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Universidad Inca Garcilaso de la Vega
Ingeniería de Métodos
Junio 2010
Ing. César Delzo
Estudio del Métodos
Técnica que somete a un profundo análisis a
cada operación/proceso, a fin de poder
eliminar aquello elementos innecesarios para
poder acercarse al mejor método
Es una herramienta fundamental para poder
incrementar la productividad (rentabilidad)
en la organización.
Ingeniería de Métodos = Mejora de Procesos
= Ingeniería de Liberación de Problemas
Estudio de Métodos
Los objetivos del estudio de métodos son:
◦ Mejorar los procesos y los procedimientos.
◦ Mejorar la disposición de la fábrica, taller y lugar
de trabajo así como los modelos de máquinas e
instalaciones.
◦ Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga
innecesaria.
◦ Mejorar la utilización de materiales, máquinas y
mano de obra.
Aplicaciones del Estudio de Métodos
Caso 1 : industrializar un producto uoperación por primera vez (trabajo enequipo con oficina técnica, técnicas deingeniería, productividad a priori.)
Aplicaciones del Estudio de Métodos
Gama de Trabajo
Industrialización
Análisis de Métodos. Cómo producir/Servicios
Ingeniería del Producto
Comercial
Aplicaciones del Estudio de Métodos
Caso 2 : mejora de métodos de procesosy operaciones ya existentes.
Aplicaciones del Estudio de Métodos
Gama de Trabajo Mejorada
Análisis de Métodos
Gama de Trabajo ya existente
Estudio
de
Métodos
Medición
del
Trabajo
Incremento
de
Productividad}{Estudio del
Trabajo
Esta herramienta para análisis y mejora
de procesos es aplicable cualquier actividad
sea esta:
Analizar Procesos Productivos Procesos Administrativos Procesos de Abastecimiento etc.
Campos de Aplicación
Cadena de Valor
Tipica
Ventas
Cadena de Valor
Es un modelo que te permite analizar y describir las actividades
de una organización empresarial generando valor al cliente final
descrito y popularizado por
IngenieríaProducción
Análisis Interno
Activid
ad
es
Prim
aria
s
Activid
ad
es d
e
So
po
rte
Logística
de Entrada
Operaciones Logística
de Salida
Marketing y
Ventas
Infraestructura de la Empresa
Administración de los Recursos Humanos
Servicio
Desarrollo Tecnológico
Procuración
Margen de V
alor
Mar
gen
de V
alor
Mapeo de Macroprocesos (Hospital)
M1
Atención Ambulatoria
M2
Atención en
Emergencia
M3
Atención
Hospitalaria
M5 : Servicios Clínicos
M4: Servicios
alojamiento y
alimentación
M6 : Suministro de Bienes
M7
Servicios de
Sepelio
M9 Adquisición
de Servicios
M10 Adminis.
de Personal
M8 Mantenimiento
equipos e infraes.
M11 Administ.
Contables
M12 Gestión
Estratégica
M13 Gestión
Financiera
M14 Gestión
Personal
M15 Gestión
Equipos e Infraes.
Importancia
.
Productividad
1.Permite determinar el mejor
método de trabajo.2. Optimiza el recurso disponible.
6.Permite diseñar sistema salarial
3.Trabajar solo con las operaciones
que generan valor en el proceso 4.Permite estandarizar el proceso
5. Permite mejorar la calidad del
ambiente de trabajo.
7. Permite crear áreas de trabajo libres
de problemas
DISTRIBUCION DEL TIEMPO REAL
Es la cantidad de Tiempo Total invertido en la elaboración de un producto, realización de una tarea, o cualquier actividad.
El tiempo total ( Tiempo Operación +Tiempos Improductivos)
Tiempo de fabricaciónComposición
A
B
C
D
Contenido básico de trabajo del
producto u operación
Tiempo improductivo debido a
deficiencias de la dirección
(mala prog., falta material)
Tiempo improductivo imputable al
trabajador (tardánzandas otros)
Contenido del
trabajo total
Tiempo improductivo
total
32%
12%
15%
25%
16%
Tiempo
total de
la
operación
en las
condiciones
existentes
Contenido de trabajo suplementario,
debido a las deficiencias en el diseño
o en la especificación del producto
Contenido de trabajo suplementario
debido a Métodos ineficaces de
producción o de funcionamiento
Contenido del Trabajo debido al Producto y al Proceso
A1
Contenido básico de trabajo del
producto u operación
Contenido del
trabajo
suplementario
debido a
deficiencias en
la especificación
del
producto
Métodos
ineficaces
de producción
Contendido del
Trabajo Total
Uso de maquinaria inadecuada.
A2
A3
A4
B1
B2
B3
B4
B5
El mal diseño del producto.
La falta de normalización.
La fijación incorrecta de normas de
calidad.
El diseño requiere el exceso de
mermas.
Proceso ejecutado en malas
condiciones.
Utilización de herramientas
inadecuadas
Mala distribución de la planta/línea.
Métodos de Trabajos no correctos
Tiempo Improductivo
Tiempos Improductivos – Administración y a los trabajadores
A1
Contenido de Trabajo
Tiempo
Improductivo por
deficiencias de la
Administración
Dirección
Tiempo
Improductivo
trabajador
Tiempo Total de
las operaciones
en las
condiciones
existentes Malas condiciones de trabajo
A2
A3
A4
A5
B1
B2
B4
B5
Variedad excesiva de productos.
Mala planificación del trabajo y los
pedidos.
Falta de abastecimiento de la materia
prima.
Averías de las instalaciones.
Ausencias, retrasos e inactividad.
Re-trabajos
Mala distribución de la planta/línea.
Métodos de Trabajos no correctos
Valor Agregado:◦ Cualquier operación o actividad que cambia, convierte o transforma material en un producto por el que el cliente está dispuesto a pagar
Mejorar Métodos y Procesos
Reducción de
Tiempo de Ciclo o Lead Times RD SI AD CO PR MF D S
R&D SIST. ADMIN COMP.PROG. MANUFACTURA DIST. SERV.
MFRAR&D SIST. ADMIN COMP. PR. DIST. SERV.
Esquema del Estudio de Métodos de TrabajoSeleccionar el
Trabajo
Registrar el Método Actual
Examinar Críticamente
Idear Nuevo Método
Definir
Implantar
Disposición de las Instalaciones
En el Puesto de Trabajo
•Gráficos•DAP, DOP. Flujos •Diagrama de Recorrido
•Gráficos•Diagrama bimanual•Economia de Movimientos •Movimientos basicos•Análisis cinematográfico
Fases del Estudio de Métodos
1.Selección.
2.Registro.
3.Examinar.
4.Idear.
5.Definir.
6.Implantar.
7.Mantener.
PROCEDIMIENTO
ESTUDIO DE
METODOS
SELECCION
REGISTRO
EXAMINAR
IDEAR
DEFINIR
IMPLANTAR
MANTENER
1
2
3
4
5
6
7
Procedimiento de Estudio de Métodos
1.Selección.
oBuscar información consistente sobre la operación, proceso, sistema.
►Cuellos de Botella.
►Incumplimiento de Metas.
►Retrazos en los despachos.
1.Selección.
