Universidad Nacional de Trujillo

Universidad Nacional de TrujilloCOMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ING. INDUSTRIALINTEGRANTES:Delgado Guerrero YamalEsparza Varas YanFranco Toribio DanielGamarra Rojas VctorGarca Milln Daniel

NDICE

INTRODUCCIN______________________________________________5

CAPTULO I EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES____________________________________________________6

CAPTULO II COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL INDIVIDUAL__________________________________________________________17

CAPTULO III COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL GRUPAL______________________________________________________________17

CAPTULO IV COMPORTAMIENTO DE UN SISTEMA ORGANIZACIONAL___________________________________________________17

CONCLUSIONES____________________________________________122BIBLIOGRAFA_____________________________________________123

INTRODUCCION

El comportamiento organizacional (CO) es un campo del conocimiento humano extremadamente sensible a ciertas caractersticas de las organizaciones y de su entorno. Por tanto, es una disciplina que depende de las contingencias y las situaciones, as como de la mentalidad que existe en cada organizacin y de la estructura organizacional que se adopte como plataforma para las decisiones y las operaciones. Adems, tambin est influida por el contexto ambiental, el negocio de la organizacin, sus procesos internos, el capital intelectual involucrado e innumerables variables importantes ms. Y depende en gran medida de las personas que participan en cada organizacin. El tema es fundamental para aquel que quiera participar directa o indirectamente en una organizacin, ya sea como miembro, cliente, proveedor, dirigente, investigador, consultor, analista o admirador, pues quien tiene que hacer negocios, asociarse, desarrollar relaciones o actividades con las organizaciones debe conocerlas bien. Es importante conocer cmo son y cmo funcionan las organizaciones para entender sus manifestaciones, caractersticas y, consecuentemente, sus xitos y fracasos. Aun cuando stas sean valuadas en el mbito financiero por medio de indicadores contables y cuantitativos, que tratan de explicar sus resultados financieros y operaciones mercantiles, es necesario conocer ms a fondo su vida para tener una idea de su tremendo potencial en el mundo moderno.

En realidad, el valor intrnseco de una organizacin reside principalmente en sus activos intangibles, es decir, que no se ven, pero que constituyen la verdadera riqueza de la organizacin y proporcionan la base fundamental y la dinmica que lleva directamente al xito de las organizaciones. Esos activos intangibles constituyen la piedra central de la innovacin y la competitividad de las organizaciones en un mundo cambiante, competitivo y globalizado. Esos activos dependen de lo que llamamos capital humano, que es el conjunto de talentos, que actan en un contexto organizacional que les proporcione estructura, respaldo e impulso. Ah surge el comportamiento organizacional. El capital humano debe trabajar dentro de una estructura organizacional adecuada y de una cultura organizacional que le brinde impulso y apalancamiento. Cuando estos tres elementos (talentos, organizacin y comportamiento) se conjugan, tenemos todas las condiciones para que la organizacin se desempee en trminos excepcionales.

CAPTULO IEl Comportamiento Humano En Las OrganizacionesConcepto De ComportamientoComportamiento. Se refiere a acciones de las personas, un objeto u organismo, usualmente en relacin con su entorno o mundo de estmulos. El comportamiento puede ser consciente o inconsciente, publico u oculto, voluntario o involuntario, segn las circunstancias que lo afecten. Conjunto de actividades observables en un organismo vivo, resultado de sus relaciones con el medio ambiente.El comportamiento organizacional, es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones.Esta declaracin significa que es una especialidad delimitada y con un conjunto comn de conocimientos, que estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones; individuos, grupos y estructuras. Adems el comportamiento organizacional (CO) aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos, los grupos y el efecto de la estructura en la conducta, con el fin de que las organizaciones funcionen mejor.

Desarrollo Histrico Del Comportamiento OrganizacionalPara el comportamiento organizacional tres personajes fueron particularmente importantes porque postularon ideas que al cabo ejercieron una gran influencia en la determinacin de la direccin y los lmites del comportamiento organizacional: Adam Smith, Charles Babbage y Robert Owen.Adam Smith. Los economistas citan a Adam Smith por sus contribuciones a la doctrina econmica clsica, pero su disertacin en la riqueza de las naciones incluye una brillante defensa de las ventajas econmicas de la divisin del trabajo. Smith concluyo que la divisin del trabajo aumentara la productividad al incrementar la capacidad y la destreza de cada trabajador, al ahorrarse el tiempo que se pierde en cambiar de tareas y al fomentar el invento de equipo y maquinaria que no requiere de mano de obra. El notable avance durante el siglo XIX de los procesos de produccin en la cadena de montaje fue estimulado, sin duda, por las ventajas econmicas de la especializacin, que haba sealado dos siglos atrs Adam Smith.Charles Babbage. Fue un profesor ingls de matemticas que extendi las virtudes de la divisin del trabajo articulada por Adam Smith. Babbage sum las siguientes ventajas a la lista de Smith sobre lo que consigue con la divisin del trabajo:1. Se reduce el tiempo necesario para aprender un trabajo.2. Se reduce el desperdicio de material en la etapa de aprendizaje.3. Se alcanza una gran destreza.4. Favorece una correspondencia ms cuidadosa entre las destrezas y capacidades de las personas y tareas especficas.Adems, Babbage propuso que los ahorros de la especializacin se consideraran tan pertinentes en el trabajo intelectual como el fsico. Estas aplicaciones de la divisin del trabajo no se conocan en la Inglaterra decimonnica, pero en las organizaciones contemporneas de todo mundo, tanto en los sectores fabriles como de servicios, la divisin del trabajo est muy extendida.Robert Owen. Fue un empresario gals, es importante en la historia del comportamiento organizacional porque fue uno de los primeros industriales que reconocieron que el sistema fabril en auge rebajaba a los trabajadores, se convirti en un reformador. Regaaba a los dueos de las fbricas porque trataban mejor a sus equipos que a sus empleados. Owen fue un idealista, su propuesta era un centro de trabajo utpico en el que se reduciran los sufrimientos de la clase trabajadora. Se adelant a sus tiempos ms de un siglo cuando abogaba por horas de trabajo, reglamentadas, leyes sobre el trabajo infantil, educacin pblica, comidas en el trabajo pagadas por la compaa y participacin de la empresa en los proyectos de la comunidad.La era clsica abarca el periodo de 1900 a mediados de la dcada de 1930, cuando surgieron las primeras teoras de la administracin. Los principales contribuyentes fueron de Frederick Taylor, Henri Fayol, Max Weber, Mary Parker Follet y Chester Barnard quienes echaron los cimientos del ejercicio moderno de la administracin.Los principios de la administracin cientfica de Frederick Taylor fueron fundamentales para la ingeniera de precisin y la estandarizacin de los trabajos. Henri Fayol defini las funciones universales que ejecutaban todos los administradores y los principios de lo que constituye el buen ejercicio de la administracin. Max Weber formulo una teora de las estructuras de autoridad y describi la actividad de las organizaciones con base en relaciones de autoridad.La era conductual se destac por el movimiento de las relaciones humanas y la aplicacin generalizada en las organizaciones de la investigaciones de las ciencias de la conducta. Aunque esta era comenz en la dcada de 1930, tres acontecimientos anteriores merecen una mencin breve porque tuvieron una parte importante en la aplicacin y el desarrollo del comportamiento organizacional: el nacimiento de la oficina personal hacia 1900, la creacin del campo de psicologa industrial con la publicacin del manual de Hugo Munsterberg en 1913 y la promulgacin de la ley de Wagner en 1935, que inicio el crecimiento de los sindicatos de trabajadores.El lado de la gente de las organizaciones se instal por sus fueros en la dcada de 1930, predominantemente como resultado de los estudios de Hawthorne, que trajeron un nuevo nfasis en el factor humano de las organizaciones y aumentaron el paternalismo de la administracin.A finales de la dcada de 1950, la atencin de los administradores se dirigi a las ideas de pensadores como Abraham Maslow y Douglas McGregor, quienes propusieron que las estructuras de las organizaciones y las prcticas de administracin tenan que modificarse para materializar todo el potencial productivo de los empleados. Las teoras de la motivacin y el liderazgo adelantadas por David McClelland, Fred Fiedler, Frederick Herzberg y otros cientficos conductuales durante las dcadas de 1960 y 1970 dieron a los administradores conocimientos ms slidos sobre la conducta de los empleados.En la actualidad el comportamiento organizacional abarca ideas planteadas hace dcadas, y a veces, siglos. Por la tanto, no debe creerse que los conceptos de una era sustituyen a los anteriores; ms bien, hay que verlos como extensiones y modificaciones de ideas anteriores.Casi todos los conceptos de los administracin contempornea y el comportamiento organizacional son de carcter contingente. Es decir, ofrecen diversas recomendaciones dependiendo de los factores situacionales. Como disciplina madura, la investigacin actual del comportamiento organizacional insiste en el perfeccionamiento de las teoras con que cuenta. Los temas ms populares del comportamiento organizacional que se han investigado en los ltimos aos son las teoras de motivacin, liderazgo, diseo del trabajo y satisfaccin laboral. Pero en tanto que en las dcadas de 1960 y 1970 atestiguamos el surgimiento de nuevas teoras, desde entonces el acento se ha puesto en perfeccionar las que ya tenemos, aclarar premisas anteriores e identificar las variables contingentes relevantes. Es decir, los investigadores han tratado de identificar las variables del que y de saber cules son relevantes para comprender los fenmenos de la conducta. Esto refleja la madurez del comportamiento organizacional como disciplina cientfica. En el futuro inmediato, es probable que la investigacin del comportamiento organizacional siga dedicada a perfeccionar las teoras actuales para entender mejor las situaciones en las que son ms tiles.

