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ÍNDICE
Introducción………………………………………………………………………4
Análisis introductorio de la marca………………………………………………5
Estructura organizacional y funciones………………………………………...6
Comunicación interna…………………………………………………………...8
Comunicación externa…………………………………………………………,.9
Diagnóstico de calidad………………………………………………………....10
Propuesta de mejora……………………………………………………………13
Comunicación………………………………………………………………......21
Conclusión……………………………………………………………………...23
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INTRODUCCIÓN
Es acertado pensar que después de una caída viene un gran logro. Tanto en la
vida personal como laboral, es indispensable conocer lo malo para saber lo que es
bueno, y complementar el conocimiento con la experiencia diaria. Todas las
organizaciones sufren fracasos durante el proceso de crecimiento, solo la que
aplica la mejor estrategia logra sobrevivir a lo que sería una montaña rusa de la
administración.
En el siguiente apartado se estudia la organización de marroquinería argentina
Prüne, que cuenta con una trayectoria de cuarenta y un años de fundada y un
posicionamiento de marca líder en el mercado. La marca de artículos de cuero
tiene como producto estrellas las carteras, siendo el principal movilizador de la
imagen de la marca. Como extensión de línea cuenta con calzado, camperas,
billeteras y cinturones.
Prüne se ha caracterizado por ofrecer artículos de calidad y vanguardia desde sus
inicios. En los últimos cinco años se notó un deterioro en la calidad tanto de
confección como de materia prima, debido a los innumerables reclamos de parte
de los clientes.
A través de una auditoria a la organización, se analizó el principal factor generador
del conflicto de calidad que tuvo como resultado en el estudio realizado. Basado
en la teoría de la administración, se detectó errores imperceptibles que guiaron a
la marca a un perjudicial conflicto que pone en riesgo la imagen de la misma,
conduciéndola a una futura declinación de ventas.
Ante preocupante resultado, se confeccionó una propuesta en donde la fiel
consumidora de la marca forma parte, con el objetivo de retractarse del error y que
las clientas sean los principales testigos de la evolución de Prüne. Se diseñan
estrategias para los próximos tres años, en donde, la marca puede recuperar la
imagen de calidad que la caracterizaba en sus principios, y las fieles
consumidores que habían disminuido en cada reclamo.
A continuación se muestra el informe de consultoría de la marca de marroquinería
argentina Prüne.
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ANÁLISIS INTRODUCTORIO
Francisco Fergus Farrell funda Cuerex S.A en 1972. Comenzó su actividad
empresarial como fabricante de carteras de cuero; orientado a los mercados
internacionales, abasteciendo a Europa y Norteamérica. En el mismo año aumentó
su nivel de producción y abre su propia planta de fabricación.
En 1999 abrió su primer local en el centro comercial Paseo Alcorta en Palermo.
Progresivamente hasta el 2011, abre un local por año a nivel nacional; y desde el
2010 se expandió a México, Bolivia, Perú, Paraguay, Chile, Uruguay y el recién
inaugurado el presente año en Brasil.
Desde su creación, PRÜNE impuso un nuevo estilo en la industria de la moda
tanto por el diseño y la calidad de sus productos como por la arquitectura elegante
y moderna de sus locales.
Farrell ha creado un estilo de escuela humanística dentro de la organización.
Preocupado por sus empleados y la satisfacción de sus ciclos laborales, ejerce
acciones de valores sobre la empresa como la integridad, excelencia,
comunicación, trabajo en equipo, flexibilidad y desarrollo profesional y personal. El
principal factor a tomar en cuenta en el momento de reclutar y seleccionar
personal, es el nivel de responsabilidad y compromiso que el postulante posea.
Dispone al personal de toda la seguridad y beneficios legales correspondientes.
Incentiva al personal con reconocimientos monetarios por el exitoso cumplimiento
de un objetivo determinado. Ofrece capacitaciones profesionales al equipo de
locales como el método de venta Friedman, y oficinas administrativas según los
cargos.
El modelo de negocio de Prüne, se compone por: Diseño, Fabricación,
Distribución y Venta. Un 30% de sus productos de eco cuero son traídos de China,
un 10% de cuero son traídos de Brasil y el otro 60% son de producción nacional.
