ingeniería industrial 6º ciclo

ALUMNOS:

1. AREVALO CORTIJO, Kevin2. CALLIRGOS SANCHEZ, Karen3. CUADRA PONCE, Pavlik4. GONZALEZ CORTES, José5. SILVA CHINCHAY, Pedro

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO E INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL

Organización y Administración de Empresas

DOCENTE: GONZÁLEZ VÁSQUEZ, Joe

2012UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO

O BJETIVOS.

Definir el término de cambio planeado e identificar los casos en los que se aplicaría.

Hacer una lista de los conceptos de la teoría de campos de fuerza de Kurt Lewin y explicarlos.

Hacer una lista de los tres cambios planeados y ofrecer de un ejemplo de cada uno.

Definir el termino desarrollo organizacional y explicar en que difiere de otros enfoques para el cambio planeado

Describir la técnica más usada para el Desarrollo Organizacional (DO) Señalar la diferencia entre innovación y creatividad y explicar cómo

pueden fomentarse en las organizaciones.

¿POR QUÉ SE REQUIREN CAMBIOS?Está claro que toda organización efectúa cambios estructurales menores cuando reaccionan antes los cambios del ambiente, sean de

acción directa o indirecta.

Los cambios planeados pretenden preparar a la organización entera o a una parte importante de la misma, para que se adapte a cambios significativos en las metas y la dirección de la organización.

Cambio planeado seria “diseñar y aplicar, en forma deliberad, una innovación de estructura, una política o metas nuevas, o un cambio de filosofía, el clima o el estilo de operar”

En la actualidad el programa de cambio es una necesidad debido, precisamente, al cambio de las relaciones y del tiempo que hemos observado en todo el mundo de las organizaciones. La sofisticación de la tecnología para procesar información sumada a la mayor globalización de las organizaciones, significa que los gerentes están sujetos a un bombardeo

de ideas, productos y desafíos nuevos para poder manejar este aumento de información que está acompañado de una disminución del tiempo que pueden dedicar a la toma de decisiones, deben mejorar su capacidad para manejar el cambio. “muchas empresas grandes cuentan explícitamente con programas para administrar los cambios que buscan mejorar la capacidad del personal de toda organización para anticipar los cambios que se presentan y aprender de ellos.

MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO

Aunque son muchas las fuerzas que llevan a las organizaciones a cambiar, es importante que existan fuerzas contrarias que actúan para mantener a la organización en un estado de equilibrio. A su vez estas fuerzas contrarias sostienen una estabilidad o status quo.

Para entender su funcionamiento analicemos un modelo de procesos de cambio fundamentado en la obra de Kurt Lewin.

EL ANÁLISIS DE LOS CAMPOS DE FUERZA

Según la teoría de los campos de fuerza de Kurt Lewin, toda conducta es resultado del equilibrio entre las fuerzas impulsadoras y restrictivas. Las fuerzas impulsadoras empujan en un sentido, las restrictivas lo hacen en sentido contrario.

El resultado consecuente es la conciliación de estas dos series de fuerzas. El incremento de las fuerzas impulsadoras pueden mejorar los resultados, pero también pueden aumentar las fuerzas restrictivas.

FUENTES DE RESISTENCIA

Son las que mantienen la estabilidad en la organización por ello merecen especial atención pues representan posibles fuerzas de resistencia al cambio planeado. Si los gerentes logran cambiar esas fuerzas a atacar sus fundamentos básicos, tendrán muchas más posibilidades de lograr el cambio planeado. En aras de la sencillez, agrupándose estas fuerzas de resistencia en tres categorías generales. La cultura organizacional, los intereses personales y la percepción personal de las metas, así como las estrategias de la organización.

a. Cultura Organizacional. De las fuerzas la cultura podría ser una de las más importantes para dar forma a la identidad de la organización y para conservarla. La cultura es una fuerza básica que guía la conducta de los empleados. Por lo general los empleados permanecen a una organización porque el trabajo les permite alcanzar las metas de sus existencia y porque su personalidad,

actitud y creencias encajan con la cultura organizacional. De hecho muchos de los empleados se identifican con la organización y toman sus pérdidas y ganancias como algo personal. Y como consecuencia tal vez se sientan amenazados por las actividades que pretenden efectuar cambios radicales en la cultura organizacional y “la manera de hacer las cosas”.

