Influencia de la Gestion de proyectos en la coyuntura socioeconomica

Influencia de la Gestión de Proyectos en la coyuntura

socioeconómica

Víctor Lerga Bezunartea

Víctor Lerga., 2012

1ª edición. versión 3

ISBN:-----------------

Impreso en España / Printed in Spain

Impreso por Víctor Lerga

INDICE GENERAL

CAPÍTULO PAG

1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................................................5

2. ORGANIZACIONES Y CERTIFICACIONES EN GESTIÓN DE PROYECTOS ...................................................................6

2.1. PMI® (Project Management Institut) ................................................................................................................. 6

2.2. IPMA® (international Project management Assosiation)............................................................................... 8

2.3. PRINCE2®................................................................................................................................................................. 9

2.4. ISO 21500.............................................................................................................................................................. 10

3. MEDICIÓN DE COMPETENCIAS EN GESTIÓN DE PROYECTOS.............................................................................. 11

4. ESTUDIO DE CORRELACIÓN ......................................................................................................................................... 16

4.1. Relación entre INNOVACIÓN y Gestión de proyectos. ................................................................................. 16

4.2. Relación entre COMPETITIVIDAD y Gestión de proyectos ........................................................................... 20

4.3. Relación entre PRODUCTIVIDAD y Gestión de proyectos ............................................................................ 24

4.4. Relación entre EmprendEduría y Gestión de proyectos .............................................................................. 29

5. CONCLUSIONES .............................................................................................................................................................. 32

6. BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS.................................................................................................................................... 34

INDICE DE ILUSTRACIONES

ILUSTRACIÓN PAG

Ilustración 1 - Fórmula de índice IPM. Fuente: elaboración propia ............................................................................... 11

Ilustración 2 - Histograma de índice IPM por países . Fuente: elaboración propia ..................................................... 15

Ilustración 3 - Gráfica de dispersión de índices IPM vs Innovación Fuente: elaboración propia .............................. 17

Ilustración 4 - Cuadrante de Innovación y Project Management ................................................................................... 17

Ilustración 5 -Dispersión de Innovación y Project Management en paises TOP50 ..................................................... 19

Ilustración 6 -Dispersión de Competitividad y Project Management en países Foco ................................................ 21

Ilustración 7 -Cuadrante de Competitividad y Project Management ............................................................................ 22

Ilustración 8 -Dispersión de Competitividad y Project Management en países TOP50 ............................................. 23

Ilustración 9 -Dispersión de PIB per cápita y Project Management en países Foco ................................................... 25

Ilustración 10 -PIB per cápita vs Project Management en países Foco sin Noruega ni Luxemburgo ...................... 26

Ilustración 11 -Dispersión de PIB per cápita y Project Management en países TOP50-limitado ............................. 27

Ilustración 12 -Cuadrante de PIB per cápita y Project Management ............................................................................ 28

Ilustración 13 -Dispersión Emprendeduría y Project Management en países Foco ................................................... 31

Ilustración 14 -Dispersión Emprendeduría y Project Management en países Foco sin países Escandinavos ........ 31

ÍNDICE DE TABLAS

TABLAS PAG

Tabla 1 -Factor de ponderación de certificaciones. Fuente: elaboración propia......................................................... 11

Tabla 2 - Listado de países foco del estudio. ...................................................................................................................... 12

Tabla 3 -Listado de 50 países de estudio extendido. Fuente: elaboración propia....................................................... 14

Tabla 4 - Situación del Project Management vs Innovación en España. Fuente; elaboración propia ...................... 18

Tabla 5 - Listado de valores IPM y Índice de Innovación.................................................................................................. 20

Tabla 6 - Situación del Project Management vs Competitividad en España. Fuente; elaboración propia .............. 22

Tabla 7 - Listado de valores IPM y Índice Competitividad ............................................................................................... 24

Tabla 8 - Situación del Project Management vs PIB/per cápita en España. Fuente; elaboración propia ................ 28

Tabla 9 - Listado de valores IPM y PIB per cápita .............................................................................................................. 29

Tabla 10 - Listado de valores IPM y Oportunidades de Emprendeduría ....................................................................... 30

Tabla 11 - Conclusión del estudio de correlación. Fuente: elaboración propia ........................................................... 32

Proyectos vs coyuntura

Víctor Lerga Bezunartea 5

1. INTRODUCCIÓN

En los últimos 50 años, el número de proyectos ejecutados en el mundo ha crecido

exponencialmente. Vivimos hoy en una sociedad en cambio constante, que fomenta

embarcarse en nuevos proyectos. La gestión de proyectos es una disciplina en crecimiento,

si bien los primeros estándares de facto no aparecían hasta la segunda mitad del siglo XX. Si

la ejecución de proyectos tiene tanta presencia en la sociedad, parece obvio que la

excelencia en la gestión de dichos procesos, juegue un papel determinante en la sociedad, y

por tanto en las variables socioeconómicas que definen su coyuntura.

Desde los más influyentes gurús, hasta los políticos de turno preconizan un nuevo modelo

económico, que debería apoyarse en la innovación, la competitividad, la productividad y la

emprendeduría. Pero ¿Qué mueve y lleva a obtener unos altos niveles en estas variables?,

¿Tendrá la Gestión de Proyectos influencia en la coyuntura social y económica?

Existen trabajos como el de Ed Naughton y el Dr. Donnacha Kavanagh [1] que en su artículo

"Innovation & Project Management" relacionaron las variables “Innovación” y “Project

Management (PM)” por países. Demostraron que dichas variables tenían una relación causal

positiva de forma que los países con mayores capacidades en Gestión de Proyectos obtenían

mejores resultados en Innovación, si bien alcanzado un cierto punto de inflexión, la relación

dejaba de ser eficiente. Es decir una vez se sobrepasa cierta capacidad de gestión, no se

genera mayor grado de innovación. Este estudio utilizaba datos del 2008.

Basado en sus interpretaciones se ha realizado un estudio actualizado a fecha 2011 de las

competencias de gestión de proyectos. Se ha ampliado el marco de estudio para relacionarlo

con otro tipo de variables socio-económicas como Competitividad o Productividad, además

de la Innovación. También se han actualizado el método de medición de las competencias en

Gestión de proyectos para obtener un índice que incluya las certificaciones más reputadas a

nivel mundial.

El presente artículo presentará un resumen de los principales organizaciones y

certificaciones sobre la disciplina de Gestión de proyectos, a partir de las cuales se

cuantificará la medición. Posteriormente, se presentaran los resultados del estudio, para

finalmente exponer las conclusiones más significativas.

Proyectos vs Coyuntura

6 Víctor Lerga Bezunartea

2. ORGANIZACIONES Y CERTIFICACIONES EN GESTIÓN DE PROYECTOS

A pesar que la Gestión de Proyectos es hoy una disciplina estandarizada, no existen

titulaciones universitarias regladas. Las habilidades y competencias se adquieren o bien

mediante la experiencia o con formaciones especificas de tipo máster post-grado. Existen

varias asociaciones profesionales y estándares a nivel mundial, que emiten certificaciones en

Gestión de proyectos.

Así, no es posible realizar una medición exacta de las competencias en Gestión de proyectos,

por la dificultad de estimar el número de profesionales dedicados a este asunto, ni su nivel

de cualificación. Se ha estimado en este estudio, que un criterio válido puede ser la medición

a nivel país de profesionales certificados, para establecer un baremo comparativo a nivel

mundial.

A continuación se presentan las principales organizaciones y estándares representantes del

conocimiento y las competencias en gestión de proyectos a nivel mundial [8] y [9].

