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IInnffoorrmmee ddee AAccttiivviiddaadd AAccaaddéémmiiccaa IINNFF--IINN--001122--MMEEXX--22001100

Organización Contraparte Federación de Cajas Populares ALIANZA Persona Contacto Lic. Ramón Cortés Actividad Seminario Taller Tema / Nombre Incidencia Política, Social y Económica Programa Incidencia, Gobernabilidad y Desarrollo Cooperativo Sede Auditorio Federación ALIANZA Fecha 10 y 11 de diciembre, 2010 Instructor / Coordinador MBA. Alberto Mora Portuguez / Educación y formación ACI-Américas Apoyo logístico Lic. Ramón Cortés.

1. Participantes:

Nombre Organización Correo Electrónico 1 José Hernández Guzmán Comonfort 2 Víctor Manuel Medina Hernández Comonfort 3 Patricia Salas Ruiz La Merced patysalas@hotmail.com 4 José Manuel Ávila Macías Peñitas gerenciacpp@prodigy.net.mx 5 Hermelinda Mojica Moreno Peñitas lilim0135@hotmail.com 6 Laura Munive Luna Purepero 7 Jesús Sergio Sepúlveda Solorio Purepero 8 Amador Sahavedra Martínez 9 Feliciano Vallejo Díaz Yuriria 10 Francisco González Juárez Yuriria chicojlr600924@hotmail.com 11 Álvaro Elías García Cortázar alvaroelias_snte@hotmail.com 12 Alberto Rodríguez Ibarra Santuario Guadalupano bebetosr1@hotmail.es 13 Felipe Estrada Ortiz Cerano felizes20@hotmail.com 14 Román Carranza Mora Santiago Apóstol 15 Juan Carlos Castillo Servin Urquiza 16 José Luis Hernández Ramírez Urquiza jhdezr69@hotmail.com 17 Guadalupe López Peñaflor Peñitas 18 J. Trinidad Arzate Rodríguez Apaseo el Alto cpaalto@hotmail.com 19 José Luis Vega Villanueva Santuario Guadalupano jluisvegav@hotmail.com 20 Miguel Ángel Martínez Cortez Apaseo el Alto miguelangelmtzc@hotmail.com 21 José Luis Rodríguez Mendoza Apaseo el Alto educacioncpa@hotmail.com 22 Aquilino Núñez Lara Apaseo el Alto cpalto@hotmail.com 23 Elvia Rina Armenta Ojeda Cortázar elviarina@hotmail.com 24 J. Jesús Frausto Horta Arboledas

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2. Encuesta de opinión:

Como introducción al tema de Incidencia en Políticas Públicas, se le pide a los y las participantes que respondan de manera escrita: ¿Cuál considera que es el nivel de incidencia del movimiento cooperativo en los ámbitos político, social y económico en sus países? El objetivo de esta pregunta, es iniciar un proceso de monitoreo sobre el conocimiento y capacidad de respuesta del movimiento cooperativo en su país sobre Incidencia y Políticas Públicas. Las respuestas se resumen y presentan en el siguiente cuadro y gráficos:

Cuadro No.1: Valoración de opinión del grupo sobre el nivel de Incidencia política, económica y social

Nivel Político Relación % Económico Relación % Social Relación % Nulo 4 17% 0 0% 1 4% Bajo 14 58% 8 33% 6 25%

Medio 5 21% 12 50% 12 50% Alto 1 4% 4 17% 4 17%

Muy alto 0 0% 0 0% 1 4% Total 24 100% 24 100% 24 100%

Presentación Gráfica:

Gráfico No.1: Opinión del grupo sobre la incidencia cooperativa en el ámbito político

4

14

5

1 00

5

10

15

Nulo Bajo Medio Alto Muy alto

Político

Gráfico No.2: Opinión del grupo sobre la incidencia cooperativa en el ámbito económico

0

8

12

4

00

5

10

15

Nulo Bajo Medio Alto Muy alto

Económico

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Gráfico No.3: Opinión del grupo sobre la incidencia cooperativa en el ámbito social

1

6

12

41

0

5

10

15

Nulo Bajo Medio Alto Muy alto

Social

2.1. Comentarios de valoración sobre las opiniones del grupo:

En el cuadro y gráficos de análisis anteriores, se presenta la opinión de las y los participantes. La tabulación de los datos de opinión no “necesariamente representa la opinión general de los cooperativistas del país, sino la del grupo participante en este seminario taller específico”. Respecto al ámbito político, cuatro de los participantes (17%) consideran que el nivel de incidencia política es nulo; catorce de ellos (58%) consideran que el nivel es bajo, otros cinco (21%) consideran que el movimiento cooperativo tiene un nivel de incidencia medio y uno (4%) lo considera alto.. En el ámbito Económico, ocho participantes (33%) dicen que ese nivel es bajo, doce participantes (50%) dice que es medio y cuatro (17%) lo considera alto. En cuanto al ámbito social, uno (4%) considera que es nulo, seis participantes (25%) opina que el nivel de incidencia es bajo, doce (50%) considera que es medio, cuatro de ellos (17%) dice que es alto y uno (4%) considera que es muy alto.

2.2. Problemas y propuestas de solución:

En la hoja de registro, también se solicita a los y las participantes, que respondan de manera individual, que describan de manera breve, los principales problemas que tiene el movimiento cooperativo para su desarrollo en el país, así como sus propuestas de solución. Las respuestas u opiniones de las y los participantes fueron las siguientes:

PROBLEMA PROPUESTA DE SOLUCIÓN No tenemos el hábito del ahorro. Buscar de los hogares, escuelas, fuentes de trabajo y

enseñar a ahorrar. La desconfianza hacia las cooperativas. Trabajar por medio de programas, salir a buscar a los

socios y darnos a conocer. La baja cultura del ahorro. Incentivar a los socios y a la población a fomentar la cultura

del ahorro y evitar en medida de lo posible los gastos superfluos.

La situación económica local y mundial. Endeudarse en la medida de lo posible menos y tratar de recortar gastos.

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La desconfianza a las cajas populares. Tratar de autorizarse a la brevedad, para generar la mayor confianza en la población.

El cooperativismo no tiene apoyo directo del gobierno para mejorar e impulsar su desarrollo.

Apertura del gobierno para el dialogo y apoyo del mismo compromiso hacia las cooperativas.

No existe seguimiento cuando hay transición en el gobierno en proyectos de apoyo al cooperativismo.

Seria importante en el seguimiento y continuidad de proyectos que deberán ser permanentes.

Débil Legislación. Buenas leyes que sean enfocados realmente al movimiento cooperativo.

Impulso. Que realmente se tenga una proyección de cooperativismo y no de una cuestión empresarial.

