenguaje sencillo y directo. La comunicación debe estar al nivel del receptor para

que entienda lo que decimos.

Sea redundante. En la medida en que sea compleja la información será necesario

repetirla de distintas maneras para asegurarnos que el receptor la entendió.

19

No solamente hable; sepa escuchar. No podrá escuchar y entender si esta

hablando. Deje hablar a los demás.

1.2 LA DIRECCIÓN DE LA COMUNICACIÓN

En el apartado anterior hemos hablado entre otras cosas del proceso y de los canales

de comunicación. El canal de comunicación es la vía que el mensaje sigue entre la

fuente de la comunicación y su receptor. La dirección de la comunicación es la que

determina en última instancia quien es la fuente y quien el receptor de ella y se puede

clasificar en: ascendente, descendente y horizontal.

Antes de definir cada una de las direcciones que puede tomar la comunicación

consideraremos los conceptos de comunicación monodireccional y bidireccional.

1.2.1 COMUNICACIÓN MONODIRECCIONAL Y BIDIRECCIONAL

La comunicación monodireccional tiene lugar cuando A se comunica con B, sin que B

responda a la comunicación de A. La comunicación bidireccional tiene lugar cuando A

se comunica con B el cual también se comunica con A.

En la comunicación monodireccional la retroalimentación normalmente tiene lugar

algún tiempo después de la comunicación, es posterior a la acción del receptor. La

comunicación bidireccional recibe una retroalimentación inmediata. En cierta forma,

fuerza al receptor a contestar.

Mientras la comunicación monodireccional se caracteriza por un proceso tranquilo, en

el sentido de que existe un orden aparente en su desarrollo, la comunicación

bidireccional se caracteriza por interrupciones, aclaraciones, tensiones, etc.

En la comunicación monodireccional la fuente se protege de los receptores. En el caso

de la comunicación bidireccional, la fuente se siente bajo un ataque, porque los

receptores recogen sus errores y se lo hacen saber.

La comunicación monodireccional es acompañada por una baja confianza y hostilidad;

la comunicación bidireccional es acompañada por una alta confianza y camaradería.

20

1.2.2 COMUNICACIÓN DESCENDENTE

La comunicación descendente es la que se desarrolla cuando los mensajes parten de

los niveles jerárquicos altos hacia el personal, en forma de avisos, instrucciones,

órdenes, políticas, reglas y normas, sugerencias, mensajes motivacionales, etc.

Es el utilizado por los líderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a

conocer problemas que necesitan atención.

Gerente

Supervisor

Empleados, obreros, técnicos, etc.

Katz y Kahn (1966) clasificaron las comunicaciones descendentes en cinco grupos

principales:

1) Instrucciones de trabajo. Encierran órdenes específicas relacionadas con la

tarea, las cuales se comunican mediante órdenes directas, sesiones de

entrenamiento o manuales, teniendo como finalidad que el receptor desarrolle

su tarea dentro de las especificaciones.

2) Racionalidad del trabajo. Son informaciones diseñadas para que el receptor

comprenda su tarea y la relación que tiene ésta con las demás tareas de la

organización.

3) Procedimientos y prácticas. Es información que se da para señalar la forma o

metodología de realizar el trabajo.

4) Información de retroalimentación. Es la comunicación que se le da al

subordinado en relación con su tarea y su actuación.

5) Adoctrinamiento de los objetivos. Es información que se usa para inculcar un

sentido de misión en los participantes, es de carácter ideológico.

Los siguientes problemas afectan al mensaje mientras fluye descendentemente

(Golhaber, 1974):

21

1. Confiar en los métodos de difusión. Muchas organizaciones confían de manera

excesiva en métodos escritos al enviar mensajes. Se utilizan películas,

circulares, folletos en vez de contactos personales.

2. Sobre carga de mensajes. En algunas organizaciones los empleados se ven

sobrecargados de boletines anuncios, memorándums lo que ocasiona que los

empleados se nieguen a leer o escuchar los mensajes.

3. Momento oportuno. Se debe considerar el momento oportuno para enviar

ciertos mensajes, ya que muchas veces de esto depende la conducta de los

empleados.

4. Filtración. Esto ocurre cuando los mensajes son cambiados, reducidos,

ampliados, mientras fluye la información.

Algunos de los elementos que consideramos necesarios para mejorar la comunicación

descendente son :

Obtener la información necesaria. Es importante que un gerente cuente con la

información necesaria para que pueda desarrollar sus actividades de manera eficaz y

eficiente, por lo que el gerente debe tratar de conseguir la información que considere

primordial y no debe quedarse en espera de ella.

Tener objetivos, metas y planes claros. Si el personal del nivel del cual esta surgiendo

el mensaje, no tiene claros cada uno de estos elementos, no podrá lograr que a

quienes esta mandando el mensaje se identifique con él, y por lo tanto habrá una

mala comunicación y por ende una divergencia de objetivos, metas y planes.

Desarrollar una actitud positiva hacia la comunicación. Muchas veces las deficiencias

en la comunicación se deben a que no se da importancia a esta actividad, o bien se le

da una importancia teórica, pero las acciones manifiestan lo contrario por lo que el

emisor debe compartir información con sus empleados para estar enterado de cómo

son, como piensan y que necesitan, la efectividad de esto depende de la importancia

que se les dé (actitud positiva).

Desarrollar y mantener la confianza de los empleados. La confianza que existe entre el

emisor y el receptor es un elemento importante, a esto se le conoce como “credibilidad

de la fuente o emisor” (Hovland, 1953). Sin la confianza el flujo de la comunicación

será limitado al no existir deseos de enviar mensajes y tampoco se creara en los que

se recibe.

22

Desarrollar un plan de comunicación. Ningún plan gerencial esta completo en realidad

si no existe un planteamiento sobre como comunicarlo a los demás, es decir se debe

de plantear que tipo de ideas de van a transmitir, en que tono, con que lenguaje, por

que medios, en que orden etc.; esto con el fin de facilitar el entendimiento de los

receptores.

Problemas que se deben considerar en la comunicación descendente (Gibson,

1984)

La comunicación es un proceso vital e inevitable en la organización; solo es evitable la

comunicación eficaz.

La calidad de las decisiones gerenciales depende, en gran parte de la calidad de

información disponible.

Todo lo que hace un gerente, comunica. La única cuestión es ¿con que efecto? .

Existen numerosas técnicas que ayudan a mejorar la comunicación y que pueden

utilizar los gerentes. El gerente debe estar consciente de que la comunicación incluye

entender y ser entendido.

Condiciones que promueven la aceptación de la comunicación descendente

(Davis, 1983)

Aceptación de la legitimidad de la persona que envía la comunicación.

Competencia percibida de la persona en relación con el tema que comunica.

Confianza en la persona que comunica como líder y/o individuo.

Credibilidad percibida del mensaje recibido.

Entendimiento y aceptación de las tareas y metas que la comunicación trata de

transmitir.

Poder de la persona que comunica para imponer castigos y/o recompensas al

receptor, ya sea directa o indirectamente.

1.2.3 COMUNICACIÓN ASCENDENTE

La comunicación ascendente es la que va del personal hacia los directivos y

normalmente es en forma de quejas, sugerencias, peticiones, asesoramiento, charlas,

liquidación de quejas, cartas de los empleados, etc. La comunicación ascendente tiene

23

el efecto de mejorar la moral y las actitudes de los empleados, y los mensajes que

fluyen son clasificados como de integración o humanos.

Importancia de la comunicación ascendente. (Martínez de Velasco, 1988)

• Indica la receptividad del medio ambiente para las comunicaciones

descendentes.

• Facilita la aceptación de las decisiones tomadas y alientan a los empleados a

participar en el proceso de toma de decisiones.

• Proporcionan la retroalimentación en la comprensión, por parte de los

empleados, de las comunicaciones descendentes.

• Anima a la presentación de ideas valiosas.

• Ayuda a medir el clima organizacional.

• Promueve la participación del empleado en la toma de decisiones.

• Permite el diagnostico de malas interpretaciones.

• Incrementa la aceptación de decisiones ejecutivas.

• Mejora el conocimiento de los subordinados.

• Fundamenta la toma de decisiones.

La comunicación ascendente por lo general se puede clasificar en cuatro

grupos (Johansen, 1975):

1. Lo que una persona dice sobre sí misma, su actuación y sus problemas

2. Lo que una persona dice sobre los problemas de otros

3. Lo que una persona dice sobre las prácticas y políticas de la organización

4. Lo que una persona dice sobre lo que necesita hacer y como lo puede hacer

Obrero, empleados, técnicos, clientes

Supervisor

Gerente

Se puede observar que un problema básico en este tipo de comunicación es su corto

alcance, ya que a lo mucho se llega al jefe inmediato. Esto se debe a que el

subordinado tiene menor nivel de persuasión que su superior y no sólo a eso, sino

24

también a la poca disponibilidad de los superiores a escuchar a sus subordinados o

bien no le dan suficiente importancia al contenido de esos mensajes. Por esto existe

una restricción para que exista una comunicación libre de abajo hacia arriba.

La comunicación hacia arriba depende de la amenaza, oportunidad y recompensa, ya

que de acuerdo con la situación en que se encuentre el subordinado se atreverá o no

a comunicarse con sus superiores.

Las comunicaciones ascendentes deben incluir mensajes relacionados con

(Golhaber, 1974):

a) Lo que están haciendo los empleados

b) Los problemas laborales no resueltos

c) Sugerencias de mejoras

d) Lo que los empleados piensan y sienten con relación a su trabajo, colegas y a la

compañía

Podemos decir que el método más efectivo para alentar las comunicaciones

ascendentes consiste en escuchar con simpatía a los empleados tanto fuera como

dentro del área de trabajo.

Acciones para una mejor comunicación ascendente

• Llevar a cabo reuniones periódicas con el personal. En ellas se debe animar a

los trabajadores a hablar sobre cualquier problema de trabajo, necesidades y

practicas que faciliten su desempeño.

• Mantener una política de puertas abiertas. Esto implica que el personal se

pueda acercar al os niveles superiores para tratar aspecto que considera de

importancia. Con esto se busca que el empleado no se quede con inquietudes

sin resolver, ya que esto puede interferir en su desempeño.

• Transponer los umbrales de la oficina. Esto es, que los ejecutivos se acerquen

su personal de tal manera que aprendan de ellos. En estos casos también debe

de ser de apertura, para no hacer sentir que sólo se les visita para ver que

hacen mal.

• Cartas de los empleados. En este se motiva al personal a enviar cartas,

presentando preguntas, quejas o sugerencias y por lo general son de manera

anónima.

25

• Fomentar la participación de grupos sociales. Las reuniones informales es una

delas formas más eficaces de comunicación ya que el personal se siente mas

libre y genera información espontánea de mucho interés para la empresa.

• Estimular las encuestas de actitud. El objeto de estas encuestas es conocer la

actitud y opinión del personal sobre determinados asuntos que son de interés

para los ejecutivos, se busca que el personal nos conteste sinceramente, y si se

toman acciones que respondan a estas inquietudes se creará un clima de

confianza.

Obstáculos en la comunicación ascendente (Martínez de Velasco, 1983)

Filtros de la comunicación ascendente. Los empleados envían mensajes que aumentan

su credibilidad y mejoran su posición ante los ejecutivos de la empresa filtrando así

aquellos mensajes que pueden ser negativos para su imagen.

El flujo de la comunicación ascendente. La dificultad en esta comunicación esta en que

se mueve lentamente y sufre retrasos.

Saltos de niveles. Se pueden saltar niveles jerárquicos con en el fin de que la

información llegue más rápido a los superiores, lo que puede provocar enfrentamientos

entre niveles.

Necesidades de respuesta. Cuando la gerencia recibe mensajes de los subordinados

debe de responderlos, ya que de lo contrario se verá una disminución de comunicación

ascendente.

1.2.4 COMUNICACIÓN HORIZONTAL

La comunicación horizontal es de tipo informal y surge entre los miembros del mismo

nivel jerárquico. Debido a que la mayoría de las tareas están relacionadas unas con

otras, la necesidad de coordinación de un trabajo implica comunicaciones horizontales.

Los mensajes que fluyen están relacionados, con la tarea o con factores humanos,

por ejemplo coordinación, resolución de problemas, arreglo de conflictos, información,

etc.

La comunicación horizontal sirve también como apoyo social y emocional para el

individuo, ya que son las presiones las que empujan a la gente a comunicarse con sus

26

colegas. Otra característica que podemos mencionar en este tipo de comunicación es

su aspecto de control: si éstas operan a varios niveles de organización, son un control

real al poder de los altos líderes. Este tipo de comunicación es muy positiva para evitar

proceso burocráticos y lentos en una organización, además, promueve a la acción.

Existen varios factores en la comunicación horizontal que tienden a limitar su

frecuencia; rivalidad, especialización y falta de motivación (Golhaber, 1974).

Rivalidad. En las actuales organizaciones competitivas, los datos no siempre son

compartidos, debido a que la persona que los posee no quiere perder la oportunidad de

promocionar.

Especialización. En la medida en que las organizaciones subrayan la importancia de la

especialización, los miembros de esta, se sienten estimulados a conseguir sus propios

objetivos en vez de comunicarse con los demás del mismo nivel.

Falta de motivación. La gerencia no estimula la comunicación horizontal, ni

recompensa a los empleados que la han utilizado.

1.2.5 COMUNICACIÓN PREVENTIVA Y CORRECTIVA

Además de las anteriores, existe otro tipo de clasificación:

• Comunicación preventiva. Es aquella que se planifica y desarrolla cuando no

existen problemas graves en la organización y se implementa para evitar que

aparezcan.

• Comunicación correctiva. Este tipo de comunicación responde a la necesidad de

responder a problemas específicos existentes en la organización, utilizando un

tratamiento adecuado para cada caso, por ejemplo: huelgas, rotación de

personal, ausentismo, conflictos.

1.3 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Gran parte de la vida diaria esta dedicada a las organizaciones: escuelas, comercios,

fábricas, hospitales, servicios militares, iglesias o clubes sociales. Casi todos

pertenecemos a una o más organizaciones. Y es la comunicación la que da vida a la

estructura organizacional.

27

1.3.1 DEFINICIÓN

Jessamon Dawe y William Jackson Lord Jr. (1973) fundamentan: “el hombre de

negocios de nuestros días cuenta con un volumen de información mayor que el que

tuvieron sus predecesores y disponen de más medios de comunicación para la

transmisión de sus mensajes. Por eso necesita conocer cada día más a fondo los

principios de las comunicaciones para poder transmitir sus ideas funcionalmente a sus

socios, patrocinadores, consumidores, clientes y público de negocios sin pérdida de

tiempo y esfuerzo”

Según George R. Terry (1978): “la comunicación es un medio, no un fin. Sirve como

lubricante para el funcionamiento uniforme del proceso administrativo. Además,

ayuda para que la planeación y la organización administrativas sean ejecutadas en

forma eficaz y que se aplique con efectividad el control administrativo. La buena

comunicación es resultado de una administración competente no la causa de ella.

Básicamente, la comunicación consiste en mantener informado a la gente”

Para Flores de Gortari (1973), “comunicación es acción y efecto de hacer a otro

partícipe de lo que uno tiene descubrir, manifestar o hacer saber a uno alguna cosa,

consultar, conferir con otros un asunto, tomando su parecer”

Jorge Urrutia opina (1973): “es la transmisión de conocimientos de la información y de

la experiencia, permitiendo la perpetuación de la comunidad. Los procedimientos de la

comunicación son muy numerosos. Todos nuestros sentidos están preparados para

recibir la información que se le suministre, aunque a cada uno le correspondan tipos

de información de distinta calidad”

Hodgetts y Altman (1981) dicen: “la comunicación organizacional es el proceso

mediante el cual un individuo o una de las subpartes de la organización se pone en

contacto con otro individuo u otra subparte”

Par Gerard M. Goldhaber (1974), “la comunicación organizacional es el flujo de

mensajes dentro de una red de relaciones interdependientes”.

En función de lo anterior, podemos decir que la comunicación organizacional es el

medio por el cual la organización busca lograr sus objetivos y metas establecidas a

través de redes de información que permean en toda la organización.

28

Medio ambiente

Organización

Gente Mensajes

Organización

Medio ambiente

Fig. 2. Ejemplo de comunicación Organizacional

1.3.2 NECESIDAD DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

La necesidad de comunicación no es nueva, ya que se sabe lo vital que es para la

gestión y constituye una de las tareas más difíciles de llevar a cabo.

Planos en que la comunicación afecta a la empresa (Bartoli Annie, 1992):

• En el plano de las nuevas tecnologías de comunicación, la empresa se sitúa en

el centro de la evolución en informática, en telecomunicaciones, en telemática,

etc., dado que es un lugar privilegiado de intercambio y procesamiento de

datos.

• En el plano de las relaciones interpersonales, la empresa sufre continuamente

las dificultades inherentes a los problemas de comunicación entre las distintas

categorías del personal que agrupan: entre asalariados y personal jerárquico,

direcciones y sindicatos o en el seno de los mismos servicios, todos los

fenómenos de relación y de intercambio están presentes.

29

• En el plano político y administrativo, debe determinar cuales son los objetivos

de recepción y de emisión de la información y cuales son las orientaciones y

acciones en materia de comunicación para mejorar el resultado global

1.3.3 TIPOS DE COMUNICACIÓN

Dentro de la organización, la estructura formal no puede determinar completamente el

comportamiento de la comunicación en los individuos, dado que no sólo existe una

comunicación formal impuesta por la propia organización sino también una

comunicación informal impuesta los propios miembros de la organización, y resulta

muy difícil distinguir una de otra en las acciones.

Comunicación Formal

Este tipo de comunicación sigue los canales oficiales de la organización, los mensajes

son en forma explicita y generalmente son por escrito y fluyen de manera ascendente

o descendente.

Aun existiendo este tipo de comunicación en una organización también existe una

comunicación clandestina activa, la comunicación informal.

Comunicación Informal

Es el intercambio de información que se da dentro de la organización sin importar el

nivel jerárquico que se tenga. No sigue canales formales, se difunde rápidamente al

ser flexible y personal, transmite información laboral, rumores, noticias, comentarios,

etc.

Este tipo de comunicación puede contribuir a la eficacia en los objetivos de la

organización, y se produce aún a pesar de su espontaneidad, de no estar controlada

por los superiores y de estar originada por el propio interés del individuo.

Esta comunicación tiene mucha importancia en la organización ya sea que los canales

formales funcionen o no con efectividad. Aunque da a conocer la verdad, rara vez lo

hace de forma completa.

30

Causas y características de la comunicación informal (Martínez de Velasco, 1988)

Como debe reaccionar la gerencia ante la comunicación informal (Martínez

Velasco, 1988)

• Si se quiere evitar, habrá que difundir información oficial de manera completa,

clara y oportuna.

• Si se quiere aprovechar, se debe estar al tanto de lo que ella difunde para:

1. Saber que esta inquietando al personal.

2. Conocer los vacíos de información

En ambos casos, la existencia de la comunicación informal puede servir para

mejorar la comunicación formal de la organización.

Como se debe manejar la estructura informal (Davis, 1983)

Debido a que no solo puede existir la estructura formal la organización debe saber

como influir en la estructura informal, para ello mencionaremos a continuación algunos

puntos a considerar por la organización.

• Aceptar y entender la organización informal.

• Tomar en consideración los efectos posibles en los sistemas informales cuando

se emprende una acción.

• Integrar, los intereses de los grupos informales con los de la organización

informal.

Causas Características

Nerviosismo e inseguridad Brinda retroalimentación sobre el desempeño

Falta de información Traduce las órdenes formales a un lenguaje

más accesible

Asuntos relacionados con amigos y

colegas

Hace saber extraoficialmente mensajes de

relevancia

Informaciones recientes Es más rápida y flexible

Procedimientos para contacto

interpersonal

Es incompleta, lo que puede traer consigo

malos entendidos

31

• Evitar que las actividades informales amenacen indebidamente a la

organización en general.

1.3.4 OBJETIVOS DE UNA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

La comunicación dentro de la empresa pretende (Homs, 1990):

a) Integrar al empleado en forma absoluta a los objetivos de la organización.

b) Crear en los empleados un sentimiento de identificación con la empresa.

c) Crear un ambiente de comprensión entre empresa y trabajadores.

d) Crear en la familia del trabajador una imagen favorable hacia la empresa.

e) Alentar la participación del personal en actividades de la empresa, sea laboral,

social u otro.

f) Integrar rápidamente y sin conflictos al personal de nuevo ingreso.

g) Disminuir la rotación de personal.

h) Siempre tener apertura a la comunicación entre personal y directivos a fin de

evitar conflictos.

i) Fomentar las actividades sociales, culturales y deportivas dentro de la empresa.

j) Elevar el nivel cultural del personal.

k) Motivar al trabajador e incrementar su productividad.

l) Cuidar internamente la imagen de la empresa.

m) Evitar que el sindicato sea un obstáculo para el entendimiento entre la empresa

y su personal.

1.3.5 CARACTERÍSTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN COMUNICANTE

La organización que pretende ser comunicante debe presentar determinadas

características (Bartolli Annie, 1992),:

• Abierta, para comunicar con el exterior funcionando no solo como emisor sino

también como receptor.

• Evolutiva, no debe ser rutinaria ni excesivamente formalista para pode manejar

la evolución y lo imprevisto.

• Flexible, para permitir tanto la comunicación informal como formal.

• Con finalidad explicita, para proporcionar una guía a la comunicación formal.

• Responsabilizante, para evitar la búsqueda de un poder artificial mediante la

retención de información.

32

1.3.6 COMUNICACIÓN ORGANIZADA

Algunas empresas que funcionan mal se debe a problemas en su estructura, ya que la

información necesaria se recibe cuando ya es demasiado tarde para utilizarlas. Para

que la comunicación en la empresa este organizada debe tener las siguientes

características:

a) Debe estar vinculada a objetivos y a un plan, es decir tener una finalidad.

b) Debe ser multidireccional, esto es, de arriba a bajo, de abajo a arriba,

transversal, interna-externa, etc.

c) Debe valerse de herramientas, soportes, dispositivos, indicadores seleccionados

en función de los objetivos.

d) Debe estar adaptada a las necesidades de cada sector teniendo en cuenta la

cultura del medio.

e) Debe ser flexible, para integrar lo informal y crear estructuras que lo

favorezcan.

