Instituciones y poder organizado. Una mirada crítica sobre ... · institucionalista en las...

Instituciones y poderorganizado.

Una mirada crítica sobrela conexión de las teorías

administrativas con laperspectiva política

Edgar Varela Barrios

Recibido: Febrero 2006Aceptado: Junio 2006

Instituciones y poderorganizado.

Una mirada crítica sobrela conexión de las teorías

administrativas con laperspectiva política

Edgar Varela Barrios1

1 Profesor titular de la Universidad delValle, Cali – Colombia. Filósofo,Magíster en Historia, Candidato al PHDen Administración (Management) de laHEC – U. de Montreal (Canadá). Esactualmente director del grupo de in-vestigación “Gestión y Políticas Públi-cas” de la Universidad del Valle, catego-ría A, COLCIENCIAS. Este articulohace parte del informe de investigacióndoctoral titulado: “Las transformacio-nes de la burocracia pública en Colom-bia: el impacto de las políticasneoliberales en el sector de serviciospúblicos domiciliarios”. La versión ori-ginal en francés, ha sido traducida y adap-tada al español por el propio autor.

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INSTITUCIONES Y PODER ORGANIZADO.UNA MIRADA CRÍTICA SOBRE LA CONEXIÓNDE LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS CON LA

PERSPECTIVA POLÍTICA

Edgar Varela Barrios

RESUMENEste texto discute las tesis del

Management Estratégico sobre el papel ylos conflictos de poder en las organizacio-nes modernas. Aunque se muestran limi-taciones de dichas teorías manageriales, sereseña el esfuerzo de las escuelas adminis-trativas al reconocer la centralidad de pen-sar la POLÍTICA, como uno de los puntoscentrales del análisis organizacional. Lasteorías manageriales clásicas y sus desa-rrollos actuales han aportado en la descrip-ción del poder instrumental, los procesoscomunicacionales y los sistemas de infor-mación en el ejercicio del poder organizadoque, sin embargo, resultaron víctimas desu propia perspectiva pragmática e instru-mental. Por ello, revisar tal literatura resul-ta útil para reinterpretar las descripciones,las mistificaciones e ideologizaciones res-pecto del poder organizado en su formapreeminente en la sociedad global contem-poránea: las grandes organizaciones que ac-túan, en un contexto más mercantilizado,y donde muchas de las fronteras entre lopúblico y lo privado se abaten.

PALABRAS CLAVE:Poder, Instituciones, Management es-

tratégico, política, organizaciones.

ABSTRACTThis text discusses the thesis of the

Strategic Management on the roll of Powerand their conflicts in the modernorganizations. Although some limitationsof such managerial theories are shown, theeffort of the administrative schools whenrecognizing the centrality to think thepolicy is reviewed being one of the centralpoints of the Organizational analysis. Theclassic managerial theories and their presentdevelopment have contributed to thedescription of the instrumental power, thecommunicational processes and theinformation systems in exercise oforganized power. Nevertheless, thesetheories turned out to be victims of theirown pragmatic and instrumentalperspective. For that reason, to reviewsuch literature turns out to be useful onthe rebuilding of the descriptions,mystifications and idealizations concerningthe organized powering in its preeminentform in the global contemporary society:the great organizations who act in a moremerchandised context and where many ofthe borders between the public and theprivate have been lowered.

KEY WORDS:Power, Institutions, Strategic

management, Politics, Organizations.

RESÚMENES & ABSTRACTS

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1. Presentación

En este texto discutiré críticamentelas consideraciones centrales delManagement Estratégico2 sobre el pa-pel, la funcionalidad y los conflictosde poder en las organizaciones moder-nas que actúan en contextos indus-triales y en la configuración de bienesy servicios sociales. Aunque en gene-ral para abordar estos temas es nece-sario tomar en cuenta el papel del Es-tado y las relaciones transnacionalescomo contextos principales de lacompetitividad global que instiga yemana los conflictos de poder en lasorganizaciones (Z. Laydi, (2004); E.Varela (2005c); A. Giddens (1988)); mipunto de partida serán aquí las cues-tiones planteadas por la visióninstitucionalista en las Ciencias de laAdministración. Si bien es cierto, eneste texto mostraré algunas de las limi-taciones e insuficiencias de dichas teo-rías manageriales sobre el Poder. Debomatizar este punto, dado que esrescatable el esfuerzo de las escuelasadministrativas aquí referidas al reco-nocer la centralidad y la legitimidad de

pensar la POLÍTICA en mayúscula,como uno de los puntos centrales delanálisis organizacional. Y ello porqueen las Escuelas de Administración to-davía campean largos prejuicios con-tra la negatividad de la Política en laacción organizacional.

Comencemos precisando que enlas diversas evaluaciones sobre la tra-yectoria de construcción contemporá-nea de la teoría política, encontramosla existencia de un ámbito institucional.Por regla general, el institucionalismotradicional se ha concentrado en 4 ra-mas:

a) El legalismo, dando una gran im-portancia a las normas de consti-tución de los organismos públicos,parlamentos, regímenes presiden-ciales, los mecanismos judiciales defuncionamiento de la Administra-ción pública, etc. Recordemos eneste sentido que la tradición teóri-ca de análisis de los acontecimien-tos políticos ha sido largamentenormativa, incluso de esa forma lapodemos encontrar en los grandesclásicos de la filosofía política ta-les como Aristóteles, Hobbes,Locke, etc. Esta perspectiva ubicalos problemas del Poder en una

2 Tal como lo expliqué recientemente (E. Varela: 2005a): “Un debate del tipo “circulovicioso” se encuentra, con frecuencia, alrededor de la etimología y hermenéutica de lasexpresiones Management, Gestión, Gerencia, Administración, etc. En realidad, ladenominación “Management Estratégico”, supone una genealogía del término propiaa las prácticas y teorizaciones de la alta gerencia norteamericana. El propio H. Minztbergen la introducción a su conocido trabajo “El proceso estratégico – Conceptos, contex-tos y casos”, explica que se ocupa de analizar la “Política de negocios o ManagementEstratégico como se le conoce en la actualidad”. De otro lado, debe recordarse que lagerencia y la gestión tienen en nuestro medio una connotación más genérica, en elsentido de describir las diversas actividades que en el marco de las empresas yorganizaciones implican la toma de decisiones acerca de la disposición de los recursosde éstas.

INSTITUCIONES Y PODER ORGANIZADO. UNA MIRADA CRÍTICA SOBRE LA CONEXIÓN DE LAS TEORÍAS ...

CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN/ UNIVERSIDAD DEL VALLE/N.° 36-37/ AGO.-DIC. 2006 / ENE.-JUN. 2007 253

estrecha relación entre la ética y lapolítica; prioritariamente a partirde la tesis emblemática del “BuenGobierno”, que como ideal supre-mo de teorización ha estado siem-pre presente en los discursos delos pensadores más representati-vos de la filosofía política.

b) El historicismo, con obras de tipodescriptivo, destacando los víncu-los entre la vida política y los es-pacios económicos, sociales, y cul-turales. Al observar esta cuestiónen retrospectiva, es fácil recono-cer que, a partir del final del sigloXIX y de forma similar al resto deCiencias Sociales, la Política comocampo teórico intentó separarse dela especulación filosófica y anclóen especificaciones históricocontextuales.

c) El holismo, con la utilización delmétodo comparatista; de esta ma-nera, los teóricos tomaban totali-dades (parlamentos, constitucio-nes, sistemas formales, etc.) y losmedían con otros. Allí el rasgo do-minante fue, en las primeras déca-das del siglo XX, la juridización dela teoría, principalmente a partirde la influencia de las escuelas ale-manas en los Estados Unidos3.Además, la diferenciación entre losfactores internos y externos delejercicio del poder organizativo,será un espacio de gran creatividadpara la conexión entre estas teo-rías y la sociología sistémica, in-cluso en la actualidad.

d) El estructuralismo, este último demanera parcial, ya que su corrien-te principal (C. Levi Strauss:) seencaminó a resolver otro tipo deproblemas tanto teóricos comoinstrumentales en las Ciencias So-ciales (G. Peters: 1999). En estadimensión, se percibe la naturale-za de la política organizacional entanto construcción sistémica de re-glas y normas societales que hacenposible el ejercicio real de la acciónpolítica en un espacio público.

Al hacer una revisión de caráctergenérico sobre la literatura managerialque se configura en torno a las cua-tro áreas de análisis arriba citadas, en-contramos que, en general, ellegalismo ocupa un lugar poco signi-ficativo en el contexto de los análisisorganizacionales y que éste solamen-te puede encontrarse en los camposque se refieren al Management públi-co, en especial en el análisis de lasorganizaciones gubernamentales y enla interrelación entre las organizacio-nes del gobierno y el resto de la so-ciedad. En cambio, el historicismo haganado un impulso significativo,específicamente a través de las líneasde trabajo historiográficas, las llama-das “historias de vida” de los gran-des líderes organizacionales y en unterreno mucho más complejo ymetodológicamente mejor fundamen-

3 Podemos aquí tomar el ejemplo de un teórico pionero que se ha convertido en unpolítico clave en los Estados Unidos desde finales del siglo XIX: W. Wilson. Susescritos se inscriben en esta perspectiva, con base en la influencia del Derecho Públi-co, con una visión ampliamente normativa y paradigmática, etc. Sin embargo, en elcontexto europeo la fuerza de este paradigma fue superior a la que tuvo en América.

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tado, a través de la constitución dis-ciplinaria de un subcampo: el de lahistoria empresarial u organizacional.En relación con el holismo, éste hasido poco importante, dado que de lamisma manera que el legalismo, por elexcesivo autocentrismo delManagement americano que escasa-mente relaciona sus hallazgos conte-niéndolos en especificidades propiasde las culturas nacionales. Por el con-trario, existe un cierto imperialismoideológico que pretende hacer pasarlos hallazgos y los descubrimientos,las teorías y las innovaciones delManagement hecho en los EstadosUnidos como si éstos tuvieranaplicabilidad universal (O. Aktouf,2002), desconociendo las diferenciasnacionales, igualmente visibles en elterreno del desarrollo económico, lasformas de sociabilidad, las identida-des societales y étnicas, etc. Final-mente, el estructuralismo ha sido im-portante pero no por la vía ortodoxapropia a las Ciencias antropológicasy sociales; sino articulado a la in-fluencia significativa que ha tenidodesde los años 50 sobre las teoríasdel Management estratégico, la es-cuela parsoniana y las configuracio-nes sistémicas – relacionales que sederivaban de la propia teoría de lossistemas.

Estas perspectivas operacionalizanlos estudios entre la Política y elManagement a partir de distinguir 4áreas de análisis: a) la organizacióncomo arena política; b) la organizacióncomo actor político; c) los dirigentes yla política; y d) las instituciones y la

Política (T. Hafsi, 2005). Aquí vale lapena recordar que la tradición renova-da del institucionalismo tiene una granimportancia en un conjunto muy am-plio de disciplinas y campos de estu-dio, primordialmente en las CienciasPolíticas; aunque su punto de partidase centra básicamente en disciplinascomo la Sociología, la Teoría de lasOrganizaciones y las CienciasManageriales. Sin embargo, laoperacionalidad de los discursos de laúltima, está aún muy lejos de un acuer-do epistemológico y ontológico bási-co. En realidad, el consenso adminis-trativo sobre el Poder tiene lugar des-de una superposición de perspectivas;el llamado “Overlapping consensus”es quizás la mejor descripción de suestado actual (J. Rawls: 1971).

La razón para abordar este estudiose deriva de que al precisar las contri-buciones principales de las CienciasAdministrativas al tema del Poder, po-dríamos establecer una fértil conexióncon algunas de las principales dimen-siones de la cuestión institucional enla perspectiva de la Ciencia Política ac-tual. Para hacer esto, creo útil analizarprimero, de forma breve, los orígenesdel pensamiento administrativo afian-zado sobre el Poder organizacional, es-pecialmente acercándonos a las pregun-tas fundadoras sobre el papel – en lainteracción política organizacional – delos fenómenos de la Autoridad, la Co-operación y la Comunicación. Sobre labase de estos puntos se intentará aquíhacer una síntesis de la aportación alanálisis del Poder organizacional, des-de los principios de acción racional y



las estrategias colectivas de acción so-cial. En particular, puesto que las Teo-rías sobre el liderazgo frente a la cues-tión del poder y los matices de la visiónmanagerial sobre la funcionalidad delmismo fueron las influencias más rele-vantes en lo atinente a la noción deautoridad, en el marco de la teoríamanagerial americana.