Farrell dejó a cargo desde el 2009 la línea de calzado a su esposa María
Eugenia; y a su hermano Garín, la línea de carteras. María Eugenia diseña el
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calzado junto a un grupo de 2 diseñadores de moda, y se encarga de seleccionar
lo que será importado desde Brasil viajando dos veces por año. Por su parte,
Garín viaja dos veces por año a China para seleccionar las carteras de eco cuero,
y cuenta con un grupo de 5 diseñadores de moda que arman las propuestas de
cada temporada, lo cual será seleccionado por Garín.
Prüne está posicionada en el mercado como marca líder de marroquinería de
vanguardia. Ofrece artículos trendy y de excelente calidad apuntado a un
segmento de nivel socio económico “B”: Sin embargo, la comunicación de la
marca se ha expandido por la calidad y los diseños elegantes de sus productos,
transmitiendo el deseo de pertenencia, no negociable, de ser una clienta Prüne.
En los últimos tres años, la calidad de los artículos se ha visto notablemente
deteriorada. El nivel de quejas y devolución por fallas se incrementó un 35% en
comparación con el año 2008. Es lo que ha llevado a la organización, a una
preocupante atención por sus productos y ejecución de nuevas estrategias para
solucionar la problemática.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y FUNCIONES
La empresa está constituida por siete áreas que se encargan de llevar a cabo
los objetivos trazados. A través de estrategias y planes de acciones liderado por el
gerente de cada sector, todos trabajan por un mismo fin definido por los
fundadores, que consiste en: ser una marca líder en el mercado de marroquinería
nacional e internacional; que las mujeres se enamoren de Prüne en cada país que
estén presente y crear artículos de excelente calidad, con espíritu innovador y una
ecuación de valor óptima. Que las haga verse bien y sentirse elegantes, actuales,
de espíritu joven, sensuales y dinámicas en cualquier momento de sus vida.
El organigrama está formado por:
1. Área de Gestión: Se encarga de planificar las estrategias y tácticas sobre
los objetivos trazados anualmente.
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2. Área de Recursos Humanos: Se encarga de seleccionar y contratar el
personal de la empresa en general, así como, dirigir capacitaciones internas
para los subordinados.
3. Área de Comercialización: Se encarga del marketing de la empresa. Por
una parte evalúan los costos de producción y precio de cada artículo, por
otra, la imagen que quieren proyectar ante el mercado.
4. Área de producción: Se encarga de la confección de las líneas de productos
y las composturas solicitadas por los clientes.
5. Área de contabilidad y finanzas: Se encarga de los costos fijos y variables,
la liquidación de los sueldos del personal y el control de caja de cada punto
de venta.
6. Área de administración: Se encarga de la documentación, la gestión de las
sobras sociales y beneficios extras para los empleados de la empresa.
7. Área de Aspectos legales: Se encarga de los permisos pertinentes,
registros, impuestos y actualizaciones legales según las leyes de comercio,
así como las contrataciones y normativas de la empresa.
La división de estas áreas según el organigrama está organizada de la
siguiente manera:
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COMUNICACIÓN INTERNA Según la investigación que se hizo sobre la marca y partiendo de la base
teórica de Fayol; Prüne ejerce la unidad de mando sobre los subordinados.
La empresa emite órdenes y en muchos casos, el plan de acción que se debe
ejecutar según el objetivo. Dispone de tres medios de comunicación que consiste
en:
Plataforma de mail: Cada sector y punto de venta posee una cuenta, en donde
recibe y transmite información pertinente. Desde esta vía, reciben la mayor
información sobre los objetivos trazados por los distintos departamentos. Por otra
parte reciben diversos comunicados como capacitaciones, eventos, invitaciones o
información general que no compete a los ciclos laborales. De la misma forma,
cada área debe realizar la retroalimentación sobre los planes de acciones.
Flota: Consiste en un teléfono celular de la compañía Claro que posee cada
departamento, que permite el contacto directo con el personal. Es utilizado como
recurso inmediato para una comunicación rápida y eficaz.