2.1. PMI® (PROJECT MANAGEMENT INSTITUT)

El Project Management Institute (PMI®) es una organización internacional sin fines de lucro

que asocia a profesionales relacionados con la Gestión de Proyectos. Se formó en 1969 con

unas 80 personas. La premisa de PMI® es que las herramientas y técnicas de gestión de

proyectos son comunes y de aplicación generalizada en los proyectos, desde el software a la

industria de la construcción. A fecha del artículo, es la institución de Project Management

más grande del mundo con más de 450.000 certificados en cerca de 170 países.

PMBOK® Guide ( A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)

- Fourth Edition

La Guía del PMBOK® es un estándar en la administración de proyectos desarrollado por el

(PMI®). La misma comprende dos grandes secciones, la primera sobre los procesos y

contextos de un proyecto, la segunda sobre las áreas de conocimiento específico para la

gestión de un proyecto.

En 1987, el PMI® publicó la primera edición del PMBOK® en un intento por documentar y

estandarizar información y prácticas generalmente aceptadas en la gestión de proyectos. La

edición actual, la cuarta, provee de referencias básicas a cualquiera que esté interesado en

la gestión de proyectos. Se espera disponer de la versión 5 del PMBOK® a finales del 2012.

Está versión contemplará la convergencia con la ISO 21500 y será acorde con la norma.

CERTIFICACIONES PMI®

El PMI® certifica las competencias de los profesionales en Gestión de proyectos con un

sistema de certificación, basado en exámenes de nivel estandarizado. Las certificaciones



otorgadas por el PMI® son reconocidas mundialmente y hoy día las más solicitada en tenders

internacionales.

Las certificaciones se emiten con un periodo de validez de 3 años. Más de 40,000

certificaciones PMP® expiran y son renovadas anualmente.

Actualmente el Project Management Institute ofrece cinco tipos de certificación.

PMI® certifica un nivel básico del Gestión de proyectos (el CAPM®) y la de Director de

Programas (PgMP®). Las más importantes son:

Certificación CAPM® (Asociado en Gestión de Proyectos Certificado): Certifica que ha

demostrado una base común de conocimientos y términos en el campo de la gestión

de proyectos. Se requieren 1,500 horas de trabajo en un equipo de proyecto o 23

horas de educación formal en gestión de proyectos para conseguir esta certificación,

además de un examen de 150 preguntas.

Profesional en Gestión de Proyectos (PMP®): Certifica que se ha experimentado una

educación específica y ciertos requerimientos de experiencia, ha aceptado ceñirse a

un código de conducta profesional y ha pasado un examen para determinar y medir

objetivamente su conocimiento en gestión de proyectos. Se requieren 4,500 horas de

trabajo en un equipo de proyectos y un examen de conocimientos de 200 preguntas.

Adicionalmente, un PMP® debe satisfacer requerimientos de certificación continuos,

de lo contrario se pierde la certificación.

Profesional en Gestión de Programas (PgMP®): Certifica que se ha experimentado

una educación específica y posee vasta experiencia en dirección de proyectos y

programas. También ha aceptado ceñirse al código de ética y conducta profesional

del PMI®. Se requieren de 8 años de experiencia de trabajo en equipos de proyectos,

examen de conocimientos y entrevistas por parte del personal del PMI®. Las

credenciales de CAPM® o del PMP® no son requisitos previos para obtener la

certificación de PgMP®.

Además de estas tres certificaciones de Gestión integral de proyectos, existen otras dos de

aspectos específicos que son "Profesional PMI® en Programación" (PMI-SP®) reconoce

demostrado conocimientos y experiencia avanzada en el área especializada de desarrollo y

mantenimiento de la programación del proyecto y "Profesional PMI® en Gestión de Riesgos"

(PMI-RMP®). El PMI-RMP® reconoce demostrados conocimientos y experiencia en el área

especializada de la evaluación y la identificación de los riesgos del proyecto.

Una vez que se es poseedor de alguna de estas certificaciones, será necesario renovar las

credenciales cada tres años. Para ello, se deberán obtener los PDU´s (Unidades de Desarrollo

Profesional) requeridos por las distintas certificaciones. Una vez obtenidos los PDU´s

necesarios, la certificación será renovada automáticamente.



2.2. IPMA® (INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOSIATION)

El IPMA®, fundada en Europa en 1967 y registrada en Suiza, es una organización sin ánimo

de lucro cuyo objeto es la promoción internacional del Project Management. Se constituye

como una federación de más de 50 asociaciones nacionales y contaba en 2.011 con más de

140.00 certificados en el mundo.

IPMA-ICB® (IPMA Competence Baseline)

El IPMA® estableció la línea base de competencia ICB®, como documento marco común que

todas las asociaciones miembros de IPMA® y organismos de certificación deberían cumplir

para asegurar el cumplimiento de estándares consistentes y armonizados. Como tal, la

mayoría de su contenido se centra en la descripción de los elementos de competencia.

Abarca la competencia técnica para la gestión de proyectos (20 elementos), el

comportamiento profesional del personal de gestión de proyectos (15 elementos) y las

relaciones con el contexto de los proyectos, programas y carteras (11 elementos).

CERTIFICACIONES IPMA®

IPMA® Establece 4 niveles de competencia certificables IPMA® A,B,C, y D.

El programa de certificación lo llevan a cabo las Asociaciones Nacionales. AEIPRO, fundada

en 1992, es la Asociación Miembro en España de IPMA.

Las certificaciones del IPMA se divide en cuatro categorías:

Nivel A: Director de Programas. (IPMA Level A®)

Nivel B: Director de Proyectos. (IPMA Level B®)

Nivel C: Profesional de la Gestión de Proyectos. (IPMA Level C®)

Nivel D: Técnico en la Gestión de Proyectos. (IPMA Level D®)

El proceso de certificación es de carácter progresivo, aplicando en cada nivel, los

conocimientos adquiridos en el nivel inferior. Para acceder a cualquier nivel, es necesario

presentar una solicitud, el Curriculum Vitae y una autoevaluación sobre los ámbitos de

competencia de la Dirección de Proyectos..

El periodo de validez de la certificación es de cinco años, independientemente del nivel de

acreditación que se posea. Transcurrido este periodo de tiempo, será necesario proceder a

la renovación de dicha certificación, analizando las tareas realizadas y la continuidad en el

desarrollo profesional.



2.3. PRINCE2®

El Gobierno de UK, a través de OGC (Office of Government Commerce) ha creado estándares

para UK en varios aspectos de los Sistemas de Información (IT).

PRINCE2® (PRojects IN Controlled Environments)

PRINCE2® fue lanzado en 1996 por el CCTA (Central Computer and Telecommunications

Agency) del gobierno de UK, (hoy en la OGC), como un método de gestión de proyectos

genéricos. Es un método basado en procesos para la gestión eficaz de los proyectos. Está

ampliamente utilizado por el Gobierno del Reino Unido.. Existen dos niveles de certificación

el Foundation como nivel básico y el Practitioner. El nivel Foundation, no requiere

renovación.

CERTIFICACIONES PRINCE2®

Las acreditaciones son administradas por el APM Group, si bien no ejerce como asociación

profesional. APMG es una entidad especializada en la acreditación y certificación de las

organizaciones, procesos y personas. El principal numero de certificaciones se encuentra en

el Reino Unido.