Recomendaciones para una comunicación eficaz en la organización

• El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofía y el

comportamiento, con la noción de que comunicarse con los empleados es

esencial para el logro de las metas de la organización.

• Asociar las acciones con las palabras

• Comprometerse con la comunicación de dos vías (descendente y ascendente)

• Énfasis en la comunicación cara a cara

• Mantener a los miembros de la organización informados de los cambios y

decisiones dentro de la organización

• Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias

• Diseñar un programa de comunicación para transmitir la información que cada

departamento o empleado necesita

• Luchar porque la información fluya continuamente

33

1.3.7 LA COMUNICACIÓN EFICIENTE

Una comunicación eficiente está basada en el establecimiento de un puente donde el

emisor tenga detectado el objeto, el lenguaje y el contenido correcto, conociendo

previamente quién es el receptor y previendo cuál será su feedback (hacer las cosas

correctas correctamente).

La comunicación corporativa eficiente se basa en dos escenarios fundamentales:

1) La estructura de una buena política de comunicación, donde se identifican los

puntos de partida reconocidos, el establecimiento de estándares de calidad en

la proyección y una coordinación para integrar toda la comunicación que se

proyecta.

2) Unas características específicas de la campaña, donde se identifica los

elementos relacionados con el análisis del problema, el desarrollo de la

estrategia comunicacional, los planes de implantación y el cálculo de la

efectividad del programa de comunicación corporativa.

CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO

A partir de la revisión de la literatura podemos concluir que la comunicación es y ha

sido un elemento muy importante en las relaciones humanas, dada su naturaleza,

puesto que es el medio por el cual los seres humanos se hacen entender con sus

semejantes, sea de la forma que fuere.

Un individuo busca siempre la manera de comunicarse, debido a que vivimos en un

mundo de organizaciones, lo que hace necesario e imprescindible que trate de

comunicarse con los demás, y más aun, dentro de la organización en donde se

desenvuelve laboralmente; y tal es el objetivo del presente estudio.

Dentro de una organización, no solo existe una comunicación formal como se puede

llegar a pensar, pues existe una comunicación informal, tanto vertical como

horizontalmente, las cuales se deben de manejar con mucho cuidado, pues de ellas

puede depender el éxito o fracaso de la organización.

34

En la organización, la comunicación es de suma importancia, ya que no podría existir

una organización con partes desligadas y separadas, lo cual hace de la comunicación el

elemento vital para su buen funcionamiento.

Por último, resulta obligado tomar como conclusión fundamental que todo en la vida es

comunicación.

35

Capítulo 2.

NECESIDAD DE UNA BUENA MOTIVACIÓN.

La motivación es una de las tareas administrativas más simples pero al mismo tiempo

de las más complejas. Es simple porque las personas están en una constante búsqueda

de recompensa, por lo que se ven impulsadas o motivadas a comportarse de forma tal

que les produzca recompensa. Simplemente hay que encontrar lo que se desea y

colocarlo como posible recompensa. Por lo que en este capítulo nos centraremos en los

motivadores extrínsecos como una de las influencias en la productividad, sin

desmeritar a la motivación intrínseca como un elemento determinante en la conducta

de los individuos.

La complejidad se deriva del hecho de que lo que para una persona es una

recompensa importante, para otra no lo es, además de que se considera que el salario

o un buen ambiente físico por si mismo hacen felices a los trabajadores.

El tener una recompensa importante para los individuos no garantiza su motivación ya

que la recompensa en sí no motiva a las personas a menos que ellas sientan que el

esfuerzo probablemente las llevará a obtener esa recompensa.

2.1 IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN

La motivación dentro de cualquier organización al igual que la comunicación es uno de

los elementos más importantes, ya que la ausencia de motivación puede generar

fricciones laborales, baja de producción y calidad, elevar la rotación de personal,

ausentismo, etc. Pero, también el trabajador que cuenta con ella por lo general es el

que alcanza mayor nivel de producción y a menudo iguala o supera las metas fijadas.

2.2 DEFINICIONES

Primeramente definiremos lo que es motivo, ya que da origen al término que nos

ocupa en este capítulo.

36

Según el Diccionario Enciclopédico Grand Larousse motivo es: “Toda causa de orden

intelectual que produce o tiende a producir una acción voluntaria”.

Otra acepción del mismo diccionario “Se puede llamar motivo a una experiencia

conciente o estado subconsciente que sirve para determinar la conducta social o

comportamiento de un individuo en una situación determinada”.

El Diccionario de la Real Academia de la Lengua motivo es: “La causa o razón de ser

que mueve para una cosa”

De lo anterior podemos deducir que motivo es “Aquello que induce el comportamiento

de una persona para satisfacer una necesidad”

Después de definir lo que es motivo, conceptualizaremos lo que es motivación desde el

punto de vista de diversos autores.

El término proviene del latín movere, que significa “mover”.

El Diccionario de la Real Academia la define como: “La acción de motivar”,

definiéndonos motivar como “Dar una finalidad o razón de ser al comportamiento”.

P.T. Young (1961): “La motivación es el proceso para despertar la acción, sostener la

actividad en progreso y regular el patrón de actividad”.

J.W. Atkinson (1958): “El término motivación se refiere a la activación de una

tendencia a actuar para producir uno o más efectos. El término motivación subraya la

fuerza final de la tendencia de la acción, que la persona experimenta como un yo

quiero”.

Berelson (1964): “Todas las condiciones internas de esfuerzo que se describen como

deseos, creencias, impulsos etc.… Es un estado interno que activa o mueve”.

Lindsley (1957): “La combinación de fuerzas que inicialmente dirigen y conservan la

conducta hacia un objetivo”.

Dubrin (2002): “Es el proceso por el cual el comportamiento se adapta y se integra con

el fin de alcanzar las metas organizacionales”.

37

Si bien es cierto que motivo es el origen de motivación, también lo es la similitud de

las diferentes acepciones de cada concepto, por lo que a nuestro parecer no es

necesaria una separación de términos ya que ambos nos llevan a decir que “es lo que

induce el comportamiento de una persona para satisfacer una necesidad”.

22..22..11 DDIIFFEERREENNCCIIAA EENNTTRREE MMOOTTIIVVAACCIIÓÓNN YY SSAATTIISSFFAACCCCIIÓÓNN::

Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un

deseo o meta. En cambio, la satisfacción esta referida al gusto que se experimenta una

vez cumplido el deseo.

Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta

implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al

resultado, ya que es el resultado experimentado.

2.3 PROCESO MOTIVACIONAL

El punto de partida del proceso motivacional ocurre cuando se ve un incentivo o

recompensa que puede satisfacer una necesidad que surge. Esta necesidad rompe el

estado de equilibrio en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de

tensión que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la

tensión y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento fue

eficaz, la necesidad quedará satisfecha, retornando a su estado de equilibrio anterior.

En ciertas oportunidades la necesidad no es satisfecha al presentarse una barrera

entre la persona y ese incentivo o recompensa pudiendo originar frustración o

compensación (Transferencia hacia otro objetivo o meta). (Víctor Vroom, 1990) Fig.

2.1

La comprensión del proceso de motivación en sí mismo ayuda poco a determinar lo

que motiva a las personas. Por lo que más adelante describiremos las diferentes

teorías de la motivación para proporcionar una comprensión más amplia de lo que

motiva a las personas.

38

Fig. 2.1

2.4 ENFOQUES DE LA MOTIVACIÓN

La concepción hedonística establece que el motivo último razón de ser o finalidad del

comportamiento humano es la búsqueda del placer, alcanzar satisfacción o evitar el

dolor. El hombre consigue este estado de felicidad cuando logra alcanzar los objetivos

que se ha propuesto o satisfacer las necesidades que siente.

De acuerdo a esto se pueden plantear o surgen dos enfoques motivacionales:

• El primero centra su atención en las necesidades de la persona. Dicho enfoque

establece que el comportamiento humano se realiza en acciones dirigidas a

satisfacer las necesidades del organismo, por lo tanto la finalidad del

comportamiento es la satisfacción de las necesidades. Así pues las necesidades

constituyen los motivos de las acciones.

• El segundo centra su atención en los objetivos de las personas. En este caso el

deseo de alcanzar un determinado objetivo o meta es el motivo o finalidad del

comportamiento.

Como podemos ver el primer enfoque se centra en las deficiencias o carencias que

tiene el organismo lo cual produce insatisfacción, mientras que el segundo enfoque se

Surge la necesidad

Incentivo orecompensa

Incentivo o recompensa

Frustración

39

centra en los objetivos o metas que las personas pretenden alcanzar lo que conduce a

su comportamiento. En ambos enfoques se supone que el aumento de satisfacción al

alcanzar el objetivo establecido o al eliminar el sentimiento de carencia es lo que

motiva el comportamiento.

2.4.1 DIFICULTADES EN LA IDENTIFICACIÓN DE LOS MOTIVOS

POTENCIALMENTE ACTIVOS EN EL SER HUMANO

Según M. D. Dunnette y W. K. Kirchner (1972) dichas dificultades son las siguientes:

a) En primer lugar resulta bastante difícil identificar los motivos, ya que no pueden

observarse directamente, sino que es preciso inferirlos del comportamiento.

b) En segundo lugar, hay que tener en cuenta que un motivo rara vez existe solo

aislado. Normalmente, el comportamiento viene influido por la acción conjunta

de todos los motivos presentes en grado diverso en un momento determinado.

Dicha combinación y sus respectivas intensidades varían constantemente.

c) Por otra parte, la gente difiere en cuanto a la naturaleza de los motivos que los

impulsa a la acción.

d) Finalmente, algunos motivos dejan de actuar en cuanto se satisfacen a un nivel

adecuado, el cual dentro de ciertos limites es parecido de una persona a otra (el

hambre, la sed, el sexo, etc.).

Como podemos ver la identificación y clasificación de los motivos humanos es

potencialmente una tarea compleja y sin fin. Siendo una de las principales

complicaciones la diversidad que naturalmente existe en los seres humanos, en cuanto

a lo que a cada quien lo motiva y satisface sus necesidades.

2.5 TIPOS DE MOTIVACIÓN

Es posible también distinguir distintos tipos de motivación, teniendo en cuenta cuáles

son los factores que en cada circunstancia determinan preponderantemente la

conducta del sujeto.

40

2.5.1 La motivación intrínseca.

Corresponde a la satisfacción que siente el sujeto producida por la misma conducta o

tarea al ser realizada. El ejemplo más cercano es el de los deportes, los hobbies, el

juego, la conversación con amigos. Nos interesan y gozamos de estas actividades por

su misma realización; no nos preocupan los ulteriores beneficios que podrían

acarrearnos. Pero, también, este tipo de motivación puede estar presente en lo laboral.

En verdad, es un desafío para las empresas, pero también para cada persona, intentar

convertir la jornada laboral en una ocasión de disfrute, y no en una mera carga. Este

tipo de motivación se asienta sobre dos aspectos:

• Un aspecto subjetivo, que corresponde a los gustos, vocación o estilo personal

de quien ejecuta la tarea (así habrá gente más orientada a tareas ejecutivo-

operativas; otra, a tareas más analítico-administrativas, etc.).

• Un aspecto objetivo, determinado por la calidad de la misma tarea desde el

punto de vista de su mayor o menor enriquecimiento.

Así las tareas menos enriquecidas, repetitivas, burocráticas, con poco margen para

ejercer creatividad e iniciativa personal, tenderán a producir menor motivación

intrínseca. Esta última hipótesis constituye una generalización, toda vez que se

encuentran personas que prefieran tareas más simples, que les resulten menos

exigentes. Por otra parte, la organización puede incrementar la motivación

intrínseca mejorando las condiciones laborales inmediatas a la tarea, y que hoy

pueden identificarse como factores de "calidad de vida laboral". Estas condiciones

pueden agruparse en cuatro tipos:

• Logísticas: Las herramientas con que se provee a la persona para realizar la

tarea.

• Entorno físico: El lugar físico en el que se desempeña la persona,

temperatura ambiental, iluminación, ruidos, etc.

• Entorno humano: Corresponde al "clima" que se vive entre compañeros,

superiores, otros sectores, clientes y proveedores internos y externos de la

organización.

• Resultados: Se trata de la percepción del lapso, producto o resultado del

proceso laboral en el que el sujeto participa. Se vincula con el orgullo y

satisfacción que produce ver culminada y bien hecha la propia tarea.

41

2.5.2 La motivación extrínseca.

En este caso, lo que mueve a la persona es el beneficio obtenido como resultado de su

desempeño. Este resultado podrá ser satisfactorio (dinero, premios, toda clase de

reconocimientos), pero también puede tratarse de evitar consecuencias desagradables

(castigos, apercibimientos, accidentes, despidos). Aquí importa fundamentalmente el

sistema de incentivos (premios y castigos) que la organización propone a la gente

como contraprestación por su contribución. En ocasiones extremas, la motivación

extrínseca explica que muchas veces desarrollemos tareas que nos exigen gran

esfuerzo, o que nos resultan desagradables, toda vez que exista un valor ulterior

buscado. Un ejemplo de dicha situación sería el de quien emprende un doloroso

tratamiento para conservar su salud o para evitar sufrimientos mayores.

2.5.2.1 Problemas relacionados con satisfactores extrínsecos

Las recompensas extrínsecas en ocasiones pueden provocar que disminuya el

desempeño y motivación de una persona, en particular cuando se refieren a una tarea

creativa. Sin embargo los premios extrínsecos pueden hacer que la gente (Dubrin,

2002):

• Se enfoque estrictamente en una tarea

• Se apresure a cumplir un cargo y conseguir un premio

• Considere la tarea como una molestia que debe sufrir para recibir el premio

• Se ve a sí misma como menos libre y menos autodeterminada

A pesar de todos estos problemas la organización no debe dejar de incentivar u otorgar

premios a sus empleados ya que es necesario para la motivación en el empleado, solo

hay que saber equilibrar los premios intrínsecos y extrínsecos.

2.5.3 La motivación trascendente.

Dada nuestra condición de seres sociales, muchos de nuestros comportamientos no se

explican exclusivamente por el beneficio extrínseco obtenido, o por la satisfacción

intrínseca lograda, sino por el beneficio o satisfacción que obtiene un tercero, o bien

porque éste evita algo negativo para él. Esto verifica que el destino de los demás no

nos es indiferente, sino que, en condiciones normales, nuestra naturaleza humana nos

lleva a actuar solidariamente con o para otros. Esto explica el espíritu de servicio que

42

se expresa en las más diversas actividades humanas, desde la familia original, donde

los padres se esfuerzan en su trabajo para obtener un mejor nivel de vida para sus

hijos, o de todas aquellas personas que se desempeñan como voluntarios en

organizaciones de bien público.

Se ha discutido si este tipo de motivación es aplicable a la organización con fines de

lucro, haciendo una ruptura tajante entre la búsqueda de rentabilidad (objetivo básico

de este tipo de organización) y las responsabilidades que ella tendría frente al bien

común de la sociedad circundante a la misma. Sin embargo, hoy en día se destaca una

creciente conciencia en la cultura ciudadana por determinados valores, tales como la

ecología, la contribución impositiva, la ética comercial o la responsabilidad social. En

relación con ello, es importante advertir que, cuando una empresa emprende acciones

para proyectar en la comunidad una imagen de integridad y solidaridad, también está

proyectando la misma imagen hacia adentro, es decir, hacia sus empleados y

funcionarios. Finalmente, entonces, es válido esperar que dichas personas se sientan

más motivadas para desempeñarse en una organización que contribuye efectivamente

con el bien común general, que en una organización cuya legitimidad social resulta

dudosa.

Los tres tipos de motivación no se dan aislados: convergen en cada persona y en cada

tarea. Las personas no responden del mismo modo a las tres dimensiones. Algunos son

muy sensibles a la satisfacción o insatisfacción que les produce la misma tarea; otros

se fijan preponderantemente en las recompensas que obtendrán por su realización. Un

tercer grupo es el de quienes se orientan fundamentalmente a la contribución social

que su trabajo significa. Por lo tanto, aquellas organizaciones que logren obtener

mejores condiciones en las tres dimensiones de la experiencia laboral, tendrán

mayores posibilidades de contar con porcentajes relativamente extensos de empleados

motivados y brindarán a su personal mejores condiciones para una calidad de vida

laboral satisfactoria.

43

Tipos de Motivación

2.5.4 Sistemas de incentivos

Si bien muchos son los sistemas que se han desarrollado en las organizaciones para

incentivar el comportamiento de sus agentes hacia ciertos objetivos y valores

buscados, éstos pueden agruparse en dos grandes grupos, si bien también es posible

encontrar ambos enfoques combinados. Nos referimos a:

• Sistemas de incentivos basados en recompensas externas (motivación

extrínseca).

• Sistemas de incentivos mediante el enriquecimiento de tareas (motivación

intrínseca).

A continuación, analizaremos ambos tipos.

Las recompensas externas

Si bien los sistemas de recompensa extrínseca pueden estar basados en distinciones

honoríficas u otros beneficios, como viajes, premios, lo más generalizado es el dinero.

Se ha discutido bastante si éste es o no un factor motivador eficaz, pero, más allá de

los distintos puntos de vista, el reconocimiento económico parece ser un tipo de

Tarea Resultado

Premio o Castigo

Intrínseca

Extrínseca

Trascendente

44

recompensa inevitable, dado que es universal, todos lo necesitamos, y su

administración es relativamente sencilla respecto de otros incentivos.

El problema es que el dinero no es sólo dinero. Tiene también un valor simbólico: es

una importante fuente de reconocimiento y autoestima para la persona. Esto explica

que, en muchos casos, produzca tanta satisfacción o insatisfacción. No siempre se

tiene debidamente en cuenta que dicha satisfacción o insatisfacción está afectada por

las expectativas subjetivas de la misma persona y de quienes rodean al que recibe una

remuneración, en particular cónyuge, hijos, otros familiares y amigos.

Para que el dinero realmente produzca un cambio significativo en el desempeño, se

requiere que el "plus", "premio" o diferencia de lo estándar sea también significativo,

ya que las personas valoran el dinero de distintas maneras. Es muy probable que

aumentos en la remuneración que pueden ser muy importantes considerados desde el

punto de vista de la organización, resulten poco atractivos desde la perspectiva de

cada una de las personas individuales que los reciben.

En estos casos, bastante frecuentes, la inversión hecha en incentivos no se traduce en

un cambio correspondiente en el comportamiento de la gente que se pretende motivar.

Por todo ello, podemos decir que para que el dinero y otros estímulos extrínsecos se

traduzcan en mejor desempeño y condiciones laborales, algunas de las cuestiones a

tener en cuenta serían (Solana, 1993):

• La recompensa ha de ser significativa para la persona. Aquí importa mucho la

percepción subjetiva del valor del cual se trate. ¿Cómo medirlo entonces? Cada

caso es particular, pero importa relacionar la contraprestación estándar y

extraordinaria con el grupo de referencia de la persona, en función del cual casi

todos construimos nuestro sistema de expectativas.

• Las recompensas han de ser justas.

• Las recompensas extraordinarias han de estar claramente vinculadas con el

buen desempeño. Frecuentemente, este tipo de estímulo produce

acostumbramiento, toda vez que por rutina queda desvinculada su obtención o

pérdida del real desempeño demostrado. Ello obedece muchas veces a sistemas

de evaluación de desempeño poco confiables, toda vez que no logran

discriminar con claridad el desempeño destacado del estándar o del

45

insatisfactorio. En otros casos, se ha abusado de estos sistemas como recursos

compensadores de salarios fijos ineficientes.

Según este enfoque, las personas necesitan percibir un equilibrio entre la propia

relación insumos-resultados en comparación con los de los demás. El hecho de que la

evaluación de "lo equitativo" resulte a menudo tan sutil y subjetiva, explica que en la

mayoría de las empresas las remuneraciones se mantengan en la confidencialidad, en

un intento de evitar desconfianzas y malos entendidos. Muchas veces, el contrasentido

está en que, mientras por un lado dicha información se cuida celosamente, por el otro

se distribuyen símbolos de status y poder (discrecionalidad de horarios, uso de

oficinas, cocheras, etc.) que desequilibran totalmente lo que con tanto esfuerzo la

organización intentó cuidar.

• Resulta recomendable recompensar desempeños consolidados. En muchos

casos, se ha visto que ciertos sistemas de recompensa de logros individuales

excepcionales, o bien de ciertos aspectos parciales de los múltiples que

determinan un alto desempeño, llevan a serias deformaciones. Muchos

trabajadores han logrado maximizar sus ganancias, aun sin mayor contribución

efectiva a los intereses de la compañía. Esos sistemas tienden a

sobredimensionar ciertos aspectos, tales como productividad o volumen de

ventas, en deterioro de otros como calidad, cobranza o recupero. Premiar el

desempeño consolidado significa:

1. Reconocer el muy buen desempeño, no necesariamente excepcional,

pero reiterado en un período más o menos prolongado, versus el premio

anual por desempeño excepcional.

2. Reconocer una buena evaluación global del desempeño, que mire tanto

los resultados como la calidad de los procesos, y aun el ajuste a ciertos

valores de la organización.

• En la medida de lo posible, considerar el desempeño del equipo, tratando de

evitar algunas de las deformaciones que pudo producir el sistema de metas u

objetivos individuales, a saber: una mirada excesivamente sectorizada e

individualista del puesto, por la cual los otros (colegas, proveedores o clientes

internos) pueden llegar a considerarse más como competidores que como

colegas.

46

El enriquecimiento de tareas

Algunos teóricos claman por el "taylorismo al revés", teniendo en cuenta que el actual

desafío, muy distinto del que Taylor enfrentó en su contexto, es el de producir bienes

complejos, de alta tecnología, en un mercado diferenciado y cambiante, para clientes

cada vez más sofisticados y, lo más importante para lo que aquí nos ocupa, con una

mano de obra calificada que, en muchos casos, aspira a desempeñarse en puestos de

trabajo de creciente riqueza, significado y más desafiantes.