► Baja Rentabilidad .
►Mala Calidad .
►Personal insatisfecho.
►Reclamos de los clientes y clientes
finales.
►Personal insatisfecho.
►Reclamos de los clientes y clientes
finales.
Herramientas:
Lluvia de Ideas
Información registrada (gráfica)
G. Tendencias, Histogramas , Dispersión
G. Control , D. Pareto
1.Selección.
Lluvia de ideas
Aplicación. Se usa para identificar en conjunto los problemas y posibles soluciones a estos y oportunidades potenciales para el mejoramiento.
Descripción. Es una herramienta para aprovechar el pensamiento creativo de un equipo de trabajo, el cual deberá generar y aclarar una lista de ideas, problemas y asuntos.
Diagrama de Dispersión
Se utilizan paraestudiar la relaciónentre dos variablestales como lacalificación delalumno y suporcentaje deasistencias.
0.86
0.88
0.9
0.92
0.94
8 8.5 9 9.5
Calificaciön
Po
rc
en
taje
de
as
iste
nc
ia
Gráfico de tendencias
Gráficas sencillas que
muestran las tendencias, en
las que el tiempo se grafica
horizontalmente y la
característica es graficada
verticalmente.Promedio mensual de errores de captura
0
20
40
60
80
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mes
Error promedio
Gráfica de control
Son similares a las gráficasde tendencias pero van unpaso más alla, ayudan aidentificar si un proceso estáen control estadístico.
Tienen límites de controlsuperior e inferior, ayudan aidentificar tendencias yayudan a controlar ymejorar procesos.
Se clasifican en
– Atributos
– Variables.
LSELCS
PROM
LCI
Tiempo
LIE
Histograma
Herramienta estadística que ayuda a detectar el patrón de variabilidad de un conjunto de datos.
El histograma es una representación visual de los datos en la que pueden observarse más fácilmente tres propiedades esenciales de una distribución: Forma, tendencia central y dispersión o variabilidad.
El histograma da una idea del proceso, lo que un simple examen de los datos tabulados no hace.
FRECUENCIA
40
30
20
10
0
LONGITUD Característica de calidad
Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto:
Llamado también como la curva 80-20 .
Muestra graficamente el principio de Pareto . El pareto se describe a veces como una forma de separar los "pocos vitales" de los "muchos triviales“.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efecto
Diagrama de Pareto
-
SEMANA ACTUAL
Causa de Incumplimiento Cant % Acum
33 87% 87%
5 13% 100%
38
Capacidad Limitada
Causa de Incumplimiento
L.L.Bean
Saga
Por Prueba de Encogimiento
Clientes
PARETO DE CAUSAS
(SEM. Actual)
13%
87%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Por Prueba de
Encogimiento
Capacidad Limitada
-
PARETO DE CAUSAS
(Acumulado 4 SEM)
12%5% 2%
81%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Por Prueba de
Encogimiento
Capacidad Limitada Por Mala
programc/Capacidad
Moldes
Por Comentarios del
Cliente
SEMANAS ANTERIORES
Causa de Incumplimiento Cant % Acum
35 81% 81%
5 12% 93%
2 5% 98%
1 2% 100%
43
Clientes
Por Prueba de Encogimiento L.L.Bean
Por Comentarios del Cliente Victory S
Capacidad Limitada
Total
Saga
Por Mala programc/Capacidad Moldes Victory S
2.Registro.Debe ser un fiel reflejo de la realidad
Es presencial y visual
a. Analítica – Escrito.
b. Gráfica – Diagramas.
2.Registro.a. Analítica – Escrito.
Técnicas:
-Observación y comunicación directa
-Interrogatorio Sistemático.
-5W2H.
Técnica del Interrogatorio
SistemáticoTIS
Los 5 puntos básicos a saber son:
•Propósito con que,
•Lugar donde,
•Secuencia en que,
•Persona quien,
•Medios con los cuales...
...se llevan a cabo las Actividades
Las 4 Preguntas Fundamentales
PROPOSITO:
• Qué se logra realmente
• Por qué se hace
• Qué otra cosa podría hacerse
• Qué DEBE hacerse
LUGAR:
• Dónde se hace
• Por qué se hace ahí
• Dónde más podría hacerse
• Dónde DEBE hacerse
SECUENCIA:
• Cuándo se hace
• Por qué se hace en ese momento
• En qué otro momento podría hacerse
• Cuándo DEBE hacerse
PERSONA:
• Quién lo hace
• Por qué lo hace esa persona
• Quién más podría hacerlo
• Quién DEBE hacerlo
MEDIOS:
• Cómo se hace ahora
• Por qué se hace de ese modo
• De qué otra forma podría hacerse
• Cómo DEBE hacerse
Preguntas Fundamentales:
5W2H
5W2H:
• What
• Why
• Where
• When
• Who
• How
• How Much
Diagramas
Son representaciones gráficas las
cuales nos sirven para poder analizar
adecuadamente los procesos.
Clases
Diagrama de Operaciones.
Diagrama de Análisis del Proceso.
Diagrama de Recorrido.
Diagrama Bimanual.
Diagrama Hombre - Maquina
Diagrama de Operaciones. D.O.P.
-Es una representación gráfica de los pasos que
se siguen en toda una secuencia de actividades,
dentro de un proceso o un procedimiento.
-Utiliza sólo dos símbolos operación e inspección.
Actividad / Definición Símbolo
Operación.- Ocurre cuando un objeto está
siendo modificado en sus características, se
está creando o agregando algo o se está
preparando para otra operación, transporte,
inspección o almacenaje.
Ejemplos: Pintar una mesa, Cortar las prendas,
Embalar las medidas, dibujar un plano, reparar
la máquina etc.
Actividad / Definición Símbolo
Inspección .- Ocurre cuando un objeto o
grupo de ellos son examinados para su
identificación o para comprobar y verificar la
calidad o cantidad de cualesquiera de sus
características.
Ejemplos:
Inspección Final del producto, tela, de un
estampado etc.