Igualmente, resulta importante des-tacar el hecho de que en nuestro tiem-po hay una ausencia de diálogointerdisciplinario entre los teóricos dela Dirección y los filósofos y sociólo-gos políticos. Por ejemplo, una granparte de la vasta y ya clásica obra deH. Minztberg (1984, 1985, 2004) se de-dica a este tema, aunque este autorcanadiense raramente hace referenciaa la enorme literatura filosófica y so-ciológica sobre el poder. Todo sucedecomo si los autores de la Direccióndescubrieran una y otra vez cosas ele-mentales, ya dichas y analizadas. Sinembargo, en el campo de la política lainmensa mayoría de los textos sobre elpoder ignoran las cuestionesmanageriales (p. ej., K. Boulding, 1993;R. Dahl, 1998; A. Touraine, 1995). Enlos estudios administrativos el fenó-meno es similar, pero al contrario. ComoMintzberg, ellos describen el campode gestión ignorando la literatura clá-

sica y contemporánea de las Cienciassociales duras y de la filosofía política(Véase al respecto: J. Hatch, 1997; H.Minztberg y otros, 1998; G. Morgan,1986). Ello pasa incluso en quienes deforma deliberada hicieron la revisiónde las críticas dirigidas contra la vi-sión de las teorías manageriales orto-doxas, y que proceden de la teoría so-cial cercana a este campo (N. Mouzelis,1971; Ch. Perrow, 1988). Sin embargo,sobrepasar estas barreras tendrá utili-dad para alumbrar el camino de la in-vestigación sobre la naturaleza delpoder, en tanto práctica social exten-dida en las sociedades, necesariamen-te abiertas a la universalización políti-ca, económica y sociocultural.

La unidad de análisis de la pers-pectiva managerial han sido siemprelos individuos en su condición de ejer-cicio del poder público, la cual aún esla más familiar para los académicos delas Ciencias de la Gestión. Hoy en día,en efecto, el Liderazgo ocupa una pla-za central en las reflexiones universi-tarias. La preocupación por la calidadde la tarea de los dirigentes es igual-mente una preocupación mundial. Yquizás valdría precisar que lo es envirtud de la insatisfacción generaliza-da, que lleva incluso a la apatía frentea lo Público – Político4. De otro lado, la

4 Enfrentamos de este modo, tanto en las Ciencias Humanas como en las CienciasSociales, los eternos interrogantes ontológicos sobre la naturaleza del Poder y laPolítica, que son precisamente la condición actual de renacimiento mundial de laFilosofía política y la Moral. En los EE UU, el lugar por excelencia del Managementestratégico, es donde con mayor riqueza conceptual en los últimos 40 años, harenacido en términos de una oposición visceral este tema eterno, bajo la lucha entreLibertarios y comunitaristas. El tema que domina el debate en las Ciencias delManagement es la distinción entre pequeña y gran política. En este sentido, el proble-

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mayor viabilidad de estas temáticastiene que ver con el predominio en lasCiencias de la Gestión, tanto en Euro-pa como en Norteamérica, del indivi-dualismo metodológico.

2. El poder organizacional– Primeras miradas

manageriales

La corriente académica que hizo larenovación del Management y que seplanteó la cuestión del Poder de ma-nera central –pero casi de forma ines-perada, sin una conceptualización anivel filosófico– fue la Escuela de lasRelaciones Humanas. Roesthlerberger5

uno de sus miembros más prominen-tes (1967:333) afirmó al respecto quelas disciplinas tradicionales de la So-ciología y la Psicología, durante losaños 30s, no construían los caminos

para hacer estudios sobre lascausalidades del comportamiento hu-mano dentro de las grandes socieda-des económicas. Por lo cual dicho au-tor reivindicó en tal dirección el traba-jo, hoy mítico, de E. Mayo, L. J.Henderson, él mismo, y otros, en lafábrica de Western Electric enHawthorne. Estas experimentacionesparadójicas, de manera igualmenteinatendida, encontraron explicacionessobre el comportamiento organizativo,muy alejadas de los puntos de vistaclásicos de la escuela del“Management Científico”. La produc-tividad no se basó, en adelante, en eleje económico y material, sino más bienen los complejos ámbitos de laautoconciencia, la motivación y el re-conocimiento de la importancia de lascontribuciones de los trabajadores ymiembros de las organizaciones.

ma ha sido implícitamente de tipo ontológico, ¿qué es verdaderamente la Política?...¿Ella está al servicio del interés común?... ¿O eso, es una mera utopía que se destruyeen el ejercicio de la actividad política?.... Creo conveniente subrayar que el enfoquepositivo de la Política se vislumbra en tanto se la comprende como un modo necesariode resolución de los conflictos. Desde la Política de los Estados nacionales con susespacios macro, hasta los niveles meso organizacionales; y micro, de interaccionesentre individuos. La política en una perspectiva centrada en las cuestiones Adminis-trativas permitiría además –de ser rectamente utilizada y entendida– procesos flui-dos de toma de decisiones (H. Simon, 1997; E Varela, 2005ª; T. Hafsi, 2005).

5 El objetivo principal de los estudios de Roesthlerberger estuvo orientado hacia elanálisis de la conducta humana, sobre todo en las grandes empresas y organizacionesde la sociedad industrial americana. En particular, se interesó sobre la división entredos grandes gestiones: la de la tecnología y el conjunto de situaciones o de ambienteshumanos no lógicos. A partir de tales comprobaciones, Roesthlesberger (1967) fun-dó la tesis de la separación o la distinción entre el Life Space y el Social Space. Asu modo de ver, el trabajo académico de la gestión debió centrarse en éste último tema.Roesthlerberger y su grupo establecieron la diferenciación clásica entre Lógica ysemántica, dado que criticaban las falsas dicotomías, proponiendo, en cambio, obser-var empíricamente los vínculos psicológicos y sociales, en la conducta organizativa.



Esta nueva teorización fue una re-acción contra las dificultades antiguasdel modelo administrativo para garan-tizar el éxito de la Dirección científicaingenieril. El inicio de estos estudiosfueron las teorías sociológicas de deleconomista y sociólogo ítalo austriacoW. Pareto6 y L. J. Henderson (su di-vulgador en Estados Unidos) quien dePareto tomó la cuestión metodológicadel conocimiento de la realidad social;y particularmente, se centró en la divi-sión entre dos grandes gestiones: lade la tecnología, como el espacio de laacción lógica experimental, y campodel accionar humano desde una direc-ción de carácter racional; y, en un se-gundo lugar, el conjunto de situacio-nes o de ambientes humanos “No ló-gicos”. Lo novedoso aquí giraba entorno a colocar un eje dúplice para es-tructurar una teoría de la condición ode la naturaleza humana. La renova-ción de la investigación científica faci-litó la construcción de las nuevas ideasen el terreno de la sociología concretadestacando la primacía de lafenomenología. De esta forma, la on-tología de la Dirección americana es-tuvo basada en una combinación par-

ticular entre el pragmatismo y la expe-rimentación social que hacía pensarque el Poder en las empresas podríareducirse a un conjunto de herramien-tas tecnológicas de tipo mecanicista.

En tal sentido, es importante com-prender que estas elaboraciones teó-ricas solo son posibles si tomamos encuenta que ellas se ubican en una fasehistórica dada, precisa, del capitalis-mo mundial. Es necesario percatarsepor lo tanto de los grandes ciclos derelación entre lo económico y lo políti-co, desde el mundo feudal, pasandopor la modernidad industrial y arriban-do a la postmodernidad (postfordistay postindustrial). En el mundo seño-rial del medioevo la influencia de lasorganizaciones sobre la vida políticafue casi nula, por su débil peso, sola-mente expresado en el nivel de la acti-vidad gremial, corporativa. En tantoque con el advenimiento de las socie-dades industriales las Empresas tuvie-ron una relación privilegiada con elaparato estatal. Este fenómeno permi-tió las elaboraciones conocidas de tipocrítico de parte de la teoría marxista (H.Braverman, 1976; B. Jessop: 1998). Conel advenimiento de la sociedad indus-

6 La apropiación y transformación de las ideologías paretianas por parte de la Escuelade las Relaciones Humanas no fue un proceso gratuito. En realidad, las tesis dePareto, sirvieron de alternativa metodológica y conceptual a la influencia significativaen dicha época, del marxismo como herramienta y metodología de análisis social enlas escuelas administrativas y sociológicas en los Estados Unidos. Con Pareto seencontraría, primordialmente de parte de Henderson, un filón inexplorado que dichatendencia utilizaría con intensidad a lo largo de las siguientes décadas: el organicismocomo metodología de análisis, y una cierta “naturalización”, de las relaciones depoder, en la perspectiva aristocrática, elitista, que había acercado a Pareto y otrosmiembros de su generación entre ellos Gaetano Mosca, Robert Michels, a las ideolo-gías protofacistas.

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trial ganó peso la categoría “Trabajo”.La crítica a la alienación del trabajo sir-vió de paso para descalificar la acciónpolítica de parte de las organizacionesempresariales. Y en la esfera de lo po-lítico contestatario surgió la actuaciónde los Sindicatos de obreros y emplea-dos. El Estado a la larga catalizó estoschoques en la forma de un conjuntocomplejo de mecanismos de regula-ción. La propia Iglesia católica influyóen esta dinámica. El fordismo sería elpaso siguiente que consolidaría des-pués del laisseferismo la ideología delEstado de Bienestar (Welfare State).Keynes y el New Deal darían lugar a lalegitimación social de este tipo decontractualismo público.

Con la extensión del fordismo –taylorismo al conjunto de las activida-des económicas en Norteamérica y enbuena parte de Europa occidental apartir de los años 30, se crearían lascondiciones para la reformulación yaseñalada de los nexos entre la políticay Management. Desde la inicial nega-ción de la diferenciación entre clasessociales y de los discursos humanis-tas e integradores de cortevoluntarista, se pasaría a un escenariomás sofisticado de reconocimiento ex-plícito de los conflictos sociales y delas relaciones asimétricas en el interiorde las organizaciones económicas. Lateoría administrativa, reconociendodichas asimetrías y conflictos latentes,tendría como tarea devenir instrumen-tal la vehiculización de la buena mar-cha de las organizaciones. El conjuntocomplejo y abigarrado de iniciativasde corte psicosocial se centraron so-

bre las cuestiones motivacionales yactitudinales de los miembros de laorganización. Por ello resulta particu-larmente ilustrativo de tal propósito, yquizás en ello resida la principal con-tribución de dichas corrientes durantelos años 30 – 60, la investigación apli-cada, de muchos de dichos autores yescuelas, que buscaría trazar procedi-mientos, mecanismos, etc. a través delos cuales fluiría la autoridadorganizacional. El propósito era, porsupuesto, claramente pragmático: con-figurar líneas de análisis que permitie-ran dotar a la alta gerencia de mecanis-mos de intervención dentro de las or-ganizaciones que facilitasen la movili-zación de los recursos humanos deéstas en pos de los objetivosorganizacionales fijados. En este sen-tido, dicha literatura anticiparía lo queposteriormente sería conocido como“Desarrollo Organizacional”. Partien-do de la vieja dicotomía postulada porSaint Simon entre la Administración delas cosas y el Gobierno de las perso-nas, estas ideologías buscaron los di-seños y arreglos que facilitaran la mo-vilización de las personas, entendién-dolas igualmente en su condicióndúplice de recursos “humanos” en estecaso, pero que se relacionaban con losrecursos inertes, con lasinfraestructuras, con los procesosorganizacionales y con las lógicas ob-jetivas e impersonales a través de lascuales fluían las citadas relaciones ydinámicas de poder organizacional.

El fordismo –taylorismo, en con-secuencia, suministró una basecontextual o de época, para una suerte



de contrato social implícito en el mun-do económico e industrial. Al recono-cerse el papel determinante de los em-pleados, igualmente dicho reconoci-miento se extendió – no sin dificulta-des – al campo de la organización sin-dical y de las agremiaciones de traba-jadores. Particularmente en los Esta-dos Unidos y en el Canadá al igual queen Francia e Inglaterra, los sindicatosse configuraron como interlocutoresválidos, pero en general siendocooptados al sistema político, median-te mecanismos de integración que re-cordaban el antiguo lema del social –demócrata Edward Ben Stain “el movi-miento lo es todo, el objetivo finalnada”. En suma, los sindicatos fueronconfigurados como interlocutores vá-lidos pero en el sentido de reconocer-los como actores de reclamos econó-micos y materiales, con los cuales po-dría llegarse a arreglos de carácterinstitucional que, al mismo tiempo, eranplenamente consecuentes con las teo-rías económicas en boga, con elkeynesianismo que enfatizaba la estra-tegia de configuración de las deman-das agregadas como una forma privi-legiada de expansión del sistema capi-talista y aseguramiento del adecuadofuncionamiento de los mercados na-cionales de masas.

Así, en la definición de las Organi-zaciones clásicas americanas (Ch.Barnard, 1938:42-45) se destaca la ne-cesidad de la cooperación, a partir deuna relación social mínima, entre dosindividuos, como el eje esencial de lavida organizativa. Este tipo de inter-dependencia podrá tener lugar o exis-

tir, incluso en un contexto precario einestable que, en general, es el terrenode la construcción de relaciones so-ciales. Para Homans (1950:10), por ejem-plo, un Grupo Humano se integra porun determinado número de personasque casi siempre están en permanenteestado de comunicación entre ellos,que de esta forma mantienen vínculosdirectos, aunque sin mediaciones so-ciales significativas. Aunque la Socio-logía clásica no estaba centrada enesta dimensión, la teoría managerial delas relaciones humanas asumió el pe-queño grupo como el primero y másimportante espacio de la experienciasocial entre los seres humanos.