Existen dos niveles de cualificación PRINCE2®: PRINCE2® Foundation y PRINCE2®

Practitioner:

PRINCE2® Foundation está orientado a las personas que tienen que aprender los

conceptos básicos y la terminología de PRINCE2®. Su finalidad es explicar los roles y

responsabilidades, la terminología y los componentes de PRINCE2®. Esta calificación

es la primera de las dos calificaciones PRINCE2® necesarias para convertirse en un

Profesional PRINCE2®. Con el objetivo de medir la formación de las personas y

certificarlas, se debe realizar un examen de una hora de duración, consistente en

setenta y cinco preguntas tipo test, de las cuales deben ser respondidas de forma

correcta, al menos, treinta y ocho de ellas.

PRINCE2® Practitioner es la calificación de mayor nivel y es adecuada para aquellas

personas que deseen gestionar proyectos dentro de un entorno PRINCE2®. Para su

obtención, será necesario poseer previamente la certificación PRINCE2® Foundation

además de ser recomendable una experiencia previa en gestión de proyectos. Para

obtener esta calificación, es necesario realizar un examen de tres horas de duración

consistente en 9 preguntas de tipo objetive test‖sobre casos de estudio. Cada una de

las preguntas tendrá una valoración de cuarenta puntos, siendo necesario para la

obtención de la certificación superar ciento ochenta de los trescientos sesenta

puntos totales. En el examen está permitido el uso del manual PRINCE2® y se basa en

la resolución de casos prácticos.

Una vez superados estos dos exámenes, se obtiene la certificación y el reconocimiento a

nivel mundial. En la actualidad, existen más de 600.000 personas certificadas. Transcurrido



un periodo de tiempo entre tres y cinco años, será necesario pasar una recertificación. Para

ello, los interesados deberán someterse a un examen de una hora de duración en el que se

les plantearan tres preguntas, valoradas cada una de ellas en doce puntos. Para poder

obtener la recertificación, la nota en el examen deberá ser de, al menos, veinte puntos de

los treinta y seis posibles.

2.4. ISO 21500.

Todas las organizaciones antes mencionadas, están además están participando en el

desarrollo de una norma estándar internacional de la ISO. La primera versión finalizada de la

ISO 21500 “Guidance on project management”, está prevista para agosto de 2012.

Se espera que la ISO 21500 se convertirá en la norma de referencia común para toda la

comunidad de profesionales e interesados en la dirección de proyectos y facilitará la

transferencia de conocimientos y la armonización de los principios, el vocabulario y de los

procesos existentes en las normas y buenas prácticas vigentes. Todavía se desconoce si esta

norma será certificable.

_______________________________

NOTA: PMI®, PMBOk®, PMP®, PgMP®, CAPM®, PMI-SP®, PMI-RMP®, PRINCE2®, IPMA®, IPMA-ICB®, IPMA Level

D®, IPMA Level C®, IPMA Level B®, IPMA Level A®, son marcas registradas . Para una mejor comprensión lectora

se eliminará la referencia de marca registrada "®" en el texto que sigue.



3. MEDICIÓN DE COMPETENCIAS EN GESTIÓN DE PROYECTOS

Establecer una medición de las competencias y habilidades respecto de la Gestión de

Proyectos (Project Management o PM en adelante) no es una tarea sencilla, ya que no se

puede evaluar el conocimiento tácito de las personas, adquirido por la experiencia o por el

desarrollo de metodologías. Es preciso notar, que no existe a nivel mundial una titulación

universitaria homologable (como puede ser la ingeniería, medicina u otra). Tampoco existe

un estándar mundial como el esperado ISO 21500 que homogenice certificaciones y marcos

de referencia en Gestión de proyectos. Actualmente, son las asociaciones de profesionales

como PMI o IPMA o bien instituciones como APMG con PRINCE2 las que certifican las

competencias respecto a esta disciplina.

Basado en el método aportado por Ed Naughton y el Dr. Donnacha Kavanagh [1], y

asumiendo que el número de profesionales certificados de un país, es un baremo válido de

evaluación, se ha establecido un índice para medir el nivel-país en la disciplina de Gestión de

Proyectos. Se ha generado un índice sintético que denominamos IPM para medición del nivel

de competencias en Gestión de Proyectos. Dicho índice responde a la fórmula:

𝐼𝑃𝑀 =𝐺𝑃𝑀

𝐻𝑎𝑏=

𝐾𝑛 ∗ Nº Certificados 𝑛𝑖=1

Millones habitantes

Ilustración 1 - Fórmula de índice IPM. Fuente: elaboración propia

EL índice IPM se obtiene dividiendo el Global en Project Management (GPM) para los

habitantes del país (en millones).

Para obtener el GPM se pondera mediante un coeficiente (K) cada tipología de certificación,

tratando de dar más peso en el índice a aquellas certificaciones que requieren poseer más

competencias para su obtención.

Los tipos de certificaciones contempladas en el presente estudio, son las principales

reconocidas a nivel mundial, que ya se han explicado en capítulos anteriores.

La tabla de ponderación de cada certificación es la siguiente:

IPMA D IPMA C IPMA B IPMA A PgMP PMP CAPM PRINCE2 P PRINCE2 F

Coef. K 1,2 1 0,9 0,6 1,2 1 0,8 1 0,5

Tabla 1 -Factor de ponderación de certificaciones. Fuente: elaboración propia



- Certificaciones IPMA: de las 4 certificaciones, se aplica el coeficiente K=1 al nivel C.

- Certificaciones PMI: La certificación PMP tiene K=1

- Certificaciones PRINCE2: se considera la certificación Practitioner con K=1. Se ha

infraponderado la incidencia de la acreditación Foundation ya que no están soportadas

por una asociación profesional específica, y no requiere renovación; además, nótese que

se ha realizado el cálculo con los Practitioner acreditados entre 2005 y 2011 y no se

cuenta con datos sobre el número de profesionales re-acreditados y actualmente en

plena actividad profesional.

El estudio trata de centrar la atención sobre los países del entorno europeo y Estados

Unidos. El listado de países que centran el estudio se describe en la tabla siguiente:

EUROPA y USA

Alemania Irlanda

Austria Islandia

Bélgica Italia

Chequia Luxemburgo Croacia Noruega

Dinamarca Polonia

España Portugal

Finlandia Rumania Francia Rusia

Grecia Serbia Holanda Suecia

Hungría Suiza UK USA

Tabla 2 - Listado de países foco del estudio.

Como forma de verificación de los resultados, se ha realizado además una extensión para

incluir los 50 países (TOP50) más significativos respecto al índice IPM.

La siguiente tabla, muestra el índice IPM por país y estándar de certificación. Se presentan

los resultados para los 50 países del TOP50, y su peso porcentual en el país.



PAISES TOP 50

POBLACION (Millones hab)