Económico. Ha vendió afectando las situaciones financieras que se han originado en el país. (crisis)

Social. Involucrar y hacer conciencia de los logros que pudieran tener las cooperativas en la sociedad.

Educación cooperativa. Capacitar a los socios y concientizarlos de la importancia que hacen ellos como socios.

Que en las escuelas desde que entrar a primer grado los niños deben de fomentar el ahorro.

Que la secretaria de educación dentro de sus planes debería de inducir el fomento al ahorro.

Gobernabilidad. Capacitación a los consejos sobre el tema de la gobernabilidad.

Más promoción de los servicios que se ofrecen. Que se nos mantenga informado sobre los servicios que se prestan.

La difusión de la educación cooperativa. Implementar en la edad escolar para saber realmente que es el cooperativismo.

El gobierno no le da la importancia a las instituciones cooperativas y en el marco legal lo deja ambiguo.

Hay que insistir para que en la actualidad y de acuerdo a la economía que estamos viviendo no nos estén poniendo el pie en el gogo, sino dejar que se trabaje para el propio bien del sector cooperativo y los beneficios sean para los socios.

Las diferentes trabas que pone el gobierno para que las cooperativas puedan funcionar plenamente.

Buscar la manera de que se pacte o analice a fondo este proyectó para darle la viabilidad adecuada.

La competencia que no esta certificada por la comisión nacional bancaria y están trabajando sin problemas.

Ser mas congruentes a la hora de que este funcionando o dar el permiso de funcionar a las cooperativas por que uno cumple con sus requisitos y otras no.

El ver mis problemas y como solucionarlos. El ver como le puedo ayudar a las personas, con problemas y darle solución.

El egoísmo y la envidia. Que todos nos miremos y nos valoremos de igual manera. No se tiene ante la población una confiabilidad. Recibir reconocimiento publico por autoridades. La operación de seudo cajas. Registro publico y apoyo gubernamental y su publicación. Desconocimiento de operacionalidad de las cajas y cooperativas por la población.

Mayor publicidad infomativa.

La transformación de cooperativas en otras instituciones financieras.

Aplicar la reglamentación y sus consecuentes.

Competencia desequilibrada con los bancos internacionales.

Mayor conciencia de ser cooperativista.

Desprestigio por algunas malas experiencias de cooperativas que defrauden.

Dar certidumbre con cajas o cooperativas que den confianza.

Poco valor a la acción cooperativista. Educar y enseñar la filosofía cooperativista. No hay leyes puntuales o interés del gobierno en turno.

Fortalecer las instituciones como cosucoop, confederaciones y federaciones y entidades.

Quebrantamiento y fraudes de algunas cajas de Certificación y autorización por la C.B.V.

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ahorro. Desconocimiento del funcionamiento de las cooperativas.

Educación cooperativa a las autoridades gubernamentales.

La ley, por que pide demasiados requisitos para el otorgamiento de créditos.

Su modificación por personas que sepan del cooperativismo, sobre las características y condiciones del mercado de las personas.

Desconfianza por gran parte del sector que ha sido defraudado.

Trabajo en equipo y entre cooperativas para generar seguridad (una buena. (Legislación)

Crisis por la que atraviesa el país. Incidencia política a nivel gobierno por organismos de representación)

Que no se conoce el cooperativismo en todo el país.

Que nosotros como Alianza se entienda un poco más a los estados donde no hay.

No estamos acostumbrados al ahorro. Que todos los que participamos en Alianza seamos los que eduquemos a los demás iniciando con nuestras familias.

El gobierno no da la oportunidad de que las cajas populares funcionen con plena libertad.

Unidas todas las cooperativas pedirle al gobierno de solución a este problema.

Los gobiernos estatales no apoyan en muchos programas que ellos tienen.

Para que pueda haber ayuda entre gobierno y organización, se tiene que dar la apertura a todos las organizaciones.

La falta de difusión en los medios de comunicación del movimiento del cooperativismo.

Una mayor difusión.

Que no se tiene mucha confianza en las cooperativas y/o entidades.

Una mayor difusión en los servicios que se presentan y la historia de la misma.

No hay suficiente apoyo a nivel político. Buscar los medios adecuados para lograrlos. Desconfianza de la gente a las cooperativas Programas de publicidad de parte del gobierno para ir

tomando confianza y fortalecer el cooperativismo. Tasas de interés. Programas que ayuden a una mejor tasa de intereses y

competitiva. Reconocimientos de las cooperativas ante el gobierno.

Seguir con los debates ante las instancias correspondientes para llegar a ser totalmente reconocidas en todo el habito social, político y económico.

Falta de unificación. Falta de profesionalización directiva. Falta de liderazgo en todos los niveles. Falta de humildad en los líderes locales. Desconocimiento del cooperativismo. Platicas, talleres de los conceptos básicos del

cooperativismo. Desintegración de este movimiento. Platicas, talleres, promociones. Los intereses de grupos de poder que no permiten el desarrollo en generar empleos y un mayor poder adquisitivo de la clase trabajadora.

Legislar para que exista mayor apertura hacia las cooperativas en cuanto a creación de servicios a través de empresas con carácter social, financiero y económico en los espacios propios.

Carencia de una cultura educativa en materia cooperativa.

Fomentar con mayor intensidad dentro de las instituciones y entidades.

Las economías de las familias es muy débil en la mayoría.

Creación de empresas para generar fuentes de empleo.

Las tomas de decisiones lentas y en algunas ocasiones unilaterales con poco conocimiento de causas por falta de involucramiento.

Formación de liderazgos efectivos y comprometidos responsablemente con la sociedad.

Falta de identidad cooperativa en socios, empleados y directivos.

Mediante un proyecto de educación cooperativa dirigida para socios, empleados y directivos.

No se tiene incidencia cooperativa en nuestros Diseñar estrategia para colocar cooperativas en lugares

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gobiernos. estratégicos en política e incidir para logros que ayuden hacer cooperativismo.

No se tiene identificado el movimiento cooperativo en nuestro país.

Mediante un programa de difusión de nuestro movimiento haciendo practico el sexto principio con nuestros gobiernos.

La falta de interés y apoyo de parte del gobierno. Buscar la forma de lograr leyes que favorezcan el desarrollo del cooperativismo.

La desconfianza de parte de algunas personas debido a varios fraudes.

Lograr credibilidad por medio de publicidad y mostrar buenos resultados.

La ignorancia que hay respecto del movimiento cooperativista.

Organizar eventos en los que pueda entenderse lo que es el cooperativismo.

Falta de conocimiento de parte de los responsables en los grupos cooperativos.

Organizar eventos de capacitación para todos los directivos y empleados de las cajas de ahorro y préstamo y/o grupos cooperativos.