b. Interés propio. Aunque las personas puedan identificarse con sus organizaciones, y de hecho lo hacen, también se interesan por su persona. A cambio de realizar un buen trabajo, esperan una remuneración adecuada, condiciones laborales satisfactorias, seguridad de empleo y cierta cantidad de aprecio, poder y prestigio. Cuando se operan cambios, los empleados enfrentan un periodo de ajuste, posiblemente incomodo, mientras se adaptan a la nueva estructura de la organización o el trabajo rediseñado.

c. Percepción de las metas y estrategias de la organización. Las metas y las estrategias son muy importantes para organizar y coordinar las actividades de toda organización. De hecho, la definición de la misión (por ejemplo la de Nord-strom, “ofrecer al cliente el mejor servicio posible”) puede dirigir los actos de los empleados en ausencia de política y procedimientos formales. Empero, esta potente fuerza de la estabilidad puede entorpecer el cambio. En ocasiones, los empleados no entienden que se necesita una meta nueva, porque no cuentan con la misma información que manejen sus gerentes. Además, quizás añoren los “viejos tiempos

PROCESO DE CAMBIO

Lewin también estudio el proceso para producir cambios efectivos. En su opinión, la mayor parte de las actividades para cambiar fracasan por dos motivos. En primer lugar, la gente no está dispuesta (o no puede) a alterar actitudes y conductas establecidas de tiempo atrás. Dígale a un gerente que debe aprender una

técnica analítica nueva y, con toda seguridad, el gerente aceptara la sugerencia. Dígale al mismo gerente que es demasiado agresivo o irónico en su trato con los demás y quizá se moleste y se oponga al cambio.

Lewin creía que, tras un breve lapso de tratar de hacer las cosas de otra manera, cuando se deja solas a las personas, estas tienden a volver a sus patrones conductuales acostumbrados, con objeto de superar obstáculos de este tipo. Lewin elaboro un modelo de tres pasos consecutivos para el proceso de cambio. Este modelo, mas adelante perfeccionado por Edgar H.Schein y otros, se puede

aplicar, por igual, a personas, a grupos o a organizaciones enteras. Se trata de:

1. Descongelar

Implica hacer que la necesidad de cambiar resulte tan evidente que la persona, el grupo o la organización la pueda ver con facilidad y aceptarla

2. Cambiar

Implica descubrir y adoptar actitudes, valores y conductas nuevas. Un agente de cambio especializado entrena a lo largo del proceso. Durante el mismo, el agente de cambio propiciara valores, actitudes y conductas nuevas, por medio de los procesos de identificación y de interiorización. Los miembros de las organizaciones se identifican con los valores, actitudes y conductas del agente, interiorizándolos, cuando han percibido su eficacia para los resultados.

3. Re congelar

Significa asegurar el nuevo patrón de conducta es su lugar, por medio de mecanismos de apoyo o refuerzo, de tal manera que pase a ser la norma nueva.

TIPOS DE CAMBIO PLANEADO

Los cambios que se pueden hacer en la organización se logran modificando su estructura, su tecnología, su personal o una combinación de todos ellos.

Métodos para manejar la resistencia al cambio

ENFOQUE IMPLICA USAR VENTAJAS DESVENTAJAS CUANDO

1. Educación comunicativa

Explicar la necesidad y lógica de los cambios a las personas, grupos en incluso a las organizaciones.

Existe falta de información o información y análisis poco exactos.

Una vez persuadidas, las personas ayudaran con frecuencia a aplicar el cambio

Pueden consumir mucho tiempo si se involucra mucha gente

2. Participación e involucramiento

Ponga a los miembros de la organización que ayuden a diseñar el cambio

Los indicadores no tienen toda la información que necesitan para diseñar el cambio y las demás tienen considerable peso para oponerse.

Las personas que participan se comprometen a aplicar el cambio y toda la información relevante que tienen queda integrada al plan de cambio.

Pueden consumir mucho tiempo si los participantes idean un cambio inapropiado.

3. Facilitación + apoyo

Ofrecer programas de recapacitación, tiempo libre, apoyo emocional y comprensión a

Las personas se oponen debido a problemas de adaptación.

Ningún otro enfoque funciona así de bien para los problemas de adaptación.

Pueden consumir mucho tiempo, resultar costosos y, aun así, fallaran.

A. ENFOQUES PARA EL CAMBIO ESTRUCTURAL.

Métodos para manejar la resistencia al cambio

ENFOQUE IMPLICA USAR VENTAJAS DESVENTAJAS CUANDO

1. Educación comunicativa

Explicar la necesidad y lógica de los cambios a las personas, grupos en incluso a las organizaciones.

Existe falta de información o información y análisis poco exactos.