IPM (IPMA) IPM

(PMI) IPM

(PRINCE2) IPM

TOTAL %IPMA %PMI %PRINCE2

UK 61,9 365,8 103,2 4.422,00 4891,0 7,50% 2,10% 90,40%

Holanda 16,7 293 72,9 3.079,30 3445,2 8,50% 2,10% 89,40%

Dinamarca 5,5 701 118,6 1.342,70 2162,3 32,40% 5,50% 62,10%

Islandia 0,3 1.705,70 3,3 121,7 1830,7 93,20% 0,20% 6,60%

Australia 21,5 111,8 266,3 1.397,10 1775,2 6,30% 15,00% 78,70%

Singapur 4,8 - 1.516,80 182,1 1698,9 0,00% 89,30% 10,70%

Irlanda 4,6 336,7 352,4 620,1 1309,2 25,70% 26,90% 47,40%

Austria 8,4 1.030,70 81,8 89,6 1202,1 85,70% 6,80% 7,50%

Suiza 7,6 657 329 212,8 1198,8 54,80% 27,40% 17,80%

Luxemburgo 0,5 - 166,4 996 1162,4 0,00% 14,30% 85,70%

Canadá 33,9 - 983,4 42,2 1025,6 0,00% 95,90% 4,10%

Emiratos 4,7 - 845 156 1001,0 0,00% 84,40% 15,60%

Hong Kong 7,1 - 596,6 108,9 705,5 0,00% 84,60% 15,40%

Bélgica 10,7 - 112,6 591,1 703,7 0,00% 16,00% 84,00%

USA 317,6 - 691,2 8,9 700,1 0,00% 98,70% 1,30%

Finlandia 5,3 545,2 76,8 57,1 679,1 80,30% 11,30% 8,40%

Qatar 1,5 - 598,9 79 677,9 0,00% 88,30% 11,70%

Alemania 82,1 207,8 110,9 113,8 432,5 48,00% 25,60% 26,30%

Suecia 9,3 171,9 163 71,7 406,6 42,30% 40,10% 17,60%

Polonia 38 51,5 41,2 253,8 346,5 14,90% 11,90% 73,20%

Noruega 4,9 - 184,1 133 317,1 0,00% 58,10% 41,90%

Japón 127 - 238,9 1,3 240,2 0,00% 99,50% 0,50%

Corea del Sur 48,5 - 202 4,2 206,2 0,00% 98,00% 2,00%

Chequia 10,4 - 27,8 162,3 190,1 0,00% 14,60% 85,40%

Sudáfrica 50,5 - 44,6 116,9 161,5 0,00% 27,60% 72,40%

Omán 2,9 - 69,2 88,3 157,5 0,00% 43,90% 56,10%

Croacia 4,4 80,7 46,9 17,2 144,8 55,70% 32,40% 11,90%

Eslovenia 2 69,4 28,9 35,3 133,6 51,90% 21,60% 26,40%

Eslovaquia 5,4 - 23,9 108,7 132,6 0,00% 18,00% 82,00%

Francia 62,6 22,6 53,9 54 130,5 17,30% 41,30% 41,40%

Portugal 10,7 8,5 87,2 3 98,7 8,60% 88,30% 3,00%

Arabia Saudí 26,2 - 93,6 5,1 98,7 0,00% 94,80% 5,20%

España 45,3 7,7 64,7 23,7 96,1 8,00% 67,30% 24,70%

Italia 60,1 - 62,4 21,3 83,7 0,00% 74,60% 25,40%

Israel 7,3 - 75,8 5,6 81,4 0,00% 93,10% 6,90%

Brasil 195,4 - 60,3 1 61,3 0,00% 98,40% 1,60%

Rumania 21,2 5,3 29,3 20,3 54,9 9,70% 53,40% 37,00%

Hungría 10 - 33 14,8 47,8 0,00% 69,00% 31,00%

Grecia 11,2 - 35,7 11,1 46,8 0,00% 76,30% 23,70%

China 1.354,10 13,8 31,1 0,7 45,6 30,30% 68,20% 1,50%



PAISES TOP 50

POBLACION (Millones hab)

IPM (IPMA) IPM

(PMI) IPM

(PRINCE2) IPM

TOTAL %IPMA %PMI %PRINCE2

Perú 29,5 - 39,7 2,3 42,0 0,00% 94,50% 5,50%

Colombia 46,3 - 40,2 0,3 40,5 0,00% 99,30% 0,70%

Bulgaria 7,5 - 19,8 18,7 38,5 0,00% 51,40% 48,60%

India 1.214,50 1,7 22,5 3,9 28,1 6,00% 80,10% 13,90%

México 110,6 - 24,6 0,8 25,4 0,00% 96,90% 3,10%

Argentina 40,7 - 23,9 - 23,9 0,00% 100,00% 0,00%

Chile 17,1 - 22,3 0,1 22,4 0,00% 99,60% 0,40%

Turquía 75,7 - 14,8 1,7 16,5 0,00% 89,70% 10,30%

Rusia 140,4 7,3 6,7 1,4 15,4 47,40% 43,50% 9,10%

Bosnia 3,8 - 3,4 10,1 13,5 0,00% 25,20% 74,80%

Tabla 3 -Listado de 50 países de estudio extendido. Fuente: elaboración propia

Todos los datos sobre certificaciones, recogen más del 90% de los registros estadísticos de

cada una de las asociaciones.

La siguiente gráfica muestra la relación e importancia del IPM por país es y tipología de la

certificación:



Ilustración 2 - Histograma de índice IPM por países . Fuente: elaboración propia

Cabe destacar claramente en cabeza tres países. Reino Unido y Holanda, con una alto índice de certificados en PRINCE2 ocupan el ranking

más alto. Islandia ocupa el tercer puesto, especialmente por el alto índice de penetración de IPMA en una población muy reducida.

-

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

5.000

IPM (PRINCE2)

IPM (PMI)

IPM (IPMA)



4. ESTUDIO DE CORRELACIÓN

El índice IPM se ha relacionado con distintas variables para estudiar la influencia de la

Gestión de Proyectos en la coyuntura socioeconómica de un país. Para ello, se ha realizado

un gráfico de dispersión que relacione cada una de las variables con el Índice IPM. Sobre

dicho gráfico, se ha reflejado la línea de tendencia y su valor cuadrático medio (R2) que

aporta información sobre el grado confiabilidad de la tendencia. En todos los casos que se ha

encontrado una correlación entre las distintas variables y el índice IPM, la tendencia ha sido

Potencial-logarítmica. Consideramos, un valor R2 por encima de 0,6 como una correlación

aceptable entre las dos variables.

Se presentan los resultados de estudiar la relación del índice IPM con índices de medición de

la Innovación, la Competitividad, la Productividad y la Emprende duría a nivel país. Con todas

estas variables, se ha encontrado una relación evidente.

Otras variables analizadas, como el Crecimiento económico o el nivel de Exportaciones,

tienen poca o nula relación con la Gestión de Proyectos. Esto no quiere indicar que la

Gestión de Proyectos sea una influencia negativa, sino que no tiene un carácter decisivo para

por ejemplo, crecer o exportar. Las conclusiones de correlacionar estas últimas variables no

se presentan en este estudio.

4.1. RELACIÓN ENTRE INNOVACIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS.

Innovar es proceso de explotar con éxito nuevas ideas. La ejecución de un “Proyecto" es el

nexo entre idea y mercado. Si la unidad fundamental del proceso de innovación es el

Proyecto, parece evidente que las competencias para gestionar proyectos deben tener una

correlación con los resultados de la Innovación. A continuación presentaremos los resultados

que revelan la relación directa entre alcanzar un adecuado nivel de Innovación con las

capacidades y habilidades para gestionar proyectos.

Para evaluar el índice de Innovación de un país, se ha utilizado el informe de INSEAD "The

global innovation Index 2011"[2], y los resultados de este estudio. Cada país analizado en

este informe obtiene un índice numérico a partir de la agregación de distintas variables

socioeconómicas, generando un ranking de los países respecto a la Innovación. Desde 2007,

INSEAD evalúa 125 países para establecer este ranking.