Se aplican los siguientes enfoques:
1. Propósito de la operación
2. Diseño de parte o pieza
3. Tolerancias o especificaciones
4. Materiales
5. Proceso de fabricación
6. Preparación y herramental
7. Condiciones de trabajo
8. Manejo de materiales
9. Distribución en planta
10. Principios de la economía de movimientos
Adoptar una actitud inquisitiva frente a cada uno de los 10 criterios en lo que respecta a su influencia sobre:◦ Tiempo
◦ Costo
◦ Calidad
◦ Producción
La cuestión más importante que el analista de métodos debe plantearse es ―por qué?‖, estas preguntas le conducen a otras importantes: cuál, cómo, quién, dónde
Usos del Diagrama de Operaciones de Proceso
DIAGRAMA DE OPERACIONES TIPO MATERIALPROCESO :
ESTILO : INICIA :
TERMINA :
METODO : ELABORADO:
APROBADO :
9
4
1
2
3
Ensamble/Materia
Prima Principal
12
1
8
5
6
7
Sub Montajes /
Materia Prima
Secundaria
C
2
1
1511
2
DefectuososBuenos
Repetir una vez
4
1
2
3
Ventajas
Ayuda a visualizar en todos sus detalles el método presente
Todos los pasos se muestran en su secuencia particular
Muestra claramente la relación entre piezas o partes
Distingue entre piezas producidas y partes compradas
Proporciona información sobre tiempo requerido para realizar cada operación e inspección
Ejercicio
Caso 1
Le solicitan a usted que prepare un diagrama de operaciones de una prenda
cuya decripcion es la siguiente : Tshirt m/l cuello redondo, c/puños, prenda solida
Favor de identificar la cantidad de operaciones, inspeccion y cuales son las operaciones
de sub ensamble y de ensamble. A continuacion se enumera la lista de actividades
que se tienen que hacer para confeccionar la prenda
1 prep. cuello 0,25 pes 1 Costura Recta c/ 1 aguja
2 prep. puÑos 0,45 pes 1 Costura Recta c/ 1 aguja
4 union hombros c/refuerzo 0,40 ren 2 Remalladora de 2 agujas
5 pegar mangas 0,75 ren 1 Remalladora de 1 aguja
6 basta faldon 0,50 recb 2 Recubierto c/corte 2 agujas
7 pegar cuello 0,75 ren 1 Remalladora de 1 aguja
8 prep. etiqueta 0,18 pes 1 Costura Recta c/ 1 aguja
9 fijar etiq. marca 0,40 pes 1 Costura Recta c/ 1 aguja
10 cerrar mga+costados 0,90 recb 2 Recubierto c/corte 2 agujas
11 pegar puÑos 0,74 ren 1 Remalladora de 1 aguja
12 Inspeccion final 0,95 insp Inspeccion
Tiempo Total 6,27
8
ETIQUETAPRENDACUELLO
5
MANGAS
3
4
9
UNION DE HOMBROS
PEGAR CUELLO
RECUBRIR CUELLO
CERRAR
CUELLOS
6
CERRAR
MANGAS
PEGAR
MANGAS
10
11
BASTA
FALDON
PEGAR
ETIQUETA
12CORTE DE
HILO
INSPECCION
FINAL1
1
2
0.24
PES1
PREPARAR
ETIQUETA
7
CORTE DE
CACHITO
BASTA DE
MANGAS
0.35
REN1
0.61
RECB
0.19
MAN
0.20
PES1
0.36
REN1
0.44
REN1
0.28
RECF
0.71
REN1
0.48
RECB
0.44
PES1
0.83
MAN
0.78
IF
DIAGRAMA DE OPERACIONES -TSHIRT AMERICO
PROCESO: FABRICACION DE UN POLO TSHIRT
ESTILO:153945 INICIA : AREA DE CONFECCIONES
UNIDAD DE PRODUCCION : PAQUETE TERMINA : AREA DE CONFECCIONES
METODO : ACTUAL ELABORADO:CESAR DELZO E.
APROBADO : ING. ELTON DIEZ R.
RESUMEN
ACTIVIDAD
OPERACION
INSPECCION
SIMBOLO NUMERO TIEMPO
TOTAL
12
1
13
0.78
5.91
DIAGRAMA DE OPERACIONES -POLO TSHIRT AMERICO
PROCESO: FABRICACION DE UN POLO TSHIRT
ESTILO:153945 INICIA : AREA DE CONFECCIONES
UNIDAD DE PRODUCCION : PAQUETE TERMINA : AREA DE CONFECCIONES
METODO : ACTUAL ELABORADO:CESAR DELZO E.
APROBADO : ING. ELTON DIEZ R.
5.13
SECUENCIA DE OPERACIONES
Articulo: P-shirt m/c cuello orden: 24598
Linea: 1 Proto:
Estilo: 12447 Tela Interlock 30/1 -220 gr. c/e
Cliente: Nike
Fecha: Noviembre 6, 1999 Realizado por :
Codigo Nº Bloque Operación Tpo. meta medidas tipo anc. tipo Observaciones
Operac. Sec Std. 100% cm. maq. cost. Accesorio Operacion
1 Etiquetas preparar etiquetas 0.24 250 3 cmt pes1 1/16 p/compensada 7.20
2 Puños Cerrar Puños 0.21 286 ren1 3/16 6.30
3 Atraque de Puños 0.18 333 pes1 1/16 p/plana 5.40
4 Delantero Pegar Pechera 0.65 92 23*2 cmtpes1 1/8 p/plana c/guia 19.50
5 Fijar Cuello 0.60 100 pes1 1/4 p/plana 18.00
6 Ensamble Union de hombros c/refuerzo 0.38 158 15*2 cmtren1 3/16 cuchilla -alimentador 11.40
7 Recubierto de hombros 0.35 171 recp 1 p/plana c/guia 10.50
8 Basta de Faldón 0.62 97 recb 1 p/plana 18.60
9 Pegar Cuello 0.80 75 tapp 3/16 24.00
10 Insp+Recorte+Piquete 0.45 133 man tijera 13.50
11 Asentado de Cuello+1 etiqueta 0.68 88 pes1 p/compensada 20.40
12 Preparar Pechera 0.78 77 pes1 p/compensada 23.40
13 Atraque de Pechera 0.60 100 pes1 p/compensada 18.00
14 Pegar Mangas 0.80 75 ren1 alero lateral 24.00
15 Recubrir Sisas 0.63 95 recp p/plan c/guia 18.90
16 Insp. de Pecheras+Sisas 0.46 130 man 13.80
17 Cerrar Costados+Etiqueta 0.89 67 ren2 3/8 porta etiquetas 26.70
18 Pegar Puños 0.68 88 ren2 3/8 20.40
19 Orillar Pechera+Vents 0.35 171 ren1 3/16 10.50
20 Pinza 0.35 171 pes1 1/8 p/plana 10.50
21 Pespunte de Vents 0.85 71 pes1 1/4 p/compensada 25.50
22 Pegar Etiqueta a Espalda 0.44 136 pes1 1/16 p/compensada 13.20
23 Ojales(2) 0.40 150 ojal 12.00
24 Marcar para Botón 0.30 200 man 9.00
25 Botones(2) 0.30 200 boton 9.00
26 Corte de Hilo 0.85 71 man piquetera 25.50
27 Insp. final 1.00 60 if centimetro 30.00
0.00
tiempo total 14.84 445.20
525.20
numeros pequeños tiempos estimados 0.00
0.00
80.00
DELANTERO
1
PUÑOS
9
10
11
UNIR HOMBROS
RECUBRIR
HOMBROS
PEGAR
PECHERA
2
CERRAR
PUÑOS
BASTA FALDON
12PEGAR
CUELLO
INSPECCIONY
RECORTE DE
TAPETA
13
ASENTADO DE
CUELLO
14
3
ATRAQUE
DE
PUÑOS
0.30
REN1
0.33
PES1
0.49
PES1
0.40
REN1
0.40
RECP
0.51
RECB
0.53
TAPP
0.54
MAN
0.51
PES1
4FIJAR
CUELLO
1
PREPARADO
DE PECHERA
AB
0.61
PES1
1.30
PES1
ETIQUETA
5ORILLAR 1/2
LUNA
0.20
REN1
7PEGAR ETIQUETA
A 1/2 LUNA
0.47
PES1
6PREPARAR
ETIQUETA0.21
PES1
ETIQUETA1/2 LUNA
0.42
PES1
0.21
PES1
ESPALDA
8 PEGAR 1/2 LUNA
A LA ESPALDA
DIAGRAMA DE OPERACIONES -PSHIRT NIKE
PROCESO: FABRICACION DE UN POLO SHIRT NIKE
ESTILO:121147 INICIA : AREA DE CONFECCIONES
UNIDAD DE PRODUCCION : PAQUETE TERMINA : AREA DE CONFECCIONESMETODO : ACTUAL ELABORADO:.