ACTUALIDAD

ERA CLASICAERA CONDUCTUAL COMIENZOS DEL CO

SKINNERMcCLELLANDFIEDLERHERZBERGHARTHORNEDALE CARNEGIEABRAHAM MASLOWD. McGREGORFREDERICK TAYLORHENRI FAYOLM.PARKER FOLLETCHESTER BARNARDADAM SMITHCHARLES BABBAGEROBERT OWEN

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Disciplinas Relacionadas Con El Comportamiento OrganizacionalEl comportamiento organizacional es una ciencia aplicada del comportamiento que se basa en las contribuciones de varias disciplinas conductuales. Los campos predominantes son: psicologa, sociologa, psicologa social, antropologa y ciencia poltica. Como vemos, las aportaciones de la psicologa han sido sobre todo en el plano del anlisis individual o microanlisis, en tanto que las otras disciplinas han contribuido a nuestra comprensin de conceptos extensos como procesos de los grupos y organizacin.Psicologa. Es la ciencia que pretende medir, explicar y en ocasiones cambiar la conducta de los seres humanos y de los dems animales. Los psiclogos se interesan en estudiar y comprender el comportamiento de los individuos. Los tericos del aprendizaje y de la personalidad, consejeros psicolgicos y, principalmente, psiclogos industriales y organizacionales, son quienes han enriquecido, y seguirn sumando el campo de conocimiento del comportamiento organizacional.Recientemente las contribuciones de los psiclogos industriales se extienden al aprendizaje, percepcin, personalidad, emociones, capacitacin, eficiencia del liderazgo, necesidades y motivadores, satisfaccin laboral, procesos de toma de decisiones, evaluaciones del desempeo, medicin de actitudes, tcnicas de seleccin de empleados, diseo del trabajo y estrs laboral, su especializacin es el individuo y su resultado el del estudio del comportamiento organizacional. Sociologa. Al tiempo que los psiclogos concentra su atencin en el individuo, los socilogos estudian el sistema social en el que los individuos cumplen sus papeles; es decir, la sociologa estudia a las personas en relacin con sus semejantes. Especficamente, los socilogos han hecho sus mayores contribuciones al comportamiento organizacional a travs de su estudio del comportamiento de los grupos en las organizaciones, en particular las formales y complejas. Algunos de los aspectos del comportamiento organizacional que han recibido conocimientos valiosos de los socilogos son la dinmica de grupos, diseo de equipos de trabajo, cultura organizacional, teora y estructura de las organizaciones formales, tecnologa organizacional, comunicaciones, poder y conflictos. Su especializacin en la unidad de anlisis es el grupo y el sistema de la organizacin, su resultado el estudio del comportamiento organizacional.Psicologa social. Es una rama de la psicologa en la que combinan conceptos de esta ciencia y de la sociologa. Se enfoca en la influencia reciproca de las personas. Uno de los campos en que los psiclogos sociales realizan investigaciones considerables es el cambio: como iniciarlo y como reducir los obstculos a su aceptacin. Adems, los psiclogos sociales hacen aportaciones de comunicacin, fomento de la confianza, medios con que las actividades de los grupos satisfacen las necesidades de los individuos y, procesos de toma de decisin en grupo. Su unidad de anlisis el grupo y su resultado el estudio del comportamiento organizacional.Antropologa. Es el estudio de las sociedades para comprender a los seres humanos y sus actividades. Buena parte de lo que sabemos ahora de la cultura organizacional, los ambientes organizacionales y las diferencias entre culturas nacionales es resultado del trabajo de los antroplogos o de la aplicacin de su metodologa. Por ejemplo, el trabajo de los antroplogos sobre las culturas y sus entornos nos han ayudado a comprender las diferencias en valores fundamentales, actitudes y conductas de personas de diversos pases y en organizacionales distintas. Su unidad de anlisis el grupo y el sistema de la organizacin y su resultado el estudio del comportamiento organizacional.Ciencia poltica. Aunque muchas veces se pasan por alto las contribuciones de la ciencia poltica, son importantes para entender el comportamiento en las organizaciones. La ciencia poltica estudia el comportamiento de individuos y grupos en un ambiente poltico. Los temas de inters de la materia son la estructura de los conflictos, la distribucin del poder y como manipula la gente el poder en aras de sus intereses. Su unidad de anlisis es el sistema de la organizacin y su resultado el estudio del comportamiento organizacional.PSICOLOGA

INDIVIDUOSOCIOLOGA

ESTUDIO DEL COPSICOLOGA SOCIAL

GRUPO

ANTROPOLOGA

SISTEMA DE LA ORGANIZACIN

CIENCIA POLTICA

Modelos Del Comportamiento OrganizacionalUn modelo es una abstraccin de la realidad, una representacin simplificada de algn fenmeno del mundo real. Se propone que hay tres planos de anlisis en el comportamiento organizacional y que, conforme pasamos del plano de los individuos al sistema de organizaciones, agregamos sistemticamente conocimientos de la conducta organizacional. Los tres planos bsicos son como ladrillos: cada uno de ellos se levanta sobre el anterior. Los conceptos de los grupos proceden de los cimientos echados en la seccin de los individuos. Superponemos restricciones estructurales sobre individuos y grupos para llegar al comportamiento organizacional.Variables dependientes. Son los factores fundamentales que hay que explicar o pronosticar y que sufren el influjo de algn otro factor. Los estudiosos se han inclinado siempre a destacar la productividad, ausentismo, rotacin y satisfaccin laboral. Ms recientemente se aadi a la lista una quinta variable, la ciudadana organizacional. Productividad. Respuesta afectada por una variable independiente. Una organizacin es productiva si consigue sus metas y hacerlo, transforma sus insumos en productos al menos costo. De esta manera, la productividad abarca una preocupacin por la eficacia y la eficiencia.Eficacia. Consecucin de las metas.Eficiencia. Proporcin entre el logro de resultados y los insumos requeridos para conseguirlos. Ausentismo. Es la falta al trabajo. Rotacin. es el retiro permanente de la organizacin, voluntario o involuntario. Una tasa elevada de rotacin aumenta los costos de reclutamiento, seleccin y capacitacin. Ciudadana organizacional. Comprende comportamiento discrecional que no es parte de los requisitos formales del empleado pero que, de todo las maneras, promueve el funcionamiento eficaz de la organizacin. Satisfaccin laboral. Se define simplemente como la actitud general del individuo hacia su puesto. A diferencia de las otras cuatro variables anteriores, la satisfaccin laboral es una actitud, no una conducta, que se ha convertido en una variable importante por dos razones: su demostrada relacin con los factores del desempeo y las preferencias de valor de muchos investigadores del comportamiento organizacional.Variables independientes. De acuerdo con la conviccin de que el comportamiento organizacional se entiende mejor si se considera en lo esencial como un conjunto de ladrillos cada vez ms complicados, la base, o el primer plano de nuestro modelo, est en comprender la conducta de los individuos. Variables en el plano de los individuos. Se dice que los administradores, a diferencia de los padres, deben trabajar con seres humanos crecidos, no nuevos; seres humanos que han sido de otros. Cuando los individuos llegan a la organizacin, son un poco como los coches usados. Todos son diferentes. Algunos tienen poco kilometraje, fueron tratados con cuidado y se han expuesto poco a las inclemencias de los elementos. Otros estn muy gastados, despus de haber sido manejando por caminos irregulares. De esta metfora se desprende que las personas llegan a las organizaciones con ciertas caractersticas que van a influir en su comportamiento en el trabajo. Las ms obvias son las caractersticas personales: edad, sexo, y estado civil; las caractersticas de personalidad, la constitucin emocional, valores y actitudes y las capacidades elementales. Estn caractersticas estn intactas cuando el individuo ingresa en la fuerza de trabajo y, en su mayor parte, es poco lo que se puede hacer la administracin para cambiarlas; sin embargo tienen repercusiones muy concretas en la conducta de los empleados. Variables en plano de los grupos. El comportamiento de las personas en los grupos es ms que la suma de los actos propios de todos sus individuos. La complejidad de nuestro modelo aumenta si observamos que la conducta de la gente cuando est en grupo es distinta que cuando est a solas. Por lo tanto, el paso siguiente en nuestra compresin del comportamiento organizacional es el estudio de la conducta de los grupos. Variables en el plano de los sistemas de las organizaciones. El comportamiento organizacional llega a su mayor nivel de sofisticacin cuando aadimos una estructura formal a nuestros conocimientos previos de la conducta de individuos y grupos. As como los grupos son ms que la suma de sus integrantes, las organizaciones son ms que la acumulacin de sus grupos. El diseo de la organizacin formal, procesos de trabajo y puestos, normas y uso de recursos humanos de la organizacin y la cultura interna tienen un impacto en las variables dependientes.Teora X y teora Y. En esencia, la teora X supone: Por naturaleza, a los seres humanos les desagrada trabajar y, si pueden, lo evitarn. Si se desea que trabajen para lograr las metas de las organizaciones, ser necesario controlar y amenazar con castigos a la mayora de las personas. Los individuos promedio en realidad desean ser dirigidos, por lo que evitarn las responsabilidades. La seguridad es ms deseable que los logros. La teora Y se deriva de una serie muy diferente de supuestos, que son los siguientes: Las personas reconocen el trabajo como una actividad natural. Los seres humanos no necesitan ser controlados ni amenazados. Se controlarn y dirigirn por s mismos en la bsqueda del logro de los objetivos organizacionales a los que se han comprometido. El compromiso se asocia con las recompensas por el logro. En las condiciones adecuadas, las personas aprenden a buscar y a aceptar la responsabilidad. Muchas personas en la sociedad tienen potencial creativo, no slo unos cuantos individuos talentosos. En la mayor parte de las condiciones organizacionales, slo se aprovecha parcialmente el potencial intelectual de las personas. En investigaciones en las que se aplic la escala de la FNH con sujetos de diferente edad, sexo, raza y ocupacin, Wrightsman y sus colegas llegaron a la conclusin de que las personas promedio creen que la gente es: 1. ni muy confiable ni muy poco confiable. Algo racional y con cierto grado de fuerza de voluntad.2. ni muy altruista ni muy egosta. Algo propenso a ceder ante las presiones de grupo que a mantener su independencia. 3. moderadamente variable y nica. Moderadamente compleja y difcil de entender. Winefield (1984), se concentr en modelos del hombre particularmente en la bibliografa sobre comportamiento organizacional, clasific cuatro paradigmas o modelos de hombre (todos los seres humanos): 1. Hombre econmico racional. Esta idea sugiere que el hombre se rige solamente por incentivos econmicos y har cualquier cosa (y resistir condiciones laborales casi insoportables) por el simple hecho de conseguir algn beneficio econmico. A los obreros se les considera perezosos por naturaleza y es necesario ofrecerles recompensas financieras para lograr que trabajen. En todos los pases occidentales industrializados predomin la idea del hombre econmico racional durante los primeros aos de este siglo. Era la poca de la produccin masiva; de los enseres baratos (enseres y artculos tan econmicos que por primera vez estaban al alcance de la clase trabajadora). 2. Hombre social. El movimiento de las relaciones humanas, que tuvo mucha influencia entre las dcadas de 1940 y 1960, daba una idea un tanto diferente de las personas: Posiblemente las personas sean meros engranes en las bien aceitadas mquinas industriales, tal vez slo se les designe como manos y se les conozca con un nombre en una tarjeta de control de asistencia, pero como sujetos vivientes habitan en un mundo dinmico y social en los confines de una fbrica. Todos los obreros llevan consigo un mundo social a la fbrica. Una vez ah, crean un mundo social con el que tratan y satisfacen esencialmente necesidades sociales; es decir, necesidades que no abandonan cuando entran en las instalaciones de la organizacin. Buscan compaa; desean y crean una sensacin de pertenencia ntima y necesitan dar un sentido de identidad y significado a su vida cotidiana. Entonces surgi la idea del hombre social. Las administraciones iluminadas en los pases industrializados buscaron activamente promover actividades sociales y de bienestar entre sus obreros; instalaciones deportivas; excursiones de trabajo; clubes sociales; cantinas y baos. Incluso result en un estilo distintivo de construccin de fbricas y arquitectura industrial; se erigieron construcciones fabriles de cristal y acero, llenas de luz natural, bien ventiladas, modernas y de aspecto futurista. Los lugares de trabajo se convirtieron en el smbolo de la nueva filosofa del hombre social. 3. El hombre auto-realizado. Una vez ms, los cambios en las condiciones econmicas, con un tremendo impulso de desarrollo y expansin en la dcada de 1960, parecen haber fomentado un cambio en el modelo del hombre. A medida que las mquinas se encargaban de las tareas tediosas ms repetitivas, los trabajadores y los gerentes empezaron a darse cuenta de que la mayora de los empleados nunca se percataban de su potencial utilizando todas sus habilidades. En realidad, la nueva perspectiva sugera que todas las personas necesitan hacer uso pleno y eficaz de sus recursos humanos y talentos: la necesidad de descubrir nuevos aspectos de nosotros mismos, nuestras habilidades, nuestras capacidades latentes y an no descubiertas, nuestros poderes creativos. A los gerentes o supervisores se les adjudic la funcin de consejeros amistosos. En su trato cotidiano con los obreros tenan que saber cul era el botn que deban oprimir para cada obrero en su puesto. Su funcin consista en tratar de dar autoridad y libertad dentro de los lmites polticos prescritos y sentan que eso era lo que deseaban, pues tambin se crea que los obreros eran auto disciplinado. Este enfoque sostena que todos los trabajadores, sin importar sus antecedentes, clase, educacin y estatus ocupacional, harn frente a los desafos cuando se les ofrezca la posibilidad de autorrealizacin o independencia en la toma de decisiones. 4. El hombre complejo. El anlisis de las creencias en las grandes teoras, junto con el mayor inters en la ergonoma y la psicologa cognitiva, han resultado en una perspectiva diferente de las personas. A stas bsicamente se les considera como animales distintos y cambiantes. Aunque cada quien tiene su propia jerarqua de necesidades en la vida, sta cambia de tiempo en tiempo y de una situacin a otra. Tal variabilidad las hace difciles de entender y anticipar. Los motivos de la gente no son permanentes ni inamovibles, como suponan muchas de las teoras anteriores. Existe una compleja interaccin de las necesidades inicial de la persona, cuando entra en la organizacin, y sus necesidades modificadas por las experiencias posteriores en la misma. Para el complejo hombre contemporneo no existe un modelo o una teora universal de comportamiento que abarque todas las posibilidades. Sobre todo, al parecer la filosofa de la administracin es eclctica: est preparada para hacer una o ms interpretaciones, atenta a las diferencias individuales entre los trabajadores. CAPTULO IIComportamiento Individual