Los resultados de este estudio reflejan una alta correlación con tendencia potencial de valor

cuadrático R2 = 0,6405. Es decir, existe una tendencia positiva, pero con una amortiguación

de la efectividad al aumentar significativamente el índice IPM, en especial en los tres

primeros países del ranking. La gráfica con los principales países Europeos, incluyendo USA

queda como sigue:



Ilustración 3 - Gráfica de dispersión de índices IPM vs Innovación Fuente: elaboración propia

Cabe destacar que Reino Unido (UK) aparece desplazado a la derecha (con alto índice IPM),

por su gran número de certificados en PRINCE2. Para clasificar y visualizar gráficamente el

estado de cada país respecto a estas dos variables, se han introducido los datos en un

cuadrante, que se presenta a continuación:

Ilustración 4 - Cuadrante de Innovación y Project Management

Alemania

Austria

Belgica

Chequia

Croacia

Dinamarca

España

Finlandia

Francia

Grecia

Holanda

Hungria

IrlandaIslandia

Italia

LuxemburgoNoruega

Polonia

Portugal

RumaniaRusia

Serbia

Suecia

Suiza

UKUSA

R² = 0,6405

30

40

50

60

70

Inn

ova

tio

n in

dex

Project Management Index

SerbiaRusia

Chequia

Rumania

Hungria

Grecia

Croacia

Italia

EspañaPortugal

Francia

Luxemburgo

Polonia

Noruega

Belgica

Alemania

Suecia

USA

Irlanda

FinlandiaDinamarca

Suiza

Holanda

Austria

UK

Islandia

Seguidores

Eficientes Líderes


Inn

ova

tio

n in

dex



Cada cuadrante se ha identificado con un nombre. Además, se ha reflejado una tendencia

lineal que denominamos la “recta de eficiencia”, es decir el camino más efectivo para

obtener un nivel adecuado hasta el cuadrante de "Lideres".

A la vista del gráfico, nos encontramos con las siguientes conclusiones:

- Los países “Líderes” son aquellos que tienen alto nivel en Innovación con altas

capacidades en Gestión de Proyectos; son un grupo numeroso, pero algunos de ellos,

por debajo de la línea de eficiencia teórica , (en especial Austria, y Holanda).

- Un grupo de países “Eficientes” alcanza un alto nivel de innovación con un eficiente ratio

de P.M. certificados. Es decir con menos Gestores de proyectos obtienen mayor nivel de

innovación.

- Dentro del Grupo “Seguidores”, hay varios países (en especial Polonia y Croacia) cuyas

competencias en P.M. que no generan actualmente resultados visibles en innovación. Sin

embargo, Chequia y Hungría consiguen un alto nivel de eficiencia.

- El último cuadrante se halla vacío. Esto implica que con altas capacidades en P.M

siempre se consiguen niveles aceptables de innovación.

Analicemos ahora la situación de España, para conocer su posición actual

IPM Equivalente PMP FALTAN PMP

España 2011 96 4.352

Media Europea Innovación 704 31.877 27.524

Corte Recta eficiencia 500 22.650 18.298

Tabla 4 - Situación del Project Management vs Innovación en España. Fuente; elaboración propia

El índice IPM para España es 96, o lo que equivale a 4.352 certificados a nivel PMP (K=1) en

una población de 45,3 millones de habitantes. Si bien se encuentra ligeramente por encima

de la línea de eficiencia (Innovación por encima de capacidades de gestión en PM), su nivel

está muy por debajo de la media europea. Comparando los países del entorno, que están

cercanos en el límite de la eficiencia, sería deseable obtener un índice IPM similar a Bélgica

(704). Si analizamos el camino más corto de “eficiencia”, que consiste en evolucionar a lo

largo de la Recta de la eficiencia, obtendríamos la mejor posición con un índice IPM cercano

a 500. A la vista de ambas comparativas, España necesitará certificar entre 18.000 y 27.000

nuevos Project Managers a nivel equivalente de PMP, para estar en la media de los países

innovadores.

Cuando extendemos los resultados a la lista países del TOP50, encontramos que el índice de

correlación R2 queda en el 0,6301, con una tendencia potencial positiva.



Ilustración 5 -Dispersión de Innovación y Project Management en paises TOP50

Así pues, se corrobora a nivel mundial que las habilidades de gestión de proyectos se

relacionan con la Innovación. Parece improbable que un mayor nivel de Innovación sea

causante del aumento en el número de certificados por país. Por tanto, podemos concluir

que las competencias en Gestión de Proyectos son un “motor” generador de éxito en

Innovación.

Para finalizar, se listan los valores del índice IPM generado en este estudio y los valores del

ranking de innovación obtenidos del informe INSEAD 2011 [2].

TOP 50 Pais IPM INNOV Score TOP 50 Pais IPM INNOV Score

1 UK 4.891,0 56,0 26 Omán 157,5 35,5

2 Holanda 3.445,3 56,3 27 Croacia 144,7 38,0

3 Dinamarca 2.162,4 57,0 28 Eslovenia 133,6 45,1

4 Islandia

1.830,7 55,1 29 Eslovaquia

132,6 39,1

5 Australia 1.775,2 49,9 30 Francia 130,5 49,3

6 Singapur 1.698,9 59,6 31 Portugal 98,7 42,4

7 Irlanda 1.309,2 54,1 32 Arabia Saudí 98,7 36,4

8 Austria 1.202,0 50,8 33 España 96,1 43,8

9 Suiza 1.198,8 63,8 34 Italia 83,7 40,7

10 Luxemburgo 1.162,4 52,7 35 Israel 81,4 54,0

R² = 0,6301

30

40

50

60

70

TOP 50 Project Management Index


Inn

ova

tio

n in

de

x



TOP 50 Pais IPM INNOV Score TOP 50 Pais IPM INNOV Score

11 Canadá 1.025,6 56,3 36 Brasil 61,3 37,8

12 Emiratos 1.000,9 42,0 37 Rumania 54,8 36,8

13 Hong Kong 705,5 58,8 38 Hungría 47,7 48,1

14 Bélgica 703,7 49,1 39 Grecia 46,8 34,2

15 USA 700,1 56,6 40 China 45,6 46,4

16 Finlandia 679,0 57,5 41 Perú 42,0 30,3

17 Qatar 677,9 47,7 42 Colombia 40,4 32,3

18 Alemania 432,5 54,9 43 Bulgaria 38,4 38,4

19 Suecia 406,5 62,1 44 India 28,1 34,5

20 Polonia 346,5 38,0 45 México 25,4 30,5

21 Noruega 317,0 52,6 46 Argentina 23,9 35,4

22 Japón 240,2 50,3 47 Chile 22,4 38,8

23 Corea del Sur 206,3 53,7 48 Turquía 16,5 34,1

24 Chequia 190,0 47,3 49 Rusia 15,4 35,9

25 Sudáfrica 161,5 35,2 50 Bosnia 13,6 30,8

Tabla 5 - Listado de valores IPM y Índice de Innovación

4.2. RELACIÓN ENTRE COMPETITIVIDAD Y GESTIÓN DE PROYECTOS

La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o país de obtener rentabilidad en

el mercado en relación a sus competidores. La competitividad depende de la relación entre

el valor y la cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo, en

competencia con el resto de participantes del mercado. El concepto de competitividad se

puede aplicar tanto a una empresa como a un país.

Este estudio ha utilizado el índice descrito en “The Global Competitiveness Report 2011–

2012.“ *3+ para medición de la Competitividad a nivel país. Este informe genera un índice

sintético a partir de las distintas variables de coyuntura, y establece un ranking de la

competitividad en 142 países,

La competitividad refleja la capacidad para producir de forma eficiente. La Gestión de

Proyectos, como herramienta de estandarización, debe tener una influencia positiva

respecto esta variable.

La gráfica de dispersión presentada a continuación, refleja una tendencia potencial entre el

índice IPM y el índice de Competitividad. La confiabilidad existente entre ambas variables es

de R2=0,6222.



Ilustración 6 -Dispersión de Competitividad y Project Management en países Foco

En el gráfico destaca la separación de la tendencia de varios países, tanto de forma positiva

(Suiza y Suecia) como negativa (Irlanda e Islandia).