APROBADO : .
16
17
PEGARMANGAS
RECUBRIRSISA
INSPECCIONDE PECHERAY SISA
18CERRAR
COSTADOS
0.76
REN2
0.68RECP
0.64MAN
1.01REN2
MANGAS
2
ETIQUETA
19PEGARPUÑOS
20
ORILLAR
VENTZ YPECHERA
B
21 PINZA
A
A
0.70
REN1
0.41
REN1
0.39
PES1
15
ATRAQUEDE
PECHERA
0.66
PES1
DIAGRAMA DE OPERACIONES -PSHIRT NIKE
PROCESO: FABRICACION DE UN POLO SHIRT NIKE
ESTILO:121147 INICIA : AREA CONFECCIONES
UNIDAD DE PRODUCCION : PAQUETE TERMINA : AREA CONFECCIONESMETODO : ACTUAL ELABORADO:
APROBADO :
22PESPUNTE
DE VENTZ
0.98
PES1
A
230.30
OJALOJALES (2)
240.22
MAN
MARCAR
PARA
BOTON (2)
25
26
PEGAR
BOTONES (2)
CORTE DE
HILO
1.39
MAN
0.31
BOT
3INSPECCION
FINAL
0.8
IF
DIAGRAMA DE OPERACIONES -PSHIRT NIKEPROCESO: FABRICACION DE UN POLO SHIRT NIKE
INICIA : AREA CONFECCIONES
UNIDAD DE PRODUCCION : PAQUETE TERMINA : AREA DE CONFECCIONES
METODO : ACTUAL ELABORADO:.
APROBADO :
RESUMEN
ACTIVIDAD
OPERACION
INSPECCION
SIMBOLO NUMERO TIEMPO
TOTAL
26
3
29
DIAGRAMA DE OPERACIONES -PSHIRT NIKE
PROCESO: FABRICACION DE UN POLO SHIRT NIKE
ESTILO:121147 INICIA : AREA DE CONFECCIONES
UNIDAD DE PRODUCCION : PAQUETE TERMINA : AREA DE CONFECCIONESMETODO : ACTUAL ELABORADO:
APROBADO :
11.78
3.06
14.84
UMERAN LAS PARTES
DIAGRAMA DE OPERACIONESPROCESO: FABRICACION DE UN POLO SHIRT NIKE
ESTILO:121147 INICIA : AREA MOLDAJE
UNIDAD DE PRODUCCION : PAQUETE TERMINA : ACABADOS
METODO : ACTUAL ELABORADO:
APROBADO :
16 ARMAN PAQUETES
CONFECCIONAN
23.25'
LOTE DE 10 PAQ.MUESTREA 2 PAQ.
17
3 AUDITAN LAS PRENDAS
525.70'
9.66'
20
21
LISTA DE PAQUETES / AVIOS
23
4
INSPECCIONA EL CORTE
9.75'1 PAQ.=30 PRENDAS
0.85'
19
INSPECCIONAN LASPARTES
TELA ES TENDIDA111.08'
2 COLOCA EL TIZADO0.15'
CORTA LA TELA33.85'(1080MTS=50'')
PIQUE
12
1
15 HABILITAN
DESILACHANLOS COMPLEMENTOSCUELLOS/PUÑOS
510.08'
6
7.09'
4.03'
7
COMPLEMENTOS
RECORTAN LOSCOMPLEMENTOS
ORDEN DE CORTEORDEN DE CORTE
1.5'(U. P.=1 PAQ.)30PRENDAS
HOJA DE ESPECIFICACIONES
DOBLA Y EMBOLSA
EMBALA
DESPACHA
BOLSA, ACCESORIOS, CINTA
CAJA,ADHESIVOS
18.20'
2.50'
0.20'
TIENDE LA TELA910.08'
100.76'
FUSIONA11
PECHERA
BLOQUEA
TIZADO DE PAPEL
ORDEN DE CORTE
12
13
ALINEA PECHERA
ENTALLA PECHERA
14 NUMERA
1.40'
1.10'
0.80'
0.076'
ALINEAN
ATRACAN8
2.20'
PLANCHA1812'
1.33'
DIAGRAMA DE OPERACIONES TIPO MATERIALPROCESO: FABRICACION DE UN POLO SHIRT NIKE
ESTILO:121147 INICIA : AREA MOLDAJE
UNIDAD DE PRODUCCION : PAQUETE TERMINA : ACABADOS
METODO : ACTUAL ELABORADO:
APROBADO :
RESUMEN
ACTIVIDAD
OPERACION
INSPECCION
SIMBOLO NUMERO TIEMPO
TOTAL
21
3
24
623.87
13.76
637.63
Diagrama de Análisis del Proceso.
-Es una representación gráfica de la secuencia de todas
las operaciones, que ocurren durante un proceso.
Incluye, además, la información que se considera
deseable para el análisis, por ejemplo el tiempo necesario
y la distancia recorrida.
-Sirve para entender la secuencia de un producto, las
distintas actividades realizadas por un operario a lo largo
del proceso etc.
-Puedes identificar costos ocultos como, distancias,
almacenamiento temporal, inspecciones etc.
Proporcionar una imagen clara de toda secuencia de
acontecimientos del proceso. Ayuda a poder identificar y
mejorar el manejo de los materiales, distribución de los
locales, el manejo de los materiales y tiempos de
almacenamiento y retrasos.
También sirve para estudiar las operaciones y otras
actividades en su relación recíproca. Igualmente para
comparar métodos, eliminar el tiempo improductivo y escoger
operaciones para su estudio detallado.
Información que se consignará:
-Cantidad de material
-Distancia recorrida
-Tiempo de trabajo realizado
-Equipo utilizado
Tipos de Diagramas:
-Tipo Material
-Tipo personas
Actividad / Definición Símbolo
Transporte .-Ocurre cuando un objeto o
grupo de ellos son movidos de un lugar a
otro, excepto cuando tales movimientos
forman parte de una operación o
inspección.
Ejemplos:
Transporte de la tela de almacén a corte.
Actividad / Definición Símbolo
Demora.-Ocurre cuando se interfiere en el
flujo de un objeto o grupo de ellos. Con esto
se retarda el siguiente paso planeado.
Ejemplos:
Esperar un elevador, esperar la aprobacion de
algo, cuando una serie de piezas hace cola
para ser pesada o hay varios materiales
esperando el nuevo paso del proceso.
Actividad / Definición Símbolo
Almacenaje .- Ocurre cuando un objeto o
grupo de ellos son retenidos y protegidos
contra movimientos o usos no autorizados.
