IngenieríadeNegocios - Cap4
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Temas a tratar
1. Introducción
2. Administración Estratégica
3. Definiciones 3.1 Etapas de las Administración Estratégica.
3.2 Estrategias.
3.3 Objetivos.
3.4 Políticas.
4. Misión y Visión del Negocio.
5. Evaluación Externa. 5.1 Fuerzas económicas, Sociales, Culturales, Demográficas, Políticas,
Gubernamentales, Legales.
Matriz de Factores Externos.
6. Evaluación Interna 3.1 Relación entre áreas funcionales.
3.2 Matriz de factores internos.
7. Desarrollo de FODA.
1. Introducción
Las empresas deben comprender a los competidores, mercados precios, proveedores, distribuidores, gobierno, acreedores, accionistas y clientes.
Sólo el 10% de las estrategias formuladas correctamente eran aplicadas con éxito (Robert Kaplan).
Las estrategias de las organizaciones son cada vez mas dinámicas y cambiantes.
La creación de valor de las empresas pasa cada vez más por la gestión
de estrategias con base en el conocimiento desplegado por los activos
intangibles de la empresa, tales como las relaciones con los clientes,
productos y servicios innovadores, procesos operativos eficaces de alta
calidad, tecnología de la información y también las capacidades,
habilidades y motivaciones de los empleados.
2. Administración Estrategica
Es el arte y la ciencia de formular, implantar y
evaluar las decisiones a través de las
funciones que permitan a una empresa lograr
sus objetivos.
Integración con: gerencia, mercadotecnia,
finanzas, contabilidad, operaciones,
investigación y desarrollo,
3. Definiciones
3.1 Etapas
Formulación de la estrategia.
Implantación de la estrategia
Evaluación de la estrategia.
3. Definiciones
3.1 Etapas
Formulación de la estrategia.
Creación de la misión visión
Identificación de las oportunidades y amenazas externas.
Determinación de las fortalezas y debilidades internas.
El establecimiento de objetivos a largo plazo
Creación de estrategias alternativas
Elección de las estrategias a seguir.
3. Definiciones
3.1 Etapas
Implantación de la estrategia
Establecimiento de objetivos anuales.
Distribuir recursos para desarrollar las estrategias
Diseño de políticas
Creación de una estructura organizacional eficaz.
Preparación de presupuestos
Creación y utilización de SI
Vinculación de los rendimientos de la empresa
3. Definiciones
3.1 Etapas
Evaluación de ls estrategia
Revisión de Factores Interno y externos.
La medición del rendimiento
Toma de medidas correctivas.
Modelo Integral de
dirección estratégica
Auditoria
Externa
Auditoria
Interna
Desarrollo de
las declaraciones
de misión y visión
Establecimiento
de los objetivos
a largo plazo
Creación Evaluación
y Selección de
Estrategias
Medición y
Evaluación del
rendimiento
Implantación
de estrategias.
Asuntos
relacionados a
la gerencia
Implantación
de estrategias.
Asuntos
Relacionados con:
Mercadotecnia,
Finanzas,
SI, investigación
Y desarrollo, etc.
Formulación de la estrategia Implantación de la estrategiaEvaluación
de la estrategia
3. Definiciones
Estrategias.
Expansión geográfica
La diversificación
Adquisición
Desarrollo de Productos
Penetración de mercado
Reducción de Costos
3. Definiciones. Objetivos
Objetivos
Ayudan en la evaluación
Crean sinergia
Revelan prioridades
Deben ser desafiantes, fáciles de medir
Consistentes, razonables y claros
3. Definiciones. Políticas
Políticas.
Incluyen directrices, reglas y procedimientos
establecidos con el propósito de apoyar los
esfuerzos para lograr los objetivos establecidos
4. Visión y Misión de
negocio
Visión: ¿ Qué queremos llegar hacer ?
Misión: ¿ Cuál es nuestro negocio?
4. Visión y Misión de
negocio
Importancia de la declaración de la visión y misión
Garantizar la unanimidad del propósito dentro de la
empresa.
Proporcionar una base, o norma para distribuir los recursos
de la empresa.
Establecer un carácter general o ambiente corporativo.
Identidad con el propósito y dirección de la empresa.
Traducción de los objetivos en una estructura global.