El enriquecimiento de tareas se traduce en descripciones de puestos y competencias,

realizadas de tal modo que produzcan una mayor motivación intrínseca en la tarea.

Este enfoque trata de romper con el paradigma rígido de que la mayor motivación pasa

por un ascenso en la jerarquía organizacional, cuando en gran medida la motivación

pasa por hacer la tarea cotidiana más interesante para la persona. Aquí se trata de la

hipótesis de que importantes sectores de la población sienten satisfacción cuando su

trabajo les exige una inversión importante de sus talentos y capacidades. En esta

perspectiva, el trabajo es considerado una ocasión de expresión y realización personal

y, por lo tanto, tareas por debajo de nuestro potencial resultan insustanciales, poco

desafiantes y, por lo tanto, desmotivadoras.

Si bien son muchos los sistemas mediante los cuales la ingeniería de puestos busca

hacerlos más atractivos, en general corresponden a una de las siguientes formas, o a

su combinación. Por lo tanto, pueden darse dos tipos de enriquecimiento:

1. Horizontal: Consiste en asignar a la persona un área más extensa de

responsabilidad en la ejecución de la tarea. Ello puede lograrse mediante la

rotación, o un campo más amplio de aplicación de un procedimiento o

tecnología (más productos, más clientes, distintos tipos de casos, etc.).

Centrándose en la diversidad

2. Vertical: Consiste en involucrar a la persona en la planificación, preparación o

diseño de la tarea. Esto implica participación y mayor autonomía en la toma de

decisiones. Centrándose más a la intensidad o profundidad (además de la

finalidad primordial de la obtención de una mayor motivación de los

empleados). En muchas experiencias se ha podido demostrar que algunas de

las ventajas de este tipo de estrategia son:

47

• Ayuda a disminuir costos en supervisión y control.

• Lleva a tomar decisiones más cerca de los problemas.

Ahora bien, en muchos casos su implementación ha permitido verificar que sus

principales limitaciones son:

• No es aplicable a puestos demasiado sencillos que requieran pocas habilidades

y competencias.

• Ciertas tecnologías muy estructuradas restringen el enriquecimiento.

• En algunos casos, resulta costoso porque puede afectar la productividad

respecto de las horas / hombre más que una mayor estandarización.

• Puede ser percibido como un recurso tramposo para dar más trabajo por igual

paga, con las consecuentes de resistencias sindicales. Esto se acrecienta

cuando el enriquecimiento de puestos aparece vinculado con la racionalización y

los despidos.

2.6 TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

A continuación se explicarán las diferentes teorías a cerca de la motivación desde el

punto de vista de diferentes autores, para proporcionar una comprensión más vasta

sobre lo que motiva a los seres humanos.

2.6.1. JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

Según Maslow, los motivadores del comportamiento son las necesidades, así establece

una jerarquía de necesidades en la que coloca las necesidades humanas en un modelo

en forma de pirámide, en la que las necesidades fisiológicas se encuentran en la parte

inferior y las necesidades de autorrealización en la parte superior. Las necesidades de

orden inferior deben ser satisfechas para asegurar la existencia, seguridad, y

requerimientos de contacto humano de una persona. Las necesidades de orden

superior tienen que ver con el desarrollo y logro del potencial propio. Se considera que

la condición para que se activen las necesidades de orden superior es la satisfacción de

las de orden inferior. De igual manera si no se satisface algún tipo de necesidad las

que le siguen en la jerarquía tienden a desaparecer permanentemente. La persona que

ha experimentado privaciones económicas a lo largo de su vida, puede satisfacer sus

48

necesidades reducidas al mínimo durante el resto de su vida, con obtener suficiente

alimento.

Necesidades fisiológicas

En el primer nivel se encuentran las necesidades corporales básicas, como la necesidad

de agua, aire, alimento, descanso, sueño, bebidas, abrigo, etc. Las necesidades

fisiológicas son las más fuertes dentro de la jerarquía ya que tienden a dominar a

todas las demás hasta que se hayan satisfecho.

Necesidades de Seguridad

Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades fisiológicas, entonces se activan

las necesidades de seguridad. Se convierten en las necesidades motivantes. Las

necesidades de seguridad están relacionadas con obtener un ambiente seguro, que no

amenace el bienestar, tales como la protección contra el peligro, privación.

49

Necesidades Sociales

Una vez que las necesidades fisiológicas y de seguridad de una persona han sido

satisfechas, las necesidades sociales se convierten en los motivadores activos de al

conducta. Las necesidades de este nivel incluyen las necesidades de pertenecer a un

grupo, la de afiliarse con otras personas la de dar y recibir afecto y amistad.

Necesidades de Estima

A continuación en la jerarquía se encuentran las necesidades de prestigio,

reconocimiento y aprecio por parte de los demás.

Necesidades de Autorrealización

En la cúspide de la jerarquía se dan las necesidades de autorrealización y desarrollo

personal y la necesidad del individuo de crecer hasta el máximo que le permita su

potencial.

2.6.1.1 Características de las necesidades

De acuerdo a la jerarquía de necesidades de Maslow podemos establecer las siguientes

características generales:

• Algunas necesidades posiblemente se satisfagan pero no completamente lo que

puede dar lugar al surgimiento de otra necesidad.

• La cultura y la sociedad influyen sobre las necesidades en cierta medida.

• Sujetos diferentes pueden usar métodos diferentes para satisfacer una

necesidad en particular.

Después de haber analizado esta teoría, consideramos que ésta nos ofrece una manera

sencilla y comprensible de lo que es el proceso de activación o no-activación de ciertas

necesidades. Sin embargo no podemos hablar de que se cumpla en estricto orden lo

que propone Maslow, ya que se puede satisfacer una necesidad mayor y no satisfacer

una menor. Ejemplo: Se puede pertenecer a un grupo (necesidad social) y a la vez

50

sentir peligro o amenaza (necesidad de seguridad). Además de la existencia de

diferencias interindividuales y la complejidad del ser humano, lo que reafirma que no

se puede hablar de un orden de jerarquías, como lo dice Maslow.

2.6.2 TEORÍA TRADICIONAL (TAYLOR)

Esta teoría surgió de los trabajos de Frederick W. Taylor a principios del siglo anterior.

Taylor consideraba que cuando una persona altamente productiva descubría que su

compensación era la misma que la que percibían las personas que producían menos,

su productividad disminuiría. Taylor solucionó este problema de desigualdad de una

manera sencilla, creo un sistema por el cual se compensaba al trabajador según la

cantidad que producía. Se pagaba una tasa mayor no sólo por el número de unidades

mayores que la norma, sino también por las unidades que produjeron en el día. Así en

este sistema un trabajador podía incrementar su salario al producir más que la norma.

Esta teoría se basa en el supuesto de que el dinero es el motivador primario. Con base

en esto las recompensas económicas guardan una relación directa con el desempeño,

ya que se cree que si la recompensa es suficiente los trabajadores producirán más.

Consideramos que para ser una de las primeras teorías, aportó mucho en lo referente

a la motivación en la empresa y que tiene cierta veracidad al suponer al salario como

uno de los principales motivadores, sin embargo consideramos que no podemos

generalizar esto, ya que existen personas que trabajan por un status, por gusto, o por

ego; de ahí que creemos que en su teoría existe una importante falta de

reconocimiento y consideración de todos los demás motivadores o modificadores del

comportamiento de las personas, no solo extrínsecos sino también intrínsecos.

2.6.3 TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Esta teoría tiene su origen en los experimentos e investigaciones dirigidas por Elton

Mayo en la Hawthorne durante del años 1927 a 1932.

Los objetivos de las investigaciones de Hawthorne consistían en determinar la relación

entre las condiciones de trabajo y el rendimiento, para ello se usaron variables, como

iluminación, pausas, calefacción, etc. Y se controlaron los cambios de productividad.

51

Los resultados fueron sorprendentes, pues las variables que se habían controlado

cuidadosamente no ofrecían correcciones significativas y además al reducir las pausas,

iluminación, en lugar de disminuir el rendimiento como se había esperado, éste seguía

aumentando, con estos resultados quedo demostrado la importancia que tiene para la

producción la actitud que toman ante ella, los trabajadores y la gran medida en que los

mandos inferiores pueden influir sobre ella. En dicho experimento la actitud de los

trabajadores influyó más en el aumento de producción que las condiciones objetivas

del trabajo y se produjo a raíz de la nueva situación social creada en el trabajo y el

darse cuenta del papel que ellos desempeñaban en el experimento.

En resumen, la hipótesis fundamental de esta teoría es que la productividad,

fundamentalmente, depende de la actitud de los trabajadores hacia ella. Es decir, el

que la productividad sea alta o baja depende, además de otros factores de carácter

técnico organizativo, de que los trabajadores estén o no motivados a esforzarse en la

realización de sus propias tareas. Asimismo, se supone que cuanto más satisfechos

estén, más dispuestos estarán a comportarse y a actuar de acuerdo a los objetivos de

la organización.

Satisfacción Motivación Productividad

2.6.4 TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE MOTIVACIÓN DEL TRABAJO

(HERZBERG)

Una de las teorías que actualmente, a nivel científico, tiene mayor influencia en el

estudio de la satisfacción y motivación en el trabajo es la denominada teoría de “los

dos factores de motivación del trabajo”.

Al ser una de las teorías más usadas en el medio laboral, trataremos de explicar con

mayor amplitud el desarrollo de dicha teoría.

2.6.4.1 Planteamiento de la investigación de la teoría de Herzberg

Objetivo. La finalidad de esta investigación era averiguar cuales son los factores que

originan la satisfacción o insatisfacción de los empleados y cuales son las

repercusiones que tales estados de ánimo tienen.

52

2.6.4.2 Muestra

La muestra utilizada estuvo constituida por ingenieros y contables (203) que trabajan

en empresas de diversas características.

2.6.4.3 Metodología

Se inclinaron por una entrevista semiestructurada, en la que el entrevistador orientaba

el relato del entrevistado mediante una serie de preguntas tendientes a averiguar por

ejemplo; ¿cuáles fueron los hechos que dieron lugar al excepcional sentimiento de

satisfacción o insatisfacción y en qué circunstancias se dieron?; ¿tales hechos se dieron

en un periodo de tiempo perfectamente definido y de muy poca duración o, se dieron

en una situación más estable, que había durado varías semanas e incluso meses?;

¿qué significado tuvieron tales hechos para la persona objeto de la entrevista?, ¿cuál

fue la intensidad del sentimiento de satisfacción o insatisfacción según los caso?; ¿cuál

fue su duración y que repercusión tuvo tal sentimiento de satisfacción o insatisfacción

sobre el nivel de ejecución, sobre sus actitudes hacia la empresa y hacia la profesión?.

2.6.4.4 Factores de primer nivel

El análisis de estos datos proporcionó una serie de elementos que eran, a juicio del

entrevistado, la causa de su sentimiento de satisfacción o insatisfacción en el trabajo.

Estos elementos fueron denominados “factores de primer nivel”. Así se puede definir

que un factor de primer nivel es un elemento objetivo de la situación que, a juicio del

entrevistado, es una de las causas de sentimiento de satisfacción o insatisfacción

(según sea el caso) en el trabajo experimentado en dicha situación.

Los factores de primer nivel incluyen tanto su dimensión positiva y negativa. Es decir,

cuando en una situación se refiere a un periodo en el que se experimentó un

sentimiento de gran satisfacción en el trabajo, a causa del mismo, a juicio del

entrevistado, se considera un acto de dimensión positiva; asimismo si en otra

situación se refiere a un periodo en que se experimentó un sentimiento de gran

insatisfacción en el trabajo, la causa del mismo es, a juicio del entrevistado, un acto de

dimensión negativa.

53

Entre los factores de primer nivel se encuentran:

• Reconocimiento. En su lado positivo está el reconocimiento del trabajo

realizado; mientras que en el negativo está el pasar inadvertido el trabajo.

• Logro. Este factor incluye en su aspecto positivo, el hacer las cosas bien y

tener éxito en las propias relaciones; y, en su aspecto negativo, fracasar en el

trabajo o en algún aspecto del mismo

• Posibilidad de desarrollo personal. Este factor incluye cualquier hecho que

suponga un aumento o disminución de desarrollo personal. Así por ejemplo, al

realizar un trabajo en el que se requiere de nuevos conocimientos, experiencia

o habilidades potencia dichas posibilidades. Por el contrario, un trabajo que

implique pocas oportunidades de formación, de ascenso supone una

disminución de posibilidades de desarrollo.

• Promoción. Incluye en su aspecto positivo, cualquier cambio de status del

trabajador en la empresa y en su aspecto negativo se encuentra tanto la

degradación como la frustración de las expectativas o del deseo de promoción.

• Salario. Incluye cualquier aspecto tanto de carácter positivo como negativo,

relacionado con la cuantía o el sistema de remuneración.

• Relaciones interpersonales. Incluye aspectos como relaciones hostiles o

amistosas con el jefe, buenas o malas relaciones con sus compañeros de

trabajo.

• Capacidad directiva de los jefes. Este se refiere a la capacidad o incapacidad de

los superiores, su rectitud y justicia en el desempeño del puesto que ocupan.

• Responsabilidad. Incluye en su dimensión positiva, el tener una adecuada y

suficiente responsabilidad tanto de su trabajo y de los resultados de éste, así

como el de sus subordinados; en su dimensión negativa una inadecuada

responsabilidad.

• Política, normas y procedimientos de gestión de la empresa. La satisfacción

también puede derivar de una adecuada o inadecuada política de personal, de

una eficiente o ineficiente organización del trabajo, de que las normas y

procedimientos de gestión de la empresa favorezcan o no la realización del

propio trabajo.

• Condiciones de trabajo. Este factor incluye las adecuadas o inadecuadas

condiciones ambientales o del entorno en que se desarrolla el trabajo.

54

• Trabajo en sí mismo. Se refiere a la satisfacción o insatisfacción en la

realización de la propia tarea.

• Vida privada. Incluye cualquier aspecto del trabajo que afecte positiva o

negativamente la vida del trabajador.

• Status. En este caso el sentimiento de satisfacción o insatisfacción deriva de la

posición que en la estructura jerárquica ocupe el entrevistado.

• Seguridad en el trabajo. Incluye cualquier aspecto objetivo que provoque

sentimiento de seguridad o inseguridad en el empleo.

Los anteriores factores los podemos agrupar en dos clasificaciones que son:

satisfactores e insatisfactores; siendo satisfactores hechos intrínsecos al propio trabajo

e insatisfactores los hechos extrínsecos al propio trabajo, Cuadro 2.1 (Genescá, 1977).

2.6.4.5 Factores de segundo nivel

Mientras un factor de primer nivel es un hecho objetivo, uno de segundo nivel es una

reacción psicológica provocada por tal hecho, es decir es un sentimiento de

satisfacción o insatisfacción de determinado tipo de necesidades por algún factor de

primer nivel.

SATISFACTORES INSATISFACTORES

Logro

Reconocimiento

Trabajo en sí mismo

Responsabilidad

Promoción

Salario

Posibilidad de desarrollo personal

Relaciones con subordinados

Status

Relaciones con superiores

Relaciones con iguales

Capacidad directiva

Políticas y normas de la empresa

Condiciones de trabajo

Vida privada

Seguridad

Cuadro 2.1

55

2.6.4.6 Formulación de la teoría de Herzberg

Según dicha teoría, la presencia de hechos relativos a la dimensión positiva de

determinados factores de primer nivel (logro, reconocimiento, trabajo en sí mismo,

responsabilidad y promoción) es normalmente, la causa de satisfacción en el trabajo,

mientras que su ausencia o la presencia de hechos relativos a la dimensión negativa de

tales factores no acostumbra ser causa de insatisfacción en el trabajo. Como la

satisfacción en el trabajo determina mejoras en el nivel de ejecución a tales factores se

les puede denominar motivadores, ya que su presencia motiva al empleado a trabajar

con mayor eficacia, mientras que su ausencia al no ser causa de insatisfacción, no

afecta al nivel de ejecución. Por el contrario, los hechos relativos a la dimensión

negativa de otros factores de primer nivel (normas y procedimientos de la empresa,

capacidad directiva, salario…) son normalmente la causa de insatisfacción en el

trabajo, mientras que en su dimensión positiva no acostumbran ser causa de

satisfacción. A estos factores se les denomina de higiene, porque al igual que la

higiene ayuda a prevenir la enfermedad pero no la cura, contribuyen a evitar la

insatisfacción pero no producen satisfacción.

Para una mejor comprensión de esta teoría se presenta el siguiente cuadro (Genescá,

1977):

SATISFACTORES INSATISFACTORES

Factores de primer nivel en

su dimensión positiva.

Son habitualmente la

causa de satisfacción en el

trabajo.

Son raramente causa de

satisfacción en el trabajo.

Factores de primer nivel en

su dimensión negativa.

Son raramente causa de

insatisfacción en el trabajo.

Son habitualmente la

causa de insatisfacción en

el trabajo.

Dicha teoría nos parece muy completa, porque habla tanto de la motivación intrínseca

como de la extrínseca, sin embargo creemos que lo criticable en esta teoría se da en

que los satisfactores, en su lado positivo, provocan satisfacción y si no se dan no pasa

nada, es aquí en donde consideramos que no es así, pues, por ejemplo, si el

reconocimiento o el logro, no se dan, sí provocarían un disgusto entre los empleados,

ya que si no se les reconoce su esfuerzo y su logro, bajarán su productividad, esto

56

debido a la misma molestia que les ocasionaría el no reconocerles, lo mismo pasa con

los insatisfactores.

2.7 ¿QUÉ QUIERE LA GENTE?

En realidad es muy difícil definir con exactitud lo que la gente busca en su empleo para

sentirse satisfechos y motivados, ya que como se mencionó con anterioridad, cada

individuo es diferente, sin embargo autores como Twyla Dell (1991) propone diez

cualidades que el empleado busca en su trabajo, las cuales son:

1. Trabajar para administradores eficientes. Buscan trabajar con personas capaces

en la realización de su trabajo.

2. Pensar por ellos mismos. Que sean tratados como seres racionales y no como

máquinas.

3. Ver el resultado final de su trabajo.

4. Que se le asigne un trabajo interesante.

5. Estar informados.

6. Ser escuchados.

7. Ser respetados.

8. Ser reconocidos por sus esfuerzos.

9. Ser motivados.

10. Tener oportunidad para mejorar el desarrollo de sus habilidades.

Así pues, para Edwin B. Flippo (1978), lo que la gente quiere en sus empleos son los

siguientes requerimientos:

1. Pago.

2. Seguridad en el trabajo.

3. Aceptación social.

4. Reconocimiento del trabajo realizado.

5. Un cargo estimulante y significativo.

6. Oportunidad de progreso.

7. Condiciones de trabajo confortables, seguras y atractivas.

8. Liderazgo competente y justo.

9. Órdenes e instrucciones racionales.

57

10. Una organización consciente de su responsabilidad social.

Como vemos, en estos listados que nos dan estos autores, los factores que se

mencionan son diferentes entre sí, esto a causa de la diversidad de los individuos, sin

embargo son los más generales dentro de la gran gama que existe en las empresas, a

pesar de la variación en la importancia para uno y otro trabajador. Estos factores que

la gente quiere en su trabajo son de carácter netamente extrínsecos, es decir son

factores motivacionales que la organización puede proporcionar a los empleados para

lograr entre otras cosas, una mayor productividad.

2.8. INFLUENCIA DEL GRUPO EN LA MOTIVACIÓN

Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando

con otros en un grupo. En él, cada miembro aporta algo y depende de otros para

satisfacer sus aspiraciones.

Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual

y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser

parte de las aspiraciones del grupo.

Es importante señalar que el comportamiento individual es un concepto de suma

importancia en la motivación. Tiene como características el trabajo en equipo y la

dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no

debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en sí.

Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo más apropiado sería aplicar un

procedimiento para establecer la necesidad del cambio ante varios miembros del

grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio.

Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más importancia a lo

que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a éste.

Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos básicos para

lograr la motivación:

• Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo

• Desplazar a un inadaptado

• Reconocer una mala situación grupal

58

La satisfacción de las aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para

elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada

integrante se acentúan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja

con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del

comportamiento son relativamente pequeños.

2.9 MÉTODOS MOTIVACIONALES EN LA ORGANIZACIÓN

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los

trabajadores:

1. Enriquecimiento del trabajo: Consiste en hacer que un trabajo sea más

motivador y satisfactorio al agregarle variedad, responsabilidad y toma de

decisiones administrativas. El gerente debe hacer un análisis minucioso de

cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una

pregunta, la cual debe hacérsela constantemente: “¿Es posible enriquecer

este cargo para hacerlo más interesante?”. Hay un límite al desempeño

satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy

rutinarias. Es muy común que nos encontremos frente a personas que al

ejecutar constantemente la misma simple operación sin cesar, desemboque

rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas.

Características de un puesto enriquecido. De acuerdo a Frederick Herzberg, para

diseñar un puesto enriquecido es necesario:

• Retroalimentación directa. Los empleados deben recibir una evaluación

inmediata de su trabajo.

• Relaciones con el cliente. Un puesto se enriquece de manera automática

cuando un trabajador tiene un cliente o un consumidor que atender, sea

externo o interno.

• Nuevo aprendizaje. Un puesto enriquecido permite que quien lo ocupa

adquiera nuevos conocimientos.

• Control sobre la programación. La capacidad de programar la capacidad de

uno mismo contribuye al enriquecimiento del puesto.

• Exclusividad en la experiencia. Un puesto enriquecido tiene algunas

características o cualidades únicas.

59

• Control sobre los recursos. Tener control sobre materiales, dinero o

personas.

• Autoridad directa de comunicación. Un puesto enriquecido permite que los

trabajadores tengan la oportunidad de comunicarse directamente con otras

personas que utilicen lo que ellos hacen.

• Responsabilidad personal. En un puesto enriquecido los trabajadores tienen

que rendir cuentas de sus resultados.