Ejemplos:
Almacén de prendas terminadas, de avios
Si el material se encuentra depositado en un
cuarto para sufrir alguna modificación
necesaria en el proceso, no se considera
almacenaje sino operación; tal sería el caso de
curar tabaco, stock de tela,madurar la cerveza
etc.
Actividad / Definición Símbolo
Actividad combinada .- Cuando se desea
indicar actividades conjuntas por el mismo
operario en el mismo punto de trabajo, los
símbolos empleados para dichas
actividades (operación e inspección) se
combinan con el círculo inscrito en el
cuadro.
Ejemplo: Inspección de Prendas,
Inspección durante una operación y Corte
de Hilo.
Actividad Símbolo Resultado predominante
Operación Se produce o efectúa algo.
Transporte Se cambia de lugar o se mueve.
Inspección Se verifica calidad o cantidad.
Demora Se interfiere o retrasa el paso siguiente
Almacenaje Se guarda o protege.
Acciones que pueden intervenir en un proceso de trabajo Ejemplos
•Taladrar
•Maquinar
•Soldar
•Coser
•Cortar
•Enrollar….
OPÉRACIÓN
•Medir
•Calibrar
•Pesar
•Leer
•Examinar…
INSPECCIÓN
•Mover el material con un carro
•Moverlo mediante banda transportadora
•Trasladar…
TRANSPORTE
•Esperar ante ascensor
•Material en espera a ser procesado
•Documentos en espera a ser archivados..
ESPERA
•Almacenamiento a granel
•Tarimas
•Documentos en Archivadores…
ALMACENAMIENTO
Diagrama Recorrido
-Es una representación gráfica del
desplazamiento del material o del hombre en el
proceso productivo.
-Utiliza todos los símbolos estudiados.
-Emplea la información del DAP.
-Existen dos tipos de análisis :
Hombre , Material .
DIAGRAMA DE RECORRIDO MATERIAL - PLANTA DE CONFECCIONES
HABILITADO
1
2
3
5
7
11
4
1
2
6
6
5 64
1 2
1
07
8
9
9 11
12 13 15
23
1718
17
1
1
10
4
8 11
18
19
22 24
20 26
21
26
48
7
5152
7
2
7
16
4
1
17
ALMACEN TELAS
3
8
2
19
12
13
14
3
15
16 2
14
14
25
COSTURA
A
C
A
B
A
D
OCORTE
4ALMACEN AVIOS
7
4
5
8
SUPERVICIONEMBALAJE
AUDITORIA
PLANCHADO
DOBLADO
EMBOLSADO
EMBALAJE
ACABADOS
Z
U
R
C
I
D
O
18
10
12
19
C
O
S
T
U
R
A
20
21
INSPECCION
DESPACHO
8
Diagrama Bimanuales
-Nos permite analizar los micromovimientos que
se presentan en una operación dada.
-Utiliza toda la simbología.
MANO DERECHA
METODO :
ELABORADO POR : FECHA:
APROBADO :
ACTIVIDAD
DESCRIPCION
DIAGRAMA BIMANUAL
APROBADO :
ACTIVIDAD ACTIVIDADACTIVIDAD
MANO IZQUIERDA
DESCRIPCION
PROCEDIMIENTO
ESTUDIO DE
METODOS
SELECCION
REGISTRO
EXAMINAR
IDEAR
DEFINIR
IMPLANTAR
MANTENER
1
2
3
4
5
6
7
Diagrama hombre máquina
-Permite estudiar, analizar y mejorar una operación
en particular.
-Se puede observar las actividades simultaneas
del hombre y la maquina
Lo que busca es eliminar el tiempo ocioso y
determinar la cantidad de máquinas que pueden ser
atendido por un operario
Tiempo en que funciona la máquina
Tiempo improductivo
Tiempo en que el operario atiende
a la maquina
Diagrama de Flujo
El diagrama de flujo constituye un método extremadamente útil para delinear lo que esta sucediendo.
Una forma de empezar es determinar como debe funcionar el proceso, para luego trazar en forma gráfica como esta sucediendo en realidad.
Al proceder de esta manera se pueden descubrir de inmediato fallas tales como la redundancia, la ineficiencia o las malas interpretaciones
Diagrama de flujo de proceso
Describe los pasos principales, las ramificaciones
y lasa salidas eventuales de un proceso
Diagrama de flujo secuencial (administrativa)
Esta herramienta de planificación se utiliza para:
Analizar el flujo de trabajo en los diversos procesos
Producir una ―imagen‖ visual de un proceso, haciéndolo sencillo de entender, discutir y comunicar.
Identificar oportunidades para mejorar los procesos.
Es útil cuando se analiza un proceso que involucra a varias personas, o a más de un departamento. Permite la identificación e interacción de clientes y proveedores
Diagrama de flujo secuencial (administrativa)
Empleado Secretaria Supervisor Tiempo por
tarea
Recoger las
facturas
30
Completar el
formulario
30
Capturar el
informe
30
Tarea
¿Quién?
X
Diagrama de flujo de proceso (manufactura) Herramienta de planificación y
análisis utilizada para: Definir y analizar procesos de
manufactura, ensamblado oservicios.
Construir una imagen delproceso etapa por etapa parasu análisis, discusión o conpropósitos de comunicación.
Definir, estandarizar oencontrar áreas de un procesosusceptibles de sermejoradas.
Se concentra en una función oactividad específica.
Comunes
Actividad
Decisión
Inic / Terminal
Documento
Conector
Líneas de Flujo
Inspección
Demora
Base de Datos
ó
Otros
Símbolos necesarios para Diagramas de Flujo
Proceso
CLIENTE
DEPTOSERVICIO
AL CLIENTE
DEPRTMTOSERVICIOTECNICO
EVALUATE DETAILS
AND RECORD IN
CUSTOMER
DATABASE SYSTEM
TLFONO
CAN CUSTOMER
SERVICE HANDLE
REQUEST?
NO
HANDLE
ACCORDINGLY,
UPDATE CUSTOMER
DATABASE SYSTEM
AND INFORM
CUSTOMER
SI
TLFONO
EVALUATE AND
ASSESS
REQUEST
DETAILS
CAN TECHNICAL
SERVICE HANDLE
REQUEST?
NOTIFY CUSTOMER
SERVICE AND
PROVIDE
EXPLANATION
NO
CONSIDER AND
ASSESS
ALTERNATIVES
HANDLE
ACCORDINGLY AND
INFORM CUSTOMER
SERVICE
SI
E-MAIL / TLF / FAX
ALTERNATIVE
SOLUTIONS
AVAILABLE?