Teléfono fijo: Resulta una última opción si las anteriores fallan. También tiene
la capacidad de ejercer una rápida comunicación y pronta acción. Tiene la
particularidad de ser accesible también para el entorno exterior.
Cada directivo de cada departamento planifica y traza objetivos, luego son
bajados a los subordinados por vía mail generalmente, detallando tiempos, planes
de acciones y estrategias. El encargado de recibir esa orden y hacerla cumplir,
debe devolver información sobre la ejecución del objetivo. Lo mismo ocurre con
los puntos de venta; los encargados reciben objetivos de venta, el cual deben
llevar a cabo en un tiempo determinado y al final de cada semana, deben enviar
un mail con el correcto cumplimiento de los objetivos detallando las ventas de
cada vendedora. También deben informar horarios, licencias, estadísticas de ticket
promedio (cantidad de artículos por ticket) o realizar consultas generales.
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COMUNICACIÓN EXTERNA
Prüne hace acto de presencia en el mercado a través de publicidades graficas
en revistas como: Para Ti, VIVA de Clarín, OH LALA y La Nación revista. A través
de publirreportajes, la marca da a conocer las colecciones otorgando información
de precio y locales disponibles, nuevas aperturas y eventos públicos de la marca.
La página web es el principal vínculo con el consumidor, ya que no solo
promociona e impulsa temporadas, si no también posee la opción de comprar
online productos de la marca y ser llevados sin cargo a la dirección deseada. La
página de Facebook no deja de resaltar la comunicación de Prüne, ofrece
información sobre eventos y realiza concursos para los seguidores.
La trayectoria y el posicionamiento en el mercado, le ha otorgado a la marca
una fácil comunicación con los consumidores. La publicidad para Prüne no
requiere de mucho esfuerzo debido a su reconocimiento en el mercado argentino.
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DIAGNÓSTICO
MEJORA DE CALIDAD TOTAL
Prüne está posicionada en el mercado como marca líder de marroquinería de
vanguardia. Sin embargo, desde hace 3 años, la marca ha venido sufriendo una
baja en la calidad de sus productos, generando a su vez pérdida de clientela y
percepción de la marca. En contraparte los niveles de precios altos se han
mantenido. Clientes fieles pueden dejar de volver a la empresa si el valor percibido
disminuye o si han tenido una mala experiencia, por lo que hay que cuidar cada
detalle para evitar perder clientes por un pequeño error. Cuesta mucho trabajo
conseguir un cliente nuevo, pero mucho más cuesta recuperar a un cliente que
nos ha dejado.
Año a año se ha detectado un alza en la cantidad de quejas y devoluciones de
producto en la empresa, un 35% en comparación con el año 2008, lo que genera a
la marca pérdidas de dinero para la revisión y reubicación de los productos.
Analizando el mercado se puede ver una tendencia Argentina a la baja calidad
de productos acompañado del mantenimiento o aumento de precios en general,
para todos los productos. Según se indica en un informe realizado por la Cámara
Industrial de las manufacturas del Cuero y afines de la Republica Argentina
(CIMA), entre el 2010 y 2011 la reducción de la faena generó menor disponibilidad
de cueros para el mercado interno que derivó en una importante suba de precios.
Además la calidad del poco material disponible empeoró, dado que los mejores
cueros son exportados. Es decir que este no es un problema netamente de la
marca.
Aún así, Prüne no cuenta con un departamento que se dedique de manera
exclusiva al control de la calidad de los productos. Esto resulta un pilar
fundamental para el cumplimiento de los objetivos planteados de la mejora
continua de la calidad total. Dada su envergadura y posicionamiento, es
imprescindible que Prüne reconozca cuanto antes esta problemática buscando
soluciones efectivas.
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Un ejemplo claro analizado de las falencias de la marca en este aspecto: En el
verano 2013 se lanza al mercado un modelo de cartera inspirado en el diseño
original de Céline que confeccionó para el invierno 2012.
Las asas de la cartera están confeccionadas en la
parte superior de la tapa. La misma es sujetada en el
frente de la cartera con un herraje que se encaja al
deslizar un botón hacia al centro.