Antes de implementar un programa de enriquecimiento de puestos, se debe preguntar

si los trabajadores necesitan o desean más responsabilidad, variedad y crecimiento;

puesto que hay algunos puestos que ya están suficientemente enriquecidos, y muchos

empleados no lo quieren porque prefieren enfrentar el reto y el estrés que producen

las responsabilidades.

2. Modificación del comportamiento organizacional (Mod CO).

3. Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las

cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con

el rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un

mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos esfuerzo y

además requiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a

los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo

debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la política de la

organización determina que los aumentos de salarios responden a ciertos

lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos

casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser

vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas

preferidas o algún tipo de reconocimiento formal.

4. Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se

detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas

por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es

la única recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen

nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia

general que sólo la administración superior puede tomar estas decisiones.

Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podrían ser

realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo, al

empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se

le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente éste valoraría

60

mucho este tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo más

importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas

de las que dispone y saber además qué cosas valora el subordinado.

5. Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los

trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan

impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si

fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que

en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas

como individuos.

6. Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales

derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos.

Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo

supervisores que hacen poco para alentar la participación de los

trabajadores.

7. Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta

permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un

juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta

situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de

retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a

menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

2.10 CAMBIOS EN EL COMPORTAMIENTO

Gran parte del comportamiento deseado en los empleados de una organización es en

gran parte, sino todo desatendido. Así, la dirección debe describir en términos claros y

específicos el tipo de comportamiento que desea de sus empleados, por ejemplo, alta

productividad, alta calidad, etc.

Cuando se observa un comportamiento especifico, se puede reforzar de una manera

positiva. Se dice que cualquier comportamiento que no es premiado o reconocido

tiende a desaparecer. Debe evitarse el reforzamiento, mediante el castigo, ya que esto

provoca un comportamiento negativo en las personas, como hostilidad, agresión,

rebelión; tiende a durar muy poco tiempo el trabajo realizado bajo la amenaza de

castigo, se frustran los deseos del directivo o bien trabajan solamente cuando se

supervisa, sin embargo la situación cultural en México, en ciertos casos, obliga a

61

trabajar de esta manera con los niveles bajos de cualquier organización, ya que por

más esfuerzos que en ocasiones realiza la empresa, no se logra la actitud deseada.

Para obtener un reforzamiento de las conductas adecuadas de manera positiva, es

importante asignar los premios o reconocimientos tan pronto como se ha realizado la

acción que nosotros deseamos que se realice, de manera que el subordinado vea

claramente la interrelación entre la acción y el premio en el momento adecuado. Por

ejemplo, un reforzamiento continuo, es decir el reconocimiento tan pronto como la

acción ocurre, reforzamiento en tiempos predeterminados; por ejemplo, cada mañana

el directivo le dira a la gente “ustedes hacen muy bien su trabajo”, “este grupo es el

mejor en la compañía”, reforzamiento en intervalos variables; reconociendo sobra la

base del azar y reforzamiento en un tiempo variable; por ejemplo, al localizar premios

luego de que un cierto número de unidades al azar haya sido producido. Cuando se ve

modificando el comportamiento de las personas es recomendable que haya un

reforzamiento continuo de este. Cada vez que se de un éxito se deben dar premios,

reconocimiento o exaltación de las acciones.

2.11 ELECCIÓN DE UN MÉTODO MOTIVACIONAL

Un método útil para elegir una teoría de motivación o programa en una situación dada

es que el gerente diagnostique cuidadosamente la situación. Se debe escoger el

método para aumentar la motivación que se ajuste mejor a la falta o negación de

oportunidades en una situación dada. Observar que la gente se motive y entrevistarle

sobre sus intereses y preocupaciones. Luego aplicar un método de motivación que sea

adecuado a los intereses, carencia u oportunidades perdidas.

2.12 MOTIVACIÓN Y COMUNICACIÓN

Al considerar a la comunicación y la motivación como variables independientes en

nuestra investigación, se hace necesaria la relación de estos dos conceptos ya que van

a influir en la productividad, a la cual consideramos como variable dependiente

(capítulo siguiente). Por un lado, sin una comunicación efectiva, en la cual se entienda

el mensaje, se de a tiempo, por la persona adecuada, por el canal adecuado, utilizando

el lenguaje que esté al nivel del receptor, etc. Es muy probable que dicha organización

no tenga la productividad deseada y el funcionamiento optimo, pues como se

mencionó en el primer capítulo, todo en la vida es comunicación por lo cual sin duda

62

alguna la comunicación es un factor determinante para que la organización logre la

productividad deseada.

Por el otro lado encontramos a la motivación extrínseca, otro factor fundamental para

fines de productividad, ya que sin la motivación es seguro el fracaso de la empresa,

debido a que sin la motivación adecuada, los individuos no estarán en las condiciones

óptimas para producir, puesto que consideramos a la motivación extrínseca como uno

de los principales motores en el individuo para llevar a cabo todas las tares que se le

asignen. A lo largo de este capítulo pudimos observar dicha importancia y los

diferentes mecanismos que se pueden emplear para lograr una motivación extrínseca

necesaria para las personas.

Como podemos darnos cuenta la comunicación como la motivación son factores

indispensables, sino es que los más importantes, para lograr una productividad

eficiente y eficaz, aunado a esto, estos factores entre sí guardan una relación estrecha

ya que si no hay una comunicación eficiente y eficaz no puede haber una motivación

igual que ésta puesto que, la motivación como todo necesita de un emisor, de un

mensaje, de un canal y de un receptor.

CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO

Con respecto a la conclusión pueden mencionarse varios puntos que creemos

convenientes destacar.

Primero, es común que suela depositarse sobre la motivación empresarial la

responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de

los trabajadores con respecto a las tendencias negativas del desarrollo económico y

social. Sin embargo, el problema radica también en la aplicación de políticas

inadecuadas en un contexto de la empresa u organización y la falta de profesionales

capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral. Para esto se debe tomar a

la motivación extrínseca como uno de los factores más influyentes en la organización y

mejorar el rumbo de ideas para poder competir en este mundo competitivo.

Consideramos que la motivación laboral tendrá una importancia relevante en este

mundo de competitividad y de esfuerzo productivo.

63

Capítulo. 3

LA PRODUCTIVIDAD, AGENTE INDISPENSABLE PARA SUBSISTIR.

La productividad es de importancia ya que, un incremento en ella provoca que sea

posible producir más en el futuro, usando los mismos o incluso menos recursos,

además el nivel de vida puede elevarse, es decir, es esencial para elevar el nivel de

vida real y lograr una óptima utilización de los recursos disponibles.

En los negocios, una buena productividad conduce a un servicio que demuestra mayor

interés en los clientes, un mayor flujo de efectivo, un mejor rendimiento sobre los

activos y utilidades. Más utilidades, significa más capital para invertir en la expansión

de la capacidad y con ello la creación de nuevos empleos. La elevación de la

productividad contribuye significativamente en la competitividad de una empresa en

sus mercados, tanto nacionales como internacionales. Por lo general, parece más

cómodo buscar un incremento en la demanda, por ello no se le ha dado la

importancia que se merece la elevación de la productividad, es decir, a la reducción de

los costos unitarios, al mismo tiempo que se mantienen el volumen de lo producido.

En un sentido más amplio la productividad engloba todos los recursos y los costos, por

lo que representa una buena oportunidad para mejorar las utilidades en cualquier

empresa.

3.1 IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD

La productividad es necesaria e importante ya que toda actividad humana se beneficia

con una productividad mayor. Es importante ya que los ingresos percibidos por las

empresas se producen con un aumento de la eficacia y la calidad de la mano de obra,

no siendo así con la utilización de más trabajo y capital. Por lo anterior, el aumento de

la productividad genera un aumento en el nivel de vida cuando la distribución de los

beneficios obtenidos se da en forma equitativa.

Además la importancia de la productividad deriva en que es un arma con la que cuenta

la organización, para compensar los incrementos en los costos y mantener la

rentabilidad.

64

3.2 DEFINICIONES

Muchos factores afectan en como las personas definen y consideran la productividad:

la percepción, el conocimiento y la experiencia.

Según Prokopenko (1986) la productividad es “la relación entre la producción obtenida

por un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. Así

pues la productividad se define como el uso eficiente de recursos en la producción de

diversos bienes y servicios”.

El mismo autor nos da otra definición “es la relación entre los resultados y el tiempo

que lleva conseguirlos”.

Para Lawlor (1985) la productividad puede considerarse como una medida global de

la forma en que las organizaciones satisfacen los criterios siguientes:

• Objetivos: medida en que se alcanzan.

• Eficiencia: grado de eficacia con que se utilizan los recursos para crear un

producto útil.

• Eficacia: resultado logrado en comparación con el resultado posible.

• Comparabilidad: forma de registro del desempeño de la productividad a lo largo

del tiempo.

Belcher (1987) define a la productividad como “la relación entre lo que produce una

organización y los recursos requeridos”.

Para Adam, Mershaver y Ruch (1985) la productividad es “el producto total en relación

con el insumo de fuerza de trabajo. La productividad es un concepto sistemático, que

se refiere a la conversión de insumos en productos en el sistema que se considere”.

Bain (1987) considera a la productividad como: “la relación entre cierta producción y

ciertos insumos. Es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los

recursos para cumplir los resultados específicos deseables “.

65

Smith (1993) “la productividad es el resultado de los esfuerzos organizacionales y

personales asociados con la producción, utilización y/o entrega de productos y

servicios”.

De lo antes expuesto nosotros podemos definir productividad como “el uso eficiente de

los recursos para lograr una mayor producción agregando valor, calidad e innovación”.

3.2.1 Errores de concepción de la productividad

Cuando se piensa en la productividad, surgen ideas erróneas como:

• La productividad sólo es eficiencia del trabajo.

• El rendimiento se puede medir únicamente por el producto obtenido.

• Tomar como iguales a la productividad y al rendimiento.

• Las reducciones de los costos siempre mejoran la productividad.

• La productividad sólo se puede aplicar a la producción.

• La productividad es una palabra en clave para decir “trabajar más”.

• Mejor productividad significa pérdida de empleos.

• La inversión de capitales representa la oportunidad primaria para mejorar la

productividad.

• La productividad se aplica sólo a la fábrica.

• La productividad beneficia sólo a los directivos.

3.3 ENFOQUES DE PRODUCTIVIDAD

La productividad o los logros personales y organizacionales fluctúan, ya que somos

más o menos productivos dependiendo de nuestro trabajo. La productividad no sólo se

ve reflejada en la producción, sino también en todos los demás departamentos

integrantes de la organización, por lo que a continuación se presentan los distintos

enfoques de productividad.

Contabilidad

Los datos contables son fuentes principales de información en la toma de decisiones

financieras. Estos datos están generalmente disponibles y son fáciles de obtener.

66

La mayoría de los índices financieros indican la eficiencia del negocio en el mercado.

Son formas estándar de realizar comparaciones en cualquier nivel de la organización;

ilustran tendencias, forman la base de las predicciones, o pueden ser utilizados de otra

manera útil. Es decir, para el departamento de contabilidad la producción se mide de

acuerdo a los resultados contables (ventas, utilidad, costos, etc.).

Economía

Este enfoque relaciona la producción, distribución y utilización de ingresos, riqueza y

bienes. Los datos económicos se basan en la productividad laboral, o cantidad de

horas trabajadas y en la cantidad producida por hora.

Ingeniería

Los ingenieros se ocupan de cómo los seres humanos piensan y reaccionan ante el

diseño, utilización y mejoramiento de máquinas. Se enfatiza la eficiencia de las

personas, grupos de trabajo o procesos de manufactura.

Industrial/Organizacional

Aquí se desarrollan y utilizan estándares que se basan en el rendimiento para explicar

el comportamiento humano en las organizaciones, se incluye el efecto que los

ambientes de trabajo fluctuantes tienen sobre la conducta del empleado. Se compara

cuán bien rinden las personas versus cuán bien se espera que rinda.

Administración

Los administradores planifican, organizan, proveen de personal, dirigen, controlan,

facilitan y estimulan, según se dice. La perspectiva de productividad de los

administradores varía, dependiendo de dichas variables como sus roles específicos en

la organización, aptitudes y conocimiento.

67

3.4 VARIABLES PERSONALES QUE CONTRIBUYEN A LA PRODUCTIVIDAD

Las personas son únicas y tienen una amplia gama de diferencias individuales. Es

imposible evaluar el rendimiento como un todo a menos que se conozcan y midan los

principales factores personales que contribuyen a la productividad. Aunque las

preferencias y el comportamiento pueden llegar a cambiar en el tiempo, algunas

diferencias individuales, como la habilidad, actitud, intereses y personalidad

permanecen relativamente constantes a lo largo de la vida. Entre los principales

factores personales se encuentran los siguientes:

Edad

La influencia de este factor es difícil de determinar debido a que su impacto varía de

acuerdo a cada persona sobre la habilidad sensitiva, y particularmente sobre la visión,

audición y memoria.

Aptitud

Se utilizan pruebas de aptitud para determinar el nivel actual, como lo requerido por la

asignación de cargos, cursos de capacitación o trabajos. Una definición común es:

capacidad adquirida o innata, habilidad o talento en un área específica.

Nivel de aspiración

La expectativa de logro, o la elección de los objetivos de la vida, difieren de manera

muy amplia.

El nivel de aspiración está influenciado por el éxito o fracaso de alcanzar objetivos.

Aquellas personas que rinden exitosamente en un cierto nivel de dificultad, por lo

general elevan su nivel de aspiración después de cada éxito.

Actitud

Son evaluaciones positivas o negativas sobre un aspecto del mundo. Son difíciles de

medir y de cambiar. Las investigaciones, cuestionarios e informes son indicadores de

las actitudes. El conocer las actitudes de los empleados hacia ciertas cuestiones

68

relacionadas con el trabajo es muy importante, ya que las actitudes influencian las

percepciones de trabajo de los empleados, reacciones a subalternos, colegas y

supervisores, y afectan las expectativas por ser recompensados por realizar sus

trabajos.

Comportamiento

El rendimiento del trabajo combina las interpretaciones de los empleados de lo que los

supervisores y colegas quieren, y lo que los empleados creen que son sus trabajos.

Existe un impedimento para medir la productividad de aquellas personas cuyos

trabajos no son tangibles, como la coordinación de material o recursos humanos, en

estos casos, la medición va más en función del comportamiento.

Creencias y valores

Una creencia es una afirmación sobre el mundo que una persona cree que es cierto, los

valores comienzan a desarrollarse en la infancia y se aprenden de personas que se

admiran. En la industria los valores constituyen en gran parte la cultura de la

compañía, las organizaciones exitosas mantienen un conjunto de creencias en las

cuales se basan las políticas y acciones.

Los logros relativos de los empleados se ven influenciados por el impulso, espíritu y

filosofía de la organización más que por la tecnología, recursos económicos,

innovación, etc.

Energía y salud

El nivel de energía utilizado depende de la salud mental y física y la actitud, que a su

vez afecta a la productividad. El bienestar debe incluir programas de fomento de salud

y prevención de enfermedades.

La respuesta a los problemas de salud y costos elevados es la prevención,

generalmente las personas saludables son empleados productivos, confiables y de bajo

riesgo.

69

Expectativa

Es una estimación subjetiva de lo que puede ocurrir, es un factor principal en la

productividad.

Experiencia

Las empresas, en su mayoría, pagan por la experiencia. Las personas experimentadas

pueden emplearse en áreas donde su talento puede utilizarse al máximo.

Intereses

Las personas hábiles rara vez están motivadas para rendir bien a menos que estén

interesadas en su trabajo. Ninguna cantidad de dinero o estímulo hace que los

empleados realicen el trabajo que no les gusta durante un periodo de tiempo largo, ya

que la frustración y el resentimiento crecerán.

Inteligencia

No existe relación demostrada entre inteligencia y productividad, sin embargo es

importante cómo aplican los empleados sus habilidades mentales, o utilizan su

potencial para trabajar de manera eficaz y eficiente.

Conocimiento

El conocimiento es vital en ambientes basados en tecnología y de rápida expansión.

Muchos empleados carecen de las habilidades necesarias para realizar sus trabajos a

un nivel aceptable. Algunos están aburridos por la tecnología, mientras que otros son

incapaces de aplicar el conocimiento.

Estilo de aprendizaje

El hecho de que dos personas no aprendan de la misma manera ha desafiado a los

educadores a lo largo de la historia, el cual se ve afectado por la mayoría de los

factores antes mencionados.

70

Nivel de escolaridad

El nivel de escolaridad varía ampliamente. Generalmente existe una relación positiva

entre el nivel educacional y el salario.

Estilo de vida

Numerosas variables afectan al estilo de vida, particularmente la personalidad, la

energía y salud, los intereses, las creencias y el ambiente del hogar y del trabajo.

Existe por tanto una evidente relación entre los estilos de vida y la productividad

autoevaluada.

Habilidades motrices

Los exámenes de habilidades motrices miden la velocidad y coordinación del

movimiento, habilidades motrices finas y toscas y funciones de percepción, especiales

o mecánicas.

La relación entre las habilidades motrices de alto nivel en un trabajo y la productividad

es generalmente positiva.

Personalidad

Se refiere al individuo en su totalidad. Está afectada por actitudes, intereses,

inteligencia, motivación y muchas otras características distintivas.

Las cualidades de personalidad superficial representan características observables,

libremente expresadas, por ejemplo, agradabilidad, sociabilidad, nerviosismo o

amigabilidad. Las cualidades de personalidad interna incluyen temores, deseos,

aspiraciones y otros conceptos relacionados al yo.

71

Temperamento

Es la única manera en que las personas piensan y organizan sus sentimientos y

acciones. El temperamento representa un modo general de responder a las personas y

varios factores en el ambiente del trabajo y del hogar.

3.5 MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

Los sistemas de medición son validos si miden lo que se supone que tienen que medir,

y se basan en teorías o lógicas sólidas que sustentan los resultados de otros sistemas.

Las maneras de evaluar el esfuerzo combinan métodos numéricos (cuantitativos) y

descriptivos (cualitativos). Las mediciones cuantitativas tienden a ser utilizadas en

tareas muy estructuradas y repetitivas, mientras que la evaluación cualitativa se utiliza

en tareas abstractas, no repetitivas y creativas.

La productividad es un informe global de la forma en que funcionan las personas y las

organizaciones. Sin estándares y ratios, es imposible comparar personas, trabajos u

organizaciones y determinar si se alcanza los estándares establecidos.

Esto nos ayuda a evaluar lo que se hace, cómo se hace y cuán bien se hace.

Según el Pequeño Larousse Ilustrado, medir es: “determinar una cantidad

comparándola con la unidad. Proporcionar y comparar una cosa con otra”.

Estándar

Son la base para desarrollar definiciones y para construir sistemas de medición que

van desde los descriptivos a los numéricos. Es algo que se desarrolla para ser utilizada

como una regla o base de comparación para juzgar la calidad, cantidad, el valor,

contenido o alcance. Smith (1993)

Según Webster´s New World Diccionary “…se aplica a alguna medición, principio,

modelo, etc.; con el cual cosas de una misma clase son comparadas para así

determinar su cantidad, valor, calidad, etc.”

72

“…algo utilizado por acuerdo general para determinar si una cosa es como debería ser

o no” Messick (1975).

Sin algún tipo de estándares, es difícil documentar actividades. La medición puede ser

un proceso ilusivo.

Ratio

Expresan la relación entre dos cosas cuantificables mediante la división de una

cantidad por la otra. Se deben utilizar la entrada/salida del mismo proceso: la energía,

trabajo, materiales o capital. Smith (1993)

“…el ratio de la productividad valiosa a los insumos, es decir, la eficiencia y la eficacia

con los cuales los recursos son utilizados para producir un resultado valioso” Ranftl

(1978).

Por ejemplo: consumo ganancias ventas eficiencia

Insumo ventas activos fijos eficacia

Estos índices pueden ser estáticos o dinámicos. Los primeros representan instantes en

un periodo de tiempo específico; los segundos se utilizan para comparar resultados de

dos periodos de tiempo distintos.

En las organizaciones se utilizan varios métodos para evaluar a los empleados. Los

métodos van desde exámenes estandarizados a exámenes desarrollados para trabajos

específicos.

El medir la productividad es un arte y una ciencia teniendo las principales variables de

tiempo, energía, costo, receptividad personal y organizacional. Los esfuerzos de

medición enfocan el conocimiento en la necesidad de desarrollar mejores medidas. La

medición es sólo una manera de examinar y documentar la productividad.

73

3.6 FUENTES DE INFORMACIÓN

La fuente principal de productividad es el trabajo en progreso, o trabajo completo. Se

utilizan las numerosas fuentes de información personal y relacionada con el trabajo

para desarrollar indicadores de productividad. Algunos de éstos indicadores se basan

en el comportamiento observable, otros en inferencias y suposiciones sobre el

comportamiento.

Las fuentes típicas de información incluyen ejemplos de trabajo producido, alcance de

objetivos, evaluación de rendimiento, registros de rendimiento, entrevistas y opiniones

personales.

Ejemplos de trabajo producido

La calidad y cantidad de los artículos y los servicios tangibles son variables de salida y

son relativamente fáciles de medir. Los servicios intangibles incluyen asesoramiento,

coordinación, negociación y clientela.

Alcance de objetivos y cuotas

La mayoría de resultados planificados, o descripciones tangibles de salida, son

objetivos. Sin embargo, los estándares deben estar especificados para cada objetivo.

Mientras combinen los resultados logrados con los niveles fijados, es una medida

directa de productividad.

Evaluaciones de rendimiento

Las evaluaciones de rendimiento pueden ser una actividad en curso o realizadas

regularmente. Las evaluaciones orientadas hacia los resultados se basan en el

rendimiento del trabajo, no en cualidades personales y características de personalidad.

El propósito general de los sistemas de evaluación de rendimiento es evaluar el

rendimiento presente y potencial y proveer una retroalimentación constructiva para

intensificar el rendimiento de los empleados, y finalmente mejorar la eficacia, o

productividad individual y organizacional.