Leyes que no ayudan al desarrollo de las cooperativas.

Trabajar con legisladores que puedan modificar las leyes que atañen a las cooperativas.

Falta de información o educación a los asociados. Interesar a los asociados para adecuarse en los principios cooperativos.

No se trabaja como un solo sector sino cada cooperativa o asociación por su lado.

Integrarse como el sector bancario (ejemplo: para manejar los mismos términos y condiciones para los asociados.

Falta de identificación del socio con el movimiento cooperativo.

Que se incluya en los libros de texto y en las escuelas primarias.

Demasiada competencia en las cajas. Que se unifique el sector cooperativo.

2.3. ¿Qué es la Recomendación 193 de la OIT sobre la promoción de las cooperativas? Describa:

• Una propuesta que expone la necesidad de impulsar, apoyar, mejorar y fortalecer a las cooperativas en sus gestiones de incidencias publicas.

• La necesidad de fortalecer a las cooperativas en su labor de incidencia política. • Pide a las cooperativas realizar acciones de permear y activar capacitar para lograr cambios. • La necesidad de fortalecer a las cooperativas en su labor de incidencia política. • Fortalecer a las cooperativas en su labor en la política. • Involucrar a las cooperativas en las incidencias políticas. • Son lineamientos o conductas a seguir por el cooperativismo. • Son recomendaciones para adoptar distintas medidas para promover el potencial de las cooperativas en

distintos escenarios, incidiendo principalmente en políticas publicas. • Que es necesario el fortalecimiento de las cooperativas en cuanto a su labor de incidencia política. • El impulso de los gobiernos a las cooperativas respetando sus principios. • Que las cooperativas deben fortalecer una labor en la incidencia política.

2.4. ¿Cuánto es el aporte del sector cooperativo al Producto Interno Bruto del País?

• Poco, todavía sigue siendo un factor importante otras instituciones financieras. • Puede ser el 1% • 3% • Aproximadamente un 3%

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3. Objetivo de este Seminario:

Capacitar a los y las participantes en el tema de Incidencia en Políticas Públicas, y que por medio de sus actividades de capacitación, las y los dirigentes cooperativos aprendan a elaborar “Planes Estratégicos de incidencia” que les permita aprovechar los espacios políticos, sociales y económicos a nivel nacional e internacional en beneficio de sus asociados y asociadas en todos los países de la región.

4. Introducción teórica al Plan Estratégico de Incidencia:

Pasos para la elaboración de un plan de incidencia: La elaboración de un plan de incidencia incluye siete pasos, que se pueden esquematizar de la siguiente forma:

Paso 1: En este paso se analiza la problemática, se seleccionan los problemas y se priorizan. Cuando no se pueden abarcar todos los problemas priorizados, se selecciona uno según la capacidad política y económica de la organización.

Se analiza el problema seleccionado en función de los componentes o factores que lo causan. Estos factores o componentes son a su vez organizados según su prioridad. De ellos, se escoge el de mayor importancia, para tratar de resolverlo. Del análisis de este componente, obtenemos un sub componente denominado objetivo/asunto, el cual es la base para plantear una propuesta de solución. Esta se elabora en el paso 2.

Paso 2: Una vez seleccionado el objetivo/asunto, se procede a preparar la propuesta, o sea, el planteamiento del problema en positivo. La propuesta definida se convertirá en la base de trabajo para los siguientes pasos.

Paso 3: Analizada la propuesta, se procede a analizar el espacio de decisión y de poder, se identifica la o el sujeto de cambio, es decir, la persona o las personas, instituciones u organizaciones que se sabe son las responsables de tomar decisiones y hacia quién se enfoca nuestro objetivo de incidencia. Como resultado de este análisis se perfila un grupo de personas y organizaciones, quiénes se pueden oponer o a quiénes se podría convencer como aliados/as para llegar donde queremos.

Paso 4: Teniendo el problema más claro y enfocado, la propuesta de solución elaborada y especificado a quién tenemos que llegar. En este paso se reflexiona sobre las fortalezas y debilidades de la organización para evaluar si las condiciones internas son las adecuadas para lograr la propuesta.

Paso 5: Definido lo qué se quiere, quién tiene el poder de decisión sobre la propuesta, quiénes pueden ser las personas u organizaciones aliadas u oponentes en el esfuerzo y contando con un análisis de las fortalezas y debilidades de la propia organización, en este paso se definen y concretan las estrategias, o sea, cómo se procura influir en la o las personas u organizaciones con poder de decisión.

Paso 6: Se definen las actividades que se deben llevar a cabo para desarrollar las estrategias seleccionadas en el paso 5. En esta etapa se distribuyen las tareas y se determinan tiempos, recursos económicos y las personas responsables de ejecutarlas, coordinarlas y monitorearlas.

Paso 7: Se evalúa el proceso de cambio logrado, qué estrategias han funcionado y cuáles no. Se valoran los logros positivos así como los aspectos negativos a partir de una serie de indicadores que serán propuestos según la situación específica. Aún cuando la evaluación se plantea como el último paso del proceso, esta debe ser permanente, de manera que se valoren los logros y dificultades y se corrijan los fallos detectados.

Nota: Si el lector o lectora desea tener mayor información, favor remitirse a la Guía para Elaborar Planes de Incidencia de la ACI-Américas: ISBN 9968-13-014-9.

5. Elaboración del Plan Estratégico de Incidencia por parte del Grupo: Paso 1: Definición del problema. Para seleccionar el problema, después de efectuar un análisis de situación sobre los aspectos que pueden estar afectando o que se quieren prevenir, hay que considerar cuáles requieren de una acción urgente por sus efectos negativos sobre la organización, sus efectos de impacto en prevención o mejoramiento de las condiciones organizacionales y comunales que puedan ser solucionados o impulsados por las acciones de personas, instituciones u organizaciones. Para que el trabajo de incidencia tenga

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éxito, el problema tiene que reducirse a un objetivo/ asunto. En este caso específico, por haberse presentado 36 participantes, el facilitador integró tres grupos de trabajo, los cuales discutieron ampliamente sobre el problema a resolver a partir de las siguientes matrices y herramientas contenidas en el Manual para elaborar Planes de Incidencia, llegando a las siguientes definiciones:

Cuadro: Análisis para la priorización de los problemas PASO 1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Matriz para análisis y priorización de los problemas.

Problema ¿Por qué es un problema?

¿A quienes afecta y Cómo?

Causas Efectos

Débil proceso de Educación Cooperativa.

Porque no se le da a conocer al asociado lo que es el cooperativismo, así como sus obligaciones y derechos.