De forma alternativa, los gruposimplican un papel de mediación conlas macro estructuras de la sociedad y,al mismo tiempo, actúan y sobrevivende manera simultánea en un medio na-tural y social. De este modo, las ideasde Barnard, Henderson y Homans nospermiten deducir que ellos le dierongran importancia al carácter plural, dis-tinto, de las organizaciones; y, aunqueno las analizaron como organizacioneseconómicas, si consideraron de mane-ra comparativa, las organizacionespolíticas, el Estado, las iglesias, losaparatos culturales, etc.

En este punto, vale la pena men-cionar que existe un alejamiento deli-berado del concepto de Homoeconomicus, dominante en la tradicióndel Management científico. Para lanueva corriente las fuentes de la co-operación son distintas, pero la prin-cipal razón para la cual los seres hu-manos cooperan entre ellos, es la in-

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capacidad absoluta de autonomía to-tal, de autarquía. Al contrario, el bene-ficio de cada uno debe conducir, en unproceso de interacción compleja, a lainterdependencia, la división del tra-bajo, etc. La Escuela de las RelacionesHumanas reasumió aquí,resumidamente, los clásicos argumen-tos de Durkheim y de la macro socio-logía, solamente de manera implícita,sin citas, sobre el papel de la especia-lización y la división del trabajo, en laconstrucción de tejido social. En lamayoría de las interacciones esto sedesarrolla con la utilización de mediossimbólicos y representaciones. Pero,es necesario hacer la diferenciaciónentre Comunicación e Interacción. Entanto la primera es más general; el otroes más preciso. En efecto, en lasinteracciones podemos distinguir: lafrecuencia, la duración, el orden, lacausalidad, etc. (G. Homans, 1950).. Deesta forma, la Ontología de la Direc-ción americana estuvo siempre, desdesus comienzos, basada en una combi-nación particular entre el pragmatismoy la experimentación social. Un exten-so repertorio de temas de investiga-ción se definieron para esta Escuelaen Harvard, durante casi cuatro déca-das: las habilidades de los trabajado-res, la relación dirección – subordina-ción, el liderazgo, la eficaciaorganizativa (Ch. Barnard, 1938: 158-159), y finalmente el proceso de Tomade Decisiones. Así, sin una propuestaexpresiva directa, la Escuela de lasRelaciones Humanas trató con un ex-tenso conjunto de perspectivas sobreel comportamiento de los individuos

en el medio social y en las Empresas;lo cual tiene vínculos evidentes conlos grandes temas de la teoría políticacontemporánea, pero sin una filiaciónclara o directa. Los hombres de nego-cios y los asesores corporativos en esaépoca (años 30s - 40s), construyendoteorías, buscaron objetivos pragmáti-cos; situación que fue una de las ca-racterísticas más destacadas del abor-daje del Poder por las escuelas de Di-rección en los Estados Unidos.

La más grande utilización de estasideas fue adoptada por H. Simon (1997)quien, en efecto, hizo una crítica teoríade las tendencias a explicar la conduc-ta humana sobre la base de los pode-res intuitivos de los individuos en si-tuaciones de conflicto. Desde estaperspectiva, el conocimiento humanosería casi inconsciente, automático yoperaría a través de mecanismos psi-cológicos no lógicos (1997: 45). Sinembargo, para H. Simon las decisio-nes humanas no son irracionales. Noexisten grandes diferencias entre latoma de decisiones, lógica y la maneraintuitiva de actuar de algún individuo.Lo que está en juego al nivel de la tomade decisiones es el, de hecho, flujo depoder presente en las relacionesoperativas de cada organización, porlo cual los dirigentes deben tomar con-ciencia de los intereses de los distin-tos sectores existentes en las organi-zaciones. En tales visiones aunqueexistía un esfuerzo de teorización, elimpulso dominante fue la esperanza dedefinir de forma instrumental el con-junto de los grandes objetivos corpo-rativos. Más adelante, la influencia de



la tradición managerial (Ch. Barnard:1938) sobre la llamada escuela norma-tiva del institucionalismo permitirá pro-porcionar cuadros analíticos construi-dos con base en una gran interacciónentre los individuos, los pequeñosgrupos, las divisiones operativas, etc.La teoría política managerial se basaráentonces en la perspectiva de vislum-brar los problemas políticos del nivelmedio que son descubiertos por laobservación directa, en la experimen-tación social. En tanto que la teoríapolítica buscará alternativamente ca-nalizar los problemas políticos funda-mentalmente en los niveles macro,societales que han sido los que de suanálisis central, particularmente el Es-tado y sus aparatos; los partidos polí-ticos y otras formas de mediación so-cial e institucional.

3. Hacia elconceptode institución

El influjo del análisis institucionalen las Ciencias manageriales es clara-mente observable desde comienzos dela década de los 50, en los EstadosUnidos. Este era en cierta dimensión,un corolario de los argumentos formu-lados por Simon, March y Olsen, entreotros, sobre la racionalidad limitada delos actores y los flujos relacionalesentre los mismos en términos de la de-nominada “acción estratégica”. Pero,de otro lado, detrás de estasconceptualizaciones se encontraba unmarco analítico de carácter más gene-ral y comprensivo que suministraronlos análisis de Talcott Parsons parti-

cularmente incorporados al análisismanagerial en términos de una teoríaque diferenciaba los sistemas socialesu organizacionales como estructurasmacro y meso, que no se derivabandirectamente de la negociación o delas interinfluencias configuradas porlos actores organizacionales; y en don-de el papel de los actores era funda-mentalmente reconocido en términosde una perspectiva que en un marcopositivo sería comprendida comofuncionalidad cuando el conflicto so-cial u organizacional no era adecuada-mente canalizado, en una visión nega-tiva, como “disfuncionalidades”. Dosgrandes escuelas (March y Olsen) sereconocieron: la primera de ellas de unatendencia objetivista, que anclaría susanálisis sobre la naturaleza imperso-nal de las estructuras societales yorganizacionales, derivada más bien deuna interpretación en profundidad demegatendencias sociales, de patronesculturales de larga duración antes quede la propia interacción entre los men-cionados actores. Por supuesto, aquíencontramos la influencia significati-va que a lo largo del siglo pasado hatenido la lógica metodológica y analí-tica de Emilio Durkheim sobre las cien-cias sociales americanas. Sin embar-go, esta tendencia dominante en laSociología resultaba insatisfactoriapara los teóricos del management por-que ella daba poco espacio a la capa-cidad de construcción y diseñoinstitucional, a la configuración deprocesos modélicos de adaptación ycambio organizacional. Ello llevó a unacreciente influencia de una tendencia

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alternativa, particularmente centradaen los análisis micro, y por supuestoen el individualismo metodológico. Ellaes una línea dominante en las cienciasmanageriales y marca los principalesespacios epistemológicos de separa-ción con las tendencias sociológicasdominantes en la época tanto en Euro-pa Occidental como en Norteamérica,y cuyo cúlmen conceptual, el autor queexpresaría los hallazgos y a la vez laslimitaciones de esta tendencia, seríaCrozier y su asociado Friedberg, a me-diados de la década de los 60 y a co-mienzos de la época de los 70.

Comencemos para precisar estatemática por abordar el significativogenérico del concepto de institución,dado que éste ocupa una posición cen-tral en las Ciencias sociales y en pers-pectivas antropológicas y puesto que,en su acepción más general, designa:

“todo lo que, en una sociedad dada,toma la forma de un dispositivo organi-zado, sobre el funcionamiento o la re-producción de esta sociedad, resultantede una voluntad original (acto de insti-tuir) y de una adhesión, al menos tácita,a su legitimidad supuesta. La instituciónimplica necesariamente valores y nor-mas (que pueden ser usuales, reglamen-tarios o también enunciarse en forma decódigos), siempre explícitos, tendiendoa generar en los miembros de la socie-dad en cuestión comportamientosestereotipados (que pueden ser de sim-ple manera de ser, o, más a menudo,personificarse en papeles bien definidos.B. Malinowski dice a este respecto quecada uno debe poder evaluar precisa-mente la conformidad de los comporta-

mientos a las normas de la institución.Además es frecuente –pero no necesa-rio– que una institución implique agen-tes (o incluso toda una administración)regulados, aunque no exista una estruc-tura de autoridad particular. No es rarotampoco que se posea un sistema de san-ciones (positivas y negativas) y un con-junto de ritos de paso (laicos o religio-sos)”. (P. Bonte y M. Izard, 1991).

Una contribución muy notable deesta corriente fue la intención de in-cluir la relación entre las dinámicas decambio social en las organizaciones ylos factores de su continuidad o esta-bilización. Al respecto, es importanteprecisar la naturaleza de este concep-to. Paul Fauconnet y Marcel Mauss(1971) precisaron el sentido de estaexpresión:

“Es lo que, en una institución a travésde un conjunto de actos o ideas muy ins-tituido, los individuos encuentran anteellos y se les impone. No hay ningunarazón para reservar exclusivamente estaexpresión a los acuerdos sociales fun-damentales. Entendemos pues por Insti-tución a los usos y métodos, los prejui-cios y supersticiones, las constitucionespolíticas o las organizaciones jurídicasesenciales; ya que todos estos fenóme-nos son de la misma naturaleza y solodifieren en su grado”.

Adicionalmente, tomemos en con-sideración que B. G. Peters (1999) haconstruido una taxonomía de escue-las contemporáneas sobre las institu-ciones clasificando seis tipos: 1) Lateoría normativa (March y Olsen prin-cipalmente); 2) la corriente ortodoxa del


individualismo metodológico, la“Rational Choice Theory”; 3) elhistoricismo; 4) el empirismo; 5) la pers-pectiva del análisis de política interna-cional; y 6) el institucionalismo social.

A la taxonomía fijada Peters (1999)ha agregado un modelo de análisis conocho preguntas clave para cada mode-lo para compararlos y testarlos. Estasson cuestiones principalmenteontológicas tales como la naturaleza delas instituciones, el cambioorganizacional, su origen, genealogía,las relaciones entre individuos e insti-tuciones, la especificidad de las insti-tuciones políticas. Adicionalmente,Peters ha introducido cuestionesepistémicas que se refieren al rigorismoanalítico de cada punto de vista teóri-co, sus aproximaciones prácticas y susproblemas metodológicos. Finalmente,su modelo de análisis se cierra con unacuestión central de naturalezadeontológica sobre cuál(es) serían lasbuenas instituciones. Sin embargo, enmi opinión no existe una justificaciónmanifiesta en Peters que reivindique ylegitime la selección de este tipo de cla-sificaciones o el cuadro comparativoque él ha escogido. Se trata más biende un a-priori altamente arbitrario. Porejemplo, ¿porqué introducir la dimen-sión internacional como un modelo di-ferente cuando la metodología del aná-lisis internacional descrita no se distin-gue en lo fundamental del resto de lasescuelas, salvo por la especialidadmacro o transestatal?..... En realidad,existen en Peters ausencias notoriasde numerosas escuelas, la mayor partede ellas europeas. Por ejemplo, el mar-

xismo, las escuelas estructuralistas eu-ropeas, la teoría de Luhmann (1995,1997) sobre el poder, etc. En fin de cuen-tas cada autor escoge un punto de vis-ta sobre todo en dominios como el delas Ciencias Políticas, donde las priori-dades y clasificaciones han estadosiempre impregnadas por la influenciade tradiciones nacionales y por losparadigmas dominantes en ciertas co-munidades científicas.

El Institucionalismo utiliza en ge-neral un énfasis de explicación de lasacciones humanas sobre la base de lareferencia a construcciones de carác-ter medio y macro. Tal perspectivaaproxima al institucionalismo renova-do a las corrientes de explicación so-ciológica; lo cual conlleva a concluirque, en últimas, la Ciencia Política seocupa básicamente del problema delPoder, el cual es un fenómeno eminen-te de la sociedad que se plantea y estápresente casi siempre a nivel de lasrelaciones interhumanas. Del mismomodo, se puede decir que nadie ejerceel poder político sobre sí mismo, comoentidad aislada; y que, por lo tanto, eneste cruce de relaciones sociales searraigan las reflexiones sobre las ins-tancias de mediación empresarial yorganizacional. También nos dicen lamayoría de estas escuelas que las Ins-tituciones tienen una larga duración,siendo estructurales a cada formaciónsocial. Empero, la base ontológica delas instituciones serían las accionesindividuales, por medio de lasinteracciones entre estas.