Especificar los propósitos de la empresa (controlar costo,
tiempo, rendimiento.).
4. Visión y Misión de
negocio Componentes básicos de la declaración de una misión:
Clientes: quienes son los clientes de la empresa
Productos o servicios: Cuales son los principales productos o servicios de la empresa?
Mercado: geográficamente, donde compite la empresa?
Tecnología. Esta la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?
Interés en la supervivencia, el crecimiento y la estabilidad. Esta la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
Filosofía: Cuales son las creencias, valores, las aspiraciones, las prioridades éticas de las empresa?
Concepto propio. Cual es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa?
Preocupación por la imagen publica. Es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias ambientales?
Interés en los empleados: son los empleados un activo valioso en la empresa?
5. Evaluación Externa
Fuerzas externas clave
Fuerzas económicas
Fuerzas sociales, culturales, demográficas y
ambientales.
Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.
Fuerzas tecnológicas
Fuerzas competitivas. Determinar fortalezas,
debilidades, capacidades, oportunidades,
amenazas, objetivos y estrategias.
Fuerzas de la Industria
(Modelo de M. Porter)Competidores potenciales
Competidores
en el sector industrial
Revalidad entre
competidores
ClientesProveedores
Productos/
Servicios sustitutos
Amenazas de
nuevos
entrantes
Poder negociador de los
clientes
Amenaza de productos o
servicios sustitutos
Poder negociador de
los proveedores
5. Evaluación externa. Relación entre
las fuerzas clave y una empresa
Fuerzas Económicas
Fueras sociales, culturales,
demográficas y ambientales.
Fuerzas políticas, legales y
gubernamentales.
Fuerzas Tecnológicas
Fuerzas Competitivas.
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Clientes
Empleados
Comunidades
Gerentes
Accionistas
Sindicatos
Gobiernos
Asociaciones comerciales
Grupos de interés especiales
Productos
Servicios
Mercados
Medio ambiente natural.
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS DE UNA
EMPRESA
5. Evaluación de Factores
Externos. Matriz EFE
Paso 1: Elabore una lista de factores externos que se identificaron en el procesos de auditoria externa. Incluir entre 10 a 20 factores.
Paso 2: Asignar a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0(muy importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la empresa. La suma de todos los valores de todos los factores considerados debe ser 1.0
Paso3: Asignar una clasificación uno a cuatro a cada factor clave para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor. Cuatro : Excelente
Tres: esta por arriba del promedio
Dos : es de nivel promedio
Uno : es deficiente
La clasificación se basa en la empresa, mientras que los valores del paso dos se usan en el sector.
Paso 4: Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado.
Paso 5: Sume los valores ponderados para determinar el valor ponderado total de la empresa.
5. Evaluación de Factores
Externos. Matriz EFE
El valor ponderado mas alto es 4.0
El valor ponderado mas bajo es 1.0
El valor ponderado total promedio es 2.5
Interpretación: Un ponderado 4.0 significa que la empresa responde de manera
sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector. Las estrategias de la empresa aprovechan de forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al mínimo los efectos adversos potenciales de las amenazas externas.
5. Evaluación de Factores
Externos. Matriz EFE
Peso: de 0.0 a 1.0
Calificación: Con cuanta eficacia responden las estrategias a dicho factor.
Excelente(4), Por arriba del promedio(3), nivel promedio(2), Es deficiente(1)
Valor = Peso x Calificación [1.0, 4.0]
Factores Peso Calificación Valor
Amenazas
1. Cambios en las políticas de garantía.0.15 2 0.30
2. Nuevo producto rival para nuestro mercado.0.25 3 0.75
3. Presión a distribuidores por mayor utilidad.0.10 1 0.10
Oportunidades
4. Demanda ascendente.0.20 2 0.40
5. Bajos costos por nueva tecnología.0.05 1 0.05
6. Políticas de exportación0.25 2 0.50
Totales 1 2.10
5. Evaluación externa. Matriz de
Perfil Competitivo (MPC)Compañía Muestra Competidor 1 Competidor 2
Factores críticos
para el éxito Peso Calificación
Peso
Ponderado Calificación
Peso
Ponderado Calificación
Peso
Ponderado
Participación en el
mercado
0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4
Competitividad de
precios
0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2
Posición financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6
Calidad del
producto
0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
Total 1.00 2.3 2.2 2.8
Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1= mayor debilidad, 2= menor debilidad, 3= menor fuerza, 4= mayor fuerza.