Asociados y a la cooperativa habiendo desintegración social y morosidad

Falta de identidad cooperativa

Desconfianza Asociados de paso Morosidad

Desconfianza de la Cooperativa por parte de las personas

Debido a que hubo fraudes en distintas partes de la Región

A toda la población y la afectó en su economía familiar

Mala información

Desconfianza en el sector cooperativo en general

No estamos reconocidos por parte del gobierno

Nos clasifican en un rango que no es el adecuado para el sector cooperativo

Al movimiento cooperativo y afecta debido a la regulación estricta por parte de la CNBV

No hay suficiente difusión de las actividades que realiza el movimiento cooperativo.

Baja participación en la incidencia política, social y económica.

Deficiente educación cooperativa

No permite que el socio se identifique Incrementa la morosidad afectando a la cooperativa.

Falta de información Deficiente aplicación del fondo de educación Falta de información al socio No entendimiento del gasto familiar Falta de incentivos Competencia entre cooperativas

Apatía de los asociados Deficiente administración del gasto familiar Incremento de mora Abuso de poder. Deficiente comunicación.

Legislación inadecuada

No hay una definición clara de aplicación. Falta normatividad Deja vacíos en la operación.

Al sector cooperativo y sociedad civil.

Intereses personales. Exceso de burocracia. Falta de conocimiento de la operación. Exigencias a directivos.

Trasformación de las cooperativas. Privilegios fiscales. Operación de pseudocajas. Regulación inapropiada Exceso de reservas.

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Matriz de problemas priorizados Problema

1 Débil proceso de Educación Cooperativa. 2 Desconfianza de la Cooperativa por parte de las personas 3 No estamos reconocidos por parte del gobierno Herramienta N° 1 ÁRBOL DE PROBLEMA EFECTOS

Desconfianza Asociados de paso Morosidad Poca participación de los asociados en procesos de asamblea Poca actividad en Responsabilidad Social No incentivar el ahorro por lo que se pone en riesgo las buenas finanzas de la cooperativa Bajo posicionamiento de mercado

PROBLEMA

Débil proceso de Educación Cooperativa.

Causas: Falta de compromiso con el movimiento cooperativo de los consejos directivos y empleados Falta de identidad cooperativa e interés por parte de los consejos directivos Falta de responsabilidad de los consejos directivos Falta asesoramiento por parte de federación en el ramo de la Educación Cooperativa

Matriz de identificación y análisis de los componentes del problema

Problema Componente o factores que causan el problema A. Falta de compromiso con el movimiento cooperativo de los consejos

directivos y empleados B. Falta de identidad cooperativa e interés por parte de los consejos

directivos C. Falta de responsabilidad de los consejos directivos

Débil proceso de Educación

Cooperativa.

D. Falta asesoramiento por parte de federación en el ramo de la Educación Cooperativa

Matriz de priorización de los componentes del problema y factores que lo causan

Componente Priorizado Factores que lo causan A. Centrarse en el aspecto financiero a causa de

la regulación ante la CNBV B. Falta de seguimiento de capacitación en

filosofía cooperativa. C. No hay suficiente disponibilidad de tiempo para

darle el seguimiento

Factores que lo causan Falta de compromiso con el movimiento cooperativo de

los consejos directivos y empleados

D. No se tiene el personal con el perfil requerido para la educación cooperativa

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Problemas Causas Ausencia de educación Cooperativa Falta de información

Deficiente aplicación del fondo de educación Falta de información al socio No entendimiento del gasto familiar Falta de incentivos Competencia entre cooperativas

Deficiente legislación Crisis Priorización y reducción del problema. Problema Porque es

problema A quienes afecta causas Efectos

Deficiente educación cooperativa

No permite que el socio se identifique Incrementa la morosidad afectando a la cooperativa.

Asociados Falta de información Mala aplicación del fondo. Ritmo de vida Falta de identidad Deficiencias en la federación.

Apatía de los asociados Deficiente administración del gasto familiar Incremento de mora Abuso de poder. Deficiente comunicación.

Objetivos:

• Generar y desarrollar una propuesta que permita contribuir a la formación cooperativa entre socios, directivos y empleados.

• Fomentar estrategias que favorezcan una adecuada asesoría de parte de la Federación. • Promover para que el tema de educación y cooperativismo sean parte de la currícula de estudio para todos. • Contribuir en el bienestar de las familias por medio de la educación financiera y valores. • Desarrollar competencias técnicas y profesionales para el personal a fin de desarrollar habilidades técnico

administrativas enfocadas al cooperativismo.

Priorización y reducción del problema. Problema Porque es

problema A quienes afecta Causas Efectos

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Legislación inadecuada

No hay una definición clara de aplicación. Falta normatividad Deja vacios en la operación.

Al sector cooperativo y sociedad civil.

Intereses personales. Exceso de burocracia. Falta de conocimiento de la operación. Exigencias a directivos.

Trasformación de las cooperativas. Privilegios fiscales. Operación de pseudocajas. Regulación inapropiada Exceso de reservas.

Objetivos: Fortalecer la educación cooperativa mediante cursos y talleres para socios, directivos y empleados. Luego de elaborado el cuadro anterior sobre la identificación de problemas, se hizo la priorización de los problemas tal como se demuestra a continuación:

Matriz de problemas priorizados

Problemas priorizados 1 Débil educación, capacitación e información a los asociados, empleados y dirigentes

2 Una legislación no consistente con los principios y valores cooperativos 3 Bajo nivel de cumpliendo de los principios y valores cooperativos 4

Una vez desglosado el o los sub componentes se procede a seleccionar el objetivo/asunto, tomando en cuenta la guía de criterios. Además, cuando se identifica el asunto/objetivo, este debe presentarse en términos de cuáles políticas, prácticas y actitudes se desean cambiar con el trabajo de incidencia.

Análisis de causas y efectos: Realizado el ejercicio anterior se prosigue a trabajar con más detenimiento sobre el problema y sus componentes causales. Para ello, se emplea la herramienta “Árbol de problema”, la cual facilita determinar las causas y los efectos, permite descomponer un problema complejo y evita confundir las causas con las consecuencias. En el caso específico, el grupo acordó trabajar el tema de: Débil educación, capacitación e información a los asociados, empleados y dirigentes.

Matriz de identificación y análisis de los componentes del problema Tomando en cuenta que uno de los grupos desarrolló los componentes para el problema de la “Débil educación, capacitación e información a los asociados, empleados y dirigentes” el facilitador considera conveniente que se presente el trabajo realizado por este grupo, tomando en cuenta la relevancia de este tema para competir de manera más integral y rentable por parte de las cooperativas.

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Problema Global: Débil educación, capacitación e información a los asociados, empleados y dirigentes.