PersonalidadCuando los psiclogos hablan de personalidad, se refieren a un concepto dinmico que describe el crecimiento y desarrollo del sistema psicolgico completo de una persona. Ms que atender a aspectos del individuo, la personalidad concierne a un todo que es mayor que la suma de sus partes.La definicin ms citada de personalidad fue acuada por Gordon Allport hace ms de 65 aos. Para l, la personalidad es la organizacin dinmica en el interior del individuo de aquellos sistemas psicofsicos que determinan sus ajustes peculiares al entorno. Para nuestros propsitos, personalidad es la suma total de las formas en que un individuo reacciona y se relaciona con los dems. Por lo regular, se describe con rasgos mensurables que exhibe una persona.

Caractersticas De La PersonalidadUna de las primeras polmicas sobre la personalidad se centr en que si sta era el resultado de la herencia o del ambiente. La personalidad estaba determinada la nacer o surge de los intercambios del individuo con su medio? La respuesta no es sencilla. La personalidad es el resultado de las dos influencias. Adems, hoy aceptamos el tercer factor: la situacin. As, se considera que la personalidad del adulto est compuesta por factores hereditarios y ambientales, moderados por las condiciones situacionales.Herencia. Comprende aquellos factores que estn determinados en la concepcin.la estatura, belleza de rostro, sexo, temperamento, composicin muscular y reflejos, energa y ritmos biolgicos, son caractersticas que se piensa que tienen una influencia completa o sustancial de los padres; es decir, por la composicin biolgica, fisiolgica y psicolgica de ellos. La teora hereditaria afirma que la explicacin definitiva de la personalidad del individuo se encuentra en la estructura molecular de los genes situados en los cromosomas.Ambiente. Entre los factores que ejercen presin en la formacin de nuestra personalidad estn la cultura en la que crecemos, nuestros primeros condicionamientos, las normas de nuestra familia, amigos y grupos sociales y otras influencias que experimentamos. Estos factores ambientales juegan un papel sustancial en el moldeamiento de nuestra personalidad.Una consideracin cuidadosa de los argumentos a favor de la herencia o el ambiente como el principal determinante de la personalidad impone la conclusin de que ambos son importantes. La herencia fija los parmetros o limites externos, pero todo el potencial de un individuo se materializar en la medida en que se ajuste a las exigencias y requisitos del entorno.Situacin. Influye en el efecto que tienen la herencia y el ambiente en la personalidad. La personalidad de un individuo es en general estable y congruente, pero cambia con las situaciones. Las exigencias de las distintas situaciones despiertan aspectos diversos de la personalidad. As, no debemos considerar los esquemas de la personalidad en aislamiento.LOS 16 RASGOS PRIMARIOS

1. Reservado2. Menos inteligente3. Impresionable4. Sumiso5. Serio6. Conveniente7. Tmido8. Inflexible9. Confiado10. Prctico11. Directo12. Seguro13. Conservador14. Dependiente15. Descontrolado16. RelajadoSociableMs inteligenteEstable en lo emocionalDominanteDespreocupadoEscrupulosoAventureroSensibleDesconfiadoImaginativoAstutoAprensivoExperimentadorAutcrataControladoTenso

Es lgico suponer que las situaciones ejercern una influencia en la personalidad del individuo, pero hasta la fecha se nos escapa una clasificacin ntida con la que se indicaran las repercusiones de las distintas situaciones. Con todo, sabemos que ciertas situaciones son ms relevantes que otras para influir en la personalidad.

Las primeras indagaciones en la estructura de la personalidad giraron en torno de los intentos por identificar y nombrar caractersticas duraderas que describieran el comportamiento de un individuo. La cautela, agresividad, sumisin, desidia, ambicin, lealtad y timidez son caractersticas conocidas. Estas caractersticas, cuando se manifiestan en muchas ocasiones, se denominan rasgos de personalidad. Cuanto ms constante sea una caracterstica y ms a menudo se presente en situaciones diversas, ms importante es como rasgo que describe al individuo.El investigador buscaba un conjunto reducido de rasgos que identificara pautas bsicas. El resultado fue la identificacin de 16 factores de personalidad que llamamos rasgos primarios u originales. Se ha encontrado que estos rasgos son un origen estable y continuo de la conducta, al grado de que permiten pronosticar cmo se conducir una persona en determinado contexto ponderando las caractersticas de acuerdo con su relevancia para cada caso.

Compatibilidad Entre La Personalidad Y El TrabajoModelo de los cinco grandes. En los ltimos aos, un conjunto impresionante de investigaciones brinda apoyo al concepto de que hay cinco dimensiones fundamentales que son la base de las dems y que abarcan la mayora de las variaciones importantes de la personalidad humana. Los cinco factores son:Extroversin. Esta dimensin comprende el grado de comodidad en las relaciones con las personas. Los extrovertidos son gregarios, afirmativos y sociables. Los introvertidos son reservados, tmidos y apacibles.Conformidad. Esta dimensin se refiere a la propensin del individuo a plagarse a los dems. Las personas, ms conformes son cooperadoras, afectuosas y confiadas. Quienes obtienen una calificacin baja en este factor son fros, inconformes y antagnicos.Escrupulosidad. Esta dimensin es una medida de la confiabilidad. Una persona muy escrupulosa es responsable, organizada, confiable y persistente. Quienes tienen una calificacin baja son distrados, desorganizados y poco confiables.Estabilidad emocional. Esta dimensin atae a la capacidad de una persona de soportar las tensiones. Las personas de ms estabilidad emocional son calmadas, confiadas y seguras. Quienes tienen una puntuacin negativa son nervioso, ansiosos, deprimidos e inseguros.Apertura al a experiencia. La ltima dimensin concierne a la gama de intereses personales y el encanto de lo novedoso. Las personas muy abiertas son creativas, curiosas y poseen sensibilidad artstica. Las que estn en el otro extremo de la categora de apertura son convencionales y se sienten a gusto con lo conocido.