(2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte.
(3) En la realidad tendrán que evaluarse mas factores( entre 10 o 20)
6. Evaluación Interna
Análisis de las fortalezas
Análisis de las debilidades
Crear capacidades distintivas
6. Evaluación Interna
Integración de la estrategia y cultura
La cultura es la que mantiene unida a las áreas funcionales de la empresa.
Cultura de la empresa: Es un patrón de comportamiento que adquiere una empresa conforme sobrelleva sus problemas de adaptación externa e interna y que ha funcionado bien para ser válida y enseñarla a los nuevos integrantes como la forma correcta de percibir, pensar y sentir.
La cultura de una empresa se compara con la personalidad de un individuo, en el sentido que ninguna empresa posee la misma cultura ni ningún individuo tiene la misma personalidad.
Los productos culturales son palancas que los estrategas usan para mover y dirigir las actividades de la formulación, implantación y evaluación de la estrategia.
6. Evaluación Interna
Integración de la estrategia y cultura Productos culturales:
o Ceremonias
o Mitos
o Símbolos
o Metáforas
o Valores
o Héroes, heroínas, etc.
Barreras culturales a tomar en cuenta: En china los apellidos se escriben primero
Los latinoamericanos acostumbran llegar 20 minutos tarde a sus citas de negocios.
El contacto directo a los ojos es descortés en Japón
Tronar los dedos es vulgar en Francia y Bélgica
Cruzar los brazos sobre el pecho es un signo de molestia en Finlandia.
No cruce las piernas en Arabia ni en muchos países asiáticos, es un insulto mostrar las suelas de los zapatos.
6. Evaluación Interna.
6.1 Relación entre las áreas funcionales
Gerencia: 5 actividades básicas ( planeación, organización, motivación, factor humano y control)
Planeación. Es el proceso por medio del cual uno determina si debe realizar determinada tarea, implica la manera mas eficaz de alcanzar los objetivos deseados y se prepara la superar las dificultades inesperadas cos los recursos adecuados.
o Puente entre el presente y futuro
o Establecimiento de objetivos
o Diseño de estrategias
o Desarrollo de políticas
o Establecimiento de metas
o Es mas importante en la Formulación de la estrategia
Organización. La Organización incluye todas las actividades de la gerencia que dan como resultado una estructura de relaciones entre las tareas y la autoridad
o Diseño de la organización
o Especialización del trabajo
o Descripción de puestos
o Especificaciones de los trabajos
o Control, unidad de mando, coordinación, diseño de procesos y análisis de trabajo.
Motivación. Implica dirigir los esfuerzos configurando así el esfuerzo humano.o Liderazgo, comunicación
o Equipos de trabajo
o Modificación del comportamiento,
o Delegación de autoridad
o Satisfacción del trabajo.
6. Evaluación Interna.
6.1 Relación entre las áreas funcionales
Gerencia: 5 actividades básicas ( planeación, organización, motivación, factor humano y control) Factor Humano
o Administración de sueldos y salarios
o Prestaciones laborales
o Contrataciones
o Capacitaciones
o Investigación de personal, etc..
Controlo Control de calidad
o Control Financiero
o Control de Ventas
o Control de inventarios
o Control de gastos, etc..
6. Evaluación Interna.
6.1 Relación entre las áreas funcionales
Mercadotecnia:
Análisis de Clientes
Venta de Productos y servicios
Planeación de productos y servicios
Establecimiento de precios
Distribución. Almacenaje, canales de distribución.
Investigación de mercados
6. Evaluación Interna.
6.1 Relación entre las áreas funcionales
Finanzas y Contabilidad:
Liquidez
Apalancamiento
Capital de trabajo
Rentabilidad
Utilización de activos
Flujo de capital
Funciones
Inversión
Financiamiento
Dividendos
6. Evaluación Interna.
6.1 Relación entre las áreas funcionales
Producción y Operaciones
Transformación de insumos en productos finales.