Problema Componentes o factores que causan el problema No se aplica el quinto principio cooperativo de manera sistemática No existe un modelo pedagógico de educación cooperativa Los dirigentes no se interesan por la difusión de los principios cooperativos No existe un programa metodológico de aplicación de principios y valores cooperativos Dirigentes con poca formación cooperativa La educación y capacitación cooperativa, no es una prioridad de los dirigentes hacia los asociados. Comités de educación sin capacidad para elaborar programas de educación en sus cooperativas

Débil educación, capacitación e información a los asociados, empleados y dirigentes

La educación no se considera prioritaria Una vez identificados los componentes se procede a un nuevo análisis de esos componentes orientado a darle un orden de prioridad a esos componentes de acuerdo a lo que se consideran como causas y efectos, tal como se demuestra en la gráfica siguiente:

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Árbol de problemas

Débiles procesos de educación, capacitación e información a los asociados, empleados y dirigentes

Comités de educación sin capacidad para elaborar programas de educación

en sus cooperativas

La educación no se considera prioritaria

No se aplica el quinto principio cooperativo de

manera sistemática

Los asociados se desmotivan y buscan otras

opciones.

No se practican alianzas

estratégicas entre cooperativas.

No se le da respuesta

adecuada a los Asociados

No existe un programa metodológico de aplicación

de principios y valores cooperativos

No hay visión estratégica en la mayoría de las

cooperativas

Los dirigentes no se interesan por la difusión

de los principios cooperativos

Individualismo cooperativo

Intereses particulares priman sobre los institucionales

No se practica el sexto principio

cooperativo

Desinterés, apatía y

desmotivación en los asociados

Se pierden oportunidades para obtener tecnología,

capacitación de recurso humano, infraestructura,

compra de insumos

La educación y capacitación cooperativa, no es una

prioridad de los dirigentes hacia los asociados.

Dirigentes con poca formación

cooperativa

No se aplica un perfil curricular sobre lo que

debe de ser el o la dirigente cooperativa

No existe un modelo pedagógico de

educación cooperativa

Grupos de poder internos y externos, que bloquean los procesos de educación

Falta de interés e involucramiento de los

asociados

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PASO 2. Cómo se define la propuesta de solución: Producto esperado: Una propuesta de solución discutida, aprobada y redactada para el objetivo/asunto seleccionado por el grupo. Una vez seleccionado el objetivo/asunto, o causa prioritaria del problema, y aplicadas las investigaciones que retroalimenten la selección del problema, se inicia el proceso de proponer soluciones concretas. Para cada causa puede haber más de una alternativa de solución. Si hay capacidad institucional y recursos suficientes, se pueden identificar varias causas para trabajar en orden de prioridad, haciendo de este paso el principio del plan global de incidencia. PROPUESTA DE SOLUCION Elaborar e implementar una Política General de Educación y Formación Cooperativa. OBJETIVOS Objetivo General Establecer un modelo de trabajo estructurado, sistemático y sostenible en la Educación Cooperativa al interior de las sociedades, mediante la impartición de cursos de capacitación, talleres, conferencias, pláticas, publicaciones, videos institucionales, concursos y eventos que conlleven incentivos (premios y estímulos), los cuales serían llevados a cabo por el responsable de la educación cooperativa en un lapso de corto, mediano y largo plazo, con el fin de contribuir al desarrollo de la Educación, Capacitación e Información Cooperativa. Objetivos específicos Como se va a lograr esta propuesta? Por medio del Modelo y Metodología establecido por la Federación. Quien será el responsable? La principal responsable de llevar a cabo este Modelo será la Federación Alianza. Quien tomará el poder de decisión? El Consejo de Administración de la Federación. Para cuándo? En un lapso a Corto, Mediano y Largo plazo. Quienes llevarán la propuesta adelante? Todas las personas involucradas (La Federación, los Directivos de cada Órgano de Gobierno, los Gerentes Generales, los responsables de la Educación Cooperativa, Empleados y Socios). Quien impulsará esta idea? La Federación Alianza. Paso 3: Análisis del espacio de decisión y análisis de poder. En este paso se pretende reflexionar: identificar y estudiar las personas e instituciones que tienen que ver con la toma de decisiones relativas a la propuesta de solución y a partir de esta reflexión, identificar a quienes toman la decisión final con respecto a la propuesta que se ha elaborado. Este ejercicio comprende cómo y dónde se toman las decisiones. Además, al final de este paso, se va a ver a la organización dentro del contexto de la toma de decisiones.

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ANÁLISIS DE PODER

Una vez elaborado el mapa de poder, se identifican las personas actoras, haciéndoles un análisis profundo que permita conocer su principal interés, su relación actual con nuestra organización, su principal debilidad y su mayor fortaleza y la expectativa que tenemos de estas personas en relación con la propuesta elaborada. Tomando en cuenta la herramienta propuesta en el paso 3 de la Guía, el grupo elaboró el siguiente Análisis de Poder:

Matriz de Análisis de Poder

Actor

Actitud del

actor

Interés

Principal

Debilidad

Fortaleza

Argumentos a

favor de nuestra

propuesta

Argumentos en

contra de nuestra

propuesta

Relación

actual con nosotros

Relación Deseada

Federación Alianza

Indecisión Asesoramiento

Representatividad Falta de

presupuesto Poder de decisión

Influencia potencial

Puede contar con apoyos

gubernamentales Y de las Cajas.

Falta de Presupuesto

Sí existe

Unificación de Cajas. Impulse el Desarrollo

de la Educación

Cooperativa

Cajas Afiliadas Pasividad Fidelización de los

asociados

Falta de presupuesto y

apatía

Son la fuente de recursos

Necesidad de educ. coop.

Acumulación de trabajo

Actor principal

Participaron entusiasta

Asociados Nula

Participación Económico

Necesidad de un servicio

Es quien aporta los recursos

La necesidad de integración a la

Cooperativa Dueño

Participación Activa/Involucramiento

Directivos

Disponibilidad

Impulso y Mejoramiento

Intereses Personales

Toma de Decisiones Cumplimiento con la Norma

Disponibilidad Dirección Excelente

Apoyo

Gerentes Generales

Participación Apoyo y

Disposición Recursos

Económicos

Conocimiento en el Proyecto de la

Educación Cooperativa

Beneficio internos y

externos en el desarrollo

cooperativo

No existen recursos

económicos Muy buena Excelente

Empleados

Participación Apoyo Exceso de trabajo Gusto por el trabajo Involucramiento

Desinterés, desinformación y desmotivación.

Operativa y Ejecución

Participación Activa

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Paso 4: Autoanálisis: Una vez identificados a los posibles actores u objetivos, se procede a realizar un autoanálisis del grupo, tal como se presenta en la siguiente guía de preguntas, las cuales permiten focalizar el análisis sobre las capacidades y debilidades internas: Guía de preguntas para el análisis interno del grupo.

Pregunta Valoración del Grupo ¿Estamos bien organizados con hombres y mujeres dispuestos a apoyar las acciones que forman parte del plan?

Sí, porque se tienen los recursos necesarios para iniciar

el proyecto. ¿Son los líderes capaces de orientar el proceso? Sí, porque se tiene la actitud y

los conocimientos necesarios para orientar el proceso.

¿Tenemos capacidad técnica para identificar los elementos claves que debe contener la propuesta?

Sí, porque se tienen definidos los segmentos a quienes se

dirige el programa. ¿Manejamos datos e información sobre el problema? Sí, porque es nuestra

naturaleza y está plasmada en la misión y visión de las

cooperativas. ¿Hay necesidad de ajustar la propuesta? Sí, se ajustará conforme a las

necesidades de cada cooperativa.

Considerando el análisis de las personas que pueden influir en la decisión, las fortalezas y debilidades de nuestro grupo y el contexto político donde se toma la decisión, es necesario preguntarse: ¿Se puede lograr nuestra propuesta o debemos cambiarla? Para el análisis interno se debe iniciar con una identificación clara y precisa de quiénes van a impulsar las acciones de incidencia. Si se hace bajo una coalición, qué va a aportar cada organización o individuo y cómo se van a tomar las decisiones. De igual manera, se deben definir los límites de autoridad. La siguiente guía de preguntas puede encauzar la precisión sobre el manejo y los mecanismos de la toma de decisiones: • ¿Cuáles son las organizaciones miembros del equipo de trabajo? Todas las cooperativas y sus organismos de integración. Guía de preguntas para el Autoanálisis del grupo:

Pregunta Valoración del Grupo ¿Quiénes son los representantes oficiales para la toma de decisiones?

Consejos de dirección Gerencia General

¿Tendrán facultades plenas o tendrán que consultar? Si se tienen facultades plenas, pero se tendría que pedir asesoramiento a la Federación ALIANZA o las instancias necesarias.

¿Cuáles son los procedimientos para la toma de decisiones? Análisis, aplicación y supervisión sistemática ¿Cómo se va a comunicar con todo el grupo? Conforme a la estructura organizacional de cada

Cooperativa ¿Cómo se van a manejar los desacuerdos y conflictos? Con apego a la Normatividad ¿Cómo se van a dividir las tareas dentro del equipo de trabajo? Con apego al Programa Integral de Educación

Cooperativa

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Luego de establecidas las pautas de la organización, la toma de decisiones, etc., se prosigue a la identificación de fortalezas y debilidades de la organización impulsora. Esta etapa incluye el planteamiento de algunas alternativas de solución a las debilidades de mayor importancia en términos de su potencial para provocar el fracaso del plan de incidencia.

Fortalezas Debilidades Medidas de solución

Se forma parte del movimiento cooperativo Falta de difusión del movimiento cooperativo

Creación de un programa integral de Educación Cooperativa

Se cuenta con la estructura organizacional No se cuenta en la estructura organización con un Comité de Educación

Creación y apoyo a la creación del Comité de Educación

Se cuenta con el apoyo de Federación ALIANZA como organismo de integración cooperativa

No se cuenta con un plan Integral de Educación Cooperativa

Diseñar e implementar el Plan Integral de Educación Cooperativa

Participación Pocos recursos Económicos Elaboración de un plan financiero Conocimientos Apatía Involucrar a todos los integrantes del Equipo Involucramiento Intereses personales Concientización de Valores y Principios

Cooperativos enfocados a los Intereses Institucionales.

Gusto por el trabajo Indecisión Conocimiento e Información para la toma de decisiones

Compromiso con la propuesta Nula participación Involucrar a todos los actores Apoyo y Asesoramiento Técnico Falta de compromiso Motivación Implementación de las tareas Inacción Proactividad

Una vez identificadas y analizadas las debilidades, se seleccionan varias actividades para fortalecer al grupo y la capacidad institucional. Paso 5: Definición de estrategias de influencia para la incidencia. Una vez identificado la o el sujeto de cambio y los actores claves con el mapa de poder, se debe establecer cómo se va a convencer a la o el “sujeto de cambio” y a las personas indecisas, cómo motivar a actuar a sectores o personas aliadas y cómo neutralizar a los sectores o personas oponentes.

Cuadro: Definición de las estrategias a utilizar

Estrategia Acciones Diseñar el Plan Integral Estratégico de Educación Cooperativa a nivel Red ALIANZA

Análisis del Plan Designar presupuesto para desarrollar el Plan Aplicación del Plan Supervisión Sistematizada del Plan

Crear los Comités de Educación en cada Cooperativa

Selección del personal que integrará el Comité Capacitar al personal del Comité Designar presupuesto para cada Cooperativa

Contratación del Personal a cargo del Área de Educación Cooperativa en cada Caja

Selección del personal Capacitación Ejecución del Plan Integral de Educación Retroalimentación

Comunicación interna Dar a conocer internamente con la gente involucrada en la toma de decisiones. Federación Alianza.

Desarrollo del plan integral de Educación Cooperativa.

Establecimiento de actividades, contemplando tiempos, responsables y acciones a realizar.

Capacitación Reuniones de capacitación ya sea sectores o globales, con las personas involucradas

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Paso 6: Plan de actividades. En este paso, se definen las actividades que se van a llevar a cabo, el resultado que se espera de cada actividad, la fecha en que se realizará, los participantes y la persona responsable. Se estima que el tiempo requerido para esta planificación es de ocho horas, por lo que se recomiendan dos sesiones de trabajo de cuatro horas cada una. Es importante que las personas que están involucradas en el proceso estén presentes en este momento, ya que deben decidir si asumen las tareas y qué tipo de actividades desean y pueden realizar. Todas las actividades definidas en esta sección están vinculadas con alguna estrategia, con el propósito de persuadir al la persona sujeto o sujeta de cambio y a las o los demás actores clave, sobre el cambio propuesto. En el siguiente cuadro, se presentan las estrategias y actividades propuestas por el grupo:

Cuadro: Plan de Estrategias y Actividades

Estrategia

Actividades

Resultados Deseados

Fecha

Responsables

Participantes

Recursos

Diseñar el Plan Integral Estratégico de Educación Cooperativa a nivel Red ALIANZA

* Análisis del Plan *Designar presupuesto para desarrollar el Plan *Aplicación del Plan *Supervisión Sistematizada del Plan

+ Aceptación del Plan Integral a nivel Red ALIANZA + Hacer práctico el Sexto Principio Cooperativo

Enero Educación Cooperativa y Capacitación de la Federación ALIANZA Gerentes Generales

Consejo de Administración de la Federación Gerente General de la Federación Gerente de Educación y Capacitación de la Federación

% Aportación de Sostenimiento

Creación de los Comités de Educación en cada Cooperativa

*Selección del personal que integrará el Comité *Capacitar al personal del Comité *Designar presupuesto para el Comité para cada Cooperativa

Hacer práctico el Quinto Principio Cooperativo

Mayo Consejo de Administración de cada Cooperativa Gerente General de cada Cooperativa

Consejo de Administración de cada Cooperativa Gerente General de cada Cooperativa Empleado (s) designados

Sueldos y compensaciones

Contratación del Personal a cargo del Área de Educación Cooperativa en cada Caja

*Selección del personal *Capacitación *Ejecución del Plan Integral de Educación Retroalimentación

Ejecución del Plan Integral de Educación

Junio Gerente General de Cada Cooperativa

Gerente General de la Cooperativa Recursos Humanos

Sueldo y prestaciones sociales

Comunicación interna

Dar a conocer internamente con la gente involucrada en la toma de decisiones. Federación Alianza.

Autorización del proyecto de Educación Cooperativa, para todas las Sociedades.

2011 Órganos de Gobierno/Gerentes Generales

Cooperativas Fondo de Educación Cooperativa

Capacitación Reuniones de capacitación ya sea sectores o globales, con las personas involucradas

Socios informados y participativos (Interesados).

2011 Órganos de Gobierno de las Cooperativas.

Socios, Directivos y Empleados.

Fondo de Educación Cooperativa

Motivación Reconocimientos, información a los Directivos y Personal Empleado.

Contar con una mayor participación de los Directivos y Empleados.

2011 Responsable de Educación Cooperativa

Directivos y Empleados

Fondo de Educación Cooperativa

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Paso 7: Monitoreo y evaluación del Plan. Este paso no se desarrolla durante el taller, debido a que es parte del seguimiento del proceso del plan de incidencia cuando esté elaborado en un 100% y puesto en marcha. La evaluación es un proceso que permite hacer un balance de lo realizado hasta el momento con el “plan de incidencia”. La evaluación debe ser constante y orientada a: revisar, comprobar, corregir, reforzar, actualizar y ampliar. La evaluación es un proceso que permite hacer un balance de lo realizado hasta el momento con el “plan de incidencia”. La evaluación debe ser constante y orientada a: revisar, comprobar, corregir, reforzar, actualizar y ampliar.

La evaluación es un proceso de carácter integral y transformador. Identifica los aspectos que han dificultado o favorecido el desempeño y el avance, con el propósito de generar aprendizajes. La evaluación facilita el análisis crítico de los efectos e impactos del plan, con el propósito de determinar la pertinencia de los métodos utilizados y la eficiencia en el uso de los recursos. El proceso de incidencia debe ser monitoreado y evaluado constantemente y en niveles diferentes: la ejecución de las estrategias, el mapa de poder, la propuesta, por ejemplo. El equipo coordinador tendrá bajo su responsabilidad la tarea de las evaluaciones, sin embargo, es recomendable que se planifiquen evaluaciones formales con todo el equipo involucrado en el plan de incidencia. La evaluación permite ir aprendiendo tanto de los éxitos como de los fracasos para fortalecer la capacidad de incidir en política a nivel de resolución del problema y a nivel de la sociedad civil:

• A nivel de resolución del problema

• Planificación e implementación de estrategias • Esfuerzos para construir alianzas y coaliciones • Efectividad de argumentos • Audiencias alcanzadas • Éxito y/o fracasos en el intento de incidir en la toma de decisiones sobre la propuesta (cambios específicos en

políticas, leyes, programas o comportamientos).

• A nivel de la sociedad civil

• Impacto de la labor de incidencia en términos del fortalecimiento de la organización, institución o coalición y la capacidad en conjunto con otras organizaciones de la sociedad civil para defender el cambio específico logrado.

Estrategias Actividades Paso 5

Paso 4Problema Propuesta Análisis de

Poder Auto

Análisis

Paso 1 Paso 2 Paso 3

Paso 7

Paso 6

Evaluación

Si la propuesta de campaña ya abordó todas las estrategias y no hay un resultado positivo, se debe estar dispuesto a innovar; estas van saliendo de los comentarios, sugerencias, críticas, opiniones por parte de los distintos sectores involucrados en la campaña y afectados por ésta.

En este paso se presenta un cuestionario que puede contribuir a la evaluación del proceso. Herramienta Cuestionario de evaluación Producto esperado Una evaluación del proceso

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Antes de comenzar la ejecución de las estrategias de incidencia, las personas o sectores organizadores deben determinar cómo controlarán las actividades y evaluarán los resultados. La evaluación constante y la adaptación del esfuerzo de incidencia es la mejor manera de garantizar el éxito. La idea tras la auto evaluación es obtener una retroalimentación útil y modificar las estrategias de incidencia; si no funciona una estrategia, entonces se prueba otra, y otra, hasta que se logre la meta. Para repasar el cuadro global de la campaña de incidencia, quizás sea útil evaluar el esfuerzo realizado cada año al final del ciclo señalado para la toma de decisiones. Hay que recordar que los cambios se llevan a cabo lentamente y lograrlos requiere energía, perseverancia y tenacidad. De hecho, el proceso realmente nunca termina; una vez lograda la primera meta, habrá otras. En el proceso evaluativo se puede utilizar preguntas tales como: • ¿Qué se está haciendo bien? ¿Qué se está haciendo mal? • ¿A qué se le debe dar continuidad? • ¿Se planificó bien la reunión con la persona sujeto o sujeta de cambio y con las o los demás actores clave? Estrategias • En las entrevistas radiales ¿se logró presentar la propuesta de forma clara? ¿Se logró cobertura de la propuesta por parte

de los medios? • Con las movilizaciones, ¿se logró convocar a la gente que se esperaba? ¿Se logró el resultado esperado? Relaciones de poder • ¿Han surgido personas aliadas, indecisas u oponentes que no se tenían previstas? • ¿Se ha logrado conseguir el apoyo concreto de otros grupos y neutralizar a los opositores? Organización interna • ¿Han salido nuevos y nuevas líderes a través del plan? • ¿Cómo participa cada integrante? ¿Cómo cumple con sus responsabilidades? • ¿Ha habido participación de las mujeres en la toma de decisiones? • ¿Han tenido las mujeres oportunidad para desenvolverse en tareas visibles como hablar en público o coordinar una reunión? • ¿Hay suficiente dinero para cubrir los gastos? Plan de actividades • ¿Se logró la aprobación de la propuesta según lo planteamos? ¿Si no, por qué? • ¿Se hizo un buen análisis del problema? • ¿Se logró cumplir el objetivo de cada actividad? A continuación se presenta un cuestionario diseñado especialmente para evaluar los planes de incidencia. Está dividido en 7 áreas: • asunto/objetivo de incidencia, • presentación/comunicación del mensaje, • uso de datos e investigación, • formación de coaliciones, • participación/grupos afectados, • proceso de toma de decisiones, • asuntos generales gerenciales/organizativos. Se recomienda utilizar este cuestionario cada 3 ó 6 meses para un registro del progreso y mejora de las actividades.

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Cuestionario para Evaluar el Trabajo de Incidencia

1. Asunto/Objetivo de la incidencia • ¿Se está desarrollando el asunto de la incidencia a través del proceso sin tropiezos o se han encontrado obstáculos?

¿Cuáles son esos obstáculos y cómo se pueden superar? • ¿Qué más se puede hacer para llevar adelante el objetivo? ¿Se agilizaría el paso de su objetivo por el proceso de toma de

decisiones si se crearan nuevas alianzas o si se aumentara el alcance de los medios de comunicación? • Si el objetivo no parece ser alcanzable, ¿deberían cambiarlo? ¿Qué sería alcanzable? ¿Podrían lograr parte de su objetivo

negociando o llegando a un arreglo? • ¿Cómo refleja la política/programa su objetivo? ¿Lograron su objetivo en su totalidad, en parte, o no lo lograron en absoluto? • ¿Pueden/deben ustedes tratar de lograr el resto de su objetivo durante el próximo ciclo de toma de decisiones? ¿O deben

ustedes pasar a un objetivo totalmente nuevo? ¿Cuáles son los pros y los contras de cada decisión? • ¿Logró el cambio de política/programa hacer una diferencia en el problema que estaban abordando? Si se logró el objetivo

en su totalidad o en parte, ¿ha tenido el impacto que esperaban? 2. Presentación del mensaje ¿Llegó el mensaje al público clave? De no ser así, ¿qué se puede hacer para mejorar la situación? ¿Respondió positivamente el público a su(s) mensaje(s)? De no ser así, ¿qué se puede hacer para mejorar la situación? ¿Cuáles formatos de presentación funcionaron bien? ¿Cuáles no fueron efectivos y por qué? ¿Cómo se pueden cambiar o mejorar estos formatos? ¿Recibieron cobertura de los medios/prensa? ¿Fue de ayuda para su trabajo? ¿Cómo podrían mejorarse sus relaciones con los medios? ¿Está el público específico cambiando sus conocimientos, actitudes, creencias y conductas como se esperaban? 3. Uso de la investigación y los datos ¿En qué forma intensificó su esfuerzo el uso de los datos y la investigación? ¿Fueron los datos presentados de manera clara y persuasiva? ¿Cómo podría mejorarse su presentación? ¿Surgieron con el trabajo de incidencia nuevas interrogantes para la investigación? ¿Se requieren más datos para respaldar el objetivo de incidencia? De ser así, ¿están los datos disponibles en otra parte o tiene que llevar a cabo la investigación? 4. Proceso de toma de decisiones ¿En qué forma se logró una mayor apertura en el proceso de toma de decisiones debido a sus esfuerzos? ¿Será más fácil tener acceso y persuadir a los encargados de la toma de decisiones la próxima vez? ¿Por qué o por qué no? ¿Cuántas personas/organizaciones más participan en el proceso de toma de decisiones antes de que ustedes comenzaran? ¿En qué forma ha contribuido esto a ayudar o a entorpecer esfuerzos? ¿En qué forma podrían ustedes mejorar la manera en que han llevado adelante el proceso de toma de decisiones? 5. Participación y formación de grupos afectados ¿Cuál es el propósito de la estrategia de participación? ¿Quién toma las decisiones finales en cuanto a la iniciativa para la cual se solicita la participación? ¿Cuál es el resultado final de la participación y quién se beneficia? ¿Cómo pueden los ciudadanos comprender mejor el proceso político? ¿Comprenden mejor las personas sus derechos? ¿Los ejercen más? ¿Se pudieron organizar más efectivamente los ciudadanos para hacer rendir cuentas al gobierno por sus promesas y exigir una mayor capacidad de respuesta?

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¿Fueron suficientes los tipos de educación, información, destrezas y esfuerzos para crear organizaciones, para permitir a la gente mantener su participación en las decisiones que la afectan y mantener la atención de los encargados de la toma de decisiones y de los dueños de poder? 6. Formación de coaliciones ¿De qué manera fue exitosa su coalición para atraer la atención hacia el problema en cuestión y para crear un respaldo para el objetivo de incidencia? ¿Se distribuyó la información a los miembros de la coalición en forma oportuna? ¿Cómo podría mejorarse la información difundida? ¿Hay conflictos no resueltos en la coalición? ¿Cómo pueden abordarse y solucionarse? ¿Existe un elevado nivel de cooperación e intercambio de información entre los miembros de la coalición? ¿Cómo podrían mejorarse las relaciones internas de la coalición? ¿Se sumó algún miembro a la organización? ¿Se perdió algún miembro? ¿Cómo se pueden atraer nuevos miembros y/o evitar que otros se vayan? ¿En qué forma fue útil su red para su trabajo de incidencia? ¿Cómo puede ampliar su red? 7. Asuntos generales organizativos ¿Es su trabajo de incidencia viable desde el punto de vista financiero? ¿Cómo podrían recabar recursos adicionales? ¿Es adecuado el sistema de contabilidad? ¿Pueden presentar a los contribuyentes de fondos una contabilidad precisa que explique cómo se gastó el dinero? ¿Cómo podrían haberse empleado más eficientemente sus recursos financieros? ¿Se llevaron a cabo los eventos con éxito? ¿Se realizaron las reuniones sin tropiezos? ¿En qué casos hubo problemas y por qué? ¿Cómo se puede mejorar la logística? ¿Se sienten ustedes o su organización agobiados o desanimados? ¿Cómo podrían obtener más ayuda? ¿Sería conveniente reducir su meta o extender el marco temporal, a fin de hacer más manejable su esfuerzo? En este caso específico, se recomienda utilizar este cuestionario cada mes para un registro del progreso y mejora de las actividades. Esta actividad es parte del proyecto de Incidencia, Gobernabilidad y Desarrollo Cooperativo, de la ACI-Américas, apoyado por el Centro Cooperativo Sueco (SCC). MBA Alberto Mora Portuguez Oficial de Proyectos ACI-Américas León, Guanajuato, 10 y 11 de diciembre, 2010 Tel. (506) 2296-0981 E-mail: educoop@aciamericas.coop

www.aciamericas.coop