¿Cómo se forman las institucio-nes?... Existe un largo debate sobre


esta materia y nosotros actualmenteno podemos encontrar entre los aca-démicos un acuerdo sobre este tema.Leyendo la mayor parte de la literaturacontemporánea que se refiere al mis-mo, encontramos que existen numero-sas dificultades. Cada escuela puedelegítimamente escoger su propia pers-pectiva. Esta es la razón de la gran can-tidad de definiciones. Pero si quisiéra-mos encontrar un consenso mínimoentre las diferentes corrientes, esto nosdaría una idea global según la cual exis-te una prioridad para los niveles mesoy macro, principalmente institucionesorganizacionales como la estructurafamiliar, la empresa, las comunidades.Así, la forma de estructurar el funcio-namiento institucional será la Cultura,más específicamente, en el procesosocial de construcción de Valores sur-ge la dinámica que permitirá compar-tirlos. La escuela historicista –por ejem-plo– nos oferta una explicación quellamaré singularista, dado que a partirde tal visión algunos acontecimientossociales señalan, de esta manera, losproblemas que proporcionan el marcoinstitucional de su accionar. Pero, noexiste aquí un cuadro teórico estruc-turado. De allí que se destaque a esterespecto que lo que elinstitucionalismo no hace tan bien, esexplicar a las instituciones en sI mis-mas (B. G. Peters (1999, 150).

Al analizar las teorías sobre laconstrucción institucional, en la ma-yor parte de las escuelas managerialesreferidas por Peters, un vacío resultaevidente. En la mayoría de dichasconstrucciones la institucionalidad

aparece como un dato ya dado. Y apartir de esa percepción de lo ya exis-tente, se configuran análisis de natu-raleza instrumental, tratando de deter-minar sus reglas de constitución, perono su proceso de constitución y, me-nos aún, sus procesos de transforma-ción, adaptación y/o superación. Eneste sentido, la mayor parte de talestendencias expresan los límites delpositivismo. No se reconocen, por lotanto, instancias históricas. Incluso enel llamado historicismo analizado alcomienzo de este texto, ello es una ca-rencia notoria, ni se logran determinarteorías que asuman los grandes cam-bios que en la sociedad postindustrialse han dado desde el punto de vistade la doble descomposición de las lí-neas unificadoras de las instituciones,en términos de la desterritorializacióny de la transtemporalización.

Ello lleva a muchos autores con-temporáneos, primordialmente de laslíneas de análisis sociológicas y polí-ticas, a reconocer como una caracte-rística predominante en nuestro tiem-po, tanto en las sociedades avanza-das como en los países del llamadoTercer Mundo, un fenómeno inédito:la preeminencia de las llamadas “co-munidades inmateriales”. Ello es evi-dente en el caso de las comunidadescientíficas y académicas que se rela-cionan en red, a partir de la Internet,revistas especializadas y publicacio-nes focalizadas, hasta las formas depresencialidad tales como los congre-sos académicos y los escenariosmediáticos de intercambio en tiemporeal. Pero ello es evidente que las co-


munidades inmateriales operan engran medida hoy en día, en el propiomundo empresarial.

¿De qué forma se puede gobernaruna corporación multinacional, si no através de nuevas lógicas deinterrelación entre sus componentes?Una forma específica arquetípica deesta nueva modalidad es el trabajo enequipo largamente elogiado y confi-gurado como paradigma por la teoríamanagerial. Este tipo de trabajo se basaen una relación excluyente pero a suvez interdependiente, dicotómica en-tre homogeneidad – interdependencia.En donde la individualización compe-titiva, se enfrenta esquizofrénicamentea la necesidad de configurar una suer-te de espíritu de cuerpo atemporal ytransespacial, que generalmente no sedirige contra las cúpulas directivas delas respectivas organizaciones de lasque hacen parte dichos equipos, sinocontra otros equipos dentro de las mis-ma organizaciones o en sus organiza-ciones competidoras.

De alguna manera, tales trazos nosevidencian la existencia de fenómenosde autoorganización que subyacen alas tendencias hacia la descentraliza-ción organizacional que caracterizan alas organizaciones del mundo econó-mico, pero no constituyen un rasgoexclusivo de éstas, dado que tambiénlo podremos encontrar en numerosasorganizaciones del llamado Tercer Sec-tor, en las formas de adscripción y par-ticipación política, e inclusive en lasformas de organización de la vida pú-blico – política en los niveles de la so-beranía tal como ella se expresa en las

sociedades contemporáneas globales.Una de las limitaciones de la teoría

institucional, además de la negaciónanotada del proceso histórico, es queel nivel de análisis básicamente se con-figura sobre un tipo ideal de confor-mación de reglas institucionales denaturaleza simple –formal. En cambio,la evidencia sociológica nos muestraque las instituciones coexisten conotras instituciones configurando redescomplejas, de naturaleza sistémico–organizacional; y, específicamente, ennuestros tiempos, dichas formas deinterrelación sistémica incluyen proce-sos complejos de interacción quetransforman las reglas institucionalesy, por lo tanto, a éstas en tanto refe-rentes esenciales de la acción colecti-va; sin negar el importantísimo papelque cumplen hoy en día los procesospolíticos y societales de deliberaciónacerca de dichas reglas, que se expre-san prioritariamente en términos de larenegociación de las reglas, y de loscambios y adaptaciones de estas. Fi-nalmente, influyen también muchísimohoy en día, sobre la naturaleza de lasreglas, los cambios tecnológicos quesuscitan, por ejemplo, inevitablestransformaciones en los procesos decontrol disciplinario.

En realidad, el análisis institucionalfue construido desde los años 50 delsiglo pasado en las Ciencias delmanagement norteamericanas con elpropósito de lograr tres objetivos: elprimero de ellos, construir un ambien-te de seguridad, específicamente en elsentido de otorgarle previsibilidad ycapacidad de anticipación a la alta di-


rección. En tal sentido, institucionalizarsignificaría establecer claras reglas deljuego acatadas por los diferentes gru-pos sociales involucrados en las ta-reas organizacionales. Ello lleva a lasegunda categoría, la de la confianza,que consiste en estructurar un tipo deambiente basado en el primero, y quepermite una fluida interacción de ca-rácter “natural” entre los participan-tes en los procesos organizacionales,comunicacionales o, incluso, en la re-lación externa que da lugar al tercercampo, el del llamado “dominio”.

Alternativamente, las teorías moder-nas de la organización y los estudiosde Dirección se ocupan de construc-ciones artificiales, tales como las em-presas, los organismos políticos, lospartidos, los parlamentos, etc. Los teó-ricos más radicales hicieron hincapié enel factor político como eje que predo-mina al crear instituciones. Estas sonformadas por los detentadores de po-deres asimétricos en las sociedades. Yla tarea explicativa de tales dinámicasserá parcialmente cumplida por los teó-ricos manageriales. En efecto, de mane-ra paralela a los estudios sobre institu-ciones en los ámbitos de la Sociología,la Ciencia política y la economía, se pro-dujo en el Management una importanteserie de monografías descriptivas de lasituación normativa relacionada con lasgrandes empresas (A. Chandler, 1962;P. Drucker, 1954) y el aparato burocráti-co público (M. Crozier, 1963; Ch.Lindblom, 1999; Allisson y Zalikov,1999).

Sin embargo, el planteamiento deuna perspectiva original será imputa-

ble sobre todo a P. Selznick. En suopinión, el punto clave reside en vin-cular las Instituciones a nivelontológico –tiene lugar un proceso deproductividad natural–, en el contextode la vida social. Ello se refleja en lassolicitudes de diverso tipo, en unasociedad particular, a la manera de ac-ciones que responden a la satisfacciónde necesidades. La productividadcreativa será por lo tanto adaptativa.Es un conjunto de intercambios quefabrica normas, organizaciones, tradi-ciones, etc. Esta última interpretacióndeja en un lugar muy supeditado a losindividuos (G. Peters, 1999). Además,para Selznick un punto central en eldesarrollo de la teoría institucionalistafrente a los problemas conceptualesde la Dirección, es la distinción entreInstituciones y Organizaciones. El lu-gar central lo ocupan los valores so-ciales, y la capacidad de las organiza-ciones (y por supuesto sus líderes)para interpretar por una vía adecuadalos valores macro, que, ellas deberánconcretar al interior de la vidaorganizacional. Las organizacionesson, en un plano diferente, productosinstrumentalizados de carácter princi-palmente técnico, que movilizan ener-gías para obtener objetivos determi-nados. Éstas son contingentes, impre-visibles; y no existen de manera nece-saria. Si nosotros construimos un con-senso mínimo sobre esta noción (B. G.Peters, 1999:141), eso nos daría unaidea según la cual hay una prioridadpara los niveles meso y macro: de unlado, Instituciones organizacionalesen una escala familiar, empresarial, co-


munitaria, etc.Alternativamente, si quisiéramos

avanzar con más detalle hacia una de-finición operativa, encontraríamos di-ficultades, porque hay distintas inter-pretaciones sobre la naturaleza de lasInstituciones. La primera opción serála tesis que afirma que éstas son defi-nidas por la existencia de normas im-personales. Éste será el punto de par-tida más cercano posible delobjetivismo, que posee una larga tra-dición sociológica (Marx, Töennies,Durkheim). Los individuos no tienenla capacidad de establecer o negociarestas normas; quizá serán capaces deadaptarlas dependiendo del contextoy de la manera de actuar. Empero, en elanálisis de la tendencia normativa,Peters ha enfatizado tal cuestión, conbase en su dictamen según el cual paralas instituciones lo mas importante essu lógica de la apropiación (the logicof appropriateness), ya que ésta esta-blece las conductas apropiadas einapropiadas de los miembros de unconjunto organizado (Peters: 1999: 35).

La socialización será otro mecanis-mo de introducción de los individuosen las organizaciones sobre la base dela apropiación de las normas y reglassocietales. En esta línea de análisis ci-

temos el modelo de actores racionalescuya influencia ha sido dominante enlos estudios de política internacional(Allison y Zalikov, 1999: 13-76). Talmodelo fue resultado de una gran he-rencia teórica que cualquiera puedehallar desde las obras clásicas deGrotius, Hobbes, Kant y Hegel. Así, laarena internacional es el reino de la sel-va, de derecho natural o los jugadoresson los Estados antropomorfizados.Según tal teorización los Estados sonmacroindividuos calculadores, egoístasbuscando la supervivencia y la domi-nación. Hoy este modelo es hegemóni-co en este tipo de análisis, a pesar desus debilidades 7.

Más adelante, la llamada escuelade la “Rational choice” será adheren-te al esquema de las normas, pero re-chazará el carácter objetivista de suconfiguración. El cálculo utilitario estributario de un concepto de la natura-leza humana dado que –según tal vi-sión– el Hombre busca siempre obte-ner ventajas personales. Para tales teo-rías el egoísmo como motor de la his-toria es el punto de comienzo de laconstrucción del tejido social. Vistoeste panorama podríamos concluir queen su conjunto las teoríasinstitucionales supeditan a los indivi-

7 En las ciencias políticas contemporáneas no se considera a los Estados simplementecomo macroindividuos (Gigantes al estilo de Gulliver). En cambio, se los observa másexactamente como macroorganizaciones, insertos en redes de organizaciones, en fun-ción de la división del Poder, por ejemplo, entre los niveles nacionales, regionales, etc.Ello hace que su entorno sea incluido dentro de las teorías organizativas. Sobre estepunto véanse las conocidas perspectivas de la teoría de gestión americana, orientadashacia los conceptos operativos de los sistemas de flujo organizacional (Simon yMarch: 1964).


duos. Incluso para los másindividualistas, según la corriente del“Rational Choice”, los individuosencuentran en las instituciones formassocietales de control y de regulación,delimitando sus opciones, sus eleccio-nes. De tal manera que, si alguno qui-siera analizar el sistema político comen-zaría con el estudio, con la interroga-ción sobre el papel de las institucio-nes, y solamente después de esto,abordaría las funciones de los indivi-duos, como una variable dependientede la primera. Realmente, la concep-ción normativa de March y Olsen estácerca de este punto de vista, al menosde una manera parcial. Según March yOlsen las instituciones no son nece-sariamente estructuras formales, sinoque deben ser comprendidas primor-dialmente como una colección de nor-mas, reglas, y lo que es más importan-te como un conjunto complejo queadopta y establece rutinas (Peters,1999: 28). Haciendo referencia a estaproblemática, Cyert y March (1963:39-41) han aprehendido la argumentaciónsobre la Racionalidad limitada para pro-fundizar este punto de análisis y tam-bién para utilizarlo de forma explicati-va y parcialmente anticipatoria. En estesentido reconocieron su deuda inte-lectual con Simon y Coase. De otrolado, el concepto de beneficio comoúnico eje de la Empresa es también re-chazado por Cyert y March (ibid). Es-tos en cambio, asumieron una perspec-tiva más compleja de construcciónsocial de los objetivos de las Empre-sas, siguiendo los trazos de Simon enunos campos específicos. En efecto,

para Cyert y March la cuestión cruciales la condición dominante de las si-tuaciones internas de la Empresa. Estaes la razón por la que criticaron la tra-dición procedente de la Economía. Ensu opinión, los economistas conside-raron de forma adecuada el papel delmercado, pero exageraron los factoresexternos a la organización económica.Las suposiciones del modelo de com-petencia perfecta ignoran la compleji-dad de las Empresas, sus dimensionesestructurales, sus lógicas de poder,etc., De este modo y contra las ideassimplificadoras de la microeconomía.Cyert y March (ibid) postularon final-mente que las empresas tienen unacapacidad relativamente fuerte de in-tervención e interferencia en los mer-cados, e incluso de controlarlos.