El herraje utilizado en Prüne resultó defectuoso ya que
al colocarle peso a la cartera, la tapa se abría al
tomarla de las asas. Esto causó grandes quejas de
parte de las clientas que adquirieron la cartera, principalmente por el costo
elevado de la misma.
Este defecto no fue detectado por la marca en ningún momento de la cadena de
producción.
SECTORIZACIÓN
Prüne está muy bien sectorizada administrativamente, distinguiéndose por un
sistema de integración vertical que permite el cumplimiento de los objetivos de
forma rápida y precisa. Cada departamento posee un líder encargado de planificar
los objetivos mensuales y anuales. Estos son transmitidos a los distintos sectores
de la empresa incluyendo los puntos de venta, lo que permite mantener informado
a todo el personal y que todos trabajen por el mismo objetivo, de esta forma tienen
participación activa en las metas y saben concretamente los ciclos de cada cargo.
Por otra parte, se manifiesta una atmósfera de respeto y productividad que
permite satisfacción en el momento de trabajar en equipo.
Resulta un componente movilizador de ciclos el tipo de información que se
comunica, ya que, gracias a que los objetivos de venta son pautados
mensualmente, los vendedores son impulsados a realizar un trabajo óptimo; con
herramientas otorgados por la organización, logran elevar la calidad del servicio de
atención que resulta de gran importancia después de la venta.
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COMUNICACIÓN INTERNA
La empresa se manifiesta como una organización caracterizada por la unidad
de mando. Los subordinados reciben órdenes de los grandes cargos. Si bien los
de menor cargo deben devolver la comunicación de forma ascendente con los
resultados de los planes de acción, ellos jamás plantean propuestas de estrategias
ni mucho menos nuevas metas, este tipo de comunicación no admite feedback. No
obstante, se incentiva la comunicación de tipo horizontal para potenciar el trabajo
en equipo.
Por consiguiente, se observa una comunicación descendente dentro de la
organización de marroquinería. El subordinado no posee participación activa sobre
ideas o sugerencias, solo acata órdenes y en muchos casos, le es indicado el plan
de acción sin dejar cavidad al empleado la opción de crear una estrategia.
En cuanto a los medios de comunicación empleados, se ha advertido que el
principal vehículo de comunicación es el envío de correos electrónicos. Este canal
resulta ventajoso dado que puede respaldar lo acordado entre diferentes sectores
de la empresa de manera oral, proporcionando un documento claro y escrito al
que se pueda recurrir en caso de algun problema de malos entendidos a futuro.
Cada empleado tendrá siempre una copia de lo hablado.
Sin embargo en toda empresa de mediana envergadura el envío de e-mails
debería estar sistematizado para no generar confusión. Esto pude resultar en un
retraso en el tiempo de cumplimiento de metas y hasta generar molestias en un
consumidor. Por ejemplo: Un cliente realiza una solicitud en atención al cliente
para efectuar un cambio por un artículo exclusivo de Paseo Alcorta, y la
información que llego al punto de venta no fue recibida a tiempo, se puede vencer
el ticket de cambio del cliente resultando una molestia para el mismo y generando
atrasos en el modelo de atención.
Por otra parte no todos los empleados pueden estar familiarizados con el uso
de las computadoras, como es el caso de los empleados del sector de Arreglos y
Fallas. Al no recibir capacitación básica por parte de la empresa para el uso de
esta herramienta se pueden generar grandes confusiones en la comunicación.
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PROPUESTA DE MEJORA
Luego de un análisis en profundidad de la empresa, tanto de sus recursos como
de su planificación actual y en base a sus necesidades actuales, se ha realizado
un informe de sugerencia de mejora. El mismo contiene un plan de acción
detallado con el fin de proponer un objetivo para la empresa y su consecuente
manera de llevarlo a cabo con los recursos actuales de la misma.
MEJORA EN LA CALIDAD
En base al análisis realizado y para una mejor organización de los recursos de
la empresa, se han propuesto dos objetivos fundamentales que la misma deberá
perseguir para mejorar la calidad total de sus productos y asimismo generar una
imagen más positiva entre sus clientes:
1) Reducir los costos extras resultado de devoluciones, y el proceso de
productos fallados o de baja calidad en un plazo de 2 años
2) Implementar un plan de mejoramiento de calidad total y valor percibido por
el cliente.