Personalidad humana

Modelo de los cinco grandes

ConformidadExtroversin A. la experienciaE. emocionalEscrupulosidad

Adems de ofrecer un marco terico uniforme sobre la personalidad, en la investigacin de los cinco grandes tambin se ha encontrado relaciones importantes entre estas dimensiones de la personalidad y el desempeo del trabajo.Se han estudiado numerosas ocupaciones: profesionistas, policas, administradores, vendedores y empleados capacitados y no capacitados. El desempeo laboral ha sido definido segn puntuaciones de trabajo, destreza en la capacitacin y datos de expediente, como el nivel salarial. En los resultados se mostr que la escrupulosidad pronostica el desempeo laboral de todos los grupos de ocupacin. De la preponderancia de las pruebas se desprende que los individuos de los que se puede depender y que son confiables, cuidadosos, esmerados, capaces de planear, organizados, esforzados, persistentes y orientados a las metas tienen un desempeo en todas o casi todas las ocupaciones. Adems, los empleados que tienen una calificacin elevada en escrupulosidad alcanzan un mayor conocimiento de su trabajo, probablemente porque las personas ms escrupulosas son las que ejercen mayores niveles de esfuerzo en su trabajo. Este mayor bagaje de conocimientos incrementa tambin el desempeo. En concordancia con estos resultados, tambin hay pruebas de una relacin relativamente fuerte y constante entre escrupulosidad y comportamiento ciudadano organizacional.En cuanto a las otras dimensiones de personalidad, su funcin de pronstico depende del criterio de desempeo y del grupo de ocupacin. Por ejemplo, la extroversin predice el desempeo de los puestos gerenciales y de ventas. Este resultado es lgico porque tales puestos imponen mucho trato social. Del mismo modo, la apertura a la experiencia es importante para pronosticar la destreza en la capacitacin, lo que tiene sentido. Lo que no est claro es porque la estabilidad emocional positiva no se relaciona con el desempeo laboral. Intuitivamente, parecera que las personas apacibles y seguras se desenvolveran mejor en cualquier puesto que aquellas ansiosas e inseguras. Quiz la respuesta radica en que solo las personas que tienen una estabilidad emocional conservan su trabajo. As, el ndice obtenido en esta dimensin por las personas estudiadas, todas ellas con empleo, tena que ser bastante pequeo.

ActitudesLas actitudes son juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos, personas o acontecimientos. Manifiestan la opinin de quien habla acerca de algo. Las actitudes no son lo mismo que valores, pero se relacionan, lo que se comprende si atendemos a los tres componentes de la actitud: cognicin, afecto y comportamiento.La conviccin de que discriminar es malo es un enunciado de valor. Tal opinin es el componente cognoscitivo de una actitud y prepara el contexto para la parte crucial de la actitud, su componente afectivo, su parte emocional o sentimental, como se aprecia en la declaracin no me gusta Juan porque discrimina a las minoras. Por ltimo el componente conductual de una actitud remite a la intencin de conducirse de cierta manera con alguien o algo.Contemplar actitudes en sus tres componentes cognicin, afecto y conducta, es til para entender su complejidad y su relacin potencial con el comportamiento. A diferencia de los valores, las actitudes son menos estables. Por ejemplo, los mensajes publicitarios pretender modificar las actitudes hacia cierto producto o servicio. En las organizaciones, las actitudes son importantes porque influyen en el comportamiento en el trabajo.Tipos de actitudesUna persona puede tener miles de actitudes, pero en el comportamiento organizacional centramos la atencin en las muy escasas que se relacionan con el trabajo y que representan evaluaciones positivas o negativas de los empleados sobre los aspectos de su entorno laboral. Casi toda investigacin en el comportamiento organizacional se ha interesado en tres actitudes: satisfaccin con el trabajo, participacin en el trabajo y compromiso con la organizacin.Satisfaccin con el trabajo. Este trmino, tambin conocido como satisfaccin laboral, se refiere a la actitud general del individuo hacia su trabajo. Una persona con gran satisfaccin con el trabajo tiene actitudes positivas, mientras que aquella que se siente insatisfecha alberga actitudes negativas. Cuando hablamos de actitudes de los empleados, por lo regular nos referimos a la satisfaccin laboral.Participacin en el trabajo. Es una adicin ms reciente a la bibliografa del comportamiento organizacional. No hay un acuerdo completo de lo que se signifique el trmino, pero una definicin factible sera que la participacin en el trabajo mide el grado en que una persona se identifica, psicolgicamente hablando, con su trabajo y considera que su desempeo percibido es importante para su sentido de vala personal. Los empleados con gran participacin en su trabajo se identifican intensamente con el trabajo que realizan y se interesan realmente en l. Tambin se ha descubierto que una gran participacin en el trabajo se relaciona con menos faltas y menos tasas de renuncia. Sin embargo, parece que es un factor que pronostica mejor la rotacin que el ausentismo, pues da cuenta de hasta 16 por ciento de la varianza de aquella.Compromiso con la organizacin. Se define como un estado en que un empleado se identifica con una organizacin y sus metas y quiere seguir formando parte de ella. As, una participacin elevada en el trabajo consiste en identificarse con lo que uno hace, mientras que el compromiso organizacional elevado consiste en identificarse con la compaa para la que se trabaja.Al igual que con la participacin en el trabajo, las pruebas de las investigaciones apuntan a una relacin negativa entre el compromiso con la organizacin y el ausentismo y rotacin. De hecho, en los estudios se demuestra que el grado de compromiso que tiene un empleado con su organizacin es mejor indicador de la rotacin que el mucho ms usado indicador de satisfaccin laboral, pues explica hasta el 34 por ciento de la variable. Probablemente el compromiso con la organizacin es un mejor pronosticador porque es una respuesta ms general y duradera a la empresa en conjunto, que la satisfaccin laboral. Un empleado puede estar insatisfecho con el trabajo que realiza, pero lo considera una situacin temporal y no se siente insatisfecho con la organizacin como un todo. Pero cuando la insatisfaccin se extiende a la propia organizacin, es ms probable que los individuos piensen en renunciar.

ValoresLos valores son las normas de conducta y actitudes segn las cuales nos comportarnos y que estn de acuerdo con aquello que consideramos correcto. Los valores son convicciones bsicas de que un modo peculiar de conducirse o de estado final de la existencia es en lo personal, o socialmente, preferible que su modo opuesto o contrario de conducirse o de estado final de la existencia. Contienen un elemento de juicio porque incorporan las ideas personales sobre el bien, correcto y lo deseable. Los valores tienen atributos de contenido y de intensidad. El atributo de contenido asevera que un modo de conducirse o un estado final de existencia son importantes. El atributo de intensidad especifica que tan importante es. Cuando clasificamos los valores de una persona por su intensidad, obtenemos su sistema de valores. Todos tenemos una jerarqua que forma nuestro sistema de valores, sistema que se identifica por la importancia relativa que asignamos a valores como libertad, placer, respeto a uno mismo, honestidad, obediencia y justicia.Importancia de los valoresLos valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional porque tienen los cimientos para comprender las actitudes y la motivacin y porque influyen en nuestras percepciones. Los individuos entren en una organizacin con nociones preconcebidas sobre lo que debe ser y lo que no debe ser. Desde luego, estas nociones no carecen de valoraciones, todo lo contrario: contienen interpretaciones de lo correcto y lo incorrecto. Ms aun, implican que se prefieren ciertas conductas o resultados antes que otros. As, los valores enturbian la objetividad y la racionalidad. Por lo regular, los valores influyen en las actitudes y la conducta.Tipos de valoresValor es TerminalesValores Instrumentales

Una vida cmodaAmbicin

Una vida emocionanteSentimiento de logroMente abiertaCapaz

Un mundo de pazUn mundo de bellezaAnimadoLimpio

IgualdadValiente

seguridadlibertadfelicidadPerdnServicialHonesto

Armona interiorImaginativo

Amor maduroIndependiente

Seguridad nacionalPlaceresSalvacinRespeto por uno mismoReconocimiento socialAmistad verdaderasabiduraIntelectualLgicoCariosoObedienteCortsResponsablecontrolado

En varios estudios se afirma que el RVR vara con las sociedades.Milton Rokeach cre el repertorio de valores de Rokeach (RVR)5 que consta de dos grupos con 18 valores cada uno. Uno de los grupos es de valores terminales, que se refieren a los estados finales de la existencia. Se trata de las metas que una persona quisiera conseguir a lo largo de su vida. El otro grupo, de valores instrumentales, atae a los modos preferibles de comportarse o los medios para conseguir los valores terminales.

Los valores en otras culturasComo los valores difieren con las culturas, comprender estas diferencias ser de mucha ayuda para explicar y predecir el comportamiento de empleados de distintos pases. Uno de los mtodos ms citados para analizar las variaciones entre culturas es el marco terico de Geer Hofstede. Quien encuest a ms de 116,000 empleados de IBM en 40 pases sobre sus valores laborales. Descubri que administradores y empleados varan en cinco dimensiones de cultura nacional.Distancia del poder. El grado en que el pueblo de una nacin acepta que el poder en las instituciones y organizaciones se distribuye de una manera desigual. Va de igualdad relativa a gran desigualdad.Individualismo o colectivismo. El individualismo es el grado en el que los nacionales de un pas prefieren actuar como individuos ms que como miembros de grupos. El colectivismo es el equivalente de poco individualismo.Cantidad de vida o calidad de vida. La cantidad de vida es el grado en que prevalecen los valores de asertividad, ganancias econmicas y de bienes materiales y competencia. La calidad de vida es el grado en que las personas valan las relaciones y muestran sensibilidad e inters por el bienestar de los dems. Evasin de la incertidumbre. Es el grado en que los pobladores de un pas prefieren las situaciones estructuradas antes que las no estructuradas. En pases con una calificacin elevad en este aspecto, la gente siente ms ansiedad, que se manifiesta como mayor nerviosismo, tensin y agresividad.Orientacin al largo plazo o al corto plazo. Los integrantes de culturas con orientacin al largo plazo miran al futuro y valoran el ahorro y la persistencia. Con una orientacin a corto plazo se valoran el pasado y el presente y se subraya el respeto por la tradicin y el cumplimiento de las obligaciones sociales. Los administradores tienen que hacerse capaces de trabajar con personas de culturas diferentes HabilidadesEs la capacidad que un individuo tiene para realizar las diversas tareas de su trabajo. Es una valoracin actualizada de lo que uno puede hacer. Bsicamente, las habilidades generales de un individuo estn compuesta por dos grupos de factores: habilidades intelectuales y habilidades fsicas.Habilidades intelectuales. Son aquellas que se necesitan para realizar actividades mentales. Por ejemplo, los exmenes del coeficiente de inteligencia, que estn diseados para evaluar las habilidades intelectuales generales de un individuo. Los puestos difieren en las exigencias de las habilidades intelectuales que se requieren para su desempeo. En lo general, cuanto mayor sea el procesamiento de informacin que exija el puesto, ms inteligencia general y habilidades verbales sern necesarias para realizarlo exitosamente. DimensinDescripcinEjemplo de trabajo

Aptitud numricaHabilidad para la velocidad y la precisin aritmticaContable: clculo del impuesto sobre ventas en una serie de artculos

Comprensin verbalHabilidad de entender lo que se lee o escucha y la relacin entre las palabrasGerente de planta: sigue las polticas corporativas

Velocidad de percepcinHabilidad de identificar las similitudes visuales y diferencias rpidamente y con precisinInvestigador de incendios: identificar pistas para apoyar un caso de incendio

Razonamiento inductivoHabilidad de identificar una secuencia lgica en un problema para resolverloInvestigador de mercados: pronostica la demanda de un producto en el siguiente periodo.