74

Registros de rendimiento

• Ausentismo

• Costos de accidentes, índices de accidentes

• Quejas, empleado y cliente

• Costos, unidad

• Variaciones de presupuesto

• Ahorro de dólares en equipo

• Tiempo de inactividad

• Empleados ascendidos

• Horas extras

• Quejas

• Eficiencia

• Rechazos, pérdidas

• Tardanzas

• Producción total

• Volumen de trabajo atrasado

• Movimiento de personal

• Gratificaciones del supervisor

El tipo de información a utilizar depende de las habilidades de la persona y tipo de

trabajo realizado, como también de la filosofía general y las necesidades de la

organización.

Entrevistas

Proveen información sobre numerosas áreas difíciles de evaluar por otros medios. El

principal peligro de confiarse en la información de entrevistas es que la misma está

influenciada por la perspectiva y personalidad de los entrevistadores, y por la persona

que está siendo entrevistada.

75

Autoevaluación

El informe propio puede estar distorsionado debido a las diferencias entre lo que los

gerentes necesitan saber, y lo que los empleados quieren revelar de ellos mismos y

creen que es lo que sus gerentes quieren oír.

Evaluación de colegas

Los colegas tienen un contacto continuo en el trabajo. Los colegas utilizan sus propios

sistemas de calificación personales para ver como se miden con otros empleados. Así

proveen información considerable sobre las habilidades de los colaboradores, la cual

puede ser considerada como una violación a la confidencia.

Evaluación de supervisores

Se puede obtener información sobre los empleados, por ejemplo, de la observación,

preguntas directas, revisión de proyectos completos y análisis de resultados en

general.

3.7 ESCALAS DE MEDICIÓN

Las escalas de medición ayudan a clasificar y describir personas, eventos y cosas de

manera más precisa. Por lo que se hace necesario que dentro de las escalas haya

confiabilidad, validez y coeficientes de correlación.

Las escalas de medición son grupos de normas para asignar números a las

observaciones, la información, el comportamiento, etc. Su propósito es expresar

estimaciones de atributos de cosas o cualidades personales en forma numérica o

descriptiva.

Existen cuatro tipos de escalas:

76

1. Nominal. Divide las variables en grupos o categorías específicas, por ejemplo,

clasificación por sexo.

2. Ordinal. Atributos de las personas, productos, servicios, etc., son ordenados

desde lo más bajo a lo más alto.

3. Igual intervalo. No tiene un verdadero cero, las diferencias entre todos los

intervalos son las mismas, por ejemplo, la diferencia entre 72ºF y 73ºF es la

misma que la deferencia entre 32ºF y 33ºF.

4. Índice. Es lo mismo que la escala de intervalo pero tiene un punto de cero

absoluto, por ejemplo, una regla.

La confiabilidad es una medida de consistencia a través de una serie de mediciones,

observaciones o actividades repetidas. Las personas, los procedimientos y los

productos pueden no ser confiables. El desarrollar medidas confiables es un proceso

detallado, prolongado, que requiere de capacitación en la evaluación y técnicas de

medición. Los tipos de confiabilidad son:

• Prueba-reprueba: se utiliza la misma prueba o grupo de medidas con la misma

persona o grupo en dos ocasiones diferentes.

• Formas alternas: se utilizan dos o más pruebas en las mismas personas y se

examinan los resultados. Si los resultados son casi los mismos, el

comportamiento es considerado consistente.

• Bipartita: se divide la misma prueba por la mitad para que cada persona tenga

dos resultados.

El utilizar métodos válidos incrementa la confianza en el valor de los resultados, por lo

que la validez representa cuán cerca determina un instrumento de medición lo que le

corresponde valuar.

Los tipos de validez son los siguientes:

• Validez nominal: se mide lo que se ve y se realiza.

• Validez del contenido: el grado al cual las técnicas miden exactamente lo que

están diseñadas para medir.

• Validez de concepto: el grado al cual las técnicas de medición utilizan la teoría

en la cual se basa.

77

• Validez concurrente: representa el grado al cual un instrumento de medición

concuerda con los resultados de otros instrumentos utilizados aproximadamente

al mismo tiempo para medir las mismas características.

• Validez predictiva: el grado al cual una medida puede predecir el

comportamiento o resultados futuros.

Los coeficientes de correlación representan la cantidad de relación entre dos o más

variables. Varían de -1.0 a +1.0. Se utilizan para reportar coeficientes de

confiabilidad y validez. Los datos son confiables o válidos si los coeficientes son

estadísticamente significativos.

3.8 UTILIZAR LO QUE SE POSEE O DISEÑAR NUEVAS MEDIDAS

La fe en los sistemas existentes no significa que son adecuados, y es necesario un

sistema adecuado. Así, es importante hacer un inventario periódico de sus propios

métodos de medición de productividad.

Un inventario de medición de productividad puede ser una lista detallada de métodos

de medición presentes y pasados, completo con resultados y recomendaciones.

El reinventar la rueda es inútil si ya existen técnicas de evaluación de productividad

perfectamente aceptables. Pero el hacer que la rueda gire más suave, rápido, o aún

conectándola a otras ruedas incrementa la productividad.

En caso de que las técnicas existentes no cumplan con su objetivo, se hace necesario

el diseño de nuevas medidas, el cual puede hacerse de dos distintas formas:

1. Precedente. Es más fácil copiar lo que previamente se hizo que cambiar. Un

enfoque es utilizar lo que funcionó para otros. A pesar de que dos personas,

trabajos u organizaciones, no son exactamente iguales, existen ciertas

similitudes.

2. Creación de nuevos métodos. Se debe vencer la resistencia al cambio y la

inercia arraigada en la organización. Los esfuerzos dirigidos hacia la creación de

nuevos métodos de medición, incrementan la concientización de la necesidad de

medición y originan una oportunidad para el involucramiento del empleado.

78

3.9 FACTORES QUE AUMENTAN Y FACTORES QUE DISMINUYEN LA

PRODUCTIVIDAD

El mejoramiento de la productividad, ocurre donde se realiza el trabajo. La

intensificación de la productividad es un esfuerzo de cambio continuo,

estratégicamente planeado, que requiere participación y cooperación de todo el

personal.

Existen factores que son de importancia en los esfuerzos de mejoramiento de la

productividad, los cuales son:

• La calidad como forma de vida. La calidad es un factor principal en la carrera

de productividad. La calidad es impulsada por la competencia, la posición en

el mercado, y especialmente por el cliente. La calidad comienza con las

personas, sin considerar donde trabajan, lo que hacen, o que necesitan.

• Calidad como principal fuerza móvil en todos los esfuerzos de mejoramiento.

En la mayoría de los casos el elevar la calidad casi siempre resulta en mayor

productividad. La calidad se aplica exhaustivamente, objetivos de calidad;

productos y servicios de calidad; administración de calidad; personal de

calidad; y pago apropiado para la producción de calidad. La calidad no

necesariamente se origina en el departamento de control de calidad; ni

tampoco se aplica sólo a la reducción de errores o desperdicios. La calidad se

origina en cualquier parte y en todas partes, desde la administración interna

al mostrador de entrada y vuelta a la fabricación. “El mejoramiento de la

calidad es el camino más fructífero para la mayor productividad y el éxito

competitivo”. Leonard y Sasser (1982).

Se debe reconocer exactamente quién es el cliente, ya sea interno o externo,

ya que la calidad está manejada por el cliente.

• El tiempo es un arma competitiva. El tiempo, es un arma estratégica con la

que podemos trabajar más eficientemente y completar proyectos

adelantándonos al cronograma.

• Los recursos humanos son los activos más valiosos que cualquier organización

pueda poseer. El lado del rendimiento humano del mejoramiento de la

productividad está afectado por como los trabajadores se ven, el tiempo de

trabajo que realizan, y el ambiente en el cual se realiza el trabajo.

79

• Todo el personal necesita estar involucrado en todas las fases de los esfuerzos

de cambio. Los esfuerzos combinados para incluir personas en los esfuerzos

de cambio tiene repercusiones positivas, como el cumplimiento incrementado,

la productividad más alta, personal más dedicado, etc.

• Producto. La productividad del factor producto significa el grado en que el

producto satisface las exigencias de producción. El valor de uso es la suma de

dinero que el cliente está dispuesto a pagar por un producto de calidad

determinada.

• Planta y equipo. Estos elementos tienen un papel central en todo programa de

mejoramiento de productividad mediante:

Un buen mantenimiento.

El funcionamiento de la planta y el equipo en las condiciones óptimas.

El aumento de la capacidad de la planta mediante la eliminación de los

estrangulamientos y la adopción de medidas correctivas.

La reducción del tiempo parado y el incremento del uso eficaz de las

máquinas y capacidades de la planta disponibles.

• Tecnología. La innovación constituye una fuente importante de aumento de la

productividad. Se puede lograr un mayor volumen de bienes y servicios, un

perfeccionamiento de la calidad, la introducción de nuevos métodos de

comercialización etc., mediante una mayor automatización y tecnología de la

información.

• Materiales y energía. Incluso un pequeño esfuerzo por reducir el consumo de

materiales y energía puede producir resultados notables. Entre los aspectos

importantes de la productividad de los materiales cabe mencionar los

siguientes:

Rendimiento del material; producción de productos útiles o de energía

por unidad de material utilizado.

Uso y control de desechos y sobras.

Perfeccionamiento de los materiales para mejorar la utilización en el

proceso principal.

Empleo de materiales de categoría inferior y más barata.

Sustitución de importación.

Mejoramiento del índice de rotación de las existencias para liberar

fondos.

80

Mejoramiento de la gestión de las existencias para evitar que se

mantengan reservas excesivas.

Promoción de las fuentes de abastecimiento.

• Organización y sistemas. Los principios como, unidad de mando, la delegación y

el área de control, tienen por objeto prever la especialización y la división del

trabajo y la coordinación dentro de la empresa. Una organización necesita

funcionar con dinamismo y estar orientada hacia objetivos y debe ser objeto de

mantenimiento, reparación y reorganización de cuando en cuando para alcanzar

nuevos objetivos.

Un motivo de la baja en la productividad se debe a la rigidez, ya que son

incapaces de prever los cambios del mercado y de responder a ellos, ignoran las

nuevas capacidades de la mano de obra, las nuevas innovaciones tecnológicas y

otros factores externos.

• Métodos de trabajo. El mejoramiento de los métodos de trabajo constituye el

sector más prometedor para mejorar la productividad. Las técnicas relacionadas

con los métodos de trabajo tienen como finalidad lograr que el trabajo manual

sea más productivo mediante el mejoramiento de la forma en que se realizan

los movimientos humanos, los instrumentos utilizados, la disposición del lugar

de trabajo y las máquinas empleadas.

• Estilos de dirección. Los estilos y las prácticas de dirección influyen en el diseño

organizativo, las políticas de personal, la descripción del puesto de trabajo, la

planificación y el control operativo y las políticas de mantenimiento y compra.

El sistema “ideal” frecuentemente sirve como un punto de referencia, ya que es difícil

alcanzar este ideal. Lo siguiente brinda las mejores oportunidades para mejorar la

productividad.

Área que más promete. Esta podría ser un departamento con un supervisor

cooperativo, donde la producción es baja, el ausentismo es bajo o donde la calidad es

una preocupación común.

Principales áreas donde es importante sobresalir. Las áreas críticas podrían ser

aquellas con la más alta visibilidad, más rentables o sobresalientes.

81

Actividades de rutina que se podrían simplificar. Algunos esfuerzos de

mejoramiento de productividad, comienzan con la simplificación del trabajo

Áreas donde han ocurrido algunas mejoras. Los esfuerzos de mejoramiento

actuales tienen su propio ímpetu, y es probable que éste programa sea continuado y

se apliquen los mismos o similares métodos de mejoramiento de calidad a otros

procesos de fabricación.

Donde se pueden utilizar los talentos o la experticidad. Cada persona tiene

talentos y áreas de experticidad únicas que pueden utilizarse ventajosamente. Por una

parte, el aprendizaje de “ensayo y error” puede ser beneficioso. Por la otra, aun el

experimentado puede estar desactualizado.

Donde ya existe un mecanismo. Puede ser posible construir sobre cualquier

cimiento que ya existe, como un sistema de información administrativa que tenga

impresiones de indicadores de productividad primitivos que no son reconocidos como

tales.

Así como existen factores que favorecen a la productividad, existen factores que la

disminuyen (contraproductividad).

Los gerentes y supervisores juegan papeles importantes en la contraproductividad

porque la pueden causar, reducir o ignorar.

La mayoría de las fuentes de contraproductividad se relacionan a la persona que

realiza el trabajo, a la organización y al entorno.

Contraproductividad personal

El autoconcepto y la autoestima tienden a ser resistidas. Las personas que tienen un

alto involucramiento del ego en el trabajo pueden resistirse a sugerencias para

cambios o mejoras. El cambio, o los aspectos desconocidos de cambio, tienden a ser

resistidos. Los supervisores que conocen los intereses y prioridades de sus empleados

están preparados para ayudar a los empleados a dirigir sus esfuerzos de la mejor

manera.

82

La falta de capacitación y las habilidades de trabajo deficientes son graves problemas,

no obstante, la motivación, la actitud y demás variables afectan el rendimiento.

Contraproductividad relacionada al trabajo

La forma en que se establece el trabajo puede ocasionar problemas “en el futuro”, o en

cualquier parte de la organización. Dentro de estos problemas están:

• La incapacidad de los dirigentes para fijar el tono y crear el clima propicio

para el mejoramiento de la productividad. La culpa de las actitudes

negativas prevalecientes entre las empresas y su afán de lucro recaen sobre

los dirigentes empresariales. En vez de considerar a los empleados como

socios que tienen derecho a saber, casi siempre se les trata de acuerdo con

la “teoría gerencial del hongo”: Manténgaseles siempre en la oscuridad y de

vez en cuando écheles un poco de abono.

Todos los dirigentes son responsables de desarrollar y mantener un clima

organizacional favorable para cumplir las metas organizacionales. Si la

productividad no es la que debiera ser, ¿de quién es la culpa? Muchos

dirigentes predican la productividad como si fuese una cuestión de

obligación. Dan a entender con sus reprimendas y críticas que los miembros

del grupo de trabajo tienen la culpa de una baja productividad. Pero son

incapaces de darse cuenta de que se acusan a sí mismos.

• Los recursos físicos, los métodos mediante los cuales se presenta y se lleva

a cabo el trabajo, así como los factores tecnológicos actúan en forma

individual y combinada para restringir la productividad. Los recursos físicos

incluyen las instalaciones o lugar de trabajo, diseño y disposición: la forma

como están dispuestas las cosas, su tamaño y capacidad. El diseño de las

instalaciones, por ejemplo, influye el flujo de trabajo y la continuidad con

que se puede llevar a cabo.

La maquinaria y el equipo, si son antiguos o si están desgastados, son poco

seguros o se usan indebidamente, la productividad será la que sufra las

consecuencias.

La calidad de las materias primas que se emplea y la continuidad de su

abastecimiento también afecta la productividad. Muchas veces se compran

materias primas más baratas en un intento para ahorrar dinero, pero debido

83

a que su procesamiento resultó menos fácil de lo previsto, acabaron siendo

más caras por el tiempo muerto y la baja producción que trajeron consigo.

Los avances tecnológicos han alcanzado niveles tales que distorsionan los

procesos de trabajo. La mecanización, la producción en masa y la

automatización por lo general requieren instalaciones más amplias y equipos

más modernos. Esto implica grandes desembolsos de capital, lo cual

ocasiona que las ganancias en productividad se vean detenidas durante

algún tiempo.

• El tamaño y la madurez de las organizaciones tienen un efecto negativo

sobre el aumento en la productividad. Cuanto más grande se vuelva una

organización, mayores serán los obstáculos a los que deban enfrentarse las

comunicaciones internas, la convergencia de objetivos y el cumplimiento de

resultados. Independientemente de sus dimensiones, cuando las

organizaciones maduran, dentro de ellas se desarrollan costumbres,

actitudes y creencias que también representan barreras para el

cumplimiento de resultados. Tanto el tamaño como la madurez

organizacional tienden a restringir el aumento de la productividad.

• Incapacidad para medir y evaluar la productividad de la fuerza de trabajo.

La fuerza de trabajo, ahora está formada sobre todo por empleados, éste

cambio se dio antes de que la mayor parte de las organizaciones hayan

tenido tiempo para determinar la forma más precisa de cuantificar la

producción real, física y tangible.

Contraproductividad relacionada al entorno

Esta se refiere al problema de los reglamentos gubernamentales. Los reglamentos del

gobierno, cada vez más extensos y algunas veces faltos de juicio, han tenido un efecto

negativo en la productividad. Tiempo y dinero que mejor hubiesen podido invertir en

instalaciones, maquinaria y nuevas tecnologías, han tenido que malgastarse tratando

de cumplir con reglamentos gubernamentales de dudoso valor.

84

3.10 PROBLEMAS EN EL ANÁLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD

En el análisis de la productividad los problemas y dificultades se pueden clasificar en

dos grupos:

Los relacionados con la medición.

El introducir un sistema de medición de productividad, como cualquier otro cambio en

la organización, tropieza con resistencias. Hay fuentes potenciales de preocupación e

incluso de temor por la medición de la productividad. Las más importantes son las

siguientes:

• Potenciales Errores y usos indebidos de la medición.

El temor de muchos trabajadores de que los directores no se relacionen estrechamente

con el proceso de trabajo, hace que exageren o interpreten mal los cambios o

tendencias en los datos de la medición.

• Revelación de un rendimiento insuficiente.

Existe una amenaza con el sistema de medición en los trabajadores al no estar

seguros del juicio que merecen de su jefe.

• Tiempo adicional y exigencias de presentación de informes.

Un temor en la medición de la productividad consiste en que aumentara el papeleo y

llevará demasiado tiempo.

• Reducción del personal

Surge un temor de que los datos relativos a la productividad se puedan utilizar como

excusa para reducir el personal, en este caso no habrá cooperación por parte de los

trabajadores.

• Reducción de la autonomía

85

El introducir controles de gestión más estrictos que resulten de la medición de la

productividad puede considerarse como el fin de una restricción.

Los relacionados con las técnicas de medida

Los problemas más comunes que se deben considerar en los sistemas de medida de la

productividad son los siguientes:

• Cómo combinar los diferentes tipos de insumos en un denominador aceptable.

• Cómo abordar los cambios cualitativos de los insumos o del producto a lo largo

del tiempo.

• Cómo mantener independientes entre sí las mediciones del insumo y del

producto.

Muchos de los problemas personales y relacionados con el trabajo se pueden ver y

tratar como síntomas, no así los verdaderos problemas. El determinar la fuente de los

problemas requiere habilidad. Las causas del problema pueden estar en cualquier parte

dentro o fuera de la organización.

La productividad disminuye por los síntomas de ausentismo, disminución deliberada

del ritmo de trabajo, actitud pobre y muchos otros factores. Estas reacciones son

síntomas de que algo más profundo esta mal.

Se debe recordar que algunos cambios importantes a lo largo del tiempo complican la

medición. Entre esos cambios podemos mencionar los siguientes:

• Cambios importantes en las instalaciones de la fábrica, las tasas salariales, los

costos de los materiales y los precios de los productos.

• La compra de más componentes fabricados.

• La adición de más equipo automatizado.

• El aumento de las velocidades de las máquinas sin mano de obra adicional.

86

• La expansión de la capacidad mediante la innovación tecnológica.

• El cambio en la producción que no se puede cuantificar por medio de la antigua

medición.

A continuación se mencionan algunos puntos a considerar para evitar errores y

problemas en el análisis de la productividad:

• Proporcionar indicios sencillos y claros para mejor el rendimiento.

• Clasificación del cambio de los beneficios para reflejar la aportación de cada

recurso utilizado en la producción.

• Clasificación de la aportación al cambio en los beneficios de cada recurso en

función de la productividad y en función de la recuperación de los precios.

• Utilización de la expresión de recuperación de los precios para evaluar si las

pérdidas o ganancias de productividad debido a un recurso determinado son

apropiadas.

• Transformación de las medidas del cambio de los beneficios en medidas

correspondientes del cambio de la rentabilidad, el cambio de los costos por

unidad de producto y el cambio de los números índices del rendimiento.

• Proporcionar indicios coherentes con respecto al mejoramiento de los

beneficios.

• Enfocar el problema en una forma sistemática, sabiendo que hay una

respuesta.

• Evitar negativas, considerar los problemas como desafíos u oportunidades.

• Determinar todas las causas posibles y escribirlas.

• Identificar soluciones sin evaluación o prejuicio.

• Enfocarse sobre las soluciones y cómo lograrlas.

• Asignar a los que manejan la solución la responsabilidad de implementarla.

• Fijar límites de tiempo para obtener soluciones y tomar decisiones.

3.11 ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

La estrategia de la productividad es la configuración de las decisiones en la empresa

que determinan sus objetivos, procedimientos y políticas y planes principales para

alcanzar las metas de mejoramiento de la productividad. Prokopenko (1986).

87

Una buena estrategia de mejoramiento de la productividad debe, como mínimo:

• Elaborar una definición clara y fácilmente transmisible del concepto de

mejoramiento de la productividad.

• Explicar por qué el mejoramiento de la organización es importante.

• Evaluar la situación actual de la explotación y las razones de ella.

• Elaborar modelos óptimos.

• Establecer políticas y planes de mejoramiento.

Las metas y los objetivos generales deben contemplarse con planes de acción

detallados sobre como mejorar la productividad.

Un plan de mejoramiento de la productividad es más eficaz, si se integra en la

planificación de la estrategia de la organización.

Los planes de mejoramiento de la productividad deben asignar responsabilidades a la

gerencia de la empresa, tales como:

• Promover la creatividad e innovación, creando un ambiente tal que estimule la

aparición de nuevas ideas.

• Introducir un plan de sugerencias y solicitar que se formulen sugerencias

sobre problemas específicos.

• Establecer grupos de trabajo permanentes o temporales, para efectuar un

examen multidisciplinario de los problemas.

• Determinar las actividades de investigación y desarrollo que se deben de

realizar.

En resumen, una estrategia de mejoramiento de la producción debe incluir:

1. El establecimiento de objetivos, la planificación, la coordinación y el empleo de

técnicas de ingeniería industria.