Factores: Materia Prima, Mano de obra, Capital, Máquina, Instalaciones
Funciones
o Proceso
o Capacidad
o Inventario
o Fuerzas Laboral
o Calidad
6. Evaluación Interna.
6.1 Relación entre las áreas funcionales
Investigación y desarrollo
Desarrollo de nuevos productos de acuerdo a los
gustos cambiantes de los clientes
Sistemas de Información de gerencia.
6. Evaluación Interna.
6.2 Evaluación de Factores Interna (EFI)Factores Peso Calificación Valor
Debilidades
1. Inversión en Investigación y Desarrollo.0.15 2 0.30
2 . Baja inversión en publicidad.0.10 1 0.10
3. Falta del plan global de crecimiento.0.15 2 0.30
4. Responsable con la calidad.0.10 2 0.20
Fortalezas
5. Motivación de los empleados alta.0.10 4 0.40
6. Costos operativos bajos.0.15 3 0.45
7. Utilización del 100% del capital de plata.0.20 4 0.80
8. Estructura jerárquica achatada0.05 3 0.15
Totales 1 2.70
Peso [0.0,1.0]
Calificación
Debilidad Mayor (1)
Debilidad Menor (2)
Fortaleza Menor (3)
Fortaleza Mayor (4)
Valor=Calificación x Peso
Los valores muy por debajo
de 2.5(promedio)
caracterizan a las empresa
que son débiles
internamente. Los valores
muy por arriba de 2.5 indica
una posición interna sólida.
Totales: 2.7 significa que
esta empresa en su negocio
X , en sus fortalezas
internas generales está por
encima del promedio.
Estrategias Genéricas de
Michael Porter
1. Liderazgo en costo
3A. Enfoque en costo
2. Diferenciación
3B. Enfoque en
Diferenciación
Costo más bajo Diferenciación
Objetivo
Amplio
Objetivo
Limitado
PANORAMA
COMPETITIVO
VENTAJA COMPETITIVA
Tipos de estrategias
Estrategias de Integración (En el mercado de
referencia)
Estrategias Intensivas (En la industria)
Estrategias de Diversificación (Fuera de la
industria)
Tipos de estrategias.
Integración
Hacia Adelante. Obtención de la propiedad o
aumento del control sobre los distribuidores.
Hacia Atrás. Búsqueda de la propiedad o
aumento del control de los proveedores
Horizontal. Búsqueda la propiedad o aumento
del control de los competidores.
Tipos de estrategias.
Intensivas
Penetración de mercado. Búsqueda o aumento de la participación en el mercado de los productos o servicios actuales a través de esfuerzos de mercadotecnia.
Desarrollo de Mercado: Introducción de los productos actuales a otras áreas geográficas.
Desarrollo de Productos. Incrementar las ventas en base al mejoramiento de los productos o servicios actuales, o el desarrollo de nuevos productos.
Tipos de estrategias.
Diversificación
Concéntrica. Adición de productos o servicios nuevos,
pero relacionados al negocio.
Horizontal. Adición de productos o servicios nuevos,
pero no relacionados para los clientes actuales.
Recorte de gastos. Reducción de costos y activos para
revertir la disminución de ventas
Enajenación. Venta de una parte de la empresa.
Liquidación. Venta de activos de la empresa.
Trabajo grupal #02
Modelos Nacionales
1. Graña y Montero
2. Backus – Grupo 09 (Regalado, Rodríguez – Velásquez)
3. Intercorp – Grupo 02 (Castro, Ocrospoma, Ramos)
4. Lindley Corp – Grupo 01 (Gonzales, Rosales, Zárate)
5. E. Wong – Grupo 04 (Quilca – Santos – Koike)
6. BBVA Continental – Grupo 12 (Perca – Ramos)
7. Belcorp – Grupo 10 (Ríos –Egúsquiza – Villasante)
8. Grupo Romero – Grupo 03 (Escobedo – Espinoza)
9. Gloria – Grupo 06 (Alcalá – Baldeón - Costa)
10. Kimberly Clark – Grupo 13 ( Asto – Opisso)
11. LAN – Grupo 11 (Cabanillas – Chávez Martínez)
12. AJE – Grupo 05 (Quino – Maguiña – Diaz – Huasacca)
13. Pardos Chicken – Grupo 07 (Velásquez – Zúñiga)
14. Ikeda – Grupo 08 (Céspedes – Chávez)
Matriz Producto Mercado
(ANSOFF)
A
PROTEGER / PENETRAR
•Retirada
•Consolidación
•Penetración en el mercado
B
DESARROLLO DEL PRODUCTO
•Sobre competencias existentes
•Sobre competencias nuevas
C
DESARROLLO DEL MERCADO
•Nuevos segmentos
•Nuevos territorios
•Nuevos usos
D
DIVERSIFICACION
•Sobre competencias existentes
•Sobre competencias nuevas
Existentes Nuevos
Existentes
Nuevos
PRODUCTOS
Es útil en los procesos estratégicos de las unidades de negocio para determinar las
oportunidades de crecimiento del negocio.