IMPLEMENTACIÓN
El primer paso para mejorar el nivel de calidad, y reducir la cantidad de
devoluciones y quejas, es la detección de los principales problemas que los
productos presentan. Se analizan las causas de devolución y se detallan los
problemas más importantes a solucionar en cuanto a calidad. Se puede intuir que
las fallas más grandes de los productos en Prüne, son la baja calidad de la materia
prima (material sintético y cuero) y herrajes. Esto resulta en la rotura rápida de
cierres y hebillas, manijas y el gastado del cuero y eco cuero.
En cuanto al problema de la calidad de la materia prima, se deberán tomar
medidas para conseguir nuevos proveedores que presenten material de mayor
calidad, sin modificar demasiado los costos manejados actualmente. Sin embargo
será necesaria una inversión para cumplimiento de este objetivo. Se podrá
renegociar con los proveedores existentes para conseguir material de mayor
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calidad, o se buscarán nuevos. Hay que eliminar la práctica de comprar
basándose exclusivamente en el precio, ya que los departamentos de compras
tienden a elegir al proveedor con los precios más bajos. En su lugar, se deben
concentrar esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y
duraderas con un solo proveedor para cada materia prima, basándose en la
fidelidad y la confianza. Ya sean los proveedores internos o los externos, se
deberá hacer un análisis exhaustivo de las materias primas actuales, detectando
qué productos presentan mayores problemas y qué mejoras se pueden realizar en
consecuencia. Todo esto deberá ser enmarcado en un sistema de estricto control,
fijando los estándares mínimos y revisando que la materia prima cumpla con los
requisitos prefijados por la empresa.
Otro punto importante para esta implementación es el estricto control de la línea
de producción, para asegurar que todos los procesos estén funcionando de
manera correcta y los artículos sean observados en ocasiones durante el proceso
productivo. De esta forma se evita tener un artículo final con fallas, dado que estas
se podrán detectar en pasos anteriores de la cadena. El control tomará lugar
durante producción entre las etapas de medias del proceso de fabricación, cuando
el producto esté entre un 20% y 80% de ser finalizado. Esto resultará en una
reducción de costos por devoluciones, ya que no saldrán productos con fallas
técnicas a la calle.
¿Qué se deberá tener en cuenta durante la inspección de la línea de
producción? En primer lugar la apariencia del producto, la calidad de la mano de
obra, el chequeo general de tamaño y peso, el correcto colocado de herrajes,
forrería, costuras y logos. Además el embalaje y la revisión del planeamiento de
producción. Todo esto se realiza comparando un determinado número de
productos muestra escogidos al azar con un producto base “modelo” del cual se
sabe está en perfectas condiciones. Además cada producto deberá ser sometido a
ciertas pruebas de resistencia de peso para asegurar que durará en el tiempo sin
modificaciones.
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Para disminuir los costos por devolución es imprescindible que la gerencia
comprenda que si no se produce con calidad, será más costoso volver a hacer el
producto y perder los ya hechos, que hacer los controles de calidad cuando es
posible y hacer los ajustes necesarios generando así una solución fundamental y
definitiva al problema de la calidad, en vez de una sintomática a corto plazo.
DEPARTAMENTALIZACIÓN
Para la correcta implementación de los pasos descritos y los pasos siguientes,
será necesaria la creación de un nuevo departamento de Control de Calidad, que
será el responsable de implementar el control durante la cadena de producción.
Además deberá fijar las normas y estándares de calidad mínimos que deberá
tener la materia prima y avíos de los productos para asegurar el posicionamiento
que la marca proyectó en sus inicios. Este nuevo departamento deberá trabajar
en estrecha coordinación con los departamentos de Ventas, Compras y de
Marketing, para que todos estén alineados.
El departamento deberá contar como mínimo con un Gerente de Control de
Calidad encargado de desarrollar los objetivos a corto, mediano y largo plazo para
su departamento. Es necesario que se establezca un programa integral interno de
educación y auto mejora para cada una de las partes de la empresa.