Razonamiento deductivoHabilidad de usar la lgica y evaluar las implicaciones de un argumentoSupervisor: elegir entre dos sugerencias ofrecidas por los empleados

Visualizacin espacial

Memoria

Habilidad de imaginar cmo se vera un objeto si se le cambiara de posicin en el espacio

Capacidad de retener y recordar experienciasDecorador de interiores: redecora una oficina

Vendedor: recordar los nombres de los clientes

Dimensiones de la habilidad

En la ltima dcada, los investigadores comenzaron a extender el significado de la inteligencia ms all de las facultades mentales. Las pruebas ms recientes sugieren que la inteligencia se comprende mejor dividida en cuatro partes; cognoscitiva, social, emocional y cultural. La inteligencia cognoscitiva abarca las aptitudes que desde hace tiempo exploraban los exmenes tradicionales de inteligencia. La inteligencia social es la capacidad de relacionarse bien con los dems. La inteligencia emocional es la habilidad de identificar, comprender y manejar las emociones. La inteligencia cultural es la conciencia de las diferencia entre culturas y la capacidad de desenvolverse en situaciones multiculturales. Aunque esta corriente de investigacin es nueva, promete mucho.Habilidades fsicas. Cumplen una funcin notable en los trabajos complejos que exigen procesar informacin, ciertas habilidades fsicas adquieren importancia para cumplir con puestos menos calificados y ms rutinarios. Por ejemplo, los trabajos que requieren vigor, destreza manual, fuerza de piernas y dotes semejantes requieren que la administracin detecte las capacidades fsicas de os empleados. Factores de fuerza9 HABILIDADES FISICAS BASICAS

Fuerza dinmicaHabilidad de aplicar fuerza musculas repetida o continuamente durante un tiempo

Fuerza torcicaHabilidad de aplicar fuerza muscular usando el msculo del torso

Fuerza estticaHabilidad de ejercer fuerza contra objetos externos

Fuerza explosivaHabilidad de gastar un mximo de energa en una serie de actos explosivos

Factores de flexibilidad

Flexibilidad de extensinHabilidad de alargar los msculos del tronco y la espalda

Flexibilidad dinmicaHabilidad de hacer flexiones rpidas y repetidas

Otros factores

Coordinacin corporal

Habilidad de coordinar acciones simultneas con partes diferentes del cuerpo

BalanceHabilidad de mantener el equilibrio a pesar de las fuerzas desequilibradoras

VigorHabilidad de continuar el mximo esfuerzo prolongado y rpido.

En investigaciones acerca de los requisitos de cientos de puestos se han identificado las nueve habilidades bsicas involucradas en la realizacin

AprendizajeSe puede definir como cualquier cambio relativamente permanente en la conducta que ocurre como resultado de la experiencia. Irnicamente, podemos decir que los cambios en la conducta indican que ha habido un aprendizaje y que el aprendizaje es un cambio en la conducta.Teoras del aprendizajeSe han postulado tres teoras para explicar el proceso por el cual adquirimos pautas de conducta. Se trata de las teoras del condicionamiento clsico, el condicionamiento operante y el aprendizaje social.Condicionamiento clsico. En esencia, aprender una respuesta condicionada consiste en establecer una asociacin entre un estmulo condicionado y un estmulo incondicionado. Cuando se asocian, el estmulo es irresistible y el neutro, este ltimo se convierte es estimulo condicionado y adquiere las propiedades del estmulo incondicionado. El condicionamiento clsico es pasivo. Algo sucede y reaccionamos de una manera que surge en respuesta al acontecimiento concreto identificable. As es posible explicar las conductas reflejas simples.Condicionamiento operante. Segn el comportamiento operante, la conducta depende de consecuencias. Aprendemos a comportarnos para conseguir lo que queramos o evitar lo que no queremos. La conducta operante es una conducta voluntaria o aprendida, en contraste con la conducta refleja, no aprendida. La tendencia a repetir este proceder est influida por el razonamiento o la falta de reforzamiento que traen sus consecuencias. Por lo tanto, el reforzamiento acenta una conducta e incrementa la probabilidad de que se repita.Aprendizaje social. Aunque la teora del aprendizaje social es una extensin del condicionamiento operante, es decir, asume que la conducta depende de sus consecuencias, tambin se acepta el aprendizaje por observacin y la importancia de la percepcin para aprender. Respondemos como percibimos y definimos las consecuencias y no por ellas mismas. La influencia de los modelos es central desde el punto de vista del aprendizaje social. Se ha descubierto que cuatro procesos determinan la influencia que un modelo tendr en un individuo.1. Procesos de atencin. Aprendemos de un modelo slo cuando reconocemos y prestamos atencin a sus caractersticas fundamentales.2. Procesos de retencin. La influencia de un modelo depender de lo bien que el individuo recuerde la accin del modelo, despus de que este ya no est disponible.3. Procesos de reproduccin motriz. Despus de que una persona vio una nueva conducta e parte del modelo, la observacin debe convertirse en acto. Entonces, este proceso muestra que el individuo puede ejecutar acciones representadas por el modelo.4. Procesos de reforzamiento. Los individuos se sentirn motivados a exhibir la conducta del modelo si reciben incentivos o recompensa. Los comportamientos reforzados positivamente recibirn ms atencin, se aprendern mejor y se repetirn ms a menudo.

Percepcin Y Toma De Decisiones La percepcin es un proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno. Ahora bien, lo que uno percibe puede ser radicalmente distinto de la realidad objetiva. No siempre ocurre, pero con mucha frecuencia hay desacuerdos.Factores que influyen en la percepcin Varios factores se conjugan para dar forma y, a veces, distorsionar la percepcin. Estos factores descansan en el receptor, en el objeto percibido o en el contexto de la situacin en que ocurre la percepcin. Cuando un individuo observa un objeto y trata de interpretar lo que ve, esta interpretacin sufre una influencia considerable de las caractersticas personales del perceptor. Entre las caractersticas personales que influyen en la percepcin se encuentran las actitudes, personalidad, motivaciones, intereses, experiencias, y esperanzas.Las caractersticas del objeto observado pueden afectar lo que se percibe. La gente ruidosa es ms notable en un grupo que la callada. Lo mismo pasa con las personas muy atractivas o muy feas. Como los objetos no se observan en aislamiento, su relacin con el fondo tambin influye en la percepcin, lo mismo que nuestra tendencia a agrupar cosas cercanas y semejantes.El contexto en el que vemos los objetos o acontecimientos tambin es importante. El momento de la percepcin ejerce un influjo en la atencin, al igual que el lugar, luz, calor o cualesquiera otros factores de la situacin.Percepcin selectiva. Cualquier caracterstica que haga destacar a una persona, objeto o acontecimiento, aumenta su posibilidad de ser percibido. Porque es imposible que asimilemos todo lo que presenciamos; no solo tomamos ciertos estmulos. Esta tendencia explica porque, es ms probable que veamos coches como el nuestro o por qu algunos empleados se llevan una reprimenda del jefe por algo que en cambio pasa inadvertido si es obra de otro compaero. Puesto que no podemos observar todo lo que sucede, tenemos una percepcin selectiva.

Factores en la persona que percibe Actitudes Motivos Intereses Experiencia expectativas

Factores en la situacin Tiempo Entorno de trabajo Entorno social

Percepcin

Factores en el objetivo Novedad Movimiento Sonidos Tamao Antecedentes Proximidad Similaridad

Vnculo entre percepcin y toma individual de decisionesEn las organizaciones, los individuos toman decisiones, es decir, eligen entre dos o ms alternativas. Por lo tanto, la toma de decisiones es una parte importante del comportamiento organizacional. Ahora bien, las percepciones de los individuos influyen mucho en cmo toman sus decisiones en las organizaciones u cul es la calidad de sus elecciones finales.La toma de decisiones es una reaccin a un problema. Es decir, hay una discrepancia entre un estado actual y un estado deseado que exige que se consideren las alternativas de accin. Adems, toda decisin requiere interpretar y evaluar informacin. Se desarrollarn alternativas y se evaluarn ventajas y desventajas de cada una. Como las alternativas no vienen en banderolas que las identifiquen como tales y ni con pros y contras bien definidos, los procesos de percepcin de quien decide tendrn mucho que ver en el resultado final.

El proceso de toma racional de decisionesEl que toma decisiones ptimas requiere de racionalismo. Es decir, elige opciones constantes de mximo valor en el contexto de sus restricciones. Estas opciones se eligen siguiendo un modelo de toma racional de decisiones de seis etapas. Etapas del modelo de toma racional de decisiones

1. Definir el problema

2. Identificar los criterios de decisin

3. Dar pesos a los criterios

4. Desarrollar alternativas

5. Evaluar las alternativas

6. Elegir la mejor alternativa

Premisas del modelo. El modelo de toma racional de decisiones contiene varias premisas que son:1. Claridad del problema. El problema es claro y directo. Se supone que quien decide tiene toda la informacin sobre la situacin.2. Opciones conocidas. Se supone que quien decide puede identificar todos los criterios relevantes y anotar todas las alternativas viables. Ms aun, que est consciente de todas las consecuencias posibles de cada alternativa. 3. Preferencias claras. Se asume racionalmente que los criterios y alternativas pueden clasificarse y ponderarse de acuerdo con su importancia.4. Preferencias constantes. Se supone que los criterios de decisin son constantes y que los pesos que se les asignaron son estables.5. No hay restricciones de tiempos ni costos. Quien toma decisiones racionales puede obtener toda la informacin sobre criterios y alternativas porque se supone que no tiene limitaciones de tiempos ni costos.6. Rendimiento mximo. Quien toma decisiones racionales escoger la alternativa que arroje el mayor valor percibido.