Es fácil comprender que esta pers-pectiva conlleve a reconocer la capaci-dad racional de los individuos para ha-cer cálculos racionales. En este caso,para tratar de direccionar la configura-ción del tejido social y de sus institu-ciones Cómo lo mencionaba H. Simon(1949:49), los individuos o macro indi-viduos aislados no tienen la capacidadde tomar decisiones con un alto gradode Racionalidad. Tienen, por sí mismos,grandes obstáculos para anticipar acon-tecimientos y consecuencias. Simondestaca que la realidad pone en eviden-cia, al contrario, el éxito del aprendizajesocial. Las organizaciones son el me-dio más adecuado para mejorar laracionalización. La autoridad es, en tér-minos simples, la capacidad de adoptardecisiones que guían las acciones delos otros, subordinados. Este es el te-


rreno de la asimetría al interior de lasorganizaciones, y la clave de los proce-sos de Centralización. En tal sentido, laautoridad permitirá la coordinación, conla que las organizaciones harán susadaptaciones hacia el medio ambientenatural y social. De manera similar aBarnard, Simon también vincula las rela-ciones autoritarias con los procesos decomunicación. Las técnicas y redescomunicacionales son la base del ejerci-cio real del poder organizativo. Este aná-lisis está vinculado también a la suposi-ción de la existencia necesaria de un equi-librio organizativo entre tres sectores queconstituyen una red ontológica: Losusuarios o Clientes; los cuadros dirigen-tes, y los empleados.

La separación entre sistemas inter-nos y sistemas externos será una delas claves centrales de la gestión es-tratégica. Los distintos autores de estaépoca podrían pues aplicar de maneradescriptiva los conceptos proporcio-nados para construir de esta manerauna gran elaboración disciplinaria. Enefecto, Henderson, Homans (1950),Barnard (1938), Drucker (1954) y Simon(1997) a partir de tal separaciónmetodológica y ontológica durante losaños 30s y 40s, construyeron diferen-tes rejillas analíticas con conceptostales como: equilibrio, sistema social,Control social, subordinación, adap-tación, e innovación. Estas teoríasconsideraban los productos internoscomo resultado de las interaccionescentradas en el papel de la pertenen-cia, mientras que los factores externosfueron definidos en el sentido especí-fico de Hábitos e influencias sociales.

Los dos aspectos indicados fueron losejes de estos estudios.

Al respecto, y yendo al terreno delas grandes teorías sociológicas con-temporáneas, recordemos que N.Luhmann (1995:138, 1998) escribió so-bre este problema que las organizacio-nes son en las sociedades una clasede sistemas autocentrados; así pues,lejos de ser arbitrarias siempre seestructuran sobre procedimientos detoma de decisiones, con normas deinclusión y exclusión fijas que existenantes de la puesta en escena de losflujos informacionales –cualquiera quesean. Este último aspecto para él tienerelación con el sentido específico dela contingencia organizacional. Es de-cir, los individuos pueden o no, actuarcomo miembros de la organización,decidiendo su conducta a partir de ló-gicas previas de inclusión. La contin-gencia existe debido a las normas decomportamiento social presentes deforma general en la mayoría de losmiembros de las organizaciones. En unplano más general los grados de con-tingencia dependerán, a su turno, delos niveles de institucionalización pre-sentes en cada organización. Las va-riables principales en tal situación es-tán ligadas a la adaptación con el me-dio ambiente. Por ejemplo, ellas sonmás flexibles en las organizacioneseconómicas centradas en los merca-dos, pero paradójicamente también enel caso de los Estados Naciones y enlas redes organizacionales.

J. Thompson (1967) que había he-cho un balance más completo de estetema, discute bajo este marco analítico


la naturaleza de la racionalidadorganizativa, utilizando la idea de los“campos de Dominio” (en la forma deuna relación continente - contenido;medio interno, medio exterior, etc.); eldiseño organizacional, la conexión en-tre tecnología y estructura, la evalua-ción de los resultados organizacionales,etc. Me interesa destacar en este puntoque Thompson rechazó el modelo clá-sico de análisis que utiliza el conceptode sistema cerrado (p. ej., Taylor, Weber,1984). La posibilidad de una aproxima-ción con éxito, al estudio de las organi-zaciones estriba para Thompson en laadopción de una perspectiva que ob-serva las organizaciones como sistemasnaturales. Es decir, como estructurasorganizacionales en fuerte relación conel Medio, con las organizaciones com-petidoras, con otras organizaciones queposeen un poder que limita a éstas8.

La técnica en este sentido se refie-re a la especificidad, la singularidad decada organización. Así pues, en unhospital, el conocimiento y las prácti-cas curativas y de rehabilitación; en laUniversidad, el proceso de formacióne investigación; en la Policía, la segu-ridad y sus derivaciones; las armas, lainteligencia, etc. De forma alterna, lafunción administrativa es más gene-ral, estandarizada, similar al conceptode tecnoestructura, de aparato de apo-yo. Y, en tercer lugar, aparece en tal

perspectiva la cuestión de la construc-ción institucional, que es el puntocrucial de la visión de Parsons. En re-sumen, las Instituciones están clara-mente capacitadas para dar respues-tas sociales, crear normas de juego,etc., sobre el plan adaptativo. Ellasponen en acción la coherenciasistémica de las distintas partes de sis-tema social. Esta última dimensión nosexplica la capacidad de las organiza-ciones de reconocerse a sí mismascomo legítimas. Sobre el Poderorganizacional, Thompson tambiénigualmente nos dio una taxonomía bajola denominación de “Estrategias decooperación”. Aquí el objetivo de laacción política es controlar la incerti-dumbre exterior en términos de inter-cambio societal. El Poder se ejerce so-bre el terreno de la negociación (con-tratos), la cooptación, las coaliciones.El sentido esencial de adquirir poderes obtener la independencia, la auto-nomía organizacional, pero esto serásiempre un “Deber Ser”, una utopía, amenos si se piensa que ésta puede exis-tir sin restricciones.

Como lo mencioné atrás, una ideamuy sugestiva de Thompson ha sido laconcepción de “Dominio” o campo deacción de una organización. Thompsonpostuló los procedimientos políticospara la defensa de los dominios, el roldel Prestigio, la relación dependencia –

8 P.ej.: El Estado, los medios de comunicación, la arena internacional, etc. En tal direc-ción, los análisis de T. Parsons (1963) son muy útiles a este respecto. Este habíahecho una clasificación de tres niveles dentro de las organizaciones para explicar lasfuentes de control y responsabilización. A) El plan técnico, B) las esferas manageriales,y C) las funciones institucionales.


independencia, la competencia en térmi-nos de diversos niveles de reconoci-miento público. Y como cumbre de estemodelo– él afirmó la existencia de un fon-do común o consenso organizacional. Apartir de este consenso una organiza-ción podrá o no, abrirse o concentrarsefrente a los problemas y oportunidadesque ofrece el medio ambiente. El Domi-nio aquí nos da un sentido de pertenen-cia, y fue un concepto clave parainstrumentalizar los mecanismos deadaptación cuando emergiesen los pro-cesos de evaluación. Existe una jerar-quía de esta dimensión que permitió aThompson sugerir una rejilla de nivelesde complejidad: las Pruebas de eficacia,las pruebas instrumentales, y las prue-bas sociales. El primer modelo es sobretodo interno, más técnico; pero el mode-lo que se basa en las herramientas y tec-nologías posee rasgos más ambiguos.El último está basado sobre la percep-ción social, pública, del resultado de cadaorganización. La función administrativa,en fin, será doble: en primer lugar, el Lí-der, el Directivo, conducirá a la organiza-ción por un camino adaptativo; y mástarde éste podrá conducirla de maneramás activa, con el uso de las tecnolo-gías y estrategias innovadoras. El planfuncional de la “Acción Estratégica”será dado por las interacciones con elmedio; la Normalización de procedimien-tos y acciones; la Planificación interna;y, la Homeóstasis o capacidad deautorregulación. Éstas serían las tresprincipales vías para cumplir dicha ta-rea.

Tengamos en cuenta, en este or-den de ideas, que partiendo de la críti-

ca de la Escuela de las Relaciones Hu-manas sobre la ideología del Homoeconomicus, H. Simon había criticadola simplificación y el deductivismo delas teorías manageriales; Y, sobre todo,retengamos que Simon construyó unconjunto coherente de análisis sobreel fundamento de la Racionalidad, prin-cipalmente postulando una perspecti-va limitada de ésta. Simon defendió porsupuesto una cierta visión objetivista,incluso pragmática, de la Racionalidad.Y para ello él hace la siguiente diferen-ciación entre racionalidades: En situa-ción, Objetiva, Subjetiva, Consciente,Deliberativa, y finalmente propuso lacategoría de la RacionalidadOrganizativa (H. Simon, 1997: 85). De-trás de estas distinciones, existe clara-mente un concepto muy preciso. LaRacionalidad es el proceso de selec-ción o de escogencia entre múltiplesalternativas, por parte de todos losseres humanos. Este fue el punto cen-tral de su propuesta, que se constru-yó definiendo los probables impactosde la selección adoptada.

Los individuos aislados no tienenla capacidad de tomar decisiones conuna Racionalidad absoluta (Simon,1997: 92). Tienen, en sí mismos, en cam-bio grandes obstáculos para anticiparacontecimientos y consecuencias. H.Simon destaca que en realidad se ponede relieve, al contrario, el éxito delaprendizaje social. Las organizacionesson el medio más adecuado para mejo-rar la racionalización. La autoridad es-triba así en términos simples, en elpoder de adoptar decisiones que guíanlas acciones de las personas, siendo

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estas subordinadas, y por lo tanto suámbito es en el fondo el verdadero te-rreno de la asimetría dentro de las or-ganizaciones, y la clave del procesode Centralización en éstas.

En tal sentido, la autoridad permitela coordinación, para lo cual las organi-zaciones hacen adaptaciones respectodel ambiente natural y social. De mane-ra similar a Ch. Barnard, H. Simon vin-culó las relaciones autoritarias con elproceso de comunicación. Las técnicasy redes comunicacionales serían por lotanto la base del ejercicio real del poderorganizativo. Este análisis está íntima-mente ligado con la suposición de laexistencia necesaria de un equilibrioorganizativo entre tres sectores queconstituyen una red ontológica: Losusuarios; los directivos, y los emplea-dos de cada organización.

A partir de tales comprobacionespodemos plantearnos una cuestióncentral: ¿Como se produce el cambioinstitucional? Aquí, revisada la teoríaen cuestión, no existen explicacionesconstantes, convincentes. Emperobajo tales limitaciones la teoría másextendida es la de la corriente Norma-tiva. Por supuesto, si se orienta todoel conjunto institucional hacia los va-lores, las tradiciones, la rutina, los cam-bios se producirán en función de lamodernización sociocultural. Segúnestas escuelas manageriales es posi-ble capturar en la naturaleza de las ins-tituciones una lógica funcionalista,casi darwiniana de adaptación - apren-dizaje. La perspectiva racionalista demanera explícita cree que la deontolo-gía destacada es la eficacia. Sin em-

bargo, el Normativismo hace hincapiéen el resultado como proceso de eva-luación interno, más bien que en laevaluación externa; principalmentedestacándose como eje analítico lacohesión interna, en tanto ésta se ex-presa en la dinámica organizacional enla que se comparten valores colecti-vos. La patología será la disfunción;en términos durkheimianos, la anomiasocial. Para la corriente historicista, fi-nalmente, la deontología se pondrá enacción a través de la capacidadinstitucional de supervivencia, es –decir, de adaptación; de relación es-trecha entre la teoría y las prácticas.La lógica de la consecuencia, según lavisión de M. Weber (1984).

La visión de la política por parte delas corrientes del Management Estraté-gico ha estado siempre limitada por superspectiva inicial. En el entendido deque la política de negocios –como lo re-señábamos citando a Mintzberg– seconfigura prioritariamente en términosde la construcción social, se suponeante todo tarea que la tarea que desem-peñan los altos líderes de las organiza-ciones, se concreta en la identificación ymovilización de los miembros de las or-ganizaciones en torno a los objetivosque le dan sentido a éstas; lo cual impli-ca -como corolario- la definición de losmedios necesarios para lograr tales meta.Así, dicha movilización se hace a travésde la instrumentalización de recursos hu-manos, tecnológicos, de diseñosorganizacionales, mediante mecanismosde ajuste y adaptación, que tienen comoeje ontológico la separación tajante en-tre la empresa o la organización de la que



se trate, y su entorno. Es este el modeloa partir del cual se construirán numero-sas metodologías y tecnologías parainstrumentalizar la llamada visión estra-tégica dentro de las organizaciones. Entérminos breves, se trata de restringir laconceptualización de lo político a la ideainstrumental del proceso de fijación de“cursos de acción”; de tal manera queesta actividad sería el meollo de los pro-cesos de Planificación Estratégica, a par-tir de la suposición de un cierto grado deracionalidad comprensiva de naturalezalimitada en los propios actoresorganizacionales; y en donde laintencionalidad de los dirigentes se se-pararía de los aspectos morales y subje-tivos vistos estos la manera de sedimen-tos reductibles, mediante mecanismos ytecnologías de racionalización.