Si colocamos nuevamente, los resultados en un cuadrante, España aparece en el cuadrante

de los "Seguidores", por debajo de la media Europea. Destaca que en el cuarto cuadrante

aparecen desplazados Islandia e Irlanda. Cabría pensar, que ambos países han sido

desplazados por debajo de la media de forma coyuntural, dado que ambos han sido

castigados durante la presente crisis con decrecimientos de su variables socioeconómicas

(incluida la competitividad).

Alemania

AustriaBelgica

Chequia

Croacia

Dinamarca

España

Finlandia

Francia

Grecia

Holanda

Hungria

Irlanda Islandia

Italia

Luxemburgo

Noruega

Polonia

Portugal

Rumania

Rusia

Serbia

Suecia

Suiza

UKUSA

R² = 0,6222

3,5

4,0

4,5

5,0

5,5

6,0


Glo

bal

co

mp

eti

tive

ne

ss I

nd

ex



Ilustración 7 -Cuadrante de Competitividad y Project Management

Si revisamos la situación de España en el cuadrante, obtenemos la siguiente tabla:

IPM

Equivalente PMP para España

FALTAN PMP

España 2011 96 4.352

Bélgica 704 31.877 27.524

Alemania 433 19.593 15.241

Corte Recta eficiencia 490 22.197 17.845

Tabla 6 - Situación del Project Management vs Competitividad en España. Fuente; elaboración propia

El índice IPM para España es 96, o lo que equivale a 4.352 certificados a nivel PMP (K=1). Su

posición actual está ligeramente por encima de la Recta de Eficiencia (Competitividad por

encima de capacidades de gestión en PM), pero su nivel está muy por debajo de la media

europea.

La comparativa con los países del entorno es algo complicada, dado que no hay ningún país

cerca de la línea de eficiencia y en límite del cuadrante de “Eficientes”. Alemania marcaría la

“vertical”, respecto al índice IPM, pero su alto nivel de eficiencia respecto la Competitividad

hace que sea un objetivo difícilmente alcanzable. Observando la recta de eficiencia, es más

asumible que alcanzar una adecuada competitividad requiera conseguir un índice IPM

similar a Bélgica o Austria. Si analizamos el camino más corto de evolución, que consistiría en

Serbia

Rusia

Chequia

Rumania

Hungria

Grecia

Croacia

Italia

España

Portugal

Francia

Luxemburgo

Polonia

NoruegaBelgica

Alemania

Suecia

USA

Irlanda

Finlandia

Dinamarca

Suiza

Holanda

Austria

UK

Islandia

Seguidores

Eficientes Líderes


Glo

bal

co

mp

etit

iven

ess

Ind

ex



seguir la recta, obtendríamos el corte de cuadrante con un índice IPM cercano a 490. A la

vista de estas comparativas, España necesitará certificar entre 17.000 y 27.000 nuevos

Project Managers a nivel equivalente de PMP, para estar en la media de los países más

competitivos.

Extendido el estudio hasta los países nombrados como TOP 50, se mantiene la tendencia con

una correlación que disminuye ligeramente hasta R2=0,5907. Se puede concluir, que existe

una relación muy significativa entre Gestión de Proyectos y Competitividad. Al igual que con

la Innovación, también podemos deducir que la Gestión de Proyectos es un motor de la

competitividad.

Ilustración 8 -Dispersión de Competitividad y Project Management en países TOP50

La tabla siguiente lista los valores del índice IPM, así como los valores del ranking de

Competitividad obtenidos del informe "Global Competitiveness Report" [3].

TOP

50 Pais IPM

Global

Competitiviness TOP 50 Pais IPM

Global

Competitiviness

1 UK 4.891,0 5,4 26 Omán 157,5 4,6

2 Holanda 3.445,3 5,4 27 Croacia 144,7 4,1

3 Dinamarca 2.162,4 5,4 28 Eslovenia 133,6 4,3

4 Islandia

1.830,7 4,8 29 Eslovaquia

132,6 4,2

5 Australia 1.775,2 5,1 30 Francia 130,5 5,1

6 Singapur 1.698,9 5,6 31 Portugal 98,7 4,4

7 Irlanda 1.309,2 4,8 32 Arabia Saudí 98,7 5,2

8 Austria 1.202,0 5,1 33 España 96,1 4,5

R² = 0,5907

3,5

4,0

4,5

5,0

5,5

6,0



Glo

bal

co

mp

etit

iven

ess

Ind

ex



TOP 50

Pais IPM Global

Competitiviness TOP 50 Pais IPM

Global Competitiviness

9 Suiza 1.198,8 5,7 34 Italia 83,7 4,4

10 Luxemburgo 1.162,4 5,0 35 Israel 81,4 5,1

11 Canadá 1.025,6 5,3 36 Brasil 61,3 4,3

12 Emiratos 1.000,9 4,9 37 Rumania 54,8 4,1

13 Hong Kong 705,5 5,4 38 Hungría 47,7 4,4

14 Bélgica 703,7 5,2 39 Grecia 46,8 3,9

15 USA 700,1 5,4 40 China 45,6 4,9

16 Finlandia 679,0 5,5 41 Perú 42,0 4,2

17 Qatar 677,9 5,2 42 Colombia 40,4 4,2

18 Alemania 432,5 5,4 43 Bulgaria 38,4 4,2

19 Suecia 406,5 5,6 44 India 28,1 4,3

20 Polonia 346,5 4,5 45 México 25,4 4,3

21 Noruega 317,0 5,2 46 Argentina 23,9 4,0

22 Japón 240,2 5,4 47 Chile 22,4 4,7

23 Corea del Sur 206,3 5,0 48 Turquía 16,5 4,3

24 Chequia 190,0 4,5 49 Rusia 15,4 4,2

25 Sudáfrica 161,5 4,3 50 Bosnia 13,6 3,8

Tabla 7 - Listado de valores IPM y Índice Competitividad

4.3. RELACIÓN ENTRE PRODUCTIVIDAD Y GESTIÓN DE PROYECTOS

La Productividad es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema

productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. En realidad la

productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de

recursos utilizados con la cantidad de producción obtenida. (Wikipedia)

El PIB per cápita tiene una fuerte correlación con la productividad. Este estudio ha utilizado

la variable "PIB per cápita" para relacionarla con el índice IPM. Se han utilizado los datos del

Banco Mundial [4], tomando el indicador de PIB per cápita a precios actuales de Dólares

americanos (nombrado en sus Bases de Datos como GDP per capita, PPP (current

international $ )

Dichos datos, expresados gráficamente quedan como sigue.

http://es.wikipedia.org/wiki/PIB_per_c%C3%A1pita



Ilustración 9 -Dispersión de PIB per cápita y Project Management en países Foco

Se detecta, que si bien la línea de tendencia potencial se mantiene, el índice de correlación

es muy bajo quedando en el 0,03727. Dos países quedan desplazados de la tendencia con

particularidades en su economía: Luxemburgo con una estructura del 28% PIB en sector

financiero y Noruega cuya economía es altamente dependiente de la exportación del

petróleo. Es decir, ciertos sectores como el financiero y el petrolífero tienen baja

dependencia de la Gestión de Proyectos, o al menos sus rentas producidas son muy

superiores a otros sectores como el industrial, o tecnológico.