7. Matriz FODAFUERZAS F DEBILIDADES D
OPORTUNIDADES O
AMENAZAS A
F1
F2
F3
F4
....
D1
D2
D3
D4
....
O1
O2
O3
O4
....
A1
A2
A3
A4
....
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS DAESTRATEGIAS FA
F1O1
F1O2
F2O2
F3O4
....
D1O4
D2O2
D2O3
D3O4
....
D2A3
D2A4
D3 A1
D4A3
....
F1A3
F2A1
F3A4
F4A2
....
Usar F para
aprovechar O
Superar D
aprovechando O
Reducir D y
evitar A
Usar F para
evitar A
FACTORES
INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
Matriz de la posición Estratégica y Evaluación
de Acción (PEEA o PEYEA)
Fuerza
industrial
Ventaja
competitiva
Estabilidad
ambiental
Fuerza
financiera
Agresiva
Competitiva
Conservadora
Defensiva
0
+6
-6
+6-6
Para fuerza financiera y fuerza industrial +6 es el mejor y +1 el peor
Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental -1 es el mejor y -6 el peor
Tiene como objetivo
determinar cuáles son
las estrategias más
adecuadas para una
organización una vez
definidas sus
posiciones
estratégicas interna y
externa
Matriz de la posición Estratégica y Evaluación
de Acción (PEEA o PEYEA)
Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversión 4 Cambios tecnológicos -3
Apalancamiento 3 Tasa de inflación -2
Liquidez 5 Variabilidad de la demanda -4
Capital de trabajo 3 Escala de precios de productos competidores -4
Flujos de efectivo 3 Barreras para entrar en el mercado -4
Facilidad para salir del mercado 2 Presión competitiva -2
Riesgos implícitos del negocio 3 Elasticidad de la demanda -3
23 -20
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participación en el mercado -2 Potencial de crecimiento 5
Calidad del producto -2 Potencial de utilidades 4
Ciclo de vida del producto -3 Estabilidad financiera 3
Lealtad de los clientes -5 Conocimientos tecnológicos 5
Utilización de la capacidad de la competencia -4 Aprovechamiento de recursos 2
Conocimientos tecnológicos -4 Intensidad de capital 4
Control sobre los proveedores y distribuidores -2 Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, aprovechamiento de la capacidad
5
-22 28
Matriz de la Posición Estratégica y
Evaluación de Acción (PEEA o PEYEA) El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85
El promedio para VC es : -22/7 = -3.14
El promedio para la FI es : 28/7 = 4
El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28
El vector direccional es :
Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86
Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43
(0.86,0.43)
Podemos decir que la fuerza de la
industria es el factor dominante y su
fuerza financiera también.
Se debe de adoptar un perfil agresivo
Matriz de la Posición Estratégica y
Evaluación de Acción (PEEA o PEYEA)
Cuadrante intensivo. La empresa se encuentra en una posición excelente para usar sus
fortalezas internar para: aprovechar las oportunidades externas, superar las debilidades internas, evitar las amenazas externas.
Estrategias: Penetración en el mercado, desarrollo de mercados, el desarrollo de productos, integración hacia atrás, integración hacia delante, la integración horizontal, la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal o una estrategia combinada, dependiendo de las circunstancias especificas que enfrente la empresa.
Cuadrante Conservador. Permanecer cerca de las capacidades básicas de la empresa y no
afrontar riesgos excesivos.
Estrategias conservadoras: penetración en el mercado el desarrollo de mercados, el desarrollo del productos y la diversificación concéntrica.