2. El logro de la participación y dedicación del personal al mejoramiento de la

productividad.

88

3. La adquisición de nuevos conocimientos técnicos por parte del personal y la

facilitación de oportunidades para utilizar esos conocimientos.

4. El establecimiento de una dirección y de recompensas adecuadas.

5. El lanzamiento de programas de mejoramiento de la productividad en largo

plazo.

Alan Lawlor (1985) sugiere que cualquier proceso de mejoramiento de la

productividad se puede clasificar y plasmar en etapas prácticas normalmente utilizadas

en un proceso exitoso de mejoramiento de la productividad, las cuales son:

Etapa. 1 Determinación y clasificación

por orden de prioridad de

los objetivos de la empresa.

Acordar las tres o más metas, más

importantes que se han de alcanzar

mediante los esfuerzos de productividad.

Decidir las prioridades.

Etapa. 2 Determinar los criterios de

producción dentro de los

límites de la organización.

Cuantificar cada una de las metas.

Estudiar todas las limitaciones con

respecto al capital, al personal, a la

tecnología, al mercado, etc.

Etapa. 3 Preparar un plan de acción. Elaborar los detalles de los elementos del

plan de acción.

Concebir los cambios de la organización.

Asignar tareas a los individuos. Completar

listas detalladas de actividades en las que

se indiquen los procedimientos de

aplicación.

Etapa. 4 Eliminar los obstáculos

conocidos a la

productividad.

Corregir los defectos visibles en las

actividades como:

• Los estrangulamientos de la

capacidad;

• Los elementos de trabajo y los

gastos repetitivos

antieconómicos.

89

Etapa. 5 Establecer métodos y

sistemas de medición de la

productividad.

Elegir las medidas de productividad con

respecto al conjunto de metas.

Utilizarlas para calcular los índices de

productividad del periodo base.

Utilizarlas para efectuar comparaciones

en el futuro.

Etapa. 6 Ejecutar el plan de acción. Introducir cambios que aseguren un

aumento sustancial de la productividad en

los proyectos existentes.

Centrar la atención en los elementos de

actividad prioritaria que presenten

posibilidades de obtener resultados

rápidos. Concentrarse en las actividades y

las metas en corto plazo, visibles,

urgentes y fácilmente alcanzables.

Iniciar una medición y presentación de

informes periódicas paso a paso.

Etapa. 7 Motivar a los trabajadores y

a los gerentes a lograr una

mayor productividad

Dar formación a los trabajadores para

que identifiquen las limitaciones y

resuelvan los problemas.

Mitigar el temor al cambio por medio de

la planificación, la formación superior y la

instrucción.

Dar un reconocimiento adecuado a los

trabajadores y supervisores por los

mejores resultados del grupo.

Mantener una carga de trabajo plena para

los trabajadores durante el día.

Estimular la participación de los

trabajadores en el esfuerzo a favor de la

productividad.

90

Etapa. 8 Mantener el impulso de los

esfuerzos de productividad.

No permitir nunca un aflojamiento

después de que se termine un proyecto.

Estar dispuesto a emprender nuevos

proyectos sucesivos de productividad.

Etapa. 9 Mantener la vigilancia del

clima de la organización.

Promover la confianza mutua entre los

trabajadores y sus supervisores.

Mantener una alta calidad de los

procedimientos de medición.

Elaborar informes regulares sobre los

costos y la calidad de la producción.

Promover el interés constante por la

actividad de los jefes de explotación y

especialistas en productividad, así como

un apoyo permanente a ese personal.

No tratar nunca de realizar varios

proyectos importantes de productividad

simultáneamente.

No ignorar la perpetua necesidad de

capacitar a los trabajadores y

supervisores.

Estas etapas se consideran únicamente como una especie de lista de verificación que

podría y debería ampliarse o reducirse según las tareas o circunstancias específicas.

3.12 PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.

El mejoramiento de la productividad se ha convertido en un objetivo importante dentro

de las empresas y en todo el mundo ha aumentado el número de programas de

mejoramiento de la productividad. Esos programas tienen numerosas dimensiones,

escalas, metas e incluso nombres distintos. Abramson y Halset (1983), dan la

definición siguiente:

91

“La programación para la mejora del rendimiento es un esfuerzo global del sistema que

involucra a la alta gerencia de la empresa, con el objetivo de aumentar la efectividad

general y la salud de la organización además de contribuir al logro de objetivos y

metas específicos de la organización por medio de intervenciones planificadas en la

estructura y en los procesos de la organización, empleando las ciencias del

comportamiento y de la gestión empresarial, así como otros conocimientos

pertinentes”.

3.12.1 Objetivos de los programas

El objetivo general de los programas de mejoramiento de la productividad es

establecer un vínculo entre el establecimiento de un sistema eficaz de la medición de la

productividad y la tarea humana de mejorar el rendimiento de la organización por

medio de cambios en varios de sus elementos: el personal, la estructura, los

conocimientos y la tecnología.

Algunos objetivos del programa podrían ser:

• Mejorar las técnicas de gestión, planificación y solución de los problemas;

• Mejorar el trabajo de equipo y las relaciones humanas;

• Crear un sistema eficaz de información sobre la productividad;

• Impulsar un adelanto importante para alcanzar un nivel superior de rendimiento

de la organización;

• Contribuir a revitalizar la organización y su clima.

3.12.2 Momento de aplicación de los programas

Para la aplicación eficaz de un programa de mejoramiento de la productividad deben

existir ciertas condiciones favorables como: Shetty (1982)

• Presiones a favor del cambio: debe haber una presión en favor del cambio tanto

externa como interna.

• Intervención en la cúspide: debe haber gerentes o consultores en la cúspide o

cerca de la cúspide de la empresa, para que se entreguen a esta tarea y que

proporcionen orientación en la concepción y ejecución del programa.

92

• Diagnostico y participación: debe haber una participación activa en varios

niveles de la dirección, en el diagnostico de las áreas de problemas y en

planificación del mejoramiento.

• Invención de nuevas soluciones: se debe promover la invención y concepción

de nuevas ideas, métodos y soluciones a los problemas.

• Experimentación de nuevas soluciones: debe contarse con la determinación y

autorización de la cúspide la empresa y asumir riesgos y efectuar experimentos

con nuevas soluciones en busca de resultados.

• Consolidación de resultados positivos: debe procederse a la supervisión, el

examen y el fortalecimiento absoluto durante un largo periodo, con el fin que

las mejoras en corto plazo se hagan permanentes y de lograr la expansión del

esfuerzo a favor del cambio.

Teniendo en cuenta estos elementos, es necesario que la alta dirección y los

consultores que participan en el programa estén seguros de que existen suficientes

factores positivos para tener una razonable posibilidad de éxito.

3.12.3 Elementos principales de los programas de mejoramiento de la

productividad

Los elementos principales de mejoramiento de la productividad son: Prokopenko

(1986)

• La alta dirección debe estar completamente comprometida con el programa.

• Es esencial contar con algún dispositivo institucional eficaz y encabezado por

alguien que responda del programa ante la dirección general.

• Debe existir un pleno conocimiento y comprensión de los objetivos del

programa en todos los niveles de la organización.

• Debe existir una corriente libre de información entre los diferentes elementos

estructurales de la organización.

• El reconocimiento del papel esencial desempeñado por los trabajadores.

• El programa debe estar vinculado con procedimientos de medición que sean

prácticos y fáciles de entender.

• Las técnicas de mejoramiento de la productividad elegidas para el programa

han de ajustarse a la situación y a las necesidades.

93

• Los procedimientos de vigilancia, evaluación e información para determinar los

resultados y los obstáculos proporcionan una base para introducir mejoras en

el diseño.

3.13 ELABORACIÓN DE UN PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE

PRODUCTIVIDAD

A pesar de las diferencias de las metas y de los métodos de las empresas, se puede

establecer una lista de pasos para la elaboración de un programa de mejoramiento de

la productividad:

1. La alta dirección tiene un papel fundamental que realizar en la determinación de

la necesidad de un programa y en su iniciación así como en la concepción y

adopción de una política de mejoramiento de la productividad.

2. Se ha de construir un equipo que incluya a todas las partes interesadas.

3. Según el tamaño de la empresa, se puede establecer una pequeña unidad para

realizar un programa de productividad designando un coordinador especial.

4. Instruir a los directores y supervisores en el mejoramiento de la productividad.

5. El personal de todos los niveles debe participar por medio de reuniones de

grupo y debates celebrados en la empresa.

6. El programa debe prever el examen y la evaluación periódicos de los

resultados.

7. Elevar el nivel de conocimiento dentro de la organización de todos los factores

que influyen en la productividad, así como del sistema para mejorarlo.

3.14 TRAMPAS DE LA PRODUCTIVIDAD

Existen una serie de trampas en que caen muchos proyectos de mejora de la

productividad, tales como:

Mandato de los directivos

Los directivos de una compañía a menudo reúnen a sus subordinados para anunciar

que se requiere una mejora para la productividad, se dedican a obtener ganancias

rápidas a cualquier precio, pero el resultado último es un proyecto mal coordinado,

94

asistemático y mal informado que simplemente garantiza ganancias esporádicas e

insostenibles.

Definiciones ambiguas

Los empleados de una organización típica no poseen una comprensión clara de la

productividad y sus implicaciones. Para ellos mejorar la productividad significa

“trabajar con mayor empeño”, se sospecha que el resultado consiste en pérdida de

empleos y se ve a la compañía y a los managers como los únicos beneficiarios de la

mejora de la productividad. Ante ello es imposible obtener la cooperación de los

empleados.

Escaso compromiso de los directivos

Los directivos se apresuran a proclamar los beneficios del proyecto de productividad,

pero sus actos a menudo desmienten sus palabras. No participan personalmente en el

proyecto, no brindan recursos para respaldarlo y no logran modificar los sistemas de

gestión para mejorar la productividad.

Designación de un coordinador

Un coordinador es un elemento importante en el proceso de productividad, sin

embargo, a menudo se sitúa a la persona no adecuada para dicho cargo.

Incapacidad para evaluar la preparación organizacional

A menudo las compañías inician un proyecto de mejora de productividad sin tener en

cuenta si están preparadas para ello.

El engaño de las mediciones

Aunque la medición de la productividad es un elemento importante, frecuentemente se

transforma en un requisito y un fin en sí mismo; los números impulsan a la

organización, causando conductas contraproducentes.

95

Responsabilidades borrosas y débiles

Cuando se pregunta a los managers quienes son responsables de la mejora de la

productividad, invariablemente responden: “todos los somos”. Aunque en realidad, los

managers pasan poco tiempo trabajando en productividad o creando un ámbito donde

los subordinados contribuyen significativamente a mejorarla, esa responsabilidad suele

ser ambigua e implícita en vez de explícita.

Fascinación por las técnicas

Las organizaciones suelen seguir técnicas diseñadas para la mejora de la productividad

sin tomar en consideración si se encuentran preparadas para ellas, o no modifica el

ámbito donde la mejora se debe producir.

3.15 CONCIENTIZACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

Una organización que procura efectuar una mejora significativa de la productividad sin

la participación y el respaldo de sus empleados trabaja contra sí misma.

Para muchos empleados la palabra “productividad” posee una connotación negativa.

Con frecuencia evoca imágenes de aceleración del trabajo y reducción de personal. La

conexión entre la productividad y los empleados rara vez se aprecian favorablemente.

Una de las primeras tareas, consiste en elevar el nivel de conciencia de la organización

en general. Es preciso que cada empleado comprenda y valore la mejora de la

productividad.

Un modo efectivo de iniciar la concientización es la proclama de una filosofía de la

productividad, en la cual se reconocería explícitamente las implicaciones para la

empresa y el empleado, se definirían responsabilidades, se reconocería el papel de los

empleados en la productividad y se legitimaría la estrategia de recursos humanos en al

organización.

96

3.15.1 Vehículos de concientización

No hay un solo método correcto de concientización, según las circunstancias, diversos

enfoques pueden ser efectivos: comunicaciones escritas, presentaciones profesionales

realizadas por expertos externos, comunicaciones de los directivos a los empleados

mediante cintas de video o reuniones personales, sesiones de debate entre

supervisores y empleados.

3.16 PRODUCTIVIDAD, MOTIVACIÓN Y COMUNICACIÓN

Las estrategias de productividad descansan cada vez más en el uso intensivo de los

conocimientos, por lo cual, los recursos humanos resultan ser más importantes para el

desarrollo de la competitividad y la productividad en las empresas.

La productividad es determinada en forma creciente por el conocimiento y las

capacitaciones que los trabajadores aplican en sus tareas. El conocimiento humano es

el factor movilizador detrás del cambio en los estándares de la productividad.

Prokopenko (1986)

A partir del anterior, es posible señalar que la productividad se debilita por formas

Tayloristas de organización del trabajo, definidas por su alta fragmentación y

repetición de tareas, mientras que las empresas consideradas de alto rendimiento, se

han caracterizado por ser innovadoras, fundamentalmente en el aprendizaje.

Así al factor humano corresponde desarrollar su capacidad creativa parea identificar,

resolver y crear mejoras que hagan eficiente la calidad del proceso y del producto.

Las experiencias de empresas en proceso de cambio, han evidenciado que solo es

posible obtener resultados positivos en la medida que el factor humano asume con

motivación los objetivos de la empresa y un mayor compromiso en el logro de las

metas de la misma.

Para contar con personal dispuesto a colaborar con el cambio es necesario lograr

trabajadores satisfechos por el trabajo desempeñado.

97

La motivación no puede ser observada directamente, pero si puede ser inferida del

comportamiento. Por ejemplo, las personas aburridas con sus trabajos generalmente

tienen una baja motivación. A pesar de que parecen ocupados, puede que no estén

realizando un trabajo significativo.

Existe una relación positiva entre la motivación y la productividad. Esta relación es

difícil de documentar. La evidencia de apoyo proviene de ejecutantes superiores o de

las personas que trabajan con los ejecutantes superiores. Los ejecutantes superiores

exhiben los siguientes comportamientos Williams (1978):

• Logran resultados notables, generalmente sobre llenando su posición.

• Trabajan duro y largo, y realizan sacrificios personales frecuentemente.

• Seleccionan los problemas más que evitarlos.

• Solucionan problemas difíciles.

• Toman las decisiones correctas la mayor parte del tiempo.

• Inician la acción.

No existe ningún método de evaluación mejor, como tampoco hay una mejor teoría

asegurando el éxito. El saber las capacidades de los empleados, es una gran ayuda

para cualquier gerente. Cuanto más estrecho sea el ajuste entre la motivación del

empleado y el interés en sus trabajos, habilidades y requerimientos de trabajo, mayor

se espera que sea la productividad.

No sólo la motivación es importante, (entre otras cosas) para la productividad sino,

también lo es la comunicación.

Ser un buen comunicador es un atributo importante y básico en cualquier trabajo. El

proceso de trabajo gira en torno a la comunicación en general, como el mantener a las

personas informadas, proveer una retroalimentación precisa y no retener información

valiosa. También, la eficiencia y eficacia del proceso de comunicación y la confiabilidad

de la información transmitida afectan la productividad organizacional y humana. Así las

empresas y sus representantes, deben emprender tareas tendientes a lograr que sus

agremiados manejen información suficiente y realicen acciones tendientes a difundir

las necesidades de crear nuevas responsabilidades en lo individual y lo colectivo para

lograr el desarrollo de una nueva cultura productiva.

98

CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO

A lo largo del capítulo, fuimos describiendo todo lo que encierra la productividad, de lo

cual nos pudimos dar cuenta que la productividad no sólo es importante para las

organizaciones, sino también para los propios empleados y para su entorno en general.

Pues si se hace una distribución correcta y justa de los beneficios que otorga el tener

una mayor productividad todos nos beneficiamos de manera positiva.

El incremento de la productividad se hace necesario en este mercado competitivo, ya

que sin ello, la empresa perderá su actual posición en el mercado, pereciendo en el

corto plazo.

La productividad no sólo es producir más, sino producir más con calidad y con menos

recursos o igual recursos, la productividad no es trabajar más, no es beneficio sólo

para algunos, sino todo lo contrario a ideas como estas que muchos tenemos sobre la

productividad. Este capítulo ayudó a resolver una gran cantidad de ideas erróneas

como las anteriormente mencionadas, que circulaban por nuestra cabeza.

El hablar de productividad, es hablar de muchos aspectos, es hablar de tecnología, del

factor humano el cual es uno de los elementos más importantes para lograrla, pues es

él, el que a través de su esfuerzo, conocimiento, actitud, aptitud, logra el aumento de

la productividad, lo cual va acompañado de una motivación extrínseca de la cual se ha

hablado, de un proceso de comunicación eficaz, de sistemas de medición, en fin de

todas las cosas que se mencionaron a lo largo del capítulo.

La comunicación, la motivación y la productividad, a nuestro parecer son de los

elementos, más importantes y fundamentales para el funcionamiento y éxito de una

empresa, pues a lo largo de los capítulos antes expuestos, tratamos de demostrar lo

anterior, creemos que estas variables, tienen una estrecha relación, la cual, si

sabemos manejar de la mejor manera podremos tener resultados muy favorables.

Se ha demostrado de manera teórica, que la motivación extrínseca y la comunicación

afectan de manera singular la productividad de las empresas; sin una motivación

externa hacia los trabajadores, no rendirán de la misma forma, ya que deben

satisfacer una de sus necesidades esenciales, el dinero; la mayoría de los trabajadores

99

no trabajan por gusto sino por necesidad, lo que hace indispensable una motivación

externa para lograr una cooperación por parte de los trabajadores y así aumentar la

productividad. Por otra parte, (para efectos de este estudio) la comunicación es el otro

factor determinante de la productividad, ya que sin la comunicación debida, por los

canales apropiados y emitidos por las personas indicadas, la productividad no logrará

llegar a los niveles planeados.

Se debe evaluar muy bien qué método se adoptará para elevar la productividad, ya

que cada empresa es distinta y no existe una receta única para ello, por lo que debe

considerar su situación actual y a la cual quiere llegar, en que tiempo y de qué manera

lo hará.

La productividad es el factor por el cual una empresa exitosa se diferencia de las

demás. Ya que logra una sinergia entre todos los actores internos de la empresa para

poder sobresalir.

100

Capítulo 4.

METODOLOGÍA

PROBLEMA:

¿De qué manera influye la comunicación y la motivación extrínseca en la productividad

en “Maquila Automatizada, S.A. de C.V.?”

VARIABLES INDEPENDIENTES:

• Comunicación.

Definición conceptual: Es la interacción entre los miembros de “Maquila

Automatizada, S.A. de C.V.” a través de un mensaje que un miembro envía a otro(s)

y, mediante el cual, el emisor busca una determinada conducta en el receptor dentro

de un medio, espacio y tiempo.

Definición operacional: Análisis de cuestionarios

• Motivación

Definición conceptual. Acción de motivar, definiendo motivar como las actitudes y

acciones encaminadas a lograr el comportamiento que se desea obtener de los

miembros que integran a “Maquila Automatizada, S.A. de C.V.”

Definición operacional. Aplicación de cuestionarios motivacionales

VARIABLE DEPENDIENTE:

• Productividad

Definición conceptual. Es la relación entre la producción de calidad, obtenida en

“Maquila Automatizada, S.A. de C.V.” por un sistema de producción y los recursos

utilizados para obtenerla. Así pues, la productividad se define como el uso eficiente de

recursos –trabajo, capital- en la producción de bienes con calidad.

Definición operacional. Número de pedidos entregados y número de pedidos

rechazados.

101

HIPÓTESIS:

Hi: La productividad de los trabajadores se ve afectada debido a la comunicación y

motivación existente en “Maquila Automatizada, S.A. de C.V.

Ho: La productividad de los trabajadores no se ve afectada debido a la comunicación y

motivación existente en “Maquila Automatizada, S.A. de C.V.”

ESCENARIO:

“Maquila Automatizada, S.A. de C.V.”

SUJETOS:

Miembros de los 3 niveles jerárquicos existentes en la organización (operacional,

supervisores y directivos). Se encuestaron a 28 operarios, a 9 supervisores y a 2

ingenieros, para un total de 39 personas.

INSTRUMENTOS: Para medir la comunicación, tanto de operarios, por un lado, como de supervisores e

ingenieros, por otro, se utilizaron dos cuestionarios tipo Likert, los cuales, fueron

creados con la finalidad de evaluar si la comunicación existente en la empresa es

adecuada, así como también si ésta es un factor determinante en la productividad. Las

preguntas se hicieron de tal forma que las respuestas de los operarios confirmaran las

respuestas de los supervisores e ingenieros y viceversa, esto con el fin de corroborar

que las respuestas proporcionadas sean lo mas precisas y reales posibles. (Ver anexo

1.A y 1.B)

En el caso de la motivación, se usaron dos cuestionarios de tipo Likert, uno para

operarios y otro para supervisores e ingenieros, en los cuales las preguntas 4, 5, 6, 7,

13, 15, 16, 17, 18 y 19, de ambos cuestionarios, proporcionan información acerca de

cómo consideran los sujetos a los factores motivacionales de Herzberg (cuya teoría

tomamos como base) para poderlos clasificar como satisfactores o insatisfactores. Se

hizo una pregunta abierta al final de ambos cuestionarios para que los sujetos

manifestaran libremente que es lo que consideran importante para poder trabajar de

102

una manera adecuada. El resto de las preguntas se enfocan a exponer si existe o no

una buena motivación al interior de la empresa, éstas últimas van relacionadas en

ambos cuestionarios para verificar que las respuestas de los operarios, supervisores e

ingenieros sean los mas verídicas posibles. (Ver anexo 1.A y 1.B)

Para la productividad, en el caso de los operarios, la pregunta 1 se hizo abierta para

ver el concepto que ellos tienen acerca de la Productividad, en el resto se uso un

cuestionario tipo Likert en el cuál todas las preguntas fueron hechas para ver sí las

herramientas, medios y lugares de trabajo son los correctos. En el caso de los

supervisores e ingenieros, el cuestionario empleado fue binomial (sí o no), para ver sí

se le da la importancia necesaria a la productividad, a los estándares, a la maquinaria

y a las sanciones empleadas; la pregunta 3 es abierta para que expresen de manera

libre cómo se mide la productividad en la empresa. (Ver anexo 1.A y 1.B)

Para medir el índice de rechazos anual en la producción se construyo una tabla en la

que se mide tanto la producción, el personal empleado y los rechazos mensuales en el

último año, para así poder obtener nuestro índice. (Ver anexo 1.C)

PROCEDIMIENTO

La aplicación de cuestionario se hizo de dos formas:

1. Aplicación directa, por parte nuestra, a los supervisores y algunos operarios

elegidos al azar, y

2. Aplicación de cuestionarios al resto de operarios y los supervisores de manera

impersonal (se llevaron los cuestionarios a sus hogares), elegidos

aleatoriamente.