En particular, según Herbert Simon(1997), la Política es vista por elManagement a través de un prisma es-pecífico –y en mi manera de ver prag-mático– la toma de decisiones. Ademásdebemos recordar de la corriente inspi-rada por Simon, a otras dos escuelasque han sido muy influyentes en estalínea de reflexión, la propiamente Políti-ca; y la de la “Poubelle”, o “GarbageCage”. En español: el cesto de la basu-ra. Esta última denominación fue céle-bre desde que James March la acuñóen la década de los 50s. Esta imagennos muestra que las decisiones políti-cas son –como todas las decisionescomplejas , fruto del azar, de la improvi-

sación o de la ausencia de planeación,es decir todo lo opuesto al pretendidocientifismo del racionalismo clásico. Encuanto a la escuela de “política y po-der” esta es un espectro más bien difu-so, pues su centro son preocupacio-nes prácticas, resultado de una aproxi-mación sobre la base de investigacio-nes empíricas, estudios de caso, análi-sis situacionales (T Hafsi, 2005).

En suma: tres grandes tendenciashan dominado la reflexion sobre las de-cisiones, ofreciendo esquemas de análi-sis divergentes, centradas las diferen-cias sobre las cuestiones ontológicas yepistemológicas de la capacidad racio-nal de prever y anticipar. La Toma deDecisiones es en realidad resultado deuna mezcla entre la racionalidad limitadade los actores, en términos de su cono-cimiento de las variables, interaccionesracionales con los demás protagonistasdel juego decisional; y –de otro lado–del juego de intereses políticos propia-mente tal. El naturalismo de las relacio-nes de poder cede el lugar a la dimen-sión contingente y a la aproximaciónsistémica que ofrece posibilidades deenriquecimiento intelectual, teórico. Ental sentido, sería necesario, P. ej., al utili-zar modelos como los construyenThompson o H. Simon, hacer adapta-ciones y ajustes. Así pues, la idea deThompson sobre la naturalidad de lasrelaciones organizativas sistémicas pue-de ser puesta de nuevo en una perspec-tiva de tipo histórico contingente9.

9 En una visión radical de este paradigma incluso los Estados territoriales son construc-ciones en buen grado contingentes y que eventualmente desaparecen y se extinguen(por ejemplo, el antiguo imperio soviético, Yugoslavia, etc.

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Si bien es cierto, la teoría de la ra-cionalidad limitada confronta de ma-nera pertinente la noción mecanicistadel primer discurso managerial, propioal Scientific Management; tiene otrasmotivaciones, que van mucho más alládel mero y estricto debate académicoentre una tendencia renovadora fren-te a una de corte más tradicional. Enrealidad, el reconocimiento de la orga-nización como arena de confrontación,de conflicto político, es su rasgo másiluminador. Pero esta originalidad noes, en modo alguno, neutra. Se trata, alo largo de las décadas que van del 30al 60, de instrumentalizar un discursomanagerial que permita resolver posi-tivamente los conflictos de poderorganizacional particularmente en lagran empresa capitalista, en términostales que ésta pueda cumplir su misión.Tanto en términos de la rentabilidadeconómica para sus propietarios, comorespecto de las mediaciones que en elejercicio del poder instrumental dele-gado, ejercen las cúpulas manageriales.El management estratégico, por ellomismo, constituye un corpusdiscursivo, de naturaleza pragmática,que insiste muchísimo en la investiga-ción experimental y aplicada para en-contrar las claves del poder organiza-do, y los mecanismos que permitiríana la alta dirección de las corporacio-nes y empresas, resolver positivamen-te las asimetrías y los conflictos depoder interno. Este es el caso del enor-me ímpetu que tomó, en las fases ini-ciales de dicha teorización, la discu-sión sobre la motivación. Igualmente,en esta misma dirección podremos en-

cuadrar los posteriores y mássofisticados discursos sobre la moraly los valores en la empresa, que hoyson parte recurrente del renacimientode la Business Ethics.

4. Liderazgo y poder

La escuela managerial de la Direc-ción clásica en Estados Unidosinstauró la inclinación de los estudiossobre liderazgo en la perspectiva nopolítica, meso social, en tanto vislum-braban a la Administración como unespacio disciplinario. Uno de los ele-mentos clave sería la función de losvalores en la vida organizativa. En unavisión altamente ideológica por estasteorías, los líderes tienen la misión dedarle coherencia a los conjuntos orga-nizados, fijando el acento sobre la so-cialización de valores. Una apuestafuerte aquí es la conexión entreLiderazgo y compromiso social encada organización. Los teóricos delManagement estratégico denominarona este proceso una acción encamina-da a transformar la Dirección puramen-te administrativa, en una renovada for-ma de Dirección, centrada en elliderazgo institucional.

En efecto, a diferencia de la teoríapolítica o la misma filosofía política, elconcepto de autoridad para los pensa-dores manageriales citados se destacapor su carácter Instrumental. Son nota-bles en consecuencia dos cuestiones:el papel del proceso comunicacional; yla teoría de zonas de indiferencia (lacapacidad de aceptación de las directi-vas institucionales). Barnard anticipó



al hacer estas formulaciones líneas detrabajo fértiles en el ámbito de la Co-municación social y humana (Shannony Weaver, 1947), las reinterpretacionesa este tema de Simon (1997: 177ss), ypostuló argumentos que estuvieron enla base de las teorías sociológicas(como en N. Luhmann, 1995) contem-poráneas. El eje de estos análisis es elconcepto de sistema complejo dondelas decisiones circulan y la calidad dela dirección y su capacidad de liderazgoson determinantes para la calidad delos flujos de la información al interiorde las organizaciones.

Selznick (1957:4) asignó a los líde-res institucionales la actividad de creary producir Mitos, como una estrategiapara configurar y definir a los miem-bros de las organizaciones, afianzar susentido de pertenencia, etc. Los mitosserán ante todo las herramientas ne-cesarias para dar una dirección de com-promiso, por lo cual en este ámbitocreativo no hay espacio para la mani-pulación y el cinismo (Ibíd.). Aunquerecordemos que autores como Barnard(1938) ya habían explicado que los lí-deres son una capa elitista entre losmiembros de las organizaciones quetiene el poder de toma de decisiones,principalmente a partir de control delos flujos de información.

El proceso de toma de decisionesse construye reconociendo que en cadaorganización y las partes o componen-tes micro y meso - organizativos, impli-can una extensa cadena de vínculos,cooperaciones e incluso de fugas deAutoridad, situación que es la base dela existencia de los conflictos internos

e interorganizativos. Las funciones delos ejecutivos se basan en su capaci-dad de integrar y conducir las organi-zaciones en el sentido de eficacia. P.Drucker (1954) centró la explicación dela naturaleza específica de las tareasmanageriales, destacando el papel eco-nómico de las empresas. Para ello,Drucker tomó tres aspectos: la direc-ción administrativa sobre los problemasgenerales de gestión sobre los jefes, ysobre las personas que hacen las ta-reas operativas (Empleados). La teoríade Drucker sobre este tema es relativa-mente simple, pero radical. No hay nin-guna posibilidad de crear, producir loslíderes por procesos formales: Losliderazgos son innatos. De otro lado, laadministración para Objetivos repre-senta para Drucker una descripción fielde la buena administración. Los jefes,según su dictamen, deben ser capacesde dar orientaciones claras, fijando enel horizonte del futuro los objetivosorganizativos. Tal argumentación seráuna de las bases de la planificación, apartir de la introducción de esta fun-ción como una señal distintiva del pa-pel del verdadero del líder. Los objeti-vos para P Drucker (1954: 63) soncruciales sobre 5 temas: sistematizar elnúmero de tareas de la empresa, con-frontarlas con la experiencia, hacer pre-dicciones, conocer el impacto de lasdecisiones, y dar mecanismos de autoevaluación a los jefes. En tal dirección,la duración de los objetivos, es unacuestión muy importante, pero no hayuna única respuesta. En cada sector losdiferentes tipos de actividad debenmedirse con distintas herramientas. La

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temporalidad de conjunto no es la mis-ma de las partes. La incertidumbre eneste sentido será un problema. Muchasdecisiones inmediatas tendrán un granimpacto amargo el futuro. La innova-ción central para solucionar este tipode los retos es la anticipación del futu-ro. La acción del jefe se fijará en la capa-cidad de administrar la incertidumbre.Como ya se había fijado en los estu-dios de Simon: el proceso de toma dedecisiones en las organizaciones mo-dernas, en los distintos ámbitos: públi-cas, privadas y sociales. Así, segúnSimon, este es el eje para comprender elfuncionamiento de tales organizacio-nes.

Según esta visión, la Empresa ca-pitalista puede y debe proporcionar unambiente favorable al desarrollo de lascapacidades de los líderes potencia-les. Los jefes tienen la responsabili-dad de encontrar en el marco estraté-gico los verdaderos problemas más alláde la rutina diaria (Drucker, 1954: 353).En este sentido, tendrán la capacidadde trazar cursos de acción. La dificul-tad pues consiste en que es muy difí-cil combinar al mismo tiempo múltiplesobjetivos. Aunque separar el corto tér-mino (asuntos tácticos) y el largo tér-mino es, para Drucker, una buena so-lución.

En esta misma línea de análisis,durante los años 50s, encontramos tex-tos que de manera específica se plan-teaban el papel del dirigente. Los tra-bajos que Andrews (1971) y Anssoff(1965) habían escrito se centraban deforma general sobre el papel delliderazgo y las especificidades de los

directivos, principalmente en circuns-tancias más difusas para su análisis,los Valores actúan como bases paraproducir estrategias corporativas, elreto Japonés en el propio corazón delManagement americano, y finalmente,tomaron en consideración también lacuestión de la responsabilización so-cial, el contexto político y la funciónde la opinión pública en el ejercicio delas actividades de evaluación del des-empeño empresarial. Hay un distintoplanteamiento en los estudios deAndrews porque éste fue impactadopor los escándalos y debates sobre laactuación de numerosos PDG´s oCEO´s de grandes Empresas en losEstados Unidos al final de los añossesenta. En efecto, para Andrew unacuestión clave era la naturaleza com-pleja de liderazgo. ¿Cómo podrían loslíderes distinguir el corto término, lastareas ordinarias y rutinarias, concen-trándose en cambio en los problemasdecisivos?… ¿Éstos serían capaces defijar un orden del día y de guiar efecti-vamente a sus organizaciones?... Laintención manifiesta de Andrew fueproporcionar, a la vez, los análisis,estrategias y técnicas hacia tal objeti-vo. En tal dirección Andrewscategorizó las actividades centrales dellíder, diferenciando entre: el liderazgode tipo organizativo y el liderazgo per-sonal. En síntesis, éste autor princi-palmente describía al líder como un ar-quitecto de los objetivos de las orga-nizaciones.

Las teorías sobre el liderazgo, fi-nalmente, se han concretado sobreuna suerte de discurso fluido, que



involucra un importante trabajoetnográfico, basado en metodologíasinductivas, como eje metodológicodesde el cual se construyen generali-zaciones Según Ronald A. Heifetz(1997:44 - 45), cuya obra reciente cons-tituye un verdadero paradigma de lastendencias contemporáneas de las es-cuelas manageriales norteamericanas-el liderazgo posee el doble carácter deser descriptivo y prescriptivo. Así, elliderazgo no es tanto resultado de unaposición directiva en la sociedad o enuna organización determinada, sinoque se estructura más bien en térmi-nos de actividad. De esta manera, eldiscurso managerial podría sugerir queprácticamente todos los miembros deuna organización pueden estar encondiciones de ser líderes, en tanto laactividad que desarrollen, desde lasescalas más bajas a las más altas delas organizaciones, impliquen una ca-pacidad efectiva de influenciar a otros;no necesariamente en el interior de lasorganizaciones, sino a sus clientes, asus subordinados, de amplificar el ra-dio de influencia de la organización.En apariencia, pues, se trataría de unateoría que democratiza las cuestionesdel liderazgo y rompe la columna ver-tebral asimétrica que caracterizaba estetipo de discursos.

La racionalidad limitada sería undique contra el poder mítico delliderazgo. Pero, en términos retrospec-tivos, la glorificación de los líderes esun rasgo de la cultura americana. Mispropios estudios y observaciones so-bre el papel de liderazgo en AméricaLatina ofrecen un marco muy diferen-

te. Los líderes en nuestro medio de-penden mucho de sus funciones au-toritarias, institucionales, y de los po-deres que ejercen en virtud de su po-der económico o por el control del apa-rato político, propiamente dicho.