Es importante entender que la empresa estará transitando por un período de
cambio y el sistema de control de la calidad deberá ser muy flexible. Esto es
porque el mismo sistema implementado irá sufriendo cambios a medida que se
vayan corrigiendo las desviaciones encontradas y rediseñando planes hasta
conseguir comenzar a ver resultados en la percepción de los clientes y la
disminución de las devoluciones.
La primera instancia del departamento será hacer una evaluación previa de la
situación de la empresa tanto interna como externa. De manera interna se deberá
realizar una encuesta al personal de Prüne para descubrir fallas y falencias del
actual sistema productivo que puedan ser reducidas. Por otro lado, es
imprescindible una encuesta de calidad externa, a los clientes actuales.
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En primer lugar, con cada venta realizada se preguntará al cliente si desea ser
parte de la base de datos de la empresa, para recibir beneficios exclusivos. De
esta manera se obtienen datos como el e-mail de los clientes a dónde luego se
podrán enviar encuestas de calidad, para evaluar la percepción que ellos mismos
tienen de la empresa.
Concluida esa primera etapa que llevará no menos de un año hasta conseguir
información contundente y, una vez comenzadas a implementar las diferentes
mejoras propuestas, se seguirá encuestando a los clientes para notar cambios en
su actitud hacia la marca.
La selección del público objetivo se realizará con ayuda del Departamento de
Mareting, y constará de un nicho de consumidoras fiel a la marca: se seleccionará
a veinte mujeres con distintas tipologías y necesidades, a las cuales se le
obsequiará un calzado, una cartera y una campera la cual será evaluada por las
mismas. Al cabo de un mes de uso deberán realizar un análisis de la funcionalidad
y comodidad del producto.
Ambas encuestas además, se podrán realizar de manera voluntaria vía internet,
completando un formulario que valorará el grado de satisfacción de cada cliente,
en una escala del 1-5. Se irán comprobando los resultados en el tiempo y se
evaluará si el cliente percibe una mejora en la calidad de los productos, para ir
teniendo un mayor control.
El objetivo de esta estrategia está dirigido a revertir las fallas de calidad que
tuvo la marca en las últimas temporadas y realizar una óptima confección de
artículos de cuero. Asimismo, involucrar en el crecimiento y mejora al consumidor
fiel de Prüne que consume sus productos desde sus inicios, obteniendo resultados
tangibles sobre las ventas e imagen de la marca
Uno de los puntos de contacto más importante para descubrir fallas, es el
cliente que ha devuelto un producto. A él irán dirigidos los mayores esfuerzos de
marketing, dado que podrá decir con exactitud su opinión de la marca, qué
experiencia ha tenido y si luego de la mejora del producto ha sido modificada. Es
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de extrema importancia mantener satisfechos a aquellos clientes que no han
tenido una buena experiencia con los productos de la empresa.
La búsqueda por mejorar debe ser continua, no momentánea ni estática, se
deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeación, además la
administración debe propender por la minimización de costos a través de la
reducción de pérdidas y productos defectuosos.
SECTORIZACIÓN
Como se ha descripto anteriormente es imprescindible, para la ejecución de un
plan de acción de mejoría de calidad, el desarrollo de un nuevo departamento de
Control de calidad. Este estaría ubicado transversalmente en el organigrama de
Prüne (al igual que RRHH, debajo de GPP) dado que incluye y debe relacionarse
con los departamentos de Diseño, Proveedores, Producción y Centro de
Distribución.
Será tarea del nuevo departamento diseñar y llevar a cabo el nuevo plan de
control de calidad, para disminuir el costo por devoluciones y seguir fidelizando al
cliente, que en los últimos años ha dejado de confiar en la marca y ha comenzado
a tener percepción negativa de ella.
Según la inclusión, el nuevo organigrama de la empresa deberá tener el
siguiente aspecto:
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Será trabajo del departamento de recursos humanos el diseño y búsqueda de
cada una de las tareas del departamento. Uno de los puestos fundamentales a
incluir es el mando de Gerente de Control de calidad. A continuación se detalla el
diseño del puesto mencionado:
Gerente de Control de Calidad
RESPONDE A: Gerente General (o Gerente de Control de Calidad Regional1)
SUPERVISA DIRECTAMENTE A:
Departamento de proveedores
Departamento de producción
Departamento de distribución
PROPOSITO DEL PUESTO
Diseñar e implementar el nuevo plan de control de calidad para reducir los
costos por devoluciones y mantener a los clientes actuales satisfechos cumpliendo
con la promesa de marca y el valor esperado.