Funcin De Las EmocionesEmociones. Son sentimientos intensos dirigidos a algo o a alguien. Hay emociones sentidas y estas son emociones reales del individuo. Emociones manifestadas son aquellas que requieren en la organizacin y que se consideran apropiadas para el puesto. Las emociones no son neutras; existen emociones positivas y negativas, las negativas son cinco veces ms intensas que las que suscitan emociones positivas de la misma intensidad. Para avanzar con nuestro anlisis, tenemos que aclarar tres trminos entreverados: afectos, emociones y estados de nimo.Los afectos son, en trminos generales, una gama extensa de sentimientos que experimenta la gente. Es un concepto genrico que abarca tanto emociones como estados de nimo.Las emociones son sentimientos intensos que se dirigen a algo o a alguien.Los estados de nimo son sentimientos menos intensos que las emociones y que carecen de estmulos contextuales.Las emociones no son un rasgo, sino una reaccin a un objeto y son especficas de est. Los estados de nimo, en cambio, no se dirigen a un objeto. Las emociones se convierten en estados de nimo cuando dejan de centrarse en el objeto del contexto.Emociones sentidas y manifiestasPara entender mejor las emociones, conviene dividirlas en sentidas y manifiestas. Las emociones sentidas son las emociones reales del individuo. En cambio, las emociones manifiestas son aquellas que se requieren en la organizacin y que se consideran apropiadas en el puesto.Aqu el punto importante es que las emociones sentidas y manifiestas suelen ser diferentes. De hecho, muchas personas tienen problemas para trabajar con otras porque asumen inocentemente que las emociones que ven en los dems son lo que sienten en realidad. Esto es cierto sobre todo en las organizaciones, donde las exigencias de las funciones y las situaciones piden a la gente que exhiba conductas que enmascaren sus verdaderos sentimientos.Dimensin de las emocionesVariedad. Hay docenas de emociones: ira, desdn, entusiasmo, envidia, miedo, frustracin, felicidad, odio, esperanza, celos, alegra, amor, orgullo, sorpresa, etc. Las emociones positivas, como alegra y esperanza, expresan una evaluacin o un sentimiento favorable. Las negativas, como ira y odio, manifiestan lo contrario.Intensidad. Las personas damos respuestas diferentes a los mismos estmulos emocionales. En algn caso esto es atribuible a la personalidad del individuo, pero en otros es resultado de los requisitos del trabajo. Es variable la capacidad de expresar la intensidad de los sentimientos. Los puestos de trabajo exigen una labor emocional de distinta intensidad.Frecuencia y duracin. La labor emocional que debe ser frecuente o prolongada es ms exigente y requiere ms esfuerzo de parte de los empleados. As, el que puedan satisfacer las demandas emocionales de un puesto depende no nada ms de qu emociones deben exhibir y con qu intensidad, sino tambin de la frecuencia y la duracin del empeo.Aplicacin al COSe concluye el anlisis de las emociones considerando su aplicacin a varios temas del comportamiento organizacional, con el que se evala en qu sentido comprende las emociones mejora en nuestra capacidad de explicar y pronosticar en el proceso de seleccin en las organizaciones, toma de decisiones, motivacin, liderazgo, conflictos y conductas anmalas en el trabajo.Capacidad y seleccin. Las personas que conocen sus emociones y son buenas para interpretar las de los dems cumplen mejor con su trabajo. Tal es, en esencia, el motivo bsico de las investigaciones recientes sobre la inteligencia emocional.La inteligencia emocional. Se refiere a un conjunto de capacidades, habilidades y competencias que no son cognoscitivas y que influyen en la capacidad de una persona de enfrentar las exigencias y presiones de su entorno. Est compuesta por cinco dimensiones: Conciencia. Estar al tanto de lo que uno siente. Administracin personal. Capacidad de manejar emociones e impulsos propios. Motivacin. Capacidad de persistir ante revese y fracasos. Empata. Capacidad de percibir lo que sienten los otros. Habilidades sociales. Capacidad de manejar las emociones de los dems.

MOTIVACIN

Definicin Y Concepto De MotivacinMotivacin son los procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta. Muchas personas cometen el error de pensar que la motivacin es un rasgo de personalidad, es decir, algo que unos tienen y otros no. En la prctica, los administradores inexpertos llaman flojos a los empleados que no estn motivados. Con este calificativo se supone que el individuo siempre es flojo o siempre carece de motivacin, pero nuestros conocimientos de la materia indican que no es verdad. Lo que sabemos de la motivacin es el resultado de la influencia recproca del empleado y la situacin.

Caractersticas De Las Personas MotivadasLos tres elementos fundamentales en nuestra definicin son intensidad, direccin y persistencia. La intensidad consiste en cunto se esfuerza una persona. Es el elemento en el que pensamos casi siempre cuando hablamos de motivacin. Ahora bien, no es probable que una gran intensidad produzca buenos resultados de desempeo si el esfuerzo no se canaliza en una direccin que beneficie a la organizacin. Por lo tanto, tenemos que considerar la calidad del esfuerzo tanto como su intensidad. El esfuerzo que debemos buscar es el que se dirige hacia las metas de la organizacin y es congruente con ellas. Por ltimo, la motivacin tiene una vertiente de persistencia, que es la medida de cunto tiempo sostiene una persona su esfuerzo. Los individuos motivados se aferran a una tarea lo suficiente para alcanzar la meta.Teoras MotivacionalesTeora X y teora Y.

Douglas McGregor postul dos puntos de vista sobre los seres humanos: uno, negativo, llamado teora X, y el otro, positivo, la teora Y. Despus de observar la manera en que los gerentes tratan con sus empleados, McGregor concluy que la opinin de aqullos sobre la naturaleza humana se basa en un conjunto de premisas con las que moldean su comportamiento hacia sus subordinados.De acuerdo con la teora X, las cuatro premisas de los gerentes son:1. A los empleados no les gusta el trabajo y, siempre que pueden, tratan de evitarlo.2. Puesto que no les gusta el trabajo, hay que obligarlos, controlarlos o amenazarlos con castigos para conseguir las metas.3. Los empleados evitarn las responsabilidades y pedirn instrucciones formales siempre que puedan.4. Los empleados colocan su seguridad antes que los dems factores del trabajo y exhibirn pocas ambiciones.Como contraste con estas ideas negativas sobre la naturaleza humana, McGregor seal cuatro premisas que llam teora Y:1. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como descansar o jugar.2. Las personas se dirigen y se controlan si estn comprometidas con los objetivos.3. La persona comn puede a aceptar y aun a solicitar responsabilidades. La capacidad de tomar decisiones innovadoras est muy confundida entre la poblacin y no es propiedad exclusiva de los puestos administrativos.En la teora X se supone que las necesidades de orden inferior dominan a los individuos. En la teora Y se asume que nos rigen las necesidades de orden superior. El propio McGregor sostena la conviccin de que las premisas de la teora Y son ms validad que la teora X. por tanto, propona ideas como la toma participativa de decisiones, puestos de trabajo de responsabilidad y estimulantes, as como buenas relaciones en los grupos, como medios para aumentar al mximo la motivacin laboral de los empleados.Sin embargo, no hay pruebas que confirmen la validez de ninguno de los dos grupos de premisas ni de aceptar la teora Y y modificar en consecuencia nuestros actos produzca trabajadores ms motivados. Las premisas de una u otra teora sern las apropiadas dependiendo de la situacin.Teora ERCAlderfer argumenta que hay tres grupos de necesidades bsicas: existencia, relacin y crecimiento, de donde viene la denominacin de la teora ERC. El grupo de existencia remite a la provisin de nuestros elementales requisitos materiales de subsistencia. Comprende las que Maslow consideraba necesidades fisiolgicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades son las de relacin: el deseo que tenemos de mantener vnculos personales importantes. Estos deseos sociales y de estatus exigen, para satisfacerse, el trato con los dems y corresponden tanto a la necesidad social de Maslow como el componente externo de la necesidad de estima. Por ltimo, Alderfer delimit las necesidades de crecimiento: el anhelo interior de desarrollo personal. Aqu se incluye el componente interior de la categora de estima de Maslow y las caractersticas propias de autorrealizacin.A diferencia de la teora de las necesidades, en la teora ERC se seala que:1. Es posible que estn activos dos o ms necesidades al mismo tiempo.2. Si se reprime la gratificacin de las necesidades superiores, se acenta el deseo de satisfacer las inferiores.La jerarqua de necesidades de Maslow sigue una progresin gradual rgida. En la teora ERC no se supone un ordenamiento inflexible en el que una necesidad inferior deba ser satisfecha sustancialmente antes de poder pasar la siguiente. Tambin contiene una dimensin de frustracin y regresin. En la teora ERC se observa que cuando una necesidad superior se frustra, se despierta, acentuado, el deseo del individuo de compensar una necesidad inferior.En resumen, la teora ERC afirma, como la de Maslow, que la satisfaccin de las necesidades de orden inferior lleva el deseo de satisfacer las superiores, pero varias necesidades pueden fungir como alicientes al mismo tiempo y la frustracin del intento por satisfacer una necesidad superior puede incitar una regresin a una necesidad inferior. Varios estudios prestan apoyo a la teora ERC, pero tambin hay pruebas de que no funciona en algunas organizaciones. Como quiera que sea, la teora ERC representa una versin ms valida de la jerarqua de necesidades.Teora de la evaluacin cognoscitivaLa teora de la evaluacin cognoscitiva ha sido investigada exhaustivamente y numerosos estudios la respaldan. Las principales implicaciones de esta teora se relacionan con la forma en que se paga a las personas en las organizaciones.La teora de la evaluacin cognoscitiva afirma que cuando las organizaciones acuden a las remuneraciones extrnsecas para recompensar el desempeo superior, las remuneraciones intrnsecas, que se derivan de que los individuos hacen lo que les gusta, se reducen. En otras palabras, cuando se entrega una remuneracin extrnseca a alguien por realizar una tarea interesante, lo que consigue es que disminuya el inters en la tarea.La teora de la evaluacin cognoscitiva durante aos ha sido un verismo entre los especialistas en compensaciones que para que el salario y otras remuneraciones extrnsecas sean motivadores eficaces, tienen que ser consistentes con el desempeo del individuo. Pero los tericos de la evaluacin cognoscitiva argumentaran que esto solo disminuye la satisfaccin que siente el individuo por realizar su trabajo. Sustituimos un estmulo interno con uno externo. De hecho, si la teora de la evaluacin cognoscitiva es correcta, sera lgico separa el pago del individuo de su desempeo, para evitar que se reduzca la motivacin intrnseca.Esta teora ha recibido muchos ataques, especialmente por su metodologa seguida por sus estudios y por la interpretacin de los resultados. En primer lugar, muchos de los estudios que pusieron la teora a prueba fueron efectuados con estudiantes, no con empleados pagados en una organizacin. Los investigadores observaban lo que ocurra con el comportamiento de los estudiantes al detener una recompensa que ya haba sido asignada. Esto es interesante, pero no representa la situacin laboral caracterstica. En segundo lugar, en las pruebas indica que una motivacin intrnseca muy intensa se resiste a los efectos perjudiciales de las remuneraciones extrnsecas. Por tanto, es posible que la aplicacin de la teora est limitada a las organizaciones laborales porque, en general, los puestos de nivel inferior no son lo suficientemente gratificantes para fomentar un inters intrnseco y muchos puestos administrativos y profesionales ofrecen recompensas intrnsecas. Teora del reforzamientoEsta teora es el contra punto de la teora de la fijacin de las metas. En tanto que la teora de la fijacin de las metas en tanto que la primera es una postura cognoscitiva en la que se afirma que los objetivos del individuo rigen sus actos, en la teora del reforzamiento encontramos una postura conductista en la que se asevera que el reforzamiento condicional el comportamiento tericamente es evidente que son puntos de vista opuestos. Los tericos del reforzamiento piensan que la conducta es causada por el ambiente.La teora del reforzamiento ignora el estado interior del individuo y se encuentra nicamente en lo que le sucede a una persona cuando realiza un acto. Como no se interesa en lo que incita el comportamiento, en rigor no es una teora de la motivacin, pero ofrece un poderoso medio para analizar qu controla la conducta, y es por esta razn que se incluye en las exposiciones de la motivacin.El reforzamiento es sin duda una influencia importante en el comportamiento, pero pocos estudiosos seran capaces de defender que sea la nica. Las conductas que se exhiben en el trabajo y el esfuerzo que se asigna a cada tarea sufren el influjo de sus consecuencias. Si un trabajador es reprendido continuamente por superar a sus compaeros, es de creer que reducir su productividad. Pero esta deduccin de la productividad tambin puede explicarse en trminos de metas, desigualdad o expectativas.