Empero, desde los años 50s, la cul-tura americana tiene expandido a tra-vés del mundo entero un excesivo pro-ceso de concentración del poderorganizativo en los CEO o PDGs;generándose grandes problemas éti-cos (Cfr el caso Enron: J. Stiglitz, 2003;Negri y Hardt, 2004), dado que en ge-neral los problemas éticos se despren-den del peso negativo del capitalismofinanciero especulativo y de la natura-leza tecnológico – política de los pro-cesos de gestión empresarial.

Las críticas contra tales visioneshan sido múltiples (S. Clegg, 1980; H.Minztberg, 1984) debido a lamistificación de este papel. Las atribu-ciones del liderazgo son de tales ca-racteres que serían necesarios verda-deros héroes para proporcionar las ta-reas prescritas por el discurso admi-nistrativo. Puede ser que Simon fuerael más conservador de los grandesteóricos sobre este tema, porque des-de luego que todos los líderes tienenuna falta de información a causa, pre-cisamente, de la enormidad de los flu-jos informativos que producen las or-ganizaciones.

La dificultad de conseguir in situ laGobernanza corporativa, los conflictosno resueltos entre jefes y accionistas,jefes y empleados, jefes y consumido-res, se evidencia sobre todo en las em-presas gigantes que dominan parcial-

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mente las decisiones económicas fren-te a las Administraciones públicas. Eneste sentido, la exaltación excesiva delos líderes (O. Aktouf: 1993, 1996, 2002)fue uno de los rasgos más negativosde la perspectiva managerial. Especial-mente, porque el paradigma dominan-te, al menos en el discurso y la retórica,es el de la democracia, el espírituparticipacionista, y las formas y meca-nismos de control social. La calidad,dicho participacionismo, y otras reno-vadas modas administrativas pareceríaque permiten, por fin, la introducciónde la democracia social en el mundo dela empresa y en las megaorganizacionesmodernas. Sin embargo, esteparticipacionismo supone un acuerdotácito o implícito sobre los fines de laorganización. Específicamente me re-fiero los fines últimos, puesto que elparticipacionismo espacia posibilida-des de discusión y de deliberaciónsobre fines próximos que correspon-den, más estrictamente hablando, a losMedios operacionales de tales finali-dades, éstas en modo alguno someti-das a deliberación de los miembros delas organizaciones empresariales.

De allí que sea importante retenerque las empresas no son democracias;sus procedimientos de acción se basanen el nombramiento jerarquizado de losdirectivos con un proceso de fijaciónde políticas estructurado por el predo-minio de los derechos de propiedad ylos intereses corporativos. Hay aquí uncampo de lucha frente a las preferen-cias de tipo general o público, dado quelas variables principales para percibirestas diferentes funciones se dan en

términos de Institucionalidad, Organi-zación, Gestión, y finalmente en el tipode útiles o herramientas a disposiciónde los dirigentes. Las decisiones a suturno aparecen escaladas, desde nive-les micro, hasta la gestión de progra-mas y proyectos. Los factores princi-pales que moldean las formas de direc-ción tienen que ver con las nuevas per-cepciones sobre la temporalidad, la di-ficultad de consolidar políticas públi-cas de largo plazo, los nuevos meca-nismos de control y regulación, y loscomplejos procesos de negociaciónentre los diversos actores públicos yprivados.

Las dimensiones de las burocra-cias también pueden observarse a partirde la conexión entre Política y estu-dios organizativos. Allison y Zalikov(1999) mostraron sobre este tema unagran sensibilidad para recoger las lu-chas internas del poder, entre faccio-nes dentro de cada macro Gobierno.Véanse las interferencias célebres en-tre las agencias de seguridad america-nas, celosas entre si, luchando por elpresupuesto, por el reconocimiento,por su propia legitimidad, incluso alprecio del fracaso de sus “asociados”.Si esta es una descripción realista delcomportamiento de las agencias e ins-tituciones públicas, la confrontaciónes, además, muy fuerte a escala indivi-dual. En especial, si consideramos lapersonalidad de los responsables, losproblemas de contexto, el cabildeomediante el cual los protagonistas ylos grupos de la sociedad ejercen in-fluencia sobre las decisiones, etc. Ade-más, la función de la imagen pública a



partir de la preponderancia de infor-mación, es otro elemento clave. Sinolvidar aquí la enormidad del impactodel proceso de mercantilización de laesfera pública (E. Varela, 2005a).

Esto es particularmente agudo enla etapa actual del capitalismoposfordista10 donde se han desmonta-do los esquemas anteriores de protec-ciones y regulación. Y, en el caso deltrabajo, se ha transitado hacia su indi-vidualización contractual. Ladesregulación ha implicado la liberali-zación de los vínculos organizacionalesde los individuos, aumentando a la vezla flexibilidad y la precarización. En lospropios EE UU se encuentra el origenlejano de estos cambios, pues desdeuna perspectiva neocorporativa, en losniveles macro, meso y micro, se pusoen cuestión la política establecida detipo industrializante a cargo del Esta-do. En Norteamérica, el papel protectordel Estado ha sido menor y los logrossindicales se dieron en los márgenesde una actitud benévola del Gobierno.

Los textos de A. Chandler sobre esteasunto son altamente demostrativos delos caminos americanos hacia la regu-lación, las formas de asociación de lopúblico y lo privado y un tipo de políti-ca de emprendimiento, sin intermedia-rios, amplificando el impacto de las es-feras de los negocios y la Industria. Laperspectiva política deviene así domi-nada por la visión organizacional, entérminos de flujos abiertos entre indivi-duos que calculan sus propios intere-ses, en función de resultados proba-bles, de la utilidad a obtener en lasinteracciones.

5. La arena de la politicaen la vida organizacional-

Perspectivas críticas

Generalmente, los estudios políti-cos se afianzan sobre la comprensiónde normas societales que hacen posi-ble el ejercicio real de la acción políticaen un espacio público macro. El mun-do de lo privado es, en tal sentido, el

1 0 En el mundo europeo, de otro lado, las dinámicas sociales avanzaron en la direcciónanticipada por los análisis de Antonio Gramsci (1971). Especialmente en su visión delos cambios sufridos por la ecuación Política – Economía. La emergencia de lassociedades civiles sería aquí el fenómeno central. De tal manera que las esferas empre-sariales no capturarían la totalidad de la vida pública no estatal. En los últimostiempos esta emergencia se ha universalizado incluyendo en la agenda de estudiotemas como la responsabilización social de las empresas, las relaciones entre el medioambiente y la vida organizacional, la señalada individualización de las relacionessalariales, las transformaciones experimentadas por las antiguas organizaciones buro-cráticas e industriales, y los nuevos canales de tipo discursivo y de los propiosprocesos de legitimación. En suma, las contradicciones entre las esferas públicas delas sociedades civiles y el mundo de las empresas, son los escenarios centrales quemarcan los trazos nuevos de las organizaciones en tanto actores políticos. Antes erasobretodo el Estado, hoy lo son los procesos de lo público mercantilizado, en unaescala global.

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polo contrario al espacio de la política(J. Freund, 2004). A pesar de esta dife-renciación, la conexión público –pri-vado fue modificada por la apariciónde grandes empresas y organizacionesno gubernamentales, con objetivoseconómicos– la mayoría –o diseñadaspara dar cuenta de los intereses nopolíticos– al menos en la manera tradi-cional de utilizar esta expresión. Si bienes cierto, las teorías manageriales clá-sicas y los desarrollos más contempo-ráneos del llamado “Management Es-tratégico” han hecho hallazgos, queconsidero de suma importancia, en ladescripción del poder instrumental, yen el papel de los procesoscomunicacionales y sistemas de infor-mación en las dinámicas de ejerciciodel poder organizado, resultaron vícti-mas de su propia perspectiva pragmá-tica e instrumental. Sin embargo, revi-sar tal literatura resulta, en mi opinión,de una enorme utilidad parareinterpretar las descripciones, lasmistificaciones e ideologizaciones pre-sentes en tales discursos, respecto delpoder organizado en su forma preemi-nente en la sociedad global contem-poránea: las grandes y medianas or-ganizaciones que producen bienes yservicios, en un contexto másmercantilizado, y donde muchas de lasfronteras tradicionales entre lo públi-co y lo privado se han abatido.

La dimensión managerial ha sido–como lo hemos visto en esteartículo– una de las claves de la pre-sencia de nuevos temas en el debatesobre el poder. Como lo utilizaron yreconocieron N. Luhmann (1995), S.

Lukes (1974), S. Clegg (1980), B. G.Peters (1999) y A. Giddens (1979). Elespacio organizativo es intermedio,pero no en el sentido de establecer unaconexión entre los individuos y la so-ciedad. Este existe de manera indepen-diente, fijando de forma paralela el vín-culo con y entre (bajo la forma de gru-pos o contenidos) individuos como ununiverso de múltiples microcosmos,con fronteras que determinan en símismas las espacialidades, la ontolo-gía de la vida organizativa. Sin embar-go, el arsenal crítico de los autores arri-ba señalados a pesar de su validez, lesimpidió tomar conciencia de la utilidadde la parte descriptiva en la visión delpoder organizativo que los textos yautores clásicos construyeron.

La naturaleza de las teorías admi-nistrativas se inspiró inicialmente enestrategias meramente descriptivas einstrumentales para lograr un impulsopragmático, utilitario del control delpoder en las grandes corporaciones,aunque es posible someter sus resul-tados a nuevas interpretaciones y co-rrelaciones, a nivel teórico más gene-ral. Desde luego la literatura adminis-trativa americana ha evidenciado en suevolución fallos tales como la ignoran-cia deliberada de los conflictos en lasorganizaciones; la idealización de laproducción social del consenso, el ol-vido de la asimetría social, de los dere-chos de propiedad en la empresa capi-talista, etc.

Así, una reinterpretación de tal tra-dición ha de tomar distancias frente ala simple observación empírica de losfenómenos del poder organizacional,



lo que se da en la toma de posicióncrítica respecto de las inconsecuen-cias y limitaciones del individualismometodológico. Como lo hemos visto,en el discurso administrativo dominan-te existe como una gran debilidad laausencia de la terminología y los mo-delos provenientes de las teorías de laOrganización. Así pues la teoríaorganizacional debe ser una de las cla-ves explicativas de la arena política ysin ella estará incompleto el análisisdesde el Management estratégico.Ciertamente, la política renovada seejerce actualmente sobre el planorganizativo. Cada vez más, progresi-vamente, el universo organizativo cap-tura espacios principales de la socie-dad civil y del sector público - estatal.Además, con el determinismo macrosocial como modelo de análisis, - en miperspectiva, se encuentra por fin unasalida para un análisis organizacionalmás fecundo y que contacte los temasde nivel micro y meso con las dimen-siones de la Ciencia Política.

Así, se comprende la perspectivapolítica en el Management Estratégi-co (M. Crozier, 1963)11 de una maneramuy fuerte tal planteamiento se expre-

sa en la construcción de la asimetríaadicional que depende de las fronte-ras de inclusión\exclusión social; quecada vez más se crean en función delógicas de pertenencia, en los tejidosorganizativos de las distintas socieda-des. Este argumento es la clave delimportante relieve actual de la relaciónentre Política, Poder, y direcciónorganizativa. Ciertamente, y con ma-yor preponderancia que en la discu-sión sobre el liderazgo, el eje actual delas discusiones en la relación entrePolítica y Management, ha devenidola cuestión institucional. En parte por-que no nos hacemos a la ilusión deencontrar dirigentes sobrenaturales,en parte por los fenómenos de corrup-ción y abuso del poder, hemos llegadoa la convicción técnica racional, y a lavez, desde perspectivas morales o idea-les, de que la clave del asunto resideen el diseño y la puesta en marcha delas Instituciones pertinentes para ha-cer viables las interrelaciones de lopúblico y lo privado, de la ciudadaníay el Estado, de las Empresas económi-cas y el mundo de la vida.

Las teorías manageriales ocultaron,en realidad, la naturaleza esencial de

1 1 Sobre el poder organizacional Crozier plantea que este problema, justo hasta supropio análisis, ha sido ignorado u ocultado por la teoría managerial. Particularmentela Escuela de las Relaciones Humanas, a causa de este desconocimiento, no pudo darcuenta completa de todas las posibilidades que la crítica que ella estableció contra elManagement científico había abierto. El tipo de poder que le interesa a Crozier, no esla clásica noción de la teoría política, el poder central fijado sobre el Estado con todossus matices y relaciones con los grupos de interés, la sociedad civil. La preocupaciónpues sería, alternativamente, definir el poder relacional como el que se ejerce alinterior de las organizaciones y de los grupos, prioritariamente en la perspectiva delanálisis de culturas y subculturas organizacionales (O. Aktouf, 2002), para lo cual seutiliza el punto de vista de Robert Dalh (M. Crozier, 1963:194).