Una vez persuadidas, las personas ayudaran con frecuencia a aplicar el cambio

Pueden consumir mucho tiempo si se involucra mucha gente

2. Participación e involucramiento

Ponga a los miembros de la organización que ayuden a diseñar el cambio

Los indicadores no tienen toda la información que necesitan para diseñar el cambio y las demás tienen considerable peso para oponerse.

Las personas que participan se comprometen a aplicar el cambio y toda la información relevante que tienen queda integrada al plan de cambio.

Pueden consumir mucho tiempo si los participantes idean un cambio inapropiado.

3. Facilitación + apoyo

Ofrecer programas de recapacitación, tiempo libre, apoyo emocional y comprensión a

Las personas se oponen debido a problemas de adaptación.

Ningún otro enfoque funciona así de bien para los problemas de adaptación.

Pueden consumir mucho tiempo, resultar costosos y, aun así, fallaran.

4. Negociación + concertación

Negociar con los posibles opositores; incluso solicitar su entendimiento por escrito.

Alguna persona o grupo con bastante poder de oposición claramente saldrá perdiendo con un cambio.

En ocasiones, es una manera relativamente fácil de evitar una resistencia mayor.

Pueden ser demasiado costosos si alertan a otros a negociar el cumplimiento.

5. Manipulación + cooptación

Dar a las personas clave un papel deseable en el diseño u la aplicación del proceso de cambio.

Otras tácticas no sirven o son demasiado caras.

Puede ser una solución, relativamente rápida y barata, para los problemas de oposición.

Pueden conducir a problemas futuros si la gente siente que es manipulada.

6. Coerción explicita+ implícita

Amenazar con la pérdida del empleo o el traslado, la ausencia de ascensos, etcétera

La velocidad es esencial y los indicadores del cambio tienen bastante poder.

Es rápida y puede superar cualquier tipo de resistencia.

Pueden ser riesgosos si la gente se disgusta con las iniciadoras.

Los tres enfoques para el cambio

AGENTE DE CAMBIO

Cambio de estructura

Cambio en las personas

Cambio de tecnología

Enfoque tecno-estructural

Rediseño, descentralización, modificación del flujo de trabajo de la organización.

Rediseño de la estructura y las operaciones laborales.

Rediseño de las operaciones laborales.

Cambios de habilidades, actitudes, expectativas y percepciones.

Mejores resultados en la organización

Cambiar la estructura de una organización implica reordenar sus sistemas internos, por ejemplo las líneas de comunicación, el flujo del trabajo o la jerarquía administrativa.

DISEÑO ORGANIZACIONAL. El diseño organizacional clásico se basa en definir, con gran detalle, las responsabilidades de los puestos, así como en crear las divisiones del trabajo y las líneas de desempeño adecuadas. Se ha insistido que una de las tendencias más importantes en cuanto a la estructura es la que conduce a una organización delgada y plana, en la que se eliminan los niveles medios de la administración, a afectos de acelerar la interacción de los mandos superiores con los empleados no gerenciales, mismos que obtienen más responsabilidad.

DESCENTRALIZACIÓN. Una forma de descentralización entraña crear unidades más pequeñas, auto contenidas, en la organización, con el propósito de aumentar la motivación de los miembros de la unidad y mejorar sus resultados, así como concentrar su atención en actividades prioritarias. Asimismo, la descentralización propicia que cada unidad adapte su estructura y tecnología a sus tareas concretas y su ambiente.

MODIFICACIÓN DEL FLUJO DEL TRABAJO. La modificación del flujo del trabajo y la agrupación atenta de las especialidades también pueden propiciar que se mejoren la productividad y la moral en el trabajo. Una manifestación de esta tendencia se encuentra en la cantidad de dinero que pueden gastar los empleados, sin requerir autorización.

B. ENFOQUES PARA CAMBIAR LA TECNOLOGÍA

Cambiar la tecnología de la organización significa modificar su maquinaria, sus procesos de ingeniería, sus técnicas de investigación o sus métodos de producción. Esta posición se remonta a la teoría de la administración científica de Frederick W. Taylor.

C. ENFOQUES PARA CAMBIAR A LAS PERSONAS

Tanto el enfoque técnico, como el estructural buscan mejorar el desempeño organizacional, modificando la situación laboral. Los enfoques que se dirigen a las personas, por otra parte, tratan de cambiar la conducta de los empleados concentrándose en sus habilidades, actitudes, percepciones y expectativas. Se repasará una extensión de este enfoque ante el cambio, al hablar del desarrollo organizacional.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El DO es una actividad a largo plazo para mejorar los procesos de la organización para resolver los problemas y renovarlos, por medio de una administración colaborativa de la cultura organizacional. Es general y requiere el apoyo de la alta dirección. Se dirige hacia la cultura de la organización porque así tiene una influencia sólida y duradera en las actitudes, creencias y acciones de los empleados.