103

DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

En este capítulo analizaremos y describiremos los resultados obtenidos de los

instrumentos de medición utilizados.

Iniciaremos tal y como empezamos este trabajo de investigación, primero

analizaremos por separado los resultados del cuestionario de Comunicación tanto de

operarios como de los supervisores e ingenieros; posteriormente se hará el análisis de

los cuestionarios de Motivación; después continuaremos con Productividad y

finalmente se realizará un análisis de las tres variables en conjunto. Los análisis se

harán basándonos en las calificaciones que cada pregunta obtuvo (ver anexo 2).

COMUNICACIÓN OPERARIOS

Analizando los resultados del cuestionario de Comunicación de los operarios podemos

decir de manera general que existe una buena comunicación dentro de la empresa.

Vemos que los empleados tienen una buena percepción acerca de la comunicación que

hay entre ellos y los supervisores e ingenieros, ya que sienten confianza para

expresarse, comprenden las indicaciones que se les da; además reconocen que los

supervisores e ingenieros se expresan en forma clara y adecuada, sienten que la

comunicación con sus colegas es buena, son escuchados por sus superiores, están

dispuestos a escuchar sugerencias y mejorar la comunicación con sus jefes para poder

mejorar su desempeño y reciben a tiempo la información que requieren.

De manera particular, existen preguntas que vale la pena analizar de manera aislada

ya que obtuvieron calificaciones no muy altas, lo que hace necesario un análisis más

detallado.

En la pregunta 7, aunque la calificación es baja, podemos ver que la mayoría esta De

acuerdo y Totalmente De acuerdo con respecto a que los supervisores sí dan a conocer

el desempeño personal a cada operario. (Gráfica 1)

104

05

10152025303540

Porcentaje

Mis jefes me comunican la calidad de mi desempeño personal

Totalmente De acuerdoDe acuerdoIndecisoDesacuerdoTotalmente Desacuerdo

Gráfica 1

La pregunta 9 tiene una buena calificación, se observa que la mayoría de los

empleados (75%) manifiestan que están De acuerdo en que sus jefes se deberían

explicar mejor para poder tener un buen desempeño. (Ver gráfica 2)

010203040

Porcentaje

Mi desempeño sería mejor si mis jefes se supieran explicar mejor

Totalmente De acuerdoDe acuerdoIndecisoDesacuerdoTotalmente Desacuerdo

Gráfica 2

En la pregunta 10 la calificación es baja, por lo que podemos decir que se tiene una

percepción suficiente, con respecto a que los jefes se preocupan por estar en

comunicación con los operarios. (Ver gráfica 3)

105

0

10

20

30

40

50

Porcentaje

Mis jefes se preocupan por estar en comunicación conmigo

Totalmente De acuerdoDe acuerdoIndecisoDesacuerdoTotalmente Desacuerdo

Gráfica 3

Además, la pregunta 12, los operarios dejan ver que los errores en su desempeño no

se deben a la mala comunicación que se da al interior de la empresa. (Ver gráfica 4).

0102030405060

Porcentaje

Mis errores en el trabajo se deben a la mala comunicación existente

Totalmente De acuerdoDe acuerdoIndecisoDesacuerdoTotalmente Desacuerdo

Gráfica 4

106

COMUNICACIÓN SUPERVISORES E INGENIEROS

Con respecto a los supervisores e ingenieros, se observa un nivel más alto, a diferencia

de los operarios, del nivel de comunicación.

Ellos manifiestan que los operarios comprenden las indicaciones que dan, que

proporcionan las indicaciones de manera personal, clara y adecuada, que se comunica

el desempeño personal de cada operario, que si se supieran explicar mejor se lograría

un incremento en el desempeño, repiten la información en caso de ser necesario,

llevan a cabo reuniones con el personal, escuchan a los operarios tanto fuera como

dentro del lugar de trabajo; con las respuestas anteriores nos damos cuenta que todo

lo manifestado por los supervisores e ingenieros es congruente con las respuestas de

los operarios.

Lo que se deja ver en este momento en la comunicación con respecto a los

supervisores e ingenieros es que en la pregunta 8 (gráfica 5), al igual que los

operarios, están Desacuerdo, en que los errores en la producción se deben a la mala

comunicación que hay en la empresa, además en la pregunta 17 (gráfica 6) se

muestra una clara indecisión, por parte de los supervisores e ingenieros en si ellos

siguen o no una política de puertas abiertas, las respuestas están divididas derivado tal

vez de la falta de conocimiento del término.

0102030405060

Porcentaje

Los errores en la producción se deben a la mala comunicación existente

Totalmente De acuerdoDe acuerdoIndecisoDesacuerdoTotalmente Desacuerdo

Gráfica 5

107

0

51015

2025

30

Porcentaje

Mantengo una política de puertas abiertas

Totalmente De acuerdoDe acuerdoIndecisoDesacuerdoTotalmente desacuerdo

Gráfica 6

FACTORES MOTIVACIONALES

Con respecto al análisis de los cuestionarios de motivación, de manera general

podemos decir que la presencia de problemas referentes a la motivación tienen mayor

presencia que los problemas de comunicación en la empresa. Para comenzar nos

enfocaremos en primera instancia a la manera en que los supervisores, ingenieros y

los operarios consideraron los factores motivacionales tomados de la teoría de

Herzberg, en cual nos basamos para este análisis.

A manera de que se comprenda mejor haremos una clasificación de los factores que

son considerados por los operarios como satisfactores e insatisfactores, basándonos en

las respuestas obtenidas de los cuestionario de motivación.

SATISFACTORES INSATISFACTORES

Trabajo en sí mismo Salario

Posibilidad de desarrollo personal Reconocimiento

Logro personal Responsabilidad

Condiciones de trabajo Relaciones con iguales

Status Relación con supervisores

Seguridad

108

La clasificación hecha por los operarios no concuerda del todo con la hecha por

Herzberg, y apelando al sentido común consideramos que se debe a la mayoría de

ellos tiene un bajo nivel educativo y por lo cual trabajan para medio vivir.

Ahora se presenta el análisis respectivo de los supervisores e ingenieros.

SATISFACTORES INSATISFACTORES

Trabajo en sí mismo Reconocimiento

Posibilidad de desarrollo personal Logro personal

Condiciones de trabajo Relaciones con iguales

Status Relación con subordinados

Seguridad Salario

Responsabilidad

En este caso, los supervisores e ingenieros respondieron de una manera muy similar a

los operarios, esto se debe quizá a que el nivel educativo no es muy alto, ya que solo 3

personas encuestadas tienen estudios de licenciatura.

El nivel educativo lo consideramos de importancia ya que para una persona con un alto

grado de estudios sería más importante por ejemplo, el logro que el salario, ya que las

aspiraciones de vida cambian de acuerdo al nivel educativo que se tenga.

MOTIVACIÓN OPERARIOS

En la segunda parte del análisis de motivación vemos que a la mayoría de los operarios

les gusta su trabajo, les es importante mantener una buena relación con sus jefes y

colegas; les motiva la posibilidad del desarrollo personal, la seguridad, el poder

alcanzar status y el ser responsables. Por el contrario les provoca insatisfacción el

fracaso.

A pesar de lo anterior, existen bajas calificaciones en los cuestionarios de motivación,

como son: la pregunta 1 (gráfica 7) y 2 (gráfica 8), que reflejan que no están del todo

conformes con la motivación que les da la empresa.

109

05

1015202530

Porcentaje

La motivación que da la empresa es suficiente para poder trabajar a un buen nivel

Totalmente De acuerdoDe acuerdoIndecisoDesacuerdoTotalmente Desacuerdo

Gráfica 7

05

10152025303540

Porcentajes

La motivación que recibo de mis jefes es la adecuada para tener un rendimiento alto

Totalmente De acuerdoDe acuerdoIndecisoDesacuerdoTotalmente Desacuerdo

Gráfica 8

La pregunta 3 (gráfica 9) deja ver que los operarios están De acuerdo en que la baja

productividad se debe al bajo nivel que existe en la empresa.

110

0

10

20

30

40

Porcentaje

Si la productividad es baja se debe al bajo nivel de motivación que existe

Totalmente De acuerdoDe acuerdoIndecisoDesacuerdoTotalmente Desacuerdo

Gráfica 9

En la 8 (gráfica 10) observamos que la mayoría está indecisa acerca de si existe un

sistema de motivación actual en la empresa, aunque, como lo muestra la pregunta 9

(gráfica 11), sienten que sus jefes si se preocupan por motivarlos para trabajar.

05

1015202530

Porcentaje

La empresa actualmente tiene un sistema de motivación

Totalmente De acuerdoDe acuerdoIndecisoDesacuerdoTotalmente Desacuerdo

Gráfica 10

111

05

10152025303540

Porcentaje

Mis jefes se preocupan por motivarme de la mejor manera

Totalmente De acuerdoDe acuerdoIndecisoDesacuerdoTotalmente Desacuerdo

Gráfica 11

Los operarios están en desacuerdo (pregunta 10, gráfica 12) en que una buena

productividad se debe a factores ajenos a la motivación. En la pregunta 11 (gráfica 13)

muestran indecisión, al no saber si la baja motivación se refleja en la mala calidad de

la producción.

0102030405060

Porcentaje

Una buena productividad se debe a factores ajenos a la motivación

Totalmente De acuerdoDe acuerdoIndecisoDesacuerdoTotalmente Desacuerdo

Gráfica 12

112

05

10152025303540

Porcentaje

Cuando existe una mala motivación se refleja en la mala calidad de la producción

Totalmente De acuerdoDe acuerdoIndecisoDesacuerdoTotalmente desacuerdo

Gráfica 13

En cuanto a la pregunta abierta hecha en este cuestionario, podemos decir que la

mayoría de los operarios coinciden en que es necesaria una motivación, principalmente

económica, mayor; además manifiestan que la jornada laboral no debe extenderse

demasiado, ya que al otro día se encuentran sin ganas de trabajar y por último ponen

énfasis que los supervisores e ingenieros sean más comprensivos y justos con ellos.

MOTIVACIÓN SUPERVISORES E INGENIEROS

En lo que respecta a los supervisores e ingenieros podemos decir que a los

supervisores e ingenieros les gusta su trabajo, se preocupan por motivar a sus

subordinados, les es importante tener una buena relación son compañeros y

subordinados y al igual que los operarios, les insatisface el fracaso en su trabajo. Con

esto podemos decir que en el aspecto positivo de este cuestionario las respuestas

obtenidas de los supervisores e ingenieros, concuerda con lo descrito por los operarios.

De igual manera que los operarios, encontramos preguntas con baja calificación, como

por ejemplo: la pregunta 1 (gráfica 14), en la cual la mayoría reconoce que la

motivación que da la empresa no es suficiente para poder trabajar mejor y en la 3

(gráfica 15) la mayoría coinciden en que el bajo nivel de productividad se debe al bajo

nivel de motivación que existe en la empresa, además en la 8 (gráfica 17) vemos que

coinciden en que sí existe en la empresa un sistema de motivación; luego entonces en

113

la 2 (gráfica 16) aceptan que ellos sí dan una motivación adecuada a sus subordinados

para poder alcanzar un buen desempeño, lo que deja ver que sí existe un sistema de

motivación, pero no es suficiente.

05

1015202530

Porcentaje

La motivación que da la empresa es suficiente para poder trabajar a un buen nivel

Totalmente De acuerdoDe acuerdoIndecisoDesacuerdoTotalmente Desacuerdo

Gráfica 14

0

10

20

30

40

50

Porcentaje

Si la productividad es baja se debe al bajo nivel de motivación que existe

Totalmente De acuerdoDe acuerdoIndecisoDesacuerdoTotalmente Desacuerdo

Gráfica 15

114

0

10

20

30

40

50

Porcentaje

La motivación que doy a mis subordinados es la adecuada para un rendimiento alto

Totalmente De acuerdoDe acuerdoIndecisoDesacuerdoTotalmente Desacuerdo

Gráfica 16

0102030405060

Porcentaje

La empresa actualmente tiene un sistema de motivación

Totalmente De acuerdoDe acuerdoIndecisoDesacuerdoTotalmente Desacuerdo

Gráfica 17

En la pregunta 10 (gráfica 18) observamos que los supervisores e ingenieros están

Desacuerdo en que una buena productividad se debe a factores ajenos a la motivación.

Los supervisores e ingenieros manifiestan, en la pregunta abierta, que se requiere de

más trabajo en equipo y de ganas de trabajar.

115

01020304050

Porcentaje

Una buena productividad de debe a factores ajenos a la motivación

Totalmente De acuerdoDe acuerdoIndecisoDesacuerdoTotalmente Desacuerdo

Gráfica 18 A continuación en la tercera parte analizaremos las respuestas de los cuestionarios de

Productividad.

PRODUCTIVIDAD OPERARIOS

Los operarios tienen una buena percepción acerca de la productividad ya que las

herramientas con que trabajan las consideran adecuadas, a la mayoría les agrada su

lugar de trabajo, comprenden y valoran la importancia de la productividad y tal vez lo

más importante, se interesan por participar en la mejora de la productividad.

En la pregunta 7 (gráfica 19), aunque la mayoría percibe que sí se motiva para tener

una buena productividad, otra parte siente que no es así; en la pregunta 8 (gráfica 20)

la mayoría está indecisa acerca de si son o no consideradas sus sugerencias para

alcanzar una productividad mayor.

116

05

1015202530

Porcentaje

Se me motiva para lograr una mayor productividad

Totalmente De acuerdoDe acuerdoIndecisoDesacuerdoTotalmente Desacuerdo

Gráfica 19

0

10

20

30

40

Porcentaje

Se consideran mis sugerencias para lograr una mayor productividad

Totalmente De acuerdoDe acuerdoIndecisoDesacuerdoTotalmente Desacuerdo

Gráfica 20

En la pregunta abierta, hecha en este cuestionario, los operarios coinciden en que la

productividad es importante, que es la cantidad producida en el tiempo que se designa

para ello y que da un beneficio para todos. Como podemos ver no saben lo que es la

productividad, pues sólo muy pocos tienen una idea vaga de lo que es el concepto.

117

PRODUCTIVIDAD SUPERVISORES E INGENIEROS

En cuanto a los supervisores e ingenieros, vemos que de manera general tienen bien

entendido qué es y la importancia que tiene la productividad dentro de la empresa,

también se lleva una medición de la productividad mediante estándares, los cuales

constantemente se superan; es importante mencionar que la mayoría no considera que

la medición de la productividad no es un desperdicio y también tienen metas

específicas relacionadas con su desempeño.

En la pregunta 9 (gráfica 21) las opiniones están divididas en cuanto a si se da a

conocer a los empleados si se superan o no los estándares de productividad, también

un gran porcentaje menciona (pregunta 16, gráfica 22) que no se involucra a los

empleados durante el cambio de maquinaria o procesos nuevos, además que la

mayoría coincide en que no se le da mantenimiento constante a la planta ni al equipo

(pregunta 17, gráfica 23).

0102030405060

Porcentaje

Se les da a conocer a los empleados los estándares de productividad

SÍNO

Gráfica 21

118

020406080

100

Porcentaje

Cuando hay maquinaria o procesos nuevos, se involucra a todos los empleados en los esfuerzos

de cambio

SÍNO

Gráfica 22

0

20

40

60

80

100

Porcentaje

Se da constantemente mantenimiento a la planta y equipo

SÍNO

Gráfica 23

En la pregunta 13 (gráfica 24) vemos que sí ha habido sanciones económicas a los

empleados de la empresa por su baja productividad, aunque un porcentaje de los

supervisores e ingenieros no saben de ello o no se dan cuenta, y en la 15 (gráfica 25)

vemos que la mayoría sí sabe de los despidos que se han dado por la baja

productividad de algunos empleados.

119

40

45

50

55

Porcentaje

Alguno de los empleados recibió algún castigo económico por su baja productividad

SÍNO

Gráfica 24

0

20

40

60

80

100

Porcentaje

Se despidió algún empleado por su baja productividad

SÍNO

Gráfica 25

COMUNICACIÓN, MOTIVACIÓN Y PRODUCTIVIDAD

En la última parte de nuestro análisis haremos el enlace de las tres variables de este

estudio.

Al analizar la comunicación con respecto a la productividad, encontramos que la

comunicación sí es importante para una mejor productividad pues los cuestionarios

tanto de operarios, supervisores e ingenieros, nos reflejaron que sí existe una buena

comunicación sin embargo, es necesario que se mejore la comunicación, pues según

120

ellos si se tuviera una comunicación más eficiente y eficaz, aumentaría la

productividad.

Al relacionar a la motivación con la productividad encontramos que, de manera

general, se coincide en que la existencia de una buena motivación influye de manera

positiva en la mejora de la productividad, pues si se está motivado se hace mejor el

trabajo.

Como podemos observar la comunicación y la motivación son variables que afectan, ya

sea de manera positiva o negativa en la productividad.

121

CONCLUSIONES

La productividad se alcanza con el esfuerzo conjunto de los miembros de la

organización, pero esto es posible siempre y cuando exista, entre otras cosas, la

manera adecuada de comunicación entre todos los niveles, así como una motivación

adecuada.

Concretamente en el caso de Maquila Automatizada S.A. de C.V., la comunicación

existe y es buena en términos generales, pues el personal lo manifiesta de esa

manera, sin embargo se halla un aspecto negativo que se considera de importancia

más no de gravedad, el cual es que se mejoraría el desempeño si el personal

encargado de los operarios se explicara de mejor manera, para lo cual sólo bastaría un

poco de más atención a la forma, tipo, medio y tiempo de comunicación que se les da

a los operarios para poder solucionar este problema.

En cuanto a la motivación, pudimos darnos cuenta que no se tiene la adecuada, puesto

que la mayoría de los empleados expresó que no se sienten motivados del todo, pues

necesitan una mayor motivación principalmente monetaria además de una motivación

en cuanto a la jornada de trabajo, ya que muchas veces no se sienten con ganas y

animo de trabajar al otro día. Como vemos esto tiene una influencia negativa en

cuanto a la productividad, pues al no sentirse motivados ni monetariamente, ni con

ganas de trabajar, no pueden dar lo mejor de si mismos. Proponemos que una

manera de dar solución al problema de la jornada de trabajo es que los ingenieros

programen, si es que saben, de la manera adecuada su producción, considerando

tiempos muertos, épocas del año, los imprevistos de carácter técnico y humanos, etc.

Para que así se evite lo más posible jornadas extenuantes de trabajo. En cuanto al

problema de carácter económico, la solución por demás evidente, aumento salarial, lo

que nos gustaría agregar es que el aumento al salario sea acorde a las posibilidades de

la empresa y al trabajo realizado.

A pesar de los problemas antes mencionados la productividad en Maquila no es mala

pues el promedio de piezas rechazadas durante el último año fue de 3.14% (según

datos proporcionados por los ingenieros, ver anexo 2.C), sin embargo creemos que

esto podría mejorar aun más si se atendieran los problemas mencionados.

122

Como podemos ver tanto la comunicación como la motivación son factores que sin

duda alguna contribuyen, si se dan de la manera adecuada, al mejoramiento de la

productividad, por lo que para nuestro problema de investigación concluimos que

efectivamente hay una relación directa proporcional entre la comunicación, motivación

y productividad..

123

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126

ANEXOS

En el anexo 1, inciso A), se encuentran todos formatos de los cuestionarios aplicados a

los operarios, comenzando por el de comunicación, motivación y por último el de

productividad; en el inciso B) se encuentran los formatos de los cuestionarios aplicados

a supervisores e ingenieros en el mismo orden que con los operarios.

En el anexo 2, inciso A) se muestran las hojas de tabulación de los cuestionarios de los

operarios; y en el inciso B) están las hojas de tabulación de los supervisores e

ingenieros, estas últimas hojas se presentan respetando el mismo orden antes

mencionado, por último el anexo 2 inciso C) es la hoja de tabulación de la producción y

rechazos anuales.

127

ANEXO 1.A Cuestionario de Comunicación (operarios)

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA METROPOLITANA

Sexo Escolaridad Edad

Del siguiente listado de afirmaciones, le pido que me diga, por favor, qué tan de acuerdo está con cada una de estas afirmaciones. 1. Comprendo las indicaciones que me da mi supervisor

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

2. Actualmente mi supervisor me da las indicaciones de forma clara, precisa y personal

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

3. La comunicación con mis colegas es buena

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

4. Cuando quiero dialogar con mis superiores, siempre me escuchan

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

5. La comunicación actual con mis jefes es la adecuada

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

6. Siempre estoy dispuesto a escuchar a mis jefes para mejorar mi desempeño

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

7. Mis jefes me comunican la calidad de mi desempeño personal

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

8. Doy a conocer lo que pienso con relación al trabajo.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

128

9. Mi desempeño sería mejor si mis jefes se supieran explicar mejor

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

10. Mis jefes se preocupan por estar en comunicación conmigo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

11. El desempeño en el trabajo sería mejor si se tomara en cuenta lo que digo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

12. Mis errores en el trabajo se deben a la mala comunicación existente

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

13. Mi rendimiento sería alto si la comunicación entre todos fuera mejor

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

14. La información que recibo llega en el momento oportuno.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

15. Escucho con simpatía tanto fuera como dentro del área de trabajo.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

16. Si requiero información se me da.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

17. No siento ningún temor al comunicarme con mis superiores.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

18 Si es necesario se me repite la información.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

19. Realizo mi trabajo con la información que requiero.

129

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

20. Mi supervisor nos informa acerca de lo que espera de nosotros.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

¡Muchas gracias por su colaboración.!