SI
E-MAIL / TLF/ FAX
NO
RECEIVE
NOTIFICATION
AND RESPOND
ACCORDINGLY
TLFONO
TLFONO
TECHNICAL REQUESTS
MUST BE HANDLED WITHIN
24 HOURS UPON RECEIPT.
HANDLE
ACCORDINGLY,
UPDATE CUSTOMER
DATABASE SYSTEM
AND INFORM
CUSTOMER
KEY DECISION
POINTS ARE
CAPTURED TO
SHOW PROCESS
LOGIC
ANNOTATIONS
ARE USED TO
ENHANCE
ACTIVITY STEP
DETAILS
METHODS USED
TO DISTRIBUTE
INPUTS AND
OUTPUTS ARE
IDENTIFIED
PROCESS NAME
IS ESTABLISHED
KEY ACTIVITY
STEPS ARE
CAPTURED AND
EFFECTIVE
ACTION WORDS
ARE USED
PROCESS
BOUNDARIES
ARE
ESTABLISHED
FUNCTIONS ARE
IDENTIFIED
INFORMATION
SYSTEMS,
APPLICATIONS AND
TECHNOLOGY USED
IN PROCESS ARE
IDENTIFIED
CONTACT CUSTOMER SERVICE
TO REQUEST TECHNICAL
ASSISTANCE
RECEIVE TECHNICAL
ASSISTANCE AND HANDLE
ACCORDINGLYINICIO
RECEIVE TECHNICAL
ASSISTANCE AND HANDLE
ACCORDINGLY
FINAL
PREPARE
WORK-ORDER REQUEST
AND TRANSMIT TO
TECHNICAL SERVICE
DEPARTMENT
NOTIFY
CUSTOMER AND
PROVIDE
EXPLANATION
REFER TO "HOW TO
HANDLE CUSTOMER
COMPLAINT” PROCESS
MAP IF NECESSARY.
FINAL
PROCESO DE SERVICIO AL CLIENTE
3.-Examinar
-Análisis del equipo. (condiciones de trabajo)
-Disposición del Lugar de trabajo y análisis delos movimientos. (condiciones de trabajo)
-Distribución de la planta.
-Flujo de los materiales.
-Diseño del producto/Servicio
-Preparación del trabajo/servicio
-Material utilizado ( forma,proceso,acabado)
-Objetivo de la operación.
-Proceso de Manufactura.
-Tolerancia y requisitos de inspección.
-Herramientas, Velocidad, alimentación.
-Existen 10 enfoques o puntos vista principales correspondientes al
análisis de una operación, que se deben utilizar cuando se estudia el
método existente
3.-Examinar -Existen 10 enfoques o puntos vista principales correspondientes al
análisis de una cooperación, que se deben utilizar cuando se estudia el
método existente
1.- Objetivo de la operación.
En USA 25% de las operaciones se podría mejorar o mejorar si se
estudian suficientemente el diseño y el proceso.
-Confirmar si realmente es necesaria que se realice la operación
completa, se debe descarte la posibilidad de eliminar o simplificar la
operación. Eje. Operaciones Manuales en Línea y/o Inspecciones
sucesivas
-Las operaciones innecesarias son frecuentemente resultado de una
planeación inapropiada en el momento de iniciar el trabajo.
3.-Examinar -Diseño del producto/Servicio
Los diseños de los productos no se fijos, estos se pueden mejorar
buscando incrementar la productividad de las operaciones pero sin
afectar la apariencia.
Esto depende mucho de la etapa donde se encuentre. Inicio del
Desarrollo del nuevo producto, en idea, prototipo, en Muestras de
Ventas, en Producción etc.
-Tolerancias y Requisitos para Inspección
Considerar tipo de medidas Centímetros, Pulgadas , rangos de
aceptación etc.
Enfocar eliminar las inspecciones como puesto, dentro de cada
actividad. La inspección al 100% no te asegura no tener errores
Cinco Niveles de Aseguramiento de Calidad
1
2
3
4
5
Inspección
Ninguna
Según criterio del
inspector
Retroalimentación
informativa; SPC
Por los operadores con
inspección sucesiva y
auto – inspección
En la fuente
Efecto
Muchos defectos y
quejas del cliente
Muchos defectos, pero
no hay quejas del cliente
Los errores no se repiten
en las siguientes corridas
de producción
Los defectos no avanzan
al siguiente proceso
Cuando ocurre un error, el
proceso no genera
defectos
Inspección
La fábrica envía
productos defectuosos
La fábrica no embarca
producto defectuoso
La fábrica está reduciendo
los defectos
Los procesos de la fábrica
no envían defectos hacia
adelante
Los procesos de la
fábrica no generan
defectos
Acción para Cero Control de Calidad
Parar la fábrica
Poner más inspectores
Impulsar Iniciativas
Esbeltas
Entrenar operadores
para identificar y
descartar defectos
Implementar cero
desperdicio, cero
defectos, cero demoras
Tecnología A Prueba de Error =
100%
Inspección
en la
Fuente
Retro-
alimentación
y Acción
Correctiva
Inmediatas
3.-Examinar -Material
Muchas veces los materiales son indicados por el cliente , pero a
pesar de esto se puede mejorar el uso siguiendo los siguientes
criterios:
-Materiales no costosos, fáciles de encontrar, optimizar su uso (Cero
mermas), Reutilizar los materiales , Estandarizar los materiales (Uso
de mismo artículo para varios clientes ej. Cajas,cintas ,bolsas,
stickers etc)
3.-ExaminarProyecto de Optimización del Uso de Cajas
Cajas definidas de acuerdo a especificaciones del cliente Nº 13
Código avió 63 44 57 80 120 124 65 89 90 117 127 128 132
Largo cm 38,1 45,7 57 58,5 62,2 62,2 77 68 68 66 72,5 72,5 58
Ancho cm 30,5 33 41,8 45,7 36,8 36,8 65 48 48 45,8 57,2 57,2 39
Altura cm 15,3 45,7 26,6 20,5 36,8 36,8 24 17 12 26,7 18 25 17
Corrugado S D D D D D D S S D D D D
Impresión N N N N S S N N N N N N N
Proyecto de Optimización del Uso de Cajas
Cajas óptimas la empresa Nº 8
Código avió N5 29 125 N4 130 8 129 131
Largo cm 60 60 60 60 60 60 60 60 Cant.
Ancho cm 40 40 40 40 40 40 40 40 cajas
Altura cm 11 16 16 22 26 30 36 36 xcliente
Corrugado S S D D D D D D
Impresión N N N N N N N S
Diversas Posibilidades de Manipulación de
Materiales
Mejora en el disposición de Máquinas
Tipos de distribución
Por procesos
Por productos
Híbrida
Posición fija
Distribución por procesos
Agrupa los departamentos de trabajo según su función
Adecuado cuando:
◦ la línea de productos es amplia,
◦ las producciones intermitentes y
◦ se posee gran cantidad de clientes diferentes
Los niveles de producción son bajos o imprevisibles
Rectificado Forja Tornos
Pintura Soldadura Taladros
Oficina Fresadoras Fundición Distribución de taller de producción intermitente
Distribución por producto
Con una estrategia de flujo de línea apta para producción repetitiva o continua
Las estaciones o departamentos se distribuyen linealmente
Los recursos se distribuyen a lo largo de la ruta
Se conoce como línea de producción o ensamble
Pueden adoptar formas L, O, S ó U
Requiere generalmente recursos especializados e intensivos de capital
Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4
Distribución de posición fija
El producto esta fijo en un lugar
Acuden a él◦ Trabajadores
◦ Herramental
◦ Equipos
Lo determina el tamaño del producto◦ Construcción de barcos
◦ Ensamble de locomotoras
◦ Recipientes de alta presión
◦ Edificación de presas
Distribuciones híbridas:un trabajador, múltiples máquinas
Maq 5
Maq 2
•No hay filas de espera
•Se reduce inventario
•Operaciones automatizadas
•Dispositivos
PROCEDIMIENTO
ESTUDIO DE
METODOS
SELECCION
REGISTRO
EXAMINAR
IDEAR
DEFINIR
IMPLANTAR
MANTENER
1
2
3
4
5
6
7
Recuerde que uno lo debe de ver al proceso conojos de analista, no con ojos de conformista.