FUNCIONES GENERALES
El gerente del departamento de Control de Calidad debe programar, dirigir,
supervisar y evaluar los procesos de calidad de los productos, asegurando la
calidad final mediante el control de todos los procesos y materiales que
intervengan en la fabricación, selección de proveedores y auditorías internas, a la
vista de toda la normatividad existente y la documentación necesaria.
El principal desafío que enfrentará es la implementación de un nuevo sistema
de Calidad Total o TQM, generando conciencia de calidad en todos los procesos
de la organización de manera conjunta.
1 El Departamento de Control de Calidad Regional no existe aún en la empresa, pero es recomendable que una vez asentado el Departamento de Control de Calidad, se plantee la posibilidad de desarrollar un departamento que se dedique exclusivamente al control para productos de exportación.
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FUNCIONES ESPECÍFICAS
• Diseñar e implementar encuestas de satisfacción para los clientes en
conjunto con el Departamento de Marketing.
• Diseñar un nuevo plan de control de calidad.
• Cumplir con los estándares de calidad y objetivos propuestos para ese
año.
Obtener la máxima eficiencia de nuestros recursos, prever y corregir los
errores que causen pérdidas dentro de la empresa.
• Supervisar a toda la línea de producción.
• Entrenar al personal a cargo.
• Alcanzar un alto grado de conformidad en nuestros clientes.
• Evaluación constante de proveedores.
REQUERIMIENTOS
Las capacidades importantes incluyen experiencia administrativa, excelente
capacidad de comunicación interpersonal dado que estará en constante
interacción con diferentes departamentos de la empresa. Deberá contar con
conocimientos de TQM (Control de calidad total). Deberá tener buena capacidad
de presentación, organización y planificación y excelente habilidad para
el análisis estadístico. Orientado a la satisfacción del cliente y atención al detalle.
Deberá contar con al menos 4 años de antigüedad en un puesto similar y formar
parte de la generación X. Preferentemente Ingenieros industriales.
Las siguientes son palabras clave a la hora de elegir al candidato: Honestidad,
Proactividad, Curiosidad, Respetuoso, Detallista.
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PLAN DE DESARROLLO DE CARRERA
Dentro de los objetivos específicos que enfrentará el Gerente se encuentra el
desarrollo y cumplimiento a 5 años del plan de Control de Calidad Total. En este
se explican los tiempos de mejora que estima lograr la empresa.
En el primer año de implementación del Plan de mejora, los procesos estarán
aún comenzando a implementarse por lo que hay 6 meses de tolerancia hasta
comenzar a ver resultados. A partir de ese momento, el plan se desarrolla así:
• Primer año: Reducir en un 20% la cantidad de devoluciones y quejas por
calidad anuales.
• Segundo año: Reducir en un 35% la cantidad de devoluciones y quejas
anuales.
• Tercer año: Reducir en un 50% la cantidad de devoluciones y quejas
anuales.
• Cuarto año: Reducir en un 85% la cantidad de devoluciones y quejas
anuales.
• Quinto año: Reducir en un 100% la cantidad de devoluciones y quejas
anuales, aumentando el valor de la marca y recuperando la imagen de
marca.
A partir de este plan, el Gerente podrá ir recibiendo incentivos y beneficios por
cumplimiento de objetivos:
• De 1 a 3 bonos ligados a logro de metas cuantitativas planteadas.
• Capacitación en el exterior, postgrados, MBA y otros afines al rubro y a la
orientación de carrera.
• Oportunidades de postulación para puestos regionales o puestos de
mayor contribución estratégica de presentarse la vacante.
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COMUNICACIÓN
Otro de los aspectos fundamentales a mejorar, en pos de una
perfeccionamiento general de la organización es la Comunicación Interna. El
actual uso de Correo Electrónico como medio principal de comunicación entre
diferentes sectores de la empresa es correcto, sin embargo se deben realizar
ajustes para su mejor funcionamiento.