El proceso para resolver problemas se refiere a los métodos que usa la organización para enfrentar las amenazas y oportunidades de su ambiente, mientras que el proceso de renovación se refiere a la forma mediante la cual los gerentes adaptan al ambiente los procesos para resolver problemas.

ADMINISTRACIÓN COLABORATIVA

Administrar compartiendo el poder y con la participación de los subalternos; lo contrario de la imposición jerárquica de la autoridad.

INVESTIGACIÓN – ACCIÓN

Se refiere a lo que hacen los agentes de cambio del DO para averiguar qué aspectos de la organización se deben mejorar y cómo se puede ayudar a la organización para lograr estas mejoras.

Generalmente con la ayuda de un asesor que lo facilita y la aplicación de la teoría y la tecnología de la ciencia conductual aplicada.

TIPOS DE ATIVIDADES DEL (DO)

EL DO PARA LA PERSONA

El entrenamiento de la sensibilidad, una de las primeras técnicas para el crecimiento personal, que estuviera bastante extendida en las actividades para el desarrollo de la organización.

EL DO PARA 2 O 3 PERSONAS

El análisis transaccional se concentra en el estilo y el contenido de la comunicación (transacciones o mensajes) entre las personas .Enseña a las personas a enviar mensajes claros y responsables y a ofrecer respuestas naturales y lógicas.

EL DO PARA EQUIPOS O GRUPOS

TIPOS DE ACTIVIDADES

DEL (DO)

EL DO PARA LA

PERSONA

EL DO PARA 2 O 3 PERSONAS

EL DO PARA EQUIPOS O

GRUPOS

EL DO PARA LAS

RELACIONES

INTERGRUPALES

EL DO PARA TODA LA

ORGANIZACIÓN

Consultoría de procesos es la técnica mediante la cual los asesores ayudan a los miembros de la organización a entender la forma en que trabajan juntos y a cambiarla.

La formación de equipos, analiza las actividades, las asignaciones de recursos y las relaciones de un grupo o equipo con el objetivo de mejorar su efectividad. La formación de equipos se puede dirigir de 2 maneras diferentes:

Grupo familiar Grupo especial

EL DO PARA LAS RELACIONES INTERGRUPALES

Para que los gerentes de la organización puedan evaluar la salud de la organización, así como establecer planes de acción para mejorarla, se puede usar una junta de confrontación.

Se trata de una reunión con duración de 1 día, de todos los gerentes de la organización en la cual se discuten problemas, se analizan causas fundamentales y se hacen planes para remediar la situación.

EL DO PARA TODA LA ORGANIZACIÓN

La técnica de retroinformación sobre encuestas se puede usar para mejorar las operaciones de la organización entera .Implica realizar encuestas sobre actitudes y de otro tipo, y a entregar los resultados de manera sistemática a los miembros de la organización.

CREATIVIDAD

Pensamiento original, imaginación constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generación de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales.

INNOVACIÓN

Es la acción de introducir o producir algo novedoso, alguna idea, método, instrumento, modos de pensar en: negocios, servicios, entradas al mercado, producir, formar u organizar, solucionar problemas, realizar adaptaciones y modificaciones de bienes y servicios destinados a solucionar necesidades o descubrimiento de necesidades.

LA CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

Características:

La organización creativa se caracteriza:

Por los retos en los objetivos, operaciones y las tareas. La Libertad de tomar iniciativas que sienten los partícipes. La Libertad de trabajar en áreas de mayor interés. El apoyo que se recibe en las ideas e iniciativas de cambio. La Confianza que se respira en los demás. Se debaten los acontecimientos. Se tolera la incertidumbre. Centros de poder con flexibilidad presupuestaria. Importancia del recurso tiempo para la creatividad. Sistema de comunicación que permita la conexión.

Un ambiente distendido y de humor.

LA INNOVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Es un proceso

Cómo gestionar el proceso de innovación:

Generación de nuevos conceptos. Desarrollo de producto. Redefinición de los procesos productivos. Redefinición de los procesos de comercialización. Gestión del conocimiento y de la tecnología.

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

(Relación entre ambos conceptos)

El proceso creativo consta de 3 parte:

La generación de ideas. La solución de problemas o el desarrollo de las ideas. La implantación.

IdeasCriterios de Evaluación

INNOVACIÓN

Criterios de Evaluación

SELECCIÓNCREATIVIDAD