Deje por un momento de ser el creador a ser elcrítico del proceso.
ROMPA LOS ESTEREOTIPOS DE LA RUTINA.
Eliminar todo trabajo innecesario
Combinar operaciones o sus elementos
Cambiar el orden
Simplificar operaciones
4.-Idear
Al momento de priorizar sobre que cambio o mejora realizar debes tener en cuanto :
Costo – Beneficio.
Factibilidad.
Tiempo.
SEA CREATIVO – NO COPIE
5.-Definir
Movimiento vs. Trabajo
Movimiento = desperdicio
Trabajo = valor agregado
Principio de la economía de movimientos
-Utilizar preferentemente los movimientos
continuos en línea curva en lugar de los
movimientos rectos que impliquen cambios en
la dirección repentinos y bruscos.
-Debe emplearse el menor número de
elementos o therbligs.
Clase 1: Movimiento de los Dedos
Puntos de articulación
Clase 2: Movimiento de la Mano
Puntos de articulación
Clase 3: Movimiento del Antebrazo
Puntos de articulación
Clase 4: Movimiento del Brazo
Puntos de articulación
Clase 5: Movimiento del Hombro
Puntos de
articulación
Uso Efectivo del Cuerpo Humano
• Movimientos Mínimos.
• Movimientos Simultáneos.
• Movimientos Simétricos.
• Movimientos contínuos en línea curvos y suaves.
• Movimientos Rítmicos y Habituales
• Empleo de toda las extremidades(pies/manos)
• Poca Amplitud Focal
• Emplearse el menor numero de movimientos .
posible
Principio de la economía de movimientos
-Procurar que todo trabajo que puede
realizarse con los pies se ejecute al mismo
tiempo que el efectuado con las manos.
-Los pies no pueden accionar pedales
eficientemente cuando el operario esta de pie.
B. Disposición y condiciones en el sitio de
trabajo
-Debe destinarse sitios fijos para toda
herramienta , material, de tal manera que la
búsqueda sea casi mecanica.
Principio de la economía de movimientos
-Hay que utilizar mecanismos alimentación o
ingreso de material que funcionen por
gravedad, para reducir tiempos de alcanzar y
mover.
- Todas las herramientas debe de estár dentro
de un perímetro normal de trabajo
Todos los materiales deben estar dentro
del area normal.
Todos los materiales deben estar dentro
del area normal.
Principio de la economía de movimientos
-Conviene proporcionar un asiento cómodo
regulable .
-Se debe contar con buena iluminación ,
ventilación.
Disposición del Puesto de Trabajo
Postura
De Pie, sentado.
Vetajas:
Disminuye la fatiga.
Trabaja con mejores condiciones.
Disposición del Puesto de Trabajo
COLUMNA VERTEBRAL
-La gente puede tener
problemas en la columna si su
trabajo es realizado en
posiciones tensionantes como
cuando:
• Se está sentado y se tiene un
pobre diseño del asiento.
• Se está de pie por períodos
prolongados, especialmente
con el tronco inclinado.
• Se repiten inclinaciones hacia
un lado o girando su tronco, o
mantiene esas posturas.
Iluminación y visibilidad
Luz suficiente para poder trabajar adecuadamente.
Vetajas:
Seguridad Personal.
Alta velocidad de las percepciones visuales.
Disminuyen los tiempos de reacción manual.
Por lo que facilita el trabajo.
Principio de la economía de movimientos
C-RELACIONADOS CON EL DISEÑO DE
HERRAMIENTAS Y EQUIPOS
-Debe relevarse a las manos de todo trabajo que
pueda ser realizado más satisfactoriamente por
una plantilla, aparato de sujeción o dispositivo
accionado por el pie.
Organización del Área de Trabajo: 5S’s
Selección (Organización)
Orden (Todo en su lugar)
Limpieza (e inspección)
Estandarizar (Procedimiento de Operación Estándar – POE)
Sostener (Auto-disciplina)
(1)
Compartir Información
Organización y Estandarización del Área de Trabajo
(2)
Compartir Estándares
(4)
Alarmas
(5)
Detener defectos
(6)
Eliminar
defectos
(3)
Estándares en el Área de Trabajo
¿Por qué aplicar las 5S’s?
Permite tener un área de trabajo más organizada y más productiva Crea un estándar para la mejora Involucra a toda la gente Alto impacto y costo relativamente bajo
Incrementa la productividad de la planta.
Minimiza paros de máquinas causadas por fallas
Aumenta la vida útil de los equipos
Genera cultura organizacional
Promoción de la seguridad
Disminuyen los accidentes
Reduce los retrasos y crea confiabilidad en las entregas
Facilita el trabajo
Reduce los costos
Seiri: Clasificar/ Seleccionar1. Identificar todos los
artículos innecesarios.
Herramientas: Tarjetas Rojas
2. Eliminar todo aquello
que definitivamente no
se utiliza.
3. Encontrar un lugar de
almacenamiento de
uso poco frecuente.
1S - Seiri: Clasificar/Seleccionar
Beneficios El área de trabajo queda libre de cosas inservibles
Más espacio para los objetos útiles
Mejor control de inventarios
Eliminación de mermas
Menos accidentes
Más seguridad
Seiton: Organizar
1. Asigna e identifica un
lugar para cada artículo
2. Determina la cantidad
exacta que debe haber
de cada artículo
3. Asegura que cada artículo
esté listo para usarse.
4. Crea los medios para
asegurar que cada
artículo regrese a su lugar
2S - Seiton: OrganizarBeneficios
Encontrar fácilmente objetos o documentos de trabajo, economizando tiempos y movimientos
Facilitar el regresar los objetos a sus lugar después de haberlos utilizado
Ayudar a identificar cuando falta algo
Mejorar la apariencia
2S - Seiton: OrganizarPaso 1
Asignación de ubicación
Identifica cada cosa, mediante claves numéricas o alfabéticas que te permita
fácilmente localizar un objeto o conocer su contenido. Se pueden utilizar guías de
colores para identificar rápidamente un objeto.
"Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar"
2S - Seiton: OrganizarPaso 2
Creación de Controles Visuales
Se pueden señalizar los lugares asignados a cada objeto o etiquetarlos de un
color que signifique algo o que te recuerde de que se trata, inclusive se pueden
marcar los mínimos y máximos de los materiales. Por ejemplo, se pueden marcar
la silueta de las herramientas.
2S - Seiton: Organizar
Con los controles visuales se debe indicar el inventario máximo y mínimo que debe tener cada contenedor
AA-1
12
A-2
13
A-3
14
Inventario Mínimo (rojo)
Ubicación
No. de Parte
Inventario Máximo (verde)
2S - Seiton: OrganizarPaso 3
Marcación de la ubicación por color
Código de Colores
para el Piso
2S - Seiton: Organizar
2S - Seiton: OrganizarPaso 4
Identificar los contornos
Se recomienda marcar las siluetas de las herramientas
y el equipo de limpieza para saber exactamente cuál es su lugar.