Teora del flujo y la motivacin intrnsecaLa experiencia del flujo. Un elemento fundamental de la experiencia del flujo es que su motivacin no se relaciona con los objetivos finales. La actividad que realizan las personas cuando las embarga el sentimiento intemporal del flujo procede del recurso de la propia actividad, no del intento por alcanzar una meta. Entones, cuando una persona experimenta el flujo, tiene una motivacin totalmente intrnseca.Uno de los resultados ms sorprendentes de las investigaciones sobre el flujo es que no se asocia con el tiempo libre. De hecho, rara vez sealan haber tenido la experiencia personas entregadas al ocio, como ver televisin o descansar. Otra sorpresa es que es ms probable que ocurra en el trabajo que en casa.Modelo de motivacin intrnseca. Thomas afirma que los empleados poseen una motivacin intrnseca cuando tienen un inters genuino por su trabajo, buscan formas de hacerlo mejor y se llenan de energa y satisfaccin al realizarlo. Como con el flujo, las recompensas que se obtienen los empleados de la motivacin intrnseca provienen del propio trabajo, ms que de factores externos como aumentos de salarios o felicitaciones del jefe.El modelo de Thomas postula que la motivacin intrnseca se consigue cuando las personas experimentan sentimientos de libertad de decisin, competencia, sentido y progreso. Define estos componentes como sigue:La libertad de decisin es la capacidad de elegir las actividades de las tareas que parezcan significativas y realizarlas de la manera que se considere apropiada.La competencia es la sensacin de logro que se tiene el desempear con destreza las actividades laborales que uno eligi.El sentido es la oportunidad de perseguir un objetivo valioso de las tareas, un objetivo que importe en el contexto general de las cosas.El progreso es la sensacin de que se adelanta en la consecucin de la finalidad de las tareas.Thomas cita numerosos estudios en los que se demuestra que estos cuatro componentes de la motivacin intrnseca guardan una relacin significativa con el incremento de la satisfaccin laboral y el desempeo calificado por los supervisores. Sin embargo, casi todos los estudios citados por Thomas fueron hechos con empleados profesionales y administrativos. No est claro si, por ejemplo, estos cuatro componentes pronostican la motivacin intrnseca de los empleados de base y trabajadores de produccin.Teora de las expectativasLa teora de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar de una manera depende de la fuerza de una expectacin de que al acto seguir cierto resultado que el individuo encuentra atractivo. En trminos ms prcticos, la teora de la equidad asevera que un empleado se sentir motivado para hacer un gran esfuerzo si cree que con esto tendr una buena evaluacin del desempeo; que una buena evaluacin le ganar recompensas satisfarn sus metas personales. Por lo tanto, la teora se enfoca en tres relaciones: Relacin de esfuerzo y desempeo. Probabilidad percibida de que ejercer cierto esfuerzo llevar al desempeo. Relacin de desempeo y recompensa. Grado en el que el individuo cree que desenvolverse a cierto nivel le atraer el resultado deseado. Relacin de recompensa y metas personales. Grado en el que las recompensas de la organizacin satisfacen las necesidades o metas personales del individuo, as como el atractivo que tengan para l.123 METAS PERSONALESRECOMPENSAS DE LA ORGANIZACION DESEMPEO DEL INDIVIDUO ESFUERZO DEL INDIVIDUO

1. Relacin de esfuerzo y desempeo2. Relacin de desempeo y recompensas3. Relacin de recompensas y metas personales.La teora de las expectativas explica por qu tantos trabajadores no estn motivados y slo hacen lo mnimo necesario para ir tirando. Esto es evidente cuando ahondamos en tres relaciones postuladas, que se presentan por medio de preguntas: si doy mi mayor esfuerzo se reconocer en mi evaluacin de desempeo?; si recibo una buena evaluacin de desempeo me premiar la organizacin?; si me recompensan son stas las recompensas que me parecen atractivas?En resumen, la clave de la teora de las expectativas est en comprender las metas de los individuos y en el vnculo entre esfuerzo y desempeo, desempeo y recompensa y recompensa y satisfaccin de las metas individuales. Como modelo contingente, en la teora de las expectativas se reconoce que no hay un principio universal para explicar las motivaciones de todos. Aparte, entender qu necesidades quiere cubrir una persona no garantiza que perciba que un desempeo elevado lleva automticamente a satisfacerlas.Los criterios para comprobar la validez de la teora se han topado con problemas metodolgicos, de criterios y de medicin. En consecuencia, muchos estudios publicados que pretenden defender o refutar la teora deben ser tomados con cautela. Es importante sealar que en general los estudios no han podido repetir la metodologa de la propuesta original. Teora De Las Necesidades De MaslowAbraham Maslow postul que en cada ser humano se encuentra un ordenamiento de las cinco necesidades siguientes:1. Fisiolgicas. Hambre, sed y las necesidades de abrigo, sexo, y otras de carcter orgnico. 2. De seguridad. Defensa y proteccin de daos fsicos y emocionales.3. Sociales. Afecto, sensacin de formar parte de un grupo, aceptacin y amistad.4. De estima. Factores internos de estima, como el respeto por uno mismo, autonoma y realizaciones, as como los factores externos de estima como posicin, reconocimiento y atencin. 5. Autorrealizacin. El impulso por convertirse en lo que uno es capaz de ser. Crecimiento, desarrollo del potencial propio y autorrealizacin.

CAPTULO IIIEl Comportamiento Organizacional a Nivel de GrupoEn el estudio del Comportamiento Organizacional (CO), el grupo es una importante unidad de anlisis, de igual manera, adquiere gran relevancia conocer su dinmica grupal, es decir, las fuerzas que estn detrs de las relaciones entre miembros de un grupo en una situacin social. Cuando se aplica este concepto para estudiar el CO, el punto central es la dinmica entre los miembros de los grupos y de los equipos en las organizaciones.El concepto de grupo se puede definir de distintas maneras, segn la perspectiva que se utilice. Una definicin general seala que los miembros de un grupo en una organizacin: Estn motivados para trabajar juntos. Perciben al grupo como una unidad de personas que interactan entre s. Contribuyen en distinta medida a los procesos grupales, lo cual significa que algunas personas aportan ms tiempo y energa que otras. Asumen distintas formas de interaccin que las llevan a tener coincidencias y desacuerdos.Un grupo est compuesto por dos o ms personas interdependientes que se unen e interactan para alcanzar determinados objetivos. El comportamiento de un grupo es ms que la suma de las conductas de los individuos que lo forman. Cuando las personas trabajan en grupo no se comportan igual que cuando estn solas o aisladas. De ah la necesidad de comprender el comportamiento del grupo para entender mejor el CO.

Tipos de gruposLos grupos pueden ser formales o informales. Los formales son conjuntos de trabajo que crea la organizacin mediante la asignacin de tareas especficas. En los grupos formales se estimulan aquellos comportamientos que favorecen el trabajo conjunto para alcanzar los objetivos de la organizacin. Los grupos formales pueden ser:

Grupos de mando. Son grupos tradicionalmente determinados por las relaciones formales de autoridad y estn definidos en el organigrama. En general, incluyen a un gerente y a los subordinados que dependen directamente de l. El director de un hospital y sus mdicos principales forman una mesa directiva, o sea, un grupo de mando de las actividades de la organizacin.

Grupos de tarea. Son grupos definidos por la organizacin y formados por personas que ejecutan determinadas tareas o funciones. Sin embargo, no se limitan al rea de su superior jerrquico inmediato, sino que pueden trascender las relaciones de mando. Varios ejecutivos de aseguradoras, industrias, recursos humanos, mantenimiento, etc., pueden integrar un grupo de tarea cuando ocurre un incendio en una empresa, ya sea para salvar a las personas, apagar el fuego, encontrar las causas, administrar operaciones, etctera.

Grupos temporales con plazos definidos. Se forman para ejecutar ciertas tareas de la organizacin y tienen una duracin definida, como las comisiones.

Los grupos informales son aquellos que surgen de forma espontnea como resultado de las relaciones entre personas. Su naturaleza es tpicamente social. Surgen en el entorno laboral en respuesta a las necesidades del contrato social. Suelen formarse con base en amistades o intereses comunes. Los grupos informales pueden ser:

Grupos primarios, tambin llamados grupos pequeos. En trminos tcnicos existe una diferencia entre ambos. Un grupo pequeo es simplemente aquel cuyo tamao es menor; en cambio, un grupo reducido por razones de aceptacin se basa en la interaccin que permite la comunicacin directa. El grupo primario, por ser pequeo, se caracteriza por la camaradera y la lealtad y porque sus miembros tienen valores en comn. La familia y los grupos de colegas son ejemplos de grupos primarios.