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las relaciones del poder organizacional.Ello particularmente por una visiónsesgada, fruto de la instrumentalizaciónpragmática de sus estudios. ComoHenry Jordá (1999: 107 - 132) lo ha se-ñalado agudamente, inspirándose enciertas de las reflexiones más sobresa-lientes a este respecto de MichelFoucault (2004a, 2004b), se trata dedevelar las nuevas formasorganizacionales que asume la socie-dad disciplinaria y de control. En ge-neral, en dicha perspectiva, se suponeque el modelo fordista – taylorista sebasaba primordialmente en la utiliza-ción de dispositivos centralizados yjerárquicos, que revestían formas clá-sicas, aunque civilistas del poder dis-ciplinario, que configuraban una pues-ta en escena de la autoridad bastantejerárquica y asimétrica en las organi-zaciones del sistema capitalista mer-cantil de masas. Hoy en día, el modelotiende a ser, nos dicen la mayor partede los analistas, más policéntrico yreticular. Sin embargo, el discurso con-temporáneo de naturaleza managerialgeneralmente niega el carácter políti-co de la organización, encubriendo quese trata de la puesta en escena denovedosas y sofisticadas tecnologíaspolíticas, microdispositivos de controlpolítico por parte de la alta direcciónmanagerial. Como lo afirma Jorda, mien-tras el control en el pasado eratotalizante y simple, con elpostfordismo asume manifestacionescomplejas, multiformes: Control sobreel cuerpo, control sobre los imagina-rios, control sobre la autoconciencia(autodisciplina), que aparecen como

los móviles ocultos tras los discursosparticipacionistas que supuesta o re-tóricamente tratan de reducir el ruidoy la incertidumbre de los flujos y pro-cesos comunicacionales.

En la primera etapa, del fordismo –taylorismo, el tipo de tareas que desa-rrolla la corporación empresarial seocupa fundamentalmente de producirbienes materiales. Y, en este sentido,la regla máxima e imperativa deinterrelación organizacional es la neu-tralidad emotiva; la no afectividadintersocial, tanto dentro de la organi-zación como en la relación de ésta conel medio externo, con sus clientes ycon la sociedad política. En cambio,bajo las lógicas del postfordismo y elpostindustrialismo, aunque la materia-lidad sigue cumpliendo un papel sig-nificativo (lejos estamos de una socie-dad que viva en el aire) cada vez másresultan determinantes los productosa nivel de bienes y servicios que po-seen características inmateriales. Y, eneste sentido, ocupa una plaza signifi-cativa dentro del proceso de producti-vidad organizacional, el papel de lasemociones y de la afectividad.

Según Jorda, la historia de las rela-ciones de trabajo puede ser compren-dida a partir de dos grandes etapas: enprimer lugar, la percepción del trabajohumano como si se tratase de una má-quina de la cual los dirigentes, los lí-deres organizacionales tienen comotarea optimizar su utilidad y eficaciaextrayéndole el máximo de energía pro-ductiva. En un segundo lugar, en lasociedad compleja postmoderna, lametáfora de la máquina se transforma



en la del cerebro, que se configura yano como una máquina mecánica sinocomo una máquina compleja que pro-cesa informaciones a través de la con-figuración de representaciones men-tales que permiten determinar, en unanueva modalidad, los comportamien-tos eficaces. Este pasaje traduce la ex-tensión del campo de la racionalizaciónhacia la descomposición de operacio-nes del espíritu en operaciones ele-mentales. “En este sentido, los líderesorganizacionales trabajan en la conver-gencia de las representaciones indivi-duales para preservar una armoníaorganizacional abierta sobre mediosinestables, asegurando de este modola coordinación de doctores dotadosde facultades de adaptación” (H.Jorda, 1999: 122).

Para Vincent de Gaulejac (2005), elpoder managerial actual se diferenciasustancialmente del antiguo poder dis-ciplinario, apareciendo con una ima-gen renovada como si se tratase de unprogreso notable en términos de lasrelaciones de democratización al inte-rior de las fábricas y las organizacio-nes. Sin embargo, él precisa que no setrata de una “burocracia liberal”, comoalgunos la han denominado, sino deun sistema “sociopsíquico” de domi-nación fundado sobre el objetivo detransformación de la energía psíquicade los empleados en fuerza de trabajo.

Ciertamente, las fronteras entre eltiempo libre y el tiempo de trabajo sedesvanecen. Aunque, en mi opinión,este fenómeno opera en un procesomenos tranquilo y optimista del quedescriben los autores referidos. Pues-

to que, como ya se dijo, la ruptura delas fronteras claras entre el tiempo li-bre y el tiempo de trabajo generalmen-te tienden a prolongar el tiempo libre.Los altos ejecutivos de las multinacio-nales, los funcionarios políticos de laalta dirección estatal, las personas res-ponsables de las organizaciones y susequipos de apoyo, particularmentecuando ocupan tareas que concentranuna gran cantidad de energías, las sus-trae del tiempo libre con sus familias,de su vida afectiva, etc. Probablemen-te aquí nos encontramos más cerca,de lo que dichos autores piensan, a ladescripción elaborada lúcidamente porErwin Goffmann acerca de las organi-zaciones totalitarias.

En general, el mecanismo actualconsiste en reemplazar el control delcuerpo por la movilización de los de-seos de tal manera que la represión an-terior se la sustituye por la seducción,a los mecanismos de imposición autori-tarios, por la adhesión, y finalmente a laobediencia la reemplaza el reconoci-miento. De esta forma, hoy en día, eltrabajo en muchas de estas organiza-ciones postmodernas, se le presenta alos empleados como una experienciainteresante, enriquecedora y estimula-da, basada en la autoresponsabilizacióny en la competitividad. Otro rasgo quedestaca Gaulejac es la transformación,ya citada, de los mecanismos detemporalización.

La ideología de la búsqueda de laexcelencia, de moda en los 80´s, es unbuen modelo de lo aquí señalado. Elesquema presupuesto detrás de la ex-celencia es el de la competitividad. Esta

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última opera a un nivel doble: en pri-mer lugar, considerando a cada empre-sa y organización como una totalidadcoherente intrínsecamente unida en ladefensa de sus objetivos comunes,frente a los competidores externos.Estos se encuentran, por supuesto, enel mercado, la metáfora guerrera ocu-pa, en consecuencia, una plaza domi-nante en el discurso del ManagementEstratégico, que conduce como metaúltima al control y al copamiento delos espacios y de los nichos del mer-cado. La derrota de los competidoreses, por supuesto, la meta última peroque reconocidamente luce como inal-canzable. Esta actúa de tal forma querepresenta una utopía eficiente, undeber ser que aunque no alcanzable,como ya se dijo, constituye una moti-vación formidable para medir la capa-cidad de movilización de los dirigen-tes respecto de los liderados, en el es-quema de competencia externa contralas empresas y entidades rivales. Almismo tiempo, implica por supuesto yde suyo un componente interno. Laexcelencia es algo que se reconoce yse asigna a cada individualidad den-tro de la organización. Así, el esquemapermite transitar muy rápidamente des-de la competencia externa y de laidealidad de la totalidad organizacionalmonolítica, a un esquema de fragmen-tación y rivalidad extrema en el interiorde cada una de las organizacionescompetidoras. De este modo, la arenadarwiniana se traslada desde el ámbi-to externo al interno.

En general, las perspectivas críti-cas coinciden en diagnosticar que en

el curso de los últimos decenios delsiglo pasado, el trabajo industrial cesóde ser hegemónico. Perdió su lugar enbeneficio llamado del trabajo inmate-rial (H. Jorda, 1999; T. Negri y M. Hardt,2004) basado en la producción ycomercialización de los saberes, de lainformación, de las relaciones socia-les en su sentido intangible incluyen-do los aspectos emocionales de estas.Este trabajo intelectual o lingüísticocomprende la solución de problemas,tareas simbólicas y analíticas e inclu-sive formas de expresión lingüística.El trabajo inmaterial de este tipo pro-duce ideas, símbolos, códigos, textos,figuras lingüísticas, imágenes y otrosproductos de la misma naturaleza. Deeste modo, Negri y Hardt diferenciandentro del trabajo inmaterial el trabajoafectivo dado que, a diferencia de lasemociones que son fenómenos del or-den mental, los afectos reenvían tantoal cuerpo como al espíritu. Los efectostales como la alegría o la tristeza sonen realidad reveladores del estado vi-tal del organismo humano entero, ex-presando un cierto estado del cuerpoal mismo tiempo que una cierta manerade pensar. El trabajo afectivo es, porconsecuencia, un trabajo que produ-ce o manipula afectos tales como elsentimiento de bienestar, la satisfac-ción, la excitación, la pasión. Se mani-fiesta en actividades de las colabora-ciones jurídicas, en los empleos talescomo azafatas, empleados de comidasrápidas, en donde se coloca como con-dición el trabajar con una sonrisa en elrostro. Uno de los indicadores de im-portancia creciente del trabajo afecti-



vo, al menos en los países desarrolla-dos, es la tendencia de los empleadoresa valorizar la educación, la actitud, elcarácter y el comportamiento prosocialcomo competencias primeras que seles exigen a los empleados. La mayorparte de los empleos que implican tra-bajo inmaterial asocian estas dos for-mas. La producción de la comunica-ción, por ejemplo, es ciertamente unaoperación lingüística e intelectual peroella implica inevitablemente un com-ponente afectivo en las relaciones delos agentes que comunican12.

De esta manera, se denota unadisfuncionalidad: aunque en el discur-so managerial no resulta explícito el quetal fallo corresponda a la empresa entanto reflejo de una malformación. Di-gámoslo en términos simples: mientrasla Empresa no es generalmente un es-pacio para la vida pública democráti-ca, la sociedad política si lo es, aun-que por supuesto, en esta última nun-ca se alcance tal ideal de manera ple-na. Pero, resulta evidente para cual-quier observador que las conductaspolíticas de la ciudadanía tienen unmayor campo de despliegue, operansobre un margen mucho más genero-so en el ejercicio de sus derechos depropuestas y de críticas, de resisten-

cia social y de construcción de políti-cas, que el espacio alternativo quecorresponderían a los liderados en elcontexto de la empresa corporativacapitalista arquetípica de nuestro tiem-po. En realidad, esta diferenciaciónontológica sobre los legítimos espa-cios de la democracia en la vida públi-ca organizada en el mundo económicoy empresarial comparada a la vida pú-blica en las esferas de la sociedad po-lítica, podría señalarse en términosdicotómicos de tal suerte que a la vidaorganizacional empresarial pertenecela noción de Homogeneidad; en cam-bio a la vida pública societal pertene-ce como rasgo central la noción Plura-lismo.

No pretendo, desde luego, haceruna idealización de la vida pública enla sociedad capitalista, incluso en lasllamadas democracias liberales. Evi-dentemente, en este tipo de organiza-ciones macro, arraiga una asimetríaestructural entre el poder político, quese concentra en el aparato del Estadoy en sus coaliciones con los gruposde interés prevalecientes, respecto dela ciudadanía. Sin embargo, ésta últi-ma no carece de derechos y a travésde numerosos mecanismos y procedi-mientos, preestablecidos de tipo de-

1 2 En opinión de Negri y Hardt (2004: 141), la alienación fue un concepto bastantepobre para comprender las relaciones de explotación en el mundo industrial; encambio, dicen ellos, es mucho más útil para describir el proceso del trabajo en elcontexto donde su carácter inmaterial y afectivo resulta determinante (página 138).Así, la hegemonía del trabajo inmaterial tiende generalmente a transformar la organi-zación de la producción haciéndola pasar del modelo linear de la cadena de ensamblajea las relaciones múltiples e indeterminadas propias a las redes. La información, lacomunicación y la cooperación, se convierten en las nuevas normas de la produccióny de la red deviene la forma dominante de su organización.

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mocrático – constitucional, los ejercena la manera de controles de poder po-lítico dominante. Al mismo tiempo, elsistema electoral propio de la demo-cracia representativa, genera una fuen-te de origen del poder público, que es,en este orden de ideas, claramentediferenciable a la manera de uncontrapolo, del poder político en lasorganizaciones empresariales que sederiva primordialmente de los dere-chos de propiedad y de los mecanis-mos de delegación a las elitesmanageriales. La relación de las em-presas con sus entornos, puede servista desde una perspectiva máscompleja que la simplificación trans-mitida por el discurso managerial do-minante. En especial, si desde el pun-to de vista de la autoridad, reconoce-mos la tensión existente entre las for-mas dominantes de autoridad, de na-turaleza no democrática en la empresa,en virtud de las asimetrías inherentesa las jerarquías y a los diseñosorganizacionales presentes en su ma-yoría, salvo en las formas extremas dela autogestión que actúan a la manerade una utopía socialista, escasamenterealizable y con un efecto de configu-ración más a la manera de uncontraejemplo o contramodelo quecomo un paradigma a seguir. Mientrasla empresa es una organización clara-mente no democrática, la sociedad re-publicana, idealizada por el discursodemoliberal, configura una utopía quecontradice a la primera: en este últimoplano los ciudadanos, las organizacio-nes sociales y el propio poder políti-co, segmentado a través del modelo

de frenos y contrapesos, y mediantemecánicas de control social a la ges-tión estatal de los asuntos públicos,configura un universo claramente di-ferenciado de contraposición entre lopúblico y lo privado.

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