Matriz de la Posición Estratégica y
Evaluación de Acción (PEEA o PEYEA)
Cuadrante Defensivo.
Sugiere que la empresa debe centrar en disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.
Estrategias defensivas: Recorte de gastos, la enajenación, la liquidación y la diversificación concéntrica.
Cuadrante Competitivo.
Uso de estrategias competitivas: Integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal, penetración en el mercado el desarrollo de mercados, el desarrollo del productos y las alianzas estratégicas.
Matriz BCG(Boston
Consulting Group)
Muestra en forma gráfica las diferencias
existentes entre las divisiones, en términos de
la parte relativa del mercado que están
ocupando y de la tasa de crecimiento de la
industria. Permitiendo a una organización
pluridivisional administrar su cartera de
negocios.
Matriz BCG(Boston
Consulting Gruop)
Estrategias a seguir
Estrategias de integración hacia delante, atrás y horizontal, penetración en el
mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de producto)
Estrategias de desarrollo de producto, diversificación
Estrategias Intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto)
Antricheramiento, liquidar, descartar o recortar los negocios
Matriz BCG(Boston
Consulting Group)
Interrogantes.
Posición baja de la participación relativa al mercado.
Compiten en una industria de crecimiento rápido.
Las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generación de
efectivo es baja.
Se conoce como interrogante por que la empresa debe decidir si las fortalece
siguiendo una estrategia intensiva (penetración de mercado, desarrollo de
mercados o desarrollo de productos) o las vende.
Estrellas.
Representan las oportunidades a largo plazo de la empresa para el
crecimiento y la rentabilidad.
Estrategias adecuadas: Integración hacia delante, hacia atrás y horizontal,
penetración en el mercado, el desarrollo de mercados, desarrollo de
productos, alianzas estratégicas.
Matriz BCG(Boston
Consulting Gruop)
Vacas generadoras de efectivo.
Tienen una posición alta de la participación relativa en el mercado, pero
compiten en una industria de crecimiento lento.
Se denominan vacas generadoras de efectivo porque producen efectivo por
arriba de sus necesidades y con frecuencia son ordeñadas.
Estrategias: Desarrollo de productos o la diversificación concéntrica.
Conforme una división vaca se debilita, el recorte de gastos o la enajenación
podrían ser las mas adecuadas.
Perros.
Se denominan perros por que son consumidoras de efectivo en la cartera de
la empresa.
Debido a su posición interna y externa débil, estas empresas sufren a menudo
liquidación, enajenación o reducción a través de recorte de gastos.
Matriz BCG
División Ingresos Porcentaje de
ingresos
Utilidades Porcentaje de
utilidades
Porcentaje de
participación en el
mercado.
Porcentaje de la
tasa de crecimiento.
1
2
3
4
TOTAL
6,168,000
3,793,548.39
1,264,645.16
1,190,880
12,417,073.55
49.67
30.55
10.18
9.6
100
925,200
758,709.678
252,929.032
119,088
2,055,926.71
45
36.90
12.30
5.8
100
60
40
70
30
+15
+10
+5
-5
Estrategias competitivas
Estrategias del Líder
Estrategias del Retador
Estrategias del Seguidor
Estrategias del Especialista
Estrategias competitivas
Estrategia del Lider
Desarrollo de la demanda primaria
Estrategia ofensiva
Estrategia defensiva
Desmarketing.
Ejemplo: A nivel de detergente. Procter & Gamble es
líder(61.7% de participación Ariel, Ace, Bold, Magia
Blanca). Productos Palmolive(15.4 Ña Pancha, Invicto
y Caricia). Intradevco Industrial S.A. (6.7% Sapolio).
Estrategias competitivas
Estrategia del retador
El campo de batalla
La capacidad de defensa
Ejemplo: Laive en el rubro de lácteos
Estrategias competitivas
Estrategia del seguidor
Segmentar el mercado en forma creativa.
Pensar en pequeño
Fuerza y capacidad de los directivos.
Estrategias competitivas
Estrategia del especialista
Representar un potencial de beneficio suficiente.
Tener potencial de crecimiento
Ser poco atractivo para la competencia.
Corresponder a las capacidades distintivas de la
empresa.
Poseer una barrera de entrada defendible.
Ejemplo: Park Davis. Especialista en la
tos.