Grupos de inters. Son los grupos de personas que se unen para enfrentar problemas similares o alcanzar un objetivo comn que satisfar sus intereses individuales. Se pueden unir para planear los das de descanso que pasarn juntos, para apoyar a un amigo que est pasando apuros, para demandar mejores condiciones de trabajo, etctera. Grupos de amistad. Son grupos de personas que van ms all del entorno laboral y que tienen relaciones sociales. Por lo habitual estn en un mismo rango de edad, comparten una herencia cultural, la aficin por el mismo equipo de ftbol o preferencias polticas.

Etapas del desarrollo de un grupoEl desarrollo de los grupos es un proceso dinmico. Cada uno est en una etapa que muestra su evolucin. Un grupo nunca alcanza la estabilidad total. Las investigaciones muestran que los grupos pasan por cinco etapas: formacin, tormenta, normalizacin, desempeo e interrupcin. La etapa de formacin es el paso inicial de la construccin de un grupo y consta de dos fases. Primero, las personas ingresan al grupo debido a la asignacin de un trabajo (en el caso de un grupo formal) o debido a que desean obtener un beneficio (en un grupo informal). Una vez que las personas estn reunidas se inicia la segunda fase de la etapa de formacin, o sea la definicin de los propsitos, la estructura y el liderazgo del grupo. Esta fase se caracteriza por la incertidumbre. Unos miembros analizan a los otros para determinar cules comportamientos son aceptables. Esta etapa termina cuando los integrantes empiezan a percibirse como parte del grupo. La etapa de la tormenta es aquella en la que surge el conflicto dentro del grupo. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero se resisten al control que ste impone a su individualidad. Decidir quin debe controlar al grupo tambin genera conflicto. Cuando termina esta etapa surge un liderazgo relativamente claro en el grupo y se logra un acuerdo o consenso en cuanto a su direccin. La etapa de normalizacin se presenta cuando se desarrollan relaciones estrechas y el grupo se cohesiona gradualmente. Surge un fuerte sentimiento de identidad de grupo y camaradera. Esta fase termina cuando la estructura del grupo se consolida y el grupo asimila un conjunto comn de expectativas que definen el comportamiento de sus miembros. La etapa de desempeo se presenta cuando la estructura del grupo es totalmente aceptada y funcional. La energa deja de dirigirse a conocer y comprender a cada uno de los miembros y se enfoca en el desempeo de la tarea a realizar. El desempeo es la ltima etapa de desarrollo de los grupos permanentes de trabajo. La etapa de interrupcin. Los grupos temporales, como las comisiones, las fuerzas de tarea, los equipos y grupos similares que deben desempear una tarea limitada pasan por una quinta etapa. En ella el grupo se alista para la desbandada, es decir, para que cada miembro regrese a sus actividades normales en otras reas. En este momento el grupo deja de existir. Variables Independientes del CO Grupal El liderazgo formal. En general, cada grupo tiene un lder, el cual es sealado formalmente por la organizacin y recibe distintos nombres (gerente, jefe, supervisor, encargado, lder de proyecto o coordinador de comisin). El lder formal desempea una funcin muy importante en el grupo. La funcin. Es el conjunto de actividades y comportamientos que se requieren de la persona que ocupa un puesto determinado en la organizacin. Muchas funciones son claras y definidas, ya sea por el conocimiento que la persona tiene de una tarea organizacional o proceso tcnico, o porque se lo comunica el lder formal u otros miembros de la organizacin. Es necesario que cada persona cumpla su funcin para satisfacer las expectativas de su puesto. Una organizacin es un conjunto de funciones o actividades que se esperan de las personas, as como conjuntos de funciones que se superponen, formadas por personas que tienen ciertas expectativas sobre los dems. La organizacin no puede funcionar hasta que las personas que deben cumplir papeles especficos y realizar las actividades. Las normas. Todo grupo establece sus normas, es decir, las pautas de comportamiento que aceptan y comparten todos los miembros. Las normas especifican aquello que los miembros deben hacer o evitar en ciertas circunstancias y son medios que permiten influir en el comportamiento de las personas con un mnimo control externo. Los grupos definen o imponen normas para cada situacin. El estatus. Se refiere a la posicin social que las personas atribuyen a un grupo o a los miembros de ste. A pesar de todos los esfuerzos para buscar la igualdad y evitar las diferencias sociales, la sociedad actual sigue estructurada con base en clases definidas y diferenciadas. Asimismo, dentro de cada grupo social, cada miembro tiene funciones, derechos y rituales que lo diferencian de los dems.

El tamao. ste influye en el comportamiento del grupo debido a las variables implicadas.30 Existe evidencia de que los grupos pequeos realizan mejor las tareas. En cambio, los grupos ms grandes obtienen mejores resultados cuando se trata de resolver problemas. Los grupos grandes, de unos 12 participantes, producen entradas ms diversificadas. Si el objetivo es descubrir datos y hechos, los grupos grandes son ms eficaces. La composicin. Se refiere a la combinacin de conocimientos y competencias que los miembros aportan al grupo. Puede ser homognea o heterognea. Diversas investigaciones han demostrado que los grupos heterogneos, integrados por personas diferentes en trminos de personalidad, sexo, educacin, especializacin funcional y experiencia, poseen una mayor variedad de habilidades e informacin y por ello pueden ser ms eficaces, sobre todo al realizar tareas cognitivas que demandan creatividad e innovacin. La diversidad rene habilidades y competencias muy variadas, lo cual permite al grupo alcanzar ms rpido sus objetivos. La cohesin. Se refiere al grado de atraccin que sienten los miembros entre s y a su motivacin para permanecer en el grupo. La cohesin es importante porque est asociada a la productividad. Se fortalece cuando los miembros del grupo pasan juntos una parte importante de su tiempo, cuando el tamao del grupo es tan reducido que facilita la interaccin o cuando ste sufre amenazas externas que llevan a sus elementos a cerrar filas. Las investigaciones demuestran que la relacin entre cohesin y productividad depende de las normas de desempeo que haya establecido el grupo. Si stas son muy elevadas, como excelencia en resultados, alta calidad del trabajo y la cooperacin con personas externas, un grupo cohesionado ser ms productivo que uno menos unido. Si las normas de desempeo son poco estrictas, el grupo cohesionado tendr una productividad menor.

CAPTULO IVEl Comportamiento a Nivel de Sistema Organizacional1. Comunicacin:En todos los niveles de actividad de una organizacin, las personas estn adquiriendo y difundiendo informacin constantemente. La comunicacin es un elemento clave, porque los administradores no trabajan con cosas, sino con informacin acerca de ellas. Adems todas las funciones administrativas, como la planeacin, la organizacin, la direccin y el control, solo pueden funcionar en la prctica mediante la comunicacin. Esta es indispensable para el funcionamiento de la organizacin. A pesar de todos los avances de la informtica y las telecomunicaciones, la comunicacin entre las personas todava deja mucho que desear, porque no depende de la tecnologa, sino del esfuerzo de la gente y de aquello que las rodea. Es un proceso que ocurre en el interior de las personas.La palabra comunicacin proviene del latn communicatio y significa hacer comn. El comunicador trata de establecer una especia de comunidad con el receptor. As, la comunicacin se refiere a la transmisin de informacin mediante smbolos comunes, y a su comprensin. Los smbolos comunes pueden ser verbales o no verbales. As, comunicacin es la transferencia de informacin y de significados de una persona a otra. Es el flujo de informacin entre dos o ms personas y su comprensin, o la relacin entre personas por medio de ideas, hechos, pensamientos, valores y mensajes. La comunicacin es el punto en el cual convergen las personas cuando comparten sentimientos, ideas, prcticas y conocimientos. As, toda comunicacin involucra cuando menos dos personas: la que enva un mensaje y aquella que lo recibe. Una persona sola no puede comunicar nada, porque necesita otra para completar el acto de la comunicacin, que implica necesariamente transacciones entre personas. Funciones de la Comunicacin:La comunicacin es vital e imprescindible para el comportamiento de las organizaciones, los grupos y las personas. En general, la comunicacin cumple cuatro funciones bsicas en una organizacin, grupo o persona: control, motivacin, expresin de emociones e informacin.

1. Control. La comunicacin tiene un fuerte componente de control en el comportamiento e la organizacin, los grupos y las personas. Cuando los individuos siguen normas y procedimientos de trabajo, o cuando comunican un problema laboral a su superior inmediato, provocan que la comunicacin tenga una funcin de control. Deben respetar la jerarqua y las normas formales, y la comunicacin sirve para comprobar si esto efectivamente ocurre. La comunicacin informal tambin controla el comportamiento cuando un grupo hostiga a otro o cuando alguien se queja porque una persona produce ms o menos que la media del grupo.

2. Motivacin. La comunicacin propicia la motivacin cuando se define lo que debe hacer una persona, se evala su desempeo y se le orienta sobre las metas y resultados que debe alcanzar. La definicin de los objetivos, la realimentacin sobre el avance alcanzado y el refuerzo del comportamiento deseable estimulan la motivacin y requieren comunicacin.

3. Expresin de emociones. La comunicacin en un grupo representa una alternativa para que las personas expresen sus sentimientos de satisfaccin o insatisfaccin. La comunicacin casi siempre es un medio para la expresin emocional de los sentimientos y de satisfaccin de ciertas necesidades sociales.

4. Informacin. La comunicacin facilita la toma de decisiones individuales y grupales al transmitir datos que identifican y evalan cursos de accin alternativos.

El Proceso de Comunicacin:

El modelo del proceso de comunicacin ms utilizado proviene del trabajo de los investigadores Shannon y Weaver y del de Schramm, quienes se enfocaron en describir un modelo general de comunicacin que fuese til en todas las situaciones. Segn ellos, la comunicacin es un proceso que sigue un flujo bien definido. Los problemas de comunicacin se presentan cuando hay desviaciones u obstculos. El punto de partida del proceso de comunicacin es un propsito, que se convierte en un mensaje que ser transmitido y que sigue un flujo que va de una fuente (el emisor) a un receptor. Para ello, el mensaje es codificado (convertido a un formato de smbolos) y tr