Si eliminamos estos dos países del estudio de la Productividad, queda:

Alemania AustriaBelgica

Chequia

Croacia

Dinamarca

España Finlandia

Francia

Grecia

Holanda

Hungria

Irlanda

Islandia

Italia

Luxemburgo

Noruega

Polonia

Portugal

Rumania

Rusia

Serbia

Suecia

Suiza

UK

USA

R² = 0,3727

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

90.000G

DP

pe

r ca

pit

a, P

PP

(cu

rre

nt

inte

rnat

ion

al $

)




Ilustración 10 -PIB per cápita vs Project Management en países Foco sin Noruega ni Luxemburgo

Se mantiene la tendencia positiva, aumentando el índice cuadrático hasta el 0,6068.

Podemos concluir que el PIB per cápita está altamente relacionado con el PM, si bien

depende de la naturaleza productiva del modelo económico del país.

Realizando una extensión del estudio hasta el TOP50 de los países se detecta un menor nivel

de confiabilidad, es decir varios países se hallan desplazados de la tendencia. Encontramos

que Emiratos Árabes y Qatar, (además de Luxemburgo y Noruega) elevan

considerablemente el PIB per cápita, y se desplazan significativamente de la tendencia.

Eliminados estos cuatro países (los ya nombrados Luxemburgo y Noruega en Europa y

además Emiratos y Qatar), la tipología de tendencia se mantiene aumentando

significativamente la confiabilidad hasta R2=0,6982. Así, se confirma que existe una alta

relación entre Productividad y Gestión de Proyectos.

La siguiente gráfica, muestra los resultados del estudio realizado:

Alemania AustriaBelgica

Chequia

Croacia

Dinamarca

EspañaFinlandia

Francia

Grecia

Holanda

Hungria

Irlanda

Islandia

Italia

Polonia

Portugal

Rumania

Rusia

Serbia

Suecia

Suiza

UK

USA

R² = 0,6068

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

45.000

50.000

GD

P p

er

cap

ita,

PP

P (

curr

en

t in

tern

atio

nal

$)




Ilustración 11 -Dispersión de PIB per cápita y Project Management en países TOP50-limitado

Así pues, se puede concluir, que la producción (PIB per cápita) tiene una alta dependencia

del la Gestión de Proyectos, salvo en aquellos casos que la economía del país tenga una

estructura dependiente de servicios altamente rentables (financiero) o de recursos naturales

muy escasos y valorados (petróleo). La correlación queda demostrada en economías

productoras (tecnológicas, industriales y/o agrícolas) o de servic ios,.

Colocados los datos europeos en un cuadrante, observamos de nuevo que no existen países

en el 4º cuadrante. Una vez eliminados Luxemburgo y Noruega, España pasaría al cuadrante

de “Eficientes”, dado que a pesar de su bajo nivel en PM, su renta per cápita está en la

media de Europa. Incluso sin eliminar estos dos países, el PIB per cápita de España

(32.544,8$) está muy cercano a la media del conjunto del estudio (34.155,7 $). Es decir estaría

muy cercano al cuadrante de "Eficientes".

R² = 0,6982

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000


GD

P p

er

cap

ita

PP

P c

urr

en

t $




Ilustración 12 -Cuadrante de PIB per cápita y Project Management

Si revisamos la situación de España en el cuadrante, obtenemos la siguiente tabla:

IPM Equivalente PMP FALTAN PMP

España 2011 96 4.352

Francia 130 5.911 1.559

Tabla 8 - Situación del Project Management vs PIB/per cápita en España. Fuente; elaboración propia

El nivel de España en el cuadrante de países Eficientes, indica que no necesitaría un mayor

número de certificados respecto a esta variable. En todo caso, comparándonos con Francia

se requeriría unos 1.500 nuevos certificados a nivel PMP. No obstante, se puede intuir que

para alcanzar mayores niveles de PIB per cápita será necesario aumentar los niveles de

certificación, pues al analizar los países en nuestro entorno, sólo con mayor nivel de gestión

se obtienen mayores rentas.

Serbia

Rusia

Chequia

Rumania

Hungria

Grecia

Croacia

ItaliaEspaña

Portugal

Francia

Polonia

BelgicaAlemania

Suecia

USA

Irlanda

FinlandiaDinamarca

Suiza

Holanda

Austria

UKIslandia

Seguidores

Eficientes Líderes




La tabla siguiente lista los valores del índice IPM, así como los valores del PIB per cápita

obtenidos de las Bases de Datos de Banco Mundial [4].

TOP

50 Pais IPM

GDP per capita, PPP (current

international $)

TOP

50 Pais IPM

GDP per capita, PPP (current

international $)

1 UK 4.891,0 36.495,8 26 Omán 157,5 25.462,1

2 Holanda 3.445,3 40.714,7 27 Croacia 144,7 19.805,4

3 Dinamarca 2.162,4 36.761,7 28 Eslovenia 133,6 27.004,4

4 Islandia

1.830,7 37.595,1 29 Eslovaquia

132,6 22.356,3

5 Australia 1.775,2 39.230,7 30 Francia 130,5 33.655,5

6 Singapur 1.698,9 50.632,8 31 Portugal 98,7 24.569,4

7 Irlanda 1.309,2 41.278,2 32 Arabia Saudí 98,7 23.395,4

8 Austria 1.202,0 38.363,1 33 España 96,1 32.544,8

9 Suiza 1.198,8 45.116,9 34 Italia 83,7 31.908,6

10 Luxemburgo 1.162,4 83.758,8 35 Israel 81,4 27.759,2

11 Canadá 1.025,6 37.945,6 36 Brasil 61,3 10.412,1

12 Emiratos 1.000,9 57.743,7 37 Rumania 54,8 14.278,0

13 Hong Kong 705,5 44.303,8 38 Hungría 47,7 19.764,3

14 Bélgica 703,7 36.249,0 39 Grecia 46,8 29.663,4

15 USA 700,1 45.989,2 40 China 45,6 6.828,0

16 Finlandia 679,0 34.719,7 41 Perú 42,0 8.629,5

17 Qatar 677,9 91.378,7 42 Colombia 40,4 8.959,2

18 Alemania 432,5 36.267,4 43 Bulgaria 38,4 13.332,7

19 Suecia 406,5 37.904,6 44 India 28,1 3.270,1

20 Polonia 346,5 19.058,7 45 México 25,4 14.335,1

21 Noruega 317,0 55.672,1 46 Argentina 23,9 14.538,3

22 Japón 240,2 32.452,8 47 Chile 22,4 14.330,7

23 Corea del Sur 206,3 27.168,5 48 Turquía 16,5 13.885,0

24 Chequia 190,0 25.232,0 49 Rusia 15,4 18.962,6

25 Sudáfrica 161,5 10.227,8 50 Bosnia 13,6 8.490,6

Tabla 9 - Listado de valores IPM y PIB per cápita

4.4. RELACIÓN ENTRE EMPRENDEDURÍA Y GESTIÓN DE PROYECTOS

Una de las preocupaciones más habituales en estos tiempos de crisis es la capacidad de

emprendeduría de un país. Emprender una empresa es abordar un nuevo proyecto, si bien

ambos conceptos , empresa y proyecto tienen connotaciones muy distintas (negocio vs

desarrollo). No obstante, puede existir una cierta relación entre ambas, ya que emprender

un negocio, requiere de capacidades de gestión y la Gestión de proyectos tiene un alto

componente gerencial.



La medición del grado de emprendeduría de un país es una tarea complicada y no exis te un

indicador global y diferencial sobre este concepto. Para este estudio se ha utilizado el

informe “GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR 2011 EXTENDED REPORT: Entrepreneurs

And Entrepreneurial Employees Across the Globe” de la Entrepreneurship Research

Association (GERA).

En dicho informe se realiza un ranking por países en 3 escalas diferentes y en distintas

variables. Se ha elegido el conjunto de países denominados “innovative economies” en las

que se encuentra España y se ha analizado la variable del ranking “Perceived Opportunities”

es decir de la percepción de oportunidades del País.