130

Cuestionario de Motivación (operarios)

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA METROPOLITANA

Sexo Escolaridad Edad Del siguiente listado de afirmaciones, le pido que me diga, por favor, qué tan de acuerdo está con cada una de estas afirmaciones y que conteste la pregunta abierta que se le hace. 1. La motivación que da la empresa es la suficiente para poder trabajar a un buen nivel

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

2. La motivación que recibo de mis jefes inmediatos es la adecuada para tener un rendimiento alto

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

3. Si la productividad es baja, se debe al bajo nivel de motivación que existe

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

4. Mi trabajo actual lo desempeño por una satisfacción personal y no por la remuneración que recibo de la empresa

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

5. Prefiero el reconocimiento de mis superiores que la posibilidad de desarrollo personal

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

6. Prefiero el logro personal que el salario

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

7. Prefiero la responsabilidad sin importar las condiciones de trabajo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

131

8. La empresa actualmente tiene un sistema de motivación

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

9. Mis jefes se preocupan por motivarme de la mejor manera

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

10. Una buena productividad se debe a factores ajenos a la motivación

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

11. Cuando existe una mala motivación se refleja en la mala calidad de la producción

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

12. Me gusta mi trabajo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

13. Es importante para mí tener una buena relación con mis compañeros y mis jefes

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

14. El fracaso en la realización de mi trabajo o en algún aspecto del mismo, me produce insatisfacción

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

15. Me motiva el poder tener posibilidades de desarrollo personal dentro de la empresa

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

16. La remuneración monetaria que recibo por mi trabajo me provoca satisfacción

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

17. El poder alcanzar status en la empresa me motiva para hacer mejor mi trabajo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

18. El sentirme seguro en mi trabajo me provoca satisfacción

132

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

19. Me gusta ser responsable de mi trabajo y de los resultados que se obtienen de él.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

20. El sentirme satisfecho en mi trabajo me permite desarrollar con mayor eficacia y eficiencia mi trabajo.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

21. Qué sugerirías para poder trabajar más y mejor

¡Muchas gracias por su colaboración!

133

Cuestionario de Productividad (operarios)

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA METROPOLITANA

Sexo Escolaridad Edad Del siguiente listado de afirmaciones, le pido que me diga, por favor, qué tan de acuerdo está con cada una de estas afirmaciones y que conteste la pregunta abierta que se le hace. 1. Para mi la productividad es: _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 2. Las herramientas de trabajo que utilizo son adecuadas para realizarlo.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

3. El lugar físico en donde realizo mi trabajo es cómodo.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

4. Se nos a informado lo importante que es la productividad,

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

5. Comprendo y valoro la mejora de la productividad.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

6. Me interesa participar en la mejora de la productividad.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

7. Se me motiva para lograr una mayor productividad.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

8. Se consideran mis sugerencias para lograr una mayor productividad

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

ANEXO 1.B

134

Cuestionario de Comunicación (supervisores e ingenieros)

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA METROPOLITANA

Sexo Escolaridad Edad

Del siguiente listado de afirmaciones, le pido que me diga, por favor, qué tan de acuerdo está con cada una de estas afirmaciones. 1. Mis subordinados comprenden las indicaciones que les doy

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

2. Doy las indicaciones de forma clara, precisa y personal

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

3. La comunicación actual con mis subordinados es adecuada

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

4. Comunico el desempeño personal a cada uno de mis subordinados

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

5. El desempeño se incrementaría si explicara mejor lo que quiero y espero de mis subordinados

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

6. Me preocupo por estar en constante comunicación con mis subordinados

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

7. El desempeño sería mejor si tomara en cuenta a mis subordinados

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

8. Los errores en la producción se deben a la mala comunicación existente

135

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

9. Para aumentar el desempeño es necesario más comunicación con mis subordinados

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

10. El rendimiento sería alto si la comunicación entre todos fuera mejor

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

11. Comparto información informalmente para ayudar constantemente a los demás.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

12. Utilizo la información para hacer que todos se entusiasmen con el trabajo.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

13. Si es necesario repito la información dada.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

14. Prefiero informar a mis empleados personalmente que por medio de un memorandum.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

15. Conozco plenamente la información que doy a mis empleados.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

16. Llevo a cabo reuniones periódicas con el personal.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

17. Mantengo una política de puertas abiertas.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

18. Se comunican los cambios en la organización.

136

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

19. Escucho a todos y cada uno de los miembros de la empresa.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

20. Respondo lo más pronto posible cuado se quiere dar una respuesta.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

21. Escucho con simpatía tanto fuera como dentro del área de trabajo.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

¡Muchas gracias por su colaboración.!

137

Cuestionario de Motivación (supervisores e ingenieros)

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA METROPOLITANA

Sexo Escolaridad Edad

Del siguiente listado de afirmaciones, le pido que me diga, por favor, qué tan de acuerdo está con cada una de estas afirmaciones y que conteste la pregunta abierta que se le hace. 1. La motivación que da la empresa es la suficiente para poder trabajar a un buen nivel.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

2. La motivación que doy a mis subordinados es la adecuada para que tengan un rendimiento alto.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

3. Si la productividad es baja se debe al bajo nivel de motivación que existe.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

4. Mi trabajo actual lo desempeño por una satisfacción personal y no por la remuneración que recibo de la empresa

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

5. Prefiero el reconocimiento de mis superiores que la posibilidad de desarrollo personal.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

6. Prefiero el logro personal que el salario.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

7. Prefiero la responsabilidad sin importar las condiciones de trabajo.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

8. La empresa actualmente tiene un sistema de motivación.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

138

9. Me preocupo por motivar de la mejor manera a mis subordinados.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

10. Una buena productividad se debe a factores ajenos a la motivación.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

11. Cuando existe una mala motivación se refleja en la mala calidad de la producción.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

12. Me gusta mi trabajo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

13. Es importante para mí tener una buena relación con mis compañeros y subordinados.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

14. El fracaso en la realización de mi trabajo o en algún aspecto del mismo, me produce insatisfacción

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

15. Me motiva el poder tener posibilidades de desarrollo personal dentro de la empresa

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

16. La remuneración monetaria que recibo por mi trabajo me provoca satisfacción

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

17. El poder alcanzar status en la empresa me motiva para hacer mejor mi trabajo

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

18. El sentirme seguro en mi trabajo me provoca satisfacción

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

139

19. Me gusta ser responsable de mi trabajo y de los resultados que se obtienen de él.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

20. El sentirme satisfecho en mi trabajo me permite desarrollar con mayor eficacia y eficiencia mi trabajo.

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

Desacuerdo Totalmente desacuerdo

21. Qué sugerirías para poder trabajar más y mejor.

¡Muchas gracias por su colaboración!

140

Cuestionario de productividad (supervisores e ingenieros)

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA METROPOLITANA

Sexo __________ Escolaridad_______________________ Edad Marque con una cruz "X" su respuesta Indique aquí su Respuesta

Preguntas Columna 1 Columna 2 1. ¿Actualmente se mide la productividad de alguna de las Sí No actividades de la organización?

2. ¿Alguna vez se midió la productividad en la organización? Sí No 3. ¿Cómo se mide la productividad? 4. ¿Con qué aspectos se relaciona la productividad?

¿Utilidades? Sí

No

¿Calidad? Sí

No

¿Mano de obra de fábrica? Sí

No

¿Mano de obra de oficina? Sí

No

¿Todos los empleados? Sí

No

¿Equipo? Sí

No

¿Materiales? Sí

No

¿Instalaciones? Sí

No

¿Ventas? Sí

No

¿Inventarios? Sí

No

¿Compras? Sí

No

5. ¿Existen en la organización estándares de trabajo establecidos? Sí No

Sí

No

141

6. ¿Aparte de los estándares de trabajo existen otras expectativas

específicas en la organización?

7. ¿Constantemente se superan los estándares de productividad? Sí No

8. ¿Se les da a conocer a los empleados los estándares de Sí No productividad?

9. ¿Se les da a conocer a los empleados si se superan o no los Sí No estándares de productividad?

10. ¿Existen personas de la organización responsables de medir Sí No ciertos elementos de su productividad?

En caso afirmativo, ¿cuáles?

¿Los insumos? Sí

¿Los resultados? Sí

11. ¿Se sostiene una platica de orientación con todos los empleados Sí No cuya productividad cae por debajo de un nivel aceptable?

12. ¿La organización parece considerar como un desperdicio lo No Sí recursos que se dedican a medir la productividad?

13. ¿Durante el último año alguno de los empleados recibió algún Sí No castigo económico por su baja productividad?

14 ¿Todos los mandos tienen metas específicas relacionadas con Sí No su desempeño, y se les responsabiliza de su cumplimiento?

15. ¿Durante el último año se despidió algún empleado por su baja Sí No productividad?

16. Cuando se requiere del uso de nueva maquinaria o de nuevos Sí No procesos de trabajo, ¿Se involucra a todos los empleados en los

esfuerzos de cambio? 17. ¿Se les da constantemente mantenimiento a la planta y equipo? Sí No

¡Muchas gracias por su colaboración!

142

Medición de la productividad en el último año UNIVERSIDAD AUTÓNOMA METROPOLITANA Medición de productividad mediante el proceso de trabajo en el último año.

Periodo Total Personas en Total Promedio (Mensual) Procesado el Trabajo Promedio Rechazos Rechazos

Marzo 2003

Abril 2003

Mayo 2003

Junio 2003

Julio 2003

Agosto 2003

Sept. 2003

Octubre 2003

Nov. 2003

Dic. 2003

Enero 2004

Febrero 2004

Marzo 2004

143

ANEXO 2.A HOJAS DE TABULACIÓN DE DATOS (operarios)

CUESTIONARIO DE COMUNICACIÓN OPERARIOS

Cue

stio

nario

No.

Preg

unta

1

Preg

unta

2

Preg

unta

3

Preg

unta

4

Preg

unta

5

Preg

unta

6

Preg

unta

7

Preg

unta

8

Preg

unta

9

Preg

unta

10

Preg

unta

11

Preg

unta

12

Preg

unta

13

Preg

unta

14

Preg

unta

15

Preg

unta

16

Preg

unta

17

Preg

unta

18

Preg

unta

19

Preg

unta

20

1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 2 5 4 4 4 4 4 4 2 3 3 4 2 4 4 5 4 4 3 5 1 3 4 4 3 3 4 4 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2 3 3 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 6 5 5 4 4 4 5 4 4 5 4 5 2 4 2 4 4 4 4 4 4 7 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 3 4 4 4 4 4 8 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 1 4 4 5 5 5 5 5 4 9 4 4 4 3 4 4 4 4 2 3 2 3 3 4 4 4 3 4 4 4

10 4 4 3 4 4 4 4 3 5 4 3 3 5 4 4 4 3 4 4 3 11 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 2 4 4 4 5 5 12 5 5 5 5 5 5 2 5 5 5 5 2 5 5 5 5 5 5 5 3 13 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 2 4 4 2 4 4 4 14 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 15 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 3 4 5 4 5 5 5 4 5 5 16 5 4 4 3 2 5 2 2 5 3 5 4 5 4 4 4 1 5 5 3 17 4 4 5 3 3 3 3 3 4 2 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 18 4 3 4 2 2 4 2 2 4 2 4 2 4 2 3 3 2 4 2 2 19 4 2 4 4 2 4 2 3 4 2 4 2 4 2 4 2 4 2 4 2 20 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 2 4 4 4 4 5 4 5 4 21 5 5 5 2 2 5 2 1 5 1 5 1 5 1 5 5 5 4 4 5 22 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 2 4 5 5 5 4 5 5 5 23 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 3 5 4 5 5 5 5 5 5 24 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 2 5 5 5 5 5 5 5 5 25 5 5 4 5 5 5 5 5 2 4 5 3 4 5 5 5 5 5 5 5 26 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 2 5 4 4 4 5 4 5 5 27 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 2 5 4 4 5 5 5 5 5 28 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5

126 119 115 114 112 126 105 107 112 100 103 58 119 99 120 119 113 120 125 107

144

CUESTIONARIO DE MOTIVACIÓN OPERARIOS

Cue

stio

nario

No.

Preg

unta

1

Preg

unta

2

Preg

unta

3

Preg

unta

4

Preg

unta

5

Preg

unta

6

Preg

unta

7

Preg

unta

8

Preg

unta

9

Preg

unta

10

Preg

unta

11

Preg

unta

12

Preg

unta

13

Preg

unta

14

Preg

unta

15

Preg

unta

16

Preg

unta

17

Preg

unta

18

Preg

unta

19

Preg

unta

20

1 4 4 3 1 4 1 4 4 2 2 2 5 4 1 5 5 4 4 5 5 2 3 3 4 4 3 3 2 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 2 2 3 4 4 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 5 4 4 5 3 2 4 3 4 4 2 4 4 5 5 5 2 3 4 5 5 6 3 3 4 4 2 4 2 2 4 2 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 7 4 4 2 5 3 4 4 4 4 4 2 5 5 5 5 4 4 5 5 5 8 2 2 4 3 2 3 3 3 3 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 9 3 3 4 3 3 2 3 4 4 3 2 5 5 4 5 3 4 4 5 5

10 2 3 4 3 3 3 4 1 3 4 5 5 5 5 5 2 5 5 5 5 11 3 3 1 5 1 1 3 3 3 3 3 5 5 4 3 3 3 5 5 5 12 4 3 4 4 2 2 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 13 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 2 5 4 2 4 3 4 4 4 4 14 1 4 3 4 1 1 3 3 2 4 5 5 5 5 5 1 5 5 5 5 15 2 2 1 4 2 1 5 1 3 4 4 5 5 5 4 1 3 4 5 5 16 3 2 5 3 2 3 3 3 2 5 5 4 5 4 5 3 3 3 5 5 17 2 3 3 3 2 2 2 3 2 3 2 4 4 4 4 4 2 4 4 4 18 2 1 4 4 3 2 3 2 1 3 4 4 4 4 4 2 3 4 4 4 19 4 4 2 2 2 3 1 4 4 2 2 4 4 2 4 4 5 4 5 5 20 5 5 2 5 1 5 5 5 5 3 2 5 5 5 5 1 5 5 5 5 21 4 4 4 5 4 4 4 2 4 2 4 5 5 1 4 4 4 4 4 4 22 4 4 4 5 5 2 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 23 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 24 5 5 1 4 2 4 5 5 4 1 1 5 5 4 5 1 4 5 5 5 25 3 4 5 3 1 2 4 3 1 3 5 4 4 4 5 3 4 3 4 4 26 3 4 5 2 1 2 4 2 1 2 5 4 4 3 5 3 2 4 5 5 27 5 5 4 5 5 3 5 3 5 2 3 5 5 2 5 2 2 3 5 5 28 2 3 4 4 3 5 2 3 1 4 5 5 5 5 3 5 5 5 5

88 93 92 98 65 73 96 85 86 78 90 124 124 104 123 83 102 115 125 126

145

CUESTIONARIO DE PRODUCTIVIDAD OPERARIOS

Cue

stio

nario

No.

Pre

gunt

a 2

Pre

gunt

a 3

Pre

gunt

a 4

Pre

gunt

a 5

Pre

gunt

a 6

Pre

gunt

a 7

Pre

gunt

a 8

1 5 4 4 5 4 3 2 4 4 3 4 5 5 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 2 5 4 4 4 4 4 4 4 6 5 4 4 4 4 4 2 7 4 4 5 5 5 4 3 8 4 5 5 5 5 5 4 9 4 4 4 4 3 2 4

10 3 3 4 4 4 4 3 11 5 5 5 4 5 1 3 12 5 5 5 4 3 1 1 13 4 4 4 4 4 3 3 14 4 4 4 4 4 4 3 15 5 5 5 4 4 4 3 16 4 3 4 4 3 3 3 17 3 3 4 4 4 3 3 18 4 4 4 5 5 2 1 19 3 2 4 4 4 2 1 20 4 4 5 4 4 5 4 21 5 5 5 5 5 5 5 22 5 5 5 4 5 2 3 23 5 4 4 4 5 2 3 24 5 4 5 5 5 5 5

25 5

5

5

5

5

5

5 26 5 5 5 5 5 4 4 27 5 5 5 5 5 5 5 28 5 4 5 5 5 5 4

118 115 120 122 122 99 85

146

ANEXO 2.B HOJAS DE TABULACIÓN DE DATOS (supervisores e ingenieros)

CUESTIONARIO DE COMUNICACIÓN SUPERVISORES

Cue

stio

nario

No.

Pre

gunt

a 1

Pre

gunt

a 2

Pre

gunt

a 3

Pre

gunt

a 4

Pre

gunt

a 5

Pre

gunt

a 6

Pre

gunt

a 7

Pre

gunt

a 8

Pre

gunt

a 9

Pre

gunt

a 10

Pre

gunt

a 11

Pre

gunt

a 12

Pre

gunt

a 13

Pre

gunt

a 14

Pre

gunt

a 15

Pre

gunt

a 16

Pre

gunt

a 17

Pre

gunt

a 18

Pre

gunt

a 19

Pre

gunt

a 20

Pre

gunt

a 21

1 5 5 5 5 5 5 5 2 4 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5

2 4 4 4 3 5 3 4 2 5 4 2 4 4 4 4 4 3 5 4 4 3

3 4 4 3 2 4 5 2 3 5 5 4 4 5 5 3 2 2 5 3 4 3

4 5 4 5 4 5 4 4 2 2 5 2 2 4 5 4 2 2 4 4 4 2

5 4 4 3 4 4 4 5 2 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4

6 4 4 4 4 4 5 5 1 2 5 5 4 4 4 5 3 5 2 3 5 3

7 4 4 4 4 4 5 5 2 5 5 5 5 5 4 5 4 5 3 5 5 5

8 4 4 4 3 5 5 5 4 5 5 3 5 5 5 4 3 3 5 3 4 4

9 4 4 4 4 4 4 5 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

10 4 3 2 4 2 1 2 1 2 2 1 4 4 4 3 4 2 4 4 4 4

11 4 4 3 3 5 4 4 2 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4

46 44 41 40 47 45 46 22 44 50 38 44 49 47 45 39 39 45 44 46 41

147

CUESTIONARIO DE MOTIVACIÓN SUPERVISORES

Cue

stio

nario

No.

Preg

unta

1

Preg

unta

2

Preg

unta

3

Preg

unta

4

Preg

unta

5

Preg

unta

6

Preg

unta

7

Preg

unta

8

Preg

unta

9

Preg

unta

10

Preg

unta

11

Preg

unta

12

Preg

unta

13

Preg

unta

14

Preg

unta

15

Preg

unta

16

Preg

unta

17

Preg

unta

18

Preg

unta

19

Preg

unta

20

1 4 2 4 5 3 1 4 2 1 4 2 5 4 4 4 1 4 4 3 4

2 3 4 2 4 4 3 2 2 4 1 1 5 5 5 5 2 4 5 5 5

3 1 4 1 5 2 4 5 2 4 1 1 5 5 2 5 4 5 5 4 5

4 1 1 1 4 3 5 3 3 5 4 4 5 4 2 4 4 1 1 1 1

5 2 3 4 5 4 3 4 2 4 2 4 5 4 4 4 2 3 4 4 4

6 4 3 2 4 2 4 3 2 5 2 4 5 4 5 5 4 4 5 5 5

7 1 4 1 4 4 4 3 3 5 2 5 5 5 4 5 4 3 4 5 5

8 3 3 5 5 3 5 5 3 4 3 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5

9 2 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4

10 2 4 4 4 4 4 4 2 4 2 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5

11 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5

27 36 32 48 37 41 41 28 44 27 40 54 48 43 49 36 41 45 44 48

148

CUESTIONARIO DE PRODUCTIVIDAD SUPERVISORES E INGENIEROS

Preg

unta

4

Preg

unta

10.

a

Cue

st. N

o.

Pre

gunt

a 1

Pre

gunt

a 2

Util

idad

es

Cal

idad

M. O

. Fáb

rica

M.O

. Ofic

ina

Empl

eado

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Equi

po

Mat

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les

Inst

alac

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s

Vent

as

Inve

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ios

Com

pras

Pre

gunt

a 5

Pre

gunt

a 6

Pre

gunt

a 7

Pre

gunt

a 8

Pre

gunt

a 9

Pre

gunt

a 10

Insu

mos

Res

ulta

dos

Pre

gunt

a 11

Pre

gunt

a 12

Pre

gunt

a 13

Pre

gunt

a 14

Pre

gunt

a 15

Pre

gunt

a 16

Pre

gunt

a 17

1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 2 1 1 2 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 2 3 2 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 2 2 4 1 1 2 1 1 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2 1 2 2 1 2 1 2 2 1 1 1 2 2 5 2 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 2 1 1 2 2 2 6 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 2 1 2 2 1 2 2 7 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 2 1 2 2 1 2 2 8 2 1 2 1 1 2 1 2 2 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 2 9 1 1 2 1 2 2 1 1 1 2 1 2 2 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 2 2

10 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 2 2 11 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1

149

ANEXO 2.C HOJA DE TABULACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ANUAL UNIVERSIDAD AUTÓNOMA METROPOLITANA Medición de productividad mediante el proceso de trabajo en el último año.

Periodo Total Personas en Total Promedio (Mensual) Procesado el Trabajo Promedio Rechazos Rechazos

Marzo 2003 4500 75 60.00 150 2

Abril 2003 4800 75 64.00 250 3.33333333

Mayo 2003 5000 75 66.67 280 3.73333333

Junio 2003 5000 75 66.67 300 4

Julio 2003 5500 75 73.33 300 4

Agosto 2003 6000 80 75.00 450 5.625

Sept. 2003 6000 80 75.00 220 2.75

Octubre 2003 6000 85 70.59 250 2.94117647

Nov. 2003 6200 90 68.89 0 0

Dic. 2003 6000 90 66.67 0 0

Enero 2004 5000 90 55.56 0 0

Febrero 2004 5000 90 55.56 0 0

Marzo 2004 5000 90 55.56 0 0