A cada
momento
Varias veces
al día
Varias veces
por semanaVarias veces
al mes
Varias veces
al año
Es posible
que se use
Colocar junto a la
persona
Colocar
cerca
de la
persona
Colocar cercano al área
de trabajo
Colocar en áreas de
confinamiento común
Colocar en área de
archivo muerto
2S - Seiton: Organizar
Recomendación:
Coloca los objetos en un orden lógico: los que más frecuentemente se utilizan deberán colocarse con el mayor alcance posible, los menos frecuentes en un lugar más alejados.
Colocar
en bodega
Seiso: Limpiar1. Identifica los materiales
necesarios y adecuados
para la limpieza del área
de trabajo
2. Asigna un lugar adecuado
y funcional a cada artículo
utilizado para mantener
limpia el área de trabajo
3. Establece métodos de
prevención que eviten
que se ensucie el área.
4. Implementa la actividades
de limpieza como rutina
3S - Seiso: Limpiar
Una buena tarea se termina cuando nuestro lugar de trabajo queda igual o mejor que como lo encontramos.
¡Más importante que limpiar algo, es no permitir que se ensucie!
3S - Seiso: Limpiar
Beneficios Identificar las oportunidades que presenta el proceso
Mantener en mejores condiciones los equipos e instalaciones
Aumentar la sanidad
Evitar accidentes
Mejorar el aspecto
Seiketsu: Estandarización1. Estandariza todo y haz
visibles los estándares
utilizados
2. Implementa métodos que
faciliten el comportamiento
apegado a los estándares
3. Comparte toda la
información sin que
tenga que buscarse o
solicitarse
Herramientas: Tableros Estándares
Muestras patrón o plantillas
Instrucciones y Procedimientos
4S - Seiketsu: Estandarizar
Beneficios Contar con un área de trabajo visual
Reconocer a simple vista si algo es correcto o no
Crear un estándar de trabajo
Contar con procesos revisados y documentados
Asignar roles y responsabilidades
4S - Seiketsu: Estandarizar
Color del Contenedor Tipo de Uso
Rojo
Azul
Limpieza
Reciclaje
Basura
Producto
Terminado
Materia Prima
Gris
Amarillo
Blanco
Paso 1
Asignar trabajos y responsabilidades
Paso 2
Estandarizar todo y hacer visibles
los estándares utilizados
* Código de colores y contenedores
a definir por la operación
4S - Seiketsu: EstandarizarPaso 3
Integrar las acciones Seiri, Seiton y
Seiso
Establecer el rol y la frecuencia de la
auditoría de 5S.
Hoja de Evaluación 5S
Shitsuke: Mantener1. Haz visibles los resultados de las 5S’s
por medio de un tablero de desempeño.
2. Intercambia información con otras
áreas o plantas.
3. Promueve las 5S’s en
toda la empresa
mediante esquemas
promocionales; El
liderazgo es la clave.
4. Provoca la participación de todos en
la generación de ideas para fomentar
y mejorar la disciplina en las 5S’s. La
directiva, a todos los niveles, debe
estar comprometida.
Sostenimiento 5S Hacer que todos se comprometan.
Es absolutamente indispensable el compromiso continuo de la Alta Dirección.
Integrar los principios de 5S’ a los requerimientos cotidianos de trabajo.
Divulgar la necesidad de 5 S’, definir los roles de todos los participantes y cómo se implanta.
Ser consistente en el seguimiento de los principios de 5 S’ en todas las áreas (oficinas y planta).
¡No claudicar! — 5 S’ requiere de esfuerzo y persistencia.
Vincule las actividades de 5 S’ con todos los eventos kaizen.
5S - Shitsuke: MantenerMantener es el resultado final de lo que hayamos logrado con las cuatro ―S‖ anteriores. Es una forma de medir el desempeño y el sostenimiento de la cultura de 5S.
Antes 5S’s Después 5S’s
5S - Shitsuke: Mantener Implantar un tablero de desempeño de 5 S’s.
El liderazgo pone el ejemplo:
Los supervisores auditan diariamente contra la lista de verificación.
Todos los niveles participan en las auditorias.
Todos los niveles se aseguran de que se implementen contramedidas.
Promueva los resultados positivos en los comunicados de la empresa.
Recuerde: La Dirección debe poner el ejemplo y apelar por el orgullo y espíritu competitivo del trabajador.
“Si se te cáe, recógelo"
5S - Shitsuke: Mantener
Tablero de
Desempeño 5S
5S - Shitsuke: Mantener Hacer que todos se comprometan.
Es absolutamente indispensable el compromiso continuo de la Alta Dirección.
Integrar los principios de 5S’ a los requerimientos cotidianos de trabajo.
Divulgar la necesidad de 5 S’, definir los roles de todos los participantes y cómo se implanta.
Ser consistente en el seguimiento de los principios de 5 S’ en todas las áreas (oficinas y planta).
¡No claudicar! — 5 S’ requiere de esfuerzo y persistencia.
Vincule las actividades de 5 S’ con todos los eventos kaizen.
Controles Visuales Son herramientas de comunicación usadas en el
área de trabajo que nos indican como marchan las cosas.
Controles visuales ayudan a:◦ Reconocer fácilmente dónde pertenece cada cosa◦ Cuántos artículos deben de estar en cada sitio, etc.
Uso de: señalamientos de colores, dibujos, etiquetas, símbolos, etc.
La retroalimentación visual y pública de los resultados y avances de 5S´s fortalece el compromiso de todos.
back
Lo que los Gerentes/Líderes Pueden Hacer
Hacer 5S’s parte del trabajo diario
Hacer las 5S’s parte de las descripciones de puestos
Recompensar y reconocer el buen trabajo
Proporcionar recursos
Estar visiblemente interesado
Hacer visitas frecuentes al área de trabajo
Dar tiempo para actividades de 5S’s
La Gente es Clave
Recuerde que al implementar 5S’s:
◦ El acuerdo compartido se da en distintos momentos
◦ La gente aprende a diferente velocidad
◦ Las áreas lo implementan en diferente momento
Haga que todos se involucren y se mantengan involucrados
Antes
Después
6.- Implementación
-Resistencia al cambio.
-Temor a perder su puesto, incremento metas.
-Comunicación directa.
-Demostrar que el método funciona y que esproducto de un trabajo en conjunto.
-Comunicar adecuadamente los resultados.
y proyectos que se están desarrollando.
Nombre del Proyecto
1 - - - - - - - - - - - - - - - - - -2 - - - - - - - - - - - - - - - - - -3 - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Análisis
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - -
Proyectos de Mejora
Punto Meta Método Programa
- - - - -
- - - - -
- - - - -
- - - - -
--
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Meta
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Efectos Buscados
Problemas pendientes y planes futuros:
Tableros de Actividades: Ejemplos
Procedimiento de Estudio de Métodos
7.Mantener
Empieza el ciclo, teniendo como
base el método actual.