La siguiente tabla, muestra los datos utilizados en el estudio respecto al IPM y a los obtenido

del informe " GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR 2011 [5] :

Innovative economies IPM

Entrepreneurship

Perceived Opportunities

USA 700,10 36,00

UK 4.890,96 33,00

Suiza 1.198,83 47,00

Suecia 406,49 71,00

España 96,08 14,00

Eslovenia 133,55 18,00

Portugal 98,70 17,00

Noruega 317,04 67,00

Holanda 3.445,27 48,00

Irlanda 1.309,20 26,00

Grecia 46,77 11,00

Alemania 432,52 35,00

Francia 130,49 35,00

Finlandia 679,04 61,00

Dinamarca 2.162,36 47,00

Chequia 190,03 24,00

Bélgica 703,68 43,00

Australia 1.775,19 48,00

Tabla 10 - Listado de valores IPM y Oportunidades de Emprendeduría

Parece claro que existe una tendencia positiva en relación con la Gestión de proyectos, pero

dado que las bases de medición de la misma no siguen pautas generales para todos los

países, no se puede concluir que exista una alta relación causal entre PM y Emprendeduría.

Los resultados de la gráfica de dispersión son como siguen:



Ilustración 13 -Dispersión Emprendeduría y Project Management en países Foco

La tendencia potencial positiva queda reflejada, pero con bajo nivel de correlación (0,3952).

Destaca que los países escandinavos, sean percibidos como países de alto potencial de

emprendimiento, y se hallen muy separados de la tendencia principal. Si eliminamos estos

países de la gráfica, ésta queda con un R2 = 0,6519.

Ilustración 14 -Dispersión Emprendeduría y Project Management en países Foco sin países

Escandinavos

USA

UK

Suiza

Suecia

España

EsloveniaPortugal

Noruega

Holanda

Irlanda

Grecia

AlemaniaFrancia

Finlandia

Dinamarca

Chequia

Belgica

AustraliaR² = 0,3952

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Entr

ep

ren

eu

rsh

ip P

erc

eiv

ed

O

pp

ort

un

itie

s


USA

UK

Suiza

España

EsloveniaPortugal

Holanda

Irlanda

Grecia

AlemaniaFrancia

Dinamarca

Chequia

Belgica

AustraliaR² = 0,6519

0

10

20

30

40

50

60

Entr

ep

ren

eu

rsh

ip P

erc

eiv

ed

O

pp

ort

un

itie

s




5. CONCLUSIONES

Las disciplinas de Gestión de proyectos han tomado una gran relevancia en las últimas

décadas, y su estandarización a nivel mundial hace que sean una nuevo e influyente “driver”

socioeconómico. La siguiente tabla refleja el resumen del estudio realizado.

VARIABLE Tendencia en

relación con IPM

Tendencia y

Confiabilidad R

2 Fuente

Innovación Potencial-logarítmica ALTA 0,64 INSEAD

"The global innovation Index 2012"

Competitividad Potencial-logarítmica ALTA 0,62

World Economic Forum The Global

Competitiveness Report 2011-2012

Productividad Potencial-logarítmica MEDIA-AL TA 0,60 BANCO MUNDIAL

GDP per capita PPP current USD

Emprendeduría Potencial-logarítmica BAJA 0,40/0,65

Global Entrepreneurship Research Association

(GERA) GLOBAL

ENTREPRENEURSHIP MONITOR 2011

EXTENDED REPORT Perceived Opportunities

Crecimiento económico

Sin tendencia NULA -- Banco Mundial

Crecimiento PIB 5 años.

Exportaciones Sin tendencia NULA -- Banco Mundial

Export tech & exports of good and services

Tabla 11 - Conclusión del estudio de correlación. Fuente: elaboración propia

La tabla refleja distintas situaciones. Por una parte, la Innovación y la Competitividad están

claramente relacionadas con la gestión de proyectos. Se puede deducir, que incluso las

competencias en Gestión de Proyectos, actúan como “driver”, es decir son motores que

fomentan altos niveles de Innovación y Competitividad.

Respeto a la Productividad, la correlación hallada se puede considerar “Media -Alta” y por

tanto existe también un alto componente “motor” respecto a esta variable. No obstante si

bien la Productividad tiene relación directa con la Gestión de Proyectos, otros factores del

modelo productivo pueden tener una influencia más significativa (p.ej. la dependencia de la

producción petrolífera).



La relación con la Emprendeduría tiene también una tendencia positiva, pero con un nivel de

correlación bajo.

En la sociedad actual, definir las causas que mueven cualquier variable coyuntural es una

tarea compleja. La interrelación sociocultural, y la inmediatez de reacción en cualquier parte

del mundo, provocan que definir relaciones causa-efecto sea un reto casi inabordable. No es

posible actuar en una única dimensión para generar la respuesta deseada, sino que es

preciso trabajar de forma multidisciplinar y coordinada para obtener resultados. Para

mantener la senda del crecimiento, se debe trabajar en distintos ámbitos, aunando

esfuerzos desde la Administración y la sociedad civil.

Pero a lo largo de este trabajo se ha mostrado que una sola herramienta como la Gestión de

Proyectos es un driver que puede actuar de forma positiva en la Innovación, la

Competitividad, la Productividad y la Emprendeduría.

Para obtener estas competencias es preciso fomentar esta disciplina en el ámbito educativo;

no perdamos de vista que la educación es otro motor de mejora social.

En definitiva, mejorando las habilidades en Gestión de los proyectos, seremos más

eficientes, más competitivos y se mantendrá el tren de la economía y el crecimiento.



6. BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS

- [1] Naughton, Ed y Kavanagh , Donnacha. "Innovation & project management" “.PM

World Today. April 2009.

- *2+ Soumitra Dutta, INSEAD; “The Global Innovation Index 2011,Accelerating Growth and

Development”; ISBN: 978-2-9522210-1-6

- [3] Professor Xavier Sala-i-Martin, Columbia University Chief Advisor. Centre for Global

Competitiveness and Performance. “The Global Competitiveness Report 2011–2012.

“ISBN-13: 978-92-95044-74-6

- [4] Bases de datos del Banco Mundial. http://datos.bancomundial.org. Indicadores:

http://datos.bancomundial.org/indicador/all?display=default

- [5] Niels Bosma, Sander Wennekers and José Ernesto Amorós and Global

Entrepreneurship Research Association (GERA). “GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR

2011 EXTENDED REPORT: Entrepreneurs And Entrepreneurial Employees Across the

Globe”.

- [6+ Grant, Robert M.;”Dirección estratégica, Conceptos, técnicas y aplicaciones”, Ed.

Thomsom Civitas. ISBN 84-470-2658-2

- [7+ CIDEM; “Guia de Gestió de Proyectes de innovació”, Generalitat de Catalunya

- [8+ Valledor, Luis V. 1 y de la Fuente, David ;” Certificaciones a la gestión de proyectos.

IPMA, PMI, ISPI Y APM GROUP” Septiembre 2010; Departamento de Administración de

Empresas, Universidad de Oviedo

- [9] Demos Group; “Project Management Certification” Enero 2010.

- [10+ “Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (guía del PMBOK) Cuarta

edición”. Project Management Institute , 2008. ISBN: 978-1-9ANT90-72-2.

- [11+ “Dirección y gestión de proyectos”. Jaime Peñara Brand, 1991. ISBN: 84-87189-78-4

http://datos.bancomundial.org/

http://datos.bancomundial.org/indicador/all?display=default

Influencia de la Gestion de proyectos en la coyuntura socioeconomica

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