En primer lugar, resulta imprescindible el armado de un sistema de asignación
de prioridades a los diferentes correos, mediante el uso de palabras clave en el
Asunto del mismo. Se deberán listar los diferentes motivos de envío de correo y
asignar una palabra clave a cada uno.
Por ejemplo entre departamentos:
Pautar los objetivos de venta mensual: OBJETIVO_
Indicar acciones sobre promociones: PROMO_
Proporcionar ayuda: AYUDA_
Cada motivo tendrá su palabra clave y estará escrita en Mayúsculas al principio
de cada correo. En caso que el mensaje tenga una importancia extrema se podrá
anteponer la palabra URGENTE antes de cada palabra clave, para alertar al
receptor.
La recepción de los correos deberá ser sectorizada por carpetas, de esta forma
se prioriza las urgencias de los clientes y se logra un orden de prioridad para las
acciones o ciclos del día. Es decir, cada uno deberá poseer carpetas de cada
sector de la empresa con la finalidad de mantener ordenado y controlada la casilla.
A su vez, la redacción de mails deberá ser sencilla, al grano y de fácil
comprensión, para asegurar el entendimiento de todos los sectores.
Para los días de promociones, en donde los puntos de ventas están atareados y
en general no pueden atender el teléfono por consultas de clientes, cada punto de
venta deberá dejar una contestadora en el teléfono fijo que les indique a los
clientes las promociones del día. Asimismo se dejará el correo de contacto del
punto de venta para cualquier consulta urgente que tenga el cliente; con la
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finalidad de cumplir con los estándares de atención al cliente y proceso de cobro
pautados por la empresa.
Se insiste a la empresa de otorgarles a las encargadas de cada local un canal
de comunicación rápida con el sector de producto, en donde pueda solicitar
autorizaciones sobre acciones de cambios o composturas, para ofrecerle una
atención rápida y personalizada al cliente, que permita satisfacer la necesidad del
mismo.
Prüne deberá comprender que una comunicación clara y precisa permite que
los empleados entiendan la meta de los ciclos asignados y puedan desarrollar un
trabajo eficiente, al mismo tiempo permite realizar el trabajo en equipo para unir
las fuerzas y lograr un óptimo resultado. Sin dejar a un lado la influencia que tiene
el clima laboral para el desarrollo de los ciclos, es fundamental la armonía y la
buena comunicación entre empleados. De esta forma la organización obtiene una
productividad en crecimiento.
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CONCLUSIÓN
La empresa Prüne lleva más de 40 años en el mercado en los que ha aprendido
y se ha sabido adaptar a las tendencias actuales, logrando convertirse en una
empresa exitosa no solo dentro de su país sino en el exterior. Sin embargo ha ido
descuidándose en algunos aspectos, dando paso a ciertos problemas que podrán
afectarla de manera permanente a mediano plazo si no son tratados de raíz.
Mediante el informe aquí presentado se ha intentado dar solución a las
diferentes problemáticas encontradas luego de un exhaustivo análisis. Se han
fijado objetivos y un plan de acción para los problemas más fundamentales y se
han también propuesto ideas de mejora para problemas internos.
Los problemas fundamentales de la empresa giran en torno a la calidad total de
sus productos. Resulta un tanto extraño que Prüne no cuente con un
departamento de control de calidad, y esto ha llevado a problemas graves
lanzando al mercado productos con materias primas de baja calidad y sin testeo
alguno. Es por ello que se propone generar este nuevo departamento, con un
Gerente General capacitado para solucionar el problema en el mediano plazo. Se
han propuesto alternativas para la solución de este problema en conjunto con el
Departamento de Marketing y mediante la activa ayuda de los clientes más fieles.
Por otro lado, problemas de comunicación internos son la causa de demoras y
malos entendidos entre los empleados que, a veces, resultan en molestias para
los clientes. Así es que se ha presentado un plan de mejora para la comunicación
interna, mediante la sistematización de los correos electrónicos y el apoyo del
personal. Además se deberá trabajar en otorgar mayor poder de participación a
los empleados de rangos menores, que pueden dar información valiosa y
desconocida por